GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

Questões Chave do empreendedorismo

Empreendedorismo, o que é?

Será que posso ser empreendedor?

Será que se nasce empreendedor?

Quem é empreendedor, é-o para toda a vida?

Há só um estilo de empreendedores?

Em que contextos se expressa o empreendedorismo?

O que é um intraempreendedor?

Existem empresários não empreendedores?

O que de�ne um empreendedor?

Nota introdutória

O setor da Pedra Natural

Cadeia de Valor

Necessidades e oportunidades do setor

Auto diagnóstico de competências empreendedoras

Índice

01.00.

02.

03.

04.

05.

06.

Como criar e desenvolver novas ideias e negócios? Cuidados a ter/erros a evitar

Ferramentas de criatividade

Porque é importante a Criatividade?

Quais as principais ferramentas de criatividade?

Ideias e oportunidades de empreendedorismo

5.1 Novas soluções

5.2 Comunicação e Marketing da Pedra

5.3 Tecnologias do Conhecimento

5.4 Design de novos produtos

5.5 Ideias de Turismo

5.6 Soluções de ambiente

Contactos úteis

07. Referências bibliográ�cas


00. Nota introdutóriaO setor da Pedra Natural está em forte transformação, mantendo um crescimento assinalável à

escala mundial. Em Portugal, onde existe uma larga tradição e considerável evolução científica e

tecnológica, este setor representa uma oportunidade de investimento e de percurso de vida para um

leque alargado de investidores e empreendedores.

Em 2014, o setor da Pedra Natural, em Portugal, afirma-se como o 8º exportador mundial,

vendendo para 116 países, com uma taxa de cobertura das importações que ronda os 800%,

representando um volume anual de negócios de 1,4 mil milhões de euros. Integra mais de 2500

empresas (de extração e transformação) e um volume de emprego de cerca de 24 mil trabalhadores.

Possui algumas das melhores empresas de transformação da Europa, está organizada em termos

associativos e possui um Centro Tecnológico de referência.

De acordo com o estudo recente levado a cabo pela ASSIMAGRA é convição dos stakeholders

(incluindo arquitetos, designers, estudantes e académicos) que “O setor das Pedras Naturais é

desafiante para empreender em várias áreas de negócio” e “tem grande margem de desen-

volvimento em design e inovação”.

Com efeito, há neste setor, uma elevada margem de progressão e desenvolvimento através da

incorporação de novas ideias de negócio – que podem ser produtos, processos ou formas de organi-

zação, entre outros. Esta ideia, contrasta com a afirmação habitual de que este é um setor conserva-

dor, fechado, individualista e pouco inovador.

A sua integração recente com o setor mineiro, no âmbito do Cluster dos Recursos Minerais, aumen-

tou a sua importância estratégica. Hoje, já é evidente a sua relevância para o desenvolvimento

sustentável dos territórios. Assim, atualmente, investir neste setor, com uma nova atitude, de

alcance global, representa uma boa oportunidade.

É, por estes motivos, um desafio aliciante para os melhores empreendedores.

01. O setor da Pedra Natural

Alinhamento, Articulação e Planeamento estratégico do Sector (Entidades de Articulação)

Comunicação

Valor +Margem

Criatividade + Design + Inovação + Arquitectura e arte

Atividades de suporte à gestão empresarial

Investigação ciêntífica e Desenvolvimento Tecnológico

(Administração, Finanças, Recursos Humanos, Marketing, Qualidade e Tecnologia)

ExtraçãoTransformação

PrimáriaTransformação

SecundáriaLogística de Distribuição

Comercialização Serviços e Aplicação em obra

Manutençãoe Assistência

Técnica

Cadeia de ValorA indústria da Pedra Natural possui uma cadeia de

valor que se estende desde a extração à manutenção

e assistência técnica, num processo que atravessa

diversas fases de transformação e se concretiza na

aplicação e utilização da pedra natural em diversas

formas, produtos e serviços.

A cadeia de valor é um conceito desenvolvido nos

anos 80 por Michael Porter que ainda hoje é fonte

fundamental do desenvolvimento das empresas e dos

negócios. É um conceito que pode ser utilizado

também para compreender os setores de atividade,

principalmente numa época em que a crescente

complexidade dos mercados e dos processos de

negócio tem levado as empresas a associarem-se em

«redes de criação de valor».

O esquema seguinte, adaptado da base inicial de

Porter, tenta representar as várias etapas de criação

de valor associadas à coluna dorsal do setor, a

indústria de extração e transformação de pedra

natural, juntando, também as áreas que com ela se

relacionam para gerar valor e criar as margens

económicas dos negócios.

Através deste esquema, pretende-se identificar as etapas/ segmentos principais

da cadeia de valor:

• A referência central são as atividades mais comuns: Extração; Transformação

(primária e secundária); Logística de (armazenamento e) distribuição; Comerciali-

zação; Serviços e aplicação; Manutenção e assistência técnica.

• Em torno destas, surgem as atividades de Comunicação (cada vez mais

relevantes) e as de Criatividade, Design, Inovação, Arquitetura e Artes que,

nos últimos anos, têm promovido o aparecimento de novos negócios e ideias de

negócio com maior valor acrescentado.

• A coluna vertebral (representada pelos segmentos principais da cadeia de

valor), associada com estas dimensões complementares de criação de valor,

transversais a todas as etapas estruturantes do setor, é responsável pela identi-

dade e pelas condições estruturais de desenvolvimento do setor.

• As dimensões complementares de criação de valor (Comunicação e Criatividade +

Design + Inovação + Arquitetura e artes plásticas) jogam um papel essencial na

valorização dos novos produtos e serviços que o setor pode oferecer a uma procura

cada vez mais exigente e requintada.

• As actividades de suporte à gestão, a investigação científica, o desenvolvi-

mento tecnológico e a concertação estratégica levada a cabo pelas entidades

de articulação do setor são os aspectos de enquadramento que permitem a

evolução do setor numa abordagem de alargamento crescente das áreas e oportu-

nidades de negócio.

Em certa medida, a combinação de todas as atividades associadas à cadeias de

valor, o aparecimento de novas empresas a operar no âmbito das dimensões

complementares e a densificação das relações de cooperação entre elas

(construindo uma rede colaborativa de criação de valor) poderá garantir a

adaptação constante do setor aos desafios da atualidade e a manutenção ou

acréscimo de competitividade do setor, que se reflete no crescimento do volume de

vendas (medido em toneladas) ou do seu valor de negócio (medido em euros por

metro cúbico de pedra extraída e/ou transformada).


Necessidades e oportunidades do setor É consensual a ideia de que o setor da Pedra Natural, em Portugal, possui matéria-prima e conhecimento

específico altamente especializado, sendo, por esse motivo, o segundo melhor produtor mundial per capita de

negócios com a pedra. Por sua vez, algumas empresas de equipamentos e de tecnologia de transformação

associadas ao setor afirmam-se como entidades de referência no panorama de concorrência global. Ou seja,

este setor possui as condições chave para se renovar numa base de concorrência à escala do

planeta.

Todavia, necessita de melhorar alguns aspetos da sua cadeia de valor, como sejam a capacidade de coope-

ração e de inovação. Em estudos recentes sobre o empreendedorismo no setor, são apontados pelas diversas

partes envolvidas como as áreas essenciais para o aparecimento de novos negócios, mais competitivos:

• o Design;

• o Marketing e

• a Engenharia Tecnológica

A estas áreas do conhecimento, devemos acrescentar as dimensões da criatividade, da arquitetura e das

artes plásticas como elementos fundamentais da inovação (estruturada) que acrescenta valor.

Um outro aspeto considerado fundamental para o desenvolvimento das empresas e do setor como um todo é

o da integração crescente das atividades de marketing e comunicação no processo de relaciona-

mento entre os produtores, os prescritores, os consumidores intermédios e os consumidores finais.

Sem a incorporação do conhecimento destas áreas nas atividades mais importantes da coluna vertebral do

setor, corre-se o risco de vender mais sem mais valor, ou seja com um maior esforço relativo, irrelevante.

Num contexto em que se verifica uma concentração excessiva de atividades nos segmentos da

cadeia produtiva com menor valor acrescentado, sobressai a importância da inserção das

dimensões complementares (comunicação e criatividade/design/inovação) como ferramentas

essenciais de geração de valor, de distinção entre produtos, serviços e concorrentes e de

criação de competitividade.

Com efeito, existe, neste setor, uma margem de evolução muito significativa associada à criação e incorpo-

ração de atividades e negócio de arquitetura, criatividade, design e comunicação específicos, a partir de uma

matéria-prima (nobre e, em certos casos, preciosa) que permite criar ambientes especiais e de bem-estar.

Esta realidade fica evidente nos projetos que ilustram este guia. No entanto, verifica-se a necessidade de

aumento da articulação das empresas com o sistema de produção científica e de inovação.

A inovação neste setor possui inúmeras oportunidades. Pode ser concretizada em diversas áreas, permitindo,

em muitos casos, o aparecimento de novas empresas especializadas nos domínios e dimensões da cadeia de

valor identificada no ponto anterior. A título de exemplo, identificamos aqui 20 áreas de potencial

inovação e criação de empresas ou negócios, geradoras de emprego e de maior valor acrescentado para

a Pedra Natural:

1. Desenvolvimento de sistemas e modelos de gestão;

2. Planeamento estratégico e operacional;

3. Avaliação de valor e definição de preços;

4. Gestão da informação;

5. Gestão da Qualidade;

6. Gestão Ambiental;

7. Gestão de Recursos Humanos;

8. Gestão dos processos de comunicação;

9. Aprendizagem e gestão do conhecimento;

10. Gestão do portfólio de produtos e clientes;

11. Design e inovação de marcas e de produtos;

12. Processos de compra e relações com fornecedores;

13. Gestão de parcerias e de relações com os stakeholders;

14. Engenharia de produção e desenvolvimento de equipamentos;

15. Logística de armazenamento;

16. Processos de empacotamento e embalagens;

17. Logística de distribuição;

18. Serviços de vendas (por grosso e a retalho);

19. Auscultação de clientes;

20. Suporte e serviços de apoio.

02. Questões Chave do empreendedorismo

Num tema já muito explorado na teoria, mas sempre atual nas práticas, existem diversas formas e

entendimentos muito diferentes sobre o que é o empreendedorismo. Por esse motivo, colocam-se

sempre diversas questões que importa esclarecer. É esse o esforço que iremos agora procurar

realizar através da resposta ás perguntas mais frequentes sobre o tema.

Empreendedorismo, o que é?É realizar um esforço para concretizar um resultado. O pressuposto base é concretizar algo de

diferente do que existe, ou fazê-lo de forma diferente (pode ser uma empresa, um produto, um

processo,...). Empreendedorismo é também agregar valor, saber identificar oportunidades e

transformá-las em negócios lucrativos.

Será que posso ser empreendedor?Quase todos podemos empreender! Temos as emoções necessárias para o efeito. Precisamos de

desenvolver as competências empreendedoras – o que se faz através de um plano pessoal de

desenvolvimento – e de criar ou encontrar o contexto favorável ao empreendimento. Não

depende da idade. Depende da vontade e do compromisso pessoal com um conjunto de objetivos.

Será que se nasce empreendedor? Há correntes distintas! Diversos autores defendem que o empreendedorismo é um instinto básico,

de origem genética, ligado à capacidade de sobrevivência e de desenvolvimento humano. É graças

a esse instinto que aprendemos a andar, a explorar ideias e a interrelacionar factos. A aprender.

Outros, defendem que são uma competência que se aprende a possuir. Tem um conjunto de traços

que podem ser desenvolvidos pela formação e pelos processos de treino. Desenvolve-se. Outros,

mais sábios, defendem ainda a ideia de que é as duas coisas! Baseia-se num instinto existente à

nascença, mas que, graças aos contextos de vida, à educação que se possui e às características dos

estímulos e dos ambientes se pode reforçar, especializar e desenvolver ou, simplesmente, fazer

desaparecer.

Quem é empreendedor, é-o para toda a vida?Neste campo, não existem certezas! Há momentos e contextos de vida em que as pessoas são mais

empreendedoras do que noutros. Todavia, o treino sistemático de um conjunto de competências e a construção

de um modo específico de encarar a vida com «a atitude empreendedora», criam boas condições para que

as pessoas desenvolvam um conjunto sistemático de comportamentos planeados e pró-ativos que a predis-

põem ao sucesso no esforço de concretização de qualquer ideia ou projeto.

Há só um estilo de empreendedores?Não. Existem muitos estilos ou perfis diferentes de empreendedores com a conjugação de múltiplas

variáveis ou competências de empreendedorismo. Consoante o contexto em que as pessoas se encontram,

assim se desenvolvem mais umas ou outras competências e comportamentos. De um modo geral defende-se

que há empreendedores forçados – os que, por exemplo, por motivo de desemprego, avançam para a

criação de uma forma alternativa de criar condições de sobrevivência financeira – e outros que o fazem por

vocação. Há sempre uma dupla influência do contexto e das características psicofisiológicas da pessoa.

Em que contextos se expressa o empreendedorismo?Habitualmente, associa-se empreendedorismo e atitude empreendedora à capacidade e vontade de criar

empresas. Essa visão é redutora. O empreendedorismo é uma atitude perante a vida. Em qualquer

momento da vida, na escola, na atividade social, no emprego por conta de outrem ou na criação de negócios

próprios, existe espaço para atitudes empreendedoras. Muitas vezes, é o contexto que faz o empreendedor.


O que é um intraempreendedor?É uma pessoa que empreende num contexto organizacional que pertence a outros, mas com autonomia

e um conjunto de características que, conjugadas, definem um perfil de capacidade empreendedora.

Existem empresários não empreendedores? Nas fases em que as empresas atingem a maturidade, na maior parte das situações, os empreendedores que

construíram o seu negócio para gerarem o seu próprio emprego ou uma renda segura tendem a desenvolver

comportamentos conservadores, passivos e abandonam as práticas empreendedoras e inovadoras que os

caracterizavam nas primeiras fases do negócio.

O que define um empreendedor? Um conjunto de comportamentos e de características entre as quais se destacam habitual-

mente:

• Sentido de iniciativa;

• Planificação e organização;

• Capacidade de automotivação;

• Capacidade de assumir riscos calculados;

• Resiliência ao fracasso;

• Sentido de responsabilidade;

• Capacidades de comunicação e relacionamento;

• Criatividade e Inovação;

• Persistência e comprometimento;

• Proatividade, atitude resolutiva e sentido positivo;

• Energia, entusiamo e liderança.

03. Auto diagnóstico de competências empreendedoras

Um aspeto sempre importante refere-se ao estado de competências e capacidades que uma

pessoa possui para desenvolver um processo empreendedor, designadamente, em relação às

suas características pessoais e de atitude. Por isso, justifica-se fazer, de vez em quando, uma

revisão, um autodiagnóstico às competências de empreendedorismo. Por vezes, temos algumas

surpresas!

São diversas as abordagens de avaliação das competências empreendedoras. Neste guia, optámos

por adaptar abordagens propostas por outros autores, criando um diagnóstico base de competên-

cias empreendedoras a partir do de Dossier do Empreendedor, PEI – Projeto de Promoção do

Empreendedorismo Imigrante, ACIDI, 2013, em torno de 6 dimensões chave do indivíduo: Autoconfi-

ança; Iniciativa; Organização; Persistência/resiliência; inovação e cooperação.

É um instrumento que permite ao empreendedor (pouco ou muito experiente) situar-se em relação

às suas características fundamentais em aspectos estruturantes da atitude pessoal.

11

Medíocre

Quadro de avaliação das competências base do empreendedor:

Lido mal com os

obstáculos e os

fracasso. Desisto

com facilidade dos

meus objectivos.

Manifesto as

minhas ideias, mas

tenho medo de agir

e errar. Gosto de

seguir instruções.

Tomo iniciativa

quando me dão

instruções claras.

Organizo as minhas

tarefas, mas sem

um plano bem

definido.

Perante as

dificuldades,

desisto dos

objectivos sem

procurar perceber o

que falhou.

Tenho boas ideias,

mas não as consigo

pôr em prática.

Procuro atingir os

meus objectivos,

usando os outros e

os seus recursos,

mas não consid-

erando os seus

interesses.

Exponho ideias,

mas reajo mal a

críticas. Desenvolvo

ações com

autonomia, mas

gosto de seguir

regras.

Tomo a iniciativa

por mim.

Organizo as minhas

tarefas num plano

coerente, tendo em

conta os recursos

que posso

mobilizar.

Resisto às pressões

e contrariedades,

persistindo na

concretização dos

meus objectivos.

Aceito experimen-

tar novas formas de

fazer para

ultrapassar os

obstáculos.

Trabalho em grupo

numa base de

trocas e

negociações de

vantagens mútuas.

Manifesto as

minhas ideias,

defendo-as sem

agressividade.

Peço e aceito

sugestões. Sou

autónomo.

Tomo a iniciativa,

antecipando e

resolvendo

problemas.

Tenho definidos os

objectivos, as

prioridades e um

plano de acção,

mobilizando

recursos variados.

Persisto nos meus

objectivos em

ambientes

desfavoráveis e de

grande incerteza.

Normalmente,

procuro novas

formas de fazer,

novas ideias e

oportunidades.

Colabora com base

na construção de

objectivos comuns

que criam

vantagem

múltiplas para

mim, para o outro

e para terceiros.

Insuficiente Suficiente Bom

Autoconfiança

Iniciativa

Organização

Persistência e Resiliência

Inovação

Cooperação

Não utilizo os

recursos

disponíveis nem

estabeleço

prioridades de

acção.

Não tomo a

iniciativa.

Gosto de seguir a

norma e as regras,

não sentido

vontade de

descobrir novas

formas de fazer.

Desenvolvo as

minhas tarefas de

forma isolada e

individualista.

Não manifesto as

minhas ideias nem

desenvolvo ações

sem orientação.

Uma vez realizado um autodiagnóstico e concluindo-se

da predisposição para o desenvolvimento de um

processo empreendedor, que se pode realizar através

da criação de um projeto temporário, de um negócio,

sem estrutura empresarial, ou de uma empresa, torna-

se essencial desenvolver um percurso de estruturação

de ideias que pode ser concretizado em função de certas

perguntas e pequenos passos de criação de negócio, É

esse o tema do próximo ponto deste guia.


04. Como criar e desenvolver novas ideias e negócios?

O ato de empreender deve ser entendido como um processo estruturado para a concretização

de uma ideia que tem valor para os outros, um percurso de investimento pessoal, com uma

sequência lógica baseada no esquema que aqui se apresenta.

Este esquema, tem na base a convição que um bom negocio começa numa boa ideia, estruturada em

função de um modelo de negócio focado na criação de valor para o cliente, podendo ser desdobrado

nos seguintes aspetos essenciais :

• Depois de elaborado o autodiagnóstico de competências empreendedoras e de identificadas

as competências e os recursos próprios, baseados numa ideia que acreditamos que possa ser

valiosa para certos clientes específicos, devemos definir melhor as necessidades de mercado e os

aspetos que criam VALOR ACRESCENTADO, realizando um estudo de pertinência de mercado.

Ficamos, assim, com a posse de informação relevante sobre o potencial de negócio e com a ideia

afinada (melhorada) para aumentar a sua probabilidade de sucesso.

Estudo dapertinênciade mercado

Ideia

Ideiamelhorada

Financiamento/investimento

Plano de negócio

Processo de desenvolvimento da ideia ao negócio

Negócio

Competênciase recursospróprios

• Podemos então desenhar um plano para transformar a ideia num negócio, ou seja, podemos realizar um

Plano de negócio que, naturalmente, terá uma dimensão financeira que nos permitirá perceber a efetiva

viabilidade da ideia. Uma vez terminada esta etapa, podemos repensar o negócio ou concretizá-lo.

• Admitindo que o Plano de Negócios nos dá a indicação de que a ideia é viável, inicia-se uma nova fase do

processo, a agregação de recursos e busca de financiamentos.

Admitindo que a sua opção passa pela criação de uma empresa, destacamos desde logo a necessidade

de pedir apoio na elaboração de um Plano de Negócios. Esta ferramenta, elaborada com o apoio de

alguém que, à partida, não acredita na ideia, torna-se essencial para identificar e definir o modo de contornar

os riscos de empreendimento num negócio. É, também, um instrumento essencial para motivar possíveis

investidores ou parceiros.

Não sendo aqui o espaço para explicitar como se devem realizar planos de negócios – aliás, estão facilmente

disponíveis na internet vários modelos, existindo diversas entidades que apoiam na sua realização - considera-

mos importante dar indicações sobre a sua sequência lógica, identificando as temáticas e as questões

primárias que poderá colocar no desenvolvimento de um negócio neste setor. Mais adiante, apresentaremos

os contatos das entidades do setor que o poderão ajudar a esclarecer dúvidas sobre estes assuntos. No

esquema seguinte apresentamos os principais aspectos a ter em conta ao longo do processo.

Refira-se que, nem sempre, a concretização de um negócio implica a criação de uma nova

empresa. Muitas vezes, pode ser realizada no âmbito de uma outra estrutura organizativa

(com ou sem fins lucrativos). Esta é uma decisão crucial a tomar. Devido à crescente flexibili-

dade e volatilidade dos mercados, cada vez mais os empreendedores tendem a considerar a

hipótese de se associarem em rede.

Processo e conteúdos de um plano de negócios

• Relativamente às competências empreendedoras, admitindo que são sempre variáveis e que as podemos

desenvolver, depois de feita a auto-avaliação, justifica-se definir quais as áreas que temos de melhorar.

Esta informação não precisa de fazer parte do plano de negócios.

• Para se elaborar o plano de negócios, justifica-se, em primeiro lugar, perceber quais os produtos e

serviços que certos clientes querem (e podem comprar). Em relação a este aspeto, convém também

identificar de forma clara quais os objetivos e as prioridades do negócio que queremos/ achamos oportuno

montar.

• Depois de feito este esforço de focalização, podemos, em segundo lugar, estudar a pertinência e viabili-

dade efetiva do negócio, estimando o volume de vendas, avaliando os custos e proveitos e imaginando –

reproduzindo-o por escrito, por vezes, com o apoio de outras pessoas – as várias componentes identificadas

no esquema, sem esquecer a elevada importância dos aspetos legais (muito relevantes em algumas atividades

deste setor e os aspetos relativos aos financiamentos nas diversas fases de desenvolvimento da empresa.


Competências empreendedoras

Organização e registos - contabilidade

Produtos e serviços que podemos vender CLIENTES OBJECTIVOS

Comercial

Produção Licenciamentos

Comunicação

Financiamento/investimento

Volume devendas

possíveis

Custos xProveitos

Estudo deviabilidadeeconómica

Estudo dapertinênciado mercado

Recordamos também que a criação de uma empresa (passo organizativo posterior à criação da ideia de

negócio) corresponde a uma fase primária de um ciclo de vida que se inicia com a concretização do plano de

negócios na criação de uma empresa, iniciando um processo que tem, de acordo com a maioria dos autores,

5 etapas: Arranque, Desenvolvimento, Expansão, Maturidade e Declínio ou Morte. A figura seguinte, obtida

através da internet, pretende ilustrar o ciclo de vida das empresas.

Para o desenvolvimento do Plano de Negócios, poderá utilizar algumas das ferramentas de

competitividade disponibilizadas na Plataforma INFOCOMPETE que está acessível em

www.infocompete.net. Nessa plataforma digital de apoio à competitividade das empresas do

setor da Pedra Natural, poderá encontrar ferramentas e informações relacionadas com as

dimensões da comunicação, da gestão de recursos humanos, dos processos de internacionali-

zação ou diversas matrizes de arrumação de ideias relativas ao marketing.

• O que queremos vender?

• Quem quer comprar?

• Qual o esforço que terá de fazer?

• Quem serão os concorrentes?

• Quais os produtos/serviços específicos que iremos vender?

• Qual o preço médio a que os poderemos colocar no mercado, como, quando, em que

termos?

• O que podemos prometer? Qual o Valor Acrescentado que trazemos?

• Como nos poderemos diferenciar?

• Como iremos produzir o que iremos vender?

• Quem serão os nossos principais parceiros e fornecedores?

• O que poderemos negociar com eles?

• Quem faz o quê dentro do negócio? Onde? Quando? Com que meios?

• Quais o estatuto jurídico que iremos assumir?

• Quais os passos burocráticos a dar para legalizar o negócio?

• Como se irão registar as contas e cumprir os formalismos fiscais?

• Quais os serviços e apoios que iremos utilizar para desenvolver o negócio?

Neste processo de organização e estruturação das ideias relativas à pertinência de mercado, - há um

conjunto de questões básicas que devem ser sempre consideradas:

Ciclo de vida das empresas e dimensões determinantes do sucesso

Arranque

IniciativaVisão

PerseverançaMobilização

Desenvolvimento

VisãoEstratégia

OrganizaçãoLiderança

Expansão

Controlo de GestãoEstratégiaLiderança

Foco

Maturidade

Controlo de GestãoRigor

Organização

Declínio

Fonte: http://www.master-concept.pt/artigo3.htm

EstratégiaLiderança

OrganizaçãoFoco

É nesta perspectiva que se deve equacionar a criação de uma empresa. Assim sendo, no plano de negócios

pode considerar-se a morte ou venda da empresa como uma etapa natural do processo. Sendo que, natural-

mente, a venda se justifica em período de expansão, como forma de melhor valorizar o processo de criação

empreendedora.

Aquando da constituição de um novo negócio existem alguns riscos e erros básicos que importa evitar à

partida, principalmente quando se considera a possibilidade de entrar num sistema económico com o setor das

pedras naturais.

• O primeiro de todos prende-se com o desconhecimento e a falta de informação sobre o setor, as suas

redes, os seus atores e um conjunto muito vasto de indicações essenciais para o desenvolvimento do negócio.

Neste aspecto, salientamos a importância de se informar sobre as condições legais de licenciamento e

relativas às questões ambientais. Recordamos que estamos perante um setor altamente internacionalizado

e específico que exige conhecimento próprio.

• Em segundo lugar, alertamos para a precipitação e dispersão que, muitas vezes envolve a energia

empreendedora, reforçando-se com uma elevada desorganização, habitual na cultura e na prática empre-

sarial em Portugal. Neste setor, que, em determinados casos pode exigir avultados investimentos em tecnolo-

gia, o desconhecimento e a falta de planificação organizacional pagam-se bem caros.

• Mas, por outro lado, a falta de ambição e de capacidade de assumir o risco podem retirar ou esconder

oportunidades de sucesso que estão disponíveis durante algum tempo, nesta fase de mudança e transformação

das economias mundiais e dos hábitos de consumo. Importa também realçar aqui alguns dos problemas que

são mais visíveis nos setores portugueses que têm uma estrutura económica baseada nas pequenas e médias

empresas de origem e cariz familiar.

• Um outro erro habitual que existe na criação de negócios tem que ver com a atitude de isolamento e

individualismo, bem como a ausência de capacidade de articulação e colaboração em rede com outros parcei-

ros. Hoje em dia, neste (e noutros setores), este é um fator de perda de oportunidades de negócio e de competi-

tividade.

• A ausência de utilização das ferramentas de valor acrescentado (de marketing, design, comunicação e

criatividade) é outro dos erros que gostaríamos de deixar de ver cometer mais vezes. Devido a esta lacuna,

diversas empresas do setor têm perdido a sua margem de negócio e, nos casos mais graves, têm sido engoli-

das pelo mercado e pelas dívidas de investimento mal dirigidos.

4.1 Cuidados a ter/ erros a evitar

Porque é importante a Criatividade?

A criatividade é essencial no empreendedorismo e ao empreendedor. A criatividade é a valorização de ideias

para a sua transformação em inovação empresarial é um elemento fundamental para diferenciar as empresas

e os seus produtos e serviços, constituindo-se como um fator competitivo essencial.

Ou seja o conceito de criatividade refere-se não só à criação da ideia mas também à sua concretização, ou seja,

enquanto processo inovador, diz respeito à aplicação prática nos mercados.

De acordo com Richard Florida na sua obra “The rise of Creative Class” a criatividade “é atualmente a fonte

decisiva da vantagem competitiva”, uma vez que “as novas tecnologias, as novas indústrias, a

riqueza e a prosperidade, surgem dela”.

As empresas globais, mais criativas e inovadoras, integram a criatividade na sua cultura organizacional, sendo

caraterizadas por uma utilização sistemática de perspetivas e técnicas criativas, que permitem alimentar o

processo contínuo de inovação e criação de ideias, distinguindo-se da concorrência, aumentando o seu valor e

as margens dos seus negócios.

Por sua vez, a maioria das empresas de Pedras Naturais ainda não se encontra neste estádio, de integração

permanente, dinâmica e sistemática de processos de criatividade, refugiando-se muitas vezes na concreti-

zação de soluções conservadoras com pouco poder de distinção e de geração de valor acrescentado.


Ferramentas de criatividade

Quais as principais ferramentas de criatividade?Existe um conjunto alargado de ferramentas e técnicas que facilitam o trabalho da geração de ideias de

negócio, que podem ser utilizadas para a geração de ideias num sentido mais geral ou ter um carácter mais

específico em função de necessidades a que se queira responder. A utilização destas técnicas, conjugada com

um ecossistema e empresarial favorável, deverá ser capaz de gerar ideias que se convertem em projetos e,

por sua vez, em produtos inovadores.

As ferramentas mais comuns de geração de ideias, inovações e competitividade, utilizadas pelas empresas

mais competitivas da atualidade são o Benchmarking para aprenderem de forma sistemática e o Design

Thinking como a base da criação de novas ideias, produtos, serviços e processos, que aumentam o Valor da

experiência vivida pelo consumidor quando utiliza um determinado serviço ou produto.

A criação de ideias de negócio e a inovação no setor podem ser incentivados também através de ações como,

por exemplo:

- Realização de concursos e feiras de ideias

- Informação e formação técnica aos cidadãos

- Criação de eventos e de um centro internacional de inovação

- Realização de visitas de benchmarking com a empresas de outros setores

05. Ideias e oportunidades de empreendedorismo

Tendo, até agora, criado um panorama genérico sobre o setor e o processo empreendedor, importa

agora ilustrar o que falámos anteriormente, apresentando um conjunto de processos de empreende-

dorismo que têm acontecido no setor durante os últimos anos e que, eventualmente, poderão fortalecer

e inspirar o espírito de empreendedorismo e inovação que pretendemos desenvolver com este guia.

Assim sendo, apresentamos seguidamente as ideias e oportunidades que já foram transformadas em

projetos e iniciativas de sucesso.

5.1 Novas soluções

Projeto 1: 1º Concurso de Ideias Criativas “ Ideias de Pedra”

Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA

Ano: 2015

Descrição da ideia:

. Promoção de um concurso de ideias, dirigido a jovens entre os 18 e os 35 anos, de forma a promover o

surgimento de ideias inovadoras de projeto, produto e/ou serviço que, utilizando a pedra natural contribuam

para o desenvolvimento de empresas ou melhoria dos espaços (publicos e privados).

. Este projeto foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do SIAC (Sistema de Incentivo a Ações Coletivas).

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Incorporação de processos de empreendedorismo, sobretudo jovem, no setor das pedras natuais permitindo

o desenvolvimento e apropriação de novas ideias e a criação de valor.

Resultados:

. Registaram-se 39 ideias a concurso com jovens de diferentes universidades do país e com diversas

formações, salientando-se a arquitetura e o design. As propostas tiveram um bom nível de inovação, havendo

muitas com potencial para serem desenvolvidas pelas empresas.

Projeto 2: Inovstone – Novas Tecnologias para

a Competitividade da Pedra Natural

Empresa/ entidade promotora: CEVALOR

Ano: 2010 a 2013


. O Projeto Mobilizador InovStone teve como objetivo o desenvolvimento de Novas Tecnologias para a

Competitividade da Pedra Natural, respondendo às necessidades do Eixo para a Competitividade do Cluster da

Pedra Natural através da Inovação Tecnológica e Produtiva.

. Este projeto envolveu um consórcio de 15 entidades, empresas de pedra natural, empresas de equipamentos

e entidades do Sistema Científico e Tecnológico e foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do Sistema de

Incentivos ao I&DT .


. O projeto pretendeu desenvolver soluções estruturadas em PPS (Produto/Processo e Serviço), que permitis-

sem dotar as empresas do Cluster da Pedra Natural de tecnologia indutora de dinâmicas de inovação, não só

ao nível do produto, mas também ao nível do processo, e ao mesmo tempo que lhes permita inovar ao nível

da oferta de produtos para o mercado.

Resultados:

. Desenvolvimento de 12 soluções tecnológicas “lean” a nivel de: inovação no Processo Extrativo; Inovação na

Valorização de Pedra Natural; Inovação ns Micro-Empresas; Inovação Valorização do Património Histórico.

5.2 Comunicação e Marketing da Pedra

Projeto 3: Stone PT


Ano: 2014 (em desenvolvimento)


. O “StonePT” – a marca da Pedra Portuguesa, surge no âmbito de um projeto, lançado através de uma

parceira entre a ASSIMAGRA e o Instituto Superior Técnico. Com base em critérios bem definidos, a StonePT

certifica as características físico-mecânicas, vitais para os correctos tipo de aplicação e dimensionamento de

cada tipo de pedra.

. Como complemento voluntário, certificam-se três sub-marcas que aumentam a credibilidade da empresa

para o exterior, nas áreas da Saúde e Segurança no Trabalho, do Ambiente e da Gestão.


. Reconhecimento da pedra poprtuguesa no mercado internacional como um produto com elevado valor

acrescentado, propiciando o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação e marketing comum para o

setor.

Resultados:

. Possibilita das empresas utilizarem formas mais eficazes de comunicar com os clientes.

Projeto 4: Atelier de I&D – Centro de Arte em Pedra

Empresa/ entidade promotora: MARFILPE

Ano: 2014


. A criação do Centro de Arte em Pedra resultou da perspetiva de integrar as atividades de inovação e

desenvolvimento da empresa, num espaço único onde todo o universo da pedra é apresentado ao público, nas

suas diversas dimensões e aplicações.

. Esta unidade resulta de uma parceria com a Galeria Bozart, reunindo num mesmo espaço um atelier de

escultura, design e outras actividades artesanais, tendo também à disposição dos clientes e comunidade

científica da região um laboratório de ensaios físicos e mecânicos às pedras e uma galeria de exposições com

mediateca.


. Valorização do produto e dos desperdícios. Progressão na cadeia de valor.

Resultados:

. Fomentar a ligação às universidades através do laboratório de I&D;

. Mostrar as potencialidades do universo da pedra e ligação à arquitetura e à arte;

. Dar a conhecer a pedra e tudo o que lhe está associado.

5.3 Tecnologias do Conhecimento

Projeto 5: Infocompete

Empresa/ entidade promotora: Ester – Associação para a Formação Tecnológica no Setor das

Rochas Ornamentais e Industriais

Ano: 2014


. A plataforma infocompete é um sistema integrado de informação para as PME’s, embora com particular

incidência nas empresas de Rocha Ornamental e Industrial. Disponibiliza informação, formação à distância e

recursos para o desenvolvimento de competências (individuais e coletivas) de competitividade. Este projeto

teve o apoio do INALENTEJO.


. Disponibilização de recursos de competitividade de fácil manuseamento e acessibilidade.

Resultados:

. Acesso a informação qualificada em tempo útil em www.infocompete.net.

Projeto 6: Newtechstone Lab

Empresa/ entidade promotora: CEVALOR

Ano: 2015 (em desenvolvimento)


. Transformação da Nave Escola do CEVALOR num Laboratório de Novas Tecnologias e Produtos da Pedra

Natural, constituindo-se como uma Unidade do Sistema Regional de Transferência de Tecnologia do Alentejo.

. O Projeto contempla a aquisição das tecnologias de corte mais inovadoras, para que este Laboratório seja

também um veículo de demonstração tecnológica ao nível da inovação de processos.


. Desenvolvimento do potencial competitivo do setor e das empresas através da criação de produtos

inovadores e com alto valor acrescentado.

Resultados:

. Projeto em desenvolvimento com a experimentação e criação de novas soluções tecnológicas e de produto.

Design de novos produtos

Projeto 7: Design e arte urbana – Eco – Quiosque Lanterna


Ano: 2013


. Atividade desenvolvida pela ASSIMAGRA com a participação da Faculdade de Arquitetura de Lisboa e do

Gabinete de Arquitetura “Jorge Cruz Pinto + Cristina Mantas” que visou o desenvolvimento 5 projetos de

mobiliário urbano (banco de jardim, bica de água, papeleira, candeeiro/caixa de luz e um quiosque) completa-

mente inovadores e diferentes, que compreendem os conceitos desenvolvidos através das alvenarias

estruturais e dos módulos laminares de pedra residual por utilizando os materiais existentes nas escombreiras.

Uma das maquetes desenvolvidas para mobiliário urbano foi o eco-quiosque lanterna.


. Conceção e design de novos produtos;

. Aproveitamento de resíduos.

Resultados:

. Desenvolvimento de protótipo do eco-quisosque

lanterna, colocado em Vila Viçosa.

5.4

Projeto 8: Novas abordagens – Formas de Pedra

Empresa/ entidade promotora Formas de Pedra

Ano: 2014


. Utilizaçao da matéria-prima não comercializável em bloco, com toda a sua excelência, na produção de peças

com design, com dimensionamento proporcional aos grandes espaços e relacionadas com o uso hoteleiro e da

habitação.


. Conceção e design de novos produtos;

. Aproveitamento de resíduos.

Resultados:

. Conceito e posicionamneto diferenciador;

. Alargamento da cadeia de valor.

Projeto 9: Novas abordagens – Pedra d’Ouro

Empresa/ entidade promotora Pedra d’Ouro Design Thinking

Ano: 2013


. PEDRA d’Ouro Natural Design Thinking® é uma marca registada em Portugal que surgiu como resultado da

investigação, apresentada como tese de doutoramento na Universitat Politècnica de Valencia (UPV, 2012), sob

o tema intitulado ‘La capacidad de diálogo entre la Piedra Natural y el Ser Humano para el diseño y desarrollo

de nuevos productos’.

. Os produtos destinam-se ao mercado de uso doméstico, particular ou hoteleiro, havendo uma forte aposta no

design, na inovação, na tecnologia e na adaptação ás necessidades de mercado.


. Forte aposta no design e na criação e desenvolvimento de produtos inovadores a partir da pedra natural e da

sua combinação com outros materiais nobres como, madeiras exóticas e fibras naturais do Amazonas.

Resultados:

. Empresa com um conceito e posicionamento diferenciador. Alargamento da cadeia de valor.

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Projeto 10: Hotel da Pedra (Marmoris Hotel& Spa)

Empresa/ entidade promotora: Ezequiel Francisco Alves

Ano: 2013


. Hotel único no Mundo, um verdadeiro museu dedicado ao mármore, sendo propriedade de uma família que

há várias gerações trabalha nesse negócio. Localizado em Vila Viçosa, uma histórica vila alentejana que é um

dos centros mundiais do mármore, o hotel ocupa um antigo lagar.

. Integra um “Stone Spa” escavado numa antiga pedreira onde é possível observar as paredes originais.


. Integração entre a pedra natural e o desenvolvimento turistico.

Resultados:

. Criação de melhores condições de visitaçao e de instalação de clientes. Promoção da Pedra Natural.

5.5 Ideias de Turismo

Projeto 11: Rota Tons de Mármore

Empresa/ entidade promotora: Turismo do Alentejo, Entidade Regional de Turismo gerido pela

Spira – revitalização patrimonial lda, empresa

Ano: 2013


. A Rota Tons de Mármore assente num conjunto de parcerias entre entidades, industriais e comerciantes

locais, convida o visitante a conhecer o universo estranho, agreste e profundamente misterioso do mundo do

mármore alentejano, através do desenvolvimento de 5 rotas distintas onde é possivel vivenciar experiên-

cias diferentes e conhecer o “mundo” do mármore.


. Montagem de um projeto que envolve 5 municipios, e um conjunto alargado de entidades publicas e privadas

tendo em vista a Promoção da atividade industrial e da região que a acolhe. Desenvolvimento do turismo

industrial sustentado nas potencialidades das pedreiras e do mármore.

Resultados:

. Desenvolvimento de um novo produto do touring cultural do Alentejo;

. Incremento do número de visitantes da região.

5.6 Soluções de ambiente

Projeto 12: Projetos de sustentabilidade ambiental da indústria extrativa/Exploração Sustentável de Recursos no Maciço Calcário Estremenho

Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA/ICNF

Ano:2013/2015


. Desenvolvimento de 5 Planos Integrados (PL e PARP) e de 5 Estudos de Impate Ambiental, envolvendo 100

pedreiras, em cinco nucleos de exploração (Codaçal, Pé da Pedreira, Cabeça Veada, Portela das Salgueiras e

Moleanos), localizados numa área de Parque Natural, que abrange os concelhos de Porto de Mós, Santarém

e Rio Maior.


. Melhoria da competitividade e gestão eficiente dos recursos. Processo colaborativo e concertado entre os

vários atores no território.

Resultados:

. Gestão racional da extração de massas minerais. Recuperação de áreas degradadas. Correta gestão dos

resíduos da extração. Minimização dos impates ambientais.

Projeto 13: Pedreira de Vila Viçosa

Empresa/ entidade promotora: Câmara Municipal

de Vila Viçosa/Universidade de Évora/Solubema

Ano: 2012


. Transformação de uma pedreira desativada num anfiteatro vocacionado para acolher concertos de música e

canto lirico. Estreou com o criação teatral de âmbito europeu “Divina Comédia”, tendo já sido desenvolvidos

vários espetáculos ao ar livre.


. Recuperação ambiental de pedreira. Promoção do setor e da região. Interligação entre a atividade extrativa e

o turismo.

Resultados:

. Recuperação de pedreira para novas utilizações. Promoção dos municípios e da região. Novos visitantes.

Valorização do recurso.

06. Contactos úteisAgência Nacional de Inovação -

http://aninov.pt

Rua de Sagres, 11, 4150-649 PORTO

T.+351 226 167 820 – F. +351 226 185 406

Balcão Portugal2020 -

https://www.portugal2020.pt/Portal2020

Balcão do empreendedor -

https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpa

ge.aspx

ASSIMAGRA – Associação Portuguesa

dos Industriais de Mármores, Granitos e

Ramos Afins.

http://www.assimagra.pt

[email protected]

Sede - Largo do Rossio, Edifício S.Pedro,

Escritório nº5, 2480-314 Porto Mós

T.+351 244 49 18 03 - F.+351 244 49 18 12

Rua Aristides de Sousa Mendes, 3-B,

1600-412 Lisboa

T.+351 21 712 19 30 - F.+351 21 712 19 39

Estrada Nacional nº 4, km 158. EC de Borba,

Apartado 48 -7151 912 Borba

CEVALOR - Centro Tecnológico da

Pedra Natural de Portugal - http://cevalor.pt

Sede - Estrada Nacional n.º 4, km 158 -

Apartado 48, 7151-912 Borba

T.+351 268 891 510 – F. +351 268 891 529

Delegação norte (LNEG) - Rua da Amieira

S/N - 4465-021 S. Mamede Infesta, Porto

T.+351 224 954 245

Tlm. +351 926 402 405

Email: [email protected]

ESTER - Associação para a formação

tecnológica no sector das rochas

ornamentais e industriais

http://ester-etp.pt

Estrada Nacional 4 - Km 158, Apartado 48 -

EC de Borba, 7151-912 Borba

T.+351 268 891 510 - F.+351 268 891 529

e-mail: [email protected]

IAPMEI, I.P. - Agência para a Competi-

tividade e Inovação - http://www.iapmei.pt

Estrada do Paço do Lumiar, Campus do

Lumiar - Edifício A, 1649-038 Lisboa

T.+351 213 836 000 - F.+351 213 836 283

[email protected]

VALORPEDRA -

http://www.valorpedra.com

Estrada Nacional n.º 4, km 158 - Apartado

48, 7151-912 Borba

T. +351 268 891 510

Email [email protected]

StonePT – Marca da Pedra Portuguesa

https://www.stone-pt.com

Rua Aristides de Sousa Mendes, 3B,

1600-412 Lisboa

T.+351 21 712 19 30 – F.+351 21 712 19 30

Email: [email protected]

[email protected]

07. Referências bibliográficasBeyond – negócio e sociedade em transformação, Raich e Dolan, Bnomics, 2008

Criação e gestão de micro empresas e pequenos negócios, Horácio Costa, Lidel, 1998

Criar modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur, D. Quixote, 2011

Criar uma empresa de sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo, 2003

Dossier do empreendedor do projeto PEI, ACIDI, 2014

Inovação e Gestão em PME, Vitor Corado Simõs, GEPE, 1997

Marketing das PME para totós, B. Findlay Schenck, 2005

Mercator, Pedro Dionísio e outros, 6ª edição, 1996

O futuro da gestão, Gary Hamel, Harvard Business School Press, 2007

Projeto de investimento de PME – elaboração e análise, António Cebola, Sílabo, 2011

Coordenação e elaboração:

Álvaro Cidrais

Isabel Beja

Acompanhamento:

Célia Marques

Miguel Goulão

Design Gráfico:

Produzido por:

Co-�nanciado por:

GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE · 04. 05. 06. Como criar e desenvolver...

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