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Faculdade Ietec Pós-graduação

Análise de Negócios e Processos - Turma nº06 27 de outubro de 2017

Importância dos processos de gestão e o comportamento dos colaboradores na sua estruturação

Gustavo Houri de Almeida [email protected]

RESUMO

Processos de gestão, embora não tão valorizados por líderes e colaboradores frente a

processos de negócio, são cada vez mais relevantes como fator de aumento de

competitividade das empresas. A implantação destes processos normalmente enfrenta

resistência das pessoas e encontra grande barreira na cultura organizacional, mas é

justamente neste momento que líderes devem assumir o seu papel fundamental de

patrocinador. O objetivo deste trabalho é demonstrar, por meio de revisão bibliográfica e

pesquisa, a importância dos processos de gestão das áreas de suporte, especialmente dos

processos que visam qualidade. Também serão consideradas as dificuldades de se

implantar e se manter estes processos atuantes, além de citar rupturas destes e suas

consequências. A implantação ou reestruturação de processos de gestão deve ser tratada

como uma mudança organizacional e, como tal, deve ser bem planejada e conduzida junto

com as partes interessadas, por meio de práticas e ferramentas recomendadas.

Palavras-chave: Processos de gestão. Comportamento de colaboradores. Mudança

organizacional. Análise de negócio.

2

1 INTRODUÇÃO

“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo", Graham e

LeBaron1 (1994 citados por GONÇALVES, 2000a, p.7). Segundo Hammer e Champy2 (1994

citado por GONÇALVES, 2000a, p.7) processo “é um grupo de atividades realizadas numa

sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um

grupo específico de clientes”. Desta forma, a boa estruturação e a gestão dos processos são

essenciais para o bom funcionamento e sobrevivência das empresas.

Os processos podem ser estruturados de diferentes formas. “As estruturas organizacionais

convencionais apresentam algumas características indesejáveis que comprometem o

desempenho das empresas: elas priorizam as funções (áreas verticais) em detrimento dos

processos essenciais e exageram na divisão de tarefas” (GONÇALVES, 2000b, p.11). Ainda

segundo Gonçalves (2000a, p.14), a estruturação convencional apresenta o que é chamado

de “chaminés”, na qual a empresa se organiza como conjuntos de unidades funcionais

verticais isoladas umas das outras e os processos precisam atravessar as fronteiras entre

estas unidades (chaminés), com consequente perda de tempo, qualidade e capacidade de

atendimento. Já com a estruturação organizacional por processos, o sucesso está ligado ao

esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais (GONÇALVES, 2000b, p.12).

A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor (GONÇALVES, 2000b, p.11).

Muito comumente se associa a processo a sequência de atividades no ambiente fabril ou

que lidam com o produto final da organização, já que são facilmente identificáveis, assim

como o desperdício e seu retrabalho (GONÇALVES, 2000a, p.8). Mas os inputs dos

processos não precisam ser necessariamente materiais, mas também podem ser

informações e conhecimento (GONÇALVES, 2000a, p.7). O trabalho nos escritórios “segue

fluxos que são conduzidos pelos cabos da rede informatizada, e não é tão facilmente

observável o deslocamento do trabalho sendo realizado” (GONÇALVES, 2000b, p.10).

Em uma mineração, por exemplo, o conceito de processo poderia ser atribuído a sequência

de atividades desde a mina, passando pelo beneficiamento até o porto. Mas processos

estão presentes em toda e qualquer área da organização, não apenas naquelas que lidam

com máquinas. De acordo com Gonçalves (2000a, p.10), existem três categorias básicas de

1 GRAHAM, M.; LEBARON, M. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

2 HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness, 1994.

3

processos empresariais: os processos de negócio, que caracterizam a atuação da empresa

e geram um produto ou serviço para o cliente, os processos organizacionais, que garantem

o suporte aos processos de negócio, e os processos gerenciais, que são focalizados nos

gerentes e suas relações. Martin3 (1996 citado por GONÇALVES, 2000a, p.12)

complementa que os processos também podem ser classificados como primários, quando

incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, quando incluem as

atividades de apoio aos processos primários. “É importante notar que os processos

primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os gerenciais

são processos de suporte” (GONÇALVES, 2000a, p.12). Por fim, Gonçalves (2000a, p.11)

diz que “os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão”

e que “geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são

essenciais para a gestão efetiva do negócio”.

Ao fornecer exemplos de processos organizacionais, Gonçalves (2000a, p.9) cita

“recrutamento e seleção”, “programa de demissão voluntária”, “estruturação de uma nova

gerência”, entre outros processos que são suporte aos processos de negócio. Entretanto,

neste trabalho serão abordados os processos organizacionais que lidam diretamente com o

controle e monitoramento de outros processos. O significado de gestão, segundo o

dicionário Aurélio (2017), é “administração”, desta forma, os processos organizacionais e

gerenciais que existem para administrar outros processos ou áreas da empresa podem ser

chamados de processos de gestão. Esta gestão pode ser feita por meio de controle de

indicadores, emissão de relatórios, verificação de entregas, elaboração de procedimentos,

etc. Este conceito será utilizado neste trabalho.

Algumas áreas das empresas são responsáveis basicamente por processos de gestão, mas

não por isso possuem menos importância. Sem elas os processos primários não teriam

controle, perderiam foco e sua competitividade. As áreas de planejamento estratégico,

suprimentos e qualidade, por exemplo, possuem processos que afetam vários outras áreas

e processos da organização. A área de qualidade, em especial, possui processos de gestão

que impõem regras, controles e monitoramento, que normalmente enfrentam resistência

dentro das organizações. Maranhão4 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES,

2006, p.3) afirma que a adoção destes processos “representa para a maioria das

organizações, uma fonte de mudança cultural e usualmente tais mudanças provocam

conflitos”.

3 MARTIN, J. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.

4 MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.

4

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Importância da estruturação dos processos de gestão

Decisões são tomadas a todo o momento nas organizações, e para que sejam bem feitas, a

gestão dos processos é essencial para garantir fluxo de informações de qualidade. Kruger e

Ramphal5 (2009 citados por COELHO, 2017b, p.99) afirmam que “a necessidade da tomada

de decisão nas organizações é que justifica a existência de gestores e operadores em seus

quadros”. Fernandes (2004, p.1) acrescenta que “a base de sustentação de um sistema de

decisão é a informação, que deve ser bem preparada e difundida para todos os

interessados”, portanto “uma informação errada pode levar a uma decisão errada”.

Um sistema de informação, construído por indicadores fidedignos, certamente contribui para um gerenciamento eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa competidora, com estrutura para ofertar produtos e/ou serviços, satisfazendo as necessidades do mercado enquanto remunera o capital (FERNANDES, 2004, p.1).

Para atingir uma boa base de informações, a gestão assegura que os processos estejam no

caminho certo (REGO E CUNHA, 2003, p.56) e padronizados. De acordo com Sonza,

Grohmman e Ceretta (2006, p.2) “o controle de processo é a essência do gerenciamento em

todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores” e Campos6

(1992 citado por PECHIR, 2008, p.5) salienta que padronização é a base para a rotina, algo

a ser almejado já que a falta de padronização dos processos pode levar a sobrecarga de

alguns funcionários (PECHIR, 2008, p.2).

A importância da gestão dos processos é enfatizada por vários autores. Para Carson7,

Galbraith8 e Galbraith, Downey e Kates9 (respectivamente 1967, 1995 e 2002 citados por

COELHO, 2017b, p.36) “o tema gestão de processos tem utilidade para todos os tipos de

organização, uma vez que a coordenação do trabalho é algo intrínseco ao conceito de

organização”. Bloom et al.10 (2010 citado por COELHO, 2017b, p.87) ainda afirma que

“foram encontradas evidências de que as empresas nos países em desenvolvimento são

muitas vezes mal geridas” e que “se essas empresas adotassem integralmente práticas de

5 KRUGER, D.; RAMPHAL, R. Operations Management. 2a ed. Oxford University Press, USA, 2009.

6 CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano

Ottoni, 1992. 7 CARSON, G. Production handbook. 2 ed. Nova York, Ronald Press, 1967.

8 GALBRAITH, J. R. Designing organizations: An executive briefing on strategy, structure, and

process. Jossey-Bass, 1995. 9 GALBRAITH, J.; DOWNEY, D; KATES, A. Designing Dynamic Organizations: a hand-on guide for

leaders et al. l levels, Amacon, New York, 2002. 10

BLOOM, N.; MAHAJAN, A.; MCKENZIE, D.; ROBERTS, J. Why do firms in developing countries have low productivity? American Economic Association, vol. 100, n. 2, pp. 619-623, mai. 2010.

5

gestão que são de uso comum em países desenvolvidos poderiam, potencialmente,

aumentar a sua produtividade em até várias centenas por cento”. Segundo Dávila, Leocádio

e Varvakis11 (2008 citados por COELHO, 2017b, p.36), “um adequado gerenciamento dos

processos empresariais vai ter impacto direto na qualidade dos bens e serviços fornecidos

pela empresa, gerando uma vantagem competitiva”.

Com tamanha relevância, a gestão dos processos conta com o apoio do avanço tecnológico

por meio de ferramentas e sistemas informatizados. “A tecnologia tem um papel

fundamental no estudo dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar

o trabalho como a maneira de gerenciá-lo” (GONÇALVES, 2000a, p.17).

Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI) tem importância especial para a abordagem de processos. Além de sua utilização na automatização de tarefas e na própria execução dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão desses processos (GONÇALVES, 2000a, p. 18).

Entretanto, deve-se tomar cuidado com a utilização destas ferramentas, já que em muitos

casos pode não agregar o valor esperado, ou até mesmo prejudicar a fluidez do andamento

de atividades, por ser utilizada em processos não estruturados, sem maturidade suficiente,

ou sem ter acontecido uma devida coleta de requisitos com as áreas cliente.

Implantação de processos de gestão: uma mudança organizacional

Embora a necessidade dos processos de gestão seja conhecida, a implantação destes

ainda enfrenta obstáculos nas organizações. Implantá-los é uma mudança organizacional e

deve ser tratado como tal, entendendo que cultura e clima organizacional, além da

resistência humana à mudança são variáveis a serem consideradas. Souza, Silva e Oliveira

(2015, p.5) entendem que “cultura organizacional é criada e refletida nos padrões de

comportamento e crenças das pessoas”. Já sobre o clima organizacional, afirmam que “é o

reflexo da cultura que se verifica nas relações das pessoas entre si e no trabalho”.

A implantação de processos de gestão é uma quebra de paradigma e, como argumenta

Campos12 (2009 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.4), a questão cultural é um fator que

deve ser tratado com a devida importância neste cenário. Como conclusão de entrevistas,

Tanabe e Souza (2006, p.5) citam que a cultura interna é uma barreira encontrada nas

11

DÁVILA, G. A.; LEOCÁDIO, L.; VARVAKIS, G. Inovação e Gerenciamento de Processos: Uma análise baseada na Gestão do Conhecimento. DATAGRAMAZERO - Revista de Ciência da Informação, v. 9 n. 3 jun. 2008. 12

CAMPOS, V. F. O Verdadeiro Poder. Revista HSM Management. Belo Horizonte, p. 150-159, nov./dez. 2009.

6

empresas que não possuem política de qualidade. Já Meira (2007, p.28) conclui que

“seguramente um dos maiores desafios de um sistema de gestão é o de solidificar uma

cultura de observância aos procedimentos e às regras estabelecidas. É como se as pessoas

se perguntassem se deveriam – ou não – seguir os procedimentos”.

A resistência das pessoas às mudanças organizacionais é salientada por vários autores.

Para Bressan (2004, p.7), “as reações mais frequentes à mudança organizacional são de

resistência”. A implantação de qualquer coisa que seja nova dentro da empresa significa

uma mudança, e na maioria das vezes, as pessoas tornam-se resistentes (MEDEIROS,

2008, p.1). Robbins13 (1999 citado por ALVES, FONSECA E PINTO, 2010, p.86) ainda

acrescenta que a resistência será notada por mais necessária que uma mudança seja para

a organização. Desta forma, para conduzir os processos de mudança, como a criação ou

melhoria de processos de gestão, deve-se entender os motivos da resistência nas

organizações.

Motta14 (2001 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.3) salienta que “a resistência é inerente

a todo processo de mudança organizacional, devido às incertezas sobre as possibilidades

de perdas e ganhos, preferindo o indivíduo permanecer com o previsível”. Maurer15 (1997

citado por LIMA, CARRIERI E PIMENTEL, 2007) afirma que “as pessoas têm inclinação a

resistir às ideias que elas acreditem que possam lhes causar algum mal”. Kotter e

Schlesinger16 (1979 citados por LIMA, CARRIERI E PIMENTEL, 2007, p.91) citam “como

razões típicas para as pessoas resistirem à mudança o desejo de não perder algo

considerado valioso”. Bressan (2004, p.7) ressalta que a mudança pode alterar o poder e a

hierarquia organizacional e também o requerimento de novas competências para o trabalho

além da alteração na própria forma de realizar o trabalho. Por fim, Duck17 (2002 citado por

COTA E FREITAS, 2013, p.3) “adverte que para que a mudança ocorra de fato, é

necessário que os valores e atitudes organizacionais mudem em todos os níveis” e

Maranhão18 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES, 2006, p.3) afirma que se

13

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional: mudança organizacional e administração do estresse. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 14

MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001, 224 p. 15

MAURER, R. Transforming Resistance: Using resistance to make change happen. Human Resources Professional, 1997. 16

KOTTER, J. P.; SCHLESINGER, L. A. Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, march-april, reprint number, 1979. 17

DUCK, J. D. O Monstro da Mudança nas Empresas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002 p.1-50. 18

MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

7

não houver uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, as resistências podem se

tornar insuperáveis.

Para que a resistência seja algo transponível e que a mudança organizacional seja

realizada, no contexto da implantação de processos de gestão e qualidade, o papel do líder

é de suma importância. Para Cota e Freitas (2013, p.9) o comportamento dos níveis

gerenciais é crítico, pois pode ser o reflexo da ausência de uma cultura da qualidade dentro

da organização. Desta forma, “ao discutir o papel do líder no sucesso da gestão da

qualidade, este se destacou como o principal fator de impacto visto que exerce influência no

comportamento das pessoas, principais agentes de mudança” (COTA E FREITAS, 2013,

p.11).

Campos19 (2009 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.3) enfatiza que a atuação do líder é

fundamental para a realização de qualquer mudança e Fernandes (2004, p.1) complementa

dizendo que independentemente do tamanho da empresa, ela é o reflexo das decisões de

seus líderes. Para Bressan (2004, p.11), uma das principais atribuições dos líderes é

propiciar uma comunicação efetiva entre todos os níveis hierárquicos da empresa,

contribuindo para o interesse dos funcionários em envolver-se com a mudança. Entretanto,

Rego e Cunha (2003, p.55) chamam a atenção para a diferença entre gestor e líder, pois

“liderança é um processo mais transformacional, de longo prazo e afetivo, enquanto a

gestão é mais fria, racional, controladora e de curto prazo”, desta forma, concluem que a

eficácia do processo de mudança depende da qualidade da liderança, não apenas da

excelência da gestão. “Portanto, é de responsabilidade do líder incentivar a equipe a

envolver-se com processo de mudança, cujo comprometimento constitui-se base para

consolidação de uma cultura de qualidade na empresa” (COTA E FREITAS, 2013, p.11).

Implantação de processos de gestão: análise de negócios como ferramenta

As ferramentas de análise de negócios são uma boa opção para realizar a mudança

organizacional proposta. Através delas, os processos de gestão atuais da organização, se

existentes, são mapeados, as metas e objetivos são definidos e o novo processo

implantado, sempre com grande participação dos stakeholders.

De acordo com o PMI (2015, p.4), “análise de negócios é o conjunto de atividades

realizadas para identificar as necessidades do negócio e recomendar soluções pertinentes,

19

CAMPOS, V. F. O Verdadeiro Poder. Revista HSM Management. Belo Horizonte, p. 150-159, nov./dez. 2009.

8

bem como para extrair, documentar e gerenciar os requisitos”. Coelho (2017a, p.21) cita que

a análise de negócio é um conjunto de ferramentas que atuará no estado atual da

organização, para que através de uma transição atinja o estado futuro desejado. Ainda

segundo Coelho (2017a, p.22), para que exista efetividade neste processo, deve-se buscar

eficiência, obtida por meio de uma transição bem feita, e eficácia, obtida justamente por

meio de uma análise de negócios bem conduzida.

Coelho (2017a, p.46), cita o PMI para definir análise de negócios como a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para:

a) Determinar problemas e identificar necessidades do negócio

b) Identificar e recomendar soluções viáveis para atender as necessidades

c) Elicitar, documentar e gerenciar requisitos das partes interessadas

d) Facilitar a implementação bem sucedida do que foi proposto como solução

Na imagem a seguir, Coelho (2017a, p.21) representa o fluxo estruturado da análise de

negócios, composto pelas etapas:

a) Etapa 1: avaliação das necessidades da organização

b) Etapa 2: identificação de problemas e oportunidades

c) Etapa 3: planejamento da análise de negócios

d) Etapa 4: avaliação do estado atual da organização

e) Etapa 5: recomendação de medidas para atender estado futuro

f) Etapa 6: montagem do business case

FIGURA 1 – O Fluxo da análise de negócio estruturada Fonte: COELHO. Módulo I - Análise de negócios e de processos [slide 21]. Belo Horizonte: Ietec, 2017a. 102 p.

9

Pelo fluxo (FIGURA 1), a necessidade de processos de gestão seria identificada na primeira

e segunda etapa. Estes são momentos chave, onde a necessidade deve ser entendida e

aprovada formalmente pela organização. Vale ressaltar a importância dos líderes nestas

etapas, pois como já explicado anteriormente, sem patrocínio, o processo torna-se falho.

Silva e Vergara (2003, p.11) dizem que alguns dos principais problemas relativos às

mudanças organizacionais referem-se à dificuldade de comunicar objetivos, torná-los

compreensíveis e fazer com que as pessoas assimilem estes objetivos e adotem as

mudanças. Desta forma, nota-se pelo fluxo proposto por Coelho (2017a, p.21) na Figura 1,

que a importância do envolvimento das partes interessadas é levada em consideração

desde o início, incluindo uma análise de partes interessadas na terceira etapa, durante a

montagem do planejamento da análise de negócios. É importante salientar que todas as

etapas do processo devem ser feitas sempre com o envolvimento das pessoas mapeadas.

Durante a quarta etapa, o estado atual da organização é entendido, de forma a definir

melhor quais são os gaps existentes para atingir o estado futuro. Nesta etapa, também

ocorrem a definição, aprovação e documentação de requisitos. Sem o entendimento do

estado atual, torna-se desconhecido o que deve ser feito para a implantação dos processos

de gestão.

A quinta etapa é o momento em que se definem as opções de solução, já o business case é

montado para obter aprovação na etapa seguinte. A implementação da solução para se

obter um processo de gestão na organização ocorre após este momento e, definitivamente

será muito mais eficaz devido ao processo de análise de negócios. Em algumas situações,

como será evidenciado por meio da pesquisa deste trabalho, sem a análise de negócios e

consequentemente sem o mapeamento do estado atual da organização, fluxos

desnecessários ou redundantes de gestão e monitoramento podem ser implementados e

existirem indefinidamente sem agregar valor para a organização.

Manutenção de processos de gestão

Da mesma forma que se empenha para se implantar um processo de gestão, também deve

haver grande empenho para a sua manutenção. Naturalmente, os controles e

monitoramentos implantados podem ser perdidos ao longo do tempo, caso não exista uma

10

constante verificação da eficácia do sistema e melhoria do processo. Segundo Campos20

(1992 citado por PECHIR, 2008, p.5), “a melhoria da padronização consiste no giro do

PDCA nos problemas da empresa”. Cota e Freitas (2013, p.2) complementam ao dizer que

“para alcance dos benefícios propostos pela gestão da qualidade, é necessário que as

organizações entendam e pratiquem a melhoria contínua”. Neste ponto, deve-se dizer que

as ferramentas já descritas de análise de negócios podem também ser consideradas em

eventuais revisões de processos.

Entretanto, deve-se também levar em consideração um ponto chave para que o processo de

gestão seja perene: a dedicação e comprometimento dos funcionários da empresa e de sua

liderança. Concordam Cota e Freitas (2013, p.4), ao apontarem que “pessoas

comprometidas constituem o principal ativo da organização” e Brum (2015, p.196), ao

enfatizar que “não há como pensar em relações de trabalho sem pensar no estudo do

comportamento humano e nas devidas implicações que isto acarreta”.

Meira21 (2008 citado por COTA E FREITAS, 2013, p.5) diz que o comportamento das

pessoas é determinante nos resultados obtidos em processos de gestão. Concorda

Maranhão22 (2005 citado por UJIHARA, CARDOSO E CHAVES, 2006, p.2) ao dizer que “a

questão chave do sucesso parece ser o comprometimento das pessoas e a solução para os

problemas passa a ser como desenvolver esse comprometimento nas pessoas, de uma

forma tão aprofundada e genuína possível” e infere que “não há comprometimento quando

há imposição”.

Surge então a questão de como manter o comprometimento e dedicação das pessoas,

frente a processos de controle e monitoramento, como os de gestão. Ujihara, Cardoso e

Chaves (2006, p.5) reforçam a necessidade do comprometimento das pessoas, que pode

ser obtido por meio de programas eficazes de motivação e treinamento. Souza, Silva e

Oliveira (2015, p.10) chamam a atenção para a gestão moderna de pessoas, na qual “treinar

e desenvolver pessoas ganha destaque especial quando se entende que essas ações

constituem a única maneira de se desenvolver a organização”. Já Brum (2015, p.183)

reforça que deve também existir uma estratégia de reconhecimento das pessoas, a fim de

incentivar a busca por resultados positivos para organização e ao mesmo tempo

20

CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 21

MEIRA, C. Quem é quem na certificação no Brasil. Algumas Valiosas e simples dicas para melhorar um sistema da gestão. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Epse, ano XVII, p. 18-19, março/2008. 22

MARANHÃO, M. ISO série 9000(versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

11

recompensa pelo desempenho individual. Rego e Cunha (2003, p.55) descrevem bem o

reconhecimento, que “incorpora as ações destinadas a reconhecer e incentivar as pessoas

envolvidas no processo”. Também citam “as recompensas materiais/financeiras - por

exemplo, aumento salarial e promoção – que são um bom recurso, embora os prêmios

simbólicos - como um elogio público - possam ser mais eficazes para certas pessoas em

determinadas situações”.

Ruptura dos processos de gestão: uma nova mudança organizacional

Como qualquer outro processo dentro das empresas, os de gestão estão sujeitos a rupturas,

ou grandes mudanças, por diversos motivos. “Se por um lado definir mudança parece difícil,

por outro identificar seus causadores parece tarefa fácil” (BRESSAN, 2004, p.12). Robbins23

(1999 citado por BRESSAN, 2004, p.5) “apresenta seis aspectos específicos que atuam

como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os

choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial”. Já Nadler

et al.24 (1995 citados por BRESSAN, 2004, p.4) dizem que as mudanças descontínuas são

as “que acontecem em reposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior

desequilíbrio na vida das organizações”. Alguns destes eventos podem ser citados como,

venda/fusão de empresas, acidentes operacionais, investigações por corrupção, mudança

de estratégia organizacional, etc. Todos estes cenários são causadores de uma ruptura nos

processos de gestão vigentes, demandando da empresa uma nova mudança organizacional

em busca de novos processos de gestão, novamente com todos os obstáculos já descritos

anteriormente. Como bem cita Robbins25 (1999 citado por BRESSAN, 2004, p.2), “é preciso

desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança”. Por outro lado, Bressan

(2004, p.6) observa “que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são

facilitadores, pois influenciam a decisão da mudança”.

Novamente, para que a nova mudança dos processos de gestão ocorra, é recomendada a

utilização das já citadas técnicas de análise de negócios sempre levando em consideração o

fator humano, também já mencionado, pois como alerta Silva e Vergara (2003, p.11) “tem se

desenvolvido um discurso crescente acerca da importância de se dedicar mais atenção às

pessoas na gestão de mudanças”.

23

ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. p. 394-423. 1999. 24

NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. e cols. Discontinuous Change: leading organizational transformation. San Francisco: The Jossey-Bass Management series. p. 3-44. 1995. 25

ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. p. 394-423. 1999.

12

3 METODOLOGIA

O método utilizado foi de pesquisa descritiva com abordagem quantitativa. Esta abordagem

segundo Manzato e Santos (2012, p.7) é utilizada quando se quer medir opiniões, reações,

sensações, hábitos e atitudes de um universo através de uma amostra. Sobre o método de

pesquisa descritivo, segundo os autores “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou

fenômenos sem manipulá-los”. Ainda ressaltam que a pesquisa descritiva pode assumir

diversas formas, como: estudos descritivos, pesquisa de opinião, pesquisa de motivação,

estudo de caso e pesquisa documental. A forma escolhida para este trabalho é a pesquisa

de opinião, que também de acordo com Manzato e Santos (2012, p.4) “procura saber

atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a respeito de algum assunto”.

Manzato e Santos (2012, p.4) ainda acrescentam que a pesquisa descritiva trabalha sobre

dados ou fatos colhidos da realidade e que, para viabilizar essa operação da coleta de

dados, são utilizados questionários como um dos instrumentos. O uso do questionário

também é citado por Bandeira (2003, p.1) que complementa ao recomendar que a

elaboração de um questionário “só é aconselhável se não existir nenhuma escala ou teste

psicológico já validado para avaliar o conceito que você pretende medir”. Este instrumento

pode ser definido, segundo Yaremko et al.26 (1986 citados por BANDEIRA, 2003, p.2), como

“um conjunto de perguntas sobre um determinado tópico que não testa a habilidade do

respondente, mas mede sua opinião, seus interesses, aspectos de personalidade e

informação biográfica”. O formato do questionário foi definido como questões fechadas, que

segundo Sommer e Sommer27 (1997 citados por BANDEIRA, 2003, p. 7) “mostra

freqüentemente mais respeito à opinião das pessoas, deixando-as classificar suas respostas

como positivas, negativas ou neutras, em vez do pesquisador fazer isto para eles”. Por fim,

as alternativas das questões seguiram o método da Escala Likert:

Esta mensuração é mais utilizada nas ciências sociais, especialmente em levantamentos de atitudes, opiniões e avaliações. Nela pede-se ao respondente que avalie um fenômeno numa escala de, geralmente, cinco alternativas (BANDEIRA, 2003, p.11).

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Questionários (Apêndice A) foram enviados por e-mail para 47 pessoas e 72% foram

respondidos. A idade média dos participantes foi de 40 anos, com experiência em empresas

26

YAREMKO, R. K.; HARARI, H.; HARRISON, R. C.; LYNN, E. Handbook of research and quantitative methods in psychology. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. 1986. 27

SOMMER, B.; SOMMER, R. A practical guide to behavioral research: Tools and techniques. 4th ed. New York: Oxford U Press. 1997.

13

diversificadas sendo que, 68% são do sexo masculino, 68% são casados, 85% possuem

formação superior completa e 41% já ocuparam cargos gerenciais. Aproximadamente 62%

dos entrevistados indicou que existem estruturas matriciais ou projetizadas na sua empresa,

o que favorece os processos e não as especializações dos funcionários. Sobre estas

empresas verifica-se conforme Tabela 1 que, na sua maioria, são de grande porte,

consolidadas no mercado e possuem práticas de gestão e qualidade.

Tabela 1 – Contextualização das empresas

Item % de pesquisados

Segmento – Indústria / Serviços 26% / 74%

Setor – Privado / Público 59% / 41%

Empresa com nº total de funcionários acima de 1000 71%

Empresa com tempo no mercado acima de 20 anos 74%

Multinacional 29%

Existem áreas dedicadas ao suporte das áreas de negócio? 82%

Existem áreas dedicadas ao controle de qualidade? 65%

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Feita a contextualização, uma lista de afirmações foi julgada pelos pesquisados. Nas tabelas

a seguir, elas foram agrupadas em seções e os resultados mostrados com o percentual

somado de entrevistados que concordam parcialmente e totalmente com cada item. O

primeiro valor se refere aos entrevistados do setor privado e o segundo do setor público.

Tabela 2 – Seção de indicadores e processos de gestão

Afirmações % de entrevistados que

concordam (privado/público)

1. Impacto ou sou impactado por indicadores de qualidade 75% 64%

2. Impacto ou sou impactado por processos de gestão de minha área 95% 71%

3. Impacto ou sou impactado por processos de gestão de outra área 95% 64%

4. Indicadores são essenciais para a tomada de decisão em minha empresa 85% 50%

5. Os processos de gestão são essenciais para a gestão de minha empresa 85% 57%

6. Os processos de gestão são menos valorizados pelos gestores e colaboradores, que os processos de negócio

70% 29%

7. Se gasta muito tempo e dinheiro com processos de gestão 25% 21%

8. Os processos de gestão tornam o meu trabalho menos eficiente 20% 7%

9. Eu seria mais eficiente em minhas atividades caso não fosse monitorado 15% 14%

10. Prefiro executar, ao invés de planejar 20% 36%


Há consenso nos dois setores sobre a existência de indicadores de qualidade e processos

de gestão atuantes nas áreas das empresas, assim como nota-se que não se gasta muito

14

tempo e dinheiro, e nem há perda de eficiência devido aos processos de gestão e

monitoramento. Entretanto, diferentemente do setor público, no setor privado percebe-se

que os indicadores são essenciais para a tomada de decisão (item 4). Além disso, dentro do

setor privado os colaboradores notam, em sua maioria, uma menor valorização dos

processos de gestão frente aos processos de negócio (item 6).

Tabela 3 – Seção de sistemas informatizados



11. Utilizo sistemas informatizados durante minhas atividades 100% 100%

12. Utilizo sistemas informatizados que são compartilhados por várias áreas 100% 79%

13. Existem sistemas informatizados que foram adotados, mas não são utilizados em sua plenitude

70% 86%

14. Minha área foi consultada para coleta de requisitos antes da implantação dos sistemas informatizados

45% 50%

15. Os sistemas informatizados tornam o meu trabalho mais eficiente 85% 100%

16. As atualizações e modificações em sistemas informatizados tornam o meu trabalho mais eficiente

75% 93%


Pela pesquisa é evidente a importância dos sistemas informatizados para aumento da

eficiência do trabalho, entretanto também é evidente que muitos sistemas não são utilizados

em sua plenitude, o que pode ser atribuído também ao fato de haver uma coleta deficiente

de requisitos nas áreas clientes destes sistemas (itens 13 e 14).

Tabela 4 – Seção de resistência a mudanças



17. Sou resistente a mudanças em minha forma de trabalhar 20% 21%

18. As pessoas são resistentes a mudanças na forma de trabalhar 75% 86%

19. Sou resistente a reportar os meus resultados 15% 0%

20. As pessoas são resistentes a reportar os seus resultados 45% 57%

21. Sou resistente a adotar novas práticas de gestão 40% 7%

22. As pessoas são resistentes a adotar novas práticas de gestão 70% 71%

23. As pessoas tornam-se resistentes a implantação de qualquer coisa 65% 71%


A pesquisa evidencia a existência de resistência dentro das organizações com relação a

mudanças na forma de trabalhar das pessoas, monitoramento de atividades e adoção de

práticas de gestão. É importante salientar que dentro dos dois setores o sentimento próprio

de resistência dos entrevistados é muito menor do que o sentimento de resistência atribuído

a outras pessoas.

15

Tabela 5 – Seção de cultura organizacional e papel do gestor



24. A cultura interna de minha organização é uma barreira para processos de gestão e políticas de qualidade

45% 86%

25. Minha organização possui uma cultura interna de observância aos processos de gestão e políticas de qualidade

45% 29%

26. Sou incentivado pela minha empresa a adotar práticas de gestão 80% 29%

27. Sou incentivado por meu gestor a adotar práticas de gestão 85% 29%

28. Uma das principais atribuições dos gestores é propiciar uma comunicação efetiva entre todos os níveis hierárquicos da empresa

90% 93%

29. Existe uma comunicação efetiva entre gestor e equipe em minha área 80% 50%


Embora em ambos os setores exista a concordância de que não há cultura interna nas

organizações de observância aos processos de gestão e políticas de qualidade, dentro do

setor privado a cultura organizacional não é tão fortemente vista como uma barreira para

adoção destes processos e políticas, como é no setor público (itens 24, 25 e 26). Além

disso, nota-se que os gestores no primeiro setor são mais efetivos quanto ao incentivo e

comunicação (itens 27 e 29), embora em ambos os setores seja consenso de que ter a

comunicação efetiva é uma das principais atribuições de um gestor.

Tabela 6 – Seção de mudanças organizacionais e papel do gestor



30. Já passei por mudanças organizacionais que afetaram a minha forma de trabalhar

85% 86%

31. Já passei por mudanças organizacionais que foram positivas para a empresa

85% 93%

32. Já passei por mudanças organizacionais que foram negativas para a empresa

70% 86%

33. Os gestores de minha empresa engajam as equipes durante as mudanças organizacionais

70% 36%

34. Conto com meu gestor para reportar problemas ou sugestões durante as mudanças organizacionais

85% 79%

35. As mudanças organizacionais que já passei foram bem comunicadas pelos gestores da empresa

65% 21%

36. As mudanças organizacionais que já passei foram bem planejadas pelos gestores da empresa

60% 36%

37. Os processos de mudança organizacional que já passei poderiam ser conduzidos de uma maneira melhor

70% 93%


A grande maioria dos entrevistados dos dois setores indica já ter passado por momentos de

mudanças organizacionais, tanto positivas quanto negativas para as empresas. No setor

público há uma percepção maior de que os gestores não engajaram as equipes de maneira

efetiva durante os processos de mudança (item 33), já no setor privado nota-se que os

gestores se mostram mais disponíveis e mais efetivos na comunicação do que no setor

público (itens 34 e 35). Por fim, os dois setores evidenciam uma percepção de que estas

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mudanças organizacionais poderiam ter sido mais bem planejadas e melhor conduzidas

(item 37), mas como já era de se esperar devido aos resultados dos itens 35 e 36, o

percentual de concordância do setor público é muito alto.

5 CONCLUSÃO

Embora existam algumas diferenças entre resultados obtidos no setor público e privado,

este trabalho aponta a coerência entre a revisão bibliográfica e a percepção geral dos

colaboradores no universo pesquisado.

Apesar de não serem tão valorizados pelas empresas como os processos de negócio,

indicadores e processos de gestão estão amplamente presentes nas organizações, sem

afetar a eficiência e custo das atividades diárias, e não restritos às áreas funcionais. Os

sistemas informatizados são compartilhados por várias áreas e contribuem bastante para o

desempenho dos processos, entretanto há necessidade de se dar mais atenção à coleta de

requisitos junto aos usuários, e demais partes interessadas, para melhor aproveitamento de

todo o potencial destas ferramentas.

Sobre o aspecto comportamental, é muito clara a resistência das pessoas para reportar

resultados, mudar a forma de trabalhar e adotar novas práticas de gestão. Entretanto,

parece haver um sentimento de que a resistência é algo natural e muito identificável nas

organizações, mas ao mesmo tempo algo não assumido publicamente. Da mesma maneira,

também é clara a inexistência de cultura interna de observância aos processos de gestão e

políticas de qualidade nas empresas e, neste ponto, a atuação dos líderes para alterar este

modelo é muito percebida no setor privado, mas não no público.

Por fim, a grande maioria das pessoas assume já ter vivenciado momentos de mudanças

organizacionais, tanto positivas quanto negativas para a empresa. Mas também para grande

parte das pessoas estes momentos poderiam ter sido conduzidos de maneira melhor, para

evitar falhas de planejamento e comunicação, melhor engajamento da equipe e

atendimento das necessidades de todas as partes interessadas no processo.

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REFERÊNCIAS

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avaliação de resultados. In: XIII SIMPEP. Bauru, 2006.

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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA: PROCESSOS DE GESTÃO E A

INFLUENCIA NOS COLABORADORES

2017

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x AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET,

JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS EDITADAS PELO IETEC.

NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO.

BELO HORIZONTE, 27/10/2017

CURSO: Análise de Negócios e Processos

SEMESTRE/ANO: 1º semestre de 2017

TURMA: 06

TÍTULO DO ARTIGO: Importância dos processos de gestão e o comportamento dos

colaboradores na sua estruturação

Importância dos processos de gestão e o comportamento ... · Importância dos processos de...

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