www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 31 | Julho 2012

Índice

entrevista ............................ 1

editorial ............................... 2

opinião................................ 3

opinião................................ 4

redes sociais ..................... 5

notícias ............................... 8

Agenda de eventos ......... 8

Financiar a inovação ....... 9

entrevistei Praveen Gupta que falou sobre o seu novo livro “Innovation solution”, como tornar “a inovação mais penetrante, previsível e rentável”. o livro é feito para as pessoas aprenderem sobre ino-vação. existe uma perceção de que a inovação não pode ser aprendida e que é um dom que ou se tem ou não. Praveen quer tornar inovação em ciência pois estamos na era do conhecimento. Considerando que os ciclos de vida dos produtos estão a diminuir, temos que aprender como inovar mais depressa.o problema existente não é o problema de aprender a ino-var, mas em como aprender a inovar mais eficientemente, eficazmente e, definitivamente, de modo mais rentável.

Inovação & Empreendedorismo - Como é que o con-teúdo do seu livro “Innovation Solution” pode ser aplicad às cadeias de valor de inovação?Praveen Gupta - uma cadeia de fornecimento envolve pessoas a trabalharem numa empresa como uma cadeia contínua. os fornecedores e os consumidores são orga-nizações que podem usar a inovação para a perceber:

1. os requisitos dos clientes e o que lhes poderá dar experiências agradáveis pelo uso dos seus produtos e serviços.

(Continua na página seguinte)

como tornar a cadeia de valor da inovação mais penetrante, mais previsível e rentável

EntrEvista

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Praveen Gupta: Consultor em Inovação Empresarial e Seis Sigma – Dire-tor do Center for Innovation Science and Applications at Illinois Institute of Technology – Presidente da Accelper Consulting.

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

A importância crescente das redes sociais em termos empresariais co-meça a ser uma realidade crescente na europa e alguns exemplos deve-riam ser aproveitados pelas nossas empresas, nomeadamente as do ramo hoteleiro. na recente confe-rência que organizámos sobre redes sociais, foi-nos explicado como po-deríamos aproveitar estas redes e, principalmente, saber o que se faz e quais os diversos objetivos, mas um que me chamou particularmente à atenção foi a forma simples como se pode aumentar a notoriedade da nossa empresa ou marca, passando essa tarefa para os nossos clientes.Claro que temos de ter algum in-teresse em tentar verificar como as empresas aproveitam as redes sociais. nos primeiros dias de julho, estive num hotel em Berlim e resol-vi fazer o “check in” no Foursquare e ver até que ponto o hotel em ques-tão respondia e estava atento ao movimento dos seus clientes.nesse dia à noite, no meu quarto, tinha um cartão assinado por dois elementos da direção do hotel desejando-me uma boa estadia e colocando-se à minha disposição, com os seus emails pessoais, e uma pequena oferta (uma saca de pano como nome do hotel, com uma etiqueta chamando a atenção que tinha sido fabricada, segundo os padrões de sustentabilidade e prin-cipalmente sem aproveitamento de trabalho infantil – temos de ter em conta todo o tipo de preocupações dos nossos clientes). não chega para recomendar o ho-tel, mas como o serviço foi bom, até recomendei nesta rede social, o que poderá ajudar outras pessoas na hora de decisão, e se lerem o meu comentário. não sei quem o lerá, mas o mais importante é o número de pessoas que está a falar sobre o hotel e de uma forma gratuita po-derão funcionar como recomenda-ções de compra.são pequenas inovações como esta que permitem um efeito de publi-cidade gratuita e principalmente feita pelos próprios utilizadores, mais fiável.não são necessários grandes in-vestimentos para este tipo de co-municação, mas quantos hotéis nacionais utilizam esta forma de comunicação com os seus clientes?na verdade, ainda existem muitos passos a dar, mas comecemos pe-los mais simples e não procurar in-cessantemente a descoberta roda, que já foi inventada há muitos anos. Deixemos essa pesquisa para uma segunda fase, comecemos pelo mais básico e os resultados surgirão.

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

editorialEntrEvista

como tornar a cadeia de valor da inovação mais penetrante, mais previsível e rentável(Continuação da página anterior)

2. o desconforto dos clien-tes ou oportunidades para os fornecedores oferecerem novas e inovadoras solu-ções.

relativamente aos fornece-dores, eles podem expandir os seus mercados e criar no-vos produtos e serviços mais rapidamente para alargar a base dos seus consumidores e também aumentar a mar-gem de lucro. Produtos ino-vadores bem executados irão certamente fornecer muitas e melhores margens de lucro do que os fornecedores de produ-tos básicos dão aos seus clien-tes. todos podemos apren-der que a inovação permite produzir melhores produtos, novos produtos, produtos mais rentáveis, mas temos que aprender a tornar as nossas inovações acessíveis e rentáveis.

I&E - Como podem as empresas começar a inovar?PG - As pessoas ficam preocupadas se não souberem como começar a inovar e se irá haver o retorno do investimento. Praveen e a sua equipa reconhecem que é a falta de conhecimento do processo inova-dor que impede os executivos de comprometerem recursos para soluções de inovação e aumento de capacidades.A primeira coisa que os executivos devem fazer é comprometerem-se a conseguir um crescimento ren-tável. o lucro requer excelência, execução, crescimento, pensamento e novos produtos. A inovação vai permitir que estas empresas produzam novos produtos e novas soluções para fazer crescer as suas receitas. Para fazer isto, estas devem criar um portefólio de inovação e um portefólio de produtos e serviços, não apenas para hoje, mas para o futuro. A inovação deve tornar-se num processo contínuo para a organização obter um cresci-mento rentável.A partir do momento me que o compromisso é expres-sado, manifestado e o portefólio de inovação de produ-tos e serviços é criado, depois a formação em inovação vai-lhes permitir executar o processo inovador de uma forma mais completa.Praveen desenvolveu um mapa de orientação chama-do “Modelo de maturidade em inovação empresarial” (BIMM,Business Innovation Maturity Model) composto por cinco fases:

1. esporádica2. inovação de ideias3. gestão da inovação4. inovação cuidada5. inovação sustentadaVocê poderá apresentar-se de bolsos cheios de inovação aos seus colaboradores compro-metidos com o aperfeiçoamen-to do processo de desenvolvi-mento, criando uma cultura de inovação e gerindo-a para tor-nar a inovação mais previsível, penetrante e rentável.

I&E - Pode a inovação ser aprendida? PG - Qualquer novo campo da ciência, ou descobertas nas suas fases iniciais, têm sempre um corpo subjetivo do co-nhecimento. À medida que se desenvolve, aprendemos mais

sobre isso, fazemos isso mais repetitivamente e de uma forma mais rotineira, tornando-se numa ciência. seme-lhantemente, a inovação tem estado em uso há tanto tempo que toda a gente é inovadora de alguma manei-ra. É uma questão a maneira de como fazemos a inova-ção mais rentável, rotineira, previsível e mais acessível.toda a gente sabe como andar, mas poucos de nós fa-zem jogging e ainda menos correm e muitos poucos fa-zem corridas. Pessoas que querem fazer corridas passam por um treino. Agora temos uma corrida global pela su-perioridade económica. temos que aprender a desem-penhar um papel nesta corrida, planeá-la e ganhá-la.

I&E - Como podem pequenos fornecedores usar inovação?PG - Pequenos fornecedores e grandes organizações têm todos clientes. As exigências dos clientes estão sempre a mudar. não interessa qual a sua dimensão, qual o seu negócio, desde lavandarias a pequenos fabricantes ou prestadores de serviços – devemos sempre focar-nos no que podemos fazer pelos nos-sos clientes e proporcionar-lhes algumas experiências agradáveis. Pode ser um produto ou um serviço.logo que tenhamos esse tipo de pensamento que nos leve ao desenvolvimento de novos produtos, novas ca-pacidades haverá uma necessidade de aprendizagem na forma de desenvolvimento de novos produtos e ser-viços mais rapidamente. A criação de novos produtos e serviços permitirá obter melhores margens e fazer com que os seus os seus clientes lhe sejam leais.

DusTin MaTTison

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

OiniãO

Grau de inovação, inovação radical e incrementalA vantagem competitiva baseada no conhecimento é a vantagem competitiva mais sustentável, por-que quanto mais uma empresa sabe, mais pode aprender. Além disso, as vantagens competitivas que são sustentáveis no tempo conduzem (ou têm potencialidade de conduzir) a performances supe-riores duráveis.estas, performances superiores, podem advir de atuações várias, nomeadamente, através da ino-vação, que é uma das formas pos-síveis de criar mais valor, pelo que o maior desafio que os gestores, atualmente, enfrentam é serem ca-pazes de utilizar o vasto potencial de conhecimento que a empresa possui para criar valor, utilizando o conhecimento gerado/obtido como fonte de vantagem competi-tiva sustentável. nesta linha, está amplamente re-conhecida a ideia de que o capital intelectual, ou a utilização eficien-te dos recursos intangíveis ou de conhecimento, está intimamente ligado à capacidade de Inovação das empresas. ou seja, o desafio é transformar atividades knowledge intensive, que constituem compe-tências centrais valiosas da em-presa, em outputs que geram valor

para o cliente e para a empresa, nomeadamente em outputs inova-dores.nesta lógica, encontramos, na lite-ratura, vários estudos que apresen-tam evidências neste sentido, por exemplo, há estudos que demons-tram que o capital humano é uma fonte de inovação e renovação es-tratégica, outros autores demons-traram haver uma influência do capital relacional na capacidade de Inovação. também encontramos estudos que analisam a influência do capital intelectual no desempe-nho empresarial ou, ainda, há auto-res que demonstraram haver uma influência do capital intelectual na capacidade de inovação radical e incremental.

usualmente, o foco empresarial tradicional centra-se na inovação de produtos, mas, em tempos de rápidas e imprevisíveis mudanças, este tipo de inovação pode ser me-nos importante que a criação de uma atitude empresarial geral cen-trada em inovar, potenciando por exemplo a inovação de gestão, a inovação de processo e a inovação comercial. Além disso, nem sempre é possível conceber inovações radicalmente inovadoras (permitam o pleonas-mo), por vezes a inovação radica no grau de alteração de uma anterior inovação.A inovação, nos tempos que cor-rem, por vezes, resume-se a pe-quenas diferenciações baseadas no que os académicos cunham de inovação incremental. no fundo, esquematicamente, podemos dizer que a inovação tem vários graus, segundo o grau de mudança veri-ficado:

Grau de mudança (-) (+) incremental radical

inovação

Assim, a inovação radical pressu-põe câmbios substanciais nas ativi-dades da empresa ou da indústria,

representando um afastamento profundo das atuais praticas; além disso, a inovação radical pode, in-clusive, implicar uma alteração pro-funda da empresa ou industria.A inovação incremental pressupõe mudanças leves nas atividades da empresa ou indústria, que não se afastam das atuais atividades, estas vêm acima de tudo reforçar as ca-pacidades já existentes. na realidade, estes dois tipos de “inovação” assemelham-se mais a uma gradação da mudança ocor-rida que a uma tipologia adicional de inovação. A vantagem de cada tipo de inovação difere segundo o tipo de empresa ou indústria na qual ocorre. A inovação só tem ca-ráter estratégico quando permite a diferenciação e/ou influencia a performance da empresa nas vari-áveis relevantes para o sucesso do negócio, reforçando, assim, a sua competitividade.

Helena sanTosroDrigues

Doutorada em Ciências Empresariais

hsantos@estg.ipvc.pt

a inovação, nos tempos que correm, por vezes, resume-se a pequenas diferenciações baseadas no que os académicos cunham de inovação incremental

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OpiniãO

a aposta nos talentosA aposta em novas ideias empre-sariais constitui um compromisso de mudança. tem que assentar numa verdadeira dimensão cola-borativa de mobilização dos “ato-res da mudança” (empresários, académicos, empreendedores) para uma ação de base coletiva de reinvenção estratégica da base competitiva nacional. trata-se dum contributo que se pretende possa ter efeitos de alavancagem na perceção da necessidade de reinventar a economia nacional. Pretende-se consolidar uma ideia de marca, solidificar as bases de um projeto, protagonizar novas soluções com novas respostas para questões que teimam em ser as mesmas de há muito tempo a esta parte. As novas Ideias empre-sariais são a nova resposta para as perguntas que hoje existem na so-ciedade portuguesa.

Quando em 1994 Michael Por-ter elaborou o célebre relatório, encomendado pelo Governo Português de então, o diagnós-tico sobre o que fazer e as áreas estratégicas de atuação ficaram clarificadas. Dezassete anos de-pois, pouco foi feito, a situação competitiva degradou-se em termos globais e Portugal mais do que nunca tem pela frente a batalha da mudança estrutural. Assumidas as prioridades dum “novo paradigma” de desenvolvi-mento para o país, a aposta numa “agenda de mudança” torna-se prioritária. ou seja, torna-se um imperativo nacional mobilizar um contrato de confiança para o Fu-turo, centrado em novas ideias e novas soluções para as quais toda a sociedade civil dê um contribu-to ativo. É importante por isso perceber

que a aposta nos fatores dinâmi-cos de competitividade, numa ló-gica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas clara-mente assumidas, é um contributo central para a correção das graves assimetrias sociais e regionais que se têm acentuado. Falta por isso em Portugal um verdadeiro Cho-que operacional capaz de produ-zir efeitos sistémicos ao nível do

funcionamento das organizações empresariais. As novas ideias em-presariais têm que ser a semente de uma nova agenda estratégica em Portugal.o “novo paradigma” da economia portuguesa radica, nesse sentido, na capacidade de os resultados potenciados pela inovação e co-nhecimento serem capazes de induzir novas formas de integra-ção social e territoriais capazes de sustentar um equilíbrio global do sistema nacional. É sobre esse de-sígnio que as novas ideias empre-sariais se propõem estabelecer um novo contrato de confiança, dina-mizar um novo projeto, promover uma nova marca.empreender é o caminho para o futuro! A partir de novas ideias, novas soluções de produtos e ser-viços devem configurar um novo contexto com expressão global.

franciscoJaiMe quesaDo

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

rEdEs sOciais

presença no Facebookatravés de uma página profissionalo Facebook converteu-se na rede social mais popular a nível mundial, com um caráter mais generalista e acedendo a praticamente todos os segmentos da população. temos que ter em consideração que, embora tenha iniciado como uma rede criada por e para jovens universitá-rios, atualmente uma ampla percentagem de utilizadores em vários países tem mais de 35 anos.nessa conformidade, as suas características e tipologia de utilizadores fazem com que a sua utilização seja possível pelas empresas para al-cançarem os seus objetivos de notoriedade e vinculação a uma determinada marca, recorren-do para isso à sua presença ativa mediante uma página profissional no Facebook, através da qual podem distribuir conteúdos de texto e multimé-dia (fotos e vídeo), oferecer aplicações e jogos, gerar tráfego mediante campanhas de publici-dade na própria rede social e, principalmente escutar e dialogar com os utilizadores.no Facebook é possível criar uma página pro-fissional ou empresarial. Como destaca a rede social, este tipo de página permite que as “orga-nizações”, as empresas, os famosos e as marcas difundam informação de forma oficial e pública a pessoas que escolham efetuar uma ligação com eles.esta “ligação” com as pessoas interessadas no seguimento de notícias e eventos da marca, é realizada de uma forma imediata logo após se tornarem “fãs” ou seguidores da mesma, concei-to equivalente ao de “amigos” num perfil de uti-lizador individual.

Figura 1.Fans de uma página de empresa no facebook

o administrador é o utilizador responsável de gerir a configuração e a estrutura de conteúdos da página, assim como aceder a distintas esta-tísticas sobre o seu funcionamento (utilizadores registados como fãs, conteúdos mais vistos e co-mentados, etc.).

uma vez criada a página por um utilizador regis-tado no Facebook, posteriormente poderá per-mitir que outros utilizadores possam também ter as permissões de administrador.Ao criar uma página no Facebook, temos seis alternativas, que nos permitem classificar a dita página em função do tipo de entidade ou orga-nização que representa:

• lugar ou negócio local.• empresa, organização ou instituição.• Marca ou produto• Artista, grupo de música ou personalidade

pública• entretenimento• Causa ou temática.

estas categorias iniciais podem ser vistas no se-guinte quadro do Facebook:

Figura 2. Criação de uma página de empesa ou organização no Facebook

uma vez definida a categoria inicial, o Facebook solicita ao utilizador que atua como administra-dor a definição da classificação de segundo nível da página, especificando a atividade da entida-de ou organização a que se refere:

Figura 3.Criação de uma página de empresa ou organização no

Facebook

Chegados a este ponto, a página já está criada no Facebook, e o administrador inicial pode atuali-zar carregando uma foto ou logótipo, completar com mais informação sobre a página, convidar os seus amigos dentro dessa rede, para que pos-sam conhecer a existência de esta nova página.

Posteriormente, o administrador da página po-derá organizar distintos quadros para incorporar novos conteúdos e aplicações. Inicialmente, de-paramonos com os quadros típicos do Facebook, disponíveis em qualquer página com o perfil de pessoas: informação, fotos, vídeo e eventos. o administrador poderá criar novos quadros uti-lizando a linguagem htMl e Javascript. Deste modo, podem-se criar novos quadros de boas--vindas muito mais vistosas e utilizá-las como landing facebook Page (quadro inicial ao visitar a página da empresa ou organização), permitin-do a incorporação de imagens que podem estar incluídas em sites como o Flickr ou o Picasa, ou vídeos que podem estar alojados no Youtube.Desde Fevereiro de 2011, o Facebook também permite incluir iframes para a criação de quadros, pelo que desde essa data é possível incorporar qualquer tecnologia do mundo web: miniaplica-ções desenvolvidas em Flash, código Javascript, integração de Plug-ins e widgets (por exemplo mapas do Google Maps), etc., ampliando assim enormemente as possibilidades de desenvolvi-mento e criação de quadros e aplicações dentro de uma página empresarial ou profissional do Facebook.nas páginas do Facebook também se podem incluir diferentes aplicações disponíveis dentro desta rede social, e que permitem implementar todo o tipo de funcionalidades, jogos, concursos, sondagens, calendários, etc.

Figura 4. Aplicações disponíveis para uma página do Facebook

uma vez criada a página dentro do Facebook, a empresa ou organização responsável da mes-ma, deverá tratar de conseguir fans, para poder estabelecer uma comunicação direta com estes utilizadores da rede social. Parra isso podem recorrer à utilização de anúncios inseridos no próprio Facebook (tema que será abordado no bloco seguinte), assim como a utilização de plu-ins sociais como “like Box”.

(Continua na página seguinte)

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

rEdEs sOciais

presença no Facebook através de uma página profissional

tOrnE-sE mEmbrOdO nOssO grupO

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Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físi-

cas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive

Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela

de Negocios Caixanova. Atualmente, está à frente da

Colímera Consultores SL, onde desenvolve uma in-

tensa atividade na área da consultoria estratégica e

tecnológica quer para empresas privadas quer para

a Administração Pública. Anteriormente, foi Business

Development Manager na Sun Microsystems Ibérica

SA e diretor da empresa de software Fractal Info In-

genieros SL.

Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenhei-ro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-gradua-ção Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é pro-fessor e colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informáti-ca, e-adminsitração e comércio eletrónico.

e-mail: agomezvieites@gmail.comLinkedIn: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/esFacebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieitesTwitter: @agomezvieites

e-mail: carlos.otero@colimera.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarrosFacebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barrosTwitter: @kenkeirades

Autores

os plug-ins sociais facilitam a integração da rede social Facebook com o mundo da world wide web, oferecendo aos utilizadores a possibilidade de compartilharem o conteúdo de uma página web ou testar se os seus amigos do Facebook gostaram de determinada informação ou conteúdo.Assim, por exemplo, o Plug-in “like Box” permi-te “enlaçar” o conteúdo publicado numa pági-na web com a própria pagina do Facebook da empresa ou organização. Além disto, este Plug-in social também informa o utilizador sobre se algum dos seus amigos do Facebook também gostou do conteúdo da página web.Para além do “like Box”, o Facebook oferece ou-tros Plug-ins sociais para facilitar essa integração com a world wide web:• Like Button (botão “Gosto”): permite ao utiliza-dor indicar que gosta de uma determinada pági-

na web, informação que se publica no mural do Facebook e que fica registada na sua relação de páginas de interesse na sua informação de perfil.• Send Button (botão “enviar”): permite aos utili-zadores enviar aos seus amigos do Facebook um determinado conteúdo com a ligação à página web onde se situa esse “plug-in”.• Comments (comentários): este “plug-in” social permite aos utilizadores possam registar os seus próprios comentários associados a um determi-nado conteúdo de uma página web.• Activity feed (seguimento de atividade): “Plug-in” social que que mostra ao utilizador a atividade dos seus amigos na página web (o que gostaram e os seus comentários que deixaram aí registados).• Recommendations (recomendações): permi-te oferecer aos utilizadores recomendações de outras páginas dentro do website que também possam interessar (por exemplo, outros artigos ou noticias relacionadas com o conteúdo da

página web que o utilizador esteja a ler nesse momento).• Login Button (botão “login”): “Plug-in” social que mostra a fotografia de perfil de amigos do utilizador que se registaram no website.• Registration (botão de registo): é um botão que facilita ao utilizador o processo de registo num website utilizando os dados da sua conta no Facebook (para não ter que facilitar um nome de utilizador e contra senha).• Facepile (carrossel de fotografias): mostra as fo-tografias de perfil dos utilizadores do Facebook que gostaram da página web que o utilizador está a usar ou que se tenha registado nesse mes-mo website.• Live Stream (retransmissão em direto): este plug-in social permite aos utilizadores comparti-lhar a sua atividade e comentários com outros uti-lizadores do Facebook em tempo real enquanto segue um determinado evento em direto.

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

por Favor, poderemos todos por uma vez parar de inovar?BIll tAYlor

há algo sobre a cultura em-presarial que tende para o excesso – nos mercados finan-ceiros, com certeza, mas tam-bém no “mercado” para novas ideias e técnicas de gestão. A dinâmica é sempre a mesma, se a ideia em questão é a re-

engenharia, seis sigma, qualidade ou sistemas de pro-dução “limpos”: uma estratégia genuinamente original nasce numa empresa ou indústria e os consultores des-cobrem a forma mais prática de a transformar numa mercadoria vendável, os executivos das outras empre-sas correm para a “comprar” – e então eles interrogam-se: “por que é que a técnica não funcionou tão bem na sua organização, como aconteceu no lugar onde foi criada inicialmente?”.

Quando não conseGue inovar, copieBY nDuBuIsI ekekwe

nada se compara a um empreendi-mento de sucesso para os “copycats”. Quando uma surge uma nova ideia de negócio, incubada e executada com êxito, os “clonadores” emergem na-turalmente. Para mitigar os riscos de investimento associados à erosão de oportunidades de mercado devido aos imitadores, os in-vestidores olham sempre para as empresas com forte re-sistência face à sua competitividade ou aqueles que estão operando em mercados com fortes barreiras à entrada.na filosofia de investimento tradicional, as empresas mais inovadoras são potencialmente as mais rentáveis. Assim, a partir de livros de negócios e nas escolas de negócios e os quadros das empresas, falam sobre ino-vação. Mas copiar os outros é uma realidade dos negó-cios. em África os mercados são abertos, as mulheres rapidamente deixam de vender bananas para vender inhame, uma vez que percebem que seus vizinhos es-tavam a obter mais lucros a partir do inhame. Mesmo em mercados desenvolvidos, como europa ocidental e os euA, as empresas copiam.

aGEnda dE EvEntoSnOtícias/artigOs

conFerência “territórios de baixa densidade: redes para o desenvolvimento” realizou-se a 15 de Junho em vila nova de Famalicãoo ProJeto MInho eMPreenDe APresentADo PuBlICAMente

ADrAVe, em conjunto com as entidades do Projeto Minho empreende, promoveu no passado dia 15 de Junho, no Centro de estudos Camilianos, em s. Miguel de seide – Vila nova de Famalicão, a Confe-rência “territórios de baixa densidade: redes para o de-senvolvimento”, uma iniciativa que se inseriu no Projeto Minho empreende.o evento que pretendia dar a conhecer as redes de Co-operação existentes em prol do desenvolvimento dos territórios de baixa densidades do Minho, tais como a rede Consórcio Minho In e a rede de empreendedoris-mo Minho empreende, contou com bastante participa-ção de várias entidades da região. o Minho empreende representa um Projeto Âncora da eeC/estratégia de eficiência Coletiva MInho In, reco-nhecido como eeC ProVere, em que a aposta estraté-gica passa pela valorização do potencial do território de baixa densidade, projetando-se num conjunto de redes empresariais, institucionais e temáticas.

10Innovation and

Entrepreneurship in Knowledge

IndustriesValencia, Espanha

15Creativity Workshop

in Provence(July 15 - 22, 2012)

Provença, França

154th annual national

Conference for Principals and Child

Care directors:What Really

Works? Impact and Innovation for Young

LearnersBaltimore, EUA

12trends in Innovation in the Postal Market

(tIP)Lausane, Suiça

27Innovation for SustainabilityPorto, Portugal

JuLho 2012

SEtEMbRo 2012

inovação Governamental: Índia e estóniaentreVIstA CoM nAnDAM nIlekAnI, Por erIC BrAVerMAn e MArY kuntz

Vários países estão a criar identi-dades digitais para os seus cida-dãos, em parte para melhorar a prestação dos serviços públicos. Índia e estónia estão na corrida.Quando nandan nilekani assumiu a presidência da Autoridade de Identificação da Índia em 2009, sabia que estava a assu-mir uma monumental tarefa de documentar a existên-cia de cada residente vivo do país. nilekani está a liderar o desenvolvimento de um banco de dados nacional que atribui um número de identificação único a cada um dos mais de mil milhões de indianos residentes.nilekani foi Ceo da Ifosys e foi considerado pela revista “time” como uma das 100 pessoas maisinfluentes do mundo em 2006 e 2009.em maio de 2012, concedeu uma entrevista a eric Bra-verman da Mckinsey e Maria kuntz em nova Iorque so-bre as recompensas e os desafios do lançamento deste programa ambicioso de identificação nacional com um enorme impacto e que gerou uma enorme controvérsia.

nota: se pretender divulgarum evento relacionado

com Inovação e empreendedorismo

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newsletter n.º 31 | Julho 2012

inovação – o caminho certo da mudança

A mudança pode ser constante ou inconstante, mas não acontece sempre da mesma forma. Diferen-tes tipos de mudança requerem respostas diferentes.Aquele que querem fazer crer que o mesmo tipo de terapia de mu-dança pode ser aplicado em qual-quer contexto ou é ingénuo ou vive noutro planeta!situações diferentes exigem diferen-tes caminhos de mudança. o tipo de situação em que a inovação faz sentido é muito diferente daquele em que a experimentação aparece como a mais apropriada. Assim, os percursores da mudança e inovação não podem correr o risco de apli-car cegamente uma receita padrão, esperando que ela resulte. As ino-vações bem-sucedidas acontecem quando se escolhe o caminho apro-priado à situação específica.

os caminhos de inovação bem-su-cedidos são semelhantes nas três primeiras fases que atravessam: chamar a atenção das pessoas para

a necessidade de inovar e desper-tá-las para a ideia de criação de va-lor; fazer acontecer a inovação, isto é, conquistar o apoio das pessoas

e vencer as resistências; e integrar a inovação, isto é, seguir de perto todo o processo e preparar, se jus-tificável, o caminho para alterar/ajustar o que se revele necessário.Contudo, a abordagem certa a es-tas fases depende, por um lado, do poder das principais forças externas de mudança e, por outro lado, das principais forças internas de resistência. Por exemplo, gerir uma crise face a elevadas forças de mudança é diferente de tentar estimular a inovação quando tudo corre bem. Além disso, estimular e promover a inovação numa orga-nização onde se verifica uma fraca resistência não é o mesmo que tentar fazê-la onde essa resistência é elevada.

LuíS aRChER – ConSuLtoRluismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Sciencetradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosacontacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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