Escola de Cincias Sociais e Humanas

Departamento de Psicologia Social e das Organizaes

Insatisfao No!Emanuel Rodrigues n 67338; Helder n 68030; Michael Morgado n 68130; Paulo Veloso n 68052;MPSO

Concepo e Avaliao de Programas

2014-2015

Contedo

3Sumario executivo

5Definio do problema

5I.Contextualizao

7II.Pertinncia

9Enquadramento Terico

9I.Definio de conceitos

18II.Definio das Variveis a Intervir

20III. Modelo Terico de Processo

23IV. Objetivo Geral e Hipteses

23Programa

23I.Recursos

24II.Canais, Atividades, Estratgias e Mtodos Canais

27Clientes

28Riscos e Ameaas

28Avaliao do Programa

29Cronograma do Programa e da Avaliao

33Referncias Bibliogrficas

39Anexos

Sumario executivo

Hoje, e mais do que nunca, o trabalho assume uma posio central nas vivncias humanas. No competitivo mundo atual, do interesse de todas as organizaes existentes a maximizao das capacidades dos seus colaboradores, de maneira a retirar dos mesmos o maior proveito possvel. Como tal, muitas vezes, o bem-estar do trabalhador posto em segundo plano, dando-se primazia a questes como uma maior produtividade, sem que se olhe a meios para atingir fins. Esta situao origina, regularmente, episdios de insatisfao no trabalho, visto que os colaboradores esto sob um grande stress fsico e psicolgico (Diaz-Serrano & Vieira, 2005).Sendo assim, e cada vez mais, tm sido efetuados estudos que se focam na forma como o trabalhador se sente no seu local de trabalho e que concluem que um trabalhador satisfeito equivale a um trabalhador produtivo (Arruda & Rodriguez, 2012).

Apesar disto, ainda existem inmeras empresas que no tm como preocupao mxima o bem-estar dos colaboradores no local de trabalho. Um exemplo destas organizaes, corresponde por exemplo, aos call centres. Apesar de tal situao no ocorrer em todas as firmas deste gnero, sabido que os trabalhadores que a exercem a sua atividade so sujeitos a enormes presses e apresentam elevados nveis de insatisfao no trabalho. Esta falta de bem-estar no local de trabalho d origem a diversas situaes tais como o turnover e o absentismo. (Sousa, 2013) exatamente este ltimo conceito que o presente trabalho visa abordar. O absentismo um flagelo verificvel nas mais variadas organizaes dos mais diversos setores, acarretando elevadas perdas para as organizaes (como exemplo, nos Estados Unidos da Amrica, em 2012, foram calculadas perdas de mais de 80 mil milhes de dlares ligadas diretamente a este problema). (Forbes, 2013)Assim, do interesse dos autores deste trabalho, entender, estudar e criar de um plano que vise aumentar a satisfao no trabalho dos colaboradores de um call center (varivel resultado) o que poder diminuir os nveis de absentismo (varivel problema) observados no mesmo.

Como tal e, partindo do objetivo proposto acima, definimos as seguintes hipteses para o nosso programa interventivo:

H1: A interveno baseada no modelo terico de processo (programa) ter efeitos positivos no aumento da Satisfao no Trabalho.

H2: A interveno baseada no modelo terico de processo (programa) ter efeitos positivos na diminuio do absentismo.

H3: A participao no programa de interveno, associado ao desenvolvimento de competncias est associada a um aumento de comportamentos de preveno de riscos organizacionais.Para atingirmos estes objetivos, iremos implementar algumas mudanas estruturais, tais como a criao de reunies semanais entre lderes, o estabelecimento de um sistema de recompensas, a mudana do ambiente fsico do call center, entre outras.Com os dados que sero recolhidos, aps ser feita a interveno, esperamos poder melhorar este programa de forma a que o mesmo possa ser utilizvel noutro tipo de organizaes.Definio do problemaI. Contextualizao Para Hoppock (1935) (in) satisfao no trabalho uma combinao de circunstncias psicolgicas, fisiolgicas e ambientais que levam uma pessoa a dizer que se sente bem no seu local de trabalho. J Vroom (1964) considera as orientaes afetivas que o trabalhador tem face aos papis que ocupam na organizao. Locke (1969), por sua vez, conceptualiza a (in)satisfao no trabalho como um resultado da avaliao que o trabalhador tem sobre o seu trabalho e salienta dois fatores que a proporcionam, classificando-os em dois grandes grupos: eventos e condies de trabalho (trabalho em si, pagamento, promoo, reconhecimento, condies e clima de trabalho) e agentes de trabalho (colegas e subordinados, superiores, organizao em si). Este constructo tem associado a si trs caractersticas muito importantes: os valores humanos, onde as organizaes devem tratar todos os trabalhadores de forma justa e respeitosa; comportamento dos trabalhadores, o nvel de (in) satisfao vai ter impacto no funcionamento e nas atividades da organizao; indicadores de atividades organizacionais, a (in) satisfao um bom indicador de possveis alteraes que visam aumentar o desempenho. (Spector, 1997)Spector (1997) refere-se (in) satisfao no trabalho como o sentimento que as pessoas tm acerca do seu trabalho e de todos os aspetos volta dele, ou seja, todas as respostas afetivas (Schermehorn, 1993), sensaes (CRReilly,1991) e expetativas (Hussami,2008) que os trabalhadores tm face ao seu trabalho. A (in) satisfao est intimamente ligada ao comportamento da pessoa no seu local de trabalho (Davis et al., 1985) e poder servir como um mtodo informativo das atividades organizacionais vigentes importante para a implementao da mudana objetivando, deste modo, o aumento do desempenho (Spector,1997).

Para a chefia os lucros trazem mais satisfao, o que pode ser sinal de que a empresa est num bom caminho mas, para os trabalhadores, pode caracterizar-se pelas condies de trabalho adequadas, por exemplo. Este assunto tem merecido grande nfase por tericos e investigadores das cincias sociais, entendida como um elemento preponderante na organizao relativamente ao binmio produtividade da empresa/realizao pessoal dos seus colaboradores (Silva,1998). Este estudo iniciou-se nos anos 30 (Klijn,1998) e intensificou-se a partir dos anos 70 (Bastos, Brando e Pinho, 1996) pois a (in)satisfao est associada a respostas psicolgicas e comportamentais (atrasos, absentismo e/ou afastamento das organizaes) (Locke, 1984) que tm impacto na produtividade ou no esforo despendido; na sua motivao, por exemplo, e consequentemente, no sucesso da organizao, que aparenta estar intimamente ligado a esta varivel (Cunha & Rego, 2007) pois a (in)satisfao pode predizer o bem-estar geral do indivduo (Diaz-Serrano e Cabral Vieira, 2005), as intenes ou decises de funcionrios para deixar um emprego (Gazioglu e Tansel, 2002) e no contexto laboral considerada como um dos principais fatores que influenciam a eficcia e eficincia (Arizi, 2011).

Robbins (2001) defende que as condies de trabalho influenciam a (in)satisfao no trabalho. Estas so muito complexas e englobam mltiplas variveis (Fisher e Locke, 1992; Xie e Johns, 2000) como por exemplo: o salario, ambiente laboral, autonomia, comunicao e comprometimento organizacional (Lane, Esser, Holte e Anne, 2010; Vidal, Valle e Arago, 2007; Fisher e Locke, 1992; Xie e Johns, 2000). O apoio do supervisor, apesar de no ser crucial, tem um impacto positivo na (in)satisfao (Griffin, Patterson e Oeste, 2001), a temperatura, ventilao, higiene, ruido, horas de trabalho (Arnold e Feldman, 1996) ou a justia (James Brown,2007).

A ausncia destas e de outras condies de trabalho, tm impacto negativo no bem-estar fsico e psquico dos trabalhadores (Baron e Greenberg, 2003) e pode levar ao absentismo, rotatividade, a atrasos ou pausas prolongadas e/ou no autorizadas, queda da produtividade, protestos ou greves e insatisfao com a vida. Isto, proporcionalmente importncia que o trabalho assume na vivncia do indivduo (Martinez, 2002).

Assim, a satisfao no trabalho devia ser um objetivo da chefia pois traz motivao que por sua vez traz produtividade. O resultado desta equao para a organizao so os lucros e um baixo absentismo. Ou seja, a (in)satisfao do trabalhador a (in)satisfao do empregador. Cabe a estes ltimos proporcionar trabalhos desafiantes e atrativos capazes de fazerem crescer os empregados a todos os nveis, para rentabilizarem a produtividade e o desenvolvimento organizacional, desenvolverem maiores ndices de motivao e eficcia (Ferreira, Diogo, Ferreira e Valente, 2006). Alm disto, esta sitao importante porque as organizaes tm efeitos significativos sobre as pessoas que trabalham para elas e alguns desses efeitos vo refletir-se no sentimento que as mesmas tm do seu trabalho (Spector, 1997). Ao mesmo tempo a (in)satisfao no trabalho vai pesar nas decises futuras que os trabalhadores fazem em relao ao seu trabalho, pois estas dependem, em parte, da avaliao subjetiva que o trabalhador faz do seu trabalho (Clark, 1998).

Apesar do foco profissional, este conceito transversal a todos os aspetos da mesma, ou seja, a (in)satisfao no trabalho pode estar proporcionalmente relacionada com o bem-estar individual (Diaz-Serrano & Vieira, 2005) ou at ser associado a um sentimento de realizao pessoal, seja quantitativa ou qualitativa (Mullins,2005).

II. Pertinncia A profisso representa uma posio basilar na vida global de qualquer sujeito, podendo exercer influncia ao nvel biopsicossocial (Cura, 1994; Locke, 1976), sendo que o comportamento inerente a esta, resulta de uma construo associada a necessidades, valores, interesses, preferncias e contingncias externas aos indivduos, que se consolidam gradualmente atravs da prtica que estrutura sistemas motivacionais internos complexos (Moscovici, 2004). A (in)satisfao no trabalho um indicador muito subjetivo no que concerne sua medio atravs de questionrios (Lopes,2012) e pela constante influncia dos traos de personalidade (Judge et al, 2001). Estes factos reportam a sua complexidade, pois apesar de alguns estudos empricos afirmarem a existncia de uma correlao forte com o absentismo (Lopes 2012) esta no se verifica na relao com a produtividade (Judge et al, 2001).

O facto de pases em desenvolvimento terem menos condies de trabalho mas ao mesmo tempo apresentarem valores de (in)satisfao no trabalho bastante prximos dos pases desenvolvidos (Bustillo et al., 2011) vem alimentar ainda mais esta complexidade. Em funo deste facto, Lopes (2012) afirma que as expetativas tm forte impacto na (in)satisfao, pois um trabalhador, mesmo com boas condies de trabalho, pode sentir-se insatisfeito, em oposio a um trabalhador que em condies precrias se pode sentir satisfeito.

Atualmente, a sociedade contempornea vtima de recorrentes e constantes transformaes, fruto da globalizao, que afetam a hemstase do sujeito (Garrido, 2009; Mascaranhes, 2013; Nunes, Tronchin, Melleiro & Kurcgant, 2010; Pinto, 2010).

Tais mutaes interferem com a vivncia laboral, uma vez que tem sido constatado um aumento da necessidade de maior produtividade com menor custo de produo, um aumento da carga de trabalho, a retirada de benefcios entre outros (Mascaranhes, 2013; Nunes, Tronchin, Melleiro & Kurcgant, 2010).Gil-Monte e Peir (1997) relatam que, ao nvel fatorial, a (in)satisfao no ambiente de trabalho tem mostrado indicadores estveis e consistentes, onde se destacam os de nvel intrnseco, relacionado com a liderana direta ou estilos de direo organizacional, e as condies de trabalho (fsicas e psquicas), as recompensas e o reconhecimento via Feedback.Lopes (2012), com base em dados recolhidos pela fundao de Dublin verificou que entre 1995 e 2010 na EU a percentagem de trabalhadores satisfeitos diminui, passou de 85% para 83%, muito devido sobreposio que o impacto negativo da deteriorao dos fatores intrnsecos (aumento da intensidade, ritmo do trabalho, por exemplo) teve sobre a melhoria dos fatores extrnsecos (condies fsicas do trabalho, reduo da cagar horaria, por exemplo). Apesar da degradao das condies de trabalho tambm sentida em Portugal que levou a uma diminuio da satisfao no trabalho entre 1995 e 2000, este no acompanhou a tendncia da EU, pois os portugueses valorizam mais os fatores extrnsecos que os intrnsecos (Lopes,2012). Tendo em ateno os pontos referidos acima e a crise econmica vivida atualmente, em que as condies de trabalho tm sido severamente comprometidas com cortes salariais, aumento do horrio laboral, retirada de privilgios dos trabalhadores, entre outros, torna-se relevante estudar o resultado de baixos nveis de satisfao no trabalho, pois este tem sido usado principalmente como um indicador de desempenho em termos de reduo do absentsmo e turnover e em termos de aumento da produtividade no local de trabalho (Judge, Thoresen, Bono, e Patton, 2001; Sousa-Poza e Sousa-Poza, 2000; Vroom, 1964).Enquadramento TericoI. Definio de conceitos AbsentismoO absentismo um problema universal. Independentemente do tamanho e/ou sector da organizao a ausncia do colaborador no perodo laboral ocorre em todo o mundo. Com isto, torna-se fundamental definir o construto referido.

Apesar de ser um fenmeno global no existe uma consensualidade relativamente sua definio (Rhodes & Steers, 1990). No obstante ao facto referido, possvel citar como definio mais comum de absentismo a ausncia do sujeito do seu local de trabalho num perodo onde expectvel a sua presena (Brooke & Prince, 1989; Drago & Wooden, 1992; Harrison & Martocchio, 1998; VandenHeuvel & Wooden, 1995).

Brooke e Prince (1989) e Robbins (2002) descrevem absentismo como a ausncia de qualquer colaborador no seu tempo de trabalho. Os autores distinguem este nocomparecimento de ausncias permitidas, como perodo de frias e/ou baixas mdicas. Numa definio contraditria, a Fundao Europeia para a Melhoria das Condies de Vida e de Trabalho (1997) refere-se ao contruto como a incapacidade, devido a doena, para comparecer no local de trabalho por um perodo prolongado ou permanente.

Numa definio mais abrangente, absentismo considerado como a falta de comparncia ao trabalho, independentemente de ser ou no justificada, mensurada a partir da diferenciao entre o tempo de trabalho realizado e o tempo de trabalho estipulado em contrato (Mallada, 1996). Seguindo pressupostos similares, Chiavenato (1995) descreve como o somatrio de horas em que osujeito est ausente do local de trabalho, englobando faltas, atrasos, sadas antecipadas ou outros motivos.Em disposies legais, o Cdigo de Trabalho (aprovado pela lei n 07/2009, de 12 de Fevereiro) o termo absentismo, aqui designado por falta, consiste na ausncia do trabalhador do local onde devia desempenhar a actividade durante o perodo normal de trabalho dirio.

Mais recentemente, absentismo foi diferenciado entre voluntrio e involuntrio. No que concerne ao primeiro, considera-se volutrio quando a ausncia do local de trabalho poderia ser evitada pelo sujeito. Relativamente ao segundo, considera-se involutrio quando a ausncia do local de trabalho inevitvel e no possvel controlar devido s circunstncias apresentadas (Cohen & Golan, 2007).

Factores determinantes do absentismoA partir das definies de absentismo apresentadas visvel a complexidade do termo. A no comparncia de um colaborador no local de trabalho , invariavelmente, um problema para a organizao. Deste modo, o absentismo um fenmeno multi causal que resulta da interao ocorrida entre diferentes factores (Cunha et al, 2010;Tylczak, 1993). Seguindo os pressupostos de Cunha et al. (2010) as razes para a ocorrncia de falta ao trabalho podem ser influenciadas, essencialmente, por trs fatores: fatores individuais, fatores organizacionais, factores extra organizacionais.Fatores individuais

Os factores individuais associados ao absentismo resultam do desiquilbrio entre as caractersticas de trabalho impostas e a capacidade do sujeito responder. Estes factores englobam variveis sociodemogrficas, como sexo, idade, antiguidade e atitudinais, como satisfao, envolvimento, entre outros (Cunha et al., 2010).

Neste sentido, as mulheres tendem a faltar mais ao trabalho, no por predisposio gentica, mas sim pelo conflito de papis mulher-me e mulher-trabalho, uma vez que a ausncia ocorre, normalmente, pelas responsabilidades acrescidas com lida domstica e cuidados dos filhos (Borda & Norman, 1997; Rhodes & Steers, 1990; VandenHeuvel & Wooden, 1995). Deste modo, mulheres casadas e com filhos com idades precoses acresce a probabilidade de necessidade de faltar ao trabalho (Borda & Norman, 1997; VandenHeuvel & Wooden, 1995). Outra caracterstica demogrfica, que segundo vrios autores, influencia o comportamento absentista a idade, na qual sujeitos mais velhos e com mais anos de servio tendem a faltar menos (Martocchio, 1989; VandenHeuvel & Wooden, 1995).

Relativamente a fatores atitudinais, diversas investigaes assumem a (in) satisfao no trabalho como uma das variveis mais preponderantes na predio de comportamentos absentistas. Deste modo, baixos nveis de satisfao esto associados a nveis mais elevados de absentismo (Drago & Wooden, 1992; Rhodes & Steers, 1990; Tylczak, 1993)Factores Organizacionais

Os fatores organizacionais esto associados ao contexto e caractersticas deo trabalho tais como, horrios, tarefas, relaes interpessoais, autonomia, condies fsicas, entre outros (Cunha et al., 2010).

De acordo com o supracitado, condies de trabalho desadequadas (temperatura, iluminao, rudo) e nveis de exigncia desajustados (excesso de trabalho) aumentam a probabilidade de ocorrncia de faltas (Fried et al., 2002). Horrios rotativos so tambm preditores deste aumento (Albion, 2004).

No mbito organizacional so diversos os fatores influenciadores do absentismo. Segundo inmeros autores possvel referir, relacionamentos com colegas de trabalho desadequados, disciplina excessiva, superviso, situao laboral, incentivos, equidade salarial, identificao com tarefa, participao em decises, baixo reconhecimento,entre outros (Bilhim, 2011; Ferreira, Neves & Caetano, et al., 2011; Harrison & Newman, 2013; Nicholson & Johns, 1985; Sanders & Nauta, 2004; Tylczak, 1993).

Fatores Extra Organizacionais

Segundo Cunha et al. (2010), os fatores extra organizacionais referem-se a condies envolventes do meio externo que exercem presso e destabilizam o indivduo. Contextos de crise e incerteza na manuteno do emprego so potenciadoras da assiduidade dos trabalhadores. Por outro lado, conflitos trabalho-famlia, falta de transportes para o emprego e/ou afastamento geogrfico do local de trabalho so potenciadores do absentismo (Leigh, 1985)

Consequncias do Absentismo

De acordo com Gooman e Atkin (1984), existem diversas consequncias, quer negativas quer positivas, que decorrem da situao de absentismo. A severidade desses efeitos est ligada diretamente a variveis tais como a durao da ausncia, a centralidade/importncia da tarefa do trabalhador, na organizao, ou, do motivo pelo qual falta.

Portanto, estas consequncias ocorrem a vrios nveis: a um nvel individual, em que pode existir perda de rendimento ou uma alterao na perceo da tarefa (efeitos negativos) ou, por outro lado, pode originar uma diminuio do stress ligado tarefa ou uma melhoria em atividades compensatrias no ligadas ao trabalho; existem, tambm, efeitos nos colegas de trabalho, que se podem deparar com um aumento da carga de trabalho, o que pode dar origem a conflitos destes com os indivduos que faltam ou, pelo lado positivo, pode ser observado um aumento na variedade das tarefas efetuadas ou no pagamento de horas extraordinrias; existem, tambm, efeitos no trabalho em equipa, em que se denotam dificuldades de coordenao da mesma e uma diminuio da produtividade mas, por outro prisma, aumenta o conhecimento, da equipa, de outras tarefas e uma maior flexibilidade do grupo na resposta a situaes inesperadas; quanto gesto da organizao, denotam-se os custos acrescidos e o aumento de obstculos mas, tambm, uma maior flexibilidade das equipas da organizao; o absentismo tem, igualmente, efeitos negativos e positivos na famlia. Em primeiro lugar, podem existir situas como a perda de rendimentos ou um declnio da reputao no trabalho. Por outro lado, o facto de haver mais tempo para dedicar famlia significa que existem diversos problemas que podem ser solucionados; por ltimo, na sociedade tambm se denotam os efeitos da ausncia prolongada do local de trabalho, nomeadamente na perda de produtividade. Os pontos positivos prendem-se com a diminuio do stress ligado ao trabalho e dos problemas familiares e um aumento da participao em assuntos relativos comunidade (Goodma & Atkin, 1984).

A um nvel financeiro e, de acordo com a revista Forbes (2013), nos E.U.A., os custos associados diminuio da produtividade atingiram o valor de 84 mil milhes de dlares. Neste valor incluem-se, entre outros, as remuneraes pagas a trabalhadores ausentes e os custos de reposio dos mesmos.

Mensurao do AbsentismoAtualmente, a frmula utilizada para quantificar a taxa de absentismo (TA) corresponde diviso do nmero de horas de ausncia dos trabalhadores (p) a dividir pelo numero de horas que deveriam ser realizadas (t), multiplicando, seguidamente, por 100. Esta frmula permite comparar as taxas de absentismo de diversas empresas do mesmo setor ou de reas diferentes e facilitar a gesto da organizao e da sua fora de trabalho. (Flix, 2011)

A (In) Satisfao no trabalho

Antes de mais, importante reforar que a (In) satisfao no Trabalho tem sido uma temtica altamente discutida enquanto problemtica dos Recursos Humanos, sobretudo a partir do momento em que se comea a dar mais importncia ao fator humano como preponderante de uma organizao, seguindo o modelo Taylorista na explicao da dualidade produtividade e realizao pessoal dos colaboradores.

A motivao e a (In) satisfao no trabalho tm sido alvos de estudos ao longo do sculo XXI, pois saber o que motiva e o que satisfaz um colaborador, saber como proceder com ele, de modo a aumentar a sua produtividade, o seu compromisso organizacional e, consequentemente, o seu desempenho organizacional.

A literatura tem referenciado que a (In) satisfao no trabalho condiciona as atitudes de um colaborador face ao seu trabalho. Neste sentido, devemos pensar na (In) satisfao no trabalho como responsvel por algumas questes em contexto de Call Center objetivo deste trabalho.Diversos estudos apontam para o facto de que, tanto em tempos de crise como em contexto de crescimento, a satisfao no trabalho sempre um fator a ter em conta. Ou seja, tendo em conta que nas empresas, um dos principais objetivos a obteno de lucro o que implica produtividade extremamente importante apostar na satisfao dos colaboradores, com o intuito de aumentar a motivao, o ajustamento pessoa-organizao, o compromisso organizacional e, consequentemente, a produtividade dos colaboradores (Pinto, C, 2010).De uma forma geral, a satisfao no trabalho vivenciada como a satisfao face s rotinas e tarefas de carcter profissional, ou seja, trata-se de um estado emocional que oscila entre dois aspectos essenciais: o agrado e o desagrado, da ser usado o termo (In) satisfao.Quanto ao conceito de (in) satisfao no trabalho, este no nada fcil de se definir devido ao carcter subjetivo deste fator, isto , as variveis que so associadas s satisfaes para um indivduo, podem no ser as mesmas para um outro indivduo. Alm disto, os factores associados (in) satisfao no trabalho podem variar para a mesma pessoa consoante o contexto/circunstncia. Assim, o conceito torna-se altamente subjectivo, uma vez que pode variar de pessoa para pessoa, ou para a mesma pessoa consoante as circunstncias (Pinto, C, 2010).Embora seja intuitivamente tentadora a ideia de que os trabalhadores mais satisfeitos so igualmente os mais produtivos, a definio de satisfao est normalmente mais prxima dos estados afectivos e das cognies que lhes esto associadas, que da questo da produtividade. Assim, e a ttulo de exemplo, Thierry e Koopman-Iwema (1984) definem satisfao como o grau de bem-estar vivido no trabalho ou na situao de trabalho. Contudo, a definio de satisfao mais conhecida a de Locke (1976), que a caracteriza como a resposta afectiva ao trabalho, mais precisamente como:

Um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliao do trabalho ou das experincias proporcionadas pelo trabalho.

Assim as definies de satisfao no trabalho incluem componentes afectivas e cognitivas. Esta interpenetrao de componentes afectivas e cognitivas resulta na clara descrio do processo de desenvolvimento da satisfao com o trabalho.

A satisfao no trabalho a atitude face ao trabalho mais estudada, normalmente focando a felicidade do colaborador com o seu trabalho. Tm existido vrios modelos e teorias propostas para explicar e testar a satisfao no trabalho. Normalmente, estes estudos da relao entre a (in) satisfao no trabalho e o absentismo tm tido resultados ambguos. As inconsistncias nas ltimas pesquisas tm sido atribudas a erros de amostra, escalas inadequadas e ao uso de diferentes medidas de mensurao da (in) satisfao no trabalho e do absentismo. O objectivo deste estudo mostrar como sustenta a teoria que uma maior satisfao no trabalho conduz a um menor ndice de absentismo (Clenney, M, 1992).

Existem vrias variveis associadas (in) satisfao no trabalho, sendo que uma delas so as caractersticas individuais de cada colaborador (Steel & Warner, 1990: 9). A idade, por exemplo, mostrou estar correlacionada com a (in) satisfao no trabalho e, consequentemente com o absentismo. Contudo, mais uma vez, estas pesquisas revelaram o seu carcter ambguo, uma vez que consoante os estudos que eram feitos deste binmio idade satisfao, os resultados variavam quanto ao impacto direto da idade na satisfao, ou at mesmo da consistncia ou da fora desta correlao (Lorence, 1987: 534; Kallenberg & Loscocco, 1983: 78).(In) satisfao no trabalho vs absentismo

Os diversos estudos sobre a satisfao no trabalho geralmente incidem sobre a felicidade individual dos trabalhadores com o seu posto de trabalho. Ao longo dos anos os investigadores direcionados para esta temtica relatam associaes significativas entre satisfao no trabalho e o absentismo, mas os resultados verificados eram inconsistentes.

Alguns estudos encontraram relaes negativas significativas entre satisfao no trabalho e absentismo (e.g. Waters & Roach, 1971; Hrebiniak & Roteman, 1973; Muchinsky, 1977; Oldham et al., 1986).

Water and Roach, concluem que a frequncia com que os trabalhadores faltam est significativamente relacionada com a (in) satisfao no trabalho (Waters & Roach, 1971: 93). Hrebiniak and Roteman observaram que a (in) satisfao no trabalho est significativamente correlacionada com o nmero de dias que as pessoas faltam. (Hrebiniak & Roteman, 1973: 382).

Outros estudos tm contrariado os que observam uma forte relao entre a satisfao no trabalho e o Absentismo. Nicholson et al. (1976) constata que a (in) satisfao no trabalho no uma das principais razes do absentismo. No entanto, estes afirmam que em algumas circunstncias individuais e situacionais poder haver alguma relao causal. (Nicholson, Brown & Chadwick-Jones, 1976: 734-735).

Clegg and Youngblood contrapem esta afirmao com um estudo em que dizem que no existe uma relao causal entre satisfao no trabalho e absentismo (Clegg,1983: 97; Youngblood, 1984: 114). Leigh da mesma opinio e afirma que no existe uma relaao significativa entre a satisfao e qualquer nvel de absentismo. (Leigh, 1988: 91).

Esta inconsistncia resulta de erros de amostragem, escalas insuficientes e o uso de diferentes medidas de emprego, satisfao e ausncia. Num estudo feito sobre funcionrios pblicos, Cheloha e Farr descobriram que a relao entre estas no era fcil. Eles verificaram numa correlao simples que havia uma correlao negativa entre satisfao no trabalho e o absentismo, mas quando fizeram correlaes parciais entre elas observaram que essa relao no era consistente. (Cheloha & Farr, 1980: 468-472)

Posteriormente uma meta-analise conclui que os resultados inconsistentes derivavam de erros de amostragem e confiabilidade da medio, insuficincias das escalas e o uso de diferentes medidas de satisfao no trabalho e no absentismo (Hackett, 1989: 236; Scott & Taylor, 1985: 599,601).

Consistncia e influncia das variveis moderadoras da (in) satisfao no trabalho

Eisenberge et al (1986) define perceo de suporte organizacional como a perceo que o trabalhador tem da organizao valorizar a sua contribuio e se preocupar com o seu bem-estar. Mas antes desta conceo aparecer, j esta ideia estava implcita na literatura de gesto por quase 70 anos (Zagenczyk, 2001). Erdogan e Enders (2007) vo ao encontro desta primeira viso e referem que suporte organizacional percebido o grau em que os trabalhadores acreditam que a organizao se preocupa com eles, valoriza o seu trabalho e os apoia no seu quotidiano.

Desde o surgimento deste conceito, foram inmeros investigadores que se centraram nos seus determinantes. Kiewitz, Restubog, Zagenczyk e Hochwarter (bibliografia 9) concluem que os fatores de apoio organizacional so muito importantes e devem ser estudados. Esses so por exemplo a equidade na organizao, condies de trabalho (bibliografia 1); participao na tomada de deciso, acesso informao (bibliografia 2); caractersticas do trabalho; stress no trabalho; justia no trabalho, sistema de recompensas e oportunidade de crescimento (falta bliblografia (?)) ou seja, a organizao para fazer com que os seus empregados criem uma imagem positiva devem criar ofertas atrativas baseadas nestes fatores.

Para realar estes fatores Rhoades e Eisenberger, 2002, afirmam que o suporte organizacional percebido est diretamente ligada com trs categorias de tratamento: recompensas organizacionais e condies favorveis de trabalho, justia e apoio supervisor, em troca os trabalhadores sentem-se mais satisfao no trabalho e com um maior comprometimento organizacional.

Para Randall et al, as polticas e procedimentos que vigoram numa empresa e as orientaes formais que ela fornece, atravs de programas de formao e seminrios para os funcionrios e gerentes podem afetar a perceo do funcionrio de suporte organizacional.

Ahmed et al., [bibliografia 5] e Coyle-Shapiro e Conway [bibliografia 10] afirmam que estes incentivos oferecidos criam sentimentos positivos sobre o apoio organizacional.

Os funcionrios olham para o seu emprego como um local onde existe uma troca reciproca que reflete uma dependncia relativa e vai para alem de um contrato formal (bibliografia 12).

De uma perspetiva de intercmbio social Eisenberger et al., 1986 revelam que o suporte organizacional percebido est positivamente relacionado com a presena e o desempenho dos trabalhadores no seu trabalho. Estes tendem a sentir-se na obrigao de retribuir tambm ao nvel afetivo, com um grande compromisso organizacional (Eisenberger et al, 1986; & Shore Wayne, 1993).

Estas atitudes tm um efeito significativo no comportamento dos trabalhadores. De acordo com Eisenberger, Fasolo e Davis-LaMastro (1990) os trabalhadores que se sentem apoiados pela sua organizao ajustam-se mais s atividades e esto mais motivados para ajudar a sua organizao a alcanar os seus objetivos. Ou seja, a perceo de suporte organizacional resulta num maior nvel de satisfao no trabalho (Burke & Greenglass, 2001; Burke, 2003; Stamper & Johlke, 2003; Armstrong-Stassen, Cameron & Horsburgh, 1996).Outra varivel que tem bastante influncia na (in)satisfao no trabalho prende-se com a motivao dos trabalhadores. Aqui est bem patente a antiga questo do trabalhador motivado um trabalhador satisfeito e, como tal, mais produtivo. A motivao do colaborador (segundo Spector (2006) corresponde a um impulso que impele o sujeito a agir numa determinada direo) est diretamente relacionada com o reconhecimento que este recebe das suas chefias e da sua prpria empresa. (Arruda & Rodriguez, 2012).

Ainda segundo estes autores, uma das formas de demonstrar esse reconhecimento e, como tal, aumentar a motivao do trabalhador uma remunerao adequada funo que o mesmo tem dentro da organizao. Se o colaborador percebe o seu esforo como reconhecido, a sua satisfao aumentar (Arruda & Rodriguez, 2012).II. Definio das Variveis a Intervir Motivao

A motivao pode ser vista como um aspeto da realidade pessoal que leva a cumprir os desejos e intenes de um individuo, para que este comporte no sentido das suas metas (Velez e Martinez-Lugo,1995), sendo um fator que leva as pessoas a pensarem, agirem e a desenvolverem-se nos mltiplos contextos onde esto inseridos (Afonso e Leal, 2009). considerado um comportamento desgnio e dirigido para as metas ( Minduate, 1984; Leal, Prado, Rodriguez e Roman, 1999) relacionado com um conjunto de variveis independentes/dependentes que explicam todo este processo, mantendo constantes os efeitos das aptides, habilidades do entendimento da tarefa e as restries do ambiente ( Campbell e Pritchard,1976) De entre os diversos fatores que afetam a produtividade organizacional (Ferreira, Neves, e Caetano, 2002), um dos mais importantes para conseguir executar bem as funes laborais a motivao (Knippenberg,2000).Associado a esta existem fatores intrnsecos que diferenciam as pessoas e influenciam os seus comportamentos (Ackerman, 2000) e fatores extrnsecos que so estmulos para a vida das pessoas (Castro,2002).

A motivao interna caracterizada pelo conjunto de percees que a pessoa tem sobre a sua existncia, como ela valoriza e aprecia os seus pensamentos e comportamentos. Este move a pessoa, torna-o e mantem-no feliz, o que ir leva-lo a evoluir no seu desenvolvimento (Castro,2002). Uma pessoa intrinsecamente motivada envolve-se numa ao pelo gosto, pelo prazer que esta lhe proporciona (Afonso e Leal,2009).

A motivao externa descrita por um conjunto de valores, misso e viso de um ambiente especfico, que leva a um desenvolvimento positivo das relaes interpessoais e permite um clima de satisfao dos seus integrantes (Castro,2002). Estes podem ter um efeito imediato e intenso, mas o seu impacto de curto prazo ao contrrio dos motivadores intrnsecos que tm um efeito duradouro de longo prazo (George e Sabapathy, 2011).Liderana A liderana surge, de acordo, com Katz e Kahn (1976) como forma de regular os colaboradores, sendo que esta permite estabelecer fronteiras entre o mundo organizacional interno e externo. Segundo Kozlowski et al (2009), a liderana de equipas difere da tradicional pois foca-se nas equipas como um todo, mais do que na relao lder-membros, partilhando responsabilidades com a equipa para melhorar o seu funcionamento. Sendo assim, um desempenho eficaz de uma equipa depende muito da liderana, onde o lder da equipa tem de conseguir ajuda-las a criar sinergias de onde os resultados do esforo coletivo permitem alcanar os nveis de desempenho para alm do somatrio dos contributos individuais (Zaccaro, Heinen e Suffler, 2009, p.83).Trabalho em EquipaO trabalho em equipa pode ser entendido como a vontade de um grupo de pessoas alcanar, em conjunto, um determinado objetivo. (Chin,2014)

Atualmente, no cada vez mais competitivo mundo empresarial, impossvel que uma organizao tenha sucesso se no tiver na sua base um conjunto de pessoas com um forte pensamento de grupo. Esta caracterstica facilita a ultrapassagem de obstculos e o surgimento de ideias teis e inovadoras. (Chin,2014)

Segundo Valle e Witt (2001) o trabalho em equipa tambm extremamente importante para a satisfao no trabalho, sendo que a perceo que o trabalhador tem de estar encaixado num grupo com uma boa tica de trabalho o motiva a ser mais produtivo.

SupervisoOs objetivos principais da superviso prendem-se com a gesto administrativa, o suporte individual e o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em suma, o supervisor funciona como o elo de ligao entre o trabalhador e a organizao. (Munson,2002)

Sendo assim, um supervisor que providencie um forte apoio profissional e pessoal estar a melhorar significativamente as condies de trabalho dos colaboradores que logicamente aumentaro a sua satisfao no local de trabalho. (Munson, 2002)

ReconhecimentoO reconhecimento est relacionado com a maneira (formal ou informal) como se d feedback ao colaborador ou equipa, relativamente ao trabalho efetuado. Feedback, esse, que excede as expetativas normais de uma forma positiva (Lefton,2012).

O reconhecimento no local de trabalho extremamente importante pois d origem perceo (da parte do colaborador) de que o seu trabalho valorizado. Essa sensao de valorizao d origem a uma subida da satisfao e, consequentemente, da produtividade e funciona como um estmulo motivador que mantm o bom trabalho efetuado. (Lefton,2012)III. Modelo Terico de Processo

Para intervir no Call Center, foi desenhado um programa de interveno, que rene diferentes variveis que, trabalhadas, visam aumentar os nveis de Satisfao no Trabalho e, consequentemente, reduzir os nveis de absentismo. Assim sendo, e segundo este modelo, a Satisfao no Trabalho (a cinzento) a varivel resultado, isto , a varivel que pretendemos mudar e cuja mudana depende da alterao das variveis com esta correlacionadas tanto a nvel direto, como a nvel indireto (variveis mediadoras).

A interveno no Callcenter consistir essencialmente no desenvolvimento de actividades que visam colmatar as lacunas encontradas a nvel de satisfao no trabalho dos colaboradores. Para esse efeito, sero realizadas vrias atividades que com o objetivo de trabalhar as variveis que se mostram mais correlacionadas com a satisfao no trabalho, nomeadamente a Liderana (varivel mediadora), o suporte por parte da superviso (varivel moderadora), os incentivos (varivel mediadora) e o teamwork.

Sero trabalhadas estas variveis pelo facto de estas se mostrarem altamente correlacionadas com a satisfao no trabalho, isto , terem um elevado grau de intensidade e, por simultaneamente serem variveis que apresentam um elevado grau de alterabilidade ao contrrio de variveis como as crenas, que apresentam um grau de alterabilidade extremamente reduzido.

Para compreender melhor os graus de intensidade e de alterabilidade das variveis, segue-se a Tabela de Balana do modelo terico apresentado.

Varivel do modelo de processoAlterabilidadeIntensidade

Motivao+++

Compromisso Organizacional++

Envolvimento no trabalho++

Liderana++++

Trabalho em Equipa+++

Superviso+++

Ajustamento Organizacional++++

Reconhecimento+++

Insegurana com o trabalho++

Perceo de Suporte Organizacional0 ou +0 ou +

As variveis sublinhadas so as que apresentam melhores condies para obter o efeito desejado, se trabalhadas um aumento da satisfao no trabalho.

Como o modelo explica, a varivel resultado varivel onde pretendemos ver mudana a satisfao no trabalho (S.T) dos agentes colaboradores do call center. Nesse sentido, foi necessrio encontrar as variveis mais distais que influenciam de forma direta ou indireta a satisfao no trabalho todas as variveis esquerda da Satisfao no trabalho. Uma vez que a satisfao no trabalho depende, ao nvel mais distal possvel, da cultura organizacional e que a esta est associada directamente o clima organizacional, comemos por a. As variveis que fazem parte do clima organizacional e que tm um maior impacto a nvel indirecto na satisfao no trabalho so o trabalho em equipa, a superviso, a liderana e o reconhecimento (variveis trabalhadas no modelo terico e no modelo lgico). Assim, segundo Asproni (2004), o teamwork tem um papel direto e uma correlao positiva com a motivao, neste caso, dos colaboradores, cuja ter repercues positivas (r=0.82) na satisfao no trabalho. Neves (2013) considera que a superviso tambm desempenha um papel relevante para a satisfao no trabalho, uma vez que tem um efeito direto no envolvimento dos colaboradores com o seu trabalho e, consecutivamente, um efeito positivo (r=0.44) na S.T. No menos importante, e como possvel analisar, uma das mais fulcrais, o tipo de liderana que a chefia exerce sob os colaboradores, sendo que, segundo Moller & Gomes (2010), a liderar torna-se um processo de interaco em que uns poucos influenciam muitos outros, seja para tomar decises, para motivar pessoas ou para outro propsito. Ainda segundo Santos (2012), o Lider tem de conseguir inspirar e motivar os seus seguidores de forma a conseguir lev-los de encontro aos objetivos da instituio (), o lder deve dar uma viso inspiradora dos objetivos a atingir para aumentar nos seus seguidores o desejo intrnseco para os concretizar. Ambas as abordagens da liderana mostram a sua importncia e, de certa forma, o seu impacto na S.T., ainda que de forma indirecta afectando directamente variveis como a motivao, o envolvimento no trabalho (r=0.68) e o commitment (r=0.62), cujas tero um efeito direto na S.T. (r=0.44) e (r= 0.77) respectivamente.

Por fim, mas no menos importante, mencionada a importncia do reconhecimento dos agentes para um maior nvel de S.T. percepcionado por estes. Segundo Rodriguez, Loureiro & Vieira (2006), o reconhecimento a aco da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e competncias demonstradas() Visto que a motivao e o reconhecimento esto entrelaados (r=0.13), o engagement das pessoas no trabalho organizacional vai depender do grau de reciprocidade percebido por elas (). Assim, possvel concluir que indirectamente, o reconhecimento tem efeito na S.T, na medida em que esta afeta positivamente a motivao, e esta ltima se mostra altamente correlacionada com a S.T (r=0.82).IV. Objetivo Geral e HiptesesEsta proposta de interveno tem como objetivo geral a diminuio do absentismo e o aumento da satisfao no trabalho. Contudo, para atingir este objetivo geral, importante atingir pequenos outros objetivos, que tenham influncia nas variveis que pretendemos trabalhar.

Neste sentido, os objetivos especficos ou secundrios sero essencialmente as mudanas em todas as variveis trabalhadas no modelo lgico: Liderana, Trabalho em equipa, Reconhecimento, Superviso, envolvimento no trabalho, commitment e motivao. Como varivel moderadora, temos a perceo de suporte organizacional, que ter um efeito de moderao na relao entre o envolvimento no trabalho com a satisfao no trabalho, e o commitment com a satisfao no trabalhoPara este programa de interveno foram estabelecidas trs hipteses:

H1: A interveno baseada no modelo terico de processo (programa) ter efeitos positivos no aumento da Satisfao no Trabalho.

H2: A interveno baseada no modelo terico de processo (programa) ter efeitos positivos na diminuio do absentismo.

H3: A participao no programa de interveno, associado ao desenvolvimento de competncias est associada a um aumento de comportamentos de preveno de riscos organizacionais.ProgramaI. RecursosOs recursos utilizados no nosso trabalho baseiam-se em revises literrias sobre as eficincias das intervenes preventivas e participativas. Com isto, entendemos que que para este projeto os melhores recursos so: Sistema de relatrios

Encargos gerais do projeto (despesas gerais de manuteno de equipamentos e instalaes)

Encargos com a promoo de encontros e seminrios temticos (coaching)

Encargos diretos com a promoo; desenvolvimento; acompanhamento e avaliao do projeto

II. Canais, Atividades, Estratgias e Mtodos CanaisCanal 1 Mudana estrutural no meio

Este canal ser utilizado com o intuito de implementao de algumas solues no call center. Estas tero diversos objetivos, como a melhoria da comunicao entre colaboradores, a clarificao de objetivos, o conforto dos colaboradores ou a satisfao geral.

Como tal, sero estabelecidas reunies semanais cujo objetivo ser o de estimular a interao e a comunicao entre membros da empresa, ao mesmo tempo que se criam dinmicas entre o grupo e dado um feedback relativamente ao trabalho efetuado.

Ser, tambm, elaborado e implementado um sistema de recompensas materiais e sociais cujo intuito ser aumentar a motivao e a performance dos colaboradores, aumentando, assim, a sua satisfao no emprego.

Por fim, sero feitas alteraes no ambiente fsico de trabalho, com melhorias a nvel da luminosidade e da temperatura, instalao de equipamento de escritrio mais atrativo, melhorias na rea de lazer e a colocao de cartazes com imagens de encontros da equipa de trabalho e outros com frases motivadoras.

Canal 2 Treino de GrupoA presente interveno objectiva o desenvolvimento de estratgias e competncias de team work e team building. O trabalho em equipa tem sido associado a um maior nvel de satisfao no trabalho (Kalisch, Lee & Rochman, 2010; Griffin, Patterson, & West, 2001). Posto isto, fundamental desenvolver competncias na comunicao entre colaboradores de forma a contruir uma equipa de trabalho eficaz e fortalecer as relaes interpessoais no local de trabalho, permitindo a coeso grupal e a satisfao laboral (Amos, Hu & Herrick, 2005; Griffin, Patterson, & West, 2001).Este canal ter como objetivo estimular as relaes interpessoais atravs do estabelecimento de atividades de team building, com uma periodicidade regular.

Sero, portanto, implementadas reunies da equipa fora do contexto de trabalho, tais como lanches ao domingo, atividades desportivas ou didticas (por exemplo, um quizz com contedos relativos s campanhas) que objetivam aumentar a interao entre colegas, melhorar a sua comunicao e entreajuda e aumentar o conhecimento dos produtos, pelos colaboradores. Alm destas atividades, sero organizados jantares de comemorao de datas festivas (natal, pascoa, magusto, entre outras). Estas atividades sero orientadas pelas chefias da empresa que tero formao para tal em sesses de coaching, que sero explicadas seguidamente.Canal 3 Aconselhamento IntensivoA competncia de liderana e relacionamento dos lderes com os restantes colaboradores um forte preditor da satisfao global no trabalho. A capacidade de comunicao dos lderes, o estilo de liderana e orientao de tarefas, o suporte tcnico e emocional fornecido, a capacidade de reconhecimento adequado entre outros so competncias promotoras da satisfao no trabalho (Bartram & Casimir, 2006; Perra, 2001; Tsai, 2011)Estabelecimento de sesses de Coaching de desenvolvimento de capacidades de liderana e team building.

Estas sesses seriam dirigidas por um coach, seriam grupais e dirigidas apenas aos lderes do call center. No primeiro ms seriam ministradas ao longo de trs horas semanais e a partir do segundo ms sero duas horas quinzenalmente.

O intuito deste canal seria aumentar e melhorar o sentimento de realizao pessoal, o relacionamento interpessoal e a persuaso verbal, atravs de roleplays e da partilha de experincias vicariantes. Alm disto, os lderes sero imbudos de capacidade de orientar as aes de team building o que far com que no seja necessria a contratao de formadores exteriores empresa.

Canal 4 Internet e EmailO objetivo ser aumentar o acesso a comunicaes especficas ou a melhoria da divulgao de informao, por exemplo, atravs da criao de um sistema de intranet onde seriam disponibilizadas vrias informaes e atividades.

Sero, tambm, disponibilizados questionrios de avaliao (auto e htero avaliao, assim como avaliao do espao e da liderana), o que dar origem a informao que, depois de tratada, dar uma viso geral acerca do que ocorre no call center. Esta avaliao seria de cariz annimo, para reduzir as questes da exposio chefia e a insegurana no trabalho,Alm disto, ser, tambm, disponibilizada uma newsletter semanal onde ser feita a transmisso de notcias e informaes importantes (especficas e gerais) e onde estaro um determinado conjunto de curiosidades, tais como eventos ou as datas de aniversrio dos colaboradores da empresa.

Canal 5 TelemvelSero enviadas trs mensagens escritas, por semana, para cada colaborador ( segunda-feira quarta-feira e sexta-feira), com o intuito de aumentar a motivao dos mesmos e a perceo de suporte organizacional.Canal 6 Possibilidade de Personalizao do EspaoAs condies fsicas do local de trabalho so um dos factores que influenciam o bem-estar dos colaboradores e, consequentemente, a sua produtividade dentro da organizao (Niemela, Rautio, Hannula & Reijula, 2002; Sehgal, 2012). Deste modo, condies como iluminao, temperatura, concentrao de ar contaminado, humidade, so passveis de criar um obstculo no envolvimento com o trabalho (Niemela, Rautio, Hannula & Reijula, 2002). Um ambiente amigvel dever ser, de igual forma, considerado, uma vez que, todo o espao de trabalho importante para prosperar o bom funcionamento. Seguindo este pressuposto torna-se importante a organizao refletir no design do(s) seu(s) locais onde colaboradores executam as suas tarefas e partilham momentos de pausa, visto que, tais condies tendem a proporcionar efeito positivo na satisfao e na produtividade global (Sehgal, 2012).O objectivo ser dar aos colaboradores a oportunidade de personalizarem o seu prprio espao de trabalho com cartazes, fotografias ou qualquer outro adereo. Para isso, seria importante associar este canal, ao canal 1 (mudanas estruturais), no sentido de que os postos de trabalho passariam a ser fixos para os trabalhadores o que no acontece na maior parte, ou at mesmo na totalidade dos Call Centers. Esta mudana permitiria que cada colaborador pudesse personalizar o seu posto de trabalho, aumentando o conforto e consequentemente a satisfao no trabalho. Alm disso, aumentaria as questes de higiene, uma vez que no havendo trocas de postos de trabalho, cada colaborador usaria sempre o mesmo headset (microfone e auscultadores).

ClientesNeste programa estaro envolvidos de forma direta os tcnicos contratados para o projeto. De forma indireta estar envolvido todo o call center, pois nosso objetivo que a informao seja passada e tenha impacto no s nos trabalhadores de nvel mais baixo, mas tambm na direo da organizao.

Modelo Lgico

RecursosAtividadesProdutosClientesCurto PrazoMdio PrazoLongo Prazo

Espao fsicoReunio SemanalManual de tarefas a tratarColaboradores e ChefiasClarificao de objetivos/ metasEstabelecimento de DinmicasMelhoria da comunicao entre hierarquias

Fundos ParceriasSistema de RecompensasColaboradores Motivao / Atrao de Trabalhadores com QualidadePercepo de Valorizao Pessoal / Reteno de ColaboradoresSatisfao

Imobilirios Artigos decorativosAlterao do Ambiente de TrabalhoEquipamento ImobilirioGeralEstimulao dos colaboradoresIdentificao com o Local de TrabalhoConforto

Formao dos Lderes (2)Atividades de Team buildingGeralAumento das Relaes InterpessoaisMelhorias das Relaes InterpessoaisFortalecer as relaes Interpessoais / Melhoria do trabalho em equipa

Coaches (1)Coaching de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Team BuildingManual de FormaoChefiasKnow-how / Aquisio de CompetnciasAumento das competncias adquiridas e implementadasOptimizao das competncias adquiridas

Programador (1)Criao de IntranetPanfleto InformativoGeralAumento do acesso a comunicaes especficasAumentar o conhecimento tcnicoAumento da divulgao de informao

Riscos e Ameaas Possibilidade de no conseguir verificar os efeitos da interveno em todo os colaboradores, do inicio ao fim do projeto, devido ao turnover. Possibilidade de desistncia da organizao devido a uma possvel inexistncia dos resultados pretendidos

Possvel aumento de custos

Possvel perda de oramento para o projeto

Possvel resistncia a mudana por parte dos agentes organizacionais

Avaliao do Programa

De forma a observar se o programa desenhado ter, ou no, efeito nos nveis de absentismo e de satisfao no trabalho, sero aplicados diversos instrumentos de avaliao.

Para que o controlo dos efeitos do programa seja mais facilmente observado, iremos dividir os trabalhadores do call center trs grupos: um grupo de controlo e dois grupos experimentais.

Os grupos experimentais sero constitudos por dez colaboradores cada, enquanto que o grupo de controlo ser composto pelos restantes colaboradores da empresa.

Os instrumentos de avaliao dos efeitos do programa sero aplicados a todos os grupos (pr-interveno e ps-interveno), de forma a avaliar a eficcia do mesmo e, sero os seguintes:

Questionrio de Diagnstico Organizacional Baseia-se na compilao de vrias escalas (13 subgrupos) que avaliam diversos contextos de influncia organizacional, tais como a Escala de Suporte de Supervisor (Oldham && Cummings, 1996), a Escala de Ambiguidade de Papis (Rizzo, et. al, 19709, a Escala de Integrao no Trabalho (Crossley et al, 2007), Liderana LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995), Intenes de Turnover, Descrio da Liderana, Orientao para as pessoas, Justia, Partilha de Poder, Incentivos, Escala de estrutura, objetivos e apoio, Orientao para o Cliente, Competitive Performance;

Questionrio de Satisfao com o Trabalho Elaborado por Meli e Peir (1989) O presente questionrio uma verso de 23 itens avaliativos, subdivididos em cinco dimenses major: Satisfao com a superviso, satisfao com o ambiente fsico de trabalho, satisfao com benefcios e polticas da organizao, satisfao intrnseca de trabalho e satisfao com a participao (Meli & Peir, 1989). Medio dos nveis de absentismo Atravs da frmula descrita anteriormente /tCronograma do Programa e da Avaliao

Procedimentos1 Elaborao de um programa tendo em vista a atuao na problemtica do absentismo;

2 - Contacto com uma empresa de call center com o intuito de aplicao do programa;

3 Pedido de autorizao dos diretores da empresa, exposio e explicao do programa a implementar;

4 Seleo de 20 indivduos para integrao em dois grupos experimentais (10 elementos cada);

5 Aplicao dos questionrios pr-teste aos trs grupos (um de controlo e dois experimentais). Estes foram ministrados sob o pressuposto de confidencialidade e de participao voluntria;

6 Recolha e interpretao dos resultados atravs dos questionrios aplicados e da informao referente aos dados do absentismo;

7 Incio da implementao do plano de interveno;

8 Criao de um grupo de discusso com o intuito de obteno de feedback acerca das atividades realizadas/canais utilizados no programa;

9 Aplicao do ps-teste aos 3 grupos, novamente sob o pressuposto de confidencialidade e participao voluntria.

10 Recolha e interpretao dos resultados recolhidos nos questionrios e da informao referente aos dados do absentismo. CronogramaCalendarizaoAtividades

Janeiro Contactos com a empresa Pedidos de autorizao

FevereiroAplicao dos questionrios pr-teste Diviso dos Grupos Recolha e interpretao da informao

MaroRemodelao do espao de trabalho Incio das sesses de Coaching Incio da criao da intranet

AbrilImplementao de reunies semanais Continuao das sesses de coaching Implementao do sistema de recompensas adequado situao

MaioIncio das sesses de team building Continuao das sesses de coaching Finalizao da criao da intranet Primeira Newsletter semanal

JunhoContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building

JulhoContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building

AgostoContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team buildingDisponibilizao dos questionrios de avaliao intermdia do programa

SetembroContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building Anlise dos dados recolhidos

OutubroContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building

NovembroContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building

DezembroContinuao das sesses de coaching Continuao das sesses de team building Criao de grupo de discusso - feedback do programa

JaneiroAplicao do questionrio ps-teste Recolha e interpretao da informao

Referncias BibliogrficasAlbion, M. (2004). A measure to attitudes towards flexible work options. Australian Journal of Management, 29, 275-294.

Amos, M., Hu J. & Herrick, C. (2005). The impact of team building on communication and job satisfaction of a nursing staff. Journal of Nurses in Staff Development, 21 (1), 10-16.

Asproni,G. (2004). Motivation, Teamwork, and Agile Development, Agile Times (4).Recuperado em 2 de novembro de 2014, de http://www.asprotunity.com/resources/articles/MotivationTeamworkAndAgileDevelopment.pdfArruda, J., Rodriguez, M. (2012). A influncia da remunerao por desempenho na satisfao dos colaboradores. Estudo de caso em uma empresa comercial. Paper apresentado no VIII congresso nacional de excelncia em gesto, Rio de JaneiroBartram, T. & Casimir, G. (2006). The relationship between leadership and follower in-role performance and satisfaction with the leader. Leadership & Organization development Journal, 28(1), 4 19

Bilhim, J. (2011), Questes atuais de gesto estratgica de recursos humanos. Lisboa: ISCSP.

Brooke, P. & Price, J.(1989) The Determinants o f Employee Absenteeism: An Empi rical Test o f a Causal Model . Journal o f Occupational Psychology , 62 (1), 1-19.Calheiros, M. (2014). Principais Conceitos na conceo de projetos [Aula da Unidade Curricular de Conceo e Avaliao de Projetos]. Lisboa: ISCTE-IUL.

Calheiros, M. (2014). Do problema definio do problema [Aula da Unidade Curricular de Conceo e Avaliao de Projetos]. Lisboa: ISCTE-IUL.

Carlotto, M. e Braun, A. (2014) Psicologia organizacional: indivduo, trabalho e organizao. In, S.P. Gonalves (Coord.), Psicossociologia do Trabalho e das Organizaes: Princpios e Prticas, (cap. 5, pp: 125-128), Lisboa: Pactor

Chiavenato, I. (1995). Recursos Humanos. So Paulo: Editora Atlas.Chin, R. (2014). Teamwork in the 21st Century: Relevance and Challenges for Public Service Organizations. Claremont Graduate University: ClaremontChirumbolo, A., Areni. A. (N/A) The influence of job insecurity on job performance and absenteeism: the moderating effect of work attitude. SA Journal of Industrial Psychology, 2005, 31 (4), 65-71Cohen, A. & Golan, R. (2007). Predicting absenteeism and turnover intentions by past absenteeism and work attitudes: An empirical examination of female employees in long term nursing care facilities. Career Development International, 12 (5), 416 432.

Cunha, M., Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., Marques, C., & Gomes, J. (2010). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edies Silabo.Cura, M. (1994). Satisfao profissional do enfermeiro. Dissertao de mestrado, Escola deEnfermagem de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto.Diaz-Serrano, Luis & Vieira, Jos Antnio Cabral, 2005. Low Pay, Higher Pay and Job Satisfaction within the European Union: Empirical Evidence from Fourteen Countries,IZA Discussion Papers1558, Institute for the Study of Labor (IZA).

Drago, R., & Wooden, M. (1992). The determinants of labor absence: economic factors and work group norms. Industrial and Labor Relations Review, 45: 34-47.

Flix, H. (2011). Factores Psicossociais Explicativos do Absentismo: A Importncia do Work Engagement E das Normas de Absentismo do Grupo. ISCTE- Instituto Universitrio de Lisboa

Ferreira, A. (2011). Cultura e Satisfao como Suporte de Eficcia Organizacional Um Caso de Sucesso. Lisboa. Iscte

Ferreira, A., & Martinez, L. (2008).Manual de Diagnostico e Mudana Organizacional (1 ed.).

Ferreira, F., Manuela, M. (2008). Percepo do suporte organizacional em hospitais pblicos: Estudo em enfermeiros. Anlise Psicolgica, 26 (4), 697-706. Recuperado em 2 de novembro de 2014, de http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0870-82312008000400014&lng=pt&tlng=pt.

Ferreira, J. Neves, J., & Caetano, A. (2011). Manual de psicossociologia das organizaes. Lisboa: Escolar editora.Franco, J. (2010). Um estudo da relao entre o trabalho em equipe e a aprendizagem organizacional. GES Revista Gesto e Sociedade CEPEAD/UFMG, 4, (9). Recuperado em 2 de novembro de 2014, de http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/1008/736Fried, Y., Melamed, S., & Ben-David, H. (2002). The join effects of noise, job complexity, and gender on employee sickness absence: An exploratory study across 21 organizations The cordis study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 131-144.

Fundao Europeia para a Melhoria das Condies de Vida e de Trabalho (1997), A preveno do absentismo no trabalho. Sinopse da investigao, Luxemburgo: Servio das Publicaes Oficiais das Comunidades Europeias.Gonalves, A. (1977). "Dimensiones del clima organizacional". Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires

Goodman, P., Atkin,R. (1984) Effects of Absenteeism on Individuals and Organizations (pp. 277-319). Pittsburgh: Carnegie Mellon University

Griffin, M., Patterson, M. & West, M. (2001). Job satisfaction and teamwork the role of supervisor support. Journal of Organizational Behavior, 22, 537-550

Harrison, D., & Martocchio, J. (1998). Time for absenteeism: 20-year review of origins, offshoots and outcomes. Journal of management, 24 (3), 305-351.Kalisch, B., Lee H. & Rochman, M. (2010). Nursing Staff Teamwork and Job Satisfation. Journal Nursing Manager, 18 (8), 938-947

Lee, J. (2005). Effects of leadership and leader-member exchange on commitment. Leadership & Organization Development Journal, 26, 655 - 672.Lefton, C. (2012). Strengthening the Workforce Through Meaningful Recognition. Nursing Economics, 30 (6), 331-355.Leigh, J. 1985. The effects of unemployment and the business cycle on absenteeism. Journal of Economics and Business, 37, 159-170.Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349). Chicago: Rand McNally.

Lopes, M. (2012 ). "A satisfao no trabalho, fonte de informao ou deiluso? "Dirigir, a Revista Para Chefias E Quadros" Condies E Satisfao No Trabalho", 12-14.

Mallada, F. (1996). La gestion del absentismo laboral en las empresas espanolas. Madrid: Editorial Montecorvo.

Marques-Quinteiro, P. (2014) Psicologia organizacional: indivduo, trabalho e organizao. In, S.P. Gonalves (Coord.), Psicossociologia do Trabalho e das Organizaes: Princpios e Prticas, (cap. 12, pp: 364), Lisboa: Pactor

Martocchio, J. (1989). Age related difference in employee absenteeism: A meta analytic review. Psychology and Aging, 4, 409-414.

Meli, J. & Peir, J. (1989). La medida de la satisfaccin laboral en contextos organizacionales: el Cuestionario de Satisfaccin S20/23.Psicologemas, 3(5), 59-74.

Munson, C. E. (2002). Handbook of clinical social work supervision (3rd ed.). New York:Haworth Press

Nagy, S, M. (N/A) Using a single-item approach to measure facet job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology (2002), 75, 77-86. Radford University, Radford, Virgnia, USA.Neves, S. D. (2013). Liderana e satisfao dos enfermeiros com a superviso. Dissertao de Mestrado, Escola Superior de enfermagem de Coimbra - Universidade de Coimbra, Portugal.

Nicholson, N., & Johns, G. (1985). The absence and the psychological contract Whos in control of absence? Academy of Management Review. 10 (3), 397-407.

Niemela, R., Rautio, S., Hannula, M. & Reijula, K. (2002). Work environment effects on labor productivity: an intervention study in a storage building. American Journal Industrial Medicine, 42(4), 328-25

Oficina Internacional del Trabajo 1991. Enciclopdia de salud, seguridad e higiene em el trabajo. Espana: Centro de Publicaciones Del Ministrio de Trabajo y Seguridad Social, vol.1: 5-11.Perra , B. (2001) Leadership: The key to quality outcomes. Journal of Nursing Care Quality, 15(2):68-73Pinto, C. (2010). O vinculo contratual como factor para a satisfao no trabalho: estudo de caso num call center. Lisboa. IscteRhodes, R . & Steers, R. (1990) Managing Employee Absenteeism. Reading:Addison-Wesley publishing Company.Riggie, R., et al. (2008). "A meta-analysis of the relationship betwen perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research"Journal of Business Reasearch,1027-1030.

Robins, S. (2002). Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice HallSanders, K., & Nauta, A. (2004). Social choesiveness and absenteeism: The relationship between characteristics of employees and short term absenteeism within an organization. Small GroupResearch, 35 (6), 724-741. Sehgal, S. (2012). Relationship between Work Enviornment and Productivity. Internacional Journal of Engineering Research and Applications, 2(4), 1992-1995

Spector, P. (2006). Psicologia nas Organizaes. (4 Edio). So Paulo: Saraiva.

Tsai, Y. (2011). Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfation.BMC Health Services Research, 11 (98).

Tylczak, L. (1993). Combater o Absentismo Solues positivas para um velho problema. Lisboa: Monitor.Valle, M., Witt, L. (2001) The Moderating Effect of Teamwork Perceptions on the Organizational Politics-Job Satisfaction Relationship. The Journal of Social Psychology, 141(3), 379-388.VandenHeuvel, A., & Wooden, M. (1995). Do explanations of absenteeism differ for men and women? Human Relations, 48 (11), 1309-1329.Anexos

Questionrio de Satisfao no TrabalhoAssinale com um X na coluna (entre 1 a 5) a resposta que melhor corresponde ao seu sentimento dirio relativamente ao seu trabalho.12345

QuestesTotalmente InsatisfeitoInsatisdeito na maior parte das vezesNem insatisfeito e nem satisfeitoSatisfeito na maior parte das vezesTotalmente satisfeito

Eu relao ao meu trabalho eu sinto-me... (1)

Em relao s oportunidades que o trabalho me oferece nas quais eu me destaco, eu sinto-me (2)

Em relao s oportunidades que o trabalho me oferece e que eu mais gosto, eu sinto-me... (3)

Em relao aos objectivos e metas que devo alcanar, eu sinto-me (5)

Em relao higiene e salubridade do local do meu trabalho, eu sinto-me... (6)

Em relao ao ambiente e espao fsico do local do meu trabalho, eu sinto-me (7)

Em relao iluminao do meu local de trabalho, eu sinto-me... (8)

Em relao ventilao do meu local de trabalho, eu sinto-me... (9)

Em relao climatizao do meu local de trabalho, eu sinto-me... (10)

Em relao ao meu entendimento entre mim e o meu chefe, eu sinto-me... (13)

Em relao superviso do trabalho que eu realizo, eu sinto-me... (14)

Em relao periodicidade da superviso do meu trabalho, eu sinto-me... (15)

Em relao forma como me avaliam e julgam o meu trabalho, eu sinto-me... (16)

Em relao igualdade de tratamento e sentido de justia no trabalho, eu sinto-me... (17)

Em relao ao apoio que recebo dos meus superiores, eu sinto-me... (18)

Em relao possibilidade de decidir com autonomia sobre o meu prprio trabalho, eu sinto-me... (19)

Em relao minha participao nas decises da instituio ou no meu sector de trabalho, eu sinto-me (20)

Em relao possibilidade que me do em participar das decises no meu sector de trabalho, eu sinto-me... (21)

Em relao ao modo como so cumpridas as normas legais e acordos colectivos no meu trabalho, eu sinto-me... (22)

Em relao forma como se processam as negociaes sobre a contratao de benefcios, eu sinto-me (23)

Questionrio de Diagnstico Organizacional

Este questionrio serve fins meramente acadmicos, no mbito de um trabalho de investigao realizado no mbito do Mestrado em PSO do ISCTE-IUL.

Procura-se estudar o impacto de problemas de sade no trabalho, aspetos ticos bem como as caractersticas e organizao do trabalho.As respostas so annimas e os dados sero tratados de forma totalmente confidencial. O seu preenchimento demora cerca de 10 minutos.

Por favor, responda a todas as questes, pois s assim estar a contribuir para o sucesso desta investigao.

1. Sexo: Masculino Feminino 2. Idade: _____ anos 3. Setor Empresa: _______________________________________3. Categoria profissional e funo: _______________________________________________________________

4. Anos de experincia profissional (total): ______ anos 5. Antiguidade na empresa: ______ anos / meses (riscar o que no interessa)

6. Numa escala de 1 a 10 como classifica a sua produtividade? _____ 7. E a da sua chefia direta (1 a 10)?______.___________________________________________________________________________________________________1. Escala de Suporte de Supervisor (Oldham & Cummings, 1996)Seguem-se um conjunto de afirmaes que descrevem alguns aspetos da sua relao com as chefias. Assinale com um crculo (ou uma cruz) at que ponto discorda ou concorda com cada afirmao. Utilize a seguinte escala (1 a 7):

Discordo

TotalmenteDiscordoDiscordo ModeradamenteNo concordo

Nem discordoConcordo

ModeradamenteConcordoConcordo Totalmente

1234567

1. A minha chefia ajuda-me a resolver problemas relacionados com o trabalho.1234567

2. A minha chefia encoraja-me a desenvolver novas competncias.1234567

3. A minha chefia mantm-se informada sobre o que sentem e pensam os empregados.1234567

4. A minha chefia encoraja os empregados a participar nas decises importantes.1234567

5. A minha chefia elogia os bons desempenhos.1234567

6. A minha chefia incentiva os trabalhadores a falar sempre que discordem de alguma deciso.1234567

7. A minha chefia recusa-se a explicar as suas aes / decises.1234567

8. A minha chefia recompensa-me pelos bons desempenhos.1234567

2. Escala de Ambiguidade de Papis (Rizzo et al., 1970)Seguem-se um conjunto de afirmaes que descrevem alguns aspetos acerca da ambiguidade no trabalho. Assinale com um crculo (ou uma cruz) at que ponto discorda ou concorda com cada afirmao. Utilize a seguinte escala (1 a 7):

Discordo

TotalmenteDiscordoDiscordo ModeradamenteNo concordo

Nem discordoConcordo

ModeradamenteConcordoConcordo Totalmente

1234567

No meu trabalho:

1. Sei exatamente aquilo que esperado de mim.1234567

2. Sei que geri o meu tempo de forma adequada.1234567

3. As instrues sobre aquilo que devo fazer so claras e objetivas.1234567

4. Tenho certezas sobre o nvel de autoridade que disponho.1234567

5. Sei quais so as minhas responsabilidades.1234567

6. As metas so planeadas de forma clara e objetiva.1234567

3. Escala de Integrao (embeddedness) no Trabalho (Crossley et al., 2007)Os itens seguintes correspondem sua perceo de integrao no local de trabalho. Assinale (com um crculo ou uma cruz) a resposta que melhor descreve a sua atitude relativamente organizao onde trabalha, de acordo com a seguinte escala:

Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1. Sinto-me ligado/a a esta organizao.12345

2. Seria para mim difcil deixar esta organizao.12345

3. Estou demasiado envolvido/a nesta organizao para a deixar.12345

4. Sinto-me vinculado/a a esta organizao.12345

5. Simplesmente no conseguiria deixar a organizao onde trabalho.12345

6. Seria muito fcil para mim deixar esta organizao.12345

7. Estou intimamente ligado/a a esta organizao.12345

4. Liderana LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995)Este questionrio contm itens que lhe pedem para descrever o relacionamento com o seu lder. Para cada um dos itens, indique o grau em que a afirmao verdadeira para si, colocando um crculo na alternativa que lhe parecer mais adequada.

1. Voc sabe o que seu lder pensa de si, e costuma saber o quo satisfeito o seu lder est com o seu trabalho?

1

Raramente2

Ocasionalmente3

s vezes4

Frequentemente5

Quase sempre

2. Em que medida que o seu lder compreende os seus problemas e necessidades no trabalho?

1

Quase nada2

Um pouco3

Razoavelmente4

Consideravelmente5

Em grande medida

3. Em que medida que o seu lder reconhece o seu potencial?

1

Quase nada2

Um pouco3

Moderadamente4

Em grande medida5

Completamente

4. Independentemente da autoridade formal que o seu lder construiu no seu cargo, quais so as hipteses de ele/a usar a sua influncia para ajudar a resolver problemas no seu trabalho?

1

Nenhumas2

Pequenas3

Moderadas4

Elevadas5

Muito elevadas

5. Mais uma vez, independentemente da quantidade de autoridade formal que o seu lder dispe, quais so as hipteses de ele/a lhe salvar a pele custa dele/a?

1

Nenhumas2

Pequenas3

Moderadas4

Elevadas5

Muito elevadas

6. Eu tenho confiana suficiente no meu lder para o defender e justificar uma deciso em seu nome, se ele/a no estiver presente para o fazer.

1

Discordo

fortemente2

Discordo3

Neutro4

Concordo5

Concordo fortemente

7. Como caracterizaria a sua relao de trabalho com o seu lder ?

1

Extremamente ineficaz2

Abaixo da mdia3

Mdia4

Acima da mdia5

Extremamente eficaz

5. Intenes de Turnover:

Os itens seguintes correspondem tendncia que tem para continuar nesta organizao num futuro prximo. Escolha a resposta que melhor descreve a sua atitude relativamente sua inteno de sada, de acordo com a seguinte escala:

Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1. Penso muitas vezes em sair desta organizao12345

2. Gostaria de procurar uma posio numa outra organizao12345

3. provvel que deixe esta organizao no prximo ano12345

6.Descrio da Liderana Selecione a resposta que melhor descreve a sua perceo relativamente organizao onde trabalha. Para o efeito, responda de acordo com a seguinte escala:Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1.A minha chefia preocupa-se em trabalhar com os/as melhores.12345

2. A minha chefia reconhece as suas limitaes.12345

3. A minha chefia seleciona as pessoas com quem trabalha em funo do mrito.12345

4. A minha chefia prefere trabalhar com colaboradores/as com os/as quais tem uma relao pessoal prxima em detrimento daqueles que so mais competentes.12345

5. A minha chefia costuma embirrar com os/as colaboradores/as que se destacam na organizao pelo mrito.12345

6. A minha chefia seleciona colaboradores/as que no os/as desafiem.12345

7. A minha chefia valoriza a competncia dos/as seus/suas colaboradores/as.12345

8. Na minha organizao um/a novo/a colaborador/a que se destaque pode ser visto/a como uma ameaa.12345

9. A competncia dos/as colaboradores/as assusta a minha chefia.12345

10. No h partilha de informao porque para a minha chefia informao poder.12345

7.Orientao para as pessoasTendo em conta os comportamentos da sua chefia, indique o grau com que concorda ou discorda com cada uma das seguintes afirmaes, assinalando uma alternativa entre as cinco possveis.Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1. Demonstra interesse pelo que fao e como me sinto12345

2. Demora tempo a estabelecer o contato pessoal12345

3. Est atento s minhas necessidades pessoais12345

4. Demora tempo para falar sobre as relaes relacionadas com o trabalho12345

5. Preocupa-se genuinamente comigo 12345

6. solidrio comigo quando tenho problemas12345

7. Preocupa-se com os seus subordinados

8. Justia

Tendo em conta os comportamentos da sua chefia, indique o grau com que concorda ou discorda com cada uma das seguintes afirmaes, assinalando uma alternativa entre as cinco possveis.Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1. Mantm-me responsvel por problemas sobre os quais no tenho controlo12345

2. Mantm-me responsvel pelo trabalho que no controlei12345

3. Mantm-me responsvel por coisas das quais no tenho culpa12345

4. Persegue o seu prprio sucesso custa dos outros12345

5. Est focada em atingir as suas prprias metas12345

6. Manipula os seus subordinados12345

9. Partilha de poderTendo em conta os comportamentos da sua chefia, indique o grau com que concorda ou discorda com cada uma das seguintes afirmaes, assinalando uma alternativa entre as cinco possveis.Discordo

TotalmenteDiscordoNo concordo

Nem discordoConcordoConcordo

Totalmente

12345

1. Permite que os subordinados tenham influncia nas decises crticas12345

2. No permite que outros participem na tomada de deciso12345

3. Procura conselhos nos subordinados a respeito da estratgia organizacional12345

4. Reconsidera as suas decises com base em recomendaes dadas pelos seus subordinados12345

5. Delega responsabilidades desafiantes aos seus subordinados12345

6. Permite-me desempenhar um papel fundamental no estabelecimento das minhas prprias metas de desempenho12345

10. Incentivos

As afirmaes que se seguem fazem referncia a um conjunto de prticas que as organizaes proporcionam ou implementam para os seus colaboradores. Pensando em si e na sua organizao, assinale com uma cruz em que medida concorda com as afirmaes, de acordo com a seguinte escala:

Raramente proporcionado/

implementadoAbundantemente proporcionado/

implementado

1234567

1. Tratam-me de forma justa.1234567

2. Criam oportunidades para eu demonstrar completamente os meus talentos.1234567

3. Tm seriamente em considerao as minhas sugestes e comentrios

relacionados com o trabalho.1234567

4. Consideram cuidadosamente o desenvolvimento da minha carreira.1234567

5. Do-me total autonomia no mbito da minha esfera de responsabilidade.1234567

6. Encorajam-me a participar ativamente nas decises da organizao.1234567

7. Valorizam o meu feedback sobre as decises relacionadas com toda a

organizao.1234567

8. Preocupam-se com a minha satisfao geral no trabalho.1234567

9. Respeitam a minha dignidade humana.1234567

10. Treinam-me em conhecimento e competncias para trabalhos futuros e

desenvolvimento da carreira.1234567

11. Proporcionam bnus competitivo.1234567

12. Proporcionam salrios competitivos.1234567

13. Proporcionam bons cuidados de sade e seguro mdico.1234567

14. Proporcionam outros subsdios e servios generosos (ex. habitao, carro,

combustvel, telemvel ) 1234567

11. Escala de Objetivos, Estrutura e Apoio (R.C. Preziosi)

OEAPor favor, Coloque um crculo, utilizando a seguinte escala de 1 Concordo Totalmente a 7 Discordo Totalmente

1. Os objetivos desta organizao esto claramente definidos1234567

2. Existe flexibilidade na distribuio de trabalho nesta organizao1234567

3. O meu chefe tem ideias que me ajudam a mim e ao meu grupo de trabalho.

1234567

4. Concordo com as metas estabelecidas para o meu departamento. 1234567

5. A distribuio do trabalho nesta organizao est feita de forma a atingir as suas metas. 1234567

6. Tenho a informao necessria para fazer um bom trabalho. 1234567

7. Percebo o propsito desta organizao. 1234567

8. As tarefas de trabalho esto distribudas de forma lgica. 1234567

9. Esta organizao tem mecanismos adequados para se manter unida.

1234567

10. As prioridades desta organizao so entendidas pelos seus colaboradores.

1234567

11. A estrutura do meu departamento est bem desenhada. 1234567

12. Os outros departamentos so prestveis com o meu departamento quando ajuda a necessria.

1234567

13. Obtive a informao necessria para estabelecer as metas do meu departamento. 1234567

14. A distribuio do trabalho e tarefas nesta organizao ajuda-a a atingir a metas estabelecidas.

1234567

15. O planeamento desta organizao e os esforos para controlar situaes ajudam-na a crescer e a desenvolver.

1234567

12. Orientao para o ClienteCompare a sua empresa com as empresas mais competitivas e assinale de acordo com a escala seguinte as respostas que melhor se adequam sua perceo relativamente satisfao dos clientes: PiorIgualMelhor

123

1. a satisfao dos nossos clientes 123

2. a confiana dos nossos clientes 123

3. a reteno dos nossos clientes 123

13. Competitive PerformanceCompare a sua empresa com as empresas mais competitivas e assinale de acordo com a escala seguinte as respostas que melhor se adequam sua perceo relativamente ao desempenho da sua empresa:PiorIgualMelhor

123

1. o retorno da nossa empresa sobre os ativos 123

2. o retorno da nossa empresa sobre as vendas 123

3. a mdia de crescimento anual de vendas da nossa empresa 123

4. a durao do time-to-market dos nossos produtos 123

49