LIDERANÇA SESSÃO 3 DINÂMICA ORGANIZACIONAL …
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LIDERANÇA
SESSÃO 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional
Estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações. (Robbins, 2004)
ABORDAGENS AO COMPORTAMENTO HUMANO
Determinantes:
• Disposições INDIVIDUAIS
• Fatores SITUACIONAIS
PERSONALISTAS - (ANÁLISE DE VARIÁVEIS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
INTERACIONISTAS - (ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E SITUAÇÕES)
SITUACIONISTAS - (ANÁLISE DAS CARATERISTICAS DA SITUAÇÃO)
TENDÊNCIA: Dar relevo aos fatores individuais em detrimento dos contextuais
“ERRO FUNDAMENTAL DA ATRIBUIÇÃO”
“Todas as pessoas possuem certas caraterísticas ou atributos que vão influenciar o seu comportamento, quer ao nível
da sua vida pessoal, quer ao nível da sua vida profissional”.
Sousa (2006)
VERTENTES DO CONHECIMENTO INDIVIDUAL
• Identidade (quem é?)
• Conhecimentos (o que sabe?);
• Experiência (o que sabe fazer?);
• Personalidade (como é?);
• Atitudes e valores (como se comporta?);
• Aspirações e expectativas (o que o motiva?).
AGENDA
1. Vertentes do conhecimento individual
2. Inteligência Emocional
3. Motivação e Satisfação
4. Comunicação
VALORES
“Crenças fundamentais relativamente estáveis no tempo, que um individuo considera ser importantes e têm impacto nas
atitudes, na perceção e comportamentos.”
Daft (2005:105)
Dos valores abaixo escolha os cinco que considera mais importantes em contexto de trabalho
Organização
Grupo
Individuo
Disciplina Honestidade Sacrífico Humildade Credibilidade Coragem Integridade Altruísmo Rigor Ética
Autenticidade Respeito Eficácia Humanidade Espírito de missão Profissionalismo Camaradagem Mérito Abnegação Compromisso
Inovação Dedicação Superação Cooperação Confiança Honra Liderança Lealdade Responsabilidade Coerência
ATITUDE
Predisposição positiva ou negativa sobre eventos, pessoas, coisas.
Componentes:
➢ Cognitiva; ➢ Afetiva;
➢ Comportamental
“O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.”
William George Ward
PERCEÇÃO
Perceção é, em psicologia, neurociência e ciências cognitivas, a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas, para atribuir significado ao seu meio. (Robbins, 2005)
Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos.
Do ponto de vista psicológico ou cognitivo, a perceção envolve também os processos mentais, a memória e outros aspetos que podem influenciar na interpretação dos dados percebidos.
Perceção organizacional, refere-se a um senso de observação e análise do ambiente da organização. (…) é possível identificar as necessidades de melhoria dentro do ambiente de trabalho, bem como fatores positivos que
podem ser fortalecidos.
Perceção externa, são identificados comportamentos provocados por situações ou pelo ambiente em que o indivíduo
está inserido (…) Na perceção interna, são comportamentos realizados por estímulos pessoais, como sentimentos, emoções, experiências
passadas e expectativa do observado (…)
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
“Capacidade que a pessoa tem de perceber, identificar, compreender e gerir as suas próprias emoções e as dos outros.”
Goleman (1998)
Experiência
Atitude Autonomia
Zona de
conforto Autoestima
Autoconfiança
Otimismo
Pessimismo
O modelo de Goleman (1998) refere que a eficácia da liderança se alicerça em diversas características de personalidade e competências, na IE, sugerindo que quase 90% das necessárias para o sucesso da liderança são de natureza emocional
e social.
Cinco dimensões: 1. Conhecimento das emoções próprias
2. Gestão das emoções
3. Automotivação
4. Reconhecimento das emoções nos outros
5. Gestão dos relacionamentos
“Capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber
regulá-la em si próprio e nos outros."
Salovey & Mayer (2000)
Dimensões da IE:
• Gerir as emoções para atingir objetivos específicos
• Compreender as emoções, linguagem emocional e os sinais associados às emoções
• Usar as emoções para facilitar o pensamento
• Perceber as emoções próprias e dos outros
Mayer et al (2008:507)
Própria Outros
Co
nsc
iên
cia
C
om
po
rta
me
nto
Daft (2008:146)
Gestão
emocional
Tolerância
Flexibilidade
Escutar
Dialogar
Motivar
Espirito e atitude
positivos
Foco na equipa e não em si mesmo
Auto
Controlo
MOTIVAÇÃO
“Se queres construir um navio, não comeces por chamar as pessoas para irem buscar a madeira, preparar as ferramentas,
atribuir funções e distribuir o trabalho, mas desperta primeiro
O Principezinho, Saint-Exupéry
Questões
Quais os fatores que mais motivam profissionalmente?
Da sua experiência profissional, quais os aspetos que privilegia para motivar os seus subordinados?
• Condições de trabalho
• Relacionamento interpessoal
• Prestígio do cargo
• Autonomia decisória
• Tratamento da chefia
• Relevância do trabalho
• Reconhecimento em tempo
• Número de subordinados
• Compensação salarial
• Realização pessoal
O que é a motivação?
MOTIVO + AÇÃO – a força (motivo) que leva à ação; a palavra vem do latim moveres, mover. Está diretamente ligada
aos nossos desejos, necessidades e vontades.
“Motivation refers to the forces either internal or external to a person that arouse enthusiasm and persistence to pursue
a certain course of action”.
É a força que impele o ser humano a agir:
• Intrínseca – reside na própria pessoa (Automotivação)
• Extrínseca- com origem em fatores externos o Reforço (elogios, recompensas, etc.)
o Receio de Punição
É a força que impele o ser humano a agir: Energia interior
• Intrínseca
• Extrínseca
o Liderança
o Exercício da competência disciplinar
o Gestão de pessoal
Motivação Individual
Decorre da pessoa estar convicta e ter vontade em agir. Manifesta-se pelo entusiasmo e pelo empenho que a pessoa coloca na tarefa que executa.
“Corrigir, ajuda; encorajar, ajuda ainda mais”. Goethe (citado na Revista Dirigir nº 117)
MOTIVAÇÃO – é o impulso que estimula o indivíduo para uma atividade que transcende a satisfação imediata.
Contributos da motivação?
• Elevados padrões de desempenho;
• Produtividade.
Desempenho = Motivação x Capacidade
MOTIVAÇÃO = ≠ ≤ ≥ SATISFAÇÃO
Reforço
INSATISFAÇÃO ➔SATISFAÇÃO
DESCONTENTES
• Apreciam o trabalho
• Não apreciam as condições para a sua
realização
ENTUSIASTAS
• Apreciam o trabalho
• Apreciam as condições para a sua
realização
RESIGNADOS
• Não gostam do trabalho
• Não gostam das condições
para a sua realização
ACOMODADOS
• Não gostam do trabalho
• Apreciam as condições
para a sua realização
Motivação e Satisfação
Motivação “natureza cognitiva Autoeficácia Satisfação “natureza afetiva”
Teorias de motivação
• Teoria das necessidades de Maslow
• Teoria ERG de Aldelfer
• Teoria dos motivos de McClelland
• Teoria bifactorial de Herzberg
• Teoria da equidade de Adams Teoria das expectativas de Vroom
• Modelo das características do trabalho de Hackman & Oldham
MASLOW – TEORIA DAS NECESSIDADES
A motivação do ser humano está diretamente ligada à satisfação das suas necessidades
MO
TIV
AÇ
ÃO
D
ES
MO
TIV
AÇ
ÃO
AUTOMOTIVAÇA O
MOTIVAÇA O HUMANA
As necessidades humanas motivam o comportamento. "… à medida que os aspetos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar o seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas” (Maslow)
A Teoria da Motivação Humana de Abraham Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser
fonte de motivação para o comportamento; Por outro lado, uma necessidade não satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador.
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO – ALDERFER MCCLELLAND
Necessidades Cunha et al (2003)
Maslow Alderfer McClelland
Necessidades de Existência:
Incluem todos os desejos
materiais e fisiológicos (ex.
comida, água, ar,
segurança, sexo, etc.).
Primeiros dois níveis de
Maslow.
Necessidades de Relação: referem-se
à motivação que s pessoas têm para
manter relações interpessoais
(envolvimento com família, amigos,
colegas de trabalho e patrões).
Terceiro e quarto níveis da
pirâmide de Maslow.
Necessidades de Crescimento: referem-se
ao desejo intrínseco de desenvolvimento
pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser
criativo, produtivo e completar tarefas
importantes).
Quinto nível (topo da pirâmide) de
Maslow.
Necessidade de
Realização: reflete a
vontade de atingir
objetivos que apresentam
algum desafio; de fazer
alguma coisa melhor do que anteriormente
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO – HERZBERG
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – VROOM
Teoria das Expetativas de VROOM
• Expetativa
• Valência
• Instrumentalização
Necessidade de Poder: vontade de
controlar, influenciar e ser
responsável pelas outras pessoas
Preocupa-se com o prestígio Necessidade de Afiliação:
traduz o desejo de estabelecer
relações pessoais próximas Procura aprovação dos outros
para as suas opiniões e
atividades
nem
satisfação
nem
insatisfação
Desenvolvimento Reconhecimento
Responsabilidade Autonomia
Crescimento
Chefia Condições Trabalho
Relações interpessoais Salário
Fatores motivadores
influenciam os níveis de satisfação
Fatores higiénicos influenciam os
níveis de insatisfação
Teoria Bifatorial de
Frederick Herzberg
Elevada
satisfação
Elevada insatisfação
Daft (2008:231)
Abordagem cognitiva: • O comportamento e o desempenho resultam de uma
escolha consciente; • O comportamento escolhido é aquele que conduz a
maior ganho.
Força Motivacional
que dirige o comportamento
EXPETATIVA - Grau de convicção de que o esforço conduzirá a um desempenho bem sucedido /
recompensa
VALÊNCIA - Valor afetivo que representa para a pessoa / recompensa positiva e muito
desejada
INSTRUMENTALIZAÇÃO -
Obtenção de resultados que conduzam a consequências positivas / recompensas que
permitam alcançar outros desejos
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – ADAMS (EQUIDADE)
JUSTIÇA
• Destaca a perceção pessoal de cada um sobre a justiça relativa numa situação laboral;
• Compara desempenhos e benefícios individuais;
• Compara desempenhos e benefícios entre pessoas em situações
• análogas;
• Revela que uma pequena iniquidade aos olhos do líder pode ser muito importante para quem é afetado.
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – HACKMAN & OLDHAM
EXPETATIVA - Grau de convicção de que o esforço conduzirá a um desempenho bem sucedido /
recompensa
VALÊNCIA - Valor afetivo que representa para a pessoa / recompensa positiva e muito
desejada
INSTRUMENTALIZAÇÃO -
Obtenção de resultados que conduzam a consequências positivas / recompensas que
permitam alcançar outros desejos
ELEVADA
Crença de que um esforço elevado permite alcançar o resultado
desejado
ELEVADA
Valorização do que a
organização tem para oferecer
ELEVADA
Perceção de que é necessário alcançar um elevado nível de desempenho para
obter os resultados pretendidos
Equidade:
rácios iguais
Iniquidade
favorável:
Rácio maior
Iniquidade
desfavorável:
Rácio menor
Resultados recebidos
Contributos do próprio
Resultados recebidos
Contributos dos outros
Vs
LIDER ENQUANTO AGENTE MOTIVADOR
MOTIVAR = CRER + QUERER + INFLUENCIAR
“É impossível motivar outra pessoa se não estiver motivado”
Denny (1998:21)
ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS
• Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos seus trabalhadores;
• Os trabalhadores devem ser tratados de forma justa e equitativa;
• Os líderes devem clarificar qual o esforço que conduz ao desempenho eficaz;
• As organizações devem implementar metas que tenham forte valência positiva para os seus membros.
“It is not enough to do our best. Sometimes we have to do what is required.”
Churchil (citado por Thomas 2008)
ELEMENTOS CARATERIZADORES DE UM GRUPO
Grupo (Pessoas)
• Objetivo comum
• Interação
• Influência mútua
• Cultura
• Pertença • Interdependência
ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO
1. FORMAÇÃO Estudo mútuo / relações interpessoais / tarefas
2. TUMULTAÇÃO Confrontação / subgrupos / luta de poder
3. NORMALIZAÇÃO
Trabalho em conjunto / padrões / responsabilização
4. REALIZAÇÃO
Maturidade / espirito de equipa / desempenho /eficácia
COMUNICAÇÃO
COMPETÊNCIAS COMUNICACIONAIS
• Oral o Menos estruturada
o Espontânea
o Voz ativa
• Escrita o Pensada, estruturada e formal
o Sintaxe elaborada e léxico variado
o Voz passiva privilegiada
➢ Uso correto da linguagem
➢ Adequação da comunicação à formalidade da situação
➢ Clareza e simplicidade
FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
• Influenciar, motivar, dar feedback…
• Transmitir ordens, controlar, negociar …
• Transmitir e partilhar informação
• Expressar sentimentos
• Emitir opiniões
• Coordenar processos de trabalho
• Estabelecer e manter relações interpessoais, e conviver em sociedade.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
ESCUTA ATIVA
Ouvir é algo muito mais complicado do que o processo físico da audição
• Processo consciente;
• Voluntário;
• Dar sentido ao que ouvimos.
CAPACIDADE DE ESCUTA ATIVA
• Estabelecer uma relação empática;
• Prestar atenção;
• Evitar distrações e distrair os outros;
• Esforçar-se por compreender;
• Colocar questões bem elaboradas;
Comunicação Descendente Discursos
Diretivas Despachos
Ordens de serviço Avaliação
Objetivos, ordens, instruções, procedimentos, informação …
Relatos, relato rios Informaço es, comunicaça o de problemas, sugesto es, ocorre ncias …
Comunicação Ascendente
Canais formais
Comunicação Horizontal Coordenação interdepartamental
• Exibir expressões faciais e postura adequadas;
• Não interromper.
- Elemento chave da comunicação -
“Possuímos dois ouvidos e apenas uma língua para que possamos ouvir melhor e falar menos”.
Diógenes (filósofo grego)
FILTROS
Mensagem
• Conhecimentos
• Juizos iniciais
• Preconceitos
• Experiência
• Interesses
• Valores
• Ego
Significado
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
• Falta de clareza da comunicação;
• Sobrecarga de informação;
• Tempo;
• Problemas tecnológicos;
• Deficiente escuta ativa;
• Interesse e motivação;
- Comunicação pobre ou inexistência de comunicação -
ESTILOS DE COMUNICAÇÃO
Passivo
• Fala a medo e num tom muito baixo;
• Atua timidamente;
• Evita o conflito para não desagradar aos outros;
• Não expõe os seus pontos de vista;
• Sente-se desconfortável quando é desrespeitado, mas não toma posição firme.
Agressivo
• Defende os pontos de vista de modo impetuoso;
• Desrespeita os direitos dos outros;
• Tenta dominar os outros através de uma postura de superioridade;
• Tem dificuldade em lidar com a discordância;
• Mostra-se irritado quando confrontado;
• Eleva frequentemente o tom de voz.
Assertivo
• É direto, franco e honesto relação com os outros;
• Não admite ações desrespeitadoras e atua com serenidade;
• Defende os seus pontos de vista de modo construtivo;
• É firme na defesa das suas ideias, mas aceita discuti-las sem ansiedade e irritação (está aberto a novos
pontos de vista).
ASSERTIVIDADE NA COMUNICAÇÃO
Capacidade de proferir as palavras certas no tempo e lugar adequados e da forma correta, reforçando a mensagem com uma comunicação não verbal coerente.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO (PERDAS)
Emissor Aquilo que quero dizer 100%
Aquilo que digo 80%
Recetor Aquilo que ouve 60%
Aquilo que compreende 40%
Aquilo que retém 30%
“The biggest problema with communication is the illusion that it has been accomplished”.
George Bernard Shaw (cit. por Runde & Flanagan 2008)
É fundamental que cada indivíduo tenha a perfeita noção do seu contributo, no seio do respetivo grupo de trabalho, para o cumprimento da missão da organização.
SESSÃO 4 – COMANDO, GESTÃO E LIDERANÇA
COMANDO
FUNÇÃO DE COMANDO
A função comando traduz-se no exercício da autoridade que é conferida a um militar para dirigir, coordenar e controlar
comandos, forças, unidades e estabelecimentos.
EMFAR; art. 35.º; nº1
O exercício da autoridade conferido pelas leis e regulamentos é acompanhado da correspondente responsabilidade, que
não é delegável, sendo o comandante o único responsável, em todas as circunstâncias, pela forma como as forças ou unidades subordinadas cumprem as missões atribuídas.
EMFAR; art. 35.º; nº2
AUTORIDADE ➔ Poder de tomar decisões, influenciar pessoas e comportamentos e de ser obedecido pelo grupo
RESPONSABILIDADE ➔ Obrigação resultante da aceitação da autoridade
O Comandante além de cumprir tem de fazer cumprir a disciplina, e garantir:
• Cumprimento dos deveres militares, leis e regulamentos;
• Aceitação dos valores militares fundamentais e pelo sacrifício dos interesses individuais em favor do interesse coletivo;
• Dedicação integral e permanente ao serviço;
• Conduta e postura éticas;
• (…).
PODER E INFLUÊNCIA
Poder da posição Obediência
Formas:
• Legitimo
• Coercivo
• Recompensa
Comando
Poder &
Influe ncia
Compete ncias
Confiança
Gesta o
• Informacional
➢ Direito de decidir e dirigir os outros
➢ Competência disciplinar
➢ Acesso à informação
CONCEITO DE LIDERANÇA
1. É o processo através do qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos a alcançar um objetivo comum. Northouse (2010)
• Intenção
• Ação
• Resultado
2. É uma relação de influência entre o líder e liderados destinada a mudanças reais e resultados que reflitam propósitos comuns.
Rost (1993)
3. É um processo de influenciar as pessoas através de um propósito, direção e motivação para cumprir a missão e
melhorar a organização.
Army Doctrine Reference Publication No. 6-22
Depois de analisar 221 definições de liderança, presentes em 587 livros ou artigos, escritos entre 1900 e 1990, Joseph Rost chegou à seguinte conclusão:
“O (…) problema com os estudos de liderança enquanto disciplina académica, e com as pessoas que exercem liderança, é que nem os académicos nem os praticantes têm sido capazes de definir liderança com precisão, exatidão e concisão,
para que as pessoas sejam capazes de a identificar corretamente (…)”
Joseph Rost (Leadership For The Twenty-First Century, 1991)
4. É o processo de influenciar os outros a compreender e concordar com as necessidades e a forma de as satisfazer
e o processo de promover o esforço individual e coletivo para atingir os objetivos comuns
Yulk (2010)
As definições de liderança são influenciadas pelo contexto temporal
Finalidade Mudança para atingir um estado desejável futuro correspondente a propósitos comuns do líder e dos liderados
Influência
Não passiva
Recíproca
Multidirecional
Influência
Propósito
Direção
Motivação
Finalidade Cumprir a missão & Melhorar a organização
Influência
Compreensão
ConcordÂncia
Adesão
Finalidade Compromisso e esforço na concretização dos objetivos
1920s ➔ Abordagem dos Traços
1940s ➔ Abordagem Comportamental
1960s ➔ Abordagem Contingencial
Hoje ➔ Abordagem situacional/Integrativa
A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e
o sucesso das organizações de que são membros.
House et al. (1999)
PODER E INFLUÊNCIA
Compromisso ➔ Poder pessoal (Expertise; Referência; Ligação) ➔ Capacidade; Carisma; Fonte de Inspiração
• Integridade
• Capacidade de decisão
• Competência
• Visão
Hogan & Kaiser (2005)
FUNÇÃO DO PODER
É a capacidade de exercer influência sobre os outros, induzindo a aceitação de ordens e, consequentemente, afetando as
suas decisões, atitude e comportamentos.
Complementada com uma componente instrumental para cumprir e fazer cumprir as tarefas.
INFLUÊNCIA
Processo transacional no qual um indivíduo ou grupo atua com o propósito de modificar o comportamento de um outro
sujeito ou grupo num determinado sentido.
Rego (1997)
A capacidade de influência advém não só das bases de poder que o líder possui, como também da forma como as
operacionaliza.
Esta capacidade advém de várias fontes de poder e é exercida através da adoção de estratégias de influência.
É o processo de influência em que o líder ganha a confiança e respeito dos subordinados e os conduz em direção aos
objetivos sem contar excessivamente com a autoridade da posição.
Taylor et al. (2009:101)
Influência
Motivar
Habilitar
Finalidade Desenvolvimento na concretização dos objetivos
Mais do que invocar o seu estatuto de autoridade, o líder necessita de ser capaz de, relativamente aqueles que dirige,
levá-los a reconhecer essa autoridade.
Araújo (2008:9)
É o processo de influência em que o líder ganha a confiança e respeito dos subordinados e os conduz em direção aos
objetivos sem contar excessivamente com a autoridade da posição.
Taylor et al. (2009:101)
Termos como influência, poder e autoridade estão em perfeita sintonia com as questões relativas à liderança.
A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e
o sucesso das organizações de que são membros.
House et al. (1999)
COMPETÊNCIAS NUCLEARES DO LÍDER
Liderar
outros
Estender a
influência além da cadeia de
comando
Liderar pelo exemplo Comunicar
Lid
era
r
➢ Providenciar
propósito, motivação
e inspiração;
➢ Reforçar padrões;
➢ Balancear a missão e
o bem-estar da
equipa.
➢ Construir a confiança para
lá da linha de autoridade;
➢ Compreender a esfera,
meios e limites da
influência;
➢ Negociar, construir
consensos e resolver
conflitos.
➢ Mostrar caráter;
➢ Liderar com confiança
em situações adversas;
➢ Demonstrar
competência.
➢ Escutar ativamente;
➢ Declarar objetivos de
ação;
➢ Assegurar partilha de
conhecimento.
ADRP 6-22
Criar um ambiente
positivo
Preparar-se a si próprio Desenvolver os outros
Desenvolver ➢ Definir as condições
para um bom clima;
➢ Construir trabalho de
equipa e coesão; ➢ Demonstrar
preocupação pelas
pessoas.
➢ Estar preparado para os desafios esperados e
incertos;
➢ Expandir o conhecimento;
➢ Manter a
autoconsciência
➢ Avaliar as necessidades de desenvolvimento;
➢ Apoiar o crescimento
profissional e pessoal; ➢ Ajudar a aprender.
➢ Aconselhar, coaching e
mentoring ➢ Construir as
competências da
equipa.
ADRP 6-22
Obter Resultados
Alcançar ➢ Providenciar direção, linhas orientadoras e prioridades; ➢ Desenvolver e executar o plano;
➢ Cumprir consistentemente as tarefas.
ADRP 6-22
CONFIANÇA NA LIDERANÇA
Ele disse para
saber quais as
funções pelos
americanos
PONTOS CHAVE PARA EDIFICAR E PRESERVAR A CONFIANÇA AO LONGO DO TEMPO
• CLAREZA/SINCERIDADE - (missão, objetivos, expetativas, atividades, prioridades…)
• COMPAIXÃO - (preocupação com os outros, descentração…)
• CARÁCTER - (optar sempre pelo correto em detrimento do fácil ou do “pessoalmente” mais benéfico…)
• CONTRIBUTO - (apresentar os resultados prometidos)
• COMPETÊNCIA - (disponibilidade para a aprendizagem contínua e aperfeiçoamento das capacidades, bem
como para a partilha do conhecimento e colocação em prática de novas ideias e desafios)
• CONEXÃO - (estabelecer relacionamentos e ligações: questionar, ouvir, dialogar, agradecer, reconhecer…)
• COMPROMISSO - (resistência à adversidade, preservando os ideais, a ética e sacrificando-se pelos principios
defendidos)
• CONSISTÊNCIA - (em qualquer vertente da vida são as pequenas, mas importantes, tarefas executadas de
forma consistente que fazem a grande diferença)
GESTÃO
Processo de utilização dos recursos organizacionais [humanos, materiais, financeiros e tempo] para alcançar os objetivos
organizacionais através do planeamento, organização, direção e controlo.
Dubrin (2012:2)
Paradigma - Fazer mais e melhor com menos recursos
MANAGERS (things right) VS LEADERS (right thing)
Utilização
judiciosa
recursos
Alcançar os objetivos Organizacionais
Eficiência Eficácia
GESTOR LÍDER
Interessa-se pelo presente Prefere estabilidade
Atua no curto prazo
Prefere a execução Trata do «como»
Aprecia a complexidade
Preza a lógica
Interessa-se pelo futuro Prefere a mudança
Pensa o longo prazo
É cativado por uma visão Trata do «porquê»
Sabe como simplificar
Confia na intuição
Do things right (Faz as coisas bem)
Do the right things (Faz as coisas certas)
GESTÃO VS LIDERANÇA
GESTÃO
É crucial para assegurar a gestão eficiente dos processos, evitando o desperdício e fazendo bom uso dos escassos
recursos existentes.
Um bom gestor atinge eficientemente os objetivos.
LIDERANÇA
É crucial para criar a visão, delinear a estratégia, promover a mudança e mobilizar o esforço dos executantes.
Um bom líder não só atinge consistentemente os objetivos como invariavelmente os supera.
GESTOR VS LIDER
“Managers get paid to make decisions, but leaders get paid to make decisions and set the example in implementing
them”.
Kollenda (2003)
“Os melhores líderes fazem o que pode ser denominado de uma combinação de liderança e gestão”.
Sutton (2010) citado por Rego e Cunha (2011:34)
PESSOAS QUE TÊM HABILIDADES DE LIDERANÇA E GESTÃO
CONCEITO DE COMANDANTE
“é um conceito de ordem superior que inclui, mas não pode ser reduzido ao de líder”
Pigeau & McCann (2000)
A liderança e a gestão são processos usados na resposta ao que é esperado do Comandante.
Não se pode comandar sem a capacidade de decidir e atribuir recursos para o cumprimento dos objetivos e sem conseguir
influenciar coletivamente os subordinados a cumprirem a missão.
“Os melhores [comandantes] fazem o que pode ser denominado de uma combinação do [exercício da função de
comando], liderança e gestão”.
Adaptado de Sutton (2010)