MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO: APLICAÇÃO NA … · A área de Recursos Humanos da DADH tem...
73
MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO: APLICAÇÃO NA DIRETORIA ADJUNTA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO (DADH) DA ESCOLA POLITÉCNICA Glaucia da Costa Azevedo Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc. Rio de Janeiro Fevereiro de 2017
Transcript of MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO: APLICAÇÃO NA … · A área de Recursos Humanos da DADH tem...
MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO:
APLICAÇÃO NA DIRETORIA ADJUNTA DE
DESENVOLVIMENTO HUMANO (DADH) DA ESCOLA
POLITÉCNICA
Glaucia da Costa Azevedo
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da
Rocha, D.Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ii
MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO:
APLICAÇÃO NA DIRETORIA ADJUNTA DE
DESENVOLVIMENTO HUMANO (DADH) DA ESCOLA
POLITÉCNICA
Glaucia da Costa Azevedo
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Elaine Garrido Vazquez
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Fevereiro de 2017
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, principalmente minha mãe, que sempre acreditou em
mim e me apoiou todos os dias da minha vida.
Também agradeço a todos os funcionários da UFRJ e professores do
departamento de Engenharia Industrial que fizeram parte do meu dia a dia possibilitando
meu estudo.
Por fim, um agradecimento especial a minha professora, coordenadora e
orientadora Maria Alice Ferruccio da Rocha que sempre foi além para auxiliar todos os
alunos da Engenharia de Produção.
iv
Azevedo, Glaucia da Costa
Macroprocessos do RH Estratégico: Aplicação na
Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da
Escola Politécnica/ Glaucia da Costa Azevedo – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
x, 63 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 43-45
1. Macroprocessos do RH. 2. Gestão de Pessoas. 3.
Estratégia.
I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III. Macroprocessos do RH Estratégico: Aplicação
na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da
Escola Politécnica
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO: APLICAÇÃO NA DIRETORIA
ADJUNTA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO (DADH) DA ESCOLA POLITÉCNICA
DA UFRJ
Glaucia da Costa Azevedo
Fevereiro/2017
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho expõe a importância da Gestão de Pessoas para a estratégica
organizacional, descreve o objeto de estudo que é a Escola Politécnica da UFRJ e sua
diretriz estratégica de gestão pública e, em seguida, a metodologia de macroprocessos
do RH Estratégico é explicitada. Ela é composta pelos seguintes sete (07)
macroprocessos: Alocação, Provisão, Desenvolvimento, Manutenção, Avaliação,
Controle e Sistema de Informação que juntos possibilitam o alinhamento da estratégia
do RH com a estratégia organizacional com o intuito de auxiliar a organização a alcançar
suas metas e objetivos. É identificado o andamento dos macroprocessos de RH e quais
processos precisam ser implementados pela Diretoria Adjunta de Desenvolvimento
Humano (DADH). Por fim, é analisado como a aplicação desta metodologia por parte da
DADH pode auxiliar a Escola Politécnica a consolidar sua estratégia.
Palavras-chave: Macroprocessos do RH, Gestão de Pessoas, Estratégia.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
MACRO PROCESSES OF STRATEGIC HUMAN RESOURCES:
APPLICATION IN THE ADJUNCT ADMINISTRATION OF HUMAN DEVELOPMENT
IN THE POLYTECHNIC SCHOOL OF UFRJ
Glaucia da Costa Azevedo
February/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Course: Industrial Engineering
This work shows the importance of People Management for the organizational
strategy, describes the object of study which is the Polytechnic School of UFRJ and its
strategic guideline of public management and then the methodology of Strategic HR
macro processes is elucidated. It consists of the following seven (07) macro processes:
Allocation, Provision, Development, Maintenance, Evaluation, Control and Information
System that together allow the alignment of the HR strategy with the organizational
strategy in order to help the organization to achieve its goals and objectives. The
progress of the macro processes of HR and the processes already implemented by the
Deputy Director of Human Development (DADH) are identified. Finally, it is analyzed
how the application of this methodology by Adjunct Administration of Human
Development can help the Polytechnic School to consolidate its strategy.
Keywords: Macro processes of HR, People Management, Strategy.
vii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 1
METODOLOGIA E LIMITAÇÕES .................................................................. 2
ESTRUTURA ................................................................................................. 3
1 GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA ................................................... 3
2 ESCOLA POLITÉCNICA – UFRJ ................................................................... 7
2.1 DIRETRIZ DE GESTÃO PÚBLICA ......................................................... 14
3 MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO ........................................... 15
3.1 ALOCAÇÃO ........................................................................................... 17
3.1.1 Mapeamento de processos ............................................................. 17
3.1.2 Mapa de competências por processo .............................................. 18
3.1.3 Modelagem de cargos ..................................................................... 18
3.1.4 Descrição de cargos ........................................................................ 19
3.1.5 Admissão e demissão...................................................................... 21
3.2 PROVISÃO ............................................................................................ 22
3.3 DESENVOLVIMENTO ........................................................................... 24
3.4 MANUTENÇÃO ..................................................................................... 26
3.4.1 Pesquisa de clima ........................................................................... 27
3.4.2 Programa motivacional .................................................................... 27
3.4.2 Relações sindicais ........................................................................... 28
3.4.3 Plano de carreira ............................................................................. 28
3.4.4 Plano de cargos e salários .............................................................. 29
3.4.5 Programa de responsabilidade social .............................................. 31
3.5 AVALIAÇÃO .......................................................................................... 31
3.6 CONTROLE ........................................................................................... 32
3.7 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ................................................................ 33
4. ANÁLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA .................................................. 35
4.1 H1: OS MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO DA DADH NÃO
SÃO MAPEADOS ................................................................................................... 35
viii
4.2 H2: OS MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO VÃO AUXILIAR A
ESCOLA POLITÉCNICA A CONSOLIDAR SUA ESTRATÉGIA. ............................. 37
4.3 H3: OS MACROPROCESSOS, UMA VEZ MAPEADOS, VÃO AUXILIAR
OS DIFERENTES SETORES A COLABORAREM COM A ESTRATÉGIA DA
ESCOLA POLITÉCNICA ......................................................................................... 39
4.3.1 Objetivo 1 ........................................................................................ 39
4.3.2 Objetivo 4 ........................................................................................ 42
4.3.3 Objetivo 5 ........................................................................................ 42
4.3.4 Objetivo 6 ........................................................................................ 43
CONCLUSÃO .................................................................................................. 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ................................................................... 45
ANEXO I – Gerente de Departamento Pessoal ............................................... 48
ANEXO II – Pesquisa de Clima Organizacional da POLI/UFRJ – 2016 .......... 49
ANEXO III – Resolução nº 08/2014 do CONSUNI ........................................... 52
ANEXO IV – Tabela de Pontuação para Progressão/Promoção de Docente ... 57
ANEXO V – Tabela de Plano de Cargos e Salários – Fundação COPPETEC,
2017 ........................................................................................................................... 63
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Origem da Escola Politécnica da UFRJ. 1792: Real Academia de
Artilharia, Fortificação e Desenho; 1810: Academia Real Militar; 1958: Escola Central;
1874: Escola Politécnica; 1937: Escola Nacional de Engenharia; 1965: Escola de
Engenharia; e 2003: Escola Politécnica. ....................................................................... 8
Figura 2: Organograma da Estrutura Administrativa ........................................ 10
Figura 3: Organograma da Estrutura Acadêmica ............................................. 11
Figura 4: Macroprocessos do RH Estratégico .................................................. 16
Figura 5: Papel do treinamento e do desenvolvimento do negócio .................. 24
Figura 6: Mapeamento dos macroprocessos do RH Estratégico da DADH ..... 36
Figura 7: Sistema de macroprocessos do RH Estratégico ............................... 38
x
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Conceitos de estratégia .................................................................... 5
Quadro 2: Integração do RH à estratégia organizacional .................................. 6
Quadro 3: Macroprocessos do RH Estratégico e seus processos ................... 17
Quadro 4: Descrição de cargo de Gerentes de Departamento Pessoal .......... 20
Quadro 5: Aspectos x Administração Salarial .................................................. 29
Quadro 6: Estado atual dos processos dos macroprocessos do RH Estratégico
................................................................................................................................... 37
1
INTRODUÇÃO
A Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) faz parte da Escola
Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Seus esforços estão
concentrados nas atividades de implementação dos processos de Gestão de Pessoas
na Escola Politécnica. A DADH é dividida em duas áreas: Recursos Humanos (RH) e
Redação.
A área de Recursos Humanos da DADH tem como seu ponto central de atuação
oferecer atendimento aos funcionários técnicos administrativos, professores e alunos
que precisem de acompanhamento psicopedagógico. Já a área de Redação é um
núcleo de comunicação da Escola Politécnica responsável pela divulgação de
pesquisas, cursos e projetos acadêmicos visando favorecer a integração entre as
diferentes áreas da Escola e também obter uma melhor visibilidade pelo mercado.
A Escola Politécnica tem 5 diretrizes organizacionais às quais todas suas
diretorias acadêmicas devem seguir: de ensino, pesquisa, extensão, internacionalização
e gestão pública. A DADH tem a diretriz de gestão pública como seu foco de atuação.
Esta Diretoria tem relevância dentro da administração da Escola Politécnica e se
relaciona indiretamente e diretamente com um total de 5.285 indivíduos na UFRJ. Além
das atuações já descritas, a DADH tem importância na esfera estratégica da Escola
Politécnica com a Gestão de Pessoas, uma área que está no processo de
implementação atualmente.
Este estudo teve como questionamento inicial a seguinte pergunta: o
mapeamento e a estruturação dos macroprocessos do RH na Diretoria Adjunta de
Desenvolvimento Humano auxiliam na Gestão de Pessoas e agregam valor à estratégia
da Escola Politécnica da UFRJ?
O objetivo geral deste trabalho é mapear e estruturar os macroprocessos do RH
da DADH.
Os objetivos específicos são:
Definir os processos-chave do RH;
Definir e estruturar ações necessárias em cada macroprocesso;
Propor quais processos devem ser implementados pela DADH;
Alinhar os processos do RH com objetivos da diretriz de gestão pública.
Para o estudo proposto foram elaboradas três (03) hipóteses de trabalho:
2
H1 – Os macroprocessos do RH Estratégico da DADH não estão
mapeados.
H2 – Os macroprocessos do RH Estratégico vão auxiliar a Escola
Politécnica a consolidar sua estratégia.
H3 – Os macroprocessos do RH, uma vez mapeados, vão auxiliar os
diferentes setores a colaborarem com a estratégia da Escola Politécnica.
A motivação deste tema se deu a partir de uma conversa com a professora Maria
Alice Ferruccio da Rocha que é parte do corpo docente do Departamento de Engenharia
Industrial e diretoria da DADH. A Diretoria estava iniciando a estruturação dos
macroprocessos do RH Estratégico da Escola Politécnica, assunto que foi lecionado por
ela na disciplina de Gerência de Recursos Humanos. Surgiu então a oportunidade de
auxiliar nesse projeto, utilizando-o como material para elaboração do meu Projeto de
Graduação de final de curso. Assim pude, ao mesmo tempo, atender minha necessidade
pessoal e também dispor do meu tempo e esforços para ajudar no desenvolvimento da
minha universidade.
Este estudo será de proveito da DADH que terá todos os procedimentos que
estão sob sua responsabilidade mapeados e serão facilmente identificados, quando
necessário, pelas pessoas competentes. Também será útil para as outras áreas que se
relacionam com a DADH e precisam fornecer dados e/ou realizar atividades para o
departamento. E por fim, será de grande valor para a Escola Politécnica da UFRJ, que
poderá aprimorar sua estratégia quanto à Gestão de Pessoas, pois “toda e qualquer
organização depende, em maior e menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso” (FISCHER, 2002), principalmente por se tratar de uma instituição do ensino,
cujo ativo mais relevante são as pessoas.
METODOLOGIA E LIMITAÇÕES
Este é um estudo qualitativo cuja metodologia utilizada é de pesquisa
bibliográfica em livros, artigos científicos, internet e outros, com finalidade de levantar o
estado da arte. Também será elaborada uma pesquisa exploratória do tipo estudo de
caso, dentro da Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano da Escola Politécnica
da UFRJ. Há utilização de dados primários, obtidos a partir da pesquisa realizada pela
autora do presente trabalho, e secundários, proveniente da pesquisa bibliográfica.
3
Os macroprocessos do RH Estratégico é uma metodologia desenvolvida pela
professora Maria Alice Ferruccio da Rocha, sendo utilizado um artigo de sua autoria “O
que é o “RH Estratégico”” de 2007 como referências além das informações obtidas nas
reuniões de orientação. Outros autores foram utilizados para referência dos processos
presentes em cada macroprocesso. As duas principais referências usadas para Gestão
de Pessoas foram os livros “Estratégia de Gestão de Pessoas” de 2009 dos autores
Daumal e Tosta e “Gestão de pessoas” de 2002 do autor Dutra.
Este estudo se refere somente aos cursos de graduação e não abrange todos
os processos pelos quais a DADH é responsável. Quanto à estratégia, ele só engloba a
diretriz de gestão pública. O nível de detalhamento de cada macroprocesso do RH
Estratégico mapeado foi decidido de acordo com orientação da diretora da DADH. A
partir deste estudo poderá ser dada continuidade para os processos restantes por outros
estudantes em seus Projetos de Graduação e também por estagiários da própria DADH.
ESTRUTURA
O trabalho é composto pela introdução e mais três capítulos:
Capítulo 1: Resumo teórico sobre a importância da Gestão de Pessoas na
estratégia organizacional.
Capítulo 2: Apresentação do objeto de estudo.
Capítulo 3: Mapeamento dos macroprocessos do RH Estratégico.
Capítulo 4: Análise dos resultados e propostas de melhoria
Finalmente, será exposta a conclusão do trabalho, sua síntese e recomendações
para futuras continuações do estudo.
1 GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
As organizações e pessoas tem uma relação de cooperação mútua. A motivação
dos indivíduos se dá por realização profissional, salário, relações sociais, entre outras
motivações. O peso que cada um dá para seu motivo é diferente e também vai mudar
ao longo do tempo, pois quando se atinge o objetivo desejado, a motivação tende a
4
buscar algo mais relevante para a pessoa. Já para as organizações, existe a demanda
pela contribuição de cada profissional para atingir os objetivos organizacionais.
Durante a Era Industrial havia muita força de trabalho disponível, a oferta de
emprego era restrita e as atividades eram operacionais e repetitivas. Esse contexto fazia
com que os funcionários fossem facilmente substituídos, o que tornou as organizações
muito mais poderosas nessa relação. O foco em relação às pessoas era de controle,
que era feito também pelo Departamento Pessoal. Naquela época ainda não existia o
que chamamos hoje de área de Recursos Humanos. Além disso, esta área era
responsável pelos processos de admissão, obrigações legais da empresa, pagamento
de salários e demissões. Sua gestão era burocrática, paternalista, retrógrada e
considerada como um custo fixo.
Com o passar do tempo foi havendo uma evolução e surgiu a Administração de
Recursos Humanos que inclui conceitos novos como qualidade de vida no trabalho,
motivação e satisfação profissional sendo relevantes para tornar os funcionários mais
produtivos. A fim de obter qualidade e flexibilidade no trabalho, maior comprometimento
e integração dos colaboradores com a empresa, os funcionários pararam de ser
observados como uma mera peça de engrenagem e o comportamento humano se
tornou relevante (DAUMAL e TOSTA, 2009).
A evolução da natureza do trabalho em si trouxe mudanças significativas quanto
ao papel dos trabalhadores dentro das organizações. A informatização e automatização
das fábricas transformaram a necessidade do trabalho físico e repetitivo em uma busca
pelas habilidades intelectuais. “As pessoas passam de mão de obra para cérebro de
obra”. (DAUMAL e TOSTA, 2009, p.10)
O Departamento de Pessoal evoluiu para Recursos Humanos a fim de
acompanhar as necessidades dos indivíduos dentro do ambiente organizacional,
deixando de ser considerado como um custo fixo para ser reconhecido como um centro
de lucro. Os funcionários agora são parceiros da empresa, auxiliando em seu
desenvolvimento, responsáveis por gerar as condições de desenvolvimento próprio.
O trabalho se tornou flexível, multifuncional, com maior autonomia e
responsabilidades individuais com ênfase no negócio. A competência e conhecimento
dos colaboradores se tornaram uma fonte de vantagem competitiva sustentável que
oferece resultados a longo prazo. Para possibilitar esse novo ambiente empresarial é
necessário que haja o aprimoramento das competências organizacionais a fim de
desenvolver os indivíduos e tornar sua identificação com o negócio maior. E a área
responsável por estes aspectos é o RH, que expandiu sua atuação nas empresas e
5
agora é encarregado por potencializar os talentos na organização como um todo. (HITT,
MILLER e COLELLA, 2000).
A área de Recursos Humanos se tornou parte da estratégia organizacional a
partir do momento que as pessoas se tornaram o cerne da eficiência e da eficácia.
Nesse contexto surge mais uma área, a Gestão de Pessoas ou RH Estratégico, cujo
foco é a integração do quadro profissional para o desenvolvimento organizacional
direcionado para o futuro.
Para implementar o RH Estratégico a organização precisa ser encarada como
um conjunto constituído por sistemas integrantes e independentes onde as pessoas são
responsáveis pela execução de mudanças.
Quando se trata da estratégia em si, há diferentes conceitos na literatura.
Daumal e Tosta (2009) compilaram o significado deste conceito de acordo com alguns
dos principais pensadores sobre assunto, que se encontra na íntegra a seguir o no
Quadro 1.
Porter (1989) Define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência.
Ulrich (2000) Estratégia é o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da gestão e de ações organizacionais.
Dessler (2003) Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem competitiva.
Geus (1999) Apresenta a estratégia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o desenvolvimento da capacidade de aprender da organização e pondera que quando a capacidade é mais rápida que a da concorrência, a empresa obtém vantagem competitiva.
Prahalad e Hamel (1995) A estratégia é focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o comprometimento são os componentes da estratégia organizacional. A identificação de competências essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organização constituem-se na vantagem competitiva da organização.
Mitzberg (1991) Concebe a estratégia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexão da estratégia como plano, interpretação mais usual do termo, quando esta é entendida como um curso de ação, um caminho norteador, por meio do qual é buscado o objetivo organizacional.
Quadro 1: Conceitos de estratégia
Fonte: DAUMAL e TOSTA, 2009, p.14
6
Todas estas definições seguem a mesma lógica. Porém, alguns especialistas
consideram a estratégia somente no nível de diretoria da organização, excluindo-a dos
níveis tático e operacional. Já outros autores, incluindo Mintzberg (1991), dividem as
estratégias em 3 níveis dentro de uma organização:
Estratégia corporativa: centrada na escolha de negócios da empresa. Tem foco
no longo prazo e é voltada para níveis inferiores na hierarquia.
Estratégia de negócios: foco no desenvolvimento e manutenção da vantagem
competitiva de serviços e produtos da organização a partir do seu
posicionamento em relação aos clientes com previsão e antecipação de
alterações no mercado.
Estratégica funcional: seu foco é na eficiência e eficácia a partir de identificação
de cadeias e processos de valor com coordenação e desenvolvimento de
recursos.
O ponto central da estratégia organizacional é sua competitividade que é
alcançada pelos indivíduos comprometidos, o que demonstra a importância do RH na
realidade das organizações. Dentre as suas responsabilidades encontramos fatores
como o capital intelectual, o crescimento que gera lucro, geração de mudança, desafios
da globalização e avanços tecnológicos.
Os subsistemas do RH alinham os planejamentos estratégicos do RH e da
organização como um todo para oferecer facilidades e vantagens na obtenção dos
objetivos organizacionais a partir da sinergia/integração dos times de trabalho. Essa
integração ocorre das seguintes maneiras:
Estratégia da organização Estratégia do RH
Definição da visão e missão do negócio Definição da visão e missão do RH
Análise do ambiente Análise do ambiente do RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição dos objetivos e políticas Definição dos objetivos/políticas do RH
Elementos críticos Elementos críticos do RH
Desenvolvimento da Estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH
Quadro 2: Integração do RH à estratégia organizacional
Fonte: DAUMAL e TOSTA, 2009, p.19
O RH Estratégico precisa estar alinhado com o planejamento estratégico da
empresa para obter sucesso e para tal, deve estar claro o que a organização espera
7
das pessoas. Segundo Dutra (2002) os principais pontos que precisam estar claramente
definidos são:
Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização:
plano de sucessão, entendimento da performance dos colaboradores,
adição ou redução no quadro de funcionários em relação ao mercado
como um todo;
Definição das necessidades, das políticas e movimentação de
pessoas: determinação de políticas de promoções, abertura de novas
unidades, expansão, recrutamento externo ou interno, novos processos
ou produtos;
Posicionamento em relação ao mercado de trabalho: entender sua
posição no mercado de trabalho como um todo, seus concorrentes, o que
eles oferecem como atrativo na contratação, seus pontos fracos e o perfil
de profissional que eles procuram.
2 ESCOLA POLITÉCNICA – UFRJ
O objeto deste estudo se encontra dentro da Escola Politécnica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Sua história iniciou em 1792 com a fundação da Real
Academia de Artilharia, Fortificação e Desenho que em 1810 se tornou a Academia Real
Militar. Em 1858, alunos fora do âmbito militar começaram a ser aceitos e a instituição
foi renomeada para Escola Central. Ela foi finalmente aberta para o público geral em
1874 quando sua administração foi transferida do Ministério do Exército para o Ministério
do Império e se tornou a Escola Politécnica. Em 1937, foi renomeada como Escola
Nacional de Engenharia, depois em 1965, de Escola de Engenharia, já estando
localizada na Cidade Universitária. Finalmente, em 2003 voltou a se chamar Escola
Politécnica (ESCOLA POLITÉCNICA - UFRJ, 2017).
8
Figura 1: Origem da Escola Politécnica da UFRJ. 1792: Real Academia de Artilharia, Fortificação e Desenho; 1810: Academia Real Militar; 1958: Escola Central; 1874: Escola
Politécnica; 1937: Escola Nacional de Engenharia; 1965: Escola de Engenharia; e 2003: Escola Politécnica.
Fonte: http://www.poli.ufrj.br. Acesso em: 6 jan. 2017.
Sua origem se deu no período colonial em berço militar, impulsionada pela
necessidade de construir fortificações que protegessem a Colônia de eventuais ataques
de outras nações e de corsários. Inicialmente eram ensinadas técnicas de fortificações,
matemática, ciências e artilharia para oficiais brasileiros por engenheiros estrangeiros,
o que na época foi um marco, já que poucos países, com exceção da França, dispunham
de escolas que fornecessem uma formação regular de engenheiros.
Durante seu período de Escola Central eram oferecidos três tipos de formação:
curso teórico de Ciências Matemáticas, Físicas e Naturais, curso de Engenharia e
Ciência Militares, e curso de Engenharia Civil com ênfase em técnicas de construção de
estradas, pontes canais e ofícios. Sendo o último lecionado também para não-militares
(civis).
Uma vez tornando-se Escola Politécnica, os cursos oferecidos eram
bacharelados em ciências e engenharias. Seu programa de ensino era tido como o
padrão no país até o século XX e, por este motivo, muitas escolas de engenharia no
Brasil receberam o mesmo nome de Escola Politécnica.
A Escola Politécnica da UFRJ foi o primeiro curso regular de engenharias das
Américas, o primeiro curso superior do Brasil e atualmente é a maior escola federal de
ensino de engenharia no país. Além da excelência no ensino, a Escola também mostra
seu mérito com o desenvolvimento de inúmeros projetos e pesquisas desenvolvidos em
9
seus laboratórios e pelos prêmios acadêmicos obtidos pelos professores e alunos
(ESCOLA POLITÉCNICA - UFRJ, 2017).
Sua missão, visão e valores se encontram a seguir:
MISSÃO INSTITUCIONAL
A missão da Escola Politécnica é promover a formação técnica e humana dos seus alunos por meio de ensino, pesquisa e extensão em um ambiente inovador e de excelência, valorizando a experiência multicultural, social e democrática. VISÃO E VALORES INSTITUCIONAL
Como visão institucional, pretende a Escola Politécnica ser a primeira opção em educação em engenharia no Brasil e manter a posição de escola de referência nacional e internacional na formação de engenheiros, alçada nos seguintes valores institucionais: · ética; · autonomia e democracia; · dinamismo; · inclusão social; · transparência; · excelência acadêmica; · internacionalização; · responsabilidade sócio ambiental; · empreendedorismo e inovação; · solidez e segurança. (ESCOLA POLITÉCNICA - UFRJ, 2017)
Sua localização se encontra na Cidade Universitária na Ilha do Fundão na cidade
do Rio de Janeiro. A Escola Politécnica faz parte do Centro de Tecnologia (CT/UFRJ)
que também inclui a Escola de Química, a COPPE e o Instituto de Macromoléculas.
Juntas, elas retêm todas as atividades de pesquisa, ensino e extensão de engenharia
da UFRJ.
A Escola Politécnica da UFRJ atua na área da graduação e oferece os seguintes
treze cursos, além da Engenharia Básica que é apenas uma forma de ingresso na
universidade pelo vestibular de engenharia, onde o aluno escolhe qual engenharia ele
quer ingressar no quarto período:
Engenharia Ambiental;
Engenharia Civil;
Engenharia de Computação e Informação;
Engenharia de Controle e Automação;
Engenharia Elétrica;
Engenharia Eletrônica e de Computação;
Engenharia Mecânica;
Engenharia Metalúrgica;
Engenharia de Materiais;
10
Engenharia Naval e Oceânica;
Engenharia Nuclear;
Engenharia de Petróleo;
Engenharia de Produção.
Seu organograma tem duas estruturas diferentes, uma administrativa e uma
acadêmica. Ambas podem ser observadas a seguir na Figura 2 e Figura 3.
Figura 2: Organograma da Estrutura Administrativa
Fonte: http://www.poli.ufrj.br. Acesso em: 6 jan. 2017.
11
Figura 3: Organograma da Estrutura Acadêmica
Fonte: http://www.poli.ufrj.br. Acesso em: 6 jan. 2017.
Do lado esquerdo da Estrutura Administrativa encontram-se os departamentos
da Escola Politécnica:
DES: Departamento de Estruturas.
DCC: Departamento de Construção Civil.
DET: Departamento de Engenharia de Transportes.
DRHIMA: Departamento de Engenharia Nuclear.
DEG: Departamento de Expressão Gráfica.
DMM: Departamento de Engenharia Metalúrgica e de Materiais.
DEL: Departamento de Engenharia Eletrônica e de Computação.
DEE: Departamento de Engenharia Elétrica.
DEM: Departamento de Engenharia Mecânica.
DENO: Departamento de Engenharia Naval e Oceânica.
DEI: Departamento de Engenharia Industrial.
DNC: Departamento de Engenharia Nuclear.
No meio de ambos organogramas, encontram-se as Diretorias Adjuntas:
12
DAEC: Diretoria Adjunta de Ensino e Cultura. Suas atividades são
focadas em 5 grandes missões: ensino, cultura, desenvolvimento
profissional, cooperações internacionais e administração. Sua estrutura
é comporta por: Comissão de Coordenadores, Comissão de Ensino da
Congregação, Secretaria de Graduação, Comissão de Cooperação
Internacional e Núcleo de Estudos de Educação.
o Secretaria Acadêmica: Responsável por orientações, formulários
e resoluções dos alunos de graduação da Escola Politécnica da
UFRJ.
o Diploma: responsável pela emissão de diplomas de graduação da
Escola Politécnica da UFRJ.
DADE: Diretoria Adjunta de Desenvolvimento e Extensão. Seus
principais objetivos são: (1) desenvolver, sugerir e oferecer suporte aos
projetos para o desenvolvimento acadêmico e tecnológico da Escola
Politécnica da UFRJ e (2) sugerir e oferecer suporte às atividades de
extensão que articulem o ensino e a pesquisa como trabalho
interdisciplinar, organizando e assessorando movimentos sociais. Suas
atividades são fracionadas em três produtos básicos: Contratos,
Convênios e Cursos. Ela é formada pela Secretaria Executiva e Seção
de Pós-Graduação.
DAPG: Diretoria Adjunta de Pós-Graduação Stricto Sensu. Seus
objetivos principais são: (1) desenvolver, sugerir e oferecer suporte aos
projetos para programas de pós-graduação direcionados para o
desenvolvimento acadêmico e tecnológico da Escola Politécnica da
UFRJ e (2) sugerir e oferecer suporte às atividades de pós-graduação
que articulem o ensino e a pesquisa como trabalho interdisciplinar
organizando e assessorando movimentos sociais. Sua ferramenta
principal é o Mestrado Profissional que é um curso de tempo parcial, o
que possibilita que ele possa ser feito simultâneo à atividade profissional.
Sua estrutura é composta por: Diretor, e Secretaria Acadêmica e
Administrativa de Pós-Graduação. Há 3 (três) programas de pós-
graduação stricto sensu oferecidos pela Escola Politécnica da UFRJ:
o PEA: Programa de Engenharia Ambiental;
o PEU: Programa de Engenharia Urbana;
o PPE: Programa de Projeto de Estruturas.
DARI: Diretoria Adjunta de Relações Internacionais. Seu propósito é
implementar e desenvolver a Internacionalização da Escola Politécnica.
13
Suas atividades são: (1) acolher comissões de Instituições visitantes na
Escola, (2) representar a Escola em tarefas relacionadas a
Internacionalização da UFRJ, (3) incentivar, oferecer suporte e fornecer
informações relativas a mobilidade acadêmica internacional de alunos,
professores e funcionários da Escola, (4) promover editais de seleção de
vagas de intercâmbio em universidades no exterior, (5) receber e orientar
os alunos do exterior em mobilidade na Escola, (6) dar apoio a DAEC em
dispensa de disciplinas e plano de estudos dos alunos que fizeram parte
de intercâmbio internacional e (7) sugerir e implementar renovações de
acordos internacionais com a Escola.
DADH: Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano. Suas atividades
são focadas em implementar os processos de Gestão de Pessoas na
Escola Politécnica da UFRJ. O cerne da sua atuação é a prestação de
atendimento a funcionários técnicos e administrativos, professores e
alunos que precisem de acompanhamento psicopedagógico.
Ferramentas de Recursos Humanos são utilizadas a fim de planejar,
desenvolver, implementar e acompanhar ações com finalidade de
melhoria nos processos internos de Gestão de Pessoas, saúde e
segurança ocupacional, qualidade de vida e do ambiente de trabalho,
capacitação profissional, acompanhamento psicológico e outras ações
necessárias para a Escola Politécnica da UFRJ.
o Recursos Humanos: Suas atividades são segmentadas em dois
produtos básicos, o apoio à Gestão de Pessoas e o
Acompanhamento Psicopedagógico.
o Redação: Assessoria de Comunicação da escola Técnica da
UFRJ. Seu foco é promover a integração entre as áreas da Escola
Politécnica a partir da divulgação de cursos, pesquisas e projetos
acadêmicos, consolidando a imagem dos serviços oferecidos pela
Escola a fim de obter uma maior visibilidade no mercado.
Trabalhando com comunicação interna, institucional e
mercadológica guiada por valores de objetividade, transparência
instantaneidade e ética (ESCOLA POLITÉCNICA - UFRJ, 2017).
Do lado direito dos organogramas estão os setores administrativos: Gabinete,
STI (Setor de Tecnologia da Informação), SAG (Secretaria de Atividades Gerenciais),
Protocolo, GIPLAN (Gerência de Infraestrutura e Planejamento), Patrimônio, Financeiro,
Compras, Almoxarifado e, por fim, o Museu da Escola Politécnica da UFRJ.
14
No período de 2016.2 a Escola Politécnica tinha um total de 4.957 alunos
regularmente matriculados em cursos de graduação. 931 destes eram de Engenharia
Civil, 174 de Engenharia de Materiais, 171 de Engenharia Metalúrgica, 482 de
Engenharia Naval, 796 de Engenharia Mecânica, 554 de Engenharia Elétrica, 490 de
Engenharia Eletrônica e de Computação, 225 de Engenharia Ambiental, 170 de
Engenharia de Computação e Informação, 150 de Engenharia de Controle e
Automação, 193 de Engenharia de Petróleo, 502 de Engenharia de Produção e 119 de
Engenharia Nuclear. O número de professores na Escola é de 204, há 124 funcionários
estatutários e 16 funcionários celetistas (DIRETORIA DA ESCOLA POLITÉCNIDA DA
UFRJ, 2016).
2.1 DIRETRIZ DE GESTÃO PÚBLICA
A Escola Politécnica faz uso de diretrizes a fim de informar quais objetivos
estratégicos devem ser almejados pelas diretorias acadêmicas. Há 5 diferentes
diretrizes: de ensino, pesquisa, extensão, internacionalização e gestão pública.
O conteúdo da diretriz de gestão pública se encontra a seguir, na íntegra:
5.5 DIRETRIZ DE GESTÃO PÚBLICA (D5) No que se refere à gestão pública, a Escola Politécnica tem como diretriz melhorar as atividades de gestão nos seguintes pilares estratégicos: pessoas, saúde e segurança do trabalhador, tecnologia da informação, manutenção, processos internos, indicadores de desempenho e comunicação interna, externa e institucional. 5.5.1 – Objetivo 1: propor melhorias para a gestão de pessoas, saúde e segurança do trabalhador Para atingir esse objetivo, pretende-se: Reorganizar do quadro de pessoal: criar a modelagem de pessoal para análise das vacâncias e mapeamento dos processos internos das secretarias de ensino; Mapear as competências técnicas, humanas e estratégicas e promover uma melhor alocação de funcionários por setor/departamento; Dimensionar a carga de trabalho por setor/departamento; Envolver os funcionários nas mudanças organizacionais; Melhorar a capacitação dos funcionários por setor/departamento; Melhorar a capacitação dos professores em cargos de gestão; Criar mais oportunidade de crescimento na Escola Politécnica; Promover a melhoria ambiente de trabalho. 5.5.2 – Objetivo 2: diagnosticar problemas e implementar melhorias para gestão da tecnologia da informação Para atingir esse objetivo, pretende-se: Melhorar a manutenção e compra de novos equipamentos de tecnologia da informação para os laboratórios e salas de aula. 5.5.3 – Objetivo 3: aumentar a efetividade da gestão da manutenção Para atingir esse objetivo, pretende-se:
15
Promover a melhoria infraestrutura (manutenção de máquina, limpeza das salas e escritórios sob a gestão da Escola Politécnica). 5.5.4 – Objetivo 4: mapear e melhorar a gestão dos processos internos Para atingir esse objetivo, pretende-se: Promover melhorias na padronização das rotinas de trabalho; Mapear os processos internos. 5.5.5 – Objetivo 5: implementar o painel de bordo com os indicadores de desempenho Para atingir esse objetivo, pretende-se: Criar os sistemas de controles internos e avaliações periódicas. 5.5.6 – Objetivo 6: propor melhorias para gestão comunicação interna Para atingir esse objetivo, pretende-se: Levantar as informações sobre projetos, pesquisas de laboratórios, grupos e departamentos da Escola Politécnica; Criar um banco de imagens e conta no Instagram; Ampliar e divulgação de Newsletter (Poli Notícias); Aproximar e garantir a aproximação da assessoria de comunicação ao corpo docente, discente e de técnicos administrativos da Poli. 5.5.7 – Objetivo 7: propor melhorias para gestão comunicação externa Para atingir esse objetivo, pretende-se: Estruturar uma base de relacionamento com mídias externas (relações públicas); Criar um mailing ciência/educação; Montar uma lista de contatos para quem enviar sugestões de pauta; Melhorar a divulgação das conquistas da Poli em canais externos; Melhorar a imagem da Poli interna e externamente; Promover o engajamento nas redes sociais; Divulgar oportunidades como a especialização e a pós. 5.5.8 – Objetivo 8: propor melhorias para a comunicação Institucional Para atingir esse objetivo, pretende-se: Criar de uma imagem positiva da Poli frente à imprensa e à sociedade; Buscar gerar mídia espontânea nos veículos de comunicação através de sugestões de pauta e releases enviados; Criar matérias semanais ou mensais com temas de interesse geral como, por exemplo, Responsabilidade Social (quem faz, qual projeto, estruturado, impacto) para, de acordo com a matéria, enviar para mídias externas, através de releases/ sugestões de pauta com possíveis entrevistas com pesquisadores ou alunos da Escola Politécnica. (DIRETORIA DA ESCOLA POLITÉCNIDA DA UFRJ, 2016, p.9)
3 MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO
A diretora da DADH criou a metodologia de macroprocessos do RH Estratégico
como uma forma de alinhar a estratégia do RH com a estratégia organizacional. Os
macroprocessos são focados no core business da organização, voltados para seus
objetivos e resultados, administrando inúmeros processos relativos à Gestão de
Pessoas sendo dinâmico, flexível e também agindo como uma consultoria estratégica
interna. (FERRUCCIO, 2007)
16
Como é possível observar na Figura 4 a seguir, os macroprocessos se
encontram no RH que está inserido na empresa que, por sua vez, está imerso no
mercado, seus cenários, ameaças e oportunidades. Há sete (07) macroprocessos no
total. Seis deles acontecem dentro da seguinte ordem: Alocação, Provisão,
Desenvolvimento, Manutenção, Avaliação e Controle. Já o último, Sistema de
Informação, ocorre simultaneamente a todos os outros macroprocessos, pois ele os
suporta. No Quadro 3 a seguir é possível observar os macroprocessos os processos
que o compõem.
Figura 4: Macroprocessos do RH Estratégico
Fonte: Ferruccio, 2016
17
Alocação
Mapeamento de processos
Mapa de competências por processo
Modelagem de cargos
Descrição de cargos
Admissão e demissão
Provisão Recrutamento
Seleção
Desenvolvimento Treinamento
Desenvolvimento
Manutenção
Pesquisa de clima
Programa motivacional
Relações sindicais
Plano de carreira
Plano de cargos de salários Programa de responsabilidade social
Avaliação Avaliação de desempenho
Controle Sistema de indicadores
Sistema de Informação Sistema de informação
Quadro 3: Macroprocessos do RH Estratégico e seus processos
Fonte: elaboração própria em 6 jan. 2017
3.1 ALOCAÇÃO
O macroprocesso de Alocação é composto pelos seguintes processos:
Mapeamento de processos
Mapa de competências por processo
Modelagem de cargos
Descrição de cargos
Admissão e demissão
3.1.1 Mapeamento de processos
No mapeamento de processos são utilizadas ferramentas que mapeiam os
processos como softwares comercializados, como Visio e Aris, cujo objetivo é desenhar
graficamente todas as etapas em uma sequência lógica nas quais os processos de uma
organização acontecem. O mapeamento de processos tem como objetivo compartilhar
os conhecimentos sobre a sequência das atividades do macro ao micro com o intuito de
fazer com que todos os funcionários compreendam o fluxo da informação que passa
18
não somente por sua área, mas por outras áreas cujo processo necessite de execuções
e liberações.
O mapeamento dos processos da Escola Politécnica atualmente se encontra na
etapa de planejamento por parte da DADH.
3.1.2 Mapa de competências por processo
O mapa de competência por processo tem como objetivo mapear as
competências necessárias em cada uma das atividades do processo para que a pessoa
que irá executá-la saiba exatamente qual é o nível de conhecimento esperado a fim de
obter efetividade total nesta etapa.
Esta etapa já está planejada pela DADH e será feita assim que o mapeamento
dos processos da Escola Politécnica for executado.
3.1.3 Modelagem de cargos
A modelagem de cargos é uma ferramenta que tem o intuito de mostrar o
quantitativo necessário para ocupação das vagas em uma determinada área e também
para explicitar quais conhecimentos são necessários para execução das tarefas destes
cargos. Uma modelagem muito justa causa sobrecarga de trabalho, o que não é
recomendado.
De acordo com a Lei 8.112/90, Título II, Capítulo II, Art. 33, a vacância de cargos
público ocorre quando:
I - exoneração; II - demissão; III - promoção; IV - ascensão; (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) V - transferência (Revogado pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) VI - readaptação; VII - aposentadoria; VIII - posse em outro cargo inacumulável; IX - falecimento.
Quando se trata de cargos celetistas, a vacância acontece nos seguintes casos:
Demissão;
19
Promoção;
Aposentadoria;
Falecimento.
A modelagem já começou a ser executada pela DADH e seu status atual é em
andamento.
3.1.4 Descrição de cargos
A descrição de cargos é um instrumento necessário para que o RH seja capaz
definir quais são as atribuições, responsabilidades, competências, nível de experiência,
subordinação hierárquica e mais outras informações relevantes e legais para alocar as
pessoas na estrutura organizacional (FERRUCCIO, 2017).
O site da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho
e Emprego (MTE) do governo federal disponibiliza a opção de busca onde é possível
pesquisar o cargo procurado. Dentre os dados disponíveis encontra-se o “Relatório
Tabela de Atividades” que mostra a sequência de atividades separadas pelas
respectivas áreas que são de responsabilidade do empregado que ocupa o cargo
pesquisado (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 2017). Segue no Quadro 4 a
seguir exemplo de descrição de cargo relativa às atividades de Gerentes de
Departamento Pessoal:
20
Quadro 4: Descrição de cargo de Gerentes de Departamento Pessoal I
Fonte: http://www.mtecbo.gov.br/. Acesso em: 6 jan. 2017
I As etapas não necessariamente ocorrem na ordem demonstrada
21
3.1.5 Admissão e demissão
Na Escola Politécnica existem duas categorias de trabalhadores, os estatutários
e os celetistas, que apresentam processos de admissão e demissão distintos. Quando
se trata de colaboradores estatutários a Reitoria da UFRJ é a responsável por estes
processos, já quando eles são celetistas a responsabilidade é da Fundação
Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos (COPPETEC).
As informações relativas aos funcionários estatutários se encontram no Regime
Jurídico dos Servidores Públicos Civis (lei 8.112/90). A admissão se dá por concursos
públicos, previstos no Título II, Capítulo I, Seção II, Art. 10: “A nomeação para cargo de
carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende de prévia habilitação em
concurso público de provas ou de provas e títulos, obedecidos a ordem de classificação
e o prazo de sua validade”.
Ele pode pedir demissão ou ser exonerado. A exoneração acontece nas
seguintes circunstâncias:
“I - quando não satisfeitas as condições do estágio probatório;
II - quando, tendo tomado posse, o servidor não entrar em exercício no prazo
estabelecido”. (Lei 8.112/90, Título IV, Capítulo II, Art. 34)
O funcionário estatutário somente pode ser demitido nos seguintes casos:
I – crime contra a administração pública; II – abandono de cargo; III – inassiduidade habitual; IV – improbidade administrativa; V – incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição; VI – insubordinação grave em serviço; VII – ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em legítima defesa própria ou de outrem; VIII – aplicação irregular de dinheiros públicos; IX – revelação de segredo do qual se apropriou em razão do cargo; X – lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional; XI – corrupção; XII – acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas; XIII – transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117. (Lei 8.112/90, Título II, Capítulo V, Art. 132)
Para os funcionários celetistas, os processos de admissão e demissão de
funcionários são determinados pela legislação brasileira da Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) onde se encontram todos os direitos e deveres dos funcionários e
das empresas. No processo de admissão é feito o exame admissional por uma clínica
22
de medicina do trabalho a fim de obter um laudo que confirme a aptidão do candidato
para a vaga específica. Além disso, todos os documentos necessários devem ser
apresentados, como Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), Cadastro de
Pessoa Física (CPF), entre outros e o contrato de trabalho deve ser assinado.
O processo de demissão pode acontecer por decisão do próprio funcionário ou
por iniciativa da empresa causado por mudanças no mercado ou quando o funcionário
tem o desempenho abaixo do esperado. O ideal é que resultados da avaliação de
desempenho sejam utilizados para tomar esta decisão. Também é interessante que haja
mediação por parte do RH para tentar solucionar situações que possam levar a
demissão ou mesmo realocar o funcionário dentro da empresa se pertinente, por
exemplo, quando um funcionário tem o desempenho satisfatório, mas se sente
insatisfeito dentro do seu time de trabalho por questões de adequação de perfil.
Uma entrevista de demissão deve ser feita por parte do gestor e/ou um
funcionário do RH para comunicar ao funcionário a decisão e esclarecer quais são os
seus benefícios rescisórios. Se a iniciativa de demissão vem por parte do funcionário a
entrevista tem o objetivo de compreender os motivos que levaram a fazer essa escolha,
procurando alternativas para evitar a demissão, caso seja interessante para a empresa
reter este indivíduo no seu quadro de colaboradores. É necessário que haja um exame
demissional feito por um médico do trabalho (BATTEMAN e SNELL, 2011).
Para ambos os casos de funcionário estatutário e celetista, uma vez completada
a parte burocrática e legal da admissão, ele deve ser conduzido ao departamento em
que será inserido e um processo de integração ou socialização deve ser oferecido a ele
por parte do setor de Recursos Humanos ou pelo próprio departamento onde ele foi
alocado. O intuito é integrar o funcionário recém-admitido na cultura da organização,
explicitando seus procedimentos e normas para que fique claro qual é a conduta
esperada no ambiente organizacional (CAXIXO, 2007).
Na Escola Politécnica os processos de admissão e demissão dos funcionários
estatutários são de responsabilidade da Reitoria da UFRJ enquanto para os funcionários
celetistas a incumbências é da DADH.
3.2 PROVISÃO
O macroprocesso de Provisão é composto pelos processos de recrutamento e
seleção. Para os funcionários estatutários a responsabilidade destes é por parte da
23
Reitoria da UFRJ sendo que a demanda é identificada por parte da DADH e para os
celetistas a DADH é a responsável.
Para os cargos estatutários, estes processos acontecem a partir de concursos,
como é previsto na Lei 8.112/90, Título II, Capítulo I, Seção III:
Art. 11. O concurso será de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a inscrição do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as hipóteses de isenção nele expressamente previstas. Art. 12. O concurso público terá validade de até 2 (dois) anos, podendo ser prorrogado uma única vez, por igual período. § 1o O prazo de validade do concurso e as condições de sua realização serão fixados em edital, que será publicado no Diário Oficial da União e em jornal diário de grande circulação. § 2o Não se abrirá novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso anterior com prazo de validade não expirado.
Quando se trata de cargos de celetistas, o recrutamento é o processo
responsável por atrair um grupo de candidatos para uma posição específica na
empresa. Para tal, ela deve divulgar a vaga no mercado para que os indivíduos com as
qualificações necessárias se apresentem. Isso pode ser feito internamente quando a
empresa procura dentro do seu corpo de funcionários, externamente quando são
buscados candidatos fora dela e também é possível que seja feita uma junção das duas
opções (CAXITO, 2007). A escolha do tipo de recrutamento é feita mediante as diretrizes
prioritárias da organização. Por exemplo, se a diretriz é de internacionalização, o RH
poderá optar por recrutamento externo em detrimento ao interno por não ter no seu
quadro de pessoas, colaboradores com a competência específica da língua estrangeira
ao qual país está focado.
Uma vez conhecidas todas as opções, chega o momento da seleção. Há
inúmeras maneiras de fazê-la com diferentes números de etapas possíveis, de forma
mais ou menos sofisticada. Essa escolha é feita baseada na estratégia da empresa e
também levando em consideração algumas variáveis como tempo disponível,
orçamento, entre outros (XAVIER, 2006). Os profissionais que serão incorporados no
corpo de funcionários precisam ter não somente as qualidades técnicas necessárias,
mas também apresentar um perfil que reforce a cultura organizacional. Este processo
engloba todas as atividades desde a análise de currículos até a entrevista final.
24
3.3 DESENVOLVIMENTO
O macroprocesso de Desenvolvimento é composto pelos processos de
treinamento e desenvolvimento.
O principal objetivo do treinamento e desenvolvimento é o aprendizado. A fim de
compreender estes processos é preciso entender como eles se enquadram no contexto
de negócio dentro das organizações atuais, o que pode ser observado no esquema
representado a seguir na Figura 5, onde se encontram as diferentes maneiras em que
o aprendizado acontece dentro da empresa.
Figura 5: Papel do treinamento e do desenvolvimento do negócio
Fonte: NOE, 2013, pg.24
O aprendizado é relativo à obtenção de conhecimento, competências,
habilidades e comportamentos. Porém o objetivo do treinamento e desenvolvimento não
é o aprendizado por si só. Ele deve demonstrar de que maneira agrega valor à vantagem
competitiva organizacional a partir do suporte à estratégia do negócio, do
desenvolvimento no desempenho de seus funcionários e trazendo resultados relevantes
para a organização, como diminuição da rotatividade de funcionários chaves, qualidade,
pesquisa e desenvolvimento de produtos e produtividade. Todo o aprendizado que se
25
dá por parte dos funcionários colabora para desenvolver os ativos intangíveis, como o
capital humano que é a junção de “conhecimento (saber o quê?), habilidades avançadas
(saber como), entendimento de sistema e criatividade (saber por quê) e motivação para
oferecer produtos e serviços de alta qualidade (preocupar-se por quê)” (NOE, 2013,
p.24). Por trazer uma vantagem competitiva muito relevante em relação aos
competidores, o capital humano pode ser mais proveitoso do que o capital financeiro e
o capital material, oferecendo um diferencial que é difícil de replicar ou mesmo comprar.
Treinamento tem a finalidade de proporcionar o aprendizado de
comportamentos, conhecimentos, competências e habilidades voltado para o trabalho
a fim de que seus funcionários possam aplicá-los em suas tarefas dentro da empresa.
Já o desenvolvimento se parece com o treinamento, mas com um foco voltado para o
longo prazo (futuro), o que inclui experiências profissionais, treinamentos educacionais
e formais, habilidades, contatos, eventuais talentos que possam auxiliar os funcionários
e tipo de personalidade.
Treinamento e desenvolvimento formais, que se encontram no topo do círculo
exterior da Figura 5, são cursos, programas e eventos elaborados pela empresa que
são, na maior parte das vezes, obrigatórios e podem ser presenciais ou online. O
aprendizado informal, presente na Figura 5, acontece por iniciativa do funcionário e é
ele quem decide todos os seus aspectos, a partir da sua necessidade podendo ser
sozinho ou com mais pessoas, de maneira presencial ou utilizando tecnologia. Esta
forma de aprendizado também inclui interações que não foram previamente
programadas, como mídias sociais, correspondência por e-mail, entre outras.
Até 75% do aprendizado nas organizações se dá de maneira informal, além disso
ele pode auxiliar na elaboração efetiva de conhecimento tácito que é composto por
experiências pessoais cuja sistematização é trabalhosa. Já o conhecimento explícito é
facilmente sistematizado e transferido sem dificuldades. Treinamentos e programas de
desenvolvimentos podem restringir o desenvolvimento de conhecimento tácito. Por este
motivo o aprendizado informal é crucial para as organizações para que haja interações
e trocas de experiências pessoais entre seus funcionários, gerando conhecimento
tácito. O treinamento e desenvolvimento formais tornam os profissionais capazes de
realizarem suas tarefas e o aprendizado informal complementa seus conhecimentos.
Outro ponto abordado na Figura 5 é a gestão do conhecimento que é um
processo cujo objetivo é contribuir com o desempenho organizacional a partir da
utilização e compartilhamento de conhecimento, favorecendo a aprendizagem informal.
(NOE, 2013)
26
O treinamento é um processo educacional de curto prazo que deve ser
considerado um investimento e pode ser encarado como uma das principais forças que
geram mudanças. Ele é constituído em 4 etapas:
1. Levantamento de necessidade de treinamento;
2. Programação de treinamento para atender às necessidades;
3. Implementação e execução do treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
O levantamento de necessidade de treinamento pode se dar a partir do alcance
dos objetivos organizacionais, de requisitos básicos do corpo de funcionários, de análise
de problemas de produção e de pessoal, dos resultados da avaliação de desempenho,
e de relatórios. Já a avaliação pode ser feita a partir de verificação ou medição,
acompanhamento e também pela comparação entre a situação atual e a anterior
(FERRUCCIO, 2016).
Para os funcionários estatutários, não há diferença entre o treinamento e o
desenvolvimento. É possível pedir licença para capacitação nas seguintes condições:
“Após cada quinquênio de efetivo exercício, o servidor poderá, no interesse da
Administração, afastar-se do exercício do cargo efetivo, com a respectiva remuneração,
por até três meses, para participar de curso de capacitação profissional” (Lei 8.112/90,
Título III, Capítulo IV, Seção VI, Art.87). Também há a possibilidade de pedir
afastamento para estudo no exterior, prevista na Lei 8.112/90, Título III, Capítulo V,
Seção III:
Art. 95. O servidor não poderá ausentar-se do País para estudo ou missão oficial, sem autorização do Presidente da República, Presidente dos Órgãos do Poder Legislativo e Presidente do Supremo Tribunal Federal. § 1o A ausência não excederá a 4 (quatro) anos, e finda a missão ou estudo, somente decorrido igual período, será permitida nova ausência.
Na Escola Politécnica há um esforço para que haja integração entre os
funcionários estatutários e celetistas quanto aos treinamento e desenvolvimentos.
3.4 MANUTENÇÃO
O macroprocesso de Manutenção é composto pelos seguintes processos:
Pesquisa de clima (pesquisa de ambiência);
27
Programa motivacional;
Relações sindicais;
Plano de carreira;
Plano de cargos e salários;
Programa de responsabilidade social.
3.4.1 Pesquisa de clima
A pesquisa de clima organizacional é a melhor maneira de analisar o nível de
satisfação por parte dos colaboradores em uma empresa. Ela leva em conta a opinião
dos funcionários sobre inúmeros itens que trazem influência direta e indireta no
ambiente de trabalho. Esse esforço é um investimento no capital humano que é crucial
para a manutenção da competitividade da organização (MOREIRA, 2012).
Sua construção deve ter validação interna, o número de pessoas deve ter
validação externa e sua aplicação não deve ser próxima de acordos sindicais. Os
resultados obtidos devem ser comparados com sua série histórica e analisados
juntamente com outros resultados da empresa, como os números da produção, para
elaboração e implementação de ações corretivas com auxílio de metodologias como o
5W2H.
A DADH aplicou uma pesquisa de clima organizacional para os funcionários da
Escola Politécnica em junho de 2016. Ela se encontra na íntegra no Anexo II. Seus
resultados não foram anexados a este estudo pois são sigilosos.
3.4.2 Programa motivacional
A partir destes resultados obtidos com a pesquisa de clima é possível elaborar
programas motivacionais com a finalidade de auxiliar no desenvolvimento do capital
humano de acordo com a estratégia organizacional.
Atualmente há programas motivacionais oferecidos pela UFRJ na área de saúde
laboral, mas a DADH ainda não elaborou nada nesta área, estando ainda na etapa de
planejamento.
28
3.4.2 Relações sindicais
As relações sindicais estabelecidas dentro do período devem ser acatadas.
Mulheres grávidas, representantes sindicais laborais e membros da Comissão interna
de Prevenção de Acidentes (CIPA) dentro do corpo de colaboradores não devem ser
demitidos. Devem ser incluídas iniciativas de Saúde Ocupacional e Segurança (SOS) e
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) (FERRUCCIO, 2016).
A Escola Politécnica tem os seguintes sindicatos:
Sindicato dos Trabalhadores em Educação da Universidade Federal do
Rio de Janeiro (Sintufrj): sindicato dos funcionários da UFRJ.
Associação de Docentes da UFRJ – Seção Sindical (Adufrj-SSind):
sindicato dos professores da UFRJ.
Todos os funcionários da Escola Politécnica podem se associar aos sindicatos,
porém não há obrigatoriedade. Os professores podem se associar aos dois sindicatos
enquanto os trabalhadores técnicos administrativos somente podem se vincular ao
Sintufrj.
3.4.3 Plano de carreira
O plano de carreira mais comum no mercado atualmente é o da Carreira em Y
onde há duas trajetórias diferentes possíveis, sendo uma de cargo gerencial e outra de
especialista na área técnica de algum setor. Essa necessidade surgiu quando as
empresas começaram a expandir e os funcionários que antigamente se restringiam a
funções de linha, como engenheiros, assumiram cargos executivos. Os novos postos
eram de extrema importância na organização e não havia substitutos disponíveis no
mercado, o que gerou a necessidade de dividir as trajetórias em duas opções para que
os cargos executivos fossem atrativos para os profissionais (RESENDE, 1991).
A empresa deve demonstrar quais são os possíveis caminhos a serem trilhados,
mas o funcionário precisa ter seu próprio plano e verificar se aquilo que ele planeja para
sua carreira está de acordo com o que a empresa tem a oferecer, caso contrário, ele
sentirá uma distância grande podendo ocasionar, na maioria das vezes, desmotivação.
Os funcionários estatutários tem seus planos de carreira definidos pelas
seguintes leis: “Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação”
29
(lei 11.091/2005) e “Plano de Carreiras e Cargos de Magistério Federal” (lei
12.772/2012) que diz respeito aos professores (PR4, 2017). A tabela com as
informações sobre carreiras de funcionários celetistas, elaborada pela Fundação
COPPETEC, se encontra no Anexo V.
3.4.4 Plano de cargos e salários
O plano de cargos e salários é uma questão complicada, principalmente quando
as organizações são maiores. O nível de complexidade da administração salarial varia
de acordo com uma série de fatores, como é possível observar no Quadro 5 a seguir:
Quadro 5: Aspectos x Administração Salarial
Fonte: Assis, 2011, p.38
Segundo Assis (2011), dois aspectos principais da parcela fixa da remuneração
precisam ser levados em consideração para buscar o equilíbrio no ambiente
organizacional:
1. “Salário relativo”: discrepância entre os salários dentro da empresa;
2. “Salário absoluto” ou equilíbrio externo: comparação entre a
remuneração oferecida pela empresa e a praticada no mercado.
A equidade interna se dá a partir da relação entre o desempenho do funcionário,
o nível de complexidade das suas tarefas e a respectiva remuneração. Porém as
organizações comumente são compostas de cargos com descrições vagas, com
processos flexíveis e fazendo uso de processos de avaliação menos meticulosos, o que
dificulta a busca do equilíbrio.
Maior Complexidade Menor complexidade
Estrutura hierárquica Matricial Unicidade de comando
Quantidade de empregados Maior Menor
Diversidade das funções Maior Menor
Número de cargos Maior Menor
Atividade da Organização Múltipla e diversificada Única e padronizada
Dispersão geográfico Diversas localidades Poucas localidades
AspectosAdministração Salarial
30
Cargos operacionais se encontram na base da hierarquia organizacional e tem
maior estabilidade, sem grandes diferenças na descrição de cargos, nos níveis de
remuneração, nos requisitos e nos processos de trabalho. Já os cargos de liderança
estão localizados no topo da hierarquia organizacional e tem descrições de cargos mais
flexíveis e instáveis, pois são voltados para atender às necessidades específicas da
empresa. Os cargos operacionais são encarados como impessoais enquanto os de
liderança tem grande influência por parte do histórico profissional, da influência do
indivíduo nas organizações em que trabalhou anteriormente, por suas relações pessoais
e pelo conhecimento dos planos de ação e estratégia. Os trabalhadores que ocupam
cargos operacionais tem remuneração similar ou igual, ao passo que os de cargo de
liderança tem diferença significativa entre os seus salários. Os cargos técnico-
profissionais, como engenheiros e analistas de recursos humanos, se encontram ao
longo dos dois extremos da hierarquia organizacional. Por esse motivo, há uma grande
flexibilidade quanto aos possíveis níveis de cargo e salários e o enquadramento do
profissional é decidido, na maior parte, por aspectos subjetivos.
A descrição de cargos é uma ferramenta crucial durante a elaboração do plano
de cargos e salários, porém ela não é capaz de identificar todas as tarefas realizadas
pelo indivíduo que ocupa a posição. Fica a critério da empresa definir se as descrições
serão mais amplas ou restritas, sendo a tendência nos últimos anos adotar a primeira
opção. A equidistância entre os cargos é decidida pela avaliação de cargos que é, em
suma, uma forma de estabelecer a hierarquia dos cargos na empresa. Algumas
organizações não dão tanta importância a essa avaliação, pois elas dão maior valor a
fatores voláteis e subjetivos. Para as empresas que acreditam nessa ferramenta,
existem inúmeros sistemas quantitativos, geralmente de pontos, para elaborar esta
avaliação.
O salário absoluto é o montante de dinheiro oferecido pela vaga, o que inclui
salário (parte fixa) e os adicionais (parte variável). Quanto maior o salário absoluto,
maior será a capacidade de atração de candidatos no mercado, porém é preciso avaliar
quanto de recurso se tem disponível. Há várias maneiras, além do salário, que podem
ser utilizadas para remuneração, como bônus por participação, premiações,
participação nos resultados, entre outros. Uma das ferramentas para definir as partes
fixas e variáveis das remunerações é a pesquisa de remuneração, que geralmente é
feita por consultorias de remuneração externas. Também deve ser levada em
consideração uma tabela salarial, que oferece valores de teto, de piso e médio de cada
profissão. Em suma, a empresa deve levar todos estes fatores em consideração para
elaborar um plano de cargos e salários que vá ao encontro com a estratégia
31
organizacional e suas respectivas metas e objetivos dentro do orçamento disponível
(ASSIS, 2011).
Quanto aos funcionários estatutários, para professores a progressão é regida
pela Lei 12.772/2012 e pela tabela estabelecida e aprovada em várias instâncias da
universidade desde congregação da Escola Politécnica até chegar a PR4, presente no
Anexo III e Anexo IV. Para os funcionários técnicos administrativos o nivelamento é feito
com critérios de avaliação de desempenho e por nível de progressão acadêmica,
seguindo a Lei 11.091/2005.
O plano de cargos e salários dos funcionários celetistas é responsabilidade da
Fundação COPPETEC e se encontra no Anexo V.
3.4.5 Programa de responsabilidade social
Os programas de responsabilidade social podem ser divididos pela organização
de duas maneiras: responsabilidade social com seu público interno e com o público
externo. A primeira diz respeito as ações que podem ser feitas visando atender as
demandas de seus próprios funcionários, como ações de melhoria das condições de
vida dos funcionários e de seus familiares. Por exemplo, um mutirão para construção e
reforma de casas dos funcionários de uma empresa de engenharia em determinado
bairro. Para o público externo podem ser realizadas ações como reformas de escolas,
construção de biblioteca, iniciativas de preservação de animais em extinção, cuidados
com rios, mares e florestas, atividades com idosos e crianças carentes, entre outros
(FERRUCCIO, 2016).
3.5 AVALIAÇÃO
A avaliação de desempenho dos funcionários é essencial para o RH e auxilia
nas seguintes situações:
Estabelecer o grau de contribuição de cada colaborador para a
organização;
Identificar quais colaboradores tem qualificação superior à exigida pelo
cargo;
32
Apontar em que medida os programas de treinamento agregaram para a
melhoria do desempenho dos colaboradores;
Proporcionar autodesenvolvimento e autoconhecimento dos
colaboradores;
Fornecer dados para decisão de remuneração e promoção;
Obter informações para planos de ação no caso de desempenho
insatisfatório.
Para tal, é preciso considerar as seguintes questões: “por que avaliar o
desempenho dos funcionários? Quem precisa ter seu desempenho avaliado e quem
será o avalista? Como fazer essa avaliação? Em que momento? Como comunicar a
avaliação de desempenho?” (CAXIXO, 2007, p. 10)
Os tipos avaliação mais aplicados atualmente são a Avaliação 360º e Avaliação
180º. A primeira é feita a partir de respostas dos subordinados diretos, gestor ou
gestores, colegas de trabalho de colaboração direta, auto avaliação e, em alguns casos,
fornecedores ou clientes. Ela leva este nome por trazer uma visão global de todos os
indivíduos que se relacionam com o funcionário na empresa. Já a Avaliação 180º é a
versão mais simplificada e mais comum no mercado de trabalho, onde só se leva em
consideração a avaliação do gestor ou gestores e a auto avaliação.
Em ambos os casos, o intuito é analisar se as competências que são
consideradas fundamentais, de acordo com a estratégia organizacional, são
satisfatórias para o respectivo cargo. Alguns exemplos de competências são:
competências de liderança, competências técnicas e competências administrativas.
A Avaliação 360º costuma ser aplicada nos cargos de gestão da empresa,
incluindo posições de coordenação e funcionários responsáveis por projetos com
grande relevância organizacional. Para o restante dos colaboradores, utiliza-se a
Avaliação 180º. (FILHO, 2014).
Atualmente só a reitoria possui sistema de avaliação. Nenhum tipo de avaliação
de funcionários é praticada na Escola Politécnica da URJ.
3.6 CONTROLE
Este macroprocesso é composto pelo sistema de indicadores do RH.
33
Segundo Maranhão (2015, p.11), indicadores são “dados individuais ou
combinados, coletados sobre resultados de alguma atividade ou processos de trabalho
e organizados de forma a agregar uma informação sobre o desempenho ou estado do
que está sendo observado”. Eles são cruciais para determinar os objetivos e metas da
organização. Porém, é crítico que os gestores saibam identificá-los e interpretá-los. A
utilização de indicadores inadequados pode fazer com que o gestor tenha a impressão
de que está demasiadamente ocupado e que é impossível solucionar todas as
demandas ou eles podem não demonstrar a causa do problema fazendo com que
somente seus efeitos sejam remediados.
A gestão organizacional utiliza dois tipos de indicadores: os indicadores
estratégicos e os indicadores operacionais. O primeiro tem um custo mais elevado e é
voltado para antecipação de potenciais problemas que possam ocorrer no futuro. Já os
indicadores operacionais são focados no dia a dia da companhia, de duração mais curta,
com o intuito de resolver as demandas. São estes indicadores de desempenho de
processos, como tempo de ciclo, frequência de acidentes e total de clientes atendidos,
ou indicadores de qualidade, como custo da produção, nível de satisfação do cliente e
confiabilidade.
Maranhão (2015, p.72) define o sistema de indicadores como:
Conjunto de regras, aplicativos informatizados, quadros de avisos, portais e outras ferramentas que permitem e facilitem a seleção, a coleta, a elaboração, a apuração e a divulgação de indicadores em uma organização, como apoio à tomada de decisão em todos os níveis.
É a partir dele que a organização é capaz de avaliar seu desempenho e então
realizar as tomadas de decisões necessárias. Esse sistema traz visibilidade e
previsibilidade nas relações de causa e efeito, tornando a organização mais ágil e forte,
auxiliando a alcançar seus objetivos e metas estratégicas.
Atualmente a Escola Politécnica não tem nenhum sistema de indicadores do RH.
3.7 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
O Sistema de Informação oferece suporte a todos os outros processos. Por isso
ele se encontra no meio do modelo da Figura 4 que representa os macroprocessos do
RH Estratégico, uma vez que ele acontece simultaneamente aos outros 6 (seis)
macroprocessos.
34
Ele é suportado por bancos de dados e, consequentemente, por hardware e
software. Um dos seus focos é administrativo, diminuindo custos e o tempo necessário
para processar as informações e o outro é ser uma ferramenta de apoio online para
tomadas de decisão. O sistema de informação deve ser utilizado pelos funcionários do
RH e gestores para auxiliar na análise e na elaboração de decisões e ações, além de
ser uma fonte de informação dos colaboradores. Algumas empresas limitam o acesso
de parte do conteúdo exclusivamente para a área do RH, ao passo que outras liberam
o acesso do conteúdo na íntegra para todos os funcionários.
O Sistema de Informação de Gestão de Pessoas (GP) é um sistema que colhe,
processa, armazena e distribui informação sobre os funcionários da empresa, podendo
incluir também banco de talentos ou banco de competências. Ele fornece informações
relativas ao capital humano e o capital intelectual da empresa em tempo real à
organização. Os principais pontos englobados, segundo Chiavenato (2008, p.508), são:
1. Total alinhamento com o planejamento estratégico de GP como base informacional para que ele possa ser implementado com sucesso.
2. Formulação de objetivos e programas de ação e práticas de GP. 3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha
de pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplinas etc.
4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial.
5. Relatórios sobre cargos e seções, custos envolvidos, análises e comparações.
6. Um banco de dados de talentos (internos ou externos) e de competências disponíveis ou necessárias para o sucesso organizacional.
7. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.
8. Assuntos de interesse profissional dos colaboradores, como oportunidade de promoção, ofertas de carreira, ofertas de T&D, novidades sobre a organização, produtos e serviços, clientes e fornecedores.
9. Assuntos de interesse pessoal dos colaboradores, como situação de férias, dados sobre benefícios, remuneração, etc.
O Sistema de Informação na Escola Politécnica da UFRJ é de responsabilidade
das equipes do Setor de Tecnologia da Informação (STI) e da Redação. O STI
desenvolve, mantem o site da Escola Politécnica e também os serviços de PoliMail e
PoliMoodle. Ele é composto por duas equipes: uma de informática e outra de design. A
Redação se encontra dentro da DADH e é responsável por difundir informação. Ela é
baseada em três pilares de comunicação: institucional, interna e mercadológica.
35
4. ANÁLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA
Após as considerações feitas durante este estudo, as três (03) hipóteses
propostas serão analisadas para avaliar os resultados da aplicação desta metodologia
para a estratégia da Escola Politécnica.
4.1 H1: OS MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO DA DADH NÃO SÃO
MAPEADOS
A DADH está em processo de implementação da metodologia de
macroprocessos do RH Estratégico. Na Figura 6 podemos observar o quadro com os
planos para o mapeamento dos macroprocessos.
36
Figura 6: Mapeamento dos macroprocessos do RH Estratégico da DADH
Fonte: Ferruccio, 2017
37
No Quadro 6 se encontra o estado atual de cada um dos processos. A admissão,
demissão, plano de carreira e plano de cargos e salários são regidos por leis, logo sua
responsabilidade inclui o governo. Os processos de admissão, demissão, recrutamento,
seleção, plano de carreira e plano de cargos e salários são administrados pela Reitoria
da UFRJ com acompanhamento da DADH.
Macroprocesso de RH
Processo Status Responsável
Alocação
Mapeamento de processos Planejado DADH
Mapa de competências por processo
Planejado DADH
Modelagem de cargos Em andamento DADH
Descrição de cargos Em andamento DADH
Admissão e demissão Pronto Governo/ Reitoria/ DADH
Provisão Recrutamento Pronto Reitoria/ DADH
Seleção Pronto Reitoria/ DADH
Desenvolvimento Treinamento Em andamento DADH
Desenvolvimento Em andamento DADH
Manutenção
Pesquisa de clima Pronto DADH
Programa motivacional Em andamento DADH
Relações sindicais Acompanhamento DADH/ UFRJ
Plano de carreira Pronto Governo/ Reitoria/ DADH
Plano de cargos de salários Pronto Governo/ Reitoria/ DADH
Programa de responsabilidade social
Planejado DADH
Avaliação Avaliação de desempenho Planejado DADH
Controle Sistema de indicadores Planejado DADH
Sistema de Informação
Sistema de informação Pronto Redação e STI
Quadro 6: Estado atual dos processos dos macroprocessos do RH Estratégico II
Fonte: Elaboração própria
4.2 H2: OS MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO VÃO AUXILIAR A ESCOLA
POLITÉCNICA A CONSOLIDAR SUA ESTRATÉGIA.
No capítulo 1 deste estudo foi enfatizado como a Gestão de Pessoas é crucial
para que as organizações alcancem suas metas e objetivos estratégicos. No capítulo 3
é descrita a metodologia baseada na Gestão de Pessoas, os macroprocessos do RH
Estratégico, que são uma série de processos agrupadas em seis (06) macroprocessos
que devem ser realizados em uma ordem específica. Os processos utilizam informações
II Muitas atividades projetadas dentro dos macroprocessos já foram planejadas e
implementadas desde julho até o dia de hoje.
38
obtidas previamente em todos os outros processos que estão disponíveis no sétimo
macroprocesso, o Sistema de Informação, e uma vez concluídos também são inseridos
nele.
Os macroprocessos do RH Estratégico formam um sistema que pode ser
observado a seguir na Figura 7. Todas as informações do setor do RH são inseridas
nele em uma ordem que permite que haja uma retroalimentação dos processos, gerando
uma melhoria contínua nesse sistema com o objetivo de se ajustar às necessidades da
organização, pois a estratégia organizacional evolui o tempo. As informações do
Sistema de Informação tem a finalidade de demonstrar aos colaboradores em geral qual
é o direcionamento estratégico da empresa para que eles possam auxiliar na busca das
metas e objetivos, e para os gestores e funcionários do RH é uma ferramenta que auxilia
na tomada de decisões a partir da disponibilidade de dados precisos, atualizados e de
fácil acesso.
Figura 7: Sistema de macroprocessos do RH Estratégico
Fonte: Ferruccio, 2016
39
A conclusão é que uma vez bem aplicados, os macroprocessos do RH
Estratégico podem sim ser uma ferramenta utilizada para a consolidação da estratégia
da Escola Politécnica.
4.3 H3: OS MACROPROCESSOS, UMA VEZ MAPEADOS, VÃO AUXILIAR OS
DIFERENTES SETORES A COLABORAREM COM A ESTRATÉGIA DA ESCOLA
POLITÉCNICA
A DADH é focada no desenvolvimento humano da Escola Politécnica da UFRJ
e é regido pela Diretriz de Gestão Pública da Escola Politécnica da UFRJ que é
composta por 8 objetivos. Com o mapeamento dos macroprocessos do RH Estratégico
por parte da DADH é possível analisar os benefícios gerados para todos os
departamentos/setores da Escola Politécnica na busca pela estratégia.
Os objetivos a serem analisados são:
Objetivo 1: propor melhorias para a Gestão de Pessoas, saúde e
segurança do trabalhador.
Objetivo 2: diagnosticar problemas e implementar melhorias para a
gestão da tecnologia da informação.
Objetivo 3: aumentar a efetividade da gestão da manutenção.
Objetivo 4: Mapear e melhorar a gestão dos processos internos.
Objetivo 5: implementar o painel de bordo com os indicadores de
desempenho.
Objetivo 6: propor melhorias para gestão de comunicação interna.
Objetivo 7: propor melhorias para gestão de comunicação externa.
Objetivo 8: propor melhorias para a comunicação Institucional.
Os objetivos 2, 3, 7 e 8 não serão analisados neste estudo, pois eles não se
enquadram no escopo da metodologia aplicada. Os objetivos 2 e 3 tratam da gestão de
ativos físicos e os objetivos 7 e 8 dizem respeito à comunicação externa enquanto o
escopo dos macroprocessos do RH Estratégico só abrange a comunicação interna.
4.3.1 Objetivo 1
40
- Reorganizar o quadro de pessoal: criar modelagem de pessoal para
análise das vacâncias e mapeamento dos processos internos das secretarias de
ensino;
- Mapear as competências técnicas, humanas e estratégicas e promover
uma melhor alocação de funcionários por setor/departamento;
- Dimensionar a carga de trabalho por setor/departamento:
O primeiro passo se dá a com o mapeamento de processos e a partir dele é
estruturado o mapa de competências por processos que identifica os conhecimentos
necessários para a realização das suas diferentes etapas. Com estas informações é
elaborada a modelagem de cargos que é uma ferramenta usada para definir o
quantitativo de colaboradores necessários e quais são as competências exigidas nos
cargos. Ela permite descobrir qual número real de trabalhadores é necessário, evitando
que haja sobrecarga ou ociosidade.
Com a avaliação dos funcionários as competências individuais são identificadas
e inseridas no Sistema de Informação que é responsável pelo armazenamento de todas
as informações dos macroprocessos do RH.
Com o Sistema de Informação é possível acessar a modelagem de cargos e
buscar na avaliação dos funcionários se algum deles tem competências que se
adequem melhor em outro cargo/setor do que o atual, possibilitando que haja
recrutamento interno para estes colaboradores quando pertinente.
- Envolver os funcionários nas mudanças organizacionais:
A comunicação interna é responsabilidade da Redação da DADH que é a
Assessoria de Comunicação da Escola Politécnica da UFRJ. Logo, deve haver um
esforço por parte da DADH para que as informações estejam disponíveis e sempre
atualizadas para acesso dos colaboradores. Além disso, os gestores de cada
setor/departamento devem incentivar os funcionários a estarem cientes do
direcionamento estratégico da organização.
Alguns exemplos de como a Redação difunde as informações: com o
PoliNotícias, a partir de atualizações das redes sociais e com a manutenção do
conteúdo atualizado no site da POLI.
- Melhorar a capacitação dos funcionários por setor/departamento;
- Melhorar a capacitação dos funcionários por cargos de gestão:
41
A melhoria da capacitação é feita a partir de treinamentos, no curto prazo, e com
desenvolvimento, no longo prazo. O foco é oferecer suporte à estratégia do negócio a
partir de escolha de treinamentos e/ou desenvolvimentos que possibilitem o
desenvolvimento da vantagem competitiva da organização.
Além do investimento no aprendizado formal, é crucial que o aprendizado
informal seja incentivado no ambiente organizacional, pois ele é responsável pelo
desenvolvimento de conhecimento tácito que agrega muito valor à vantagem
competitiva da organização.
A DADH deve analisar as competências necessárias em cada
setor/departamento a partir do mapa de competências por cargo e verificar quais são as
carências. Uma vez identificadas, é possível avaliar quais treinamentos e
desenvolvimentos são indicados para que os setores/departamentos tenham estas
lacunas de conhecimento corrigidas. A mesma lógica deve ser aplicada para os cargos
de gestão (ou de chefia), porém com avaliação de cada indivíduo em vez da observação
como grupo, por se tratar de cargos-chave da organização.
Também é possível analisar os resultados obtidos no sistema de indicadores do
e identificar quais deles estão a seguir do esperado, rastrear os setores/departamentos
envolvidos e apontar os gaps de competência que podem ser os responsáveis em
potencial. Com estas informações pode-se avaliar quais são os treinamentos e
desenvolvimentos ideais para que os resultados pretendidos sejam alcançados.
- Criar mais oportunidades de crescimento na Escola Politécnica:
Por se tratar de uma instituição de ensino federal, a maioria absoluta dos
funcionários são de regime estatutário, o que faz com que não haja flexibilidade quanto
a mudanças nos planos de carreira e de cargos e salários.
Porém, é possível utilizar o mapa de competências por processo para identificar
quais colaboradores tem um potencial de rendimento maior em outros cargos ou
setores, auxiliando para que todos os trabalhadores possam ser alocados em funções
que se adequem a seus perfis e competências, oferecendo uma chance maior de
crescimento na carreira.
- Promover a melhoria do ambiente de trabalho
O primeiro passo é conhecer como os funcionários se sentem no ambiente de
trabalho, o que é feito a partir da pesquisa de clima. Com os resultados obtidos é
42
possível identificar quais os motivos de insatisfação por parte dos colaboradores e então
elaborar programas motivacionais que promovam a melhoria no ambiente de trabalho.
A pesquisa de clima organizacional já é uma prática da DADH. O próximo passo
é utilizar as informações obtidas para desenvolver programas motivacionais específicos
para a Escola Politécnica.
4.3.2 Objetivo 4
- Promover melhorias na padronização das rotinas de trabalho;
- Mapear os processos internos:
Para padronizar as rotinas de trabalho, é preciso que ocorra o mapeamento de
processos. Com estes dados presentes no Sistema de Informação, os trabalhadores
podem acessá-los para identificar quais tarefas são de sua responsabilidade e quando
o processo envolve mais de um setor/departamento, essas informações também são
úteis para que o colaborador entenda como este trabalho colaborativo deve ocorrer.
A falta de padronização é muito presente em cargos de rotatividade mais alta e
para os funcionários que acumulam funções. Há inúmeros processos críticos cujos
conhecimentos estão complemente restritos ao âmbito tácito, o que dificulta muito o
estabelecimento da padronização.
4.3.3 Objetivo 5
- Criar os sistemas de controles internos e avaliações periódicas:
Os controles internos são feitos a partir do sistema de indicadores, que ainda
não foi implementado na Escola Politécnica. A DADH deve decidir juntamente com os
gestores quais indicadores devem ser selecionados e seus dados devem ser inseridos
no Sistema de Informação para que haja sempre dados atuais e precisos disponíveis
para acompanhamento.
Atualmente não há nenhum tipo de avaliação de desempenho na Escola
Politécnica. A DADH deve elaborar avaliações 360º para os cargos de gestão e para o
restante dos colaboradores, a avaliação 180º.
43
4.3.4 Objetivo 6
- Levantar as informações sobre projetos, pesquisas de laboratórios,
grupos e departamentos da Escola Politécnica
- Criar um banco de imagens e conta no Instagram
- Ampliar e divulgação de Newsletter (Poli Notícias)
- Aproximar e garantir a aproximação da assessoria de comunicação ao
corpo docente, discente e de técnicos administrativos da Poli:
As informações devem estar disponíveis no Sistema de Informação e devem ser
constantemente atualizadas para que os colaboradores tenham acesso a oportunidades
e notícias relevantes da organização. Esta responsabilidade é da Redação que é uma
área da DADH.
CONCLUSÃO
A metodologia de macroprocessos do RH Estratégico é relevante para todas as
organizações, pois o mercado influencia todas os segmentos de negócio e o capital
humano é o principal ativo de todas as empresas. O RH atualmente não é uma mera
formalidade ou burocracia, mas um setor que é diretamente responsável pela criação e
manutenção da maior fonte de vantagem competitiva na organização.
Quanto maior a organização, maior sua complexidade e mais sofisticadas são
as interações de todos os processos do RH. Esta metodologia traz uma ordem em
sequência que possibilita a elaboração de todos os processos e os integram, permitindo
que a aplicação inicial seja feita com sucesso e que, com o passar do tempo, a
atualização dos dados e dos processos seja feita de maneira objetiva e factível.
Sua aplicação na Escola Politécnica traria muitos frutos. A Escola Politécnica é
atualmente composta por 5.301 indivíduos, incluindo alunos, professores e funcionários
estatutários e celetistas. Há muitos departamentos e setores com inúmeros processos
administrativos e burocráticos, o que gera uma grande complexidade de gestão.
A insatisfação por parte dos trabalhadores vem aumentando, o que fica claro
pelas inúmeras greves que ocorreram em variados setores na Escola Politécnica da
44
UFRJ nos últimos anos. Há uma necessidade de investir no capital humano e procurar
formas de reduzir a insatisfação dos funcionários para que a organização possa ter
todos os seus setores/departamentos trabalhando em harmonia, buscando alcançar a
estratégia da Escola Politécnica para que ela permaneça como referência no ensino
superior do Brasil.
A pergunta questão elaborada na introdução foi a seguinte: “Este estudo teve
como questionamento inicial a seguinte pergunta: o mapeamento e a estruturação dos
macroprocessos do RH na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano auxiliam na
Gestão de Pessoas e agregam valor à estratégia da Escola Politécnica da UFRJ?”. O
DADH já iniciou a aplicação desta metodologia e há indícios de melhoria na gestão,
confirmando então esta prerrogativa.
Os objetivos propostos foram:
Definir os processos-chave do RH;
Definir e estruturar ações necessárias em cada macroprocesso;
Propor quais processos devem ser implementados pela DADH;
Alinhar os processos do RH com objetivos da diretriz de gestão pública.
No capítulo 2 os dois primeiros objetivos foram elucidados e no capítulo 4 foi
ilustrado o estado atual de cada um dos processos presentes nos macroprocessos de
RH Estratégico, mostrando quais são os próximos passos necessários para que a
metodologia possa ser completamente aplicada e neste mesmo capítulo foi analisado
como os macroprocessos de RH Estratégico auxiliam na obtenção dos objetivos
propostos na diretriz de gestão pública.
Deve haver um esforço por parte da DADH para que o mapeamento dos
macroprocessos do RH Estratégico seja implementado em sua totalidade. Os gestores
devem apoiar essa iniciativa e devem fazer com que os colaboradores estejam cientes
que a implementação desta metodologia contribui com as metas e objetivos estratégicos
da Escola Politécnica.
45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS
ADUFRJ. Adufrj-SSind. Disponível em: <http://www.adufrj.org.br/>. Acesso em:
3 fev. 2017.
ASSIM, M. T. Gestão de Programas de Remuneração. Qualitymark, 2011.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2ª ed. The McGraw-Hill, 2011.
BRASIL. Decreto-lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Diário Oficial [da]
República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 11 dez. 1990.
BRASIL. Decreto-lei nº 11.091, de 12 de janeiro de 2005. Diário Oficial [da]
República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 12 jan. 2005.
BRASIL. Decreto-lei nº 12.772, de 28 de dezembro de 2012. Diário Oficial [da]
República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 28 dez. 2012.
CAXITO, F. A.; IESDE. Recrutamento e Seleção de Pessoas. IESDE, 2007.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Elsevier, 2008.
DALMAU, M. B. L.; TOSTA, K. B. T. Estratégia de Gestão de Pessoas. IESDE,
2009.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. Pearson Prentice Hall,
2003.
DIRETORIA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UFRJ. PDI - Plano de
Desenvolvimento Institucional da Escola Politécnica. Escola Politécnica da UFRJ,
2016
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
ESCOLA POLITÉCNICA - UFRJ. Poli - UFRJ Disponível em:
<http://www.poli.ufrj.br/>. Acesso em: 6 jan. 2017.
FERRUCCIO, M. R. O que é “RH Estratégico”? Publicado em: 20 mar. 2007.
Disponível em: http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html
FERRUCCIO, M. R. Notas de aula de Gestão de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: UFRJ, 2016.
46
FILHO, A.S. Avaliação 360 graus. São Paulo: Clube de Autores, 2014.
FISCHER, A. L. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão
de Pessoas. In: FLEURY: M. T. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
FUNDAÇÃO COPPETEC. Fundação Coordenação de Projetos, Pesquisas e
Estudos Tecnológicos. Disponível em:
<http://www.coppetec.coppe.ufrj.br/site/afundacao.php>. Acesso em: 3 fev. 2017.
GEUS, A. A Empresa Viva. Campus, 1999.
HITT, M.; MILLER, C.; COLELLA, A. Comportamento organizacional. 3ª ed.
Grupo Gen - LTC, 2000.
MARANHÃO, M. Os indicaroes nossos de cada dia. São Paulo: Baraúna,
2015.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Classificação Brasileira de
Ocupações. Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/>. Acesso em: 6 jan. 2017.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. The strategy process. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall, 1991.
MOREIRA, E. G. Clima Organizacional. IESDE Brasil, 2012.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 6ª ed. Mc Graw Hill
Education, 2013.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Campus, 1989.
PR4. Pró-Reitoria de Pessoal. Disponível em: <http://pessoal.ufrj.br/>. Acesso
em: 3 fev. 2017.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Campus, 1995.
RESENDE, E. Cargos, salários e carreira. São Paulo: Summus, 1991.
SINTUFRJ. Sindicato dos Trabalhadores em Educação da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.sintufrj.org.br/>. Acesso em: 3
fev. 2017.
ULRICH, B. The Brave New World of Work. Cambridge. Cambridge University
Press, 2000.
47
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO. Reitoria – Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Disponível em: <https://ufrj.br/reitoria>. Acesso em: 3 fev.
2017.
XAVIER, R. Gestão de Pessoas na prática. Gente, 2006.
48
ANEXO I – Gerente de Departamento Pessoal
O Ministério do Trabalho e Emprego disponibiliza o seguinte relatório de tabela
de atividades do Gerente de Departamento Pessoal que se encontra na Família
Ocupacional 1422 ("Classificação Brasileira de Ocupações - Ministério do Trabalho e
Emprego", 2017):
49
ANEXO II – Pesquisa de Clima Organizacional da POLI/UFRJ – 2016 III
Prezado(a) funcionário(a) da Escola Politécnica, estamos aplicando a nossa
primeira pesquisa de Clima Organizacional da equipe da Diretoria Adjunta de
Desenvolvimento Humano (DADH) da Escola. Você não precisa se identificar. Escreva
apenas o nome do setor, departamento ou laboratório onde você trabalha. Você poderá
deixar suas sugestões de melhoria ao final do questionário. Esta pesquisa foi enviada
para a lista geral de funcionários (servidor técnico-administrativo e contratado
COPPETEC). Colabore conosco. Obrigada! Responda até o dia 15/06/2016.
Trabalho no setor da Escola Politécnica.
Estou satisfeito com as atividades que realizo no meu trabalho.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Sinto-me capacitado para exercer minhas atividades profissionais.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Encontro oportunidades de crescimento na Escola Politécnica.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
III Os resultados obtidos a partir desta pesquisa de clima não se encontram anexados
pois são sigilosos
50
Discordo plenamente
Recebo feedback (retorno) do meu chefe imediato sobre o trabalho que realizo.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Os meios de comunicação disponibilizados pela Escola Politécnica são
suficientes.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Mantenho uma boa comunicação com todos os funcionários do meu
setor/departamento/laboratório.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Eu tenho orgulho de trabalhar na Escola Politécnica.
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Eu me sinto realizado profissionalmente.
51
Concordo plenamente
Concordo
Não tenho opinião
Discordo
Discordo plenamente
Dos itens abaixo, selecione aqueles com os quais você está INSATISFEITO no
seu ambiente de trabalho:
Mobiliário
Computador
Telefone
Ar condicionado
Iluminação
Ruído no local de trabalho
Banheiros
Refeitórios
Limpeza
Conforto
Carga horária de trabalho
Outros...
Sugestões:
Deixe aqui suas sugestões para possíveis melhorias
52
ANEXO III – Resolução nº 08/2014 do CONSUNI
Artigo 1° - O desenvolvimento nas Carreiras de Magistério Superior e de Magistério do Ensino Básico,
Técnico e Tecnológico ocorrerá medianteprogressão funcional e promoção.
Parágrafo único. Para os fins do disposto no caput deste Artigo, progressão é a passagem do docente
para o nível de vencimento imediatamente superior dentro de uma mesma Classe e promoção é a
passagem do docente de uma Classe para outra subsequente.
CLASSE DENOMINAÇÃO
A ADJUNTO A, ASSISTENTE A, AUXILIAR B ASSISTENTE C ADJUNTO D ASSOCIADO E TITULAR
Em todos as Classes é necessário cumprir o Interstício mínimo de 24 meses de efetivo exercício em cada
nível.
Para solicitar a Progressão (passagem para um nível superior dentro da mesma classe) ou
a Promoção (passagem de uma Classe para outra subsequente), o Docente deverá entregar
na SAG os seguintes documentos:
1 – REQUERIMENTO:
Atenção: I – Cada Tipo de Progressão/Promoção possui o seu Requerimento Específico (em
anexo);
II - Os Requerimentos devem constar da assinatura do interessado e do Chefe do
Departamento.
III - A numeração do Requerimento, a data e a assinatura do Diretor será realizada
pela SAG,
após a entrega da solicitação.
2 – Dados Funcionais (INTRANET DA UFRJ);
3 – Relatório de Atividades (conforme a Resolução n°08/2014 CONSUNI):
53
PARA AS CLASSES A, B, C, D PARA A CLASSE E
Artigo 10
§ 1o O Relatório de Atividades será acompanhado
de documentos comprobatórios, de acordo com as exigências de cada Unidade, e do curriculum vitae do docente no formato padrão definido pela UFRJ.
§ 2o O Relatório deverá incluir a relação das
atividades do docente no período de avaliação que atenda ao disposto nesta Resolução.
Artigo 10
§ 1o O Relatório de Atividades será acompanhado dedocumentos comprobatórios, de acordo com as exigências de cada Unidade, e do curriculum vitae do docente no formato padrão definido pela UFRJ.
Artigo 41
§ 1o O Relatório de Atividades deve relacionar as atividades associadas à atuação no Magistério Superior reunidas e pontuadas em 5 (cinco) Grupos, conforme Artigos 11 e 12 desta Resolução.
§ 2o O Relatório de Atividades no que se refere ao Grupo I
previsto nos Artigos 11 e 12 deverá relacionar as atividades no período durante o qual o docente se encontrava no nível 4 da Classe D, com a denominação de Professor Associado.
§ 3o O Relatório de Atividades no que se refere aos Grupos de II
a V previstos nos Artigos 11 e 12 deverá relacionar as atividades do docente no período dos 15 (quinze) anos que antecedem a solicitação de promoção atendendo ao perfil básico aprovado pelos Conselhos de Coordenação dos Centros.
SOMENTE NOS PEDIDOS DE PROMOÇÃO À TITULAR:
4 - Memorando do Interessado ao Chefe do Departamento e/ou Diretor da Unidade,
explicitando a opção de efetivar sua solicitação através da defesa pública de Memorial
Descritivo ou de Tese Acadêmica Inédita;
5 – 05 vias do Memorial Descritivo ou 05 vias da Tese Acadêmica Inédita, segundo a opção
do Interessado, nos termos da Resolução n°08/2014 do CONSUNI:
Artigo 44 - § 1o Deverão ser entregues, junto à solicitação de promoção, 5 (cinco) cópias eletrônicas ou
impressas do Memorial (texto sobre a trajetória acadêmica e o título da Conferência), para fins de
avaliação pela Comissão de Avaliação. § 2o No que se refere à trajetória, o Memorial deverá vir
acompanhado dos documentos comprobatórios.
Artigo 45 - § 2o Deverão ser entregues, junto à solicitação de promoção, 5 (cinco) cópias eletrônicas ou
impressas da Tese Acadêmica, para fins de avaliação pela Comissão de Avaliação.
6 – Título da Conferência (Pode estar no memorando citado acima).
54
OBS: A SAG orienta que, nas Promoções à Classe de Titular, seja incluído na
Documentação 01 via eletrônica do Memorial Descritivo e do Relatório de Atividades, o que
facilita o envio dos mesmos aos Membros das Comissões para análise prévia.
DO PROCESSO
Ao receber o pedido de Progressão Funcional e/ou Promoção, a SAG confere o interstício
do(a) Interessado(a), numera o Requerimento e, após assinatura do Diretor, o encaminha ao
Protocolo/Poli para abertura do processo.
NAS CLASSES A,B,C (Adjunto):
Os processos são encaminhados ao Presidente da Comissão Especial de Avaliação de
Progressão Docente de Adjunto, composta pelos professores (conforme portaria n° 2.513 de 08
de abril de 2015, publicada no BUFRJ n°20 de 14/05/15):
FERNANDO CÉSAR LIZARRALDE – Escola Politécnica (Presidente);
SILVIO CARLOS ANIBAL DE ALMEIDA - Escola Politécnica;
LUIZ EDUARDO AZAMBUJA SAUERBRON - Escola Politécnica;
ANTONIO CARLOS FERNANDES – COPPE.
A Comissão se reúne mensalmente na semana anterior à Congregação, procedendo à
Avaliação dos pedidos. Os Relatórios Finais de Avaliação devem passar pela Congregação,
conforme Resolução n° 08/2014 do CONSUNI:
Artigo 33 - § 1o O resultado da avaliação será homologado pela Congregação da Unidade ou Colegiado
equivalente, cabendo recurso da decisão à CPPD.
Após a Homologação dos Relatórios Finais de Avaliação pela Congregação, os processos
são encaminhados à CPPD.
NA CLASSE D (Associado):
Os processos são encaminhados ao Chefe do Departamento do Interessado solicitando a
Composição da Comissão de Avaliação, conforme a Resolução n°08/2014 do CONSUNI:
Artigo 32 - § 3o A iniciativa da proposta de constituição das comissões de avaliação será do Colegiado
do Departamento ou instância equivalente a que pertença o docente, cabendo à Congregação da
Unidade ou Colegiado equivalente a sua aprovação e não serão aceitas indicações ad referendum.
As Comissões de Avaliação referentes à Promoção à Classe D e suas respectivas
Progressões devem obedecer ao Artigo 32 da Resolução n°08/2014 do CONSUNI:
55
CLASSE D - ASSOCIADO 3 membros efetivos da Classe E;
2 membros suplentes;
Com, pelo menos, 2 efetivos e 01
suplente obrigatoriamente externos à Unidade do Interessado.
As Comissões de Avaliação devem ser apreciadas pela Congregação da Escola. Após a
aprovação destas, a SAG solicita a publicação das mesmas no BUFRJ, comunicando, em
seguida, aos interessados e aos membros da Comissão tal publicação.
Após o comunicado da publicação, os membros das Comissões podem ser contactados para
a agendar o dia de Instalação das mesmas.
Na Classe D, os Relatórios Finais de Avaliação, segundo a nova Resolução, devem passar
apenas pela Congregação e, em seguida, encaminhado à CPPD:
Artigo 49 - § 1o O resultado da avaliação será homologado pela Congregação da Unidade ou Colegiado
equivalente e pelo Conselho de Coordenação de Centro ou Colegiado equivalente, cabendo recurso da
decisão à CPPD.
NA CLASSE E (Titular):
Os processos são encaminhados ao Chefe do Departamento do Interessado solicitando a
Composição da Comissão de Avaliação, conforme a Resolução n°08/2014 do CONSUNI:
Artigo 32 - § 3o A iniciativa da proposta de constituição das comissões de avaliação será do Colegiado
do Departamento ou instância equivalente a que pertença o docente, cabendo à Congregação da
Unidade ou Colegiado equivalente a sua aprovação e não serão aceitas indicações ad referendum.
As Comissões de Avaliação referentes à Promoção à Classe E devem obedecer ao Artigo
32 da Resolução n°08/2014 do CONSUNI:
CLASSE E - TITULAR 5 membros efetivos da Classe E;
2 membros suplentes;
Com, pelo menos, 04 efetivos e 01 suplente obrigatoriamente não
vinculados à UFRJ.
As Comissões de Avaliação devem ser apreciadas pela Congregação da Escola. Após a
aprovação destas, a SAG solicita a publicação das mesmas no BUFRJ, comunicando, em
seguida, aos interessados e aos membros da Comissão tal publicação.
Após o comunicado da publicação, os membros das Comissões podem ser contactados para
a agendar o dia de Instalação das mesmas. Esse agendamento apenas será realizado pelos
Chefes dos Departamentos e pelos Interessados no caso das Promoções à Classe E.
56
Após o agendamento, a SAG envia, por meio eletrônico, os convites, local e horário de
encontro, as Resoluções, os documentos a serem preenchidos e o Relatório de Atividades do
Interessado aos membros da Comissão de Avaliação. No dia da Avaliação a Comissão de
Avaliação é auxiliada pelo(a) Secretário(a) da Escola Politécnica na realização dos trabalhos.
Na Classe E, os Relatórios Finais de Avaliação devem passar pela Congregação e pelo
Conselho de Coordenação do Centro, conforme a Resolução n°08/2014 do CONSUNI::
Artigo 49 § 1o O resultado da avaliação será homologado pela Congregação da Unidade ou
Colegiado equivalente e pelo Conselho de Coordenação de Centro ou Colegiado equivalente, cabendo
recurso da decisão à CPPD.
DAS PROGRESSÕES MÚLTIPLAS
Conforme a Resolução n°08/2014 CONSUNI:
Artigo 4o - O docente poderá requerer mais de uma progressão ou progressão e promoção ao mesmo
tempo, respeitado o interstício mínimo necessário para cada uma.
§ 1° Para cada progressão ou promoção pretendida, deverá ser feita avaliação de desempenho relativo
ao período correspondente, respeitado o interstício mínimo estabelecido nesta Resolução.
§ 2° Os efeitos financeiros das progressões e promoções múltiplas terão vigência a partir da data do
pedido formulado pelo docente, respeitado o interstício mínimo estabelecido nesta Resolução, podendo
retroagir os efeitos não financeiros, desde que cumpridas as exigências desta Resolução.
OBS: É importante respeitar o Interstício de cada progressão, correspondente a 2 anos. Por
exemplo, caso seja solicitado Progressão do nível I para IV, deverá ser cumprido o interstício
de 6 anos. Ficando a vantagem das Progressões Múltiplas destinadas aos docentes que
atrasaram seus pedidos de Progressão.
DA ACELERAÇÃO DA PROMOÇÃO
Conforme a Resolução n°08/2014 CONSUNI:
Artigo 7° - Os docentes aprovados no estágio probatório do respectivo cargo e que atenderem aos
seguintes requisitos de titulação farão jus a processo de aceleração da promoção:
I – de qualquer nível da Classe A com as denominações de Professor Assistente A e Professor Auxiliar,
para o nível 1 da Classe B, com a denominação de Professor Assistente, pela apresentação de titulação
de Mestre; e
II – de qualquer nível da Classe A, com as denominações de Professor Adjunto A, Professor Assistente A
e Professor Auxiliar, e da Classe B, com a denominação de Professor Assistente, para o nível 1 da Classe
C, com a denominação de Professor Adjunto, pela apresentação de titulação de doutor.
Parágrafo único. Aos docentes empossados em cargos da Carreira de Magistério Superior até 1o de
março de 2013 é permitida a aceleração da promoção de que trata este Artigo, ainda que se encontrem
em estágio probatório no cargo.
57
ANEXO IV – Tabela de Pontuação para Progressão/Promoção de Docente
Aprovada pela Congregação da Escola Politécnica em Sessão de 25/02/2015.
Itens de Avaliação para cada Grupo de Atividades COPPE e Politécnica.
Grupo I
Atividades de Ensino Básico, Graduação e/ou Pós-graduação
Unidade de medida
A,B,C D E
1 Disciplina obrigatória ministrada na
graduação da UFRJ hora-aula 0,0875 0,0875 0,0875
2 Disciplina não obrigatória ministrada na
graduação da UFRJ hora-aula 0,0875 0,0875 0,0875
3 Complemento à disciplina de graduação para turmas com pelo menos 40 alunos na Pauta
Final - 25% da CH. hora-aula 0,0219 0,0219 0,0219
4 Disciplina ministrada na pós-graduação
stricto sensu da UFRJ hora-aula 0,0875 0,0875 0,0875
5 Disciplina ministrada na graduação de / em outra IES, aprovada através de convênio ou
outro instrumento formal da Universidade hora-aula 0,0875 0,0875 0,0875
6
Disciplina ministrada na pós-graduação stricto sensu de / em outra IES, aprovada através de convênio ou outro instrumento
formal da Universidade
hora-aula 0,0875 0,0875 0,0875
7 Disciplina ministrada através de ensino a
distância hora-aula de atendimento hora-aula de atendimento
0,0875 0,0875 0,0875
8 Orientação de iniciação científica, estágio,
monitoria ou tutoria aluno /
semestre 1,5 1,5 1,5
9 Orientação de projeto de graduação aluno /
semestre 1,5 1,5 1,5
10 Orientação de monografia de especialização aluno /
semestre 1,5 1,5 1,5
11 Orientação de dissertação de mestrado aluno /
semestre 1,5 1,5 1,5
12 Orientação de tese de doutorado aluno /
semestre 1,5 1,5 1,5
13 Orientação de projeto de graduando em
empresa júnior aluno /
semestre 1 1 1
14 Orientação de aluno do Programa Jovens
Talentos aluno /
semestre 1 1 1
15 Orientação acadêmica aluno /
semestre 0,25 0,25 0,25
16 Supervisão de estágio, monitoria ou tutoria supervisão/sem
estre 1,5 1,5 1,5
17 Supervisão de pós-doutorando supervisão/sem
estre 1,5 1,5 1,5
18 Membro de banca examinadora de projeto
de graduação banca 1 1 1
19 Membro de banca examinadora de
monografia de especialização banca 1 1 1
20 Membro de banca examinadora de
dissertação de mestrado banca 2 2 2
58
21 Membro de banca examinadora de tese de
doutorado banca 3 3 3
22 Membro de banca examinadora de exame de
qualificação ao mestrado ou ao doutorado banca 1 1 1
23 Avaliação discente
*Pontuações para progressões de Professores das classes A (Auxiliar), B (Assistente) e C
(Adjunto) e para promoções das classes A (Auxiliar) para B (Assistente) e B (Assistente) para C (Adjunto).
*Pontuações para progressões de Professores da classe D (Associado) e para promoção da classe
C (Adjunto) para D (Associado).
*Pontuações para estar apto à promoção da classe D (Associado) para E (Titular) - A
Comissão de Avaliação deve considerar apenas as atividades do docente durante o período em que
esteve no nível 4 da Classe D (Professor Associado IV) (§ 2º do Art. 41 da Resolução CONSUNI
08/2014).
Grupo II
Atividades de Pesquisa e Produção Intelectual Unidade de
medida A,B,C D E
1 Autoria de livro didático ou técnico-científico livro 30 30 7,5
2 Autoria de capítulo de livro didático ou técnico-
científico capítulo 8 8 2
3 Editoração, coordenação ou organização de livro livro 10 10 2,5
4 Artigo publicado em revista indexada no JCR ou
Qualis A1, A2 ou B1, ou de relevância equivalente
artigo 21 21 5,25
5 Artigo publicado em revista não indexada nos
termos acima artigo 10 10 2,5
6 Trabalho completo publicado em anais de
congresso (com revisão do artigo completo) trabalho 5 5 1,25
7 Resumo publicado em congresso (com
apresentação) resumo 1 1 0,25
8 Trabalho publicado em eventos científicos,
culturais ou de natureza tecnológica ou artística (diferente de congresso)
trabalho 5 5 1,25
9 Conferencista ou palestrante convidado em
eventos de C&T palestra 5 5 1, 25
10 Publicação de trabalho em Jornada IC como
orientador trabalho 1 1 0, 25
11 Publicação de apostilas ou material didático
adotado em disciplina publicação 5 5 1, 25
12 Projeto de graduação concluído sob orientação
do docente projeto 10 10 2,5
13 Monografia de especialização concluída sob
orientação do docente monografia 10 10 2,5
14 Dissertação de mestrado concluída sob
orientação do docente dissertação 25 25 6, 25
15 Tese de doutorado concluída sob orientação do
docente tese 40 40 10
16 Coordenação técnico-científica de projeto ou
convênio de P&D projeto/semestre 5 5 1, 25
17 Participação em equipe de projeto ou convênio
de P&D projeto/semestre 3 3 0,75
18 Comissão de estudos de norma técnica norma 25 25 6, 25
19 Inventor em patente licenciada patente 60 60 15
59
20 Inventor em patente concedida patente 40 40 10
21 Inventor em patente depositada patente 20 20 5
22 Software – pedido de depósito software 15 15 3,75
23 Software – registro software 25 25 6, 25
24 Software – livre disponível software 10 10 2,5
25 Responsável por produto tecnológico: protótipo
etc. produto 20 20 5
26 Formulação e desenvolvimento comprovados de
técnica, processo ou método unidade 20 20 5
Grupo III
Atividades de Extensão Unidade
de medida A,B,C D E
1 Coordenação de projeto de extensão aprovado por
instância competente da UFRJ, de outra IES, de agência de fomento ou de fundação de apoio
projeto/ semestre
5 5 1,25
2 Participação em projeto de extensão aprovado por instância competente da UFRJ, de outra IES, de
agência de fomento ou de fundação de apoio
projeto/ semestre
3 3 0,75
3 Coordenação de curso de especialização,
aperfeiçoamento, atualização ou extensão aprovado por instância competente da UFRJ ou de outra IES
curso/ semestre
5 5 1,25
4
Participação em disciplina em curso de especialização, aperfeiçoamento, atualização ou extensão aprovado por instância competente da
UFRJ ou de outra IES
hora-aula 0,0875 0,0875 0,0219
5
Orientação de monografia ou trabalho final em curso de aperfeiçoamento, atualização ou extensão
aprovado por instância competente da UFRJ ou de outra IES
aluno/ semestre
1,5 1,5 0,38
6 Orientação de aluno/bolsista de extensão aluno/
semestre 1,5 1,5 0,38
7
Atividade de ensino que caracterize a integração entre a UFRJ e a comunidade, no âmbito de projeto
cadastrado na UFRJ ou aprovado pelo colegiado superior da Unidade
atividade 3 3 0,75
8 Organização de evento científico ou tecnológico evento 30 30 7,50
9 Organização de sessão ou palestra em evento
científico ou tecnológico atividade 10 10 2,50
10 Atuação em evento científico ou tecnológico:
minicurso, mesa-redonda, coordenação de sessão etc., exceto apresentação de artigo
evento 5 5 1,25
11 Organização de evento da UFRJ com a finalidade de divulgação científica para o público extra universitário
evento 20 20 5
12 Atividade ou publicação de divulgação científica atividade 5 5 1,25
13 Atuação como consultor ad-hoc de agência de
fomento, agência reguladora ou órgão governamental parecer 3 3 0,75
14 Editor ou editor associado de revista científica revista/
semestre 5 5 1,25
15 Editor ou editor associado de anais de evento
científico evento 5 5 1,25
16 Envolvimento em políticas públicas, por meio de
formulação, análise, avaliação ou gestão atividade 10 10 2,50
17 Iniciativa promotora de inclusão social atividade 10 10 2,50
60
18 Atividade que promova a formação internacionalizada
dos estudantes, tais como: promoção de palestras, aulas, videoconferências e outros
atividade 5 5 1,25
19 Participação no processo de internacionalização da Universidade: professores visitantes estrangeiros,
parcerias internacionais, mobilidade acadêmica etc.
atividade/ semestre
5 5 1,25
20 Laudo, parecer técnico unidade 10 10 2,50
21 Consultoria técnica, relatório técnico, inovação
tecnológica unidade 5 5 1,25
22 Organização ou participação em visita técnica atividade 1 1 0,25
23 Contribuição para a Engenharia Nacional: participação em projeto ou obra relevante
unidade 20 20 5
Grupo IV
Atividades de Gestão e de Representação Unidade
de medida A,B,C D E
1 Reitor semestre 20 20 20
2 Vice-Reitor semestre 20 20 20
3 Pró-Reitor semestre 15 15 15
4 Decano semestre 10 10 10
5 Diretor semestre 10 10 10
6 Vice-Diretor semestre 5 5 5
7 Diretor Adjunto semestre 5 5 5
8
Chefia de Departamento ou Coordenação de Programa de PG; Coordenação Acadêmica (de
ensino, pesquisa ou extensão) ou Coordenação de Curso (vice: 50%)
semestre 5 5 5
9 Chefia de Área ou Setor semestre 3 3 3
10 Chefia de Laboratório semestre 3 3 3
11 Membro de Conselho Superior da UFRJ (suplente do
CEG e CEPG: 100% e CONSUNI: 50%) semestre 5 5 5
12 Membro de Congregação e Conselho de Centro
(suplente: 50%) semestre 5 5 5
13 Membro de Comissão Administrativa Permanente semestre 5 5 5
14 Membro de Comissão ou Grupo de Trabalho
temporário mês 1 1 1
15 Participação como representante em outro Colegiado Superior, Colegiado dos Centros ou das Unidades, na
UFRJ ou em outra IES semestre 5 5 5
16 Participação em Câmara, Comissão ou Grupo de Trabalho para tarefas administrativo-acadêmicas
específicas semestre 5 5 5
17 Participação na administração superior de fundação de apoio credenciada pela UFRJ ou de agência de
fomento semestre 5 5 5
18 Participação em Órgão Público ou agência reguladora, preferencialmente relacionada à área de atuação do
docente semestre 10 10 10
19 Representação em Conselho ou Comissão de
entidade de classe profissional e afins atividade/ semestre
5 5 5
20 Participação em comissão de avaliação institucional, de curso ou de programa de Iniciação Científica na
UFRJ ou outra IES atividade 5 5 5
61
21 Gestão de recursos de projeto de pesquisa de agência
de fomento nacional ou internacional projeto/
semestre 5 5 5
Grupo IV
Qualificação Acadêmico-Profissional e Outras Atividades
Unidade de medida
A,B,C D E
1 Realização de estágio de pós-doutorado semestre 5 5 1,25
2
Realização de estágio sênior, período sabático ou atuação como professor ou pesquisador visitante com apoio de órgão de fomento nacional ou internacional
em outra universidade ou instituto de pesquisa
semestre 5 5 1,25
3 Atividade de especialista, tal como revisor de
periódico, revisor em congresso, membro de júri científico ou tecnológico etc.
atividade 1 1 0,25
4 Prêmio nacional ou internacional recebido por
atividade acadêmica relacionada ao ensino, pesquisa ou extensão
prêmio 5 5 1,25
5 Comenda ou outra distinção, tal como patrono,
paraninfo ou professor homenageado de turma de formandos
unidade 2 2 0,5
6 Bolsa de produtividade em pesquisa, bolsa Jovem
Cientista do Nosso Estado, bolsa Cientista do Nosso Estado ou bolsa semelhante
semestre 1 1 0,25
7 Participação em banca de concurso público banca 2 2 0,5
8 Participação em banca de seleção de professor
substituto banca 1 1 0,25
9 Participação em banca de progressão docente ou de
avaliação de estágio probatório banca 1 1 0,25
10 Obtenção, no interstício avaliado, de título de pós-
graduação lato senso título 1 1 0,25
11 Obtenção, no interstício avaliado, de título de pós-
graduação strictu senso título 5 5 1,25
12 Participação em Comitê Assessor ou de Avaliação em
órgão de fomento à pesquisa, ao ensino ou à extensão
semestre 1 1 0,25
13 Participação em congresso ou em evento científico evento 0,5 0,5 0,125
14 Membro de comitê, subcomitê, grupo de trabalho,
força tarefa etc. de entidade científica nacional e/ou internacional
semestre 1 1 0,25
15 Presidente ou Membro de diretoria ou comitê gestor
de entidade ou sociedade científica nacional e/ou internacional
semestre 2 2 0,5
16 Consultoria em órgão de fomento ou em entidade
pública atividade 1 1 0,25
17 Liderança de grupo de pesquisa cadastrado no “Diretório dos Grupos de Pesquisa no Brasil”
atividade 0,5 0,5 0,125
18 Outras atividades atividade
*Pontuações para progressões de Professores das classes A (Auxiliar), B (Assistente) e C
(Adjunto) e para promoções das classes A (Auxiliar) para B (Assistente) e B (Assistente) para C (Adjunto).
# Pontuações para progressões de Professores da classe D (Associado) e para promoção da classe
C (Adjunto) para D (Associado).
62
& Pontuações para estar apto à promoção da classe D (Associado) para E (Titular) – A Comissão
de Avaliação deve considerar as atividades do docente nos últimos 15 anos (§ 3º do Art. 41 da Resolução
CONSUNI 08/2014).
63
ANEXO V – Tabela de Plano de Cargos e Salários – Fundação COPPETEC, 2017
![RH RESPONDE: O ATENDIMENTO DO ATUAL SERVIÇO RH …monografias.fjp.mg.gov.br/bitstream/123456789/2282/3/RH Respond… · RH Responde [manuscrito]: o atendimento do atual serviço](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/6010badd9a6d001e30238e8b/rh-responde-o-atendimento-do-atual-servio-rh-respond-rh-responde-manuscrito.jpg)
