Mapeamento e Gestão por Competências na Prática...
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Mapeamento e Gestão por Competências na Prática:
Metodologias e Soluções Tecnológicas
Autores: Daniel Orlean, Francisco Ferreira, PUC-Rio/Milestone
Trabalho apresentado na Sala de Inovação do Conarh 2005
Resumo
A frase é um clichê, mas não dá para escapar: a cada dia, mais gestores percebem que os
ativos mais importantes de suas organizações são as pessoas. Observamos uma
verdadeira revolução nas áreas relacionadas à gestão de recursos humanos. O
movimento vem sendo tão intenso que diversas empresas chegaram ao ponto de
extinguir seus “Departamentos de RH” - responsáveis muitas vezes por questões
operacionais - substituindo-os por outros que procuram demonstrar uma maior
consciência do valor estratégico de seus colaboradores. “Diretoria de Pessoas”, “Área
de Gente” – o nome pouco importa. O fato é que as pessoas ganharam mais importância
nas empresas.
Como gestores, no entanto, algumas questões ficam no ar. Como devemos proceder
para gerenciar de forma estratégica nossos colaboradores? Antes disso, o que realmente
esperamos desses colaboradores (sem esquecer, é claro, do que eles esperam da
organização), e como podemos criar um ambiente propício para que esses objetivos
sejam atendidos?
Temas como Gestão de Competências voltaram à pauta dos executivos. Voltaram, sim,
porque esta não é uma idéia nova. Grandes talentos e profissionais de alto potencial
sempre tiraram benefícios desse conceito. A grande questão é que, hoje, gerenciar as
competências de forma incidental não é mais suficiente. As organizações valem hoje
pelo conhecimento que geram e utilizam, pelos processos que implementam, pelas suas
marcas e pelas pessoas que conseguem conquistar. Em um mercado cada vez mais
competitivo, cada indivíduo pode fazer a diferença. Iniciativas como Gestão de
Competências têm como objetivo garantir que essas diferenças gerem resultados
favoráveis tanto individualmente como para toda a organização.
Mas, como implementar um processo desse tipo? Não é complexo, custoso e com
grande chance de fracasso? Na realidade, não. Tudo está intimamente relacionado à
forma como cada organização coordena essa implantação. A proposta desse trabalho
realizado em parceria entre pesquisadores da PUC-Rio e da empresa Milestone defende
uma abordagem incremental, partindo de um escopo reduzido e focado em processos
críticos e intensivos em conhecimento. Além de proporcionar uma adoção mais sólida, é
uma abordagem crucial para conquistar o apoio das equipes e lideranças, antes que o
escopo seja aumentado. A metodologia apresentada também reforça que a Gestão de
Competências deve estar alinhada à estratégia da organização, envolvendo processos,
cultura e tecnologia da informação. Deve ser encarada como algo contínuo, e não como
um projeto com início, meio e fim. Entre suas diversas ações, pode compreender o
mapeamento de competências necessárias, a avaliação de colaboradores, a identificação
de necessidades de desenvolvimento e sua gestão, a avaliação de resultados, entre ouras.
O mais importante, no entanto, é que esteja de acordo com as peculiaridades de cada
organização. Boas práticas existem e devem ser seguidas. Melhores práticas, no entanto,
dependem de cada organização.
Metodologia
A metodologia proposta está dividida em três dimensões: a primeira, voltada para a
sensibilização do corpo gerencial e funcional, compreende diferentes ações alternativas
para garantir o envolvimento dos diversos níveis da organização. A segunda dimensão
foca na implantação de um processo de gestão por competências, desde a seleção de
escopo até a avaliação de resultados. A terceira dimensão envolve o aspecto
tecnológico, com a utilização de ferramentas que permitam a implantação da Gestão por
Competências de forma continua e escalável. Abaixo essas dimensões são descritas de
uma forma mais detalhada:
Sensibilização
A implantação de um processo de Gestão por Competências só será bem sucedido se a
equipe responsável conseguir sensibilizar a alta direção e as gerências envolvidas da
importância desse processo. O apoio desses níveis da organização, por sua vez, deverá
auxiliar na sensibilização de todo o corpo funcional, demonstrando os benefícios e
maiores oportunidades que essas ações irão trazer para os colaboradores de toda a
organização.
Essa sensibilização pode ser promovida utilizando-se diferentes estratégias, de acordo
com as características da organização e dos objetivos que se deseja alcançar.
Usualmente, incluem ações como:
• Realização de workshops e dinâmicas; • Elaboração e aplicação de jogos corporativos; • Ações de endomarketing; • Realização de seminários; • Planejamento participativo.
A definição final da estratégia de sensibilização deverá ser discutida no início do
projeto, com a participação de dirigentes que conheçam as características da
organização e que possam auxiliar na escolha de diferentes alternativas frente aos
objetivos desejados.
Implantação
A consolidação da Gestão por Competências propriamente dita envolve diversas fases
em um ciclo contínuo de planejamento, execução e avaliação. A figura abaixo apresenta
um exemplo de ciclo típico para esse tipo de implantação:
O objetivo do ciclo de Gestão por Competências é garantir um processo contínuo de
atualização dos perfis, avaliação, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,
garantindo que a força de trabalho esteja sempre adequada aos objetivos estratégicos da
organização.
Um resumo de cada fase é apresentado a seguir:
• Definir metas e selecionar escopo
O ciclo de Gestão por Competências começa pela seleção de processos críticos e
intensivos em conhecimento que precisam ser trabalhados. Essa primeira etapa deve
ocorrer em conjunto com o planejamento estratégico da empresa – ou ser baseada nos
resultados deste planejamento, permitindo o alinhamento da gestão por competências
com os objetivos estratégicos que precisam ser alcançados. Uma vez definidos os
processos que serão trabalhados, definem-se metas, métricas e indicadores de
acompanhamento, de forma a garantir para a gerência um mecanismo de monitoramento
dos resultados alcançados.
• Mapear Processos e Estrutura
Após essa definição inicial, é importante mapear que papéis e estruturas organizacionais
estão envolvidos nesses processos. Também é necessário definir que cargos, funções,
projetos e colaboradores são relevantes para o escopo selecionado. Esse trabalho
permite dimensionar e entender como a organização está estruturada e como os
colaboradores se relacionam, permitindo mobilizar as pessoas necessárias para a
execução da estratégia.
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• Mapear Competências
Mapeados os processos, a estrutura e as pessoas envolvidas, ocorre, então, o
mapeamento de competências organizacionais e individuais (técnicas e
comportamentais) que são necessárias para a execução dos mesmos. Também são
definidos níveis de proficiências em cada competência.
• Avaliar Colaboradores por Competências
A partir do mapa de competências e da estrutura organizacional da empresa, é realizada
a avaliação de todos os colaboradores envolvidos no escopo selecionado. O processo
envolve a realização de testes e de questionários – os mecanismos são os mais diversos
possíveis - que permitem coletar evidências e estabelecer um diagnóstico sobre o nível
de proficiência de cada colaborador no conjunto de competências relacionadas à sua
missão na organização. Como resultado, é possível obter que conhecimentos,
habilidades e atitudes os colaboradores possuem para a realização dos processos
organizacionais.
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• Identificar Gaps
Uma vez definidos os níveis de proficiência de cada colaborador, é possível então
compará-los aos perfis definidos como necessários para que ele ou ela realize sua
missão na organização. São levadas em conta as competências necessárias para cada
cargo, papel, função, perfil e processo no qual ele participa. O resultado dessa análise
compreende as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes para cada colaborador
envolvido no processo.
• Identificar Ações de Desenvolvimento
A partir do resultado da etapa anterior é criada uma estratégia para suprir as lacunas
encontradas em cada colaborador (caso tenham sido descartadas outras opções como
contratação, remanejamento ou desligamento de pessoas). Tendo em vista os recursos
de desenvolvimento disponíveis (livros, cursos, cursos on-line, entre outros), são
elaborados planos de desenvolvimento pessoais. De posse desses planos, a organização
pode então verificar quais recursos estão disponíveis e quais precisam ser desenvolvidos
ou adquiridos.
• Desenvolver competências
A partir dos planos de desenvolvimento definidos na fase anterior, é possível executar
as ações previstas e verificar se o desempenho e os indicadores definidos apresentaram
melhorias.
• Avaliar Resultados
Essa é a última fase de um ciclo de gestão por competências, antes que este se reinicie.
Com base nos resultados dos planos de desenvolvimento e dos indicadores, é possível
avaliar se os resultados alcançados atenderam às expectativas e se foram alcançados os
objetivos estratégicos definidos pela organização. A partir da avaliação, é possível
iniciar um novo ciclo de gestão onde serão definidos um novo escopo, novos objetivos
alinhados à estratégia da organização e novos indicadores para acompanhamento.
Tecnologia
A implantação de um processo de Gestão por Competências com base apenas nas duas
dimensões apresentadas anteriormente é possível, mas perde bastante em capacidade de
atualização e escalabilidade. Como foi visto a Gestão por Competências é mais do que
um projeto – que usualmente tem começo, meio e fim – mas um processo, que, uma vez
iniciado, deve ser continuamente trabalhado e evoluído. Viu-se também que esse tipo de
iniciativa precisa envolver diferentes níveis da organização, o que demanda mecanismos
distribuídos de acesso e atualização de informações. A implantação de soluções de TI
que atendam a esses requisitos – atualização constante de informações e distribuição – é
então fundamental para o cumprimento de seus objetivos.
Nos projetos realizados usando a metodologia proposta as equipes da PUC-Rio e da
Milestone utilizam uma ferramenta de apoio durante os processos de implantação e de
gestão. O Skillo é um ambiente para Gestão por Competências que atende a um
considerável conjunto de ações comuns em iniciativas desse tipo, com quatro módulos
principais:
• Módulo de Administração de Competências;
• Módulo de Avaliação de Competências;
• Módulo de Relatórios Analíticos, Estatísticos e Gerenciais;
• Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento.
Cada um dos módulos do Skillo apresenta um conjunto específico de funcionalidades, listadas a seguir:
• Módulo de Administração de Competências
O Módulo de Administração de Competências é o ambiente central do Skillo,
permitindo o cadastro e a gestão de entidades como unidades organizacionais,
projetos, processos, indicadores e métricas, papéis, cargos e funções, bem como dos
próprios colaboradores e competências, entre outras.
A partir de sua interface, oferece acesso a todas as entidades de informação
necessárias para uma gestão estratégica dos recursos organizacionais, oferecendo
também mecanismos de controle de acesso que permitam a manipulação dos dados
apenas àqueles que têm esse direito.
• Módulo de Avaliação de Competências Voltado para a gerência das avaliações de colaboradores em suas competências,
permite a identificação e o cadastro de níveis de proficiência avaliados e de gaps de
competências com relação a papéis, cargos, unidades organizacionais e projetos. A
versão atual permite o cadastro direto dos níveis de proficiência dos elementos de
competência associadas às competências de cada colaborador, em diferentes escalas.
É possível também a autoria e a gerência de diversos tipos de avaliação (auto-
avaliação, dinâmicas de grupo, avaliação 180/360º, avaliação hierárquica, avaliação
por desempenho) que possibilitam a mensuração do grau de maturidade de cada
elemento de competência de uma forma indireta.
• Módulo de Relatórios e Consultas
O Módulo de Relatórios e Consultas oferece funcionalidades para geração de
diversos tipos de relatórios analíticos. Estes relatórios apresentam informações sobre
gaps de competências, competências que precisam ser desenvolvidos, competências
de um colaborador, unidade organizacional ou projeto, entre outros. Oferece
também mecanismos para consulta a bases de colaboradores, permitindo seleções e
buscas baseadas em níveis de proficiência em competências ou grupos de
competências.
Para apresentar informações de uma forma mais sucinta, é possível também a
geração de relatórios gráficos, como o Gráfico de Radar com os gaps de
competências dos colaboradores com relação a alguma estrutura organizacional
(papel, projeto, unidade, etc), distribuição de colaboradores competências por
freqüência ou em números absolutos, entre outros.
• Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento
Identificadas as necessidades da organização, dos colaboradores e dos projetos, por
exemplo, esse módulo permite a gestão de recursos de desenvolvimento que podem
supri-las. Isto é, torna-se possível cadastrar no sistema recursos de desenvolvimento
diversos, como cursos online, cursos presenciais, artigos, livros, eventos, entre
outros, bem como as competências que cada um desses recursos desenvolve.
Os gerentes ou usuários podem, então, definir Planos de Desenvolvimento baseados
nas competências que devem ser desenvolvidas e nos recursos disponíveis, ou
mesmo identificar recursos que precisam ser adquiridos ou elaborados.
Resultados
A formalização de uma metodologia para Gestão por Competências e seu alinhamento a
uma solução tecnológica que atende diversos dos processos necessários para sua
implantação têm se mostrado como importantes ferramentas para as organizações que
precisam atualizar continuamente os conhecimentos, habilidades e atitudes de suas
equipes. Não obstante o objetivo dessas organizações seja o de aumentar suas vantagens
competitivas ou de prestar um melhor serviço para a sociedade, o mapeamento, a
avaliação e a gestão das informações referentes às competências de seus colaboradores e
funcionários são ações fundamentais para a tomada de decisões dos mais diversos tipos.
Como, em cada organização, os processos e os indicadores de acompanhamento são
definidos na primeira fase do ciclo de Gestão por Competências, os resultados auferidos
têm sido dos mais diversos: diminuição de ciclo de vendas e aumento de tíquete de
vendas, quando aplicado em equipes comerciais, por exemplo, alocação mais adequada
de colaboradores em projetos, para consultorias, diminuição de custos e de tempo de
treinamentos, menores despesas com retrabalho, diminuição da rotatividade de
colaboradores, para a indústria em geral, entre outros.
Aplicabilidade
A metodologia e a solução tecnológica são aplicáveis em qualquer tipo de organização
que tenha reconhecido o valor que as pessoas e suas competências têm para seu
resultado final. Experiências anteriores já demonstraram que a metodologia é válida
para equipes de todos os tamanhos, tendo sido aplicada em pequenos grupos, de 30 a até
centenas ou milhares de colaboradores.
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