Marketing IMarketing IAula V – Estratégias de MarketingAula V – Estratégias de Marketing

FORTIUM – Grupo Educacional

Docente: Prof. Iran Nunes

ConceitoConceito

Defini-se estratégia com um amplo plano de ação, pelo qual uma organização pretende alcançar um ou mais objetivos relacionados as suas escolhas e a grupos de clientes.

A estratégia de marketing consiste no conjunto que a organização aloca para a sua função de marketing, a fim de dar suporte a estratégia corporativa global, juntamente com os métodos gerais escolhidos para alcançar estes objetivos. A determinação de objetivos da firma, a seleção de seus mercados meta, o desenvolvimento de um composto de marketing apropriado para cada ume a distribuição dos recursos necessários para alcançar suas metas.

Estratégia de MarketingEstratégia de Marketing

Entende-se como estratégia competitiva, a parte do planejamento, que tem como objetivo dar à companhia uma vantagem competitiva sobre seus competidores. Lida com o “como” enfrentá-los.

MODELOS CONSAGRADOS DE MODELOS CONSAGRADOS DE ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA A palavra estratégia tem sua origem na concepção militar. Vem

do grego “strategos”, que significa General. As diversas variações da estratégia militar encontram correspondentes na estratégia empresarial. Sun Tzu (A Arte da Guerra) afirma que o grande objetivo da guerra é derrotar seu adversário sem ter que lutar. Idealmente essa seria uma situação desejável. No entanto, na prática, as empresas têm que estar preparadas para enfrentar guerras “sangrentas” pela ocupação de mercado.

Em tese, não existe um tipo correto de estratégia. A estratégia mais adequada é aquela que melhor corresponda aos valores e disposição para assumir riscos pelos dirigentes de cada organização. As opções disponíveis para atacar um competidor, podem incluir:

ESTRATÉGIAS OFENSIVAS ESTRATÉGIAS OFENSIVAS O marketing ofensivo geralmente tem como objetivo ganhar

participação de mercado, tomando-a de outros participantes do mercado.

Ataque Frontal. No marketing ofensivo a opção mais “kamikaze” é o ataque frontal. O ataque frontal corresponde a uma guerra de atrito, eventualmente com elevadas baixas em ambos os lados, onde o vencedor será aquele com maior capacidade de resistência.

Ataque de Cerco. O ataque de cerco (ou de envolvimento) consiste em uma estratégia competitiva, usada por um desafiador forte, para atacar o líder de mercado. O desafiador de mercado lança um ataque em várias frentes ao mesmo tempo, em uma tentativa de tirar o comando do líder no mercado.

Ataque de Desbordamento. Na estratégia de ataque de desbordamento, a organização desenvolve seu ataque através da diversificação em novos territórios, produtos ou tecnologias.

ESTRATÉGIAS OFENSIVASESTRATÉGIAS OFENSIVAS

Ataque pelo Flanco. O ataque pelo flanco, ou ataque em um ponto de debilidade do competidor, consiste em uma estratégia em que a organização ataca outra em um ponto fraco, comumente concentrando esforço máximo em uma região geográfica ou segmento de mercado onde o rival tem seu desempenho mais fraco.

Flanqueamento de Produto. No flanqueamento de produto, a companhia produz suas marcas em uma variedade de tamanhos e estilos de modo a ganhar espaço de prateleira e inibir competidores (ver exemplo da Unilever).

Marketing de Guerrilha. O marketing de guerrilha é um ataque intermitente através de pequenas escaramuças. Consiste na estratégia de alvejar grupos pequenos e especializados de clientes de tal modo que as grandes companhias não acharão que vale a pena retaliar.

ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS

Ao lado das estratégias ofensivas de marketing, existem as estratégias reativas. Consistem em atividades de marketing de são desenvolvidas pela organização de modo forçado, em decorrência da ação de competidores que desenvolvem estratégias ofensivas. Normalmente são estratégias defensivas.

ESTRATÉGIAS DEFENSIVASESTRATÉGIAS DEFENSIVAS

Defesa de Flanco. Algumas estratégias são preventivas, como na defesa de flanco. Nessa variação de estratégia de marketing, o líder de mercado tenta identificar e fortalecer seus próprios pontos fracos, comumente áreas geográficas ou segmentos de mercado em que está com desempenho abaixo do esperado, antes que um competidor menor possa montar um ataque contra essas fraquezas.

Ataque Preventivo. Outra estratégia defensiva comumente utilizada é o ataque preventivo (preemptive strike). Nesse tipo de estratégia, aparentemente ofensiva, a organização ao perceber a iminência do ataque do adversário, e o ataca antes.

Estratégia “ad hoc”. Mas, a mais comum das estratégias defensivas, é a “de fato”, ou seja: ao ser atacada por um adversário, a organização necessita ter um arsenal de modos de defesa, compatíveis com cada tipo de ataque, para ter flexibilidade no contra-ataque. Organizações com modelos rígidos de defesa terminam sucumbindo com o passar do tempo.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

Independentemente de sua estratégia competitiva, as organizações desenvolvem suas estratégias de crescimento, para orientar seus investimentos e esforços dentro de horizontes temporais mais amplos.

INTEGRAÇÃO VERTICAL INTEGRAÇÃO VERTICAL

A integração vertical, ou crescimento integrado (também denominada diversificação vertical), consiste em uma estratégia de crescimento em que uma empresa adquire algum outro elemento da cadeia de distribuição da qual ela faz parte. Normalmente o crescimento integrado pode ser para frente ou para trás. Na integração para frente, a organização busca ter propriedade, ou algum tipo de controle sobre seus sistemas de distribuição. Comumente observa-se fabricantes absorverem operações de atacado, ou atacadistas absorverem operações de varejo. Na integração para trás, a organização busca ter propriedade, ou algum tipo de controle, sobre seus provedores. Comumente observa-se fabricantes adquirirem seu principal fornecedor de matérias-primas, ou empresas de varejo entrarem na atividade de atacado, visando ganhos na negociação comercial com os fabricantes.

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

A Integração horizontal consiste em uma estratégia de crescimento baseada na aquisição, ou no exercício de algum tipo de controle sobre alguns de seus competidores.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA MATRIZ DE ANSOFFMATRIZ DE ANSOFF

Consiste em uma ferramenta, desenvolvida por Igor Ansoff, de modo a prover uma moldura lógica para uma compreensão e desenvolvimento de objetivos de marketing. A base da matriz é o grau de novidade (i) dos produtos a serem vendidos e (ii) dos mercados almejados. O modelo relaciona a estratégia de marketing à direção estratégica geral. Através dela pode-se mapear as estratégias de produto-mercado, como por exemplo: penetração de mercado, diversificação de mercados, diversificação de produtos e diversificação pura - em uma matriz mostrando produtos novos versus produtos existentes ao longo de um eixo e mercados novos versus mercados existentes ao longo de outro (ver adiante detalhamento desta técnica).

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Análise de SWOTAnálise de SWOT

Consiste em um exame do ambiente interno da organização (missão, objetivos, estratégias, recursos, tendências etc.), para identificar forças e fraquezas específicas, e seu ambiente externo (demográfico, econômico, tecnológico, social, cultural, legal, forças políticas e naturais), para identificar oportunidades e ameaças específicas. Nesse método de análise, analisam-se as forças e fraquezas da organização, confrontando-as com as oportunidades e ameaças que se apresentam. Freqüentemente usada como parte do processo de desenvolvimento de um plano de marketing, ou para realimentação de seus planos, através dos resultados de auditorias de marketing. A denominação SWOT vem do inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) eThreats (Ameaças). O sentido mais amplo é de compreender suas forças e fraquezas, para poder enfrentar as oportunidades de ameaças que se apresentam ao seu negócio.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA MATRIZ DO GRUPO DE CONSULTORIA DE MATRIZ DO GRUPO DE CONSULTORIA DE

BOSTONBOSTON Matriz de análise de carteira do Grupo de Consultoria de Boston

(Boston Consulting Group Portfolio Analysis Matrix).cConsiste em uma ferramenta, desenvolvida pelo Grupo de Consultoria de Boston, baseado em Harvard (USA), para uso no planejamento de produtos e unidades estratégicas de negócios (SBU - Strategic Business Units). A matriz, baseada na taxa percentual de crescimento anual de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa, permite ao planejador categorizar cada produto ou SBU como “Vaca Leiteira”, “Estrela”, “Ponto de Interrogação” (também denominada “Criança Problema”) ou “Cachorro”, e desenvolver estratégias de marketing apropriadas para a propensão de cada categoria para gerar, ou consumir recursos.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA MODELO 7s DA McKINSEYMODELO 7s DA McKINSEY O Modelo 7s da McKinsey, consiste em uma moldura ou

modelo, desenvolvida pela McKinsey Company, uma firma de consultoria dos USA, para maximizar o sucesso na implementação do planejamento estratégico da organização. De acordo com esse modelo, as organizações que são excelentemente administradas têm sete elementos em comum:

estratégia, estrutura e sistemas (os três elementos de hardware do sucesso) e estilo, habilidades, pessoal e valores compartilhados (os quatro elementos de software do sucesso). A razão dos 7s torna-se evidente apenas na língua inglesa: (S)trategy = Estratégia; (S)tructure = Estrutura; (S)ystems = Sistemas; (S)tyle = Estilo Gerencial; (S)kills = Habilidades; (S)taff = Pessoal e (S)hared Values = Valores Compartilhados.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ANÁLISE PESTANÁLISE PEST Uma excelente ferramenta de análise é a que se denomina

PEST. O significado da sigla vem de seus principais elementos de análise do macro ambiente, como sejam a análise dos fatores: (P)olíticos, (E)conômicos, (S)ócio-Culturais e (T)ecnológicos. Esse modelo de análise torna-se mais interessante por integrar elementos de diversos níveis do ambiente organizacional. No plano do macro ambiente, são identificados e descritos os fatores ambientais que têm influência não somente sobre a organização em particular, mas o conjunto das organizações do mercado. São fatores muito difíceis de serem controlados ou influenciados pela empresa. As organizações de maior competência em termos de marketing procuram construir seus próprios valores, compensando assim eventuais dificuldades enfrentadas com a cultura e valores locais.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE FERRAMENTAS PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ANÁLISE PESTANÁLISE PEST

Com relação aos demais fatores, resta entende-los, acompanhá-los e – da melhor forma possível – tirar proveito deles. No plano do ambiente-tarefa (também denominado de micro ambiente) estão situados aqueles elementos onde a organização atua mais diretamente. Sua própria existência já afeta diretamente este ambiente, desde que a organização interage com todos os elementos aí colocados.Es sa análise dá uma visão muito clara no entendimento do que é relevante no ambiente da empresa e no conjunto de relações que se estabelece. Serve de fonte para a identificação ordenada e sistemática de Oportunidades e Ameaças (ver análise SWOT). Através desse tipo de análise a empresa descobre, por exemplo, que determinada empresa é sua competidora não no mercado consumidor, mas no mercado de trabalho. Do ambiente externo, passa-se para o ambiente interno. Os fatores que a organização se utiliza no ambiente interno, são obtidos no ambiente-tarefa: Recursos financeiros, humanos, materiais e tecnológicos são os principais exemplos. O que dá sentido à existência de uma organização é sua capacidade de combinar esses recursos na obtenção de produtos de tal modo que parte do ambiente externo (o mercado) os reconheça e valorize. Da análise do ambiente interno a organização pode identificar suas principais forças e fraquezas (ver análise SWOT). O tempo obviamente não é um recurso que a empresa “compra” no mercado, mas da sua boa utilização resulta sua maior ou menor eficiência. Muitas vezes certas empresas são capazes de desenvolver idéias criativas boas, mas são muito lentas em sua execução. Ocorre então que, outras empresas, menos criativas, mas mais eficientes, conseguem operacionalizar aquela idéia em primeiro lugar. Durante muitos anos essa foi a chave do sucesso das empresas japonesas nos mercados norte-americano e europeu.

TÁTICATÁTICA

Entende-se por tática, um plano detalhado, específico ou um curso de ação pelo qual uma estratégia deve ser implementada.

No contexto da Estratégia de Marketing, denominam-se comumente as estratégias de Produto, Preço, Promoção e “Praça”, como elementos táticos.

MATRIZ DE ESCOLHAS MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS DE ANSOFFESTRATÉGICAS DE ANSOFF Devido a sua importância no processo de

direcionamento estratégico das organizações, faremos a seguir um estudo mais detalhado da matriz de Ansoff. Baseada no célebre estudo publicado na Harvard Business Review, denominado “Estratégias para Diversificação” da autoria de Igor Ansoff, essa matriz vem sendo uma ferramenta amplamente utilizada por profissionais de marketing, na modelagem de desenhos de planejamento estratégico. Essa matriz desenvolve-se a partir de dois vetores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (atual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios.

PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS

ATUAIS (PENETRAÇÃO DE MERCADO)ATUAIS (PENETRAÇÃO DE MERCADO) Nessa opção de crescimento, a empresa destina

seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.

PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS

NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO)NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO) Nessa opção a empresa procura

comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratégia muito comum em empresas que têm muito sucesso com sua prática em uma determinada área de mercado e busca estendê-la a outras áreas, através da ampliação de seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante.

PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS

ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS)ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) Nessa opção a empresa busca a introdução de

novos produtos para seus cientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa, inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considere-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.

PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS

(DIVERSIFICAÇÃO PURA)(DIVERSIFICAÇÃO PURA) Nessa opção a empresa decide lançar novos

produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece em um segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos se aplica na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: NOVAS PERCEPÇÕES NOVAS PERCEPÇÕES O conceito dominante é de que a estratégia organizacional é

baseada em controle racional e análise sistemática. Esses procedimentos conduziriam eventualmente a estratégias claras, explícitas e completamente desenvolvidas. A visão “estabelecida” pressupõe compartimentos estanques, aonde a estratégia vem primeiro, em seguida a ação ou implementação e finalmente o controle e acompanhamento. Esse conceito é errôneo porque na formulação da estratégia se incluem não somente pensamento e razão, mas também o envolvimento, um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais à mão. Na prática, o que aparenta em nossa percepção após a ocorrência dos eventos, ter sido uma estratégia planejada, ocorre ser a emergência de um padrão consistente de ação.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: NOVAS PERCEPÇÕESNOVAS PERCEPÇÕES O estrategista efetivo não apenas prescreve aonde

a organização irá, como “lê sua mente” para descobrir várias tendências possíveis já emergentes - e então conduz essas tendências em uma direção desejada. Estratégia, na verdade não é um produto acabado, como possa sugerir a visão tradicional, mas é fruto de um processo, na qual ela emerge ao longo do caminho. Isso requer uma prática consistente e compromisso de todos envolvidos com o processo. Formulação, implementação e acompanhamento transformam-se então em um processo fluido de aprendizagem, através do qual a criatividade evolui.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: NOVAS PERCEPÇÕESNOVAS PERCEPÇÕES Assim, toda estratégia, embora possa ser

formulada inicialmente como um “produto”, não se esgota como tal. Esse produto é apenas o ponto de partida de um processo que visa dar à organização: flexibilidade, adaptabilidade. Flexibilidade e adaptabilidade talvez sejam as principais qualidades de uma organização, especialmente em situações de turbulência ambiental.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: NOVAS PERCEPÇÕESNOVAS PERCEPÇÕES Na visão convencional, quando uma estratégia é bem sucedida -

e em muitos casos isso acontece - costuma-se dar todos os louros ao estrategista. Se a estratégia falha, no entanto, a explicação usual é de que a estratégia estava correta, mas a organização não teve a capacidade de executá-la. O problema real, está mais abaixo, na disfunção entre a formulação e a execução. Estratégias, como processos, são para serem revisadas permanentemente. Elas devem desenvolver-se de um modo gradual. Ninguém é clarividente o suficiente para pensar em tudo previamente. Assim, podem-se separar os significados de estratégia “deliberada” e “emergente”. Um planejamento estratégico é arte de uma estratégia do tipo “deliberada”. A estratégia do tipo “emergente” é aquela que deixa espaço para o aprendizado ao longo da ação.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: NOVAS PERCEPÇÕESNOVAS PERCEPÇÕES Mintzberg usa “estratégia” com os significados de “deliberada” e

de “emergente”. Incluindo o tipo “emergente”, deixa espaço para o aprendizado ao longo da ação, o que tende a ser ignorado se estratégia é concebida apenas como um ato deliberado. Estratégias verdadeiramente efetivas necessitam ambos: o controle permitido pela estratégia deliberada e a flexibilidade e oportunidades de aprendizado oferecidas pelo tipo emergente. Em contraste à visão tradicional que a estratégia começa do topo, Mintzberg sumariza seu pensamento desta maneira:

“Estratégias crescem como mato em um jardim. Elas se enraízam em todos os tipos de lugares, onde quer que as pessoas tenham a capacidade de aprender (porque elas estão em contato com as situações) e existam recursos para apoiar essas capacidades. Essas estratégias se tornam organizacionais quando se tornam coletivas, isso é, quando elas proliferam de modo a conduzir o comportamento da organização em toda a sua extensão”.