Melhoria cont+¡nua em gest+úo de projetos (artigo Sandra)

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

MELHORIA CONTNUA EM GESTO DE PROJETOS: ANLISE EM UMA INCUBADORA DE BASE TECNOLGICASandra Miranda Neves (UNIFEI) [email protected] Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) [email protected] Joo Batista Turrioni (UNIFEI) [email protected]

A gesto estratgica dos projetos no ambiente organizacional fez com que as organizaes se preocupassem em melhorar os seus resultados por meio do crescimento do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, assim como integr-los aos demais sistemas de gesto. Desta forma, o presente artigo tem como objetivo analisar a contribuio do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) ISO 9001 para a melhoria contnua na gesto dos projetos de uma incubadora de base tecnolgica. Como objeto de estudo avaliou-se uma incubadora de empresas de base tecnolgica certificada ISO 9001, h mais de seis anos, com relao aos requisitos que tratam da melhoria da eficcia do SGQ e, posteriormente, aplicou-se um questionrio consolidado para dimensionar o estgio de maturidade em gerenciamento de projetos. Evidencia-se a melhoria contnua dos processos aps a implantao da ISO 9001 e obteno da certificao, assim como que o processo de melhoria contnua mais amplo do que a certificao da incubadora, no se restringindo apenas ao processo de incubao mas abrangendo a formao da cultura empreendedora, o processo de princubao e a promoo de um ambiente propcio incubao. Palavras-chaves: Incubadora, ISO 9001, Melhoria Contnua, Gesto de Projetos

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAOA Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e GestoSalvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

1. Introduo A gesto da qualidade evoluiu a partir de processos como Total Quality Control (TQC), Crculos de Controle de Qualidade (CCQs), Total Quality Management (TQM), a processos como Balanced Scorecard (BSC), ISO 9001, Quality Function Deployment (QFD), Six Sigma, Lean Manufacturing (JURAN, 1995; GARVIN, 1992; IMAI, 1994; JUNG e WANG, 2004; CARNEVALLI, SASSI e MIGUEL, 2004; BHUIYAN e BAGHEL, 2005; BAYAZIT e KARPAK, 2007; DICK, HERAS e CASADESS, 2008). A Melhoria Contnua (MC) apresenta-se nestas abordagens como forma de melhoria de desempenho e, segundo Imai (1996), como parte estratgica das organizaes. Para a MC, a avaliao dos processos atuais e das prticas de gesto da qualidade so necessrias (DAS, PAUL e SWIERCZEK, 2008). A gesto de projetos desponta nos ltimos anos como forma de realizar a estratgia e at de organizar e gerenciar a execuo das principais operaes de uma organizao (KERZNER, 2001), o que permite que incubadoras de empresas possam conduzir suas atividades por meio das metodologias de gerenciamento de projetos. Hackett e Dilts (2004) identificaram artigos publicados sobre a conduo de pesquisas em incubadoras de empresas, os autores apresentam os principais tpicos e questes abordadas (tabela 1). Percebe-se que questes referentes MC e Gesto de Projetos inerentes s prticas de incubadoras de empresas foram identificadas na pesquisa de Hackett e Dilts (2004), iniciando-se na dcada de 90 com a mensurao do sucesso e resultados.Corrente de pesquisa Desenvolvimento de Incubadoras Caractersticas Perodo de pesquisa Princpais tpicos 1984-1987 .Definies .Taxonomias .Prescries de polticas 1987-1990 .Organizao conceitual .Seleo de incubadas 1987-1988 .Desenvolvimento de novos empreendimentos .Impacto do planejamento no desenvolvimento .O que o processo de desenvolvimento de novos empreendimentos em uma incubadora? .Qual o papel do planejamento e do administrador da incubadora? 1990-1999 .Nveis e unidades de anlise .Mensurao do sucesso e resultados .As incubadoras realizam o que os stakeholders esperam? .Como os resultados de uma incubadora podem ser avaliados? .As incubadoras impactaram nas taxas de sobrevivncia, criao de empregos e inovao industrial? .Qual a significncia do relacionamentoe como ela influencia o empreendedorismo? .Quais so os fatores crticos de sucesso? .O que constitui um modelo para incubadoras virtuais? . na rede de relacionamentos o local do processo de incubao? 1996-2000 .Utilizao implcita e explcita de teorias formais Configurao de incubadoras Desenvolvimento das incubadas Impacto incubadoraincubao Teorizao sobre a incubadoraincubao

Questes de pesquisa

.O que uma incubadora? .Como podemos desenvolver uma incubadora? .Que tipo de modelo de ciclo de vida podemos extrair da anlise de incubadoras.

.Quais so os fatores crticos de sucesso? .Como o conceito de incubadoraincubao funciona na prtica? .Como as incubadoras selecionam as incubadas?

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.Quais so os impactos econmicos e fiscais de uma incubadora?

Fonte: Adaptado Hackett e Dilts (2004) Tabela 1 Resumo de reviso da literatura sobre incubadoras e incubao

Questionamentos quanto ao sucesso e resultados das incubadoras implicam na incorporao da MC, o que evidenciado por meio da busca e obteno, por parte de algumas incubadoras, da certificao ISO 9001. A certificao ISO 9001 exige investimentos para a obteno e posteriores custos para manuteno. Mas, o processo de certificao em si implica em melhores resultados? Dick, Heras e Casadess (2008) realizaram um estudo longitudinal sobre o nexo causal entre a ISO 9001 e a melhoria no desempenho empresarial, concluindo que embora existam alguns indcios de que a certificao do sistema de gesto da qualidade tenha alguma influncia causal sobre o desempenho das empresas, as empresas que esto adotando ao processo de certificao tendem a ter um desempenho acima da mdia na prcertificao e aps, acabam por se adaptar ao processo. No entanto, a pesquisa foi realizada antes da verso 2000 da norma, sendo que a MC passou a ser considerada uma necessidade formal a partir da reviso da ISO em 2000 (MELLO et. al., 2002). Existe tendncia do aumento da implementao de SGQ de incubadoras pela ISO 9001 devido busca de governana corporativa que resulta em atratividade para fundos de investimentos e obteno de recursos governamentais. Baseando-se nas informaes abordadas, este artigo tem como objetivo analisar a contribuio do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) ISO 9001 para a MC na gesto dos projetos de uma incubadora de base tecnolgica. O artigo est estruturado, primeiramente nos conceitos sobre ISO 9001 e MC, gesto de projetos e nveis de maturidade. Posteriormente, contextualiza-se o movimento das incubadoras de empresas de base tecnolgica, que fundamentalmente participam do planejamento e execuo dos projetos por meio dos planos de negcio das empresas incubadas. E finalmente, apresenta o objeto de estudo, o mtodo de pesquisa, os resultados e as concluses. 2. ISO 9001 e Melhoria Contnua A reviso 2000 da norma NBR ISO 9001 apresentou como grande mudana em relao sua verso de 1994 a necessidade formal de que a organizao procurasse continuamente a melhoria da eficcia e da eficincia de seus processos, em vez de esperar que um problema revelasse oportunidades para melhoria (MELLO et. al., 2002). A MC descrita como um processo gradual de aprendizagem organizacional, por meio do aperfeioamento e potencializao de competncias que definem o nvel da excelncia de sua prtica (SHIBA, GRAHAM e WALDEN, 1997; BESSANT et. al., 1994). A sistematizao desse processo permite que a organizao identifique em que nvel de MC est e como possvel expandir essa capacidade (BESSANT, CAFFYN e GALLAGHER, 2001). Para Deming MC uma filosofia que se refere a iniciativas de melhoria que aumentem sucessos e reduzam fracassos (JUERGENSEN, 2000). Pode-se, por meio, da literatura estudada, identificar a MC em algumas das suas vrias concepes conforme descrito na tabela 2.Concepo Comentrio

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NBR ISO 9001:2008

A MC um dos requisitos da NBR ISO 9001, usada para fins contratuais e de certificao por organizaes que pretendem o reconhecimento do seu Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). A empresa deve melhorar, de forma contnua, a eficcia do seu SGQ por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, anlise de dados, resultados de auditorias, aes corretivas, aes preventivas, assim como pela anlise crtica da direo (ABNT, 2008) parte integrante da NBR ISO 9004, que recomendada para organizaes que queiram ir alm dos requisitos estabelecidos na ISO 9001, buscando a MC do seu desempenho. A norma ISO 9004 tm objetivos mais amplos que a ISO 9001, especificamente relativo MC do desempenho global de uma organizao e tambm sua eficincia e eficcia. Seu foco est em obter a MC, medida por meio da satisfao dos clientes e de outras partes interessadas (ABNT, 2000). A NBR ISO 10006:2003 - Gesto da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos fornece, em uma de suas clusulas, diretrizes sobre como a organizao empreendedora deve aprender com o Projeto, como parte de um programa para MC em outros projetos, atuais e futuros. O que vale para todos os processos dos projetos, compreendidos entre processos estratgicos, gerenciamento das interdependncias, escopo, tempo, custos, recursos, pessoal, comunicao, riscos e suprimentos (ABNT, 2003). A MC consta como um dos nveis a serem atingidos em modelos como o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) proposto pelo Project Management Institute (PMI) e no modelo de maturidade Project Management Maturity Model (PMMM) proposto por Kerzner (2006). A MC tambm est presente no PNQ, devendo ser um objetivo permanente da organizao. Este princpio garante que, a partir de aes de correo e de preveno, siga-se na busca da excelncia de seus produtos e processos (FPNQ).

NBR ISO 9004:2000

NBR ISO 10006:2003

Nveis de maturidade em gerenciamento de projetos Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Fonte: Elaborado pelos autores Tabela 2 Concepes da MC

As concepes descritas na tabela 2 buscam estabelecer referenciais que permitam s organizaes avaliarem suas prticas de gesto. Quaisquer aes que as organizaes desenvolvam no sentido de se adequarem a estes referenciais potencializam prticas de MC por meio de estratgias de melhoria incremental e mudanas que podem resultar na existncia de projetos a serem gerenciados. 2.1. Gesto de projetos O conceito de projetos se aprimora ao longo dos anos, de acordo com o PMBoK (2004) um projeto trata-se de um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou um resultado nico. Ainda conforme PMBoK (2004), o ciclo bsico do gerenciamento de projetos pode ser dividido em 5 grupos a saber: Grupo de processos de iniciao; Processos de planejamento; Processos de monitoramento e controle; Processos de execuo; Processos de encerramento e 9 reas do conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, comunicao, recursos humanos, risco e aquisio. Em todas as fases dos projetos podem ser registradas as lies aprendidas, sendo estas importantes para evidenciar o processo de MC. A prpria norma NBR ISO 10006:2003 - Gesto da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos em sua ltima etapa, que diz respeito ao encerramento do projeto, traz a recomendao de que documentos de encerramento sejam criados e relatrios sejam produzidos para registrar os pontos positivos e negativos do projeto (MORONI e HANSEN, 2006). Os pontos negativos e positivos registrados na conduo dos projetos podem se transformar em aes de melhoria para os prximos projetos, essas so as lies aprendidas,

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que mais uma vez so o fundamento para a MC e o sucesso dos projetos. Segundo Kerzner (2006) se no documentar as lies aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a imaturidade em gesto de projetos. O conhecimento perdido, e os erros do passado se repetem, a identificao do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos permite avaliar este parmetro. 2.2. Nveis de maturidade em Gerenciamento de projetos De acordo Kerzner (2006), a maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. No que diz respeito aos modelos de maturidade Pennypacker e Grant (2003) declaram que estes so projetados para prover a estrutura de trabalho que uma organizao necessita para de forma proposital e progressivamente desenvolver suas capacidades para concluir projetos com xito, projeto aps projeto. Dentre os vrios modelos de maturidade em gesto de projetos utilizados no Brasil e no mundo os mais difundidos so o Capability Maturity Model (CMM), Capability Maturity Model Integration (CMMI), Project Management Maturity Model (PMMM), Project Management Process Maturity (PM)2 Model, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP). Para a avaliao do Nvel de MC na gesto de projetos da incubadora ser utilizado o modelo PMMM (Project Management Maturity Model ) proposto por Kerzner (2006). O modelo escolhido levou em considerao o fato de ser um instrumento validado, de fcil utilizao e administrao, assim como ser um modelo bastante difundido na literatura existente, apresentando 5 nveis, sendo eles (1) Linguagem comum, (2) Processo comum, (3) Metodologia singular, (4) Benchmarking e (5) Melhoria Contnua. Para atender ao objetivo desta pesquisa, ser analisado o nvel 2, Processo Comum, que apresenta o ciclo de vida do gerenciamento de projetos (tabela 3).Embrionria Aceitao pela gerncia executiva Aceitao pelos gerentes da rea Crescimento Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos Maturidade Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao Integrar o controle de custos e da programao Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos

Reconhecer a necesssidade Reconhecer os benefcios

Obter o apoio visvel dos executivos Fazer com que os executivos entendam a gesto de projetos

Obter o apoio dos gerentes da rea Conseguir o comprometimento dos gerentes de rea

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer promotores no nvel executivo Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento

Propocionar conhecimento aos gerentes de rea Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projeto

Obter o comprometimento com o planejado Minimizar as oscilaes de escopo

Reconhecer o que precisa ser feito

Definir um sistema de rastreamento do

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projeto Fonte: Kerzner (2006) Tabela 3 - As cinco fases do ciclo de vida da gesto do projeto

A organizao reconhece que processos comuns devem ser definidos e desenvolvidos de tal forma que o sucesso em um projeto possa ser repetido em outros. Alm disso, existe o reconhecimento de que os princpios de Gerenciamento de Projetos podem ser aplicados para suportar outras metodologias adotadas na empresa (KERZNER, 2006). Para a avaliao dos estgios, utilizou-se um questionrio composto por 20 questes que auxiliou na definio do grau de maturidade. 2.3. Incubadoras de empresas Segundo dados do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), o fato que gerou a concepo de incubadoras de empresas foi o xito que obteve a regio conhecida como Vale do Silcio, na Califrnia, por meio de iniciativas da Universidade de Stanford, que na dcada de 50 j criava um Parque Industrial e, posteriormente, um Parque Tecnolgico. A primeira incubadora brasileira foi instalada na cidade de So Carlos, em 1985, apoiada pelo CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) e no ano de 1987 foi instituda a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas ANPROTEC (MCT, 2000). Em 2000, o Governo brasileiro ofereceu fomento e incentivo ao surgimento e consolidao das incubadoras de empresas, por meio do Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas e Parques Tecnolgicos (PNI). De acordo com o relatrio Panorama 2006 da ANPROTEC at o final de 2006, existiam no pas 377 incubadoras operando, representando um crescimento de 20% em relao ao ano de 2005 e mais cinco parques tecnolgicos entraram em operao. A taxa de mortalidade das empresas geradas em incubadoras, segundo o mesmo relatrio, foi de 20%. Em cinco anos, o movimento cresceu mais de 300%, sendo que 70% dos negcios gerados pelas empresas so de base tecnolgica. A incubadora de empresas de base tecnolgica, objeto de estudo desta pesquisa, aquela que abriga empresas cujos produtos, processos ou servios so gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor agregado (MCT, 2000). 3. Mtodo de pesquisa O mtodo de pesquisa adotado para o presente trabalho foi o do estudo de caso descritivo e a forma de coleta de dados foi por meio de questionrio, entrevistas semi-estruturadas, observaes diretas e anlise de documentos. 3.1. Histrico da empresa estudada O objeto da pesquisa a Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL, fundada em 1985 e localizada no plo tecnolgico de Santa Rita do Sapuca, sua escolha fundamentou-se no nvel de maturidade do seu sistema de gesto da qualidade, no histrico do processo de certificao e, por fim, na importncia expressada por esta sobre a prtica da MC e na manuteno dos seus padres de desempenho. No ano de 2002 a incubadora obteve a certificao ISO 9001:2000 tornando os seus mtodos e processos mais avanados e profissionais e passando a fazer parte de um seleto grupo de incubadoras de empresas no pas com este certificado de

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qualidade. Em 2004, a incubadora lanou oficialmente para o pblico nacional o Software PRONTO! Sua Empresa em Suas Mos, que um prtico e eficiente sistema de indicadores de desempenho, para uso exclusivo em empresas incubadas, bem como por gerentes operacionais de incubadoras. Em 2005 recebeu o prmio ANPROTEC de Empreendedorismo e inovao como a melhor incubadora de base tecnolgica do pas e em novembro de 2008 passou por uma auditoria de recertificao, realizada pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini - FCAV e IQnet, que resultou em duas oportunidades para a melhoria e a recomendao da certificao NBR ISO 9001:2000 para mais trs anos. A incubadora possui capacidade para 11 empresas e conta atualmente com 10 empresas incubadas, j graduou 36 empresas, sendo que 29 dessas empresas graduadas continuam em atividade. 3.2. Planejamento, levantamento e anlise de dados A coleta de dados que permitiu analisar a evoluo do gerenciamento de projetos da incubadora, tendo como fator preponderante a MC preconizada pelo Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), pautou-se em: classificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos antes e depois da certificao ISO 9001; obter evidncias da MC por meio da anlise das aes corretivas, aes preventivas; avaliar atas de anlise crtica pela direo; analisar indicadores de desempenho da incubadora e empresas incubadas; avaliar o processo de transferncia de informaes referente s lies aprendidas (tabela 4).Planejamento da coleta de dados O Q R E Questionrios de identificao dos nveis de maturidade foram respondidos por 2 funcionrios que trabalharam na incubadora antes da certificao e 2 outros funcionrios que trabalham atualmente. Ressalta-se que a rea de Qualidade da incubadora conta com 3 funcionrios. Os dados foram tabulados pela mdia aritmtica da pontuao informada pelos respondentes antes e aps a certificao. Os resultados podem ser observados na seo resultados obtidos. Evidenciou-se que as aes corretivas e preventivas da incubadora, relacionadas ao processo de gesto de projetos, so conduzidas de forma criteriosa e somente so consideradas encerradas aps a anlise de eficcia das aes. Observou-se um processo consistente, ocorrendo casos em que empresas incubadas que no atenderam aos indicadores de desempenho estabelecidos, foram desligadas do processo. No ocorreu a anlise comparativa dos registros. De acordo com o procedimento especfico, as atas de anlise crtica permanecem no arquivo por apenas um ano, no sendo possvel realizar o acompanhamento das variaes anuais, devido ao seu descarte. No entanto, por meio da entrevista, percebeu-se que as anlises crticas so parmetros para estruturao da gesto estratgica da empresa e base para a melhoria dos projetos. Para indcio da prtica dos princpios da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade, avaliou-se os indicadores de desempenho da incubadora. Desde a implantao da ISO 9001, ocorreram trs revises da poltica da qualidade, evidenciando que a mesma est em constante atualizao. Os objetivos da qualidade so avaliados anualmente, utiliza-se o

Evidncia a ser observada Nvel de maturidade em gerenciamento de projetos antes e depois da certificao ISO 9001 Nmero de Aes Corretivas e aes preventivas referente a GP Aes da Anlise crtica que contriburam para a evoluo do GP

Resultados obtidos e anlises

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Indicadores de desempenho relacionados ao GP das empresas

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incubadas

software Pronto! verso incubadora, que destinado ao gerenciamento das empresas incubadas. Embora tenha sido lanado oficialmente em 2004, desde 2002, aps implantao da ISO 9001 na incubadora, auxiliava a empresa em seu processo de gesto. Por meio do software so avaliados 8 indicadores referente ao processo de gesto da incubadora e 17 indicadores referente aos projetos das empresas incubadas. Observou-se que as lies aprendidas nos projetos da empresas incubadas so divulgadas por meio de trocas de experincias e eventos de integrao, um exemplo o Caf Empresarial que tem como meta propiciar um cenrio para novas parcerias e negcios e onde empresrios j graduados contaro suas experincias enquanto empresrios incubados. So elaboradas e apresentadas Pesquisas de Empresas Graduadas (PEG) cujo objetivo realizar um diagnstico de atuao das empresas. Ocorre a troca de informaes e experincias por meio de um portal. Pode-se concluir que o processo que capitaliza as lies aprendidas pelas empresas incubadas, gerando conhecimento a ser transferido s novas empresas incubadas, ocorre de maneira informal. Item no planejado na coleta de dados, mas identificado durante a pesquisa e, devido a sua importncia para a MC do processo de gesto dos projetos, foi considerado.

Lies aprendidas

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Sugestes de melhorias

Durante o perodo de 2002 a 2008 73% das sugestes recebidas foram realizadas, estando ainda algumas em anlise de viabilidade. Constatou-se que o ndice mdio de satisfao das empresas graduadas com relao incubadora nos ltimos 3 anos de 96%. Antes de participarem do processo de incubao as empresas podem contar com a assessoria da incubadora no desenvolvimento dos seus projetos. Disponibilizao de cursos de capacitao e desenvolvimento de Estudo de Viabilidade Tcnica, Econmica e Comercial EVTEC para incubadoras. Disponibilizao do Guia do Plano de Negcios (GPLAN) desenvolvido pela incubadora para auxiliar na elaborao do plano de negcios.

Outras observaes que contribuem para o processo de MC

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O Ncleo de Empreendedorismo NEmp, que est ligado diretamente alta administrao, incentiva e promove aes empreendedoras junto comunidade acadmica do Inatel, contribuindo no s para a formao do aluno empreendedor, como tambm para o surgimento de novos empreendimentos. Evidencia-se assim, que o processo de MC mais amplo do que a certificao da incubadora, no se restringindo apenas ao processo de incubao mas contemplando tambm a formao da cultura empreendedora, o processo de pr-incubao e a promoo de um ambiente propcio incubao.

(O) Observao (Q) Questionrio R (Registro) E (Entrevista)Fonte: Elaborado pelos autores Tabela 4 Planejamento, levantamento e anlise dos dados

As anlises foram realizadas voltadas para a conduo dos planos de negcio da incubadora que foram considerados como projetos, no perodo ps-certificao da empresa, ou seja, entre os anos de 2002 a 2008.

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3.3. Resultados obtidos Ao se realizar a anlise do questionrio fez se o teste de alfa de Crombach para avaliar a consistncia interna das questes e a homogeneidade entre os respondentes. Ao comparar as respostas dos questionrios aplicados antes da implantao da ISO 9001 obteve-se um alfa de Crombach de 0,77 indicando consistncia entre as questes (GEORGE e MALLERY, 2003). Para a anlise da consistncia das questes aps a implantao da ISO 9001, no foi possvel calcular o valor de alfa devido ao fato de que os respondentes tiveram o mesmo nvel de resposta para cada questo, indicando neste caso que no h variabilidade entre as respostas.Certificao Antes Estgios 1- Embrionrio 2 - Executivo 3 - Gerente de rea 4 - Crescimento 5 - Maturidade Estgio de GP 4 - Crescimento 5 - Maturidade 12 10 8 6 4 2 2 4 Depois 6 8 10 12

Fonte: Elaborado pelos autores Tabela 5 Resultado dos estgios de maturidade de acordo com o modelo PMMM

De acordo com o questionrio sobre maturidade em gesto de projetos proposto por Kerzner (2006) uma pontuao alta geralmente igual ou superior a 6, o que indica que aqueles estgios de evoluo para a maturidade j foram atingidos, ou pelo menos que se est a caminho de atingi-los. Observa-se pela anlise da tabela 5, que houve um aumento no estgio de maturidade. Antes da implantao da ISO 9001 a incubadora atingiu os estgios 2 (Executivo), 3 (Gerente de rea) e 4 (Crescimento) com 6 pontos de 12 possveis, antes mesmo de ter alcanado o estgio 1 (Embrionrio) que atingiu 5 pontos dos 12 possveis. Uma explicao seria a de que o instrumento de medio dos nveis de maturidade proposto por Kerzner (2006), devido ao pequeno nmero de questes, pode no ter a preciso para identificar o estgio de maturidade. Atribui-se possivelmente esta ocorrncia ao fato de que as empresas incubadas iniciam as suas atividades por meio de seu plano de negcios, considerado nesta pesquisa como sendo os projetos das empresas incubadas, e os planos de negcios para as empresas incubadas assim que aprovados para que iniciem o processo de incubao, esto em uma fase bem consolidada. O estgio 5 (Maturidade) no foi alcanado, obtendo apenas 1 ponto dos 12 possveis. Aps a implantao da ISO 9001 houve um acrscimo significativo na pontuao para os estgios 2 (Executivo), 3 (Gerente de rea) e 4 (Crescimento) j atingidos anteriormente e a empresa alcanou os estgios 1 (Embrionrio) e 5 (Maturidade), passando para este de 1 ponto antes da ISO 9001 para 9 pontos aps a implantao da ISO 9001. No estgio de maturidade os parmetros alcanaram 9 pontos de mdia, o que indica que a empresa alcanou a pontuao necessria para a fase mas no atingiu a pontuao total, evidenciando que ainda existem processos que necessitam de melhorias. Pode-se citar como exemplo de atividades que no foram bem pontuadas, o gerenciamento dos custos e do cronograma. Os

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resultados dos questionrios indicam que a empresa atingiu as pontuaes necessrias para completar os 5 estgios necessrios para o nvel 2 dos nveis de maturidade propostos, estando na fase de maturidade em gerenciamento de projetos. Conclui-se estatisticamente que houve uma melhoria geral nos processos aps a implantao da ISO 9001. Para esta anlise utilizou-se o teste no paramtrico de Mann-Whitney para verificar se houve mudanas nas respostas aps a implantao da ISO 9001. Uma hiptese para o teste de Mann-Whitney a de que os dados so independentes, e as amostras so aleatrias a partir de duas populaes que tm a mesma forma e cujas varincias so iguais. Para o caso desta pesquisa, realizou-se o teste de normalidade para as 2 amostras de resposta, e conclui-se que para um p-value de 5%, todas as amostras testadas apresentaram uma no normalidade, porm para o teste de varincia entre as respostas dos respondentes A e B antes da certificao ISO 9001 e A e B ps certificao e, portanto, nesse caso pode-se aplicar o teste no paramtrico de Mann-Whitney (tabela 6), considera-se H0: ABantes = ABdepois e H1: ABantes ABdepois. Respondentes Amostra Mediana P-ValueA e B antes 20 A e B depois 20 Fonte: Elaborado pelos autores 1 3 0.0001

Tabela 6 Hipteses testadas e resultados

Pautando-se na entrevista realizada, os gestores da rea de Qualidade da incubadora consideram que aps a certificao ISO 9001 houve uma melhoria perceptvel nos processos e na conduo dos projetos das empresas incubadas. Anteriormente o acompanhamento dos projetos era informal e o nico registro era o relatrio do consultor. Atualmente h um acompanhamento bimestral, principalmente dos indicadores de desempenho das empresas incubadas. A utilizao do software de gesto dos indicadores contribui para o controle dos processos de forma eficiente e eficaz. Cita-se como ganhos a padronizao dos documentos e aumento da qualidade na prestao dos servios. As aes de melhoria partem principalmente do planejamento estratgico, definindo metas e novas atividades. Como complemento um formulrio de sugestes de melhorias fica disposio dos colaboradores da equipe ou das empresas, propiciando um ambiente voltado para a MC. A evoluo das sugestes de melhorias pode ser observada por meio da figura 1.

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Figura 1 Sugestes de melhorias recebidas vs sugestes de melhorias realizadas

Pode-se perceber que durante o perodo de 2002 a 2008 houve um acrscimo das sugestes de melhorias recebidas, sendo que 73% das mesmas foram realizadas. Em 2008, das 12 sugestes de melhorias recebidas, 5 foram realizadas e 7 esto em avaliao. 4. Discusses e concluses As concluses limitam-se ao objeto de estudo no podendo ser generalizadas, porm orientam aes prticas e instigam novas pesquisas. Apesar de no ter conseguido concluir todo o planejamento de coleta de dados (tabela 4), os dados obtidos evidenciam que a MC, antes e ps-certificao ISO 9001, contribuem para a evoluo do gerenciamento dos projetos. Tal evidncia confirmada estatisticamente (tabela 6). Apesar da MC ser requisito obrigatrio do SGQ da incubadora ela acaba tambm contribuindo para o aperfeioamento dos processos de pr-incubao e na promoo do empreendedorismo, conseqncia dos esforos que antecedem os processos de pr-incubao. As incubadoras buscando um SGQ conforme a ISO 9001 e posterior certificao, devem incorporar a anlise do nvel de maturidade do seu sistema de gesto de projetos como meio de orientao das prticas de MC. O questionrio proposto por Kerzner para mensurar os nveis de maturidade sugere inconsistncias devido a obteno de uma pontuao elevada em determinado estgio superior e em um nvel inferior uma pontuao muito baixa. Apesar de tal incoerncia ser descrita por Kerzner no mnimo estranho classificar uma organizao em um nvel de maturidade, tendo em estgios inferiores uma pontuao muito baixa. Sugere-se, utilizar um questionrio de avaliao dos nveis de maturidade de forma contnua, adaptando-o necessidade da incubadora e proporcionando assim um constante acompanhamento das melhorias no processo de gesto de projetos. Tratamento formal, por meio de documentao, das lies aprendidas relevantes, possibilitando melhorar as habilidades de gerenciamento, potencializar os acertos e solucionar no conformidades. Determinar um modelo de gesto para a MC, transformando os resultados em um plano de ao e de treinamento corretivo, possibilitando empresa atingir novos nveis de maturidade.

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Agradecimentos A FAPEMIG e a CAPES, pelos financiamentos que permitiram o desenvolvimento desta pesquisa, e em especial a Incubadora do INATEL e aos entrevistados.

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Melhoria cont+¡nua em gest+úo de projetos (artigo Sandra)

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