Noções de Gestão de Pessoas - Aula 02

7/28/2019 Noes de Gesto de Pessoas - Aula 02

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Aula 2NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOSCARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 57

AULA 2

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Relaes

indivduo/organizao. Liderana, motivao e desempenho.Qualidade de vida.

SUMRIO

1. COPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 2

1.1. Relaes indivduo / organizao 2

1.2. Motivao 5

1.3. Liderana 19

1.4. Desempenho 31

1.5. Qualidade de vida 37

Lista de Questes Comentadas 38

Referncia Bibliogrfica 51

Lista das Questes Apresentadas 52

Gabarito 57

Querido aluno

Vamos comear nossa segunda aula para o concurso do TRT 10a Regio abordandoo assunto Comportamento Organizacional.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!


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1.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.1. RELAO INDIVDUO/ ORGANIZAO

Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL um campo de estudo que investiga os impactos que os indivduos, os grupos e aestrutura tm sobre o comportamento dentro de uma organizao e, depois,utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficcia.Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca comomelhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade eaumentar a cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.

Utiliza o estudo sistemtico para melhorar as previses sobre ocomportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas

diferem umas das outras, necessrio analisar o comportamento organizacionaldentro de um cenrio contingencial, utilizando variveis situacionais comomoderadoras dos relacionamentos de causa e efeito.

O estudo do comportamento organizacional oferece desafios eoportunidades. Ele aponta para diferenas e ajuda os executivos a perceber ovalor da diversidade da mo de obra e quais as prticas que precisam sermodificadas quando se opera em diferentes pases. Este estudo pode melhorar aqualidade e a produtividade dos funcionrios, mostrando aos executivos como darautonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas demudanas, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionrios a equilibrar

vida pessoal e profissional.O comportamento organizacional fornece sugestes para ajudar executivos

a enfrentar a escassez crnica de trabalho. Em tempos de mudanas rpidas econstantes, esse estudo ajuda a lidar com um mundo de temporariedades eaprender formas de estimular a inovao. Finalmente, o entendimento docomportamento organizacional oferece orientao para a criao de um ambientede trabalho eticamente saudvel.

Definies importantes:

O campo de estudo do comportamento organizacional, estabeleceparmetros e identifica variveis dependentes e independentes bsicas.

As VARIVEIS DEPENDENTES so os fatores chave que voc pretendeexplicar ou prever e que so afetados por algum outro fator. Quais so asvariveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiososdo assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, arotatividade, a satisfao com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania

organizacional.


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Produtividade Uma organizao produtiva quando consegueatingir seus objetivos, transformando matria prima em produto aomais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade implica umapreocupao tanto com a eficcia (quando consegue atender com

sucesso s necessidades de seus clientes) como com a eficincia(quando atende s necessidades com baixo custo).

Absentesmo definido como o no-comparecimento do funcionrioao trabalho. Obviamente, difcil para uma organizao operartranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionrios nocomparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho interrompido efrequentemente decises importantes precisam se postergadas.

importante questionar: Todas as ausncias soprejudiciais? Provavelmente no! Embora o absentesmo tenhaum impacto negativo sobre a organizao, podemos observar

algumas situaes em que a empresa se beneficia com adeciso do funcionrio de faltar ao trabalho. Por exemplo,doena, estafa ou excesso de estresse podem reduzirsignificativamente a produtividade de um funcionrio. Nassituaes em que o profissional precisa estar sempre atento cirurgies e pilotos de avio so bons exemplos -, ser melhorpara a organizao que eles faltem ao trabalho em vez deapresentar um desempenho ruim. O custo do erro nestasfunes grande demais.

Rotatividade a permanente sada e entrada de pessoal daorganizao, de forma voluntria ou involuntria. Um ndice alto de


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rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento,seleo e treinamento.

Cidadania Organizacional A cidadania organizacional umcomportamento discricionrio que no faz parte das exignciasfuncionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamentoeficaz da organizao. As organizaes precisam de funcionrios quefaam mais do que os seus deveres usuais e apresentem umdesempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo empresarialdinmico de hoje, na qual as tarefas so cada vez mais realizadas emequipe e a flexibilidade crtica, as organizaes precisam defuncionrios que adotem um comportamento de bom cidado como fazer declaraes positivas sobre o trabalho de seu grupo e daempresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-sevoluntariamente para tarefas extraordinrias, evitar conflitos

desnecessrios, entre outros. Satisfao no trabalho - A ltima varivel analisada, podemos

definir como o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui comrelao ao seu trabalho. Por que considerada uma variveldependente bsica? Por duas razes: ela tem uma relao clara comos fatores de desempenho e com outros valores preferidos pordiversos pesquisadores do comportamento organizacional.

As VARIVEIS INDEPENDENTES so os principais determinantes daprodutividade, do absentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e dasatisfao no trabalho. Uma varivel independente a suposta causa de algumasmudanas em varivel dependente.


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Varivel no Nvel do Indivduo - As pessoas entram para asorganizaes com determinadas caractersticas que vo influenciarseus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticasbiogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de

personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveisbsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem seralteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobreo comportamento. Existem outras quatro variveis no nvel doindivduo que afetam o comportamento dos funcionrios: percepo,tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao.

Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. Acomplexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que

o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhasou em grupo. Destacam-se, por exemplo, como os padres decomunicao, os estilos de liderana, o poder e a poltica e os nveisde conflito afetam o comportamento do grupo.

Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamentoorganizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quandosomamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento docomportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que osgrupos so mais que a soma de seus membros individuais, aorganizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem.O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e asfunes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao ea cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveisdependentes.

1.2. MOTIVAO

sempre importante conceituar o tema para facilitar sua compreenso.Assim, motivao o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pelapersistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta. Emboraa motivao, de maneira geral, esteja relacionada ao esforo para atingir qualquerobjetivo, reduziremos nosso foco durante o curso aos objetivos organizacionais,para refletir interesse especfico no comportamento relacionado ao trabalho.

Os trs elementos chave em nossa definio so intensidade, direo epersistncia.

A intensidade refere-se a quanto esforo a pessoa despende. o elementoao qual a maioria de ns se refere quando falamos de motivao. Contudo, uma


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alta intensidade no capaz de levar a resultados favorveis de desempenhoprofissional, a menos que canalizada em uma direo favorvel.

Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto suaintensidade. O tipo de esforo que devemos buscar aquele que vai em direoaos objetivos da organizao e que coerente com esses objetivos. Por fim, amotivao tem uma direo de persistncia. Essa uma medida de quantotempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivadosmantm-se na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

1.2.1. TEORIAS CLSSICAS DA MOTIVAO

Antes de apresent-las necessrio ressaltar que essas teorias sorecordistas em questes de concursos. Portanto, leia com bastante ateno osdetalhes e as diferenas entre elas.

Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P.Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes TeoriasCLSSICAS da Motivao:


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TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Teoria foi desenvolvida pelo autor Abraham Maslow. Segundo Maslow, as

razes que influenciam o comportamento humano esto relacionadas s suasprprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estodentro delas mesmas.

A teoria das necessidades humanas foi estabelecida atravs de umahierarquia numa pirmide. A base da pirmide contm as necessidades primrias(fisiolgicas e de segurana) e no topo as necessidades secundrias (sociais,estima e auto-realizao).

Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia decinco categorias de necessidades, que so:

1.FISIOLGICA (OU BSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo eoutras necessidades corporais.

2.SEGURANA - segurana e proteo contra danos fsicos eemocionais. Ordem e segurana pblica, previdncia social, planos deaposentadoria, seguros, entre outros.

3.SOCIAL - afeio, aceitao por grupos, amizade com colegas e orelaes interpessoais harmoniosas.

4.ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito prprio,realizao e autonomia, e fatores externos, como status,reconhecimento de mrito e oportunidade de progresso.

5.AUTORREALIZAO - mpeto de se tornar tudo aquilo que se capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do prprio potencial e autodesenvolvimento. Provar a si prprio a necessidade de trabalhodesafiante e criativo.

NVELSUPERIOR

NVELINFERIOR


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De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa sertotalmente preenchida, uma substancialmente satisfeita no motiva mais.Portanto, medida que cada uma delas atendida, a prxima torna-se adominante. Para motivar algum preciso saber em que nvel da hierarquia a

pessoa se encontra no momento e focar a satisfao naquele nvel imediatamentesuperior.

Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamaressuperiores e inferiores. As necessidades fisiolgicas e de segurana soconsideradas necessidades de nvel inferior, e aquelas relacionadas estima, vida social e autorrealizao so chamadas de nvel superior.

A diferenciao entre os dois nveis:

Nvel superior so satisfeitas internamente, dentro do indivduo.

Nvel inferior so satisfeitas quase sempre externamente, comoremunerao, acordos sindicais, permanncia no emprego.

TEORIA X E TEORIA Y

DOUGLAS MCGREGORprops duas vises distintas do ser humano: umabasicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada

Teoria Y.

TEORIA X praticada pelos administradores que no acreditam naspessoas e impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Elapressupe que o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria daspessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio epremiada materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz.

Caractersticas da Teoria X:

Pressupostos As pessoas so preguiosas e no gostam deresponsabilidades.

Objetivo das pessoas Segurana individual.

Motivao para produzir Emprego e remunerao.

Instrumentos do empresrio e dos gerentes Disciplina e prmiosmateriais.

TEORIA Y tem uma viso oposta, pressupe que o ser humano aceitaresponsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem

ser motivadas em funo das suas necessidades especficas, que podem incluir orelacionamento no trabalho, a perspectiva de valorizao profissional e pessoal e odesafio de um projeto profissional interessante.


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Caractersticas da Teoria Y:

Pressupostos As pessoas NO so preguiosas e assumemresponsabilidades.

Objetivo das pessoas Realizao pessoal e profissional. Motivao para produzir Participao.

Instrumentos do empresrio e dos gerentes Mentalizao etreinamento.

Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense nahierarquia de Maslow. A Teoria Y supe que as necessidades de nvel superiorso as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas daTeoria Y eram mais vlidas que as da Teoria X. Assim, prope que ideias como a

do processo decisrio participativo, das tarefas desafiadoras e de muitaresponsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam amotivao dos funcionrios.

TEORIA DOS DOIS FATORES

A Teoria dos Dois Fatores, tambm chamada Teoria da Higiene

Motivao, foi proposta pelo psiclogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autorentrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria,investigando a seguinte questo: O que as pessoas desejam do trabalho?. Elepediu s pessoas que descrevessem situaes em que se sentiramexcepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.

Herzberg concluiu que aquelas respostas referentes aos momentos em queas pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentesdas relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Fatores intrnsecos,como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realizao, estavamrelacionados satisfao no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem notrabalho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitostendiam a indicar fatores extrnsecos, tais como a superviso, a remunerao,as polticas da empresa e as condies de trabalho.

Herzberg props que suas descobertas indicavam a existncia de que ooposto de satisfao no satisfao, e o oposto de insatisfao noinsatisfao.

De acordo com o psiclogo, os fatores que levam satisfao no trabalhoso diferentes daqueles que levam insatisfao. Portanto, os gestores queprocuram eliminar os fatores que geram insatisfao podem trazer paz, mas nonecessariamente a motivao aos funcionrios. Eles apaziguam os funcionrios,

mas no os motivam. Assim, as condies em torno do trabalho, como aqualidade da superviso, a remunerao, as polticas da empresa, as condiesfsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego


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foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGINICOS. Quando soadequados, as pessoas no se sentem insatisfeitas, mas tambm no estosatisfeitas.

Se quiser motiv-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatoresassociados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances depromoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,responsabilidade e realizao, chamados FATORES MOTIVACIONAIS.

Fatores Higinicos (extrnsecos/ insatisfacientes)

Esses fatores esto localizados no ambiente e so controladospela organizao. Abrangem as condies que as pessoastrabalham. Se no atendidos, podem causar insatisfao, ouseja, so fatores esperados na relao de trabalho. Ex:

remunerao, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicase ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros.De maneira geral, o desempenho e aes tomadas peloindivduo so melhorados por estmulos externos; porm, essesmesmos estmulos no o motiva.

Fatores Motivacionais (intrnsecos/ satisfacientes)

Esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimentoindividual, reconhecimento profissional e auto-realizaogerados atravs de seus atos.

Uma importante relao sobre as teorias das necessidades humanas queprecisa ser comentada entre as teorias de Maslow e Herzberg.


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Aps a anlise da figura acima, identificamos que as necessidadesfisiolgicas, de segurana e algumas das necessidades sociais so consideradasfatores higinicos (de desmotivao), pois a satisfao destas necessidades doindivduo considerada bsica. Por outro lado, a ausncia da satisfao destasnecessidades no motiva ningum, pelo contrrio, gera a desmotivao.

J as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades deauto-realizao so fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausncia dessasnecessidades satisfeitas, as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motivando-as a alcanar seus objetivos.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND

Desenvolvida por David McClelland, enfoca trs necessidades importantesque ajudam a explicar a motivao:

Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, derealizao com relao a determinados padres, mpeto para alcanarsucesso.

Necessidade de poder (Exercer influncia) necessidade de fazer queos outros se comportem de um modo que no o fariam naturalmente.

Necessidade de afiliao (Relacionar-se) desejo de relacionamentosinterpessoais prximos e amigveis.

Primeiro, os indivduos sentem-se altamente motivados quando o trabalhotem bastante responsabilidade, feedback e um grau mdio de riscos. Os grandesrealizadores, por exemplo, so muito bem sucedidos em atividadesempreendedoras, como gerenciar o prprio negcio ou uma unidade de negcios

de uma grande organizao. Segundo, uma grande necessidade de realizao nofaz de algum, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes


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organizaes. Essas pessoas esto mais interessadas em se sair melhor sob oponto de vista pessoal, e no em convencer os outros a melhorar o desempenho.

Vendedores com alto grau de realizao no so necessariamente bonsgerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas nocostumam ter uma alta necessidade de realizao. Terceiro, as necessidades depoder e de afiliao costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Osmelhores gestores tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.De fato, uma grande motivao pelo poder pode ser considerada um requisitopara a eficcia administrativa.

1.2.2. TEORIAS CONTEMPORNEAS DA MOTIVAO

As Teorias Clssicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente noresistiram a uma anlise mais detalhada ou perderam sua aceitao. Emcomparao, existe uma srie de Teorias Contemporneas que possuem umrazovel grau de validao emprica, isso no significa que estejaminquestionavelmente corretas. As Teorias Contemporneas representam o que demais avanado existe atualmente para explicar a motivao dos trabalhadores.

Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P.Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes TeoriasCONTEMPORNEAS da Motivao:


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TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA

Essa teoria sustenta que a introduo de recompensas externas, comopagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seucontedo, tendem a reduzir a motivao intrnseca para realiz-los. A Teoriada Avaliao Cognitiva defende que as recompensas extrnsecas reduzem ointeresse intrnseco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle daorganizao sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando algum pagopor um trabalho, tem a impresso de que aquilo menos uma coisa que ele querfazer e mais uma coisa que ele tem de fazer.

A Teoria da Avaliao Cognitiva baseia-se na Teoria da Autodeterminao.Esta ltima sustenta que as pessoas, alm de serem guiadas por uma necessidadede autonomia (ou autodeterminao) e, consequentemente, determinarem o

prprio comportamento, tambm buscam maneiras de adquirir competncias erelacionamentos positivos com os outros. Um grande nmero de estudos temsustentado ambas as teorias. Como veremos, as principais implicaes delas estorelacionadas s recompensas no trabalho. Quando as organizaes utilizamrecompensas extrnsecas, como prmios por um desempenho superior, osfuncionrios podem deixar de sentir que esto fazendo um bom trabalho por causade seu desejo intrnseco de se superar, mas porque isso o que a organizaoquer deles. A eliminao da recompensa extrnseca pode substituir a explicaoexterna do motivo que algum tem para realizar determinada tarefa.

Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrnsecas

aumentaram a motivao para certas tarefas criativas sugerem que talvezprecisemos colocar as implicaes da teoria da avaliao cognitiva sob umcontexto mais amplo. Estabelecer objetivos mais eficiente para aumentar amotivao, por exemplo, quando h recompensas para alcan-los. Os autoresoriginais da teoria da avaliao cognitiva admitem que recompensas extrnsecas,como elogios e feedback sobre a competncia de algum, podem aumentar atmesmo a motivao intrnseca sob determinadas circunstncias. Isso est deacordo com o tema central da teoria: as recompensas e os prazos diminuem amotivao quando so vistos como coercitivos e como uma forma decontrole imposto pela organizao.

Um desenvolvimento recente da teoria da avaliao cognitiva aAUTOCONCORDNCIA, que considera o grau em que as razes das pessoaspara perseguir objetivos so coerentes com seus interesses e valores essenciais.Se os indivduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrnseco,provavelmente tendero a atingi-los e se contentaro mesmo que no o consigamporque o processo de lutar por eles divertido. Alm disso, as pessoas queperseguem objetivos por razes extrnsecas (dinheiro, status ou outros benefcios)tm menor probabilidade de alcan-los e ficam menos felizes mesmo quando osatingem porque as metas so menos significativas para eles. As pesquisas emcomportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivosprofissionais por razes intrnsecas so mais satisfeitas com seu trabalho, sentem

que se adaptam melhor s suas organizaes e podem apresentar melhoresdesempenhos.


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Essa teoria significa que voc deve escolher seu trabalho por razes que nosejam extrnsecas. Para as organizaes, significa que os gestores precisamproporcionar incentivos intrnsecos alm dos extrnsecos. Eles precisam fazer queo trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o

desenvolvimento dos funcionrios. Aqueles que sentem que o que fazem estdentro de seu controle e resultado de livre escolha tendero a ser maismotivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seusempregadores.

TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOS

No final da dcada de 1960, Edwin Locke sugeriu que a inteno de lutar por

um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. Ou seja, um objetivo dizao funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo ter de ser despendidopara alcan-lo.

Objetivos especficos melhoram o desempenho e objetivos difceis,quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceise o feedbackconduz a melhores desempenhos.

Objetivos especficos produzem resultados melhores que metasgenricas. A especificidade do objetivo em si funciona como um estmulo interno.Se fatores como a capacitao e a aceitao do objetivo forem mantidosconstantes, tambm podemos afirmar que, quanto mais difcil o objetivo, mais

alto o nvel do desempenho. Entretanto, lgico pressupor que os objetivos maisfceis sero provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porm, uma vez que umfuncionrio se compromete com um objetivo difcil, espera-se que ele despendaum alto nvel de esforos at atingi-lo.

Objetivos difceis prendem nossa ateno e nos ajudam a focar. As metasdifceis nos do energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levama descobrir estratgias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa demaneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolv-los,sempre pensamos no melhor modo de solucionar o problema.

As pessoas trabalham melhor quando recebem feedbackcom relao a seu

progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepncias entre o que fizeram e oque precisava ser realizado para alcanar o objetivo. Ou seja, o feedbackfuncionacomo um guia para o comportamento.

Alm do feedback, trs outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o objetivo, as caractersticas datarefa e a cultura nacional.

A teoria do estabelecimento de objetivos pressupe que o indivduo estcomprometido com o objetivo, ou seja, que ele est determinado a noabandon-lo. De uma perspectiva comportamental, isso significa que um indivduoacredita que pode alcanar o objetivo e quer alcan-lo. O compromisso com oobjetivo tem maior tendncia de ocorrer quando este pblico, quando osindivduos tm um locus de controle interno e quando os objetivos so autoestabelecidos em vez de atribudos. A teoria do estabelecimento de objetivos no


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funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidncias sugerem que osobjetivos parecem ter um efeito mais substancial no desempenho quando astarefas so simples (e no complexas), conhecidas (e no novas) eindependentes (e no independentes). Para as tarefas independentes, os objetivos

de um grupo so preferveis.Finalmente, o ato de estabelecer objetivos especficos, difceis e individuais

pode ter diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos defixao de objetivos foi feita em pases onde as conquistas e o desempenhoindividuais so altamente valorizados. At o presente momento, as pesquisas nomostraram que os objetivos estabelecidos em grupos so mais eficientes emculturas coletivas do que naquelas individualistas. H evidncias de que emculturas coletivistas e com grande distncia de poder, os objetivos de alcancemoderadamente difcil podem ser mais motivadores do que os difceis. Assim, osobjetivos designados parecem criar mais comprometimento em culturas de grande

distncia de poder do que nas de baixa distncia.

Implementao do estabelecimento de objetivos

Uma forma sistemtica de utilizar a fixao de objetivos por meio de umprograma de administrao por objetivos. A administrao por objetivos (APO ouMBO, em ingls sigla para management by objectives) enfatiza que os objetivosdevem ser tangveis, verificveis e mensurveis, alm de serem estabelecidos demaneira participativa. APO a forma de organizar o trabalho na qual lder e

liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. Osobjetivos gerais da organizao so traduzidos em objetivos especficos que sodesdobrados para cada nvel subseqente, como os nveis departamentais ouindividuais.

Quatro ingredientes so comuns aos programas de APO: especificao dosobjetivos, participao na tomada de decises, um horizonte temporal explcito efeedbackde desempenho. Muitos dos elementos dos programas de APO coincidemcom as propostas da teoria de estabelecimento de objetivos. Por exemplo, otempo claramente definido para cumprir os objetivos coincide com a nfaseexistente na teoria do estabelecimento de objetivos. A nica rea de umapossvel discordncia entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos

refere-se questo da participao: a APO defende-a fortemente, ao passo que ateoria do estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores,ao fixarem as metas, so eficazes da mesma forma.

TEORIA DA AUTOEFICCIA

A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizardeterminada tarefa. Quanto maior a autoeficcia de algum, maior sua confiana

na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que aspessoas com baixa autoeficcia apresentam maior probabilidade de diminuir seusesforos ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada


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autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor. Alm disso, as pessoascom elevada autoeficcia parecem responder ao feedback negativo com maisdeterminao e motivao, ao passo que as que tm baixa autoeficcia tendem aperder seu empenho quando o recebem.

A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficcia secomplementam e os gestores podem ajudar seus funcionrios a atingir altos nveisde autoeficcia combinando as duas teorias. Quando um gestor estabeleceobjetivos difceis para os empregados, isso faz que estes obtenham nveis maisaltos de autoeficcia j que estabelecer objetivos para as pessoas transmiteconfiana.

O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumentaque h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia segundo a figura aseguir:

Mestria prtica o ganho de experincia relevante com o desempenho datarefa ou trabalho. Se voc foi capaz de fazer bem um trabalho no passado, ento

estar mais confiante para faz-lo no futuro.Aprendizagem por observao a observao de pessoas

desempenhando atividades sem consequncias adversas pode gerar, noobservador, a expectativa de que ele tambm capaz de realiz-las. maisefetiva quando voc se v como algum igual quele a quem est observando. Seseu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta a confiana de que o mesmopoder ocorrer com voc.

Persuaso verbal tornar-se mais confiante porque algum o convence deque voc tem as habilidades necessrias para ser bem-sucedido.

Excitao emocional conduz a um estado de energia que leva o indivduo

a terminar a tarefa. A pessoa fica mais animada e tem melhor desempenho.


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TEORIA DO REFORO

Uma contrapartida teoria do estabelecimento de objetivos a teoria doreforo. A primeira uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propsitos de

uma pessoa orientam suas aes. J a teoria do reforo uma abordagembehaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento.

Ambas esto em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiolgico. Ostericos do reforo vem o ambiente como causa do comportamento. Nodevemos nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o quecontrola o comportamento so os reforos qualquer consequncia que, seguindoimediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquelecomportamento se repita.

O reforo positivo pode ser realizado atravs de premiaes, promoes,elogios, entre outros. J o reforo negativo condiciona o funcionrio no secomportar de maneira desagradvel e pode ser, por exemplo, uma repreenso.

TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIA ORGANIZACIONAL

Os funcionrios estabelecem uma relao entre o que recebem por seutrabalho (remunerao, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele(esforo, experincia, educao, competncia), e depois comparam essa relaoentre o que recompensas-insumos com a mesma relao no caso de outrosfuncionrios. Quando percebemos que as relaes so desiguais, que somosdesvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta. Quando

percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tenso cria o sentimentode culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tenso negativa oferecemotivao para uma ao corretiva.

O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aumenta a complexidadeda teoria da equidade. Existem quatro pontos de referncia que podem ser usadosna comparao:

1. Prprio-interno: as experincias do funcionrio em outra posiodentro da mesma empresa.

2. Prprio-externo: as experincias do funcionrio em uma situao ouposio fora de sua empresa atual.

3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.

4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

TEORIA DA EXPECTATIVA

De todas as teorias contemporneas, a teoria da expectativa, elaborada pelo

autor Victor Vroom, a que mais cai em concursos.A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir dedeterminada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar


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certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. Porexemplo, um funcionrio sente-se motivado a despender um esforo quandoacredita que isso resultar em uma boa avaliao de desempenho, que a boaavaliao resultar em recompensas organizacionais (uma promoo) e que

essas recompensas satisfaro suas metas pessoais.

Alguns crticos sugerem que essa teoria tem uma aplicao limitada. Se as

organizaes recompensassem as pessoas por seu desempenho em vez de usarcritrios como tempo de casa, nvel de dificuldade da tarefa -, a validade da teoriada expectativa seria consideravelmente maior. Contudo, essas crticas servempara sustentar a teoria da expectativa em vez de invalid-la, j que ela explica porque um segmento significativo da fora de trabalho despende to pouco esforona realizao de suas tarefas.

1.3. LIDERANA

Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significaconduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para


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atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com umaviso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.

Um lder no um gerente no sentido formal. Lder algum que os outrosconsideram como o principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupo.

Para W. J. Reddin, autor do livro Eficcia Gerencial, um lder possui aesimportantes como:

Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrrio,no seria capaz de mobilizar os liderados ao;

Busca e define o consenso em uma causa comum;

Cria o esprito de equipe;

Promove a dedicao dos liderados;

Promove a lealdade organizao e aos seus valores;

Cria orgulho pela equipe, pela organizao e pelos seus objetivos;

Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

J Maximiano define liderana como a realizao de uma meta por meio dadireo de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seuscolaboradores para alcanar finalidades especficas um lder.

1.3.1. ESTILOS DE LIDERANA

White e Lippitt foram os responsveis por uma pesquisa a fim de verificar oimpacto causado pelos estilos bsicos de liderana. Os principais estilos bsicos deliderana so a liderana autocrtica, a liderana liberal e a lideranademocrtica.

As principais observaes identificadas na pesquisa so que os grupossubmetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalhoproduzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade, pois nesseestilo o lder determina e fixa as aes sem qualquer tipo de participao do

grupo.Na liderana liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decises grupais

com a mnima participao do lder e, dessa forma, os grupos no se saram bemquanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho desenvolvido, comsinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade epouco respeito ao lder.

J na liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvelquantitativo de produo to elevado em relao liderana autocrtica, mas aqualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfao, de integrao grupal,responsabilidade e comprometimento das pessoas. Isso se deve s atitudes do

lder que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que estimuladoe assistido pelo lder.


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Segue um quadro resumindo as principais caractersticas de cada estilo deliderana:

LIDERANA AUTOCRTICA LIDERANA LIBERAL LIDERANA DEMOCRTICA

TOMADA DEDECISES

Apenas o lder decide e fixadiretrizes, sem qualquer

participao do grupo

total liberdade para a tomadade decises grupais ou

individuais, com participaomnima do lder

as diretrizes so debatidas edecididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo

lder

PROGRAMAODOS

TRABALHOS

O lder determina providnciaspara a execuo das tarefas,uma por vez, na medida em

que so necessrias e de modoimprevisvel para o grupo

A participao no debate limitada, apresentando

apenas alternativas ao grupo,esclarecendo que poderia

fornecer informaes desdeque solicitadas

O prprio grupo esboaprovidncias e tcnicas para

atingir o alvo com oaconselhamento tcnico do

lder. As tarefas ganhamnovos contornos com os

debates

DIVISO DOTRABALHO

O lder determina qual a tarefaque cada um dever executar

e qual seu companheiro detrabalho

Tanto a diviso das tarefascomo a escolha dos colegasficam por conta do grupo.

Absoluta falta de participaodo lder

A diviso das tarefas fica acritrio do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus prprios colegas

PARTICIPAODO LDER

O lder pessoal e dominadornos elogios e nas crticas ao

trabalho de cada um

O lder no faz nenhumatentativa de avaliar ou regularo curso das coisas. Faz apenas

comentrios quandoperguntado

O lder procura ser ummembro normal do grupo.

objetivo e estimula com fatos,elogios ou crticas

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com aspessoas e com a tarefa a ser executada. O lder, por exemplo, pode tanto mandarcumprir ordens, como sugerir aos subordinados a realizao de certas tarefas,como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma deciso.

1.3.2. LIDERANA SITUACIONAL

Segundo Maximiano, a essncia das teorias da liderana situacional a ideiade que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao. Situao uma palavra elstica, que admite muitas interpretaes.

Segue uma questo conceitual j cobrada pela banca examinadora ESAF:


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(ESAF / STN/ AFC/ 2005) Da abordagem situacional da lideranadepreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende dasituao, de caractersticas do gerente e dos subordinados.

Gabarito: CORRETA.Segundo a abordagem situacional, o estilo de liderana a seradotado pelo lder deve se basear em caractersticas do contexto etambm nas caractersticas do lder e dos liderados.

Destacam-se as principais hipteses a respeito da liderana situacional,apontado seus pontos fortes e suas fragilidades na viso dos autores Tannenbaume Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard.

Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT

O modelo prope trs critrios para avaliar a situao a fim deidentificar o estilo de liderana a ser adotada:

I. O lder o prprio lder um dos principais componentes dasituao e a forma como se comporta influenciada por suaformao, conhecimento, valores e experincia. Uma pessoaque valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a darprioridade aos comportamentos democrticos.

II. Os funcionrios as caractersticas dos funcionrios influenciama escolha e a eficcia do estilo de liderana. O dirigente deveriaproporcionar maior participao e liberdade de escolha para osfuncionrios quando estes apresentassem caractersticas como:capacidade de identificar as caractersticas da organizao,desejo de assumir responsabilidades e tomar decises,experincia para desenvolver o problema eficientemente, entreoutros.

III. A organizao o clima da organizao, o grupo de trabalho, anatureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam asituao dentro da qual os estilos funcionam com maior ou

menor eficcia. Em uma organizao com cultura hierarquizada,os gerentes iro preferir os estilos orientados para a tarefa.

Modelo de FIEDLER

O modelo entende que as situaes que os lderes enfrentam podemser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas caractersticaspermitem avaliar o grau de favorabilidade da situao para o lder. Ouseja, prope que a eficcia do desempenho do grupo depende daadequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao

lhe proporciona.


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I. As relaes entre o lder e os seguidores (funcionrios oumembros da equipe) se os sentimentos dos seguidores forempositivos em relao ao lder, a situao positiva. Se osseguidores forem hostis, a situao desfavorvel para o lder.

Representa o grau de confiana, credibilidade e respeito que osmembros do grupo tm por seu lder

II. O grau de estruturao da tarefa tarefas muito bem definidascom grau de organizao e certeza so favorveis ao lder. Jas tarefas desorganizadas so desfavorveis para o lder.

III. O poder da posio o grau de influncia que um lder temsobre variveis como o poder de contratar, demitir, tomar aesdisciplinares, conceder promoes e aumentos de salrios. Se older puder promover ou remover qualquer integrante daequipe, esse seu titular indicar importncia e autoridade,

porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, asituao desfavorvel.

RELAES ENTRE LDER E LIDERADOSPOSITIVAS SITUAO FAVORVEL

NEGATIVAS SITUAO DESFAVORVEL

GRAU DE ESTRUTURAO DA TAREFAALTO SITUAO FAVORVEL

BAIXO SITUAO DESFAVORVEL

PODER DA POSIOMUITO SITUAO FAVORVEL

POUCO SITUAO DESFAVORVEL

Identificando o estilo de liderana Fiedler acredita que um fatoressencial para o sucesso o estilo bsico de liderana de cadaindivduo. Ele elaborou o questionrio do colega de quem menosgosto (LPC), para identificar se uma pessoa orientada para astarefas ou para os relacionamentos. Se o colega menos querido fordescrito com termos favorveis, Fiedler o rotular como orientado

para o relacionamento. Ao contrrio, se o colega de quem menos segosta for descrito em termos relativamente desfavorveis, significa

que o respondente est interessado no desempenho e ser rotuladocomo orientado para a tarefa.

Fiedler parte do princpio de que o estilo de liderana de uma pessoa fixo. Isso significa que, se uma situao requer um lder orientadopara a tarefa e a pessoa na posio de liderana orientada para orelacionamento, ou se modifica a situao ou se substitui o lder, paraque a liderana possa ser eficaz.

Definindo a situao Depois da definio do estilo bsico deliderana por meio do questionrio, ser necessrio adequar a pessoa

situao. Fiedler identifica as trs dimenses contingenciais quedeterminam a eficcia da liderana conforme abordado acima: arelao lder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posio.


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O passo seguinte consiste em avaliar a situao em relao a essastrs variveis. Segundo Fiedler, quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poderda posio, mais controle o lder tem.

Adequando os lderes s situaes Combinando as trs variveiscontingenciais, temos oito situaes potenciais diferentes nas quaisum lder pode se encontrar. Nesta etapa os diferentes tipos de liderese as diferentes situaes so combinadas para identificar qual estilode liderana adequado para cada situao.

Aps a anlise da figura acima, entende-se que:

o categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII - Quandodiante dessas categorias situacionais, os lderes orientadospara as tarefas teriam um desempenho melhor.

o categorias situacionais IV a VI - Porm, os lderesorientados para as pessoas desempenhariam papel melhornas situaes moderadamente favorveis, categorias IV a VI.

A partir das abordagens sobre o modelo de liderana situacional deFiedler, chegamos s seguintes concluses:

A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes muito

favorveis ou muito desfavorveis para o lder. J a liderana orientada para pessoas eficaz nas situaes de

dificuldade intermediria.


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Modelo de HERSEY-BLANCHARD

Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada emtermos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. Amaturidade deve ser analisada em relao a uma tarefa especfica, deforma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de formacompleta, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.

Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso daautoridade pelo lder e mais intensa a orientao para orelacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada pormeio do uso forte da autoridade, com pouca nfase norelacionamento.

Esta ideia dividida em quatro estilos de liderana:I. E1 DETERMINAR/ COMANDO adequado para pessoas

com pouco grau de maturidade, prev alto nvel decomportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase norelacionamento. Um comportamento nesse caso dar ordem ereduzir o apoio emocional.

II. E2 PERSUADIR/ VENDA Alto nvel de comportamentoorientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se apessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades,mas pouca experincia ou conhecimento. Lder precisa ser

diretivo e oferecer apoio emocional que refora o entusiasmo.III. E3 COMPARTILHAR/ PARTICIPAO estilo orientado

para o relacionamento, pouca nfase na tarefa e ajusta-se comgrande competncia, mas pouco interesse em assumirresponsabilidades, devido a sentimentos de insegurana oumotivao.

IV. E4 DELEGAO pouca ateno tarefa e aorelacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham ascondies ideais para assumir responsabilidades.

Os estilos de liderana E1, E2, E3 e E4 so melhor visualizados noquadro a seguir:


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Observe que na parte inferior do grfico vemos o M1, M2, M3 e M4,que so os estgios de maturidade do subordinado na organizao.Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deveadotar estilos de relacionamento diferentes.

Na parte superior do grfico, temos dois eixos. O eixo horizontal aorientao tarefa e o eixo vertical o comportamento derelacionamento.

O primeiro estgio (E1) determinar. O lder deve se concentrar natarefa, pois a equipe no possui maturidade (M1) suficiente paratomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder distribui tarefas edetermina como sero desempenhadas. O principal compreenderque este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa.

O segundo estgio (E2) persuadir. Neste estgio, o lder tem nfasena tarefa e nas pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, masanda no tm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.

O terceiro estgio (E3) compartilhar (E3). As pessoas conhecembastante o trabalho e j tm competncia para tomarem decises


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sozinhas. O lder e a equipe tomam as decises juntos,compartilhando responsabilidades.

O quarto estgio (E4) delegar. O subordinado j possui maturidade

suficiente para tomar as decises sozinho (M4) e o lder delega asdecises a respeito de como os trabalhos sero realizados. Aorientao, nesse quadrante, baixa para a tarefa e para osrelacionamentos.

Querido aluno, conseguiu entender o grfico do modelo HERSEY-BLANCHARD (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no simples e precisa ser bemcompreendido porque muito cobrado em prova. Se houver qualquer dvida, mepergunte no frum.

1.3.3. TEORIAS DE LIDERANA

Querido aluno, alm dos estilos de liderana e liderana situacional,adicionei algumas principais teorias sobre a Liderana, segundo o autor StephenRobbins, que podem ser questionadas na prova.

TEORIAS DOS TRAOS DE LIDERANA

Teorias que buscam identificar as qualidades e caractersticas pessoais quediferem lderes de no lderes. Os lderes so identificados com base em seustraos de personalidade, focando qualidades e caractersticas pessoais.Reconhecemos lderes como, por exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e otcnico de vlei Bernardinho como carismticos, entusiastas e corajosos. Aprocura por traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que possamdescrever os lderes e diferenci-los dos demais remonta aos estgios iniciais daspesquisas sobre liderana.

Com base em pesquisas realizadas sobre Teorias dos Traos de Liderana,chegamos a duas concluses:

A primeira que os traos de personalidade (extrovertidos,disciplinados, criativos, flexveis, defendem a inteligncia emocional,entre outros) podem auxiliar na identificao de liderana.

A segunda concluso que os traos funcionam melhor para prevero surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazese ineficazes. O fato de um indivduo apresentar determinados traos eser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente,

que ser bem sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS


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As falhas dos primeiros estudos sobre traos de liderana levaram ospesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at final dos anos1960. Eles procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneiracomo estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traos de liderana

forneceram uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a funo deliderana, as teorias comportamentais sugeriam que possvel treinar pessoaspara serem lderes.

As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidasresultaram de uma pesquisa iniciada no final de 1940 na Universidade Estadualde Ohio, na qual os pesquisadores identificaram duas categorias quedemonstravam ser responsveis por boa parte dos comportamentos de liderana.Chamaram essas duas dimenses de estrutura de iniciao e considerao.

Estrutura de iniciao refere-se ao grau em que um lder capazde definir e estruturar o prprio papel e o dos funcionrios na buscado alcance dos objetivos. Isso inclui a organizao do trabalho e dasrelaes de trabalho e a definio de metas. O lide com alto grau deestrutura de iniciao pode ser descrito como algum que delegatarefas, espera que os trabalhadores mantenham um padro dedesempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos.

Considerao o grau em que uma pessoa capaz de manterrelacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua,respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com seus sentimentos.Um lder com alto grau de considerao pode ser definido como

algum que ajuda seus funcionrios nos problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata como iguais todos os subordinados, almde expressar apreo e dar apoio.

Os estudos sobre liderana na Universidade de Michigan possuamobjetivos semelhantes: identificar caractersticas comportamentais de lderes quepudesse estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigantambm props duas dimenses comportamentais:

O lder orientado para as pessoas enfatiza relaesinterpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do

funcionrio e aceitao das diferenas pessoais entre os membros dosgrupos.

O lder orientado para a produo enfatiza os aspectostcnicos e prticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupaodirecionada execuo das tarefas e ao cumprimento das metas dogrupo.

As dimenses definidas por Ohio e por Michigan esto relacionadas. Aliderana orientada para o funcionrio semelhante dimenso considerao, aopasso que a liderana orientada para a produo semelhante dimensoestrutura de iniciao.


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Uma reviso recente das teorias comportamentais de liderana revelou queos seguidores de lderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitoscom seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus lderes. Porsua vez, a liderana orientada para a produo estava mais relacionada com

nveis de produtividade do grupo e da organizao mais elevados e com avaliaode desempenho mais positivas.

Os lderes com determinados traos de personalidade e que demonstremconsiderao e estruturao realmente parecem ser mais eficazes. Talvez voc sepergunte se os lderes conscienciosos (a conscienciosidade um trao) so maispropensos a ser estruturantes (a estruturao um comportamento) e selderes extrovertidos (extroverso um trao) tm maior tendncia a revelarconsiderao (considerao um comportamento). Segundo o autor,infelizmente no podemos ter certeza de que haja uma conexo. So necessriaspesquisas futuras para que essas abordagens sejam integradas.

Alguns lderes podem ter os traos certos e demonstrar os comportamentoscorretos e, ainda assim, fracassarem. Alm disso, muitos lderes podem deixar aempresa no momento em que ela est no auge do sucesso e, posteriormente,terem sua carreira e legado manchados por fatos obscuros descobertos aps suasada. Apesar de a teoria dos traos e as teorias comportamentais seremimportantes para a identificao dos lderes eficazes, elas no garantem que umlder tenha sucesso. O contexto tambm tem muita relevncia.

LIDERANA CARISMTICA

Para entender esse estilo de liderana importante entender o significadoda palavra carisma. O socilogo Max Weber definiu carisma como certa qualidadeda personalidade de um indivduo atravs do qual ele se distingue das pessoascomuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidadessobrenaturais ou pelo menos particularmente excepcionais. Weber argumentouque a liderana carismtica era um dos tipos ideais de autoridade.

Robert House foi o primeiro pesquisador a considerar a lideranacarismtica e sua relao com o comportamento organizacional. De acordo com ateoria da liderana carismtica de House, os liderados atribuem capacidades

hericas ou extraordinrias de liderana a seus lderes quando observam nelesdeterminados comportamentos.

Destacam-se algumas caractersticas pessoais dos lderes carismticos:

Eles tm viso so capazes de estabelecer a importncia da visoem termos compreensveis para os demais.

Esto dispostos a correr riscos pessoais por ela assumem os custosde suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua viso.

So sensveis s necessidades de seus liderados so perceptivoscom relao s capacidades dos outros e sensveis as suasnecessidades e sentimentos.


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Exibem comportamentos no convencionais comportamentos vistoscomo inovadores e que vo contra as normas.

Os indivduos nascem com traos que fazem deles pessoas carismticas einfluenciam seus liderados comeando com a articulao de uma viso atraente,uma estratgia de longo prazo para alcanar uma meta por meio da conexo entreo presente e um futuro melhor para a organizao ou grupo.

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Outra corrente de pesquisa muito importante a corrente que tem buscadodiferenciar os lderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da

Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem lderes transacionais, queso os lderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direo s metasestabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias dastarefas. Por sua vez, os lderes transformacionais inspiram seus liderados atranscender os prprios interesses pelo bem da organizao ou do grupo, sendocapazes de causar um profundo impacto em seus liderados.

Caractersticas do lder TRANSACIONAL:

Recompensa contingente negocia a troca de recompensas poresforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece asconquistas.

Administrao por exceo (ativa) procura e observa desvio dasregras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias.

Administrao por exceo (passiva) intervm apenas quando ospadres no so alcanados.

Laissez-faire abdica das responsabilidades, evita tomar decises.

Caractersticas do lder TRANSFORMACIONAL:

Influncia idealizada oferece uma viso e o sentido da misso,estimula o orgulho, ganha respeito e confiana.

Motivao inspiracional comunica suas altas expectativas, utilizasmbolo para focar os esforos, expressa propsitos importantes demaneira simples.

Estmulo intelectual promove a inteligncia, a racionalidade e acuidadosa soluo de problemas.

Considerao individualizada d ateno personalizada, trata cadafuncionrio individualmente , aconselha, orienta.

Os lderes transformacionais so mais eficazes porque so mais criativos, etambm motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com lderestransformacionais, h maior descentralizao, os gerentes so mais propensos a


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assumir riscos e os planos de recompensa so associados a resultados de longoprazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.

Seguidores de lderes transformacionais tm mais tendncia a buscar metasmais ambiciosas, esto mais alinhados com os objetivos estratgicos daorganizao e tendem a acreditar que as metas que perseguem so pessoalmenteimportantes.

1.4. DESEMPENHO

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenhode cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A

avaliao considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelnciae as qualidades de alguma pessoa.

considerada uma tcnica de direo imprescindvel na atividadeadministrativa, pois um meio atravs do qual podem localizar problemas desuperviso de pessoal, de interpretao do empregado organizao ou ao cargoque ocupa, de dissonncias, de desaparecimento de empregado com potencialmais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao.

A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenhoauxilia no desenvolvimento de uma poltica de pessoal adequada s necessidadesda organizao.

Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao dodesempenho devem ser:

Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre aspessoas.

Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas detrabalho.

Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico,

participativo e consultivo. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as

pessoas.

Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao,desenvolvimento pessoal e profissional.

Transformar a avaliao de desempenho de um sistema dejulgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico deoportunidades de crescimento.

A responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode seratribuda s seguintes pessoas:


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Gerente

Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidadede linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao.Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do rgo degesto de Pessoas que estabelece os critrios para tal avaliao.

A prpria pessoa

Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo oresponsvel por seu desempenho e autoavaliao tendo em vistadeterminados parmetros fornecidos pelo gerente ou pelaorganizao.

O indivduo e o gerente

Formulao de objetivos consensuais que so conjuntamenteformulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado comprometepessoalmente a alcanar os objetivos formulados.

A equipe de trabalho

A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um deseus membros e define seus objetivos e metas.

O rgo de Gesto de Pessoas

Cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a avaliao do desempenho detodas as pessoas da organizao. As informaes sobre odesempenho so obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o

relatrio. Comisso de avaliao

atribuda a uma comisso designada peara essa finalidade e geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos oudepartamento.

Avaliao 360

Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos oselementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado.Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os

subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todasas pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de360.

Segundo Chiavenato, so 3 os objetivos fundamentais da avaliao dedesempenho:

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido dedeterminar plena aplicao.

Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico

da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvidaindefinidamente, dependendo, obviamente, da forma deadministrao.


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Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetivaparticipao a todos os membros da organizao, tendo em vista, deum lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivosindividuais.

A avaliao de desempenho considerada um meio para obter dados einformaes que possam ser registrados, processados e canalizados para amelhoria do desempenho humano nas organizaes.

O autor Stephen P. Robbins apresenta trs categorias de critrios utilizadospara julgar o desempenho dos funcionrios:

Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios,

os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dosfuncionrios.

Comportamentos - em muitas situaes difcil determinar osresultados de cada membro de uma equipe para o resultado.Observa-se como o funcionrio auxiliou no atingimento do resultado,como, por exemplo, atitudes de liderana, participao, etc.

Traos - a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda sejaamplamente usada pelas organizaes. mais fraca que asanteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho.Destacam-se alguns traos como: boa atitude, ser confivel, mostrar

confiana, parecer ocupado, entre outros.

Seguem os principais tipos de erros de avaliao:

Efeito Halo - leva os avaliadores a considerarem um empregadotimo como timo em todos os fatores ou um avaliador muitoexigente pode considerar todos os seus subordinados como fracostodos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva doavaliador.

Tendncia Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notasmdias aos avaliados por medo ou insegurana. O avaliador deixa deatribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado ou muitoaltas para no ter que justific-las no futuro.

Erro de lenincia - ocorre quando avalia todos os avaliados com notasmuito positivas e erro de severidade quando avalia seusempregados de forma negativa.

Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aosfatos mais recentes. Uma forma de evit-lo seria adotar a prtica derealizar anotaes frequentes.

Erro de "primeira impresso" avaliada de acordo com apercepo inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar


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se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas j queas pessoas mudam e merecem obter o crdito por seudesenvolvimento profissional.

Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados deforma contrria (contraste) ou similar (semelhana) com a maneiracomo percebe a si mesmo.

Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercidapor essa pessoa ou grupo, e no o seu desempenho especfico em talfuno.

Dentre os principais mtodos de avaliao de desempenho, destacam-se:

MTODO DA ESCALA GRFICA

Este o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado e suaaplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizara subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocarinterferncia no resultado.Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representamos fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam

os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionadospara definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cadafator definido com uma descrio simples e objetiva para nohaver distores.

Vantagens do mtodo das escalas grficas: Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil

entendimento e avaliao simples.

Permite uma viso integrada e resumida dos fatores deavaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais

realadas pela empresa e a situao de cada empregado diantedelas; e

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro deavaliao.

Desvantagens do mtodo das escalas grficas:

No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-seao instrumento e no as caractersticas do avaliado;

sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinadospara todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe einterpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta


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interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocionale psicolgica releva alguns avaliados ao halo effectouefeitoda estereotipao (leva os avaliadores a considerarem umempregado timo como timo em todos os fatores ou um

avaliador muito exigente pode considerar todos os seussubordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeitointensifica uma anlise subjetiva do avaliador.)

Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos paracorrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.

Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seussubordinados.

MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha deoficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicadoexperimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.

Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio dasfrases descritivas de determinadas alternativas de tipos dedesempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto deduas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolherobrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam aodesempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo eduas frases com significado negativo. O avaliador escolhe afrase que mais se aplica e a que menos se aplica aodesempenho do avaliado.

b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo.

So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenhodo avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo enegativo, o avaliador localiza as frases que possivelmentecontam pontos, podendo assim, distorcer o resultado daavaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significadoapenas positivo, a presena de frases com um nico sentidodificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir eponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritivado desempenho do avaliado.

c) As frases so selecionadas por meio de um procedimento

estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.


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Vantagens do mtodo da escolha forada:

Propicia resultados mais confiveis e isentos de influnciassubjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao,tambm conhecido como efeito halo;

Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ousofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do mtodo de escolha forada

Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo umplanejamento muito cuidadoso e demorado;

um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo eapresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados

bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita

de uma complementao de informaes de necessidade detreinamento, potencial de desenvolvimento etc.

Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliaoque faz a respeito de seus subordinados.

MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistasde um especialista em avaliao com o superior imediato, por meiodas quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisandofatos e situaes.

Vantagens do mtodo da pesquisa de campo:

Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialistaem avaliao, que presta ao supervisor assessoria etreinamento de alto nvel na avaliao do pessoal.

Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cadafuncionrio.

Permite um planejamento capaz de remover obstculos eproporcionar melhoria do desempenho.

Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira edemais reas do RH.

Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff naavaliao do pessoal.


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Considerado um dos mtodos mais completos.

Desvantagens do mtodo da pesquisa de campo:

Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista emavaliao.

Processo de avaliao lento.

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS

Baseia-se no fato de que no comportamento humano existemcaractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ounegativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadasdentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelasextremamente positivas ou negativas.

MTODOS MISTOS

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composiodo modelo de avaliao de desempenho por ter uma grandecomplexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao soextremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizaoajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cadaorganizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenhoadequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.

1.5. QUALIDADE DE VIDA

O termo qualidade de vida foi criado por Louis Davis, na dcada de 1970, e

refere-se preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores nodesempenho de suas tarefas. Atualmente, o conceito envolve tanto os aspectosfsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posies antagnicas:a reivindicao dos empregados quanto ao bem estar e satisfao no trabalho e ointeresse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre aprodutividade e a qualidade.

A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, como:

A satisfao com o trabalho executado.

As possibilidades de futuro na organizao. O reconhecimento pelos resultados alcanados.


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O salrio percebido.

Os benefcios auferidos.

O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao.

O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. A liberdade e responsabilidade de tomar decises.

As possibilidades de participar.

importante destacar que qualidade de vida envolve os aspectos intrnsecos(contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais ecomportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como:motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho,criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatoresimportantes na determinao da qualidade de vida. Se a qualidade do trabalho forbaixa, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, aodeclnio da produtividade, entre outros. A qualidade do trabalho elevada conduz aum clima de confiana e respeito mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentarsuas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico enquanto aadministrao tende a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Os programas de bem-estar so geralmente adotados por organizaes

que procuram prevenir problemas de sade de ss funcionrios. Um programade bem-estar tem geralmente trs componentes:

Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.

Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade como pressosangunea elevada, fumo, obesidade, estresse.

Encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs deexerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.

Lista das Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE / TJ-ES / Analista Judicirio - Administrao / 2011) Os subordinados deuma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme DouglasMcGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.

Comentrios:


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TEORIA X praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoase impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupeque o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisaser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente

para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz.

Caractersticas da Teoria X:

Pressupostos As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades.

Objetivo das pessoas Segurana individual.

Motivao para produzir Emprego e remunerao.

Instrumentos do empresrio e dos gerentes Disciplina e prmios materiais.

Portanto, o lder baseado na teoria X deve ser autocrtico e centralizador j que ossubordinados so preguiosos, no assumem responsabilidades, ou seja, soextremamente dependentes das ordens do lder.Gabarito: CERTO.

2. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca deobjetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de comportamentoorganizacional, julgue o prximo item.A liderana contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir aequipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo.

Comentrios:A liderana contempornea est muito voltada ao conceito de que um lder possuiessa habilidade. Buscam identificar as qualidades e caractersticas pessoais quediferem lderes de no lderes. A liderana o processo de influenciar pessoas ougrupos de pessoas. lder aquele que desperta a cooperao espontnea naspessoas pelo exerccio do compartilhamento de valores.Os lderes so identificados com base em sua personalidade, focando qualidades ecaractersticas que os destacam. Ou seja, a liderana no algo apenas relacionadoao cargo de autoridade.

Gabarito: ERRADO

3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo asteorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas demaneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.

Comentrios:

Fique sempre atento as palavras sempre, nunca, s, apenas!!!

O lder democrtico auxilia a equipe a atingir as metas organizacionais de formaeficaz. Contudo, ao dizer na questo que S so atingidas de maneira eficaz pelogrupo se o lder adota um comportamento democrtico a palavra S invalidou a

questo. As metas tambm podem ser atingidas por meio de outros estilos, o melhorestilo a ser adotado depende de vrios fatores.

Gabarito: ERRADO


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4. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Ao contrrio de um cargohierrquico, arbitrado pela burocracia, a liderana emerge de forma espontnea nogrupo social.Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrtica, o

lder eleito pela coletividade. lder aquele que desperta a cooperaoespontnea nas pessoas pelo exerccio do compartilhamento de valores.

Marco Tulio Zanini. A liderana eficaz contexto brasileiro. In:Carmem Migueles et al. Liderana baseada em valores: caminhospara a ao em cenrios complexos e imprevisveis. Rio de Janeiro:Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptaes).

Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima, julgue os itensque se seguem.

Liderana no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo deforma natural nos agrupamentos humanos.

Comentrios:

Perfeito! Reparem que o prprio enunciado sobre o trecho do livro de autor MarcoTulio Zanini j responde essa questo. A alternativa apenas foi escrita com outraspalavras.

Gabarito: CERTO

5. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O lder deve despertar virtudespessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos dogrupo.

Comentrios:

Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa conduzirum grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingirobjetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso dofuturo baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O compartilhamento de valores

interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

Comentrios:

Ao compartilhar os valores, o indivduo colabora positivamente com o lder nacompreenso e interpretao das aes da equipe em busca do alcance dos objetivosda organizao. O compartilhamento de valores auxilia no desenvolvimento de umambiente mais participativo e de cooperao nas relaes interpessoais.

Gabarito: ERRADO

7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Preocupado com as insatisfaesmanifestadas no rgo pblico em que lotado, relacionadas ao comportamentodos servidores, Joo, integrante da alta cpula administrativa do referido rgo,aproveitou a presena de equipe externa de consultoria contratada pela instituio


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para propor alteraes no escopo do projeto de planejamento estratgico, a fim deincluir, na gesto de recursos humanos da instituio, atividades deassessoramento. Considerando a situao hipottica acima apresentada, julgue oitem a seguir:

Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dosdois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com ocontedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Comentrios:

Na teoria proposta por Herberg, os fatores motivacionais do nfase ao contedo docargo bem como aos sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimentoprofissional manifestado por meio do exerccio das tarefas. So os fatoresmotivacionais que produz em efeito duradouro a satisfao e de aumento deprodutividade em nveis de excelncia.

Gabarito: CERTO.

8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Acerca de administrao depessoal e desenvolvimento humano, julgue os itens subsequentes.Segundo a teoria da expectativa, h relao entre a motivao interna e oresultado, contudo, no h correlao entre o desempenho do indivduo e o esforodespendido por ele para alcanar determinado resultado.

Comentrios:

A questo est errada porque h relao entre o desempenho do indivduo e o seuesforo em alcanar os objetivos. Por exemplo, um funcionrio sente-se motivado(aumentando seu desempenho) a despender um esforo quando acredita que issoresultar em uma boa avaliao de desempenho, que a boa avaliao resultar emrecompensas organizacionais (uma promoo) e que essas recompensas satisfarosuas metas pessoais.


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Gabarito: ERRADO.

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir,referente dinmica das organizaes.

De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo demotivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre

pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.

Comentrios:

A teoria desenvolvida por David McClelland, enfoca trs necessidades importantesque ajudam a explicar a motivao Repare a diferena entre elas. A necessidadede exercer influncia diferente da necess

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 02

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