O Livro Branco sobre Corporate Governance em Portugal 8 de Novembro de 2006 Rui Neves Soares.
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“O Livro Branco sobre Corporate Governance em Portugal“
8 de Novembro de 2006
Rui Neves Soares
• ‘Encomendado‘ pelo IPCG a uma Comissão de especialistas;
• Publicado pelo IPCG;
• Apresentado publicamente na Euronext, em Fevereiro de 2006;
• Apresentado e debatido em meios empresariais, associativos e académicos durante 2006;
• Disponível em www.cgov.pt ou, em livro, a pedido ao IPCG.
1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas
3. Recomendações do Livro Branco
4 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Principal objectivo do Livro Branco
Contribuir para a divulgação do tema do governo das sociedades e das principais questões com ele relacionadas
Apontar caminhos para a melhoria das práticas
5 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Sistemas de governo consagrados internacionalmente
Elevada dispersão do capital em Bolsa
ANGLO-SAXÓNICO
CONTINENTAL
Propriedade concentrada em famílias, bancos e empresas
Dos accionistas face ao poder arbitrário dos gestores (conflitos de agência)
Dos pequenos accionistas anónimos face aos grandes accionistas (com capacidade de influência sobre a equipa de gestão)
Em ambos os sistemas subsiste espaço para melhoramento
Propriedade Interesses a protegerSistema
6 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Enquadramento normativo na UE e nos EUA
1992: Relatório Cadbury (Reino Unido)
Primeiro código de referência acerca de Corporate Governance
Publicaram-se entre 1991 e 20051, de entre os actuais 25 estados-membros da UE,
80 códigos de bom governo. Dos 25, apenas 3 não dispunham de um código.
1) Até Outubro de 2005
2) Publicados originalmente em 1999 e revistos em 2004
Princípios de Corporate Governance da OCDE2
Referência, a nível mundial, na elaboração de códigos de bom governo
7 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Enquadramento normativo na UE e nos EUA
Relatório “Winter II” (Nov-02)
Planos de Acção da Comissão Europeia Modernizar o direito das sociedades e reforçar o governo das sociedades
- Papel dos administradores não executivos
- Remuneração e responsabilidade dos administradores
- Reforço dos direitos dos accionistas
- Operações com partes relacionadas e extrapatrimoniais
- Declaração sobre o governo da sociedade
Reforçar a revisão oficial de contas na UE
Sarbanes-Oxley Act (Jul-02)
Responsabilidades pela fiabilidade da informação financeira
Mecanismos de avaliação dos sistemas de controlo interno
8 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Enquadramento jurídico-institucional em Portugal
PRINCIPAIS FONTES NORMATIVAS RELATIVAS AO CORPORATE GOVERNANCE
CÓDIGO DAS SOCIEDADES COMERCIAIS
CÓDIGO DOS VALORES MOBILIÁRIOS
RECOMENDAÇÕES E REGULAMENTOS DA CMVM
Composição, competências, deveres e funcionamento do…
Conselho de administração / Conselho Fiscal
Conselho Geral / Direcção
Accionistas / Assembleia Geral
Secretário da Sociedade
1986 2000
Deveres de informação
Meios de divulgação
Participações qualificadas
Acordos parassociais
Auditores
Protecção dos investidores particulares
Princípio “comply or explain”
Relatório anual sobre o governo da sociedade
Divulgação de informação
Estrutura dos órgãos de administração e fiscalização
Promoção do exercício do direito de voto
Remuneração e controlo de riscos
ÚLTIMOS DESENVOLVIMENTOS
Revisão bianual das Recomendações e Regulamentos da CMVM (1999, 2001, 2003 e final de 2005)
Alteração ao Código das Sociedades Comerciais (já publicada e em vigor desde 30 de Junho)
9 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Enquadramento jurídico-institucional em Portugal
Portugal já dispõe de um conjunto de disposições
normativas razoavelmente abrangente, em linha
com as medidas adoptadas ou propostas pela
Comissão Europeia
1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas
3. Recomendações do Livro Branco
11 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Definição do objecto de análise
As 10 empresas cotadas com maior capitalização bolsista
É nas empresas abertas ao investimento do público que se coloca com mais acuididade a necessidade de encontrar mecanismos eficientes de…
Já existe uma análise periódica realizada pela CMVM para as empresas cotadas
Profundidade do levantamento e metodologia adoptada impuseram compromisso entre…
o número de empresas abrangidas
a exequibilidade e oportunidade do trabalho
estímulo
fiscalização
controlo
… das equipas de gestão
12 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Órgão de administração
Positivo Negativo Progressiva adopção de modelo
Conselho de Administração + Comissão Executiva
Inclusão de administradores desligados da gestão corrente
Administradores não-executivos devem reforçar papel de desafiadores, fiscalizadores e avaliadores dos administradores executivos
Não é certo que os actuais Conselhos de Administração reflictam adequadamente as estruturas accionistas
Elevada taxa de assiduidade às reuniões
Metade dos administradores executivos não exercem cargos de administração fora do seu grupo
Identificação pouco clara dos administradores verdadeiramente independentes
Apenas 1/3 dos administradores não-executivos obedecem aos critérios de independência da CMVM
13 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Comissões Especializadas do Conselho de Administração
Positivo Negativo
Tendência para o desdobramento do Conselho de Administração em Comissões
Necessidade de reforçar a independência das Comissões de Auditoria
40% das empresas analisadas já dispõem de Comissões com competência na avaliação da estrutura e do governo societários
Comissões de Auditoria
Frequentes
Compostas por administradores não-executivos
Funções conformes aos padrões internacionais
14 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Outros aspectos
Positivo Negativo
Todas as empresas informam sobre existência de mecanismos internos de controlo de risco
Inclusão generalizada na remuneração dos administradores executivos de uma componente variável
Não existe uma verdadeira prática de avaliação do desempenho dos administradores executivos
Conselho Fiscal Reduzido peso e capacidade de
acrescentar qualidade à fiscalização das empresas
Assembleia Geral de Accionistas Encaradas como mera formalidade
Ausência de activismo por parte dos investidores
Representa, em termos gerais, aproximadamente metade da
remuneração global
15 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Conclusão
Empresas vêm registando, em geral, uma
significativa transformação na direcção que
se julga desejável
1. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal
2. Práticas de governo das principais empresas
3. Recomendações do Livro Branco
17 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações do Livro Branco
Consultadas…
Principais sociedades cotadas
Organismos de regulação e supervisão do mercado de capitais
Empresas internacionais de consultoria / auditoria
Não…
…se pretendeu entrar em conflito com as recomendações da mesma natureza emanadas pela CMVM
…se considerou uma restrição o actual enquadramento normativo
Cumprimento de algumas das recomendações carece
de prévia alteração de natureza legislativa
96RECOMENDAÇÕES
Código de Bom Governo
18 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações relativas aos objectivos da Empresa
OBJECTIVO CENTRAL
Criação de riqueza e a sua equitativa distribuição por todos os accionistas
NORTEAR ACTUAÇÃO POR PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Política de desenvolvimento sustentável Aprovação em Assembleia Geral e apreciação anual da sua execução
Enunciação do posicionamento energético e ambiental da empresa
Dar evidência às implicações ecológicas que decorrem da actividade da empresa
No enunciado da responsabilidade social deverá explicitar-se as políticas relativas… Ao recrutamento, remuneração e progressão na carreira dos Colaboradores
À formação, valorização profissional e pessoal dos Colaboradores
À salvaguarda da sua competitividade (ex. adopção de novas tecnologias)
À gestão fiscal da empresa e seu posicionamento face a práticas de evasão fiscal
Ao mecenato cultural e estímulo à investigação, desenvolvimento e inovação
Ao financiamento a partidos políticos, ONG’s e associações cívicas
19 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações relativas ao Conselho de Administração
ESTRUTURA1
Existência de uma Comissão Executiva
Maioria clara de administradores não executivos
Conselho de Administração deve reflectir a estrutura accionista
Inclusão de administradores independentes
O que são e quem são2
Independentes da gestão
Independentes dos accionistas de referência
Independentes dos fornecedores e credores mais relevantes
Peso de independentes deve ser reforçado sempre que existam Accionistas cujos direitos de voto excedam os direitos de dividendo
1) Tomou-se por referência a estrutura monista por esta ser a prática dominante entre as sociedades cotadas em Portugal; quando uma empresa tiver uma estrutura dualista, as referências à Comissão Executiva são aplicáveis ao Conselho de Administração Executivo e as referências aos membros não executivos do Conselho de Administração aos membros do Conselho Geral e de Supervisão.2) Deixa-se, pois, ao critério de cada empresa a definição de independência.
20 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações relativas ao Conselho de Administração
DIMENSÃO
A que garanta efectiva capacidade de supervisão e fiscalização, mas também eficácia ao processo de decisão
Aproximada aos padrões europeus1; se divergente, explicar porquê.
1) A média Europeia é de 14 elementos.
TRANSPARÊNCIA SOBRE O FUNCIONAMENTO
Divulgação no Relatório Anual…
Funções de cada um dos membros
Regulamentos internos
Número de reuniões realizadas
Matérias discutidas nas reuniões do Conselho e nas suas Comissões
21 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações relativas ao Conselho de Administração
COMPETÊNCIA, DEDICAÇÃO E CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DE FUNÇÕES
Competência e disponibilidade de tempo necessárias ao adequado desempenho das funções
Divulgação no Relatório Anual das… Qualificações e principais elementos curriculares dos membros do Conselho de
Administração Outros cargos e ocupações profissionais dos membros do Conselho de Administração
FUNÇÕES Do CEO E DO CHAIRMAN
Funções de CEO e de Chairman exercidas por pessoas distintas. Caso contrário, explicitar no Relatório Anual…
De que modo são coordenados os trabalhos dos administradores não executivos
De que forma se garante que os administradores não executivos cumprem a sua missão de forma eficaz e independente
22 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Recomendações relativas ao Conselho de Administração
PAPEL DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS
Não só conselheiros e decisores, mas também fiscalizadores, desafiadores e avaliadores dos administradores executivos
Zelar pela aplicação dos princípios de sustentabilidade e responsabilidade social
Dedicação de tempo e esforço necessários ao exercício cabal da sua missão
Reunir entre si, enquanto grupo, pelo menos uma vez por ano, para reflectir sobre o seu papel e sobre a forma como o têm vindo a desempenhar
Há-que proporcionar programas de introdução e actualização aos assuntos da empresa e disponibilizar os recursos necessários ao competente exercício das suas funções
Importa adoptar processos de selecção dos administradores não executivos independentes, visando a escolha de profissionais com as qualificações e a experiência adequadas
23 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Remuneração
DOS ADMINISTRADORES EXECUTIVOS
Compensação que… Remunere adequadamente o tempo, o esforço, a experiência e competência
Pondere a importância e o valor da empresa
Proporcione incentivos que garantam um desempenho alinhado com os interesses dos Accionistas
Contemple uma componente variável que reflicta o desempenho sustentado de cada administrador
Preço de exercício das stock options nunca deve ser revisto em baixa
Fixação à priori do montante de compensação em caso de destituição sem justa causa
DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS
Remuneração deve compensar a competência, mas não ser excessiva para não comprometer a independência… Remuneração fixa e senhas de presença
Não consagrar componentes variáveis indexadas às cotações ou a variáveis contabilísticas, que possam contribuir para um alinhamento de interesses com o management
24 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
MECANISMO DA FIXAÇÃO DAS REMUNERAÇÕES
Remuneração
Administradores executivos
Fixadas pela totalidade dos Administradores não executivos
Assembleia Geral fixa em cada mandato… O montante global máximo das remunerações fixas
A percentagem dos lucros que podem ser afectos a remuneração variável
O regime de pensões do Conselho de Administração
Administradores não executivos
Fixadas pela Assembleia Geral ou por Comissão de Fixação de Vencimentos por esta nomeada
Critérios fundamentais estabelecidos pela Assembleia Geral ou pelos estatutos
Trabalhos preparatórios cometidos a uma Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração
25 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO
Remuneração
MÍNIMA
Todos os pagamentos devem estar reflectidos nas demonstrações financeiras
Custos valorizados a preços de mercado
Explicitado o modo como foram valorizadas as compensações não monetárias
Informação clara sobre as responsabilidades incorridas com o regime de pensões
DESEJÁVEL
Remuneração individual fixa e variável atribuída a cada um dos administradores executivos
Remuneração fixa e variável do Presidente e do Vice- Presidente da Comissão Executiva
Remuneração fixa e variável do conjunto dos demais administradores
Amplitude do intervalo de remuneração individual dos administradores executivos
Responsabilidades pendentes decorrentes da remuneração dos admin. executivos
26 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Comissões Especializadas do Conselho de Administração
COMISSÃO DE AUDITORIACOMISSÃO DE AVALIAÇÃO,
NOMEAÇÃO E REMUNERAÇÃOCOMISSÃO DE GOVERNO
DAS SOCIEDADES
Podem ser fundidas ou ter outras designações
COMISSÕES DE ESTRATÉGIA COMISSÕES FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS
Estatégia deve ser concebida, discutida, planeada e estruturada pela totalidade dos membros do C.A.
Conselho de Administração não deve delegar decisões que envolvam riscos significativos
Submissão à aprovação em AG das aquisições que exijam ulteriores aumentos de capital
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
RECOMENDADAS
NÃO RECOMENDADAS
27 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração
FUNÇÕES
Trabalhos preparatórios…
Para a fixação da remuneração dos administradores executivos
Necessários a que os administradores não executivos possam avaliar anualmente o desempenho dos administradores executivos
Propor ao Conselho de Administração…
Mecanismos de compensação baseados em opções e/ou acções da empresa
Política de remunerações dos quadros superiores da empresa
Fixação das regras de avaliação de desempenho
Condução do processo de nomeação de novos administradores por cooptação
Acompanhamento do processo de nomeação de quadros superiores
Garantir que a empresa disponha de uma base de recrutamento de futuros administradores
Garantir a tranquilidade de futuras sucessões
28 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Comissão de Auditoria
MISSÃO
Assegurar que a informação financeira…
Foi analisada por auditores externos independentes, competentes e qualificados, segundo padrões internacionais
Reflecte a verdadeira situação da empresa
ELEIÇÃO E COMPOSIÇÃO
Exclusivamente eleita e integrada por administradores não executivos
Maioritariamente composta por administradores independentes, um dos quais desempenhando as funções de Presidente
Inclusão de pelo menos um membro…
De elevada competência nas áreas financeira, contabilística e de auditoria
Com conhecimento operacional sobre os principais negócios da empresa
Limite: dois mandatos sucessivos
29 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Comissão de Auditoria
COMPETÊNCIAS
Interagir e dialogar com o auditor externo
Definir o âmbito e a profundidade dos serviços de auditoria externa
Aprovação dos planos e programas de actividade
Aprovar a prestação de serviços de não auditoria
Assegurar a existência de condições adequadas ao trabalho do Auditor Externo
Avaliar anualmente o auditor externo
Negociar a respectiva remuneração
Proceder à confirmação ou substituição1 do auditor externo
Supervisionar o sistema de controlo interno
Aprovação dos manuais e dos programas de actividade de auditoria interna
Conhecimento das conclusões e recomendações dos relatórios de auditoria
Contratação de serviços de terceiros se necessário
Comunicação interna de práticas ilícitas ou anti-éticas
1) Neste caso tem de informar a Assembleia Geral das razões subjacentes.
30 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Conselho Fiscal e Auditoria Externa
Empresas de auditoria deverão divulgar…
A sua facturação global
Lista de clientes que representem mais de 5% dos seus proveitos totais, discriminando o peso individual de cada um deles
A empresa cotada não deve contratar qualquer partner ou colaborador da empresa que tenha prestado serviços de auditoria antes que tenha decorrido pelo menos 2 anos
CONSELHO FISCAL
AUDITORES EXTERNOS são também destinatários de recomendações
Empresas têm condições para ter Comissões de Auditoria ?
Extinção do Conselho Fiscal transferindo competências para a
Comissão de Auditoria
SIM NÃO
Conselho Fiscal deverá desempenhar as funções cometidas
à Comissão de Auditoria
31 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Controlo Interno de Riscos
AUDITORIA INTERNA E OUTROS MECANISMOS DE CONTROLO DE RISCO
Conselho de Administração tem a obrigação de criar e manter em funcionamento, com eficácia e eficiência, mecanismos que visem a detecção e gestão de riscos
Reporte aos accionistas dos resultados
Proteger os interesses dos accionistas
Proteger os investimentos da empresa e os seus activos
Revisão - pelo menos anual - da efectividade e eficiência do sistema
32 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Assembleias Gerais
Qualquer accionista deve poder apresentar, divulgar e justificar propostas para votação em Assembleia Geral via:
website da empresa
correio electrónico
AUMENTAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA DAS ASSEMBLEIAS GERAIS
Independência do Presidente da Mesa da Assembleia Geral
Participação activa dos accionistas
Adopção das novas tecnologias na comunicação com os accionistas
Informar efectiva e atempadamente os Accionistas de quais os assuntos que irão ser discutidos
Disponibilizar em permanência no sítio na Internet todos os Relatórios Anuais e outras informações relevantes
33 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Controlo Accionista e Negócios com Accionistas
1) As operações que não ocorram em condições de mercado devem ser previamente aprovadas ou pelo Conselho de Administração ou pela Comissão de Auditoria.
MERCADO DE CONTROLO DE EMPRESAS
Abolição de medidas que limitem o funcionamento do mercado de controlo de empresas
Estimula-se que a cada acção corresponda um voto e haja coincidência entre a percentagem de direitos de voto e de direitos de cash flow
NEGÓCIOS COM ACCIONISTAS E RELAÇÕES COMERCIAIS IMPORTANTES
Accionistas com posições >5% devem identificar ao Conselho de Administração todos os fornecedores e clientes da empresa que com eles mantenham interesses comerciais comuns relevantes
Transacções com Accionistas com posições >2% ou com entidade com quem aqueles mantenham interesses comerciais comuns relevantes, devem ser realizadas nas condições de mercado e ser objecto de divulgação1
34 | A evolução e as alterações no Corporate Governance
Outras recomendações
DESPESAS CONFIDENCIAIS
Eliminação da prática e possibilidade legal de contabilizar despesas confidenciais ou não documentadas
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
Conselho de Administração deverá submeter à aprovação da Assembleia Geral uma política de dividendos de longo prazo
INVESTIDORES INSTITUCIONAIS
Divulgar as linhas mestras da política de governo das sociedades que consideram adequadas e intervir activamente nas Assembleias Gerais
ACCIONISTA ESTADO
Exerça os seus direitos sociais em empresas cotadas como se de um Accionista privado se tratasse
Abstenha-se de utilizar empresas como instrumentos de regulação ou de política sectorial