PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA ENGENHARIA...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO SOFTWARE MICROSOFT PROJECT TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Jonatha Luis Cavalli Santa Maria, RS, Brasil 2014
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO SOFTWARE MICROSOFT PROJECT
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Jonatha Luis Cavalli
Santa Maria, RS, Brasil
2014
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT
Jonatha Luis Cavalli
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação
em Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM,
RS), como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil
Orientador: Prof. Dr. Denis Rasquin Rabenschlag (UFSM)
Santa Maria, RS, Brasil 2014
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o trabalho de conclusão de curso
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO SOFTWARE MICROSOFT PROJECT
elaborado por Jonatha Luis Cavalli
Como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil
COMISSÃO EXAMINADORA:
__________________________________ Prof. Dr. Denis Rasquin Rabenschlag
(Presidente, UFSM)
__________________________________ Prof. Dr. Carlos Felix
(Avaliador, UFSM)
__________________________________ Prof. Dr. Mario Evangelista
(Avaliador, UFSM)
Santa Maria, 08 de dezembro de 2014
RESUMO Trabalho de Conclusão de Curso
Curso de Engenharia Civil Universidade Federal de Santa Maria
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT
AUTOR: JONATHA LUIS CAVALLI
ORIENTADOR: Prof. Dr. Eng. DENIS RASQUIN RABENSCHLAG
Santa Maria, 08 de dezembro de 2014.
O presente estudo busca apresentar de maneira didática e intuitiva as
metodologias aplicadas, passo a passo, para o planejamento do tempo de um projeto
típico de engenharia civil, com base na teoria de gestão de projetos e auxiliado pelo
uso do software Microsoft Project 2013. Ficando o trabalho limitado apenas a fase de
planejamento. O estudo e a metodologia apresentado nesse trabalho não se restringe
apenas aos exemplos de obras apresentadas, mas sim, a qualquer projeto típico, tanto
na área de engenharia civil quanto como em outras áreas da gestão de projetos,
ficando como legado o conhecimento prático e teórico do processo de planejamento
do tempo assim como dos resultados apresentados como ferramentas de controle e
acompanhamento das atividades, tornando o gerenciamento de um projeto muito mais
simples e eficiente.
Palavras-chaves: Planejamento. Planejamento do tempo. Cronograma. Gestão
de Projetos. Projeto. PERT/CPM. Microsoft Project.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 13
2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 13
3 GESTÃO DE PROJETO .................................................................................... 14
3.1 Projetos ....................................................................................................... 14
3.2 Ciclo de vida do projeto ............................................................................. 16
3.3 Gerenciamento de projetos ....................................................................... 19
4 PLANEJAMENTO ............................................................................................. 24
4.1 Conceituando planejamento ..................................................................... 24
4.2 Por que planejar ......................................................................................... 25
4.3 A deficiência do planejamento na construção civil ................................ 28
4.4 Planejamento e a concepção da melhoria continua ............................... 29
4.5 Planejamento do tempo ............................................................................. 31
5 MICROSOFT PROJECT .................................................................................... 36
5.1 Apresentação do software Microsoft Project® ........................................ 36
5.2 Visão geral da interface de trabalho do Microsoft Project® ................... 37
6 PLANEJANDO O TEMPO PASSO A PASSO .................................................. 41
6.1 Identificação das atividades ...................................................................... 41
6.1.1 Como identificar as atividades ............................................................... 42
6.1.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de identificação das
atividades ........................................................................................................... 46
6.2 Atribuição das durações das atividades .................................................. 50
6.2.1 Como atribuir as durações as atividades? ............................................. 50
6.2.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de
durações ............................................................................................................ 56
6.3 Definição dos relacionamentos entre as atividades ............................... 57
6.3.1 Como definir as precedências das atividades de um projeto. ................ 58
6.3.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de definição das
precedências das atividades .............................................................................. 63
6.4 Atribuição de recursos as atividades. ...................................................... 65
6.4.1 Como atribuir os recursos as atividades ................................................ 66
6.4.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de
recursos as atividades........................................................................................ 67
6.5 Geração do cronograma ............................................................................ 73
6.5.1 Como gerar o cronograma ..................................................................... 75
6.5.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de geração do
cronograma ........................................................................................................ 84
7 CONCLUSÃO .................................................................................................... 89
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 93
9 ANEXOS ............................................................................................................ 94
Lista de Figuras Figura 1: Os cinco estágios de um empreendimento de engenharia. Fonte: Mattos,
junho de 2010, São Paulo. ........................................................................................ 17
Figura 2: Triângulo de restrições tripla. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013,
Washington. .............................................................................................................. 21
Figura 3: Resultado da alteração da restrição de tempo. Fonte: Chatfield e Johnson,
2013, Washington. .................................................................................................... 22
Figura 4: Resultado da alteração da restrição de custo. Fonte: Chatfield e Johnson,
2013, Washington. .................................................................................................... 22
Figura 5: Resultado da alteração da restrição de escopo. Fonte: Chatfield e Johnson,
2013, Washington. .................................................................................................... 23
Figura 6: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo. Mattos, junho de
2010, São Paulo. ....................................................................................................... 26
Figura 7: Ilustração do ciclo PDCA. ........................................................................... 30
Figura 8: Interface no modo “Gráfico de Gantt” do Project 2013. .............................. 38
Figura 9: Interface no modo de exibição tipo gráfico Gantt. ...................................... 40
Figura 10: Etapas do planejamento do tempo apresentadas no trabalho. ................ 41
Figura 11: Estrutura analítica do “Projeto Exemplo”. ................................................. 43
Figura 12: Inserindo as informações iniciai de projeto. ............................................. 46
Figura 13: Estrutura analítica com as atividades do “Projeto Exemplo”, apresentada
no MS Project® no formato de listagem analítica através do modo de visualização
gráfico de Gantt. ........................................................................................................ 47
Figura 14: Identificando os níveis das tarefas. .......................................................... 48
Figura 15: Atribuindo as durações as atividades. ...................................................... 56
Figura 16: Quadro de sequenciação. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010........ 58
Figura 17: Ilustração de uma ligação redundante. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de
2010. ......................................................................................................................... 59
Figura 18: Vínculo tipo término a início. .................................................................... 60
Figura 19: Vínculo tipo início a início. ........................................................................ 61
Figura 20: Vínculo tipo término a término. ................................................................. 61
Figura 21: Vínculo tipo início a término. .................................................................... 62
Figura 22: Vínculos com avanço e atraso. ................................................................ 63
Figura 23: Inserindo vínculos as atividades............................................................... 64
Figura 24: Cadastrando recurso. ............................................................................... 68
Figura 25: Atribuindo recursos as atividades. ............................................................ 72
Figura 26: Ilustração do método das flechas e método dos blocos ........................... 76
Figura 27: Diagrama de rede de um exemplo básico pelo método dos blocos. ........ 78
Figura 28: Primeira sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo
método dos blocos. ................................................................................................... 79
Figura 29: Segunda sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo
método dos blocos. ................................................................................................... 81
Figura 30: Cálculo das folgas para chegar ao caminho crítico de um diagrama de
rede PERT/CPM pelo método dos blocos. ................................................................ 82
Figura 31: Cronograma gráfico de Gantt do exemplo básico do diagrama de rede
calculado pelo método dos blocos. ........................................................................... 84
Figura 32: Diagrama gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido pelo MS Project®.
.................................................................................................................................. 86
Figura 33: Visualização do caminho crítico do projeto exemplo através do
cronograma gráfico de Gantt. .................................................................................... 87
Figura 34: Visualização do diagrama de rede do projeto exemplo no MS Project. ... 88
Figura 36: Gráfico de Gantt do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. ....... 110
Figura 37: Diagrama de rede do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. .... 111
Lista de Tabelas Tabela 1: Identificação dos níveis da EAP do projeto exemplo. ................................ 44
Tabela 2: Exemplo de uma composição de custos unitário. Fonte: Adaptada, Mattos,
junho de 2010. ........................................................................................................... 52
Tabela 3: Quantidade Totais para 80 m³ de contrato estrutural. Fonte: Adaptada,
Mattos, junho de 2010. .............................................................................................. 53
Tabela 4: Custos Totais para 80 m³ de concreto estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos,
junho de 2010. ........................................................................................................... 54
Tabela 5: Dimensionamento da equipe para um prazo de 40 horas. Fonte: Adaptada,
Mattos, junho de 2010. .............................................................................................. 54
Tabela 6: Composição de custos do projeto exemplo para o serviço de “Execução de
estacas moldadas in loco-eixos 1 e 2”. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. . 55
Tabela 7: Como usar as abreviações na atribuição de durações as atividades no MS
Project®. Fonte: Adaptada, Chatfield e Johnson, 2013, Washington. ....................... 57
Tabela 8: Quadro de Sequenciação de um exemplo básico. .................................... 77
Tabela 9: EAP do "Projeto Exemplo" com a estrutura de tópicos exportada do MS
Project® para o MS Excel® ....................................................................................... 95
Tabela 10: EAP com as durações atribuídas as atividades do "Projeto Exemplo"
exportada do MS Project® para o MS Excel®. ......................................................... 96
Tabela 11: EAP com as durações e as precedências das atividades do "Projeto
Exemplo" exportada do MS Project® para o MS Excel®. ......................................... 97
Tabela 12: Composições de custos das fundações. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro
de 2014. .................................................................................................................... 98
Tabela 13: Composições de custos da superestrutura. Fonte: Adaptada, Nocêra,
janeiro de 2014. ......................................................................................................... 98
Tabela 14: Composições de custos das alvenarias. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro
de 2014. .................................................................................................................... 99
Tabela 15: Composições de custos dos pisos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de
2014. ......................................................................................................................... 99
Tabela 16: Composições de custos dos revestimentos. Fonte: Adaptada, Nocêra,
janeiro de 2014. ....................................................................................................... 100
Tabela 17: Composições de custos das aberturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro
de 2014. .................................................................................................................. 100
Tabela 18: Composições de custos das pinturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro
de 2014. .................................................................................................................. 100
Tabela 19: Composições de custos das instalações elétricas e hidrosanitárias.
Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. ............................................................. 101
Tabela 20: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de fundações, exportada do MS Project® para o MS
Excel®. .................................................................................................................... 102
Tabela 21: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços da superestrutura, exportada do MS Project® para o MS
Excel®. .................................................................................................................... 103
Tabela 22: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de alvenaria, exportada do MS Project® para o MS
Excel®. .................................................................................................................... 104
Tabela 23: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de pisos, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
................................................................................................................................ 105
Tabela 24: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de revestimentos, exportada do MS Project® para o MS
Excel®. .................................................................................................................... 106
Tabela 25: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de aberturas, exportada do MS Project® para o MS
Excel®. .................................................................................................................... 107
Tabela 26: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de pinturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
................................................................................................................................ 108
Tabela 27: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de
recursos para os serviços de instalações elétrica e hidráulica, exportada do MS
Project® para o MS Excel®. .................................................................................... 109
10
1 INTRODUÇÃO
A construção civil é um setor da indústria que exerce forte papel indutor na
economia de um país, construindo empreendimentos de habitação, energia,
transporte e entre outros que envolvem a infraestrutura básica de uma sociedade
moderna. Entretanto, mesmo diante da importância que representa o setor para a
economia, é fácil constatar que em muitos países emergentes, como o Brasil, a
construção apresenta um atraso tecnológico na área da gestão que não é verificado
nos outros setores da indústria. Contudo, a nova ordem econômica mundial trazida
pelo processo da globalização estimulou o aumento da agilidade e da qualidade do
setor, tornando-se necessário investimentos na gestão dos empreendimentos que
permitam um destaque em relação a concorrência e garantindo assim a sobrevivência
no mercado.
Para o Brasil, motivos para uma evolução técnica na área da gestão não
faltam, pois o país emergiu da recente crise econômica em condições melhores do
que muitas nações do globo e atualmente tem a segunda maior economia das
Américas e a sétima a nível global.
Para dar continuidade ao exitoso crescimento que se verificou na última
década, o Brasil requer a elaboração de projetos bem planejados para a construção
de numerosos empreendimentos de infraestrutura, habitações populares, transportes,
indústrias, e etc. Além disso, o Brasil sediará os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de
2016, com investimentos estimados na ordem de 28,8 bilhões de reais. As
oportunidades para o país são enormes, mas agregado a isso vem uma grande
preocupação com os riscos envolvidos, pois gerenciar grandes empreendimentos de
engenharia não é um trabalho fácil diante do grande número de variáveis que cercam
uma obra, todas desenvolvidas em um ambiente particularmente dinâmico e mutável.
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A melhor opção na tentativa de reduzir os riscos será sempre uma boa gestão,
com um adequado planejamento e controle. Fato que já a muito tempo é verificado
por diversos autores.
Paulson Jr (1976 apud BERNARDES, 1996, p.2), ao fazer uma análise
econômica do custo da realização do planejamento indica que esse representa menos
de 1% do valor total do empreendimento, enquanto que os benefícios resultantes da
tomada de decisão antes de se iniciar a construção podem trazer uma economia na
ordem de 25% do custo total da construção.
Na mesma linha, Mattos (2010), fala em um de seus livros que além da
economia que o planejamento proporciona para um empreendimento, vale considerar
que muitos estudos realizados no Brasil e no exterior, vem mostrando que a
deficiência no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa
produtividade do setor, das elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos.
Os benefícios do planejamento dentro do contexto da gestão de um
empreendimento são bastante óbvios, mas ainda é recorrente encontrarmos muita
improvisação nos canteiros de obras. Muitas empresas encaram o planejamento como
uma missão maçante que o setor técnico deve cumprir, apenas para apresentar em
concorrências públicas ou para fazer figura ante os clientes, não encarando como uma
etapa essencial para uma boa gestão mas sim como um conjunto de planilhas,
diagramas e gráficos que agregam apenas figurativamente como um ônus para a
empresa.
A necessidade do avanço técnico da gestão nos projetos de engenharia no
Brasil já é uma realidade e algumas grandes empresas já a encaram com seriedade.
Segundo Nascimento & Santos (2008 apud ALENCAR; SANTANA, 2010, p.2),
para sobreviver aos novos tempos, as empresas precisam ser dinâmicas, utilizando
recursos, profissionais e estratégias que permitam tomadas de decisões oportunas e
eficazes, ou seja, é preciso direcionar e coordenar recursos humanos e materiais
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durante o ciclo de vida do projeto com o uso de técnicas de gerenciamento modernas
para alcançar os objetivos predeterminados de escopo, custo, tempo, qualidade,
integração, recursos humanos, comunicação, riscos, suprimentos e contratos.
O interesse em realizar esse trabalho surgiu ao longo da atuação como
estagiário, em diferentes empresas construtoras, de diferentes nichos de atuação, ao
perceber a grande dificuldade que as empresas têm de realizar a gestão de seus
projetos, tendo como consequência muita ineficiência, causa de muitos efeitos
colaterais nos projetos, como: prazos não compridos, contratos aditados, custos muito
fora do previsto, baixa qualidade e etc. Buscando conhecer um pouco mais o âmbito
gerencial da área foi fácil perceber que seria superficial falar de um assunto tão
abrangente como gestão dentro do limitado tempo e número de páginas que
compõem uma monografia, logo, na tentativa de estreitar o assunto, tirando uma
primeira percepção sobre o assunto, nasceu o interesse sobre um dos vários braços
da gestão, que aparentemente parece ser um dos núcleos de um bom gerenciamento:
o planejamento do tempo.
Nesse sentido, surgiu a seguinte questão, que norteou o presente trabalho: de
que maneira é possível elaborar um planejamento temporal das atividades de um
empreendimento, e qual a aplicabilidade dessas técnicas quando se faz uso do
software Microsoft Project® para a obtenção de um cronograma.
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2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
Estudar as etapas do planejamento do tempo de um projeto típico de
engenharia civil e testar a aplicabilidade do uso do software Microsoft Project nos
processos principais.
2.2 Objetivos específicos
• Realizar análise de literatura com o objetivo de entender o papel do
planejamento do tempo dentro do contexto da gestão de projetos, e como se
aplicam aos projetos de engenharia civil;
• Apresentar um roteiro com as principais etapas do planejamento do tempo que
se aplique a um projeto de engenharia civil e como esse roteiro pode ser
aplicado fazendo uso do software Microsoft Project®.
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3 GESTÃO DE PROJETO
3.1 Projetos No mundo da construção o termo projeto comumente vem associado ao
conjunto de documentos técnico como plantas, memoriais descritivos, desenhos de
detalhamento, cortes, entre outros. Contudo, dentro dos conceitos gerenciais o termo
projeto tem outra definição, a qual é muito bem definida pelo Project Management
Institute (PMI)1 na última edição do seu guia, Project Management Body of Knowledge
(Guia PMBOK®): “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, p.3, 2013). Sinteticamente o PMI define
o projeto como exclusivo, pois cada projeto cria um produto, serviço ou resultado
único, e temporário pois possui um ciclo de vida com início, meio e fim bem definidos.
Na engenharia, podem-se identificar dois significados principais para a palavra projeto: um ligado à concepção e à especificação técnica do produto, ao projeto da prancheta ou da estação CAD (“Computer Aided Desing”) e ao trabalho do projetista; outro ligado ao conceito de empreendimento, ao planejamento e ao controle das atividades de projetos: seu orçamento, seu custo, seu prazo, ligado mais ao trabalho do gerente, o administrador (ESCRIVÃO, p.82, 1998).
Da mesma forma que o PMI, Mattos (2010) categoricamente define as
características básicas de uma obra de engenharia (elevando a obra ao seu conceito
gerencial de projeto) como sendo duas principais:
I. Temporariedade: significa que uma obra tem um alcance no tempo, uma
duração finita, com início e fim bem definidos. Sendo que o fim acontece
quando os objetivos forem alcançados.
1 O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI), é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, possuindo mas de 700 000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente em todos os países do mundo. O PMI oferece seis certificações que testam conhecimento e competências, dentre as quais, a de “Profissional em Gerenciamento de Projetos - (PMP®)”.
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II. Produto único: a unicidade de um empreendimento se traduz pela
concretização do produto físico e material que representa a obra. Não se
tratando de uma linha de montagem ou fabricação em série, mas um esforço
para gerar um bem tangível único.
Dentro dessas duas características básicas é fácil afirmar que qualquer obra de
engenharia civil, seja ela de qual nicho for, enquadra-se como um projeto, mesmo
aquelas que possuem dentro de seu escopo2, elementos construtivos iguais, como
por exemplo, construtoras que produzem blocos de apartamento iguais. Esse exemplo
é levantado tanto por Mattos (2010) quanto pelo PMI (2013), onde ambos afirmam que
elementos repetitivos podem estar presentes em algumas entregas e atividades do
projeto, desde que estas repetições não mudem as características fundamentais e
exclusivas do trabalho do projeto, ou seja, são produtos similares que obedecem a um
espirito de projeto.
Menezes (2009), em seu livro, Gestão de Projetos, destaca bem as diferenças
entre “atividades rotineiras” e o que podemos chamar de “projeto”, dentre todas as
características comparativas que ele espoe, uma rotula bem a caracterização de uma
obra de engenharia civil no conceito de “projeto”, a qual ele fala no número de
variáveis envolvidos na obtenção dos objetivos.
A abrangência é um parâmetro que diferencia bem rotina de projeto. Enquanto as atividades rotineiras têm uma abrangência singular, envolvendo poucas variáveis e pequenas variações, com o uso de ferramentas e dispositivos específicos – dirigidos para elas – os projetos e suas respectivas atividades possuem uma abrangência muito maior. Neles, a multidisciplinaridade é um fator importante, várias áreas do conhecimento ocorrem e trabalhos de natureza distintas devem ser executados. Tarefas de planejamento, de execução e de controle são necessariamente executadas para o sucesso do projeto. (MENEZES, p.21, 2009)
2 Escopo, em gerenciamento de projetos, é a soma total de todos os produtos do projeto e seus requisitos ou características, e possui dois usos distintos: “Escopo do Projeto” e “Escopo do produto”; O primeiro é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado; O segundo são as características e funções que caracterizam o produto, serviço ou resultado.
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3.2 Ciclo de vida do projeto
Todo projeto como por exemplo um empreendimento de engenharia, precisa
necessariamente obedecer a uma sequência lógica de desenvolvimento do produto
final. Essa sequência lógica é o que chamamos de “Ciclo de Vida de Projeto” e que
precisa ser desempenhada com tempo suficiente para que seus objetivos sejam
atingidos. Cada fase da sequência lógica gera um produto que são os dados de
entrega para as fases subsequentes.
Para PMI (2013), o Ciclo de vida de um Projeto é uma série de fases limitadas
pelo tempo, pelas quais um projeto passa, do início ao término. De forma que, por
mais que os projetos possam variar em tamanho e complexidade, todos podem ser
mapeados para uma estrutura genérica de ciclo de vida, independente do trabalho
específico envolvido. Essa estrutura genérica deve conter cinco fases básicas:
I. Início do projeto
II. Organização e preparação
III. Execução do trabalho do projeto
IV. Encerramento do projeto
Menezes (2009), complementa dizendo que devemos considerar o “Ciclo de
Vida do Projeto” para um primeiro planejamento, para criar de forma
macroscopicamente o que queremos que aconteça no projeto, mas sabendo que um
projeto é bastante dinâmico e muitas vezes algumas atividades precisam ser
antecipadas, não sendo raras as vezes que o planejamento ou até mesmo a execução
é antecipada, ocorrendo concomitantemente com as fases iniciais do ciclo de vida.
Podemos fazer um paralelo entre essa visão estática do ciclo de vida do projeto e os contos de fadas. Os contos, sabemos que são de fadas; entretanto servem para ilustrar valores, caráter, atitudes que devem ser tomadas em certas situações. Quantos de vocês, ao lerem ou assistirem a “Branca de Neve e os sete anões, não consegue associar as suas mensagens intrínsecas, tais como: a dualidade do bem e do mal, os temperamentos dos “sete anões” o perigo de aceitar alimentos ou coisas de estranhos, o sempre possível “final feliz” para uma história? Esses são
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aprendizados que temos num conto de fadas e que podemos extrair da óptica estática sobre o ciclo de vida. Essa visão do ciclo de vida é, portanto, um modelo que nos auxilia a visualizar o nascimento, desenvolvimento e a finalização de um projeto. Inúmeras metodologias são desenvolvidas considerando essa visão, já que isso facilita a adoção de padrões de documentos, atividades e tomadas de decisão (MENEZES, p.47, 2009).
Fazendo analogia ao ciclo de projeto Mattos (2010), ilustra e detalha o ciclo de
vida de um empreendimento de engenharia dividindo-o em cinco estágios, como
mostra a Figura 1:
Figura 1: Os cinco estágios de um empreendimento de engenharia. Fonte: Mattos, junho de 2010, São Paulo.
Os estágios da Figura 1 tem a seguinte definição:
Estágio I - Concepção e viabilidade
• Definição do escopo - processo de determinação do programa de
necessidades, isto é, as linhas gerais do objeto a ser projetado e construído;
Formulação do empreendimento - delimitação do objeto em lotes, fases, forma de
contratação e etc;
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• Estimativa de custos - orçamento preliminar por meio da utilização de
indicadores históricos;
• Estudo de viabilidade - análise de custo-benefício, avaliação dos resultados a
serem obtidos em função do custo orçado, determinação do montante requerido ao
longo do tempo;
• Identificação da fonte orçamentária - recursos próprios, empréstimos, linhas de
financiamento, solução mista;
• Anteprojeto e Projeto básico - desenvolvimento inicial do anteprojeto, com
evolução até o projeto básico, quando já passa a conter os elementos necessários
para orçamento, especificações e identificação dos serviços necessários.
Estágio II - Detalhamento do projeto e do planejamento
• Orçamento analítico - composição de custos dos serviços, com relação de
insumos e margem de erro menor que a do orçamento preliminar;
• Planejamento - elaboração de cronograma de obra realista, com definição de
prazo e marcos contratuais;
• Projeto básico & Projeto executivo - detalhamento do projeto básico, com
inclusão de todos os elementos necessários à execução da obra.
Estágio III – Execução
• Obras civis - execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e
utilização de mão de obra e equipamentos;
• Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias - atividades de
campo;
• Controle da qualidade - verificar se os parâmetros técnicos e contratuais foram
observados;
• Administração contratual - medições, diário de obras, aplicação de penalidades,
aditivos ao contrato etc.;
• Fiscalização de obra ou serviço - supervisão das atividades de campo, reuniões
de avaliação do progresso, resolução de problema; etc.
Estágio IV- Finalização
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• Comissionamento - colocação em funcionamento e testes de operação do
produto final;
• Inspeção final - testes para recebimento do objeto contratado;
• Transferência de responsabilidades - recebimento da obra e destinação final
do produto;
• Liberação de retenção contratual - caso a empresa contratante tenha retido
dinheiro da empresa executante;
• Resolução das últimas pendências - encontro de contas, pagamento de
medições atrasadas, negociações de pleitos contratuais etc.;
• Termo de recebimento - provisório e definitivo (MATTOS, 2010, p.32-33).
3.3 Gerenciamento de projetos
Se um projeto pode ser intendido como um empreendimento com começo, meio
e fim bem definido, seguindo orientações do plano estratégico de uma empresa, e
com o objetivo claro de criar um produto ou serviço bem delimitado. Então, o
gerenciamento de projetos é, portanto, a forma como esse empreendimento é
conduzido dentro da empresa. Sua preocupação é com a otimização da realização
das atividades e com o emprego dos recursos, ambos devidamente integrados, pelas
pessoas que formam a equipe de projeto (REZENFELD et al, 2006).
Segundo PMI (2013), gerenciamento de projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto para
atender aos requisitos, que é realizado através da aplicação e integração de
processos logicamente agrupados em cinco grupos de processos3, que são:
3 Os grupos de processos que integram a gerencia de projetos não podem ser confundidos com as fases do ciclo de vida do projeto, já que o primeiro consiste de atividades que podem ser executados e ocorrer novamente em cada fase do segundo.
20
I. Grupo de processos de iniciação: Os processos executados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção da
autorização para iniciar o projeto ou fase.
II. Grupo de processos de planejamento: Os processos necessários para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado
III. Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do projeto.
IV. Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto,
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e
iniciar as mudanças correspondentes.
V. Grupo de processos de encerramento: Os processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
Valeriano (2007) complementa que, os grupos de processos aplicados no
gerenciamento de projetos não são sequenciais, sendo muito comum a superposição
deles, especialmente de execução e controle.
Diante da complexidade e da amplitude que envolve o que é Gerenciamento de
Projetos, qualquer tentativa de definir o assunto pode não fazer justiça, para tanto, as
vezes os modelos mais simples podem ser mais esclarecedores. Um bom exemplo, é
como Carl Chatfiel e Timothy Johnson sintetizam o trabalho de gerenciamento de
projeto, comparação a qual também foi observada na obra Luís César de Moura
Menezes.
Para Chatfiel e Johnson (2013) e Menezes (2009), o trabalho de gerenciamento
de um projeto pode ser simplificado com uma figura representativa que eles chamam
de "triangulo do projeto" ou "triangulo de restrições tripla". A Figura 2 mostra o conceito
básico de que todo projeto tem algum elemento de restrição de tempo, algum
21
orçamento estimado, e todo o processo gerador de um produto específico é guiado
por um escopo.
Figura 2: Triângulo de restrições tripla. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, Washington.
Chatfiel e Johnson (2013) e Menezes (2009) afirmam que no gerenciamento de
projetos é preciso equilibrar as restrições de tempo, custo e escopo do projeto. O
triângulo do projeto (Figura 2) ilustra o processo de equilíbrio entre as restrições, pois
os três lados do triângulo estão conectados e a alteração de um lado afeta pelo menos
um dos outros. Como os exemplos:
• Se a duração (tempo) do cronograma do projeto diminuir, é possível que seja
necessário aumentar o orçamento (custo), pois precisará contratar mais
recursos para fazer o mesmo trabalho em menos tempo. Caso não possa
aumentar o orçamento, talvez seja necessário reduzir o escopo, pois os
recursos existentes não poderão completar todo o trabalho planejado em
menos tempo (Figura 3).
22
Figura 3: Resultado da alteração da restrição de tempo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, Washington.
• Se o orçamento (custo) do projeto diminuir, talvez seja necessário mais tempo
pois você não poderá pagar por tantos recursos ou por recursos da mesma
eficiência. Caso não possa aumentar o tempo, precisará reduzir o escopo do
projeto, pois todo o trabalho planejado não poderá ser realizado por menos
recursos no tempo delimitado (Figura 4).
Figura 4: Resultado da alteração da restrição de custo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, Washington.
23
• Se o escopo do projeto aumentar, talvez seja necessário mais tempo ou
recursos (custo) para completar o trabalho adicional (Figura 5).
Figura 5: Resultado da alteração da restrição de escopo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, Washington.
24
4 PLANEJAMENTO
4.1 Conceituando planejamento
Segundo Mattos (2010), o planejamento é um dos principais elementos do
gerenciamento, constituído por um conjunto de amplo aspecto, que envolve também
orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicação e etc.
Gehbauer et all (2002) com uma ênfase maior na construção civil diz que, o
planejamento é antever os trabalhos da obra antes do seu início, de tal forma que
sejam escolhidos os métodos construtivos e os meios de produção mais adequados
e estes sejam coordenados entre si, considerando todo o quadro de condicionantes
internas e externas, tendo como objetivo obter o maior rendimento possível com
custos de execução menores possíveis.
Para PMI (2013), planejamento, dentro e das teorias e dos conceitos gerais da
gestão de projetos, corresponde a um grupo de processos que tem por objetivo
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar ao longo da vida do projeto os
objetivos do mesmo, sempre desenvolvendo o curso de ação necessário para
alcançar esses objetivos. Processos os quais podem ser mas não se restringem a:
• Planejamento do gerenciamento da integração do projeto;
• Planejamento do gerenciamento do escopo do projeto;
• Planejamento do gerenciamento do tempo do projeto;
• Planejamento do gerenciamento do custo do projeto;
• Planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto;
• Planejamento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
• Planejamento do gerenciamento dos riscos do projeto;
• Planejamento do gerenciamento das aquisições do projeto;
• Planejamento do gerenciamento das partes interessadas.
25
Ao longo do manual elaborado pelo PMI percebe-se que dentro do grupo
planejamento todos os processos que o contemplam, ora possam ser apresentados
separadamente, mas na prática eles se desenvolvem simultaneamente. Fica explicito
que a determinação de um conceito para planejamento só pode ser dada através de
uma contextualização do que sejam suas funções e seus objetivos dentro de um
determinado projeto, podendo envolver mais ou menos processos. Mas por mais que
planejamento seja difícil conceituar ou até mesmo descrever do que se trata o
processo, tem uma definição apresentada por Aldo Dórea Mattos que pode resumir
tudo, para qualquer que seja a contextualização, em apenas uma pequena frase: “[...]o
planejar pode ser resumido em pensar, aplicar e corrigir a tempo.” (MATTOS, 2010,
p.17).
4.2 Por que planejar
Segundo Gehbauer et all (2002), o planejamento é essencial para que uma
obra seja economicamente viável e ocorra sem falhas técnicas, respeitando os
limites de prazo e custo.
Para MATTOS (2010), quando um gestor planeja sua obra ele adquire alto grau
de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na
condução dos trabalhos, pela capacidade que os gestores ganham de dar respostas
rápidas e certeiras por meio do monitoramento e da evolução do empreendimento e
do eventual redirecionamento estratégico. É imprescindível que ao planejar, o
profissional envolvido tenha que estudar cada projeto que compõem o escopo da obra
assim como suas compatibilizações, que analisar o método construtivos, identificar as
produtividades consideradas no orçamento, as condições ambientais da região de
implantação, os tipos de serviços envolvidos e etc.
A eficiência de um gestor em tomar decisões por conta do planejamento vai
além de dar respostas rápidas e certeiras, de forma que dentro do ciclo de vida do
26
projeto, quanto mais cedo forem feitas intervenções como mobilização de
equipamentos, direcionamento de equipes, introdução de turnos, alteração de
métodos construtivos entre outras, menor serão os custos atrelados a essas
intervenções. MATTOS (2010), ilustra isso na Figura 6, configurando as intervenções
em duas concepções. A primeira ele identifica como “oportunidade construtiva”, que é
a fase em que se pode alterar o rumo de um serviço ou do próprio planejamento a um
custo relativamente baixo. A segunda ele chama de “oportunidade destrutiva” e a
caracteriza como aquelas intervenções que passam a ser menos eficazes e de custos
envolvidos mais altos.
Figura 6: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo. Mattos, junho de 2010, São Paulo.
A rentabilidade do empreendimento, que é objetivo final do planejamento prévio, resulta do fato de que a redução nos custos de produção, obtido através da redução do tempo de execução, será sempre maior que os custos decorrentes do tempo gasto em planejamento; o tempo desperdiçado na fase de execução é mais caro que o tempo gasto com o planejamento prévio (GEHBAUER, 2002, p.272).
Como qualquer outro processo do gerenciamento, o planejamento estará
sempre em sintonia com todos os outros processos da gestão como por exemplo o
27
planejamento do custo ou até mesmo a gestão de pessoas. MATTOS (2010),
exemplifica muito bem essas situações, para dar um exemplo ele cita que, quanto
durante o planejamento do tempo for feito uso das premissas de índices, produtividade
e dimensionamento de equipes empregadas durante a etapa de orçamento, o
planejamento do tempo e o orçamento serão dois processos casados, tornando-se
um importante parâmetro de controle, a nível financeiro e temporal. Além disso podem
ser citados a contribuição do cronograma, produto do planejamento, que dentro de um
programa de gestão é fundamental na etapa de execução, pois será a base de
acompanhamento e controle de todo o processo construtivos, possibilitando a
estimativa de metas, programações de curto prazo dentro das equipes, difundir e
unificar os objetivos do projeto a cada etapa disciplinando e unificando o entendimento
de todas as equipes envolvidas, tornando consensual o plano de ataque da obra e
melhorando a comunicação de todos os setores da produção e administração.
Continuando na linha de raciocínio do alinhamento do controle com o
cronograma, temos aqui uma grande contribuição de todos os registros gerados por
esse processo, pois ao serem gerados registros no controle do andamento real da
obra estaremos criando a história da obra, que segundo MATTOS (2010), é de grande
utilidade na resolução de pendencias, resgate de informações, elaboração de pleitos
contratuais, mediação de conflitos entre outros, ficando ainda todos os registros como
base para o desenvolvimentos de cronogramas e planos de ataque de obras similares.
Através da comparação entre previsto e realizado, podem ser corrigidos a
tempo eventuais desvios em relação ao desenvolvimento considerado ideal
para uma determinada obra. Mesmo desvios decorrentes de fatores
imprevisíveis, como mau tempo, falta de pessoal ou equipamento, podem ser
corrigidos com maior facilidade e rapidez, pois o planejamento prévio
possibilita uma visão geral dos efeitos destes imprevistos sobre o
desenvolvimento geral da obra, fazendo com que as medidas corretivas
sejam tomadas com a devida antecedência e maior objetividade
(GEHBAUER, 2002, p.272).
28
4.3 A deficiência do planejamento na construção civil
Dentre todos os setores da indústria, é facilmente constatado que na área de
gestão, a construção civil é um dos setores mais atrasado.
A deficiência dos construtores se manifestam em graus variados. Há
empresas que planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem, mas
não controlam; e aquelas que funcionam na base da total improvisação.
Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar cronogramas
detalhados e aplicar programações semanais de serviços, outras creem que
a experiência de seus profissionais é o bastante para garantir o cumprimento
do prazo e do orçamento (MATTOS, 2010, p.34).
No dia a dia é fácil ouvirmos nas construtoras o termo “tocador de obra”, muito
usado diga-se de passagem para designar o engenheiro residente de obra. Dentro do
mercado o engenheiro “tocador de obra” tradicionalmente tem postura de tomar as
decisões rapidamente, apenas com base na experiência e na intuição, sem o devido
planejamento, que dentro dessa ideologia é perda de tempo. MATTOS (2010), explica
que a histórica informalidade com que a construção se desenvolveu, em um ambiente
em que o desperdício era tido como aceitável, houve um inevitável afastamento do
pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento.
Diversos autores citados por Bernardes (2003 apud BORGES JUNIOR; SILVA
JUNIOR, 2010, p.2) identificam algumas deficiências do planejamento presentes na
indústria da construção:
a) “O planejamento da produção não é encarado como processo gerencial,
mas como o resultado de uma aplicação de uma ou mais técnica de
preparação de planos e que, em geral, utilizam informações pouco
consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos
gerentes” (LAUFER; TRUCKER, 1987);
b) “O controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado
na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre de obras,
29
visando a um curto prazo de execução e sem vínculos com o plano de
longo prazo, resultando muitas vezes, na utilização ineficiente de
recursos” (FORMOSO, 1991);
c) “O planejamento e o controle da produção em outras indústrias são
focados, em geral, em unidades de produção, diferente da indústria da
construção, na qual eles estão dirigidos ao controle do empreendimento”
(BALLARD; HOWELL, 1997);
d) “A incerteza, inerente ao processo de construção, é frequentemente
negligenciado, não sendo realizado ações no sentido de reduzi-la ou de
eliminar seus efeitos nocivos” (COHENCA et al, 1989);
e) “Com frequência, existem falhas na implementação de sistemas
computacionais para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em
um ambiente organizacional, sem antes haver a identificação das
necessidades de informações dos seus usuários” (LAUFER; TUCKER,
1987);
f) “Existem dificuldades de se mudar as práticas profissionais dos
funcionários envolvidos com o planejamento, principalmente devido à
formação que eles obtêm nos cursos de graduação” (LAUFER;
TRUCKER, 1987 e OGLESBY et al, 1989).
4.4 Planejamento e a concepção da melhoria continua
Diferente da concepção de ciclo de vida do projeto, o funcionamento do
planejamento do projeto não é um processo temporal com início, meio e fim bem
definido, e sim um processo cíclico que estará ativo durante toda a vida útil do projeto.
Para MATTOS (2010), para o funcionamento efetivo do planejamento, o mesmo
deve nortear o princípio da melhoria continua, de forma que todo processo planejado
deve ser controlado e aferido permanentemente, para que possam ser efetuadas
alterações de procedimentos de tal modo que sejam mais facilmente alcançadas as
metas do projeto.
30
Segundo MATTOS (2010), o princípio da melhoria continua é bem ilustrado
pelo “Ciclo PDCA”, ilustrado na Figura 7.
Figura 7: Ilustração do ciclo PDCA.
Por “Ciclo PDCA”, entende-se o conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente em um círculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do processo: P (plan = planejat); D (do = fazer, desempenhar); C (check = checar, controlar); A (action = agir, atuar) (MATTOS, p.37, 2010).
A ilustração do ciclo PDCA mostra claramente que para haver a melhoria
continua não basta planejar. Com a grande quantidade de variáveis que envolvem
uma obra, não é suficiente delinear previamente a metodologia, os prazos e os
recursos requeridos. Deve haver o monitoramento das atividades e a comparação dos
resultados reais com aqueles desejados, buscando a cada ciclo o aperfeiçoamento
31
continuo do plano. Para MATTOS (2010), quanto mais frequente forem aplicados os
preceitos do PDCA, mais aperfeiçoado se tona o planejamento.
Junto com a concepção da melhoria continua no planejamento podemos
acrescentar um outro conceito utilizado no planejamento e que quando necessário ele
funciona integrado com o ciclo PDCA, o processo de “planejamento por ondas
sucessivas”. Processo que ocorre muito quando no planejamento inicial o planejador
não tem muitas informações sobre algumas atividades que deverão ser executados
futuramente no projeto, de forma que a medida que o projeto vai evoluindo as
incertezas sobre essas atividades vão diminuindo e as informações necessária para
o planejamento vão sendo disponibilizadas.
A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de realimentação periódica para análise adicional. À medida que as informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos é denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e continuas. (PMI, p.55, 2013).
4.5 Planejamento do tempo
O tempo é uma das disponibilidades que devem ser rigidamente administradas
no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido em várias frentes,
como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o
projeto deve apresentar seu resultado antes de outros, como se fosse preciso chegar
em primeiro lugar, em uma competição de vida ou morte; “Estas são as características
da era do conhecimento, na qual o tempo é medido pelo relógio atômico e não mais
pelas ampulhetas nem pelos relógios de pendulo” (VALERIANO, p.166, 2007).
A gestão do tempo depende de muito sincronismo das atividades dos vários
agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica sequência de interações em
32
que fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de produtos, serviços,
informações etc. Assim, torna-se necessário observar um perfeito ajustamento de
todos os processos produtivos, desde entregas de insumos e duração das atividades
e dos procedimentos de transformação até transportes diversos. Todos esses
processos precisam ser permanentemente planejados, executados e controlados,
nunca devem ser deixados para serem administrados quando surgirem.
Segundo Valeriano (2007, p.166), “Se toda a gestão do tempo puder ser
resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso preparo
de um cronograma e no seu criterioso controle, para que o projeto seja concluído no
tempo previsto”.
Mattos (2010, p.45) diz que “O roteiro do planejamento de uma obra segue
passos bem definidos. É quase como uma receita de bolo”. O que Mattos quer dizer
com essa afirmação é que o trabalho de elaboração do planejamento temporal de uma
obra seja ela uma pequena reforma ou a duplicação de uma rodovia, obras de escala
e complexidade bem distintas, ambas obedecem o mesmo roteiro durante o
planejamento.
Segundo PMI (2013), o gerenciamento do tempo do projeto inclui processos
necessários para gerenciar o termino pontual do projeto e possui os seguintes passos:
I. Planejar o gerenciamento do cronograma
“Processo onde se estabelecem as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma do projeto” (PMI, p.145, 2013).
É nessa etapa que são geradas as informações básicas para o início do
planejamento como: modelo de cronograma, nível de exatidão, unidades de medidas,
limites de controle, técnicas utilizadas e etc.
33
II. Definir as atividades
“Processo de identificação e documentação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto” (PMI, p.149, 2013).
Para Mattos (2010), é nessa etapa que todas as atividades que integrarão o
planejamento e que deverão estar contempladas no cronograma da obra deverão ser
identificadas.
III. Sequenciar as atividades
“O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as
atividades do projeto” (PMI, p.153, 2013).
Para Mattos (2010), é onde se estabelece o nível de dependência entre as
atividades da obra, para a obtenção de uma sequência lógica.
Segundo Nocêra (2013), essa etapa consiste na aplicação de vínculos entre as
atividades, bem como a aplicação de avanços e atrasos nesses vínculos.
IV. Estimar os recursos das atividades
“O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos
humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade” (PMI, p.160, 2013).
34
Segundo Nocêra (2013), é onde se atribui os recursos estipulados nas
composições de custos das atividades, com fins de obtenção dos custos das
atividades, dos pacotes de trabalho e do projeto.
V. Estimar as durações das atividades
“O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão
necessários para determinar atividades específicas com os recursos estimados” (PMI,
p.165, 2013).
Segundo Mattos (2010), é onde cada atividade deverá ser associada a uma
duração.
VI. Desenvolver o cronograma
“O processo de análise das sequencias das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto” (PMI, p.172, 2013).
Segundo Mattos (2010), é onde se monta uma rede com as atividades e
calculam-se de forma somática as durações com o objetivo de obter os prazos das
atividades e do projeto, além de fazer a identificação das atividades críticas do projeto.
VII. Controlar o cronograma
35
“O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para a
atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base4
do cronograma” (PMBOK, p.185, 2013).
Segundo Nocêra (2013), nessa etapa que se verificam o cumprimento dos
prazos contratuais, relativamente às etapas e ao termino do projeto, bem como devem
ser procedidas as alterações de durações e relacionamento entre as atividades, até o
alcance dos objetivos de prazo.
4 Ao planejamento inicial concluído e aprovado pela equipe executora da obra dá-se o nome de planejamento referencial ou linha de base (baseline). Ele é, por assim dizer, o ideal a ser perseguido pela equipe do projeto, pois contém todas as atividades, reflete a lógica executiva, mostra os recursos alocados e identifica o caminho crítico (MATTOS, 2010, p.286).
36
5 MICROSOFT PROJECT
Durante o planejamento de uma obra é necessário trabalhar com um grande
número de dados, que precisam as vezes serem preparados e avaliados até que
possam, finalmente ser utilizados. Com o auxílio de softwares próprios para o
gerenciamento de projetos, é possível planejar o desenvolvimento da obra e os
recursos de forma racional e fácil, mesmo quando se emprega métodos complexos
(GEHBAUER et al, 2002).
Este trabalho baseou-se na utilização do software Microsoft Project® 2013, que
nas suas características e funções básicas não se diferencia dos demais programas
encontrados no mercado. No desenvolvimento do capitulo 6 será dada uma breve
explicação sobre as possibilidades de se realizar um planejamento de obras apoiado
em um software. Ficando restrito apenas as funções básicas do programa na fase de
planejamento, pois, devido ao nível de informações necessárias e da complexidade
das funções mais avançadas uma demonstração mais abrangente não caberia nessa
monografia.
5.1 Apresentação do software Microsoft Project®
“O software Microsoft Project® é um aplicativo singular, pois é um programa
especializado, feito para a área específica de gerenciamento de projetos” (CHATFIEL
E JOHSON, 2013, p.8).
Para Chatfiel & Johson (2013), o MS Project® é um aplicativo muito poderoso
que pode ser usado para planejar e gerenciar ampla variedades de projetos,
possibilitando ao gerente alcançar melhores resultado tornando-se mais produtivo
com o conjunto de ferramentas oferecidos pelo software.
37
O MS Project® com seu quase inesgotável nível de recursos disponíveis, pode
ser o braço direito de um gestor na condução de seus projetos. Entre tantas coisas é
possível usá-lo para fazer o seguinte (CHATFIEL & JONSON, 2013, p.4):
• Criar planos de projetos com níveis de detalhes a critério do gestor e de cada
projeto, podendo trabalhar com dados de resumo e quando conveniente pode
ser expandido para trabalhar com um enfoque mais detalhado;
• Controlar o agendamento das tarefas tanto manualmente como deixar que o
software agende automaticamente em um calendário que tem recursos para
agendamento até 31 de dezembro de 2149;
• Trabalhar com os dados dos projetos em uma variedade de modos de exibição;
• Gerenciar tarefas, custos, trabalho e recursos em qualquer nível de detalhe que
seja apropriado para as necessidades do projeto;
• Controlar e gerenciar o plano durante a execução do projeto;
• Compartilhar dados com outras pessoas envolvidas no projeto, utilizando uma
variedade de opções de visualização e formatação de relatórios;
• Usar “pools de recursos”5, projetos consolidados e vínculos entre projetos para
estender o foco do gerenciamento por vários projetos.
5.2 Visão geral da interface de trabalho do Microsoft Project®
O Microsoft Project® é um software que vem da linha de uma família iniciada
pela empresa Microsoft no ano de 1985. A cada versão lançada são aprimorados os
recursos disponíveis e a interface do programa, sendo as últimas três versões o MS
Project® 2013, 2010 e 2007. A versão 2013, usada nesse trabalho6, possui uma
5 “Pool de recurso” é a denominação que se dá a um único arquivo que possui todas as informações de todos os recursos de um determinado projeto; O arquivo é utilizado para compartilhar essas informações com outros projetos que fazem uso dos mesmos recursos. 6 Todas as ilustrações que fazem referência ao software nesse trabalho, foram editadas na versão Microsoft Project 2013.
38
interface despojada, limpa e objetiva, o que facilita muito o trabalho de
desenvolvimento do planejamento (Figura 8).
Figura 8: Interface no modo “Gráfico de Gantt” do Project 2013.
A Figura 8 ilustra como é a interface no modo de visualização “Gráfico de Gantt”
do MS Project® 2013, vários elementos são dispostos de forma acessível e
organizada para facilitar o acesso, como:
• Barra de ferramentas de acesso rápido: É uma área personalizável da interface
onde podem ser adicionados os comandos favoritos ou mais utilizados pelo
planejador;
• Guias da faixa de opções: São guias que agrupam áreas de enfoque de alto
nível no MS Project®, contendo os comandos utilizados para executar ações
no software;
• Grupos: São coleções de comandos relacionados;
• Comandos: São os recursos específicos utilizados para executar ações no MS
Project®. Cada guia contém vários comandos;
39
• Rótulo do modo de exibição: O MS Project® contém dezenas de modos de
exibições, portanto, esse é um elemento útil do modo ativo no qual você está;
• Atalhos para modos de exibição: Permite alternar rapidamente entre alguns dos
modos de exibição usados com mais frequência no MS Project®;
• Controle do zoom: É um controle deslizante que permite aumentar ou diminuir
o zoom;
• Barra de status: Exibe alguns detalhes importantes, como modo de
agendamento de novas tarefas criadas, e se algum filtro foi aplicado no modo
de exibição ativo;
As partes mais importantes dessa interface são as guias e as faixas de opções.
Essas guias agrupam em ordem lógica os comandos utilizados nas principais áreas
do MS Project®:
• As guias “Tarefas e Recursos” se referem aos dados com os quais são
trabalhados com mais frequência no MS Project®;
• A guia “Relatório” contém comandos que podem ser utilizados para ver
relatórios diversos e comparar dois ou mais planos;
• A guia “Projeto” contém os comandos que se aplicam ao plano de projeto
inteiro, como a definição do período de trabalho do plano;
• A guia “Exibição” ajuda a controlar o que você vê na janela do MS Project® e
como essas informações parecem;
• Guia contextuais, como a “Formato”, “Design” e “Layout”, vão variar de acordo
com o tipo de informação apresentada no modo de exibição ativo ou o tipo de
item selecionado no momento;
Modo de exibição é como chamamos o espaço de trabalho apresentado no MS
Project®. A muitos tipos de modos de exibição para optar no programa, alguns
exemplos deles incluem tabelas com elementos gráficos, tabelas com escalas de
tempo, diagramas e formulários. Em alguns modos de exibição é possível filtrar,
classificar ou agrupar dados, assim como personalizar os tipos de dados que são
exibidos. O modo de exibição é muito importante para o planejador, pois é a partir dele
que serão inseridas, editadas, analisadas e exibidas as informações do projeto.
40
O modo de exibição padrão do MS Project® é o Gráfico de Gantt, aonde do lado
esquerdo da tela é apresentada uma tabela listando os detalhes das tarefas e do lado
direito é representada graficamente cada tarefa do projeto em um formato de barras
distribuídas em uma escala de tempo (Figura 9).
Figura 9: Interface no modo de exibição tipo gráfico Gantt.
Os outros modos de exibição podem ser acessados na guia “Exibir”. Quando é
acessado outros modos de exibição do MS Project®, na realidade são apresentados
diferentes aspectos mas de um mesmo conjunto de detalhes de um plano de projeto.
Como um plano pode conter dados demais para serem exibidos de uma só vez,
os outros modos de exibição são usados para enfocar detalhes específicos, como
recursos e custos do projeto (CHATFIEL & JONSON, 2013).
41
6 PLANEJANDO O TEMPO PASSO A PASSO
Como visto muito sinteticamente até aqui, o planejamento é um processo
submerso em interações com outros processos e grupos de atividades que integram
o gerenciamento de um projeto. Para atender um dos objetivos desse trabalho que é
apresentar um roteiro para o planejamento do tempo e testar a aplicabilidade desse
roteiro no Microsoft Project® 2013, serão demonstradas como podem ser executadas
as principais etapas na elaboração de um cronograma, ilustradas na Figura 10, a partir
de um exemplo identificado como “Projeto Exemplo” retirado do livro “Planejamento e
Controle de Obras Com MS-Project® 2013 Fundamental” do autor Rosaldo de Jesus
Nocêra.
Figura 10: Etapas do planejamento do tempo apresentadas no trabalho.
6.1 Identificação das atividades
Segundo Valeriano (2007, p.166), “a gestão do tempo interessa pelas
atividades que geram o produto e pelas atividades gerenciais e não pelos produtos
propriamente ditos. São as atividades que demandam tempo para serem realizadas”.
Para tanto, a primeira etapa do planejamento do tempo consiste em identificar
todas as atividades que irão compor o cronograma geral do projeto. É nessa etapa
que o escopo total do projeto é decomposto em unidades de trabalho mais simples,
cabendo a equipe de planejamento buscar em cada fase de execução do projeto todas
atividades que serão necessárias para os objetivos serem atingidos. Se qualquer
atividade importante cair no esquecimento durante essa etapa, consequentemente a
42
mesma não integrará o escopo planejado, ficando fora do cronograma e podendo se
tornar um problema de grandes proporções no futuro, como desvios consideráveis no
custo e nos prazos.
Devida a importância dessa etapa e para que atividades importantes não sejam
esquecidas, Mattos (2010) acredita que a identificação das atividades deve ter
participação de todos os envolvidos no projeto, principalmente por que não é um dos
trabalhos mais fáceis, pois exige leitura cuidadosa de desenhos e plantas,
entendimento da metodologia construtiva a ser empregada e a capacidade de
representar tarefas de campo sob a forma de pacotes de trabalho pequenos e
compreensíveis.
6.1.1 Como identificar as atividades
O trabalho de identificar as atividades se dá basicamente decompondo pacotes
maiores de atividade em sub-pacotes menores formando uma estrutura hierárquica,
objetivando sempre chegar a um grau de decomposição que facilite o planejamento
no tocante à estipulação das durações das atividades, aos recursos requeridos e à
atribuição de responsáveis (MATTOS, 2010).
PMI (2013, p.151) explica que “decomposição é uma técnica usada para dividir
e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de
gerenciar. Estas atividades representam o esforço necessário para completar um
pacote de trabalho.”
A estrutura hierárquica gerada na decomposição das atividades é chamada de
Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que também é conhecida como Work Breakdown
Structure (WBS), que segundo Mattos (2010), PMI (2013) e Nocêra (2013), é a técnica
ou formato usual para as identificações das atividades de um projeto. A Figura 11
ilustra a EAP do “Projeto Exemplo” no formato chamado de diagrama de arvore.
43
Figura 11: Estrutura analítica do “Projeto Exemplo”.
A Tabela 1 ilustra a mesma EAP da Figura 11, entretanto apresentada no
formato chamado analítico e apresentando um nível de decomposição maior.
44
Tabela 1: Identificação dos níveis da EAP do projeto exemplo.
Como podemos ver na Figura 11 e Figura 12, a EAP de um projeto é
apresentada em níveis sucessivos, onde o nível superior representa a obra em seu
escopo total e a partir desse nível a estrutura começa a se ramificar em tantos ramos
quanto for necessário para representar as grandes feições do projeto. A cada nível
que a EAP vai desenrolando-se o gradiente de detalhes do nível imediatamente
superior vai aprimorando, tornado os pacotes de trabalhos menores e mais bem
definidos.
PRIMEIRO NIVEL DA EAP
SEGUNDO NIVEL DA EAP
TERCEIRO NIVEL DA EAP
ATIVIDADES
1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 21.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco eixos 3 e 41.1.2.1 Execução de blocos de fundações1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
1.2.1 Colunas e Vigas 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas1.2.2 Lajes da Cobertura 1.2.1.2 Execução da laje da cobertura
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20 cm1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm1.4.1.1 Execução do contrapiso h = 8 cm1.4.1.1 Execução do contrapiso h = 6 cm1.4.2.1 Acentamento de lajotas cerâmicas 40 x 40 cm1.4.2.2 Acentamento de piso cerâmico 30 x 30 cm1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)1.5.1.2 Execução de emboço (externo)1.5.1.3 Execução de reboco (externo)1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)1.5.2.2 Execução de emboço (Interno)1.5.2.3 Execução de reboco (interno)1.5.2.4 Assentamento de azulejos1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas1.6.1.2 Colocação do portão externo1.6.2.1 Colocação de portas externas1.6.2.2 Colocação de portas internas1.7.1.1 Pintura de alvenaria externa1.7.1.2 Pintura de alvenaria interna1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira1.8.1.1 Abertura de gasgos e tubulações embutidas1.8.1.2 Colocação da caixa d'agua e ligações1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios1.8.2.1 Abertura de rasgos e tubulações embutidas1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos1.8.2.3 Instações de quadros e ligações1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
1.1.1 Fundações Profundas
1.1.2 Fundações Rasas1.1 FUNDAÇÕES
1.2 SUPERESTRUTURA
1.3 ALVENARIA1.3.1 Alvenaria Externa
1.3.2 Alvenaria Interna
1.7.2 Pintura de Esquadrias
1.8.1 Instalação Hidráulica
1.8.2 Instalação Elétrica
1 - PROJETO EXEMPLO
1.6.1 Esquadrias Metálicas
1.6.2 Esquadrias de Madeira
1.4 PISOS
1.5 REVESTIMENTOS
1.6 ESQUADRIAS
1.7 PINTURAS
1.8 INSTALAÇÕES
1.4.1 Contrapisos
1.4.2 Pisos Cerâmicos
1.5.1 Revestimentos Paredes Externas
1.5.2 Revestimentos de Paredes Internas
1.7.1 Pintura de Alvenaria
45
Segundo Mattos (2010), os critérios da forma e da ordem de decomposição
ficam a critério do planejador, pois não há uma regra definida para a construção de
uma EAP, sendo que dois planejadores podem facilmente chegar a estruturas muito
diferentes para o mesmo projeto, e ambas estarão corretas, desde que todos os
trabalhos constituintes do projeto estejam identificados ao final. “O importante é que a
EAP represente a totalidade do escopo (“regra dos 100%”)” (MATTOS, p.59, 2010).
Durante o desenvolvimento da EAP uma importante questão é levantada. Se o
processo consiste em decompor pacotes de atividades maiores em pacotes menores
suscetivelmente de forma a montar uma rede, a questão é, até onde decompor?
Segundo Mattos (2010), o nível da decomposição da EAP depende
essencialmente do grau de controle que se quer imprimir ao planejamento, aonde uma
decomposição muito detalhada tem por resultado um maior controle sobre os
processos, porém o custo associado aos processos de monitoramento e controle
serão mais elevados. Em contra partida, se o nível de detalhamento da decomposição
for simplório de mais a fim de tentar reduzir os custos com o controle, o nível de
planejamento ficará pouco profundo e nada prático de acompanhar, tornando o
planejamento ineficaz. Um bom moderador na decomposição pode ser o tempo médio
das atividades, procurando equilibrar as durações das atividades para que em um
mesmo plano não tenha atividades muito genéricas e longas misturadas com
atividades de durações mais reduzidas, por exemplo, não é coerente haver um
cronograma com atividades em meses, anos e outras atividades em dias, horas.
Várias especificações técnicas de órgãos americanos impõem que a duração mínima seja de 1 dia e a máxima o dobro da periodicidade da atualização da rede – se a atualização for semanal, a duração máxima é de duas semanas (10dias); se for quinzenal, 30 dias, e assim por diante (MATTOS, 2010, p.63).
A decomposição pode ser executada também de forma iterativa com o princípio
do “planejamento em ondas sucessivas”, identificando de forma detalhada apenas as
atividades executadas a curto prazo ao passo que o trabalho no futuro é planejado em
um nível mais alto.
46
6.1.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de identificação das
atividades
Quando estamos iniciando um novo projeto no MS Project® é possível definir
as propriedades específicas do projeto, como data de início, dias uteis, feriados,
calendário de trabalho com os horários uteis e pausas para almoço entre outras
especificidades contempladas no calendário de um projeto ou empresa.
As informações iniciais do projeto podem ser configuradas fazendo (Figura 12):
Figura 12: Inserindo as informações iniciai de projeto.
i. Na guia “Projeto”, no grupo “Propriedades”, selecionado “Informações do
Projeto”.
47
No projeto exemplo foi inserido a data de início da obra e selecionado o
calendário padrão para a obra. O calendário padrão do MS Project® corresponde a
um calendário de trabalho de segunda a sexta-feira, das 8 às 17 horas, com um
intervalo de uma hora para o almoço a cada dia. Um fato importante que fale ressaltar
é que por mais que o projeto contenha um calendário padrão para o projeto, exceções
podem ser inseridas no planejamento.
No Microsoft Project®, as atividades são tratadas com o nome de “tarefas”. A
confecção da Estrutura Analítica de Projeto no MS Project® é muito fácil e intuitiva
quando utilizamos o modo de exibição padrão do programa. Como pode ser visto na
Figura 13, a tabela a esquerda da tela no modo de exibição Gráfico de Gantt é na
realidade uma lista com detalhes de todas as atividades que já foram atribuídas ao
“Projeto Exemplo” conforme a Tabela 1, configurando ser nada mais do que a EAP,
só que sobre a forma da qual chamamos de “Listagem Analítica” ou “Sintética”.
Figura 13: Estrutura analítica com as atividades do “Projeto Exemplo”, apresentada no MS Project® no formato de listagem analítica através do modo de visualização gráfico de Gantt.
48
i. Para inserir uma atividade basta clicar em alguma cédula da coluna “Nome da
Tarefa” e digitar o nome das atividades exatamente na ordem da EAP do
projeto.
Após inserir todas as atividades da EAP no MS Project®, deve ser identificada
a relação de níveis das atividades para que o software possa organizar a estrutura em
tópicos e identificar as “tarefas resumos” e as “subtarefas” a elas vinculadas.
Para organizar os grupos de tarefas deve ser seguido o seguinte exemplo
(Figura 14):
Figura 14: Identificando os níveis das tarefas.
i. Para identificar uma tarefa resumo da EAP do “Projeto Exemplo”, devem ser
selecionadas todas subtarefas que pertence a tarefa resumo em questão e
executar o comando “Recuar Tarefa”. Por exemplo, a primeira atividade resumo
do “Projeto Exemplo” corresponde a PROJETO EXEMPLO, logo selecionando
todas as subtarefas que contemplam essa tarefa resumo, que na verdade são
49
todas as tarefas do projeto, e executando o comando “Recuar Tarefa” o MS
Project® reconhecera a tarefa PROJETO EXEMPLO como uma tarefa resumo
e todas as outras tarefas como subtarefas dela.
ii. Fazendo o mesmo para todos os pacotes de trabalho (tarefas resumo) do
projeto, o MS Project® estará organizando toda a EAP em tópicos e subtópicos,
como poder ser visualizado na Figura 14.
Quando as tarefas resumo são colocadas em sequência ao longo do tempo, as
“tarefas resumo” de nível mais alto são denominadas “fases”. Ao examinar um plano
de projeto, ver as tarefas organizadas em uma estrutura de tópicos ajuda a pensar em
termos de itens de trabalho principal, além do mais, com o emprego de uma estrutura
de tópicos, é possível então expandir ou recolher tópicos para mostrar apenas o nível
de detalhes desejado.
Por padrão, as tarefas resumo são agendadas automaticamente. A duração
de uma tarefa resumo, agendada automaticamente, é calculada pelo MS Project®
como o período de tempo que vai desde a primeira data de início até a última data
de termino de suas subtarefas (CHATFIELD E JOHNSON, 2013, p.59).
O nível mais alto da estrutura de tópicos de um plano, que no caso do “Projeto
Exemplo” é a tarefa resumo “PROJETO EXEMPLO”, é denominado “tarefa resumo do
projeto”. O MS Project® gera a tarefa resumo do projeto automaticamente mas não a
exibe por padrão. Como a tarefa resumo do projeto está no nível mais alto da estrutura
de tópicos do plano, ela inclui detalhes acumulados de todas as subtarefas. Ela
também representa a duração total do plano, de modo que é uma forma conveniente
de ver alguns detalhes essenciais, como a duração global do plano (da obra).
O MS Project® calcula os números da estrutura de tópicos (níveis) para cada
atividade com base na estrutura da lista de atividades, que são identificados como
Códigos de Estrutura dos Tópicos (EDT). Esse recurso é muito útil pois se ao longo
do projeto for inserida qualquer atividade nova, o MS Project® recalcula
automaticamente a EDT.
50
Toda a EAP do “Projeto Exemplo” foi exportada para uma planilha do Microsoft
Excel® e está apresentada no anexo A.
6.2 Atribuição das durações as atividades
Uma vez identificadas as atividades que integraram o cronograma do projeto, o
planejador deve determinar a duração de cada uma delas. É partir das durações que
será gerada a função numérica de tempo do cronograma, a qual fornecerá os prazos
finais da obra e dos marcos intermediários.
“Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com
os recursos estimados. O Principal benefício deste processo é fornecer a quantidade
de tempo necessário para concluir cada atividade, o que é uma entrada importante no
processo de desenvolvimento do cronograma” (PMI, p.165, 2013).
Entre as etapas do cronograma talvez essa seja a mais rodeada de incertezas,
pois por mais criteriosa e analítica que seja a determinação das durações, esse
processo sempre será só uma estimativa, e sempre está sujeito a uma margem de
erro que pode ser menor para atividades mais conhecida e já executas e maior para
atividades novas ou desconhecidas. Segundo Mattos (2010), é devida essas
incertezas que se torna crucial o desenvolvimento da teoria do ciclo PDCA para avaliar
as eventuais discrepâncias e poder ajustar o cronograma ao longo do projeto.
6.2.1 Como atribuir as durações as atividades?
51
Duração é nada mais nada menos que a quantidade de tempo requerida a
execução da atividade, que pode ser em horas, dias, semanas, meses ou períodos
mais particulares dependendo do projeto. Para Mattos (2010), existem algumas regras
práticas para a determinação da duração de algumas atividades:
• Deve-se estimar a duração de cada atividade analisando-a separadamente das
demais. Para cada uma delas, deve-se assumir que há oferta suficiente de mão
de obra, material e equipamento (a menos que saiba de antemão que isso não
é possível);
• A duração da atividade deve ser calculada tomando por base a jornada normal
de trabalho. Admitir logo de saída a adoção de horas extras e turnos mais
longos não é a melhor prática, por que induz tendenciosidade. Com exceção
de obras que já são executas em turnos diurnos e noturnos;
• A atribuição das ações deve ser um processo imparcial. O planejador não deve
ficar balizado pelo prazo total do projeto logo no início do planejamento. O
correto é montar a rede com as durações calculadas de forma isenta e só então
avaliar se a duração total está coerente ou precisa de ajustes. O ideal é que
cada atividade seja tratada individualmente;
• Duração é a quantidade de período de trabalho, e não deve se confundir com
dias de calendário, ou seja devem ser considerados apenas os dias uteis.
Para que a atividade de definição das durações não sejam produto de mera
adivinhação, o planejador tem de se basear em algum parâmetro existente para poder
estimar a duração possível das atividades. Para Nocêra (2013), para definição das
durações das atividades, uma boa pratica seria considerar as chamadas estimativas
paramétricas, as quais podem ser baseadas em índices de produtividade próprios (da
empresa), obtidos através de apropriações7; Ou índices publicados, como por
exemplo:
• Índice da TCPO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos) da
Editora Píni;
7 Apropriações refere-se ao ato de aferir e registrar os índices de produtividade dos recursos na prática.
52
• Índices das composições do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de
Transportes);
• Índices das composições do SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos
e Índices da Construção Civil);
As composições citadas são tabelas que fornecem coeficientes de consumo de
cada insumo necessário para a execução de uma unidade de determinado serviço, ou
atividade assim como seu custo médios no mercado. É através do índice, também
conhecido como Razão Unitária de Produção (RUP), retirado das composições, que
chegamos as taxas de produção de uma pessoa, equipe, ou equipamento, ou seja, a
quantidade de trabalho produzido em um intervalo de tempo especificado. Vejamos a
interpretação de um exemplo de decomposição adaptado do livro “Como Preparar
Orçamento de Obra” de Aldo Dórea Mattos (MATTOS, 2006, p.64):
Tabela 2: Exemplo de uma composição de custos unitário. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
Com a figura, é possível fazer a seguinte interpretação da composição mostrada:
i. Para o preparo de 1 m³ de concreto são requeridos:
a. 306,00 kg de cimento (= 6,12 sacos);
b. 0,901 m³ de areia;
INSUMO UNIDADE ÍNDICE CUSTO UNITÁRIO (R$) CUSTO TOTAL (R$)Cimento Kg 306,000 0,36R$ 110,16R$ Areia m³ 0,901 35,00R$ 31,54R$ Brita 1 m³ 0,209 52,00R$ 10,87R$ Brita 2 m³ 0,627 52,00R$ 32,60R$ Pedreiro h 1,000 6,90R$ 6,90R$ Servente h 8,000 4,20R$ 33,60R$ Betoneira h 0,350 2,00R$ 0,70R$ TOTAL 226,37R$
SERVIÇO: Preparo, tranporte, lançamento e adensamento de concreto estrutural fck = 200kg/cm²COMPOSIÇÃO DE CUSTOS UNITÁRIO
UNIDADE DO SERVIÇO: m³
53
c. 0,209 m³ de brita 1;
d. 0,627 m³ de brita 2;
e. 8 horas de servente;
f. 1 hora de pedreiro;
g. 0,35 hora de betoneira.
ii. O custo orçado para o preparo, transporte, lançamento e adensamento de 1 m³
de concreto estrutural é de R$226,37;
iii. O insumo que mais incide no custo do serviço é o cimento (R$110,16/m³), que
representa 48,70% do custo do concreto;
iv. O segundo insumo que mais incide no custo do serviço é o servente
(R$33,60/m³), que representa 14,80% do consumo do concreto;
v. O custo de material é de R$185,12 por m³ de concreto estrutural,
correspondendo a 81,80% do custo total;
vi. O custo de mão de obra é de R$40,50 por m³ de concreto estrutural,
correspondendo a 17,90% do custo total;
vii. O custo de equipamento é de R$0,70 por m³ de concreto estrutural,
correspondendo a 0,30% do custo total;
viii. Há uma proporcionalidade de 8 serventes para 1 pedreiro (pelo índice nota-se
que a incidência de horas de servente é 8 vezes maior do que a de pedreiro,
daí a razão 8:1);
ix. Por exemplo, digamos que há uma obra que necessitará de 80 m³ de concreto
estrutural, podemos calcular as quantidades totais de recursos e os custos
totais por recurso com base nessa composição (Figura 17 e Figura 18);
Tabela 3: Quantidade Totais para 80 m³ de contrato estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
Cimento 306,00 kg/m³ x 80m³ = 24.480,00 kgAreia 0,901 m³/m³ x 80m³ = 72,80 m³Brita 1 0,209 m³/m³ x 80m³ = 16,72 m³Brita 2 0,627 m³/m³ x 80m³ = 50,16 m³Pedreiro 1,000 h/m³ x 80m³ = 80 horasServente 8,000 h/m³ x 80m³ = 640 horasBetoneira 0,35 h/m³ x 80m³ = 28 horas
QUANTIDADES TOTAIS PARA 80 m³ DE CONCRETO ESTRUTURAL
54
Tabela 4: Custos Totais para 80 m³ de concreto estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
x. Agora suponha que para essa mesma obra há a necessidade de dimensionar
uma equipe para executar 80 m³ de concreto estrutural em um prazo de 40
horas (Figura 19);
Tabela 5: Dimensionamento da equipe para um prazo de 40 horas. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
É através da interpretação de composições custo unitário como essa
demonstrada acima que os orçamentistas chegam a planilhas resumo de custos dos
projetos como a da Figura 20, que demonstra uma composição de custos totais (ou
planilha resumo de custos) do serviço de “1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in
loco eixos 1 e 2” do “Projeto Exemplo”, a qual será muito útil na etapa de atribuição
de recursos as atividades do cronograma.
Cimento R$ 110,16/m³ x 80m³ = 8.812,80R$ Areia R$ 31,54/m³ x 80m³ = 2.522,80R$ Brita 1 R$ 10,87/m³ x 80m³ = 869,44R$ Brita 2 R$ 32,60/m³ x 80m³ = 2.608,32R$ Pedreiro R$ 6,90/m³ x 80m³ = 552,00R$ Servente R$ 33,60/m³ x 80m³ = 2.688,00R$ Betoneira R$ 0,70/m³ x 80m³ = 56,00R$ TOTAL R$ 0,70/m³ x 80m³ = 18.109,36R$
CUSTOS TOTAIS PARA 80 m³ DE CONCRETO ESTRUTURAL
Servente 640 homens/hora ÷ 40 horas = 16 serventesPedreiro 80 homens/hora ÷ 40 horas = 2 pedreiros
DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE PARA UM PRAZO DE 40 HORAS
55
Tabela 6: Composição de custos do projeto exemplo para o serviço de “Execução de estacas moldadas in loco-eixos 1 e 2”. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Além das estimativas paramétricas como base para estimar as durações,
Nocêra (2013) também recomenda sempre buscar opinião especializada de pessoas
que participaram de projetos similares e sempre que disponível, considerar
informações históricas de projetos similares desenvolvidos anteriormente, buscando
as chamadas estimativas análogas.
Com o entendimento de como estimar as durações por unidade de serviço, o
planejador calcula, então, a duração das atividades que integram o planejamento,
levando em consideração as limitações que o escopo do projeto lhe impõem, por
exemplo, quando a quantidade de recursos é restrita e passa a ser determinante,
como por exemplo que se saiba de antemão que haverá disponibilidade de apenas 3
(três) armadores na equipe da obra, dessa forma fica intuitivo que a duração deverá
ser dimensionada em função da equipe. Mas também pode haver situações diferentes
e peculiares para cada atividade em especifico, por exemplo, quando a duração é fixa
por alguma condicionante externa como o clima da região ou prazos contratuais,
nesses caso a duração já imposta e que a única coisa que se deve fazer é dimensionar
a equipe em função do tempo.
ITEM DA COMPOSIÇÃO UNID CUSTO INITÁRIO QUANTIDADE TOTAL CUSTO TOTALCimento kg 0,45R$ 750 337,50R$ Areia m³ 60,00R$ 3,2 192,00R$ Brita m³ 65,00R$ 2,8 182,00R$ Aço - CA - 25 kg 3,05R$ 70 213,50R$ Betoneira h 5,00R$ 6 30,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 30 375,00R$ Armador h 12,50R$ 15 187,50R$ Servente h 8,50R$ 160 1.360,00R$ TOTAL 2.877,50R$
1.1.1.1 - EXECUÇÃO DE ESTACAS MOLDADAS IN LOCO - EIXOS 1 E 2
56
6.2.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de durações
O MS Project® pode trabalhar com durações de tarefa que variam de minutos
a meses. Uma das grandes vantagens de usar o software na atribuição das durações
é que quando é atribuída uma duração a uma tarefa, normalmente o planejador está
considerando a duração efetiva necessária para realizar aquela atividade e quando é
atribuído no MS Project® o programa calcula de forma automática a duração real que
será necessária para aquela atividade, isso por que o software considera apenas as
horas uteis de trabalho, computando todas as horas de folga, como após o expediente,
feriados e finais de semana como horas não produtivas. Vale ressaltar que o
calendário do projeto é totalmente editável, sendo possível adicionar feriados,
confraternizações ou qualquer exceção para todo o projeto ou para algum recurso ou
atividade especifica.
A Figura 15 ilustra a atribuição das durações as atividades no MS Project®.
Figura 15: Atribuindo as durações as atividades.
57
i. Para inserir durações ás atividades no MS Project, da mesma forma que foram
inseridas as atividades, basta clicar nas cédulas da coluna “Durações” e inseri-
las diretamente apenas digitando a unidade de tempo que corresponde a
atividade da linha.
ii. O MS Project® aceita tanto em dias, como horas, semanas, meses e anos.
iii. É possível usar abreviações ao inserir as durações (Tabela 7):
Até que as tarefas sejam vinculadas ou a data de início ou de termino seja
definida, o MS Project® ajustará todas as novas tarefas que tem um valor de duração
para começarem na data de início do projeto.
Tabela 7: Como usar as abreviações na atribuição de durações as atividades no MS Project®. Fonte: Adaptada, Chatfield e Johnson, 2013, Washington.
Toda a EAP com as durações atribuída a cada atividade do “Projeto Exemplo”
foi exportada para uma planilha do Microsoft Excel® e está apresentada no anexo B.
6.3 Definição dos relacionamentos entre as atividades
Após todas as atividades que contemplam o escopo estarem identificadas e
suas durações estimadas, o passo seguinte é estabelecer a sequência lógica que
coordena as atividades, ou seja, a ordem em que elas ocorrem e que tipo de
dependências que existe entre elas. Essa sequência lógica das atividades é
denominada de precedências.
Se for inserido esta abreviação Ela será exibiada assim E significa30m 30 mins 30 minutos6h 60 hrs 6 horas4d 4 dias 4 dias3s 3 sems 3 semanas2me 2 meses 2 meses
58
Assim como na etapa de identificação das atividades que devem contemplar o
cronograma, essa etapa deve de preferência ter participação de todos os envolvidos
no projeto, pois uma sequência definida de forma equivocada pode gerar um produto
sem qualquer aplicabilidade prática.
Mattos (2010), afirma que de nada vale estabelecer uma EAP criteriosa e
detalhada e dispor do melhor programa de computador, se o planejador não definir
uma sequência executiva lógica, plausível e exequível, pois nem o melhor computador
do mundo poderá ser capaz de corrigir uma rede sem lógica.
6.3.1 Como definir as precedências das atividades de um projeto.
A forma mais intuitiva de definir as predecessoras de cada atividade é através
de um quadro chamado “Quadro de Sequenciação” (Figura 16) (MATTOS, 2010).
Figura 16: Quadro de sequenciação. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
59
O importante nessa etapa é identificar bem as predecessoras de cada atividade,
que são aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a atividade
em questão possa começar. Para cada atividade, portanto, o planejador identifica e
registra quais as predecessoras, ou seja, de que outras atividades ela depende
imediatamente ou diretamente.
Mattos (2010), frisa que é importante o entendimento do termo imediatamente
predecessora, para esclarecer ele exemplifica: “na construção de um prédio a pintura
do 10º andar obviamente não pode acontecer antes da concretagem dos pilares do
4º, mas essa não se caracteriza como uma atividade anterior, mas a massa corrida
ao contrário, seria imediatamente anterior” (Mattos, p.97, 2010). Esse entendimento é
importante para que as definições das precedências das atividades não gerem
ligações redundantes entre elas, tornando a rede poluída e com ligações
desnecessárias (Figura 17).
Figura 17: Ilustração de uma ligação redundante. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010.
Segundo Nocêra (2013), a vinculação das tarefas é a criação de dependência
entre atividades visando a adequação do planejamento à realidade dos serviços.
60
As vinculações podem ser feitas de 4 maneiras diferentes:
I. Término a início (TI)
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impões que, para que “B”
comece, “A” deverá ter sido totalmente concluída, ou seja, o termino de “A” é condição
necessária para o início de “B” (Figura 18).
Figura 18: Vínculo tipo término a início.
Por exemplo, a execução de um bloco de fundação (tarefa B) só poderá ser
iniciada após a execução do estaqueamento (tarefa A) a qual o bloco será assentado.
II. Início a início
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B”
não pode iniciar até que a atividade “A” inicie (Figura 19).
61
Figura 19: Vínculo tipo início a início.
Por exemplo, há a necessidade que a alvenaria interna (atividade B) inicie na
mesma data que a alvenaria externa (atividade A).
III. Término a término
Este tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B”
não pode terminar até a atividade “A” termine (Figura 20).
Figura 20: Vínculo tipo término a término.
Por exemplo, há a necessidade que a alvenaria interna (atividade B) termine na
mesma data que a alvenaria externa (atividade A).
62
IV. Início término
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B”
não pode terminar até que a atividade “A” inicie (Figura 21).
Figura 21: Vínculo tipo início a término.
Por exemplo, o início da operação de um gerador amarra o fim da necessidade
de um aluguel de gerador.
Para Mattos (2010), a dependência TI é válida para a maioria dos casos
encontrados em uma obra. Em seguida vem a dependência II e as ligações TT e IT
são muito raras e poucos aparecem nos planejamentos corriqueiros.
Uma outra propriedade importante encontrada nos vínculos entre as atividades
são as defasagens ou retardos, que nada mais são, que um tempo de espera entre
duas atividades, Mattos (2010) cita um exemplo típico aonde há necessidade desse
artificio (Figura 22):
Um exemplo típico é o vínculo entre as atividades concretagem e desforma. Apesar de aquela ser predecessora desta, a relação precisa guardar uma defasagem entre as atividades, uma vez que é sabido que não se pode remover as fôrmas de uma estrutura antes do período de cura do concreto (Mattos, p.105, 2010).
63
Figura 22: Vínculos com avanço e atraso.
6.3.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de definição das precedências
das atividades
Quando as tarefas são vinculadas no MS Project®, cria-se uma dependência
entre as tarefas de forma que o Project aloca as tarefas de forma ordenada no
calendário e sempre que o plano for mudado o software fara os ajustes necessários
automaticamente para que os vínculos sejam respeitados facilitando muito a vida do
planejador.
Os vínculos assim como todas as etapas até aqui também podem ser inseridos
diretamente na tabela apresentada no modo de visualização “Gráfico de Gantt” do MS
Project® (Figura 23):
64
Figura 23: Inserindo vínculos as atividades.
i. Se considerar que a tarefa 4 – Execução de estacas moldadas in loco eixos 1
e 2 é predecessora da tarefa 5 – Execução de estacas moldadas in loco eixos
3 e 4. Para estabelecer o vínculo basta na coluna Predecessora da tarefa 5,
digitar o código da tarefa predecessora que nesse caso é 4.
Quando é inserido apenas o código da predecessora o MS Project® considera
o vínculo como de término início (TI), para que o Project execute o comando com
outros vínculos basta inserir o código da predecessora seguido da abreviação do tipo
de vínculo. E ainda se houver a necessidade de algum atraso ou avanço entre as
atividades, basta inserir o código da predecessora seguido da abreviação do tipo de
vínculo, com o sinal de adição (+) ou subtração (-) seguido do tempo de avanço ou de
atraso.
ii. Por exemplo, a tarefa 5 (Execução de estacas moldadas in loco eixos 3 e 4) é
predecessora da tarefa 7 (Execução de blocos de fundação), mas esta deve
ser iniciada 3 dias antes da predecessora ser concluída. Para estabelecer o
vínculo basta na coluna “Predecessora” da tarefa 7, digitar o código da tarefa
65
predecessora seguido da abreviatura do vínculo termino-início menos 3 dias: 7
TI – 3d.
Ao longo do processo é possível visualizar na parte gráfica do modo de
visualização “Gráfico Gantt” e nas colunas de data de início e término das atividades
que o MS Project® vai realocando todas as atividades no calendário do projeto.
Toda a EAP com as durações e as vinculações entre as atividades do “Projeto
Exemplo” foi exportada para uma planilha do Microsoft Excel® e está apresentada no
anexo C.
6.4 Atribuição de recursos as atividades.
É intuitivo perceber que a execução da atividade depende diretamente da
disponibilidade de recursos, tais quais podem ser atribuídos a pessoas,
equipamentos, materiais ou quaisquer facilitadores que contribuam para a realização
de uma tarefa no projeto, como por exemplo, um mestre de obra, pedreiros,
carpinteiros, caminhão, grua, cimento, azulejos e etc.
Nocêra (2013), divide os tipos de recursos em três categorias principais,
recursos tipo trabalho, materiais e custo:
I. Recursos de trabalho
Recursos de trabalhos são as pessoas e os equipamentos que para executar
as tarefas dispendem de tempo (ou trabalho). Por exemplo, mestre de obras,
carpinteiros, betoneira, retroescavadeiras e etc.
II. Recursos de materiais
66
Recursos de materiais são suprimentos, estoques ou outros itens consumíveis
usados para concluir as tarefas do projeto. Por exemplo, areia, cimento, blocos,
azulejos e etc.
III. Recurso de custo
O recurso de custos é usado para locação de custos gerais do projeto, que
podem ter valores diferentes para cada tarefa. Por exemplo, podemos ter custos de
transporte de matérias variáveis para cada tarefa do projeto.
A atribuição de recursos a tarefas é uma atividade muito importante para o
planejamento da obra. Quando vinculamos as atividades do cronograma aos recursos
necessário para a sua execução torna possível níveis mais altos de controle, muito
importantes, como por exemplo:
a) Para controlar a quantidade de trabalho feito pelas pessoas e equipamentos;
b) Para controlar a quantidade de material usado na execução das tarefas;
c) Assegurar um alto nível de responsabilidade e compreensão do projeto;
d) Ser mais preciso ao definir o tempo necessário para a conclusão das tarefas;
e) Evitar o equívoco de superlotação de recursos, que é o resultado de atribuir
mais trabalho a um recurso do que ele pode realizar no período de tempo
especificado;
f) Possibilidade de obter valores reais de custo das etapas do projeto,
possibilitando a criação do “Cronograma Físico-Financeiro”;
6.4.1 Como atribuir os recursos as atividades
Assim como na definição das durações das atividades a atribuição de recursos
tem as composições de custos do projeto geradas na orçamentação como fonte de
informações por excelência. Na prática basta identificar através de planilhas ou listas
67
todos os recursos considerados no orçamento necessário para a execução de uma
atividade, para que quando gerado o cronograma seja possível identificar
superlotação de recurso de trabalho e uma estimativa do giro de materiais durante a
vida de projeto, informações importantes para a aplicação de técnicas avançadas de
distribuição e otimização de custos e recurso ao longo da obra.
6.4.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de recursos as
atividades.
O gerenciamento eficaz de recursos é uma das maiores vantagens de usar o
Project em vez de ferramentas de planejamento voltadas para tarefas, como
fichários e organizadores. Não é obrigatório configurar os recursos e atribuí-
los às tarefas no Project; entretanto, sem essas informações, o planejador
talvez seja menos eficiente ao gerenciar seu projeto. Configurar informações
de recursos no Project exige um pouco de esforço, mas o tempo será bem
proveitoso se o projeto estiver sendo governado principalmente pelas
restrições de tempo ou custo (e quase todos os projetos são governados por
um desses fatores, se não por ambos) (CHATFIELD E JOHNSON, 2013,
p.80).
No MS Project a atribuição de recurso as atividades, começa com a criação de
uma lista com todos os recursos considerados no orçamento através de uma planilha
que pode ser acessada no software através de um modo de visualização chamado
“Planilha de Recursos”. Essa planilha possui várias colunas para cadastramento das
informações dos recursos (Figura 24):
68
Figura 24: Cadastrando recurso.
As informações são inseridas nas colunas com a seguinte configuração
(NOCÊRA, 2014):
i. Nome do recurso: Identifica o nome do recurso;
ii. Tipo: Defini o tipo de recurso, se é trabalho, custo ou material;
iii. Unidade do material: Especifica a unidade de medida do material;
iv. Iniciais: Pode-se utilizar esse campo para informar as iniciais do nome do
recurso;
v. Grupos: É utilizado para identificar um grupo de recursos. Por exemplo,
servente e pedreiro fazem parte do grupo MO (mão de obra);
vi. Unid. Máximas: Defini o número de unidades máximas de recursos disponíveis
para a associação em um projeto. Pode ser informado como percentagem ou
decimal.
vii. Taxa padrão: Quando se define trabalho com hora extra, pode se formar o custo
com a taxa neste campo;
viii. Custo/uso: Adiciona-se custo uma vez em que cada unidade de recurso é
associada à tarefa;
69
ix. Acumular: Método utilizado pelo MS Project para calcular o custo da tarefa
realizada;
a. Início: O custo total do recurso na tarefa será informado no início da
realização da mesma;
b. Rateado: O custo total do recurso na tarefa será informado durante a
realização da mesma;
c. Fim: O custo total do recurso na tarefa será informado no fim da
realização da mesma;
x. Calendário base: Identifica o calendário do recurso. O recurso pode utilizar
horários diferenciados informados por um outro calendário;
xi. Código: Pode ser inserido qualquer tipo de identificação do recurso;
As criações da planilha de recurso podem ser feitas de muitas madeiras, como
importando planilha de recursos de outro projeto (pools de recursos), importando
planilhas do MS Excel® ou digitando diretamente no modo de visualização “Planilha
de Recursos” do MS Project® todos os recursos das composições orçadas. Alguns
exemplos de criação de recurso no MS Project® da composição de custos do “Projeto
Exemplo” são mostradas a seguir:
Toda a “Composição de Custos do “Projeto Exemplo” está apresentada no
anexo D.
i. Para algum recurso material, como por exemplo o cimento, procede-se da
seguinte forma:
a. Na coluna Nome do Recurso, digita-se “Cimento”;
b. Na coluna Tipo, “Material”;
c. Na coluna Unidade do material, kg;
d. Na coluna Grupo, “Materiais”;
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário do cimento “R$0,45”;
f. Na coluna Acumular, “Inicio”;
ii. Para um recurso de equipamento, como por exemplo, a bomba de concreto:
a. Na coluna Nome do recurso, “Bomba de concreto”;
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”;
70
c. Na coluna Unidade do material, não é permitido digitar a unidade, pois o
MS Project já considera a unidade horas para recurso de trabalho;
d. Na coluna Grupo, “Equipamento”;
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário da hora da bomba
“R$25,00”;
f. Na coluna Acumular, “Fim”;
iii. Para um recurso tipo custo/uso, como por exemplo a mobilização da bomba:
a. Na coluna do Nome do recurso, “Bomba de concreto – mobilização”;
b. Na coluna Tipo, “trabalho”;
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para
recurso de trabalho;
d. Na coluna Grupo, “Equipamento”;
e. Na coluna Custo/uso, é inserido o custo total para a mobilização da
bomba de concreto “R$200,00”;
f. Na coluna Acumular, “Fim”;
iv. Para um recurso de mão de obra, como, por exemplo, o pedreiro:
a. Na coluna Nome do recurso, “Pedreiro”;
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”;
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para
recurso de trabalho;
d. Na coluna Grupo, “Mão de Obra”;
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário da hora normal do
pedreiro “R$12,50”;
f. Na coluna Taxa hora extra, é inserido o custo unitário da hora estra do
pedreiro “R$18,75”;
g. Na coluna Acumular, “Rateado”;
v. Para empresas contratadas, como por exemplo, a empreiteira que executará
as instalações hidráulicas:
a. Na coluna Nome do recurso, “Empresa de Instalação Hidráulica”;
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”;
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para
recurso de trabalho;
d. Na coluna Grupo, “Contratadas”;
71
e. Na coluna Custo/uso, é inserido o valor total a ser desembolsado com a
empresa “R$3.000,00”;
f. Na coluna Acumular, “Rateado”;
vi. Para despesas diretas gerais das tarefas, é criado um recurso do tipo custo,
como, por exemplo despesas com transporte de materiais:
a. Na coluna Nome do recurso, “Transporte de materiais”;
b. Na coluna Tipo, “Custo”;
c. Na coluna Grupo, “Despesas diretas gerais”;
d. Na coluna Taxa padrão, Taxa hora extra e Custo/uso não é permitida a
digitação. Os valores de transporte de materiais serão lançados, para
cada tarefa, posteriormente na atribuição de recursos.
e. Na coluna Acumular, “Início”;
Quando se tem todos os recursos das composições cadastrados na “Planilha
de Recursos” do MS Project®, a atribuição de recursos as atividades podem ser
executadas no modo de visualização “Uso de Tarefas”, como apresentado na Figura
25.
O exemplo a seguir (Figura 26) mostra a atribuição dos recursos para a
atividade “Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 2”, do “Projeto Exemplo”,
cuja a composição está ilustrada na Tabela 6.
72
Figura 25: Atribuindo recursos as atividades.
i. Seleciona-se o modo de exibição “Uso da Tarefa”;
ii. Na guia “Recurso”, executa-se o comando “Atribuir Recursos”, para abrir a
janela mostrada na Figura 25;
iii. Utilizando a janela “Atribuir Recurso”, é possível executar a atribuição para
qualquer atividade desde que a mesma esteja selecionada na “Planilha Uso da
Tarefa”;
iv. Por exemplo, para a tarefa 4 (Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e
2), cuja composição está na Tabela 6, é atribuído:
a. 750 kg para o recurso Cimento;
b. 3,2 m³ para o recurso de Areia;
c. 2,8 m³ para o recurso Brita;
d. 70 kg para o recurso Aço CA – 25;
e. 6 horas para o recurso Betoneira;
f. 30 horas para o recurso Pedreiro;
g. 15 horas para o recurso Armador;
h. 160 horas para o recurso Servente;
73
Ao final da atribuição é possível visualizar na “Planilha Uso da Tarefa” que
estão aparecendo todos os recursos e as suas respectivas quantidades logo abaixo
da atividade 4. Deve ser observado também que os valores do custo da execução da
atividade calculado automaticamente pelo MS Project® e mostrado na coluna “Custo”
da planilha “Uso da Tarefa” está de acordo com os valores da composição gerada no
orçamento; nesse caso o valor fechou os exatos R$ 2.877,50 da composição de
custos.
6.5 Geração do cronograma
Esta etapa do roteiro do planejamento, teoricamente, não caracteriza mais
entrada de dados como nas anteriores. O desenvolvimento do cronograma se resume
a um processo de reunião, organização e análise de todas as informações até aqui
desenvolvidas.
Segundo o PMI (2013), o desenvolvimento do cronograma é o processo de
análise da sequência lógica das atividades, suas durações, recursos necessários e as
possíveis restrições identificadas visando criar um modelo de cronograma aprovado
do projeto que possa servir como linha de base para o acompanhamento de sua
execução.
No desenvolvimento da análise geradora do cronograma são desenvolvidas
várias técnicas analíticas que objetivam otimizar a inter-relação de todas as incógnitas
impostas ao cronograma nas etapas de seu desenvolvimento, como por exemplo:
I. O método do caminho crítico;
II. O método da corrente crítica;
III. O nivelamento de recursos;
IV. A estabilização de recursos;
V. Caminho crítico probabilístico;
74
VI. Geração e acompanhamento da “curva S” para estimativa de avanços físicos e
financeiros;
VII. Entre outras técnicas.
Devido a amplitude do assunto para a geração do cronograma, esse trabalho
vai citar apenas a técnica do caminho crítico baseado na chama “Rede PERT/CPM”
(Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method), a qual é a base
para a aplicação de todas as outras técnicas citadas.
Segundo Mattos (2010), a rede PERT/CPM permite que sejam identificadas,
visualmente, as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do
projeto; além de determinar o caminho critico, ao qual é atribuído a função de
identificar o que podemos chamar de “atividades prioritárias do projeto”, as quais, não
podem sofrer desvios demasiado de entrega, pois caso ocorram iram transmiti-los ao
prazo final do projeto em mesma proporção.
O método PER/CPM, técnica de redes é um conjunto de processos e técnicas de planejamento, programação e controle de um empreendimento ou operação, ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação, dentre as várias sequencias operacionais, daquela que possui duração máxima, além de permitir a indicação de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e interdependência entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto (ESCRIVÃO, 1998, p.81).
O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede
dentro do cronograma. Segundo o PMI (2013), a técnica do caminho crítico calcula as
datas de início e término mais cedo e início e termino mais tarde para todas as
atividades.
Segundo Escrivão (1998), na rede PERT/CPM as durações podem receber dois
tratamentos distintos e é exatamente nessa distinção que mora as diferenças na
dissociação do termo PERT e CPM. No método CPM as durações são estimadas de
forma determinística; e no método PERT é levado em consideração um nível maior
75
de incertezas na estimativa das durações, de forma que são atribuídas três
possibilidades de durações para cada atividade (pessimista, otimista e mais provável),
caracterizando um tratamento probabilístico. Entretanto, apesar de serem duas
técnicas com tratamentos diferentes o termo PERT/CPM é usado para todas as redes
que utilizam da técnica, seja de forma determinística ou probabilística.
Devido ao número de dados envolvidos no método probabilístico e dos
objetivos desse trabalho, o tratamento abordado na rede será determinístico.
O diagrama de rede que constitui os diagramas PERT/CPM, são nada mais
nada menos que a representação gráfica das atividades, levando em consideração as
vinculações (precedências) entre elas, tendo como grande mérito, a facilidade que fica
de entender a lógica do projeto. Segundo Mattos (2010), para entender o quanto
contribui o diagrama de rede para o entendimento de um cronograma, basta imaginar
o quanto seria trabalhoso descrever com palavras e posteriormente interpretar todo o
encadeamento lógico das atividades de um projeto longo, como os das grades obras
de engenharia.
6.5.1 Como gerar o cronograma
Processo da geração do cronograma inicia com a montagem da rede composta
por todas as atividades da EAP do projeto.
Segundo Mattos (2010), existem dois métodos principais utilizados para a
construção de um diagrama de rede, o método das flechas (ou Arrow Diagramming
Method – ADM) e o método dos blocos (ou Precedence Diagramming Method – PDM).
O resultado no uso de um método ou outro é o mesmo, o que muda entre eles é as
regras para desenhar o diagrama e calcular os prazos. Pelo método das flechas, as
atividades são flechas que conectam dois eventos de duração zero, ou seja, às
flechas, uma duração é atribuída. E no método dos blocos é o inverso, os blocos
representa as atividades e à eles é atribuída uma duração, a grande diferença é que
76
no método dos blocos não há o conceito de evento. A Figura 26 ilustra os dois
métodos:
Figura 26: Ilustração do método das flechas e método dos blocos
Ambos os métodos são muito semelhantes, ficando a critério do planejador a
adoção de um ou de outro. Esse trabalha demonstrara o traçado do método dos
blocos (PDM), pois é mais largamente empregado nos softwares comerciais como
no MS Project® e o MS Visio® por exemplo.
Para facilitar o desenho do diagrama de rede pelo método blocos, Mattos
(2010), cita algumas regras básicas:
I. A rede começa com uma barra vertical de início desenhada à esquerda.
(Também pode se utilizar a opção de uma atividade inicial de duração nula);
II. Da barra inicial partem as atividades iniciais, ou seja, aquelas que não tem
predecessoras.
III. O processo continua desenhando as demais atividades partindo de suas
predecessoras. Deve-se ter o cuidado de começar pelas atividades cujas
predecessoras já tiverem sido desenhadas.
77
Em cada bloco chegam as setas vindas de suas predecessoras, se uma
atividade tiver três predecessoras, por exemplo, nela chegaram três flechas.
IV. A rede termina em uma barra vertical de fim, desenhada na extremidade
direita do diagrama. Para a barra de fim convergem todas as atividades finais,
ou seja, todas que não possuem sucessoras.
Segue um exemplo de um diagrama de rede montado pelo método dos blocos
a partir de um “Quadro de Sequenciação” de um exemplo básico qualquer:
Tabela 8: Quadro de Sequenciação de um exemplo básico.
A Figura 27 ilustra a rede montada pelo “Método dos Blocos” a partir do
“Quadro de Sequenciação” da Tabela 8.
CÓDIGO ID ATIVIDADES PREDECESSORA DURAÇÃO 1 A - 1 dia2 B 1 3 dias3 C 1 1 dia4 D 2 4 dias5 E 3 3 dias6 F 4;5 2 dias
QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO
78
Figura 27: Diagrama de rede de um exemplo básico pelo método dos blocos.
Montada a rede com todas as atividades do projeto, como no exemplo anterior,
identificando as atividades, as suas durações e respeitando as suas lógicas de
precedência o próximo passo é o cálculo das durações do projeto, consequentemente
os seus prazos e identificação do caminho crítico.
Assim como para a montagem da rede, Mattos (2010) cita os passos para que
o cálculo da rede seja bem sucedido:
I. Primeiramente devemos escrever o instante zero na parte inferior da barra de
início. Valor que é transferido para a quadricula da primeira data de início
(PDI) das atividades iniciais;
II. Então, calcula-se a primeira data de termino (PDT) das atividades iniciais,
somando a duração de cada atividade mais a sua primeira data de início
(PDI);
79
III. A primeira data de início (PDI) de cada atividade é a primeira data de término
(PDT) de sua predecessora, ou seja, a PDT é transferida ás suas sucessoras
como PDI. É importante destacar que, quando uma atividade possuir mais de
uma predecessora deve-se adotar sempre o maior valor;
IV. A sequência de cálculos até aqui é processada até atingir as últimas
atividades do projeto, obtendo todos as primeiras datas de termino (PDT).
Então a data da atividade que tem o término mais cedo é anotada no canto
inferior da barra de fim;
A sequência de cálculos processadas até aqui é ilustrada na Figura 28.
Figura 28: Primeira sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo método dos blocos.
80
V. A partir desse momento o processo de cálculo será processado
inversamente, percorrendo a rede de traz para frente. Agora atribui-se como
término mais tarde do projeto a própria data do termino mais cedo anotada
no canto inferior da barra fim. Esse valor é transferido para as atividades finais
como última data de término (UDT);
VI. A última data de início (UDI) então é calculada subtraindo a duração da
atividade da sua última data de termino (UDT);
VII. Então a última data de início (UDI) é transferida para as predecessoras como
última data de término (UDT), e caso, alguma atividade tenha mais de uma
sucessora, a UDI adotada será a menor UDT dentre as suas sucessoras;
VIII. A segunda sequência de cálculos então é processada até atingir as atividades
inicias novamente, e ao final da passada reversa anota-se o início mais tarde
do projeto na parte superior da barra de início;
A segunda sequência de cálculos processados é ilustrada na Figura 29.
81
Figura 29: Segunda sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo método dos blocos.
Chegando no diagrama com todas as datas de términos e início calculadas, o
próximo passo é efetivamente achar o caminho crítico do diagrama de rede.
Segundo Mattos (2010), para acharmos o caminho crítico pelo método dos
blocos primeiramente devemos calcular as folgas totais das atividades (FT) que na
prática são os dias que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo final da
rede, o caminho crítico será a sequência de atividades com menor folga.
IX. A folga total (FT) de cada atividade é calculada subtraindo a última data de
início (UDT) pela primeira data de início (PDT) ou a última data de término
(UDT) pela primeira data de término (PDT), o resultado será o mesmo;
X. Nessa etapa também podemos calcular a chamada folga livre (FV) das
atividades, que representa o quanto ela pode atrasar sem prejudicar o início
82
mais cedo (PDI) de suas sucessoras. Esse parâmetro é importante para
outras analises do cronograma, como aquelas citadas no começo deste
capítulo. Calcula-se a folga livre subtraindo a menor primeira data de início
(PDI) das sucessoras pela primeira data de término da atividade que se quer
obter a folga livre.
A Figura 30 ilustra os cálculos para se chegar as FT e as FV do diagrama do
exemplo básico desenvolvido até aqui.
Figura 30: Cálculo das folgas para chegar ao caminho crítico de um diagrama de rede PERT/CPM pelo método dos blocos.
Como pode ser visto na Figura 30, ao somarmos as folgas totais em todos os
caminho possíveis da rede, encontramos o caminho critico naquele com a menor folga
total, no caso do exemplo da figura o caminho crítico é formado pelas atividade, agora
então chamadas “Atividades Críticas”, da sequência A, B, D e F. Então já sabemos
83
quais atividades podem sofrer atrasos sem que o prazo final do projeto seja perdido,
ao mesmo tempo que se alguma das atividade crítica for concluída antes da data
prevista teremos um adiantamento do prazo final do projeto.
A partir da então demonstrada técnica da rede PERT/CPM, segundo Mattos
(2010), para visualizarmos a nossa rede e as suas atividades com suas datas de início
e fim pode se fazer uso do recurso gráfico chamado de “Cronograma Gráfico de
Gantt”.
Cronograma de Gantt, assim batizado em homenagem ao engenheiro norte-americano Henry Gantt, que introduziu o cronograma de barras como ferramenta de controle de produção de atividades, sobretudo na construção de navio cargueiros no início do século XX. (MATTOS, 2010, p. 201).
Segundo Escrivão (1998), o gráfico de Gantt com a suas séries de convenções
gráficos caracteriza uma evolução do diagrama PERT/CPM. Entretanto, a
representação gráfica através de diagramas é um recurso de visualização
complementar as redes, mas não as substitui. Enquanto as redes permitem a fácil
visualização das precedências, os diagramas permitem a visualização das atividades
numa escala de tempo, possibilitando a identificação de quais atividades estarão
programadas para serem executadas simultaneamente num mesmo período de
tempo.
Existem várias convenções adotadas para o diagrama gráfico de Gantt, por
exemplo a Figura 31 ilustra o “exemplo básico” de diagrama de rede, pelo método dos
blocos desenvolvido nesse capitulo; onde a convenção gráfica consiste em um
diagrama orientado por linhas de atividades e colunas representando uma escala de
tempo. Convenção, a qual é observada também no software MS Project®.
84
Figura 31: Cronograma gráfico de Gantt do exemplo básico do diagrama de rede calculado pelo método dos blocos.
6.5.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de geração do cronograma
Na etapa da geração do cronograma o MS Project® corre muito na frente na
facilidade e simplicidade com as análises e otimização dos dados. Ele permite
manipular tarefas, distribuir recursos, programar equipes, trabalhar com as folgas
livres das tarefas, identificar as superlocações e sublocações dos recursos e etc.
O MS Project® desde o momento da primeira etapa do “passo a passo” do
planejamento do tempo demonstradas nesse trabalho, a todo instante o software vem
programando e calculando a rede PERT/CPM, recalculando a cada alteração feita nas
atividades, nas suas durações, precedências e recursos atribuídos. Tanto como o
diagrama de rede com seu caminho crítico quanto cronograma gráfico de Gantt já
estão disponíveis para serem visualizadas nos modos de visualização apresentados
pelo MS Project®. Dessa forma a etapa de geração do cronograma, quando se está
trabalhando com o software, é apenas uma etapa de formatação e distribuição do
cronograma e de todas as informações a ele integradas, não havendo a necessidade
de executar todo o desenho e cálculos de uma rede PERT/CPM.
Para Chatfiel e Johnson (2013), um plano confeccionado no MS Project® é
como um banco de dados de informações. Normalmente não é possível visualizar
todos os dados de um plano de uma só vez, logo, cada modo de visualização
85
disponível pelo software se concentra em um ou mais aspectos dependendo do
interesse de quem o visualiza em um determinado momento. Para isso, os modos de
exibição e relatórios são as maneiras mais comuns de observar ou imprimir os dados
de um plano de projeto no software, e em ambos os casos é possível formatar
consideravelmente os dados para atender determinadas necessidades.
A formatação é feita através da guia “Formato”, de forma que a opções de
formatação apresentadas dependerá de qual modo de visualização ou relatório o
planejador estiver navegando no momento, podendo conter opções de formatação de
fonte, estilos de barras e textos, cores e formas dos caracteres, aplicação de filtros e
etc.
Esse trabalho não entrara em detalhes nos estilos e opções de formatações,
pois são muitas as combinações de modos de visualizações e relatórios. Além de que,
a formatação depende de critérios particulares de cada planejador ou até mesmo de
terceiros que iram receber os relatórios preparados pelo planejador. Para ilustrar o
resultado obtidos na última etapa demonstrada nesse trabalho será ilustrado os dois
principais modos de visualização, das etapas de planejamento até aqui desenvolvidas,
obtidos a partir do “Projeto Exemplo”. Começando pelo modo de visualização do
“Gráfico de Gantt” (Figura 32 e Figura 33) e depois pelo modo de visualização
“Diagrama de Rede” (Figura 34).
86
Figura 32: Diagrama gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido pelo MS Project®.
i. A esquerda pode ser visualizada todas as tarefas com suas datas de início e
fim, bem como os dias de duração;
ii. Orientadas pelo alinhamento com a identificação das atividades a esquerda, e
a direita aparecem as barras ilustrando a duração das tarefas ao longo de uma
escala de tempo;
iii. Os dois campos são perfeitamente formatáveis, qualquer informação do projeto
pode ser visualizada se desejada. Por exemplo, ao lado direito de todas barras
foi formatado para que aparecessem os dias de folga livre de cada tarefa;
iv. Para navegar e visualizar as tarefas que não aparecem na tela pode-se usar
as barras de navegação horizontal e vertical como também controlar o zoom
na da parte gráfica, quando aplicado zoom o software se encarrega de ajustar
as escalas das barras e do calendário;
A partir do modo de visualização “Gráfico de Gantt” também pode-se identificar
as tarefas críticas do “Projeto Exemplo” (Figura 33):
87
Figura 33: Visualização do caminho crítico do projeto exemplo através do cronograma gráfico de Gantt.
i. Se marcamos o comando “Tarefa Crítica” na guia formato, o MS Project®
identifica todas as tarefas críticas e seu caminho lógico em tons avermelhados
(ou na cor que o planejador preferir).
Todo o gráfico de Gantt pode ser impresso ou exportado para outros formatos
de arquivos. O gráfico de Gantt completo do “Projeto Exemplo” obtido com o MS
Project® foi exportado como imagem e está apresentado no anexo E.
A Figura 34 ilustra a visualização do diagrama de rede do “Projeto Exemplo” no
MS Project®:
88
Figura 34: Visualização do diagrama de rede do projeto exemplo no MS Project.
i. Acessando o modo de visualização “Diagrama de rede”, o MS Project®
responde com todo o diagrama de rede do projeto e sua sequência lógica de
atividades do projeto;
ii. Pode ser visualizado o caminho crítico do projeto observando as atividades
críticas e as ligações que aparecem em um tom avermelhado no diagrama;
iii. Os blocos mostram as informações da atividade;
iv. Pode-se navegar pelo diagrama usando as barras de navegação vertical e
horizontal e o zoom;
v. Assim como todos os modos de visualização apresentados no MS Project®, o
diagrama de rede também pode ser formato, filtrado, impresso. Por exemplo,
as informações que os blocos das atividades apresentam podem ser de acordo
com as preferências do planejador.
Assim como o gráfico de Gantt todo o diagrama de rede pode ser impresso ou
exportado para outros formatos de arquivos. O diagrama de rede completo do “Projeto
Exemplo” obtido com o MS Project® foi exportado como imagem e está apresentado
no anexo E.
89
7 CONCLUSÃO
Devido as dificuldades que aparentemente a maioria das empresas de
engenharia tem em gerenciar os seus empreendimentos, sejam pequenas
construtoras da construção civil ou grandes empreiteiras de obras pesadas, esse
presente trabalho teve por proposta fazer um estudo através de revisões bibliográficas
sobre alguns princípios da gestão de projeto com um enfoque maior nos processos
que norteiam o planejamento do tempo, dividindo-o em etapas lógicas para que todos
os principais processos fossem testados quanto a suas aplicações em um software
criado especificamente para o gerenciamento de projetos, o Microsoft Project®.
O objetivo principal desse trabalho foi o de estudar um pouco sobre quais
etapas devem ser seguidas para se obter um planejamento temporal das atividades
de um empreendimento, buscando um campo administrativo pouco desenvolvidos nas
faculdades clássicas de engenharia e que faz muita falta para os profissionais que
buscam uma boa colocação no mercado de trabalho. Para tanto que as pós-
graduações mais procuradas por engenheiros que buscam o mercado de trabalho
privado, nos dias atuais, são as das áreas administrativas.
Chegando ao final, entende-se que o objetivo desse trabalho foi atendido, uma
vez que foi estudado, apresentado e compreendido:
a. Um pouco da teoria da gestão de projetos, a qual se aplica perfeitamente aos
empreendimentos de engenharia. Além de entender que é um campo muito
estudado e que está em constante desenvolvimento e aplicação no mundo
corporativo;
b. Ficou explicita a complexidade que envolve o gerenciamento de projetos, pelo
número de grupo de processos que a envolvem e como esses processos
podem se aplicar ou não a diferentes projetos, ficando a certeza que tudo o que
foi apresentado nesse trabalho deve ser aprofundado e estudado
constantemente;
90
c. Que o gerenciamento de projetos pode ser resumido em um jogo de equilíbrio
de restrições que são interdependentes de forma que quando uma é afetada
consequentemente deverá ocorrer variações nas outras;
d. Na pratica do planejamento do tempo, foi possível perceber como ela está
apresentada dentro da teoria de gestão de projetos desenvolvida pelo PMI, e
da forma como passos desenvolvidos para a obtenção do plano são
apresentados de forma muito semelhante por diversos autores, facilitando
inclusive a organização dos tópicos desse trabalho;
e. Com base nas bibliográfica ficou a certeza de que o planejamento é uma rotina
que deve ser contemplada no desenvolvimento dos empreendimentos, de
forma que a sua pratica só traz benefício e quando ignorada a única certeza é
a da ineficiência frente aos objetivos dos empreendimentos;
f. Que apesar desse trabalho contemplar apenas as etapas de planejamento, de
fato, ficou muito claro que planejamento é muito mais do que a obtenção de um
cronograma. Planejamento também é desempenhar, controlar e corrigir
permanentemente durante todas as fases da vida do empreendimento;
g. No desenvolver das etapas do planejamento do tempo foi possível perceber
que os passos são extremamente lógicos e variam de complexidade
dependendo do projeto e do nível de informações disponível sobre o mesmo
além do grau de controle que se quer desenvolver com o planejamento;
h. Para todos as principais etapas que contemplam o planejamento do tempo foi
possível entender como se obtém as informações de entrada e o que deve-se
esperar como saída;
i. Que o planejamento é envolto de inúmeras variáveis e dados, que precisam
ser preparados e avaliados até que possam ser utilizados, e que todo o
processo de avaliação dos dados deve ser contemplado por todos os
91
envolvidos no projeto. A integração dos setores administrativos e executores é
fundamental para o desenvolvimento e execução de um bom plano;
j. Devido ao grande número de variáveis envolvidas nos empreendimentos de
engenharia, é fundamental buscar auxilio de softwares como o Microsoft
Project® para planejar o desenvolvimento dos empreendimentos de forma fácil,
racional e organizada;
k. Desenvolvendo as ferramentas básicas do MS Project® apresentadas nesse
trabalho, ficou nítida a impressão que o software tem uma infinidade de
possibilidades e ferramentas muito mais avançadas que valem apena serem
aprendidas e desenvolvidas;
l. O MS Project® apresenta muitas opções de exibição que possibilitam uma
visualização didática do projeto, ideal para mostrar as tarefas agendadas e
sequenciamentos específicos;
m. Através dos recursos disponíveis no MS Project® é possível visualizar
graficamente informações a cerca da alocação dos recursos, custos e trabalhos
em uma ordem cronológica, dando portabilidade de dados, mais rapidez e
precisão ao planejamento do projeto;
n. É possível com a ajuda do MS Project® gerar relatórios de controle do projeto
que facilitam a tomada de decisão e a comunicação entre os envolvidos no
projeto;
o. O MS Project® analisa de forma automática as atividades que formam o
chamado caminho crítico do projeto, a partir dessas informações é possível
observando quais impactos essas tarefas impõem ao projeto e como pode ser
otimizado o tempo dessas etapas. Contemplando também uma análise de
custos e alocação de recursos (materiais e humanos) do projeto;
p. O uso da ferramenta MS Project® adéqua ainda amplas vantagens ao gestor
de projeto no planejamento e controle de estoques e compras, empregando
92
gráficos e dados gerados de elementos processados pelo programa, a partir de
informações previamente inseridas;
q. Uma vez iniciado o projeto e inseridos os dados no sistema, o MS Project®
pode dá suporte em: acompanhamento do progresso do projeto, agendar e
revisar mudanças não previstas, comunicação com mais rapidez e mostra
mudanças e avanços, atualização instantânea do andamento do projeto
através de internet e intranet e produção de relatórios a cerda de sucessos e/ou
problemas que venham afetando o mesmo;
r. O programa de gerenciamento ainda permite uma análise detalhada de
insumos necessários a obra, mostrando o fluxo de materiais utilizados, os
períodos de aplicação, valores e quantidade. Diminuído com isso as
possibilidades de haver falta de material no canteiro, gasto desnecessário com
estoque e propiciando ainda aumentado o controle sobre os insumos da obra;
Observa-se que a aplicação dos conceitos de gestão de projetos alinhada à
ferramenta computacional MS Project®, pôde gerar um amplo conjunto de
informações de grande valia ao gestor do projeto, sendo portanto uma ótima
ferramenta para apoio a tomada de decisões nos processos produtivos de uma obra,
trazendo informações que acoplam, de maneira organizada, quantitativos de insumos,
tempo e custos.
Em suma pode-se dizer que esse trabalho desenvolveu apenas uma iniciação
ao planejamento do tempo e ao uso do MS Project®, que devido ao quase nulo,
contato que tive com o assunto durante a graduação foi muito útil para min, e pode
ser para outros, no primeiro passo que estou dando em busca de uma carreira como
um engenheiro “gerente de projetos” e não um engenheiro “tocador de obras”.
93
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: PINI, 2010. MATTOS, A.D. Como preparar orçamento de obras. São Paulo: PINI, 2006. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI, 2013. CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft® Project 2013 - Step by Step. Washington: Microsoft Press, 2013. NOCÊRA, R. J. Planejamento e controle de obras com o MS-Project®2013 – Fundamental. São Paulo: RJN, 2013. MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2009. VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ESCRIVÃO FILHO, E. Gerenciamento da construção civil. São Carlos: EESC/USP, 1998. GEHBAUER, F. et al. Planejamento e gestão de obras: um resultado prático da cooperação técnica Brasil-Alemanha. Curitiba: CEFET-PR, 2002. ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Saraiva, 2006. SILVA JUNIOR, O.; BORGES JUNIOR, C. A. Roteiro para elaboração do planejamento da produção de empreendimentos da indústria da construção civil, segundo os princípios da construção enxuta. Rio de Janeiro: VII Simpósio de excelência em gestão e tecnologia, 2010. ALENCAR, L. H.; SANTANA, M. O. Análise do gerenciamento de múltiplos projetos na construção civil. São Carlos: XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010. BERNARDES, M. M. S. Método de análise do processo de planejamento da produção de empresas construtoras através do estudo de seu fluxo de informação. Dissertação (mestrado em engenharia civil). Porto Alegre: UFGR, 1996.
94
9 ANEXOS
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ANEXO A – EAP do “Projeto Exemplo” exportado do MS Project® para o MS Excel®
Tabela 9: EAP do "Projeto Exemplo" com a estrutura de tópicos exportada do MS Project® para o MS Excel®
Modo da Tarefa EDT Nome da tarefa1 Agendada Automaticamente 1 PROJETO EXEMPLO2 Agendada Automaticamente 1.1 FUNDAÇÕES3 Agendada Automaticamente 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS4 Agendada Automaticamente 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 25 Agendada Automaticamente 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 46 Agendada Automaticamente 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS7 Agendada Automaticamente 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação8 Agendada Automaticamente 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames9 Agendada Automaticamente 1.2 SUPERESTRUTURA10 Agendada Automaticamente 1.2.1 COLUNAS E VIGAS11 Agendada Automaticamente 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas12 Agendada Automaticamente 1.2.2 LAJE DA COBERTURA13 Agendada Automaticamente 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura14 Agendada Automaticamente 1.3 ALVENARIAS15 Agendada Automaticamente 1.3.1 ALVENARIA EXTERNA16 Agendada Automaticamente 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto17 Agendada Automaticamente 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm18 Agendada Automaticamente 1.3.2 ALVENARIA INTERNA19 Agendada Automaticamente 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm20 Agendada Automaticamente 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm21 Agendada Automaticamente 1.4 PISOS22 Agendada Automaticamente 1.4.1 CONTRAPISO23 Agendada Automaticamente 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm24 Agendada Automaticamente 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm25 Agendada Automaticamente 1.4.2 PISOS CERÂMICOS26 Agendada Automaticamente 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm27 Agendada Automaticamente 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm28 Agendada Automaticamente 1.5 REVESTIMENTOS29 Agendada Automaticamente 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS30 Agendada Automaticamente 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)31 Agendada Automaticamente 1.5.1.2 Execução de reboco (externo)32 Agendada Automaticamente 1.5.1.3 Execução de emboço (externo)33 Agendada Automaticamente 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS34 Agendada Automaticamente 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)35 Agendada Automaticamente 1.5.2.2 Execução de reboco (interno)36 Agendada Automaticamente 1.5.2.3 Execução de emboço (interno)37 Agendada Automaticamente 1.5.2.4 Assentamento de azulejos38 Agendada Automaticamente 1.6 ESQUADRIAS39 Agendada Automaticamente 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS40 Agendada Automaticamente 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas41 Agendada Automaticamente 1.6.1.2 Colocação do portão externo42 Agendada Automaticamente 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA43 Agendada Automaticamente 1.6.2.1 Colocação de portas externas44 Agendada Automaticamente 1.6.2.2 Colocação de portas internas45 Agendada Automaticamente 1.7 PINTURAS46 Agendada Automaticamente 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS47 Agendada Automaticamente 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas48 Agendada Automaticamente 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas49 Agendada Automaticamente 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS50 Agendada Automaticamente 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas51 Agendada Automaticamente 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira52 Agendada Automaticamente 1.8 INSTALAÇÕES53 Agendada Automaticamente 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA54 Agendada Automaticamente 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida55 Agendada Automaticamente 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações56 Agendada Automaticamente 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios57 Agendada Automaticamente 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA58 Agendada Automaticamente 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos59 Agendada Automaticamente 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos60 Agendada Automaticamente 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações61 Agendada Automaticamente 1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
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ANEXO B – EAP do “Projeto Exemplo” com as durações atribuídas exportada do MS
Project® para o MS Excel®
Tabela 10: EAP com as durações atribuídas as atividades do "Projeto Exemplo" exportada do MS Project® para o MS Excel®.
Modo EDT Nome da tarefa Duração Início Término1 Ag. Autom. 1 PROJETO EXEMPLO 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:002 Ag. Autom. 1.1 FUNDAÇÕES 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:003 Ag. Autom. 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:004 Ag. Autom. 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:005 Ag. Autom. 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:006 Ag. Autom. 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:007 Ag. Autom. 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:008 Ag. Autom. 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames 18 dias 06/01/2014 09:00 29/01/2014 18:009 Ag. Autom. 1.2 SUPERESTRUTURA 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:0010 Ag. Autom. 1.2.1 COLUNAS E VIGAS 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:0011 Ag. Autom. 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:0012 Ag. Autom. 1.2.2 LAJE DA COBERTURA 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:0013 Ag. Autom. 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:0014 Ag. Autom. 1.3 ALVENARIAS 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:0015 Ag. Autom. 1.3.1 ALVENARIA EXTERNA 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:0016 Ag. Autom. 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:0017 Ag. Autom. 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:0018 Ag. Autom. 1.3.2 ALVENARIA INTERNA 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0019 Ag. Autom. 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0020 Ag. Autom. 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm 7 dias 06/01/2014 09:00 14/01/2014 18:0021 Ag. Autom. 1.4 PISOS 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0022 Ag. Autom. 1.4.1 CONTRAPISO 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0023 Ag. Autom. 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0024 Ag. Autom. 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm 6 dias 06/01/2014 09:00 13/01/2014 18:0025 Ag. Autom. 1.4.2 PISOS CERÂMICOS 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0026 Ag. Autom. 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0027 Ag. Autom. 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:0028 Ag. Autom. 1.5 REVESTIMENTOS 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:0029 Ag. Autom. 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:0030 Ag. Autom. 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo) 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0031 Ag. Autom. 1.5.1.2 Execução de reboco (externo) 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:0032 Ag. Autom. 1.5.1.3 Execução de emboço (externo) 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:0033 Ag. Autom. 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:0034 Ag. Autom. 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno) 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0035 Ag. Autom. 1.5.2.2 Execução de reboco (interno) 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:0036 Ag. Autom. 1.5.2.3 Execução de emboço (interno) 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:0037 Ag. Autom. 1.5.2.4 Assentamento de azulejos 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:0038 Ag. Autom. 1.6 ESQUADRIAS 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:0039 Ag. Autom. 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0040 Ag. Autom. 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0041 Ag. Autom. 1.6.1.2 Colocação do portão externo 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0042 Ag. Autom. 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:0043 Ag. Autom. 1.6.2.1 Colocação de portas externas 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0044 Ag. Autom. 1.6.2.2 Colocação de portas internas 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:0045 Ag. Autom. 1.7 PINTURAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:0046 Ag. Autom. 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:0047 Ag. Autom. 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:0048 Ag. Autom. 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:0049 Ag. Autom. 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0050 Ag. Autom. 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0051 Ag. Autom. 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0052 Ag. Autom. 1.8 INSTALAÇÕES 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0053 Ag. Autom. 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0054 Ag. Autom. 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0055 Ag. Autom. 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0056 Ag. Autom. 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0057 Ag. Autom. 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0058 Ag. Autom. 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0059 Ag. Autom. 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:0060 Ag. Autom. 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:0061 Ag. Autom. 1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
97
ANEXO C – EAP do “Projeto Exemplo” com as durações e as vinculações entre as
atividades exportada do MS Project® para o MS Excel®
Tabela 11: EAP com as durações e as precedências das atividades do "Projeto Exemplo" exportada do MS Project® para o MS Excel®.
Modo EDT Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras1 Ag. Auto. 1 PROJETO EXEMPLO 153 dias 06/01/2014 09:00 06/08/2014 18:002 Ag. Auto. 1.1 FUNDAÇÕES 42 dias 06/01/2014 09:00 04/03/2014 18:003 Ag. Auto. 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:004 Ag. Auto. 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:005 Ag. Auto. 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4 5 dias 13/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00 46 Ag. Auto. 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 35 dias 15/01/2014 09:00 04/03/2014 18:007 Ag. Auto. 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 20 dias 15/01/2014 09:00 11/02/2014 18:00 5TI-3 dias8 Ag. Auto. 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames 18 dias 07/02/2014 09:00 04/03/2014 18:00 7TI-3 dias9 Ag. Auto. 1.2 SUPERESTRUTURA 45 dias 27/02/2014 09:00 30/04/2014 18:0010 Ag. Auto. 1.2.1 COLUNAS E VIGAS 20 dias 27/02/2014 09:00 26/03/2014 18:0011 Ag. Auto. 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas 20 dias 27/02/2014 09:00 26/03/2014 18:00 8TI-4 dias12 Ag. Auto. 1.2.2 LAJE DA COBERTURA 25 dias 27/03/2014 09:00 30/04/2014 18:0013 Ag. Auto. 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura 25 dias 27/03/2014 09:00 30/04/2014 18:00 1114 Ag. Auto. 1.3 ALVENARIAS 27 dias 01/05/2014 09:00 06/06/2014 18:0015 Ag. Auto. 1.3.1 ALVENARIA EXTERNA 15 dias 01/05/2014 09:00 21/05/2014 18:0016 Ag. Auto. 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 15 dias 01/05/2014 09:00 21/05/2014 18:00 1317 Ag. Auto. 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm 5 dias 15/05/2014 09:00 21/05/2014 18:00 16TT18 Ag. Auto. 1.3.2 ALVENARIA INTERNA 12 dias 22/05/2014 09:00 06/06/2014 18:0019 Ag. Auto. 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm 12 dias 22/05/2014 09:00 06/06/2014 18:00 1620 Ag. Auto. 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm 7 dias 22/05/2014 09:00 30/05/2014 18:00 1721 Ag. Auto. 1.4 PISOS 24 dias 09/06/2014 09:00 10/07/2014 18:0022 Ag. Auto. 1.4.1 CONTRAPISO 12 dias 09/06/2014 09:00 24/06/2014 18:0023 Ag. Auto. 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm 12 dias 09/06/2014 09:00 24/06/2014 18:00 19;2024 Ag. Auto. 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm 6 dias 09/06/2014 09:00 16/06/2014 18:00 1925 Ag. Auto. 1.4.2 PISOS CERÂMICOS 12 dias 25/06/2014 09:00 10/07/2014 18:0026 Ag. Auto. 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm 12 dias 25/06/2014 09:00 10/07/2014 18:00 23;2427 Ag. Auto. 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm 8 dias 25/06/2014 09:00 04/07/2014 18:00 23;2428 Ag. Auto. 1.5 REVESTIMENTOS 42 dias 22/05/2014 09:00 18/07/2014 18:0029 Ag. Auto. 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS 21 dias 22/05/2014 09:00 19/06/2014 18:0030 Ag. Auto. 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo) 2 dias 22/05/2014 09:00 23/05/2014 18:00 16;1731 Ag. Auto. 1.5.1.2 Execução de reboco (externo) 15 dias 26/05/2014 09:00 13/06/2014 18:00 3032 Ag. Auto. 1.5.1.3 Execução de emboço (externo) 8 dias 10/06/2014 09:00 19/06/2014 18:00 31TI-4 dias33 Ag. Auto. 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS 30 dias 09/06/2014 09:00 18/07/2014 18:0034 Ag. Auto. 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno) 3 dias 09/06/2014 09:00 11/06/2014 18:00 19;2035 Ag. Auto. 1.5.2.2 Execução de reboco (interno) 22 dias 12/06/2014 09:00 11/07/2014 18:00 3436 Ag. Auto. 1.5.2.3 Execução de emboço (interno) 12 dias 03/07/2014 09:00 18/07/2014 18:00 35TI-7 dias;4037 Ag. Auto. 1.5.2.4 Assentamento de azulejos 5 dias 03/07/2014 09:00 09/07/2014 18:00 35TI-7 dias38 Ag. Auto. 1.6 ESQUADRIAS 9 dias 30/06/2014 09:00 10/07/2014 18:0039 Ag. Auto. 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 5 dias 30/06/2014 09:00 04/07/2014 18:0040 Ag. Auto. 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 3 dias 30/06/2014 09:00 02/07/2014 18:00 35TI-10 dias41 Ag. Auto. 1.6.1.2 Colocação do portão externo 2 dias 03/07/2014 09:00 04/07/2014 18:00 4042 Ag. Auto. 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 6 dias 03/07/2014 09:00 10/07/2014 18:0043 Ag. Auto. 1.6.2.1 Colocação de portas externas 2 dias 03/07/2014 09:00 04/07/2014 18:00 4044 Ag. Auto. 1.6.2.2 Colocação de portas internas 4 dias 07/07/2014 09:00 10/07/2014 18:00 4345 Ag. Auto. 1.7 PINTURAS 31 dias 20/06/2014 09:00 01/08/2014 18:0046 Ag. Auto. 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 31 dias 20/06/2014 09:00 01/08/2014 18:0047 Ag. Auto. 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas 8 dias 20/06/2014 09:00 01/07/2014 18:00 3248 Ag. Auto. 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas 10 dias 21/07/2014 09:00 01/08/2014 18:00 3649 Ag. Auto. 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 7 dias 07/07/2014 09:00 15/07/2014 18:0050 Ag. Auto. 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas 3 dias 07/07/2014 09:00 09/07/2014 18:00 40;4151 Ag. Auto. 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira 3 dias 11/07/2014 09:00 15/07/2014 18:00 43;4452 Ag. Auto. 1.8 INSTALAÇÕES 70 dias 01/05/2014 09:00 06/08/2014 18:0053 Ag. Auto. 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 70 dias 01/05/2014 09:00 06/08/2014 18:0054 Ag. Auto. 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT55 Ag. Auto. 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações 3 dias 01/05/2014 09:00 05/05/2014 18:00 1356 Ag. Auto. 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios 3 dias 04/08/2014 09:00 06/08/2014 18:00 4857 Ag. Auto. 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 45 dias 05/06/2014 09:00 06/08/2014 18:0058 Ag. Auto. 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT59 Ag. Auto. 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos 3 dias 09/06/2014 09:00 11/06/2014 18:00 5860 Ag. Auto. 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT61 Ag. Auto. 1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores 3 dias 04/08/2014 09:00 06/08/2014 18:00 59;60;48
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ANEXO D – Composições de custos do “Projeto Exemplo”.
Tabela 12: Composições de custos das fundações. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Tabela 13: Composições de custos da superestrutura. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ Cimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ Areia m³ 60,00R$ 3,20 192,00R$ Areia m³ 60,00R$ 3,20 192,00R$ Brita m³ 65,00R$ 2,80 182,00R$ Brita m³ 65,00R$ 2,80 182,00R$ Aço CA - 25 kg 3,05R$ 70,00 213,50R$ Aço CA - 25 kg 3,05R$ 70,00 213,50R$ Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ Armador h 12,50R$ 15,00 187,50R$ Armador h 12,50R$ 15,00 187,50R$ Servente h 8,50R$ 160,00 1.360,00R$ Servente h 8,50R$ 160,00 1.360,00R$ TOTAL 2.877,50R$ TOTAL 2.877,50R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalFormas m² 12,00R$ 54,00 648,00R$ Formas m² 12,00R$ 24,00 288,00R$ Aço CA - 50 kg 3,15R$ 560,00 1.764,00R$ Aço CA - 50 kg 3,15R$ 480,00 1.512,00R$ Concreto de fundações m³ 240,00R$ 8,00 1.920,00R$ Concreto de fundações m³ 240,00R$ 6,00 1.440,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 90,00 1.125,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 42,00 525,00R$ Armador h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Armador h 12,50R$ 36,00 450,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ Servente h 8,50R$ 140,00 1.190,00R$ Servente h 8,50R$ 72,00 612,00R$ TOTAL 7.847,00R$ TOTAL 4.977,00R$
1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4
1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalFormas m² 12,00R$ 32,00 384,00R$ Laje préfabricada h = 10cm m² 27,00R$ 132,00 3.564,00R$ Aço CA - 50 kg 3,15R$ 720,00 2.268,00R$ Escoramento p/ laje cj 745,00R$ 1,00 745,00R$ Concreto de estrutural m³ 260,00R$ 6,00 1.560,00R$ Concreto estrutural m³ 260,00R$ 5,00 1.300,00R$ Serra elétrica h 3,00R$ 9,00 27,00R$ Bomba de concreto h 25,00R$ 10,00 250,00R$ Bancada p/ armação h 2,50R$ 18,00 45,00R$ Mobilização bomba de concreto vb 200,00R$ 1,00 200,00R$ Vibrador de concreto h 2,00R$ 4,00 8,00R$ Vibrador de concreto h 2,00R$ 4,00 8,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 144,00 1.800,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 40,00 500,00R$ Armador h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Armador h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ TOTAL 8.312,00R$ TOTAL 8.187,00R$
1.2.2.1 Execução da laje de concreto1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
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Tabela 14: Composições de custos das alvenarias. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Tabela 15: Composições de custos dos pisos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalBlocos unid 2,10R$ 1200,00 2.520,00R$ Tijolos unid 0,34R$ 800,00 272,00R$ Cimento kg 0,45R$ 250,00 112,50R$ Cimento kg 0,45R$ 120,00 54,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 500,00 200,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 240,00 96,00R$ Areia m³ 60,00R$ 2,50 150,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,20 72,00R$ Betoneira h 5,00R$ 12,00 60,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 50,00 625,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ Servente h 8,50R$ 50,00 425,00R$ TOTAL 5.562,50R$ TOTAL 1.564,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalTijolos unid 0,34R$ 625,00 212,50R$ Tijolos unid 0,34R$ 1100,00 374,00R$ Cimento kg 0,45R$ 90,00 40,50R$ Cimento kg 0,45R$ 160,00 72,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 180,00 72,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 320,00 128,00R$ Areia m³ 60,00R$ 0,90 54,00R$ Areia m³ 60,00R$ 3,00 180,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 60,00 750,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 84,00 1.050,00R$ Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ Servente h 8,50R$ 56,00 476,00R$ Transporte de materiais vb 200,00R$ 1,00 200,00R$ Transporte de materiais vb 150,00R$ 1,00 150,00R$ TOTAL 1.859,00R$ TOTAL 2.460,00R$
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20 cm
1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10 cm
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCimento kg 0,45R$ 1450,00 652,50R$ Cimento kg 0,45R$ 525,00 236,25R$ Areia m³ 60,00R$ 5,40 324,00R$ Areia m³ 60,00R$ 2,00 120,00R$ Brita m³ 65,00R$ 4,20 273,00R$ Brita m³ 65,00R$ 1,60 104,00R$ Betoneira h 5,00R$ 12,00 60,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 144,00 1.800,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ Servente h 8,50R$ 24,00 204,00R$ TOTAL 3.619,50R$ TOTAL 1.584,25R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalLajota cerâmica 40 x 40 cm m² 14,20R$ 60,00 852,00R$ Lajota cerâmica 40 x 40 cm m² 30,00R$ 80,00 2.400,00R$ Argamassa para pisos kg 0,35R$ 180,00 63,00R$ Argamassa para pisos kg 0,35R$ 240,00 84,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 36,00 450,00R$ Servente h 8,50R$ 24,00 204,00R$ Servente h 8,50R$ 36,00 306,00R$ TOTAL 1.419,00R$ TOTAL 3.240,00R$
1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8 cm 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6 cm
1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40 x 40 cm 1.4.2.2 Assentamento de pisos cerâmicos 30 x 30 cm
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Tabela 16: Composições de custos dos revestimentos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Tabela 17: Composições de custos das aberturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Tabela 18: Composições de custos das pinturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCimento kg 0,45R$ 150,00 67,50R$ Cimento kg 0,45R$ 450,00 202,50R$ Areia m³ 60,00R$ 0,75 45,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 750,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ Areia m³ 60,00R$ 7,50 450,00R$ Servente h 8,50R$ 30,00 255,00R$ Betoneira h 5,00R$ 15,00 75,00R$ TOTAL 742,50R$ Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$
Servente h 8,50R$ 144,00 1.224,00R$ TOTAL 3.751,50R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCal hidratada kg 0,40R$ 125,00 50,00R$ Cimento kg 0,45R$ 290,00 130,50R$ Areia m³ 60,00R$ 0,90 54,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,50 90,00R$ Betoneira h 5,00R$ 2,00 10,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 60,00 750,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ Servente h 8,50R$ 72,00 612,00R$ TOTAL 1.480,50R$ TOTAL 1.626,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 230,00 92,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 750,00 300,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,70 102,00R$ Areia m³ 60,00R$ 7,50 450,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ Betoneira h 5,00R$ 25,00 125,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 180,00 2.250,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ Servente h 8,50R$ 210,00 1.785,00R$ TOTAL 2.734,00R$ TOTAL 5.247,50R$
1.5.1.3 Execução de reboco (externo) 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)
1.5.2.2 Execução de emboço (interno) 1.5.2.3 Execução de reboco (interno)
1.5.1.2 Execução de emboço (externo)1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalJanelas metálicas m² 325,00R$ 15,00 4.875,00R$ Portão externo Unid 745,00R$ 1,00 745,00R$ Cimento kg 0,45R$ 30,00 13,50R$ Cimento kg 0,45R$ 25,00 11,25R$ Areia m³ 60,00R$ 0,10 6,00R$ Areia m³ 60,00R$ 0,12 7,20R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ Servente h 8,50R$ 16,00 136,00R$ Servente h 8,50R$ 8,00 68,00R$ TOTAL 5.330,50R$ TOTAL 981,45R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalPortas externas completas Unid 425,00R$ 3,00 1.275,00R$ Portas internas completas Unid 225,00R$ 10,00 2.250,00R$ Cimento kg 0,45R$ 10,00 4,50R$ Cimento kg 0,45R$ 15,00 6,75R$ Areia m³ 60,00R$ 0,10 6,00R$ Areia m³ 60,00R$ 0,20 12,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 8,00 100,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 16,00 200,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Servente h 8,50R$ 8,00 68,00R$ Servente h 8,50R$ 16,00 136,00R$ TOTAL 1.603,50R$ TOTAL 2.904,75R$
1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 1.6.1.2 Colocação de portão externo
1.6.2.1 Colocação de portas externas 1.6.2.2 Colocação de portas internas
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalEmpresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ Empresa de pintura vb -R$ 1,00 2.000,00R$ TOTAL 1.000,00R$ TOTAL 2.000,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalEmpresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ Empresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ TOTAL 1.000,00R$ TOTAL 1.000,00R$
1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura
1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura
1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura.
101
Tabela 19: Composições de custos das instalações elétricas e hidrosanitárias. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014.
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalTubos e conexões de esgoto gl -R$ 1,00 750,00R$ Caixa d'água e conexões gl -R$ 1,00 1.350,00R$ Tubos e conexões de água gl -R$ 1,00 850,00R$ Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 1.500,00R$ Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 750,00R$ TOTAL 2.850,00R$ TOTAL 2.350,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalLouças para sanitário gl -R$ 1,00 680,00R$ Eletrodutos e conexões gl -R$ 1,00 800,00R$ Metais e acessórios p/ sanitário gl -R$ 1,00 720,00R$ Eletricista h 15,00R$ 24,00 360,00R$ Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 750,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 12,00 120,00R$ TOTAL 2.150,00R$ TOTAL 1.280,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalCabos elétricos gl -R$ 10,00 1.200,00R$ Quadros elétricos gl -R$ 1,00 420,00R$ Eletricista h 15,00R$ 32,00 480,00R$ Terminais gl -R$ 1,00 120,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 16,00 160,00R$ Eletricista h 15,00R$ 24,00 360,00R$ TOTAL 1.840,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 12,00 120,00R$
TOTAL 1.020,00R$
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo TotalQuadros elétricos gl -R$ 1,00 920,00R$ Terminais gl -R$ 1,00 420,00R$ Eletricista h 15,00R$ 30,00 450,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 24,00 240,00R$ TOTAL 2.030,00R$
1.8.2.3 Instalação de quadros elétricos e ligações
1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação elétrica.
1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos
1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulações embutidas
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
1.8.1.2 Colocação de caixa d'água e ligações
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
102
ANEXO E – Planilha “Uso da Tarefa” do “Projeto Exemplo” com as atribuições de
recursos as atividades, exportada do MS Project® para o MS Excel®
Tabela 20: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de fundações, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.1 FUNDAÇÕES 910 hrs R$ 18.579,00 42 dias 06/01/2014 08:00 05/03/2014 17:00
1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 422 hrs R$ 5.755,00 10 dias 06/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2
211 hrs R$ 2.877,50 5 dias 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
Aço CA-25 70 kg R$ 213,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Areia 3,2 m³ R$ 192,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Armador 15 hrs R$ 187,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Brita 2,8 m³ R$ 182,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Cimento 750 kg R$ 337,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00 Servente 160 hrs R$ 1.360,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4
211 hrs R$ 2.877,50 5 dias 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
Aço CA-25 70 kg R$ 213,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Areia 3,2 m³ R$ 192,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Armador 15 hrs R$ 187,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Brita 2,8 m³ R$ 182,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Cimento 750 kg R$ 337,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00 Servente 160 hrs R$ 1.360,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 488 hrs R$ 12.824,00 35 dias 15/01/2014 08:00 05/03/2014 17:00
1.1.2.1 Execução de blocos de fundação
326 hrs R$ 7.847,00 20 dias 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
Aço CA-50 560 kg R$ 1.764,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Armador 72 hrs R$ 900,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Carpinteiro 90 hrs R$ 1.125,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Concreto de fundações 8 m³ R$ 1.920,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Formas 54 m² R$ 648,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00 Servente 140 hrs R$ 1.190,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
162 hrs R$ 4.977,00 18 dias 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
Aço CA-50 480 kg R$ 1.512,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Armador 36 hrs R$ 450,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Carpinteiro 42 hrs R$ 525,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Concreto de fundações 6 m³ R$ 1.440,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Formas 24 m² R$ 288,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Pedreiro 12 hrs R$ 150,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00 Servente 72 hrs R$ 612,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
103
Tabela 21: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços da superestrutura, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.2 SUPERESTRUTURA 813 hrs R$ 16.499,00 40 dias 24/02/2014 17:00 24/04/2014 17:00
1.2.1 COLUNAS E VIGAS 391 hrs R$ 8.312,00 20 dias 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
391 hrs R$ 8.312,00 20 dias 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
Aço CA-50 720 kg R$ 2.268,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Armador 72 hrs R$ 900,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Bancada p/ armação 18 hrs R$ 45,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Carpinteiro 144 hrs R$ 1.800,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Concreto estrutural 6 m³ R$ 1.560,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Formas 32 m² R$ 384,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Serra elétrica 9 hrs R$ 27,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00 Vibrador 4 hrs R$ 8,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
1.2.2 LAJE DA COBERTURA 422 hrs R$ 8.187,00 25 dias 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
1.2.2.1 Execução da laje da cobertura
422 hrs R$ 8.187,00 25 dias 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
Armador 24 hrs R$ 300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Bomba de concreto 10 hrs R$ 250,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Bomba de concreto - mobilização
200 hrs R$ 200,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
Carpinteiro 40 hrs R$ 500,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Concreto estrutural 5 m³ R$ 1.300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Escoramento para laje 1 cj R$ 745,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Laje pré-fabricada h=10cm
132 m² R$ 3.564,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00 Vibrador 4 hrs R$ 8,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
104
Tabela 22: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de alvenaria, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.3 ALVENARIAS 626 hrs R$ 11.445,50 23 dias 25/04/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.1 ALVENARIA EXTERNA 356 hrs R$ 7.126,50 12 dias 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto
252 hrs R$ 5.562,50 12 dias 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
Areia 2,5 m³ R$ 150,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Betoneira 12 hrs R$ 60,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Blocos de concreto 1.200 unid R$ 2.520,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Cal hidratada 500 kg R$ 200,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Cimento 250 kg R$ 112,50 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm
104 hrs R$ 1.564,00 5 dias 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
Areia 1,2 m³ R$ 72,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Cal hidratada 240 kg R$ 96,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Cimento 120 kg R$ 54,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Pedreiro 50 hrs R$ 625,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Servente 50 hrs R$ 425,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00 Tijolos 800 unid R$ 272,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.2 ALVENARIA INTERNA 270 hrs R$ 4.319,00 11 dias 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm
124 hrs R$ 1.859,00 11 dias 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Areia 0,9 m³ R$ 54,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Cal hidratada 180 kg R$ 72,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Cimento 90 kg R$ 40,50 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Pedreiro 60 hrs R$ 750,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Servente 60 hrs R$ 510,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Tijolos 625 unid R$ 212,50 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Transporte de materiais R$ 200,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm
146 hrs R$ 2.460,00 7 dias 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
Areia 3 m³ R$ 180,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Cal hidratada 320 kg R$ 128,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Cimento 160 kg R$ 72,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Pedreiro 84 hrs R$ 1.050,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Servente 56 hrs R$ 476,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00 Tijolos 1.100 unid R$ 374,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
Transporte de materiais R$ 150,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
105
Tabela 23: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de pisos, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.4 PISOS 436 hrs R$ 9.862,75 35 dias 14/05/2014 08:00 02/07/2014 17:001.4.1 CONTRAPISO 316 hrs R$ 5.203,75 23 dias 14/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm
216 hrs R$ 3.619,50 12 dias 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
Areia 5,4 m³ R$ 324,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00 Betoneira 12 hrs R$ 60,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00 Brita 4,2 m³ R$ 273,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00 Cimento 1.450 kg R$ 652,50 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00 Pedreiro 144 hrs R$ 1.800,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00 Servente 60 hrs R$ 510,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm
100 hrs R$ 1.584,25 6 dias 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
Areia 2 m³ R$ 120,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00 Brita 1,6 m³ R$ 104,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00 Cimento 525 kg R$ 236,25 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00 Pedreiro 72 hrs R$ 900,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00 Servente 24 hrs R$ 204,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
1.4.2 PISOS CERÂMICOS 120 hrs R$ 4.659,00 12 dias 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm
48 hrs R$ 1.419,00 12 dias 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
Argamassa para pisos 180 kg R$ 63,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00 Lajota cerâmica 40x40cm
60 m² R$ 852,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00 Servente 24 hrs R$ 204,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm
72 hrs R$ 3.240,00 8 dias 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
Argamassa para pisos 240 kg R$ 84,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00 Pedreiro 36 hrs R$ 450,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00 Piso cerâmico 30x30cm 80 m² R$ 2.400,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00 Servente 36 hrs R$ 306,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
106
Tabela 24: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de revestimentos, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.5 REVESTIMENTOS 1.320 hrs R$ 17.729,20 46 dias 14/05/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS
485 hrs R$ 6.120,00 21 dias 14/05/2014 08:00 11/06/2014 17:00
1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)
60 hrs R$ 742,50 2 dias 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
Areia 0,75 m³ R$ 45,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00 Cimento 150 kg R$ 67,50 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00 Servente 30 hrs R$ 255,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
1.5.1.2 Execução de emboço (externo)
279 hrs R$ 3.751,50 8 dias 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
Areia 7,5 m³ R$ 450,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00 Betoneira 15 hrs R$ 75,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00 Cal hidratada 750 kg R$ 300,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00 Cimento 450 kg R$ 202,50 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00 Servente 144 hrs R$ 1.224,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
1.5.1.3 Execução de reboco (externo)
146 hrs R$ 1.626,00 15 dias 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
Areia 0,9 m³ R$ 54,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00 Betoneira 2 hrs R$ 10,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00 Cal hidratada 125 kg R$ 50,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00 Pedreiro 72 hrs R$ 900,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00 Servente 72 hrs R$ 612,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS
835 hrs R$ 11.609,20 35 dias 29/05/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)
120 hrs R$ 1.480,50 3 dias 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
Areia 1,5 m³ R$ 90,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00 Cimento 290 kg R$ 130,50 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00 Pedreiro 60 hrs R$ 750,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00 Servente 60 hrs R$ 510,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
1.5.2.2 Execução de emboço (interno)
415 hrs R$ 5.247,50 12 dias 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
Areia 7,5 m³ R$ 450,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00 Betoneira 25 hrs R$ 125,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00 Cal hidratada 750 kg R$ 300,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00 Cimento 750 kg R$ 337,50 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00 Pedreiro 180 hrs R$ 2.250,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00 Servente 210 hrs R$ 1.785,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.2.3 Execução de reboco (interno)
244 hrs R$ 2.734,00 22 dias 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
Areia 1,7 m³ R$ 102,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Cal hidratada 230 kg R$ 92,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.5.2.4 Assentamento de azulejos
56 hrs R$ 2.147,20 5 dias 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
Azulejos 15x15cm 80 m² R$ 1.360,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Cimento colante 360 kg R$ 151,20 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Pedreiro Azulejista 32 hrs R$ 432,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Servente 24 hrs R$ 204,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
107
Tabela 25: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de aberturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.6 ESQUADRIAS 144 hrs R$ 10.820,20 9 dias 27/06/2014 08:00 09/07/2014 17:001.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 60 hrs R$ 6.311,95 5 dias 27/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas
40 hrs R$ 5.330,50 3 dias 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
Areia 0,1 m³ R$ 6,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Cimento 30 kg R$ 13,50 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Janelas metálicas 15 unid R$ 4.875,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00 Servente 16 hrs R$ 136,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
1.6.1.2 Colocação do portão externo
20 hrs R$ 981,45 2 dias 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
Areia 0,12 m³ R$ 7,20 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Cimento 25 kg R$ 11,25 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Pedreiro 12 hrs R$ 150,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Portão externo 1 unid R$ 745,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Servente 8 hrs R$ 68,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 84 hrs R$ 4.508,25 6 dias 02/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
1.6.2.1 Colocação de portas externas
28 hrs R$ 1.603,50 2 dias 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
Areia 0,1 m³ R$ 6,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Carpinteiro 12 hrs R$ 150,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Cimento 10 kg R$ 4,50 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Pedreiro 8 hrs R$ 100,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00 Portas externas completas
3 unid R$ 1.275,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
Servente 8 hrs R$ 68,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.2.2 Colocação de portas internas
56 hrs R$ 2.904,75 4 dias 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
Areia 0,2 m³ R$ 12,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00 Carpinteiro 24 hrs R$ 300,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00 Cimento 15 kg R$ 6,75 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00 Pedreiro 16 hrs R$ 200,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00 Portas internas completas
10 unid R$ 2.250,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
Servente 16 hrs R$ 136,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
108
Tabela 26: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de pinturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.7 PINTURAS 54,4 hrs R$ 5.000,00 35 dias 12/06/2014 08:00 31/07/2014 17:001.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 44,8 hrs R$ 3.000,00 35 dias 12/06/2014 08:00 31/07/2014 17:00
1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas
12,8 hrs R$ 1.000,00 8 dias 12/06/2014 08:00 24/06/2014 17:00
Empresa de Pinturas 12,8 hrs R$ 1.000,00 12/06/2014 08:00 24/06/2014 17:00
1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas
32 hrs R$ 2.000,00 10 dias 18/07/2014 08:00 31/07/2014 17:00
Empresa de Pinturas 32 hrs R$ 2.000,00 18/07/2014 08:00 31/07/2014 17:001.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 9,6 hrs R$ 2.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas
4,8 hrs R$ 1.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
Empresa de Pinturas 4,8 hrs R$ 1.000,00 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira
4,8 hrs R$ 1.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
Empresa de Pinturas 4,8 hrs R$ 1.000,00 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
109
Tabela 27: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para os serviços de instalações elétrica e hidráulica, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término1.8 INSTALAÇÕES 196 hrs R$ 13.520,00 46 dias 12/05/2014 08:00 15/07/2014 17:001.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 22 hrs R$ 7.350,00 39 dias 12/05/2014 08:00 04/07/2014 17:00
1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida
4 hrs R$ 2.350,00 2 dias 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Empresa de Inst. Hidráulica
4 hrs R$ 750,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Tubos e conexões de água
1 cj R$ 850,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Tubos e conexões de esgoto
1 cj R$ 750,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações
12 hrs R$ 2.850,00 3 dias 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
Caixa d'água e conexões 1 cj R$ 1.350,00 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
Empresa de Inst. Hidráulica
12 hrs R$ 1.500,00 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios
6 hrs R$ 2.150,00 3 dias 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
Empresa de Inst. Hidráulica
6 hrs R$ 750,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
Louças para sanitários 1 cj R$ 680,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00 Metais e acessórios para sanitários
1 cj R$ 720,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 174 hrs R$ 6.170,00 35 dias 27/05/2014 08:00 15/07/2014 17:00
1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos
36 hrs R$ 1.280,00 2 dias 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
Ajudante de eletricista 12 hrs R$ 120,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Eletricista 24 hrs R$ 360,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00 Eletrodutos e conexões 1 cj R$ 800,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos
48 hrs R$ 1.840,00 3 dias 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
Ajudante de eletricista 16 hrs R$ 160,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00 Cabos elétricos 1 cj R$ 1.200,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00 Eletricista 32 hrs R$ 480,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações
36 hrs R$ 1.020,00 2 dias 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
Ajudante de eletricista 12 hrs R$ 120,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00 Eletricista 24 hrs R$ 360,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00 Quadros elétricos 1 cj R$ 420,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00 Terminais 1 cj R$ 120,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
54 hrs R$ 2.030,00 3 dias 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
Ajudante de eletricista 24 hrs R$ 240,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00 Eletricista 30 hrs R$ 450,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00 Luminárias 1 cj R$ 920,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
Tomadas e interruptores 1 cj R$ 420,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
110
ANEXO F – Gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido com o MS Project®
Figura 35: Gráfico de Gantt do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®.
111
ANEXO G – Diagrama de rede do “Projeto Exemplo” obtido com o MS Project®
Figura 36: Diagrama de rede do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®.
