Oportunidades e tendencias de mercado para industria de jogos digitais.
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Oportunidades e Tendências de Mercado para a Indústria de Jogos Digitais Outubro/2013
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Oportunidades e Tendências de Mercado para a Indústria de Jogos Digitais
Outubro/2013
Relatório preparado pela Cysneiros Consultores Associados para a Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco.
Pesquisador ResponsávelEconomia Criativa: Emanoel Querette
Sumário
1 Introdução........................................................................................................................5
2 Análise das Tendências de Mercado em Economia Criativa.........................................6
2.1 Panorama do Setor de Jogos Digitais...................................................................................72.1.1 Breve Histórico..................................................................................................................................72.1.2 Atual geração de consoles.................................................................................................................9
2.1.2.1 Microsoft XBox 360 e XBox One.............................................................................................102.1.2.2 Nintendo Wii e WiiU.................................................................................................................122.1.2.3 Sony PlayStation 3 e PlayStation 4............................................................................................13
2.1.3 Consoles Portáteis...........................................................................................................................152.1.3.1 Celulares, Smarphones e Tablets...............................................................................................172.1.3.2 Consoles emergentes..................................................................................................................182.1.3.3 A complexa taxonomias dos Jogos Digitais..............................................................................202.1.3.4 Os Jogos Casuais.......................................................................................................................262.1.3.5 Os Jogos Sociais........................................................................................................................282.1.3.6 Os Jogos Sérios (Serious Games)..............................................................................................282.1.3.7 Os Jogos On-line: a Nuvem e a comercialização digital...........................................................302.1.3.8 Cloud gaming.............................................................................................................................312.1.3.9 Jogos por download...................................................................................................................332.1.3.10 Os Jogos para TV Digital e SmartTVs......................................................................................35
2.1.4 A Indústria de Jogos Digitais no Brasil e no Mundo.......................................................................362.1.4.1 Tamanho e crescimento do setor...............................................................................................362.1.4.2 Principais motores do crescimento do setor..............................................................................372.1.4.3 Tamanho e crescimento do setor na América Latina e no Brasil..............................................392.1.4.4 O mercado de Console e Portáteis.............................................................................................422.1.4.5 O mercado de Jogos para PC.....................................................................................................422.1.4.6 O mercado de Jogos para celular e plataformas móveis............................................................432.1.4.7 O mercado de Jogos On-line......................................................................................................432.1.4.8 O mercado de Publicidade intra-jogo........................................................................................44
2.1.5 A cadeia de valor do setor de jogos digitais....................................................................................442.1.5.1 Perfil das Desenvolvedoras no Brasil........................................................................................462.1.5.2 Distribuidoras.............................................................................................................................492.1.5.3 Macrotendências do Mercado de Jogos Digitais.......................................................................502.1.5.4 Os segmentos On-line e Mobile.................................................................................................51
2.1.6 Jogos em redes sociais.....................................................................................................................522.1.7 Crowfunding....................................................................................................................................532.1.8 Serious Games e Jogos Educacionais..............................................................................................532.1.9 Outsourcing para desenvolvedoras de mercados líderes.................................................................542.1.10 Consolidação de mercado on-line/social.........................................................................................54
2.2 Recomendações às Empresas de Jogos Digitais.................................................................56
3 Conclusão.......................................................................................................................58
4 Referências.....................................................................................................................59
Índice de Tabelas
Tabela 1. Mercado global de jogos digitais por região (milhões de US$)............................................................38
Tabela 2. Mercado global de jogos digitais por segmento (milhões de US$).......................................................39
Tabela 3. Mercado de jogos digitais no Mundo, América Latina e Brasil, por segmento (milhões de US$)........40
Tabela 4. Análise SWOT da Indústria de Jogos Digitais em Pernambuco face às tendências do setor...............57
Índice de Figuras
Figura 1. Consoles da 7ª geração: Sony PS3, Nintendo Wii e Microsoft XBox360..............................................10
Figura 2. Novo console da 8ª geração: Nintendo Wii U.......................................................................................13
Figura 3. Exemplares de console portátil: Nintendo DS e Sony PSP....................................................................17
Figura 4. Consoles emergentes: Gamestick, RazerEdge, WikiPad, Ouya, NVidia Shield e Piston......................19
Figura 5. Taxonomia da Indústria de Jogos Digitais (NPD Group).....................................................................21
Figura 6. Previsão das vendas globais de softwares de jogos, exceto publicidade (US$ bilhões).......................31
Figura 7. Cadeia de Valor Genérica para o setor de Jogos Digitais....................................................................48
Figura 8. A divisão da indústria global de jogos digitais......................................................................................51
1 Introdução
Este relatório apresenta um panorama do setor de Economia Criativa em Pernambuco,
no Brasil e no Mundo, suas principais características, as tendências competitivas e de
mercado, e os desafios e oportunidades decorrentes destes cenários para as empresas
pernambucanas do setor. Neste relatório abordamos em maior detalhe as oportunidades e as
tendências para a Indústria de Jogos Digitais.
Nele é analisado o mercado global de jogos digitais, o qual, gradualmente se polariza
entre dois modelos: de um lado os jogos para console, com elevado custo de produção, valor
de comercialização também superior, os quais apelam para um perfil de usuários específico,
dedicado e aficcionado e cujo mercado apresenta elevadas barreiras de entrada, concentração
e integração vertical e horizontal; de outro lado os jogos on-line e para celular, em especial os
jogos casuais e sociais, com curto ciclo de produção, rápido sucesso ou fracasso, baixo valor
de aquisição (ou grátis), distribuídos digitalmente e apelando para perfis mais amplos de
jogadores, distinto do esteriótipo usual do gamer, os quais possuem menores barreiras de
entrada e número mais elevado de competidores, propiciando explosivo crescimento para os
poucos que conseguem produzir um sucesso.
2 Análise das Tendências de Mercado em Economia Criativa
Dentre os segmentos que compõem a chamada Economia Criativa, a indústria de
jogos digitais (videogames) é destaque, sendo considerada um dos setores econômicos de
mais rápido crescimento no mundo e impulsionador da inovação tanto tecnológica como
criativa e de conteúdo. No Brasil, a indústria é ainda pequena, mas apresenta grande
potencial, com alguns atores de relevância global. Pernambuco é um dos poucos pólos de
desenvolvimento de jogos digitais. As tendências para a Indústria de Jogos Digitais são tema
desta seção.
2.1 Panorama do Setor de Jogos Digitais
O setor de jogos digitais é um segmento que cresce a taxas elevadas em todos os
mercados do mundo. Apresenta-se como um setor econômico intensivo em tecnologia e
conteúdo criativo e altamente inovador, apresentando-se como líder na geração de aplicação
de tecnologias – particularmente, tecnologias de visualização – para o mercado consumidor.
O enorme potencial de engajamento social e cognitivo dos jogos digitais tem sido percebido
como de grande valor, não só para o entretenimento de crianças e adultos, mas como
ferramenta para outros fins, tais como a educação, a saúde, o treinamento militar e a
participação cívica.
Tal característica do setor de games, que se apresenta como um importante laboratório
para experimentação das tecnologias digitais e de modelos produtivos e comerciais da
Economia Digital, é possivelmente o traço mais significativo desta indústria, a despeito de
seu tamanho e ritmo de crescimento. Por ser um setor que já nasceu digital, ele evolui com o
rápido avanço das tecnologias de informação e comunicação, provocando rápidas e profundas
transformações em sua cadeia de valor que exigem dos empreendimentos flexibilidade e
velocidade em se proteger das ameaças e aproveitar as oportunidades decorrentes dos
surgimento e extinção de atores na cadeia produtiva.
Gradualmente muda também o perfil de consumo dos jogos digitais. O que antes era
considerado um entretenimento para crianças e adolescentes predominantemente do sexo
masculino, hoje conta com uma base crescente de consumidores nos mais diversos espectros
demográficos, desde crianças pequenas a mulheres de meia idade e idosos. A maior
penetração da tecnologia digital e de dispositivos habilitados para jogos deve ampliar e
transformar ainda mais essa massa de consumidores e usuários.
2.1.1 Breve Histórico
Desde os anos de 1940 já havia no mundo máquinas de jogos operadas por fichas em
locais públicos. O surgimento da indústria de jogos digitais como se conhece hoje é marcado
pelo lançamento do jogo Pong e do console Magnavox Odyssey, ambos em 1972. Desde
então a indústria presenciou o lançamento de sucessivas gerações de consoles domésticos
para jogos digitais, os quais evoluíam em termos de capacidade de processamento de áudio e
gráficos, flexibilidade e diversidade de jogos, e dispositivos de intertface com o jogador,
culminando nas avançadas centrais de entretenimento multimídia que conhecemos
atualmente.
Desde o lançamento dos consoles da primeira geração, as empresas norte-americanas
dominavam o mercado mundial, até o episódio conhecido como o Crash Norte-Americano
dos Videogames de 1983. Nesse momento da história dos consoles, as japonesas Nintendo e
Sega viram a oportunidade de entrar no mercado. O movimento das empresas líderes desse
mercado foi determinado tanto por fatores econômicos e mercadológicos, como este choque
de superoferta em 1983 decorrente de uma plataforma aberta e frágeis padrões, e por
evoluções tecnológicas que tornaram o principal concorrente rapidamente obsoleto.
O setor de jogos digitais foi sempre dominado pelo segmento de console, sendo o de
maior valor no mundo até a presente data. Também os consoles portáteis mantiveram uma
estável participação, dominados pela Nintendo e seus consoles GameBoy e Nintendo DS,
com a concorrência significativa do Sony PlayStationPortable. No entanto, a partir da
introdução de telefones celulares com melhores capacidades gráficas e melhor interface com
o usuário, estes passaram a ser uma alternativa de substituição aos console de jogos, a preços
inferiores. Também o crescente acesso à internet e a popularização das redes sociais abre
novos mercados de jogos on-line e sociais, os quais desafiam o segmento de consoles.
Consoles e plataformas portáteis são atualmente o conjunto mais conhecido de
produtos na indústria de jogos digitais, com produtos como o Playstation (Sony), o XBox
(Microsoft), Wii (Nintendo) e dispositivos portáteis, como o Nintendo DS e PSP. Sistemas
portáteis de videogames representaram por muitos anos um mercado dedicado
exclusivamente aos jovens pré-adolescentes, oferecendo jogos de limitada complexidade.
Este mercado é dominado pela Nintendo quase monopolista por mais de meio século, por
meio de longo sucesso de vendas do GameBoy.
Em termos de estrutura de mercado, de fornecedores e do perfil de consumo, tanto
consoles e sistemas portáteis mostram situações muito semelhantes. No entanto, recentes
desenvolvimentos tecnológicos, a difusão de jogos com foco em demografia mais ampla (por
exemplo, os jogos de DS para treinamento do cérebro, com apelo a idosos) e a pressão
competitiva têm provocado mudanças no mercado. Apesar disso, as elevadas barreiras à
entrada ainda limitam a concorrência no mercado a duas grandes corporações: Nintendo e
Sony. A enorme penetração dos tablets e smartphones, contudo, pode eventualmente mudar
este equilíbrio permitindo a entrada dos consoles alternativos mencionados anteriormente, a
partir dos benefícios de externalidades de rede com o sistema Android e com dispositivos os
quais os consumidores já possuam.
No mercado de console, os principais atores são basicamente três: além dos dois
mencionados, também a Microsoft. A posição de oligopólio das empresas no segmento de
portáteis e console é evidente a partir dos números do mercado e freqüentemente relatada na
literature. Dentre as razões para este fenômeno estão os elevados custos de desenvolvimento
de tecnologia e investimentos afundados no estabelecimento de sistemas proprietários e
padrões pelos atuais líderes, elevando as barreiras de entrada, além das vantagens de rede e
integração da cadeia de valor, abarcando a produção de hardware, software e publicação.
Além disso, a capacidade destas empresas em desenvolver uma rede de fornecedores cativos
de conteúdos e acessórios (desenvolvedoras, Editoras e distribuidoras) contribui para o
estabelecimento de padrões.
2.1.2 Atual geração de consoles
A atual geração de consoles consiste no XBox360 da Microsoft, o Wii da Nintendo, e
o PlayStation3 da Sony, introduzidos em 2005. Até 2007 eles já estavam disponíveis na
América do Norte, Europa e Ásia, sendo lançados na América Latina apenas a partir de 2009.
A despeito disso, desde o seu lançamento, alguns jogadores brasileiros já dispunham destes
consoles, tendo-os adquirido no exterior.
Figura 1. Consoles da 7ª geração: Sony PS3, Nintendo Wii e Microsoft XBox360
O fim de ciclo da sétima geração de consoles e a gradual introdução dos consoles de
oitava geração resultaram em retação nas vendas de jogos para consoles (hardware e
software) nos últimos dois anos, apresentando queda de 25% em 2012 em relação ao ano
anterior1. No entanto, com a entrada dos novos consoles e lançamento de novos títulos, o
mercado deve voltar a crescer. Espera-se uma grande movimentação nas posições de mercado
face às diferenças competitivas dos novos consoles e, particularmente, em decorrência da
crescente competição por parte de tablets e smartphones. Esta pode ser também a última
geração de consoles exclusivamente dedicados ao jogo, uma vez que tanto as demais
plataformas tecnológicas têm sido cada vez mais utilizadas para jogos, como os consoles têm
sido utilizados como centrais de multimídia que concentram diversos tipos de conteúdo de
entretenimento, incluindo vídeos, música e acesso à Internet e redes sociais. Neste momento,
diversos novos modelos de negócio e de monetização de jogos passam a surgir e têm
potencial de gerar grandes receitas.
2.1.2.1 Microsoft XBox 360 e XBox One
O XBox 360 foi o primeiro da atual geração de consoles a ser lançado em 2005 na
América do Norte, Europa e Japão. O console vendeu mais de 76 milhões de unidades em
todo o mundo até o fim de 20122. Na América do Norte, o XBox 360 tem uma grande
vantagem sobre o PS3, enquanto no Japão, tem apelo predominante a jogadores ocidentais e
1 Fonte: NPD Group (NPD), 2013.2 Fonte: International Data Corporation (IDC), 2013.
não demonstrou um bom desempenho. Em novembro de 2010, a Microsoft lançou o Kinect,
que elimina a necessidade de um controlador, por reconhecer os gestos do jogador; dezoito
milhões de Kinects foram vendidos em todo o mundo até o final de 20113.
Em dezembro de 2011, o XBox lançou novidades como um dispositivo de busca por
voz através do Kinect e buscador Bing; e novos serviços em seu menu, tais como o streaming
de música do Last.fm e o serviço de aluguel de vídeo Zune, de modo a posicionar o console
como um dispositivo de entretenimento doméstico que também reproduz jogos. De fato, os
jogos representam apenas 60% da atividade dos usuários no XBox3604. O uso do console
para assistir vídeos disparou com a inclusão do serviço Netflix. Em Fevereiro de 2012, o
WindowsKinect foi lançado mudialmente, permitindo que o dispositivo fosse também
utilizado com os computadores. A versão para Windows permite uma variedade de
aplicações, de modo que outras empresas possam integrá-lo em seus programas. A Microsoft
está trabalhando com diversos parceiros em novas aplicações que usem o dispositivo, tais
como a Toyota, American Express e Mattel. Um dos pontos fortes da Microsoft é o XBox
Live, uma rede de jogos multiplayer, rede social e suíte de mídia – o qual está disponível no
Brasil, em contraste ao serviço semelhante da Sony, o PlayStation Network, não disponível
por aqui. O XBox Live oferece uma versão gratuita, com recursos limitados, tais como chat
de voz e algum conteúdo para download. É preciso pagar uma assinatura para desfrutar dos
serviços do XBox Live Gold que incluem jogos multiplayer, acesso a redes sociais, como
Facebook e Twitter, e acesso a conteúdos como ESPN3. Em todo o mundo, a Microsoft tem
40 milhões de assinantes de seus serviços on-line.
A nova geração de consoles da Microsoft foi anunciada em 21 de maio de 2013: o
XBox One terá maior capacidade de processamento, armazenamento interno e suportará a
exibição de imagens em alta resolução, incluindo também um reprodutor de blu-ray. Possui
compatibilidade com o conjunto de instruções x86-64, que é uma plataforma amplamente
utilizada comum em muitos PCs modernos. Apresenta-se como uma plataforma de
entretenimento em alta definição. Apesar da capacidade superior de processamento, tem
como desvantagens a incompatibilidade técnica com jogos de versões anteriores, deixando de
aproveitar as externalidades de rede decorrentes da enorme biblioteca de jogos existente para
3 Fonte: PricewaterhouseCoopers (PWC), 2012.4 Fonte:PWC, 2012.
o XBox e XBox360. Também será indispensável utilizar o Kinect, sem o qual o console não
funcionará, forçando a aquisição deste periférico.
2.1.2.2 Nintendo Wii e WiiU
O Nintendo Wii, lançado em novembro de 2006, é comercializado apenas como um
console de jogo, ao contrário dos consoles Sony e Microsoft que se apresentam como centrais
domésticas de entretenimento multimídia. Com o lançamento do Wii, a Nintendo ampliou o
universo de jogadores para incluir crianças mais jovens, idosos e mulheres, resultando em
uma nova gama de estilos de jogos e no surgimento dos jogos casuais para console. O Wii é o
console mais popular em todo o mundo, tendo vendido mais de 95 milhões de unidades,
devido ao este apelo mais amplo. Diferentemente da Sony e Microsoft, os títulos mais
populares para o Wii são publicados pela própria Nintendo, apesar de um certo número de
Editoras, como Electronic Arts, Ubisoft e Capcom, produzirem jogos especificos para o Wii.
O Wii começou a ser vendido por US$250, mas teve em 2009 uma primeira redução de preço
baixando para US$ 200 nos EUA e incluindo em seu pacote o jogo Wii Sports. Em maio de
2011, a empresa lançou um segundo corte de preço, baixando para US$ 150 e incluindo o
jogo Mario Kart Wii no pacote. O menor preço do console ajudou a impulsionar as vendas do
dispositivo, assim como a grande popularidade de alguns títulos, por exemplo: mais de um
milhão de cópias de Legend of Zelda: Skyward Sword foram vendidos entre sua estréia em
novembro de 2011 e o final do mesmo ano. Da mesma forma, apesar de seu lançamento em
2010, Just Dance 2 continua a vender bem e foi nomeado o maior jogo de todos os tempos
produzido por terceiros para o Wii, com 14 milhões de unidades vendidas em todo o mundo.
O Wii vendeu mais de 4 milhões de unidades nos EUA em 2011. É o único dos
grandes consoles que não é capaz de exibir formatos de alta definição. A Nintendo introduziu
o acessório Wii MotionPlus em 2009, melhorando a capacidade de detecção de movimento
do controlador do Wii, mas a Sony e a Microsoft responderam com seus próprios periféricos
baseados em movimento em 2010, o Move e o Kinect.
O Wii não é tão avançado tecnologicamente quanto seus concorrentes, como
resultado, a Nintendo foi a primeira das três grandes fabricantes a apresentar a sua próxima
geração de console, o Wii U, na Electronic Entertainment Expo, em junho de 2011, em Los
Angeles. O novo console foi lançado em novembro de 2012 na América do Norte, Europa e
Austrália, e em dezembro do mesmo ano no Japão. O controlador principal do Wii U é o Wii
U GamePad, que apresenta uma tela de toque. A tela de toque é utilizada para complementar
o jogo principal apresentado na tela da televisão ou para jogar jogos complementares sem o
uso do televisor, permite que o jogador continue jogando mesmo quando a televisão for
desligada. Esta característica do Wii U antecipa a tendência e demanda dos usuários pelo uso
de telas secundárias e pela integração entre diversos suportes. Além do Wii U GamePad, um
controle mais tradicional, chamado de Wii U Pro Controller, pode ser usado. O sistema é
compatível com o Wii e com os periféricos do Wii, como o Wii Remote and o Nunchuk.
Figura 2. Novo console da 8ª geração: Nintendo Wii U
2.1.2.3 Sony PlayStation 3 e PlayStation 4
O Sony PlayStation 3 (PS3) foi lançado em novembro de 2006 nos Estados Unidos,
Japão, Hong Kong, Taiwan, México e Canadá, e em março de 2007, na Europa, Austrália e
Cingapura, com lançamentos subseqüentes, incluindo na América Latina em 2009. As vendas
globais somam cerca de 63 milhões de unidades em todo o mundo. Tal como acontece com o
XBox 360, a Sony introduziu um número de diferentes modelos de PS3 desde seu
lançamento, com a última versão dispondo de 160GB de armazenamento interno em
substituição à versão de 120GB. Em agosto de 2011, a Sony baixou o preço das versões de
160GB e 320GB nos EUA para US$249 e US$299, respectivamente, com reduções de
preços semelhantes em todo o mundo. As reduções de preços ajudaram a impulsionar as
vendas do console no fim de 2011.
As vendas do PS3 cresceram anos a ano desde o seu lançamento, até o pico de vendas
entre 2011 e 2012, quando o ciclo da 7ª geração iniciou seu declínio. Durante o ano de 2010,
a Sony vendeu 14,3 milhões de PlayStation3 em todo o mundo e chegou a 77 mlhões de
unidades vendidas até o final de 20125. O PS3 é comercializado como a mais avançada
central de entretenimento, com um leitor de Blu-ray, assim como um console de jogos de
elevado desempenho. O ambiente on-line da Sony – Play Station Network - é gratuito para os
usuários e permite que os desenvolvedoras de jogos controlar seus próprios ambientes. Além
disso, outros conteúdos on-line, tais como filmes podem ser baixados. Em 2010, a Sony
lançou o PlayStation Network Plus, um upgrade pago opcional que oferece jogos grátis,
descontos, e outros conteúdos. Este serviço, no entanto, ainda não está disponível para o
Brasil. Em fevereiro de 2012, a Sony anunciou que a PlayStation Network está sendo
rebatizada como a Sony Entertainment Network.
Em outubro de 2010, a Sony lançou o Move, o seu controlador de movimento, que é
semelhante ao controle do Wii na percepção dos movimentos do jogador, mas diferentemente
do Wii Remote, faz uso da câmera PlayStation Eye para rastrear a posição do dispositivo com
maior fidelidade e permitir recursos adicionais tais como realidade aumentada. A Sony
vendeu mais de 4 milhões de unidades do Mive em todo o mundo somente no primeiro mês6.
O jogo Sports Champions, que é similar ao Wii Sports, é um conjunto de esportes que
demonstram os recursos do controlador.
Anunciado como o sucessor do PlayStation 3 durante uma conferência de imprensa
em 20 de fevereiro de 2013, o PS4 foi o segundo console de oitava geração a ser confirmado
oficialmente após o Nintendo Wii U. O PS4 tem previsão de lançamento no quarto trimestre
de 2013, e irá competir com o Nintendo Wii U e XBox One. Apesar de já ter anunciado o seu
novo console PS4, a Sony começará a fabricar o PS3 em solo brasileiro, que resultará em
uma redução de preço no Brasil de R$1.400 para R$1.100.
Assim como o Xbox One, será compatível com o conjunto de instruções x86-64. A
idéia é aproximar o desenvolvimento de jogos para o console do desenvolvimento para
5 Fonte: IDC, 20136 Fonte: PWC, 2012.
plataformas de computador, atraindo uma ampla gama de desenvolvedoras . Essas mudanças
destacam o esforço da Sony em aproveitar as lições aprendidas durante o desenvolvimento,
produção e lançamento do PS3. Outras características notáveis de hardware do PS4 incluem
8GB de memória unificada na forma de memória GDDR5 de alta performance e uma unidade
de disco Blu-ray mais rápida.
Entre as novas aplicações e serviços, a Sony planeja lançar o PlayStation App,
permitindo aos proprietários do PS4 transformarem smartphones e tablets em uma segunda
tela para melhorar a jogabilidade. A empresa também planeja estrear o Gaikai, um serviço de
jogos em nuvem que hospeda o conteúdo para download e jogo on-line. Ao incorporar um
botão de compartilhamento no novo controlador e possibilitando a visualização de conteúdo
de jogo de amigos, a Sony planeja colocar mais foco no jogo social.
2.1.3 Consoles Portáteis
Combinado com o interesse na atual geração de consoles, o mercado de consoles
portáteis continua a mostrar força. O Nintendo DS (dual screen: tela dupla) é o dispositivo
portátil de liderança no mundo devido à sua simplicidade, ampliando seu apelo para um perfil
demográfico cada vez mais amplo. O DS tem duas telas, fornecendo aos jogadores dois
pontos de vista da ação, touch-screen, conectividade sem fio e um microfone embutido, que
são características inovadoras em consoles portáteis. O DS tem ampliado o mercado com a
atração de mulheres, com jogos que incluem o Nintendogs, e franquias para treinamento do
cérebro com foco em jogadores idosos, ambos exclusivos para o Nintendo DS. Há uma série
de modelos diferentes DS no mercado, incluindo o DSi eo DSi Excel.
A Nintendo introduziu em 2011 o 3DS, um dispositivo que permite aos usuários jogar
games em 3D sem a necessidade de óculos especiais. Alguns dos jogos disponíveis no
lançamento eram o Super Street Fighter IV: 3D Edition da Capcom e o Nintendogs+Cats da
Nintendo. Além disso, uma vez que o novo dispositivo tem compatibilidade com versões
anteriores, todos os jogos de modelos anteriores do DS também funcionam. Estúdios de
cinema estão planejando produzir filmes em 3D para o dispositivo.
As vendas iniciais do 3DS decepcionaram como resultado de um número limitado de
títulos e pela curta vida da bateria. No final de julho de 2011, a Nintendo anunciou um corte
de preço mundial do 3DS, passando de US$250 para US$180 nos EUA e jogos gratuitos
fornecidos para gamers que compraram o aparelho pelo preço integral, resultando em uma
melhoria nas vendas. O lançamento de Mario Kart 7 e Super Mario Land 3D foi muito bem
sucedido, uma vez que foram os dois primeiros títulos 3DS a alcançarem um milhão de
unidades vendidas nos EUA e líderes de vendas no Japão em 2011. Como resultado, o 3DS se
tornou o aparelho mais vendido no mundo em 2011, vendendo mais de 4 milhões de
aparelhos nos EUA e, ultrapassando o Wii nos primeiros nove meses de vendas.
O outro principal console portátil no mercado é o Sony PSP (PlayStation Portable),
um dispositivo equipado com uma tela LCD de 4,3 polegadas que reproduz músicas e filmes
em um minidisco proprietário chamado “disco universal de mídia” (universal media disc),
que pode conter até 1,8GB de dados. O PSP foi lançado originalmente no Japão em dezembro
de 2004 e em outros grandes mercados em 2005. Desde então, foi introduzida uma série de
modelos diferentes. Entre o final de 2011 e início de 2012 a Sony lançou o PSP Vita, o mais
novo em sua linha de dispositivos portáteis. O Vita é um dispositivo de interface por toque,
sensível ao movimento de mão, sendo o sucessor do PSP. Tem capacidade de exibição de alta
definição e gráficos melhorados, proporcionando uma experiência de jogo que se aproxima
da do PS3. Ele tem uma tela de cinco polegadas de OLED7, com quatro vezes a resolução da
tela do PSP. Nos EUA, a versão Wi-Fi é vendida por US$ 249, e a versão 3G, por US$299.
O Vita possui um cartão de memória que possibilita baixar jogos e aplicativos através da
PlayStation Network. Até fevereiro de 2012, o Vita vendeu 1,2 milhões de unidades e 2
milhões de unidades de jogos no varejo e pela Sony Network. Em 2011 a Sony Ericsson
apresentou o Xperia PLAY. É um smartphone com sistema operacional Android que faz
parte do programa PlayStation Certified, o que significa que ele pode rodar jogos da suíte
PlayStation.
7 Diodo orgânico emissor de luz ou fotoemissor (Organic Light-Emitting Diode, em inglês): uma tecnologia criada pela Kodak em 1980 e que permite telas planas muito mais finas, leves e baratas que as atuais telas de LCD, mediante o uso de diodos orgânicos, compostos por moléculas de carbono que emitem luz ao receberem uma carga elétrica. Ao contrário dos diodos tradicionais, essas moléculas podem ser diretamente aplicadas sobre a superfície da tela, usando um método de impressão. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/OLED
Figura 3. Exemplares de console portátil: Nintendo DS e Sony PSP
2.1.3.1 Celulares, Smarphones e Tablets
O mercado de dispositivos portáteis dedicados está enfrentando a crescente
concorrência de um rápido aumento das capacidades de smartphones e tablets. Cresce no
mercado o número de jogos destinados a estas plataformas móveis multipropósito. Embora os
dispositivos dedicados tenham vantagens, como a maior qualidade dos jogos e controladores
mais adaptados à jogabilidade, um número cada vez menor de pessoas está disposto a pagar
os preços relativamente altos dos jogos dedicados quando podem comprar jogos mais baratos
para os seus smartphones. Em geral, a experiência de jogo global tende a uma convergência
entre as diferentes plataformas de jogos. Por exemplo, a possibilidade de smartphones
atuarem como controladores para alguns dos consoles.
Diferente das tecnologias proprietárias dos consoles, jogos para celular são jogados
utilizando a tecnologia presente no próprio dispositivo. Os jogos podem ser instalados por
loja on-line do sistema operacional, loja on-line da prestadora de serviço, carregados no
aparelho com um cabo, ou podem ser incorporados nos dispositivos portáteis pelo fabricante
ou pela prestadora de serviço.
No fim dos anos 1990, com a introdução dos aparelhos do tipo “candy bar”8, a
tecnologia dos celulares melhorou significativamente. Estes avanços tecnológicos
8 Candy bar: Telefones celulares cuja tela e teclado estão na mesma superfície do aparelho. Cf.www.techopedia.com/definition/24225/candy-bar-phone
possibilitaram que os desenvolvedores de jogos pudessem explorar cada vez mais as
qualidades de seus produtos. Os jogos pioneiros para telefones celulares não eram muito
atrativos, devido à inadequação do hardware e limitação na exibição de cores e sons. Com o
surgimento dos telefones celular com câmera, ampliou-se a capacidade de armazenamento
dos aparelhos e de exibição de cores por suas telas, permitindo assim mais recursos ao
desenvolvimento de jogos.
Após a integração de placas gráficas com suporte a 3D e telas de toque, os celulares
se tornaram plataformas para o desenvolvimento de jogos. Nos países emergentes a constante
expansão e massificação dos serviços de telecomunicações móveis é motor de expansão do
mercado de jogos para celulares. No Brasil a penetração de celulares e smartphones também
impulsionam o consumo de jogos. Em 2001, 31% dos domicílios possuíam celular e 51%
telefone fixo. Este quadro se inverte e em 2009, 78,5% dos domicílios brasileiros possuíam
celular e 43,1% telefone fixo9. A penetração de smartphones é também crescente: dos 27,3
milhões de celulares vendidos durante os seis primeiros meses de 2012, 6,8 milhões foram de
smartphones e 20,5 milhões10 de featurephones11. A tendência é que a participação dos
smartphones no total siga crescendo tornando-se desta maneira uma das mais difundidas
plataformas de jogos do pais.
2.1.3.2 Consoles emergentes
Consoles emergentes, ou alternativos, são uma série de equipamentos dedicados a
jogos alternativos aos consoles líderes, que exploram diferentes montagens e configurações, a
partir de características dos jogos em plataformas móveis (telefones e tablets). A maior parte
desses consoles foi anunciada, porém não efetivamente lançada no mercado. As propostas
atuais podem ser divididas em três categorias: micro consoles, híbridos e micro PCs. Os
micro consoles são equipamentos dedicados, de baixo preço e capacidade de processamento
similar a dos smartphones, e que utilizam o sistema operacional Android (os principais
9 Fonte: IBGE – PNAD 200910 Fonte: IDC, 201211 Feature phones: celulares que não são smartphones mas possuem capacidade para jogos, redes sociais, acesso a internet entre outros serviços.
exemplos são o Ouya12 e o Gamestick13). Os híbridos são tablets fisicamente conjugados com
controladores, o que permite mais precisão e controle para jogos que a interface por tela
sensível ao toque. Existem dois grupos: um com capacidade de processamento similar ao dos
tablets (por exemplo, NVidia Shield14 e WikiPad15), e outro com capacidade de PC (Razer
Edge16). Os micro PCs são ideia de uma grande desenvolvedora, a Valve, cuja proposta é um
equipamento de tamanho reduzido e dedicado a jogos, que utiliza um televisor como monitor.
A principal diferença em relação aos micro consoles é na proposta de valor: os micro PCs
tem alta capacidade de processamento e são desenvolvidos para utilizar os jogos já
disponíveis no sistema do desenvolvedor (Cf.Piston/Steam Box17).
Figura 4. Consoles emergentes: Gamestick, RazerEdge, WikiPad, Ouya, NVidia Shield e Piston.
Em comum, os consoles emergentes oferecem: a jogabilidade dos consoles – pois
utilizam controladores dedicados e telas de TV – e a flexibilidade das plataformas móveis,
tanto no desenvolvimento como na distribuição. A flexibilidade no desenvolvimento é
resultado do uso de sistemas operacionais abertos, o que permite acesso a desenvolvedoras 12 Cf. http://www.ouya.tv/discover/13 Cf. http://gamestick.tv/14 Cf. http://shield.nvidia.com/15 Cf. http://www.wikipad.com/16 Cf. http://www.razerzone.com/gaming-systems/razer-edge-pro17 http://www.ign.com/wikis/steam/Steam_Box
independentes, como nos smartphones e tablets. A flexibilidade na distribuição vem do uso
das App Stores, também como no mercado das plataformas móveis. Até o momento estes
consoles são apenas propostas apresentadas, ainda não lançados comercialmente.
2.1.3.3 A complexa taxonomias dos Jogos Digitais
A complexidade da indústria e do mercado de jogos digitais torna muito dificil a
tarefa de classificar seus segmentos, resultando em uma igualmente complexa taxonomia dos
diversos tipos de jogos, estilos de jogos, gêneros e plataforma. São muitas as possibilidades
de classificação, por exemplo, por suporte tecnológico, de onde derivam a distinção entre PC,
Console, Portátil ou Celular; por conectividade, podendo-se distinguir, por exemplo, entre PC
conectado (on-line) e PC offline; pelo grau de comprometimento do jogador e tempo
dedicado, de onde advêm as classes Hardcore, Casual e Med-Core; pela possibilidade de
jogar sozinho ou com outros jogadores: singleplayer, multiplayer, multiplayer massivo
(MMO); pelo conteúdo do jogo: atirador, esportes, puzzle, aventura, estratégia, etc; pelo
propósito do jogo: advergame (publicidade), edugame (educação), simulação; até mesmo
pelos canais de acesso à rede: redes sociais, navegador, servidores dedicados, entre outros.
Além dessas diversas formas de classificação dos jogos, percebe-se uma crescente
hibridização de estilos, propósitos, canais, plataformas e mecanismos de remuneração,
criando uma miríade de modelos e classes. Se até há alguns anos os consoles estavam
associados exclusivamente com jogadores hardcore, comercialização por varejo e plataforma
tecnologica dedicada e offline, por exemplo, hoje já não é o caso. Vêem-se jogos casuais para
console (por exemplo, no Wii), consoles conectados à Internet e com possibilidade de
aquisição de jogos via donwload, a até mesmo consoles com plataformas não proprietárias,
como o caso dos consoles com sistema operacional Android. A Figura 5 apresenta uma
taxonomia proposta pelo NPD Group para entendimento da indústria.
Figura 5. Taxonomia da Indústria de Jogos Digitais (NPD Group)
A diversidade de plataformas tecnológicas, estilos de jogos, perfis de consumidores e
modelos de negócios resulta também em uma grande diversidade de modelos de
remuneração. Abaixo estão exemplificados 28 diferentes modelos comerciais para jogos
digitais, não sendo, contudo, uma lista exaustiva dos modelos existentes e possíveis18.
18 Fonte: David Perry, Chief Creative Officer of Acclaim Games, Inc. Cf. http://lsvp.com/2008/07/02/29-business-models-for-games/
1. Varejo físico (caixinha): consiste em vender jogos em “caixa” através de
varejistas genéricos (como WalMart e Carrefour), lojas de produtos de informação (como
FNAC e Saraiva) ou em lojas especializadas em jogos, inclusive varejistas on-line como a
Amazon ou Americanas.com que envie o jogo empacotado para a residência. A vantagem
deste modelo continua sendo a obtenção do jogo no mesmo dia para jogos grandes demais
para serem baixados por download. Este modelo está minguando e o seu futuro será a
comercialização de cartões pré-pagos e vouchers, uma vez que a tendência até mesmo para os
consoles é tornarem-se inteiramente on-line, distribuindo tudo diretamente ao consumidor via
download ou cloud gaming. Uma vez que a migração para o meio on-line ocorrer
definitivamente, também estará encerrado o mercado de jogos usados.
2. Distribuição Digital (download direto ao consumidor): serviços como o Steam
da Valve, PlayStation Store ou XBox Live da Microsoft. Incluirá tanto o fornecimento de
novos títulos como o desbloqueio de serviços e jogos pré-instalados (e o usuário precisará
pagar para este desbloqueio).
3. Publicidade intra-jogo: ocorre tanto na forma de óbvios outdoors e anúncios
no mundo do jogo, como a colocação sutil de produtos de marca (roupas, óculos de sol ou
veículos), ou até mesmo elementos do enredo de um jogo (por exemplo, como parte das
características de uma personagem, trabalha para uma empresa de conhecida reputação, tal
como a Neutrogena). Este modelo é atualmente representado por empresas como Mochi
Media e VideoEgg.
4. Publicidade ao redor do jogo (basicamente a monetizar o jogo a partir de
banners e anúncios na página em que o jogo se encontra). Isso é comum em sites agregadores
de jogos na tecnologia Adobe Flash, que usam serviços como o Google, entre outros. A
receita vem de modelos tais como CPM (custo por mil views), CPC (custo por clique), CPA
(custo por aquisição), CPP (custo por jogador que jogue por um determinado tempo ou até
um certo nível).
5. Modelo de comissionamento “Finder's Fee from First Dollar”. O site que
direcionar o jogador a gastar com o jogo retém todos os gastos do cliente até uma taxa
definida. Permite pagar comissões muito mais altas, motivando os portais a serem mais
agressivos na divulgação e delegando o risco. É preciso observar se o ticket-médio do
jogador é significativamente maior do que a comissão.
6. Advertgames (toda a experiência é um anúncio): comum em sites de cinema,
também pode atender a grandes clientes como o Exército dos Estados Unidos ou os jogos da
Burger King no XBox 360. O anunciante ajuda a financiar o jogo e os termos do negócio
determinam quem ganha dinheiro a partir da receita do jogo. A reputação do desenvolvedor
vai impactar nesta equação.
7. "Experimente antes de comprar"/ Trialware/ Shareware/ Demoware/
Timedware: versão gratuita de jogo com funcionalidades limitadas ou tempo restrito, na
tentativa de vender a versão completa. A utilização deste modelo exige uma capacidade de
gerenciamento e estratégia, pois atuar muito em demos pode eliminar as possibilidades de
vendas futuras. O XBox Live tem feito experiências com esse conceito e parece ter
encontrado a solução ideal: disponibilizam um nível de graça, em seguida fazem uma
importante revelação do enredo seguida de apelo (por exemplo, “há um monstro-chefe logo
após a próxima esquina... Compre a versão completa para continuar!"). Este é o mesmo
mecanismo de suspense utilizado na televisão para manter o espectador interessado durante
os intervalos comerciais.
8. Entretenimento episódico (modelo adaptado da TV): permite comprar
episódios em série assim que estiverem disponíveis. Pode-se pagar por todos os episódios
desbloqueados por um período de tempo, ou individualmente, vendidos como pacotes de
expansão.
9. Jogos baseados em habilidade, com prêmio cumulativo: Cada jogador paga
pelo ingresso no jogo, acumulando-se um prêmio que é dado ao melhor jogador ao final da
rodada; a empresa mantém uma percentagem dos prêmios. O jogo deve ser baseado em
habilidade e perícia.
10. Modelo Clube (VIP): o usuário paga pelo acesso privilegiado ao clube da
desenvolvedora e recebe beneficios especiais e acesso a áreas exclusivas no site ou jogo.
Podem também ter acesso antecipado a novos jogos, antes do lançamento oficial ao público.
Quanto melhor o benefício, mais atraente é a participação no Clube.
11. Modelo de assinatura: modelo comum em MMOs (como World of Warcraft).
Paga-se uma assinatura mensalmente, geralmente por cartão de crédito ou débito automático.
É, por vezes, combinado com a compra no varejo para obteção dos arquivos de instalação/
manual. Jogadores comumente programam os pagamentos com cartão de crédito para
manterem o jogo disponível ou manterem as suas personagens vivas, mesmo enquanto não
estão jogando, já que tiveram grande dificuldade em construir as habilidades e experiência da
personagem. Como é muito vantajoso ter pessoas pagando, mesmo sem jogar, gradualmente
novas plataformas trarão como cláusula a morte/eliminação da personagem no momento que
a assinatura não é paga.
12. Microtransações: pequenas vendas impulsivas no contexto do jogo, por
vaidade, para economizr tempo, melhorar de nível mais rápido, etc. São comumente pagas
por meio de moedas virtuais ganhas no jogo ou adquiridas com dinheiro real. Uma tendência
tem sido adquirir estas moedas pela simples recomendação de amigos. Outra tendência é
cobrar por insumos nos jogos, como as balas que você gasta ao atirar ou o combustível do
carro de corrida. Esta última possibilididade desafia o conceito de “free-to-play”.
13. Jogos patrocinados/ Donationware: jogos que de alguma forma ajudam a
sociedade e são pagos por um filantropo ou por uma instituição de caridade ou sem fins
lucrativos, ou através de doações de jogador. OneBigGame19 é um exemplo.
14. Pagar por jogo/ Pay-per-play/ Pay-as-you-go: modelo tradicional das
máquinas de arcade, o jogador para por um número pré-definido de “vidas” ou tempo.
Comumente usado em internet cafés e salões de jogos, também poderia ser usado para jogos
on-line.
15. Negociação virtual entre jogadores: Neste modelo, é permitido a jogadores
comercializarem itens virtuais entre si, mediante pagamento em moeda virtual. A empresa
mantém uma parcela de todas as negociações e intermedia as negociações, fornecendo mais
segurança aos jogadores. Alguns jogos permitem que o jogador converta moedas de jogo em
moeda real, tornando-se uma opção de geração de renda para muitos jogadores, mas também
fonte de muita fraude como o uso de cartões de crédito falsos, entre outras.
19 www.Onebiggame.org
16. Acordos de licenciamento e distribuição em mercados específicos: tal qual na
indústria do cinema, para financiar a produção, desenvolvedoras podem pré-vender seu
direitos de distribuição no exterior ou em mercados específicos e usarem estes recursos para
desenvolver e comercializar o jogo no mercado principal. O site GameInvestors20 está
auxiliando desenvolvedoras nesse processo.
17. Vender informações de cadastro de seus jogadores para outras empresas: no
momento do cadastro, o jogador é questionado se autoriza a divulgação de seus dados para
parceiros comerciais em troca de ofertas especiais. Estes dados podem ser vendidos para
empresas de marketing direto, operadoras de créditos, entre outras.
18. Gratuito/ Freeware: Não é uma forma de ganhar dinheiro, mas permite à
empresa divulgar seu jogo, melhorando sua imagem e potencialmente se tornando alvo de
aquisição ou distribuição por um publisher.
19. Periférico estimulado: a empresa comercializa um software de jogo por um
preço baixo, mas que exige um periférico específico para funcionar (como os jogos de
esportes e ginástica nos consoles Wii e PlayStation). A compensação monetária advém da
venda do hardware.
20. Apostas entre jogadores. Jogadores fazem apostas antes de jogarem contra si;
a empresa mantém uma fração do prêmio. Além de dinehiro real, podem apostar moeda
virtual.
21. Conteúdo Gerado pelo Usuário: Neste modelo os usuários são autorizados a
venderem modificações e itens desenvolvidos no mabiente do jogo. A empresa mantém uma
fração das vendas. Por exemplo, o portal Steam e alguns jogos MMO.
22. Cobrar por espaço de armazenamento em um servidor para manter salvos o
progresso, estatísticas, dados de um jogo, etc. Ainda que a empresa não precise dispor de
muito armazenamento adicional, para o jogador constitui um serviço extra.
23. Cobrar por um servidor privado, através do qual o jogador pode desfrutar de
uma sessão fechada de jogo com amigos. Comum entre os jogadores de jogos multi-
jogadores de estilo tiro (first-person shooter), tais como CounterStrike.
20 www.gameinvestors.com
24. Aluguel. O modelo de aluguel implicava em desenvolver um jogo para que
não fosse possível concluí-lo em um único período de locação. Gradualmente este modelo
está se tornando obsoleto, com a possibilidade de acesso on-line.
25. Licenciamento: consiste em permitir que outra empresa use o jogo como parte
de suas programações e conteúdos, por exemplo, desbloquear o uso do jogo para uma rede de
cyber-cafés ou permitir que seja usado como parte de um programa de TV.
26. Venda de itens com sua própria marca/ Merchandise. Algumas
desenvolvedoras com grande reputação entre seus usuários, desenvolve produtos de
merchandis com sua marca para venda, por exemplo usando serviços como o Cafepress21.
27. Pré-venda do jogo para os jogadores. Este modelo permite que os fãs de uma
determinada franquia financiem o desenvolvimento de novo título através de pagamentos
antecipados pelo jogo. Uma vez que o título seja lançado, estes jogadores o recebem de graça.
28. Modelo de brinde, atrelado a compra de outro produto. O jogo é distribuido
aos usuários como brinde por uma determinada compra, por exemplo a assinatura de um
serviço de jogos, revista especializada ou aquisição de consoles. A compra gera uma
comissão de venda que remunera o valor do jogo.
A despeito da diversidade de modelos e complexidade de classificação, a eleição de
certas classes de jogos tradicionalmente estabelecidas ajuda a compreender os movimentos e
tendências do mercado, por exemplo: jogos casuais, jogos sociais ou jogos sérios.
2.1.3.4 Os Jogos Casuais
Os jogos casuais são jogos de acesso rápido, que podem ser jogados por períodos
curtos, fáceis de aprender, mas difíceis de dominar. Não exigem habilidades especiais,
conhecimentos ou compromisso de tempo regular para jogar22, ao contrário dos jogos
chamados de HardCore, que exigem o desenvolvimento de habilidades, e propõe ao jogador
uma sequência de objetivos alcançados pela conclusão de séries de atividades, as quais lhe
21 Cf. http://www.cafepress.com22 De acordo com a CGA- Casual Games Association, 2007
exigem tempo considerável. Os jogos casuais atingem um público que foge ao estereótipo
tradicional do gamer (sexo masculino, entre 18 e 25 anos), atingindo todas as faixas etárias.
A Casual Games Association identifica quatro faixas de usuários: os abaixo de 21 anos de
idade (crianças e adolescentes); entre 21 e 35 anos (jovens adultos); entre 35 e 50 anos (meia
idade); e acima de 50 anos (idade de ouro). A maioria dos relatórios e estudos de jogos
casuais, contudo, considera que esse é um segmento dominado por mulheres de meia idade,
entre 30 e 40 anos. Por exemplo, o perfil do usuário médio de jogos sociais é apontado como
sendo do sexo feminino, entre 30 e 40 anos23, e 74% de todos os usuários de jogos casuais
são mulheres24. O Grupo NPD relata que 91% das crianças entre 2-17 anos são gamers,
utilizando principalmente dispositivos móveis e computadores. Em 2005, a plataforma
favorita das crianças entre 6-10 anos eram os PCs e dispositivos móveis, geralmente
utilizados para jogos casuais25.
Poucas pesquisas com dados públicos sobre o Brasil estão disponíveis. O Ibope
realizou duas pesquisas, em 201126 e 201227. Segundo o Ibope, em 2011, de 35,1 milhões de
internautas, jogar on-line é um hábito praticado por 54%; os jogos em redes sociais atingem
23%; em 2012, dos 80 milhões de internautas no país, 61 milhões jogavam algum tipo de
jogo. Desses jogadores, 67% jogavam em console e 42% no computador, especialmente
jogos on line. Os jogadores on-line gastam mais tempo jogando que os jogadores de console:
em média 5h14 min, enquanto os que jogam através de consoles ou jogos portáteis ficam
3h22 min. Em Julho de 2012, 25,7 milhões de pessoas visitaram sites de games. Quanto ao
perfil do usuário, 47% são mulheres, sendo que 51% (12 milhões de pessoas) pertencem à
classe A e têm idades entre 40 e 49 anos. Entre às mulheres, 55% são apenas jogadoras
casuais e a maioria delas (77%) usam jogos das redes sociais. O levantamento realizado pelo
Ibope também mostra que as mulheres gastam mais tempo em games de redes sociais, como
os aplicativos do Facebook. A faixa etária desse público varia entre 25 e 35 anos, e 60% das
receitas dos jogos sociais vem dela.
23 CGA, 2012; IGDA-EUA, 200924 CGA, 200725 BBC, 200526 Target Group Index , 2011.27 Game Pop Ibope, 2012
2.1.3.5 Os Jogos Sociais
O segmento de jogos sociais em sites como Facebook, Myspace e Google+ está
crescendo exponencialmente. Jogos sociais são gratuitos, amplamente disponíveis, carregam
em poucos segundos e exigem apenas de alguns minutos a uma hora para serem jogados. Eles
comumente usam um modelo de negócios chamado de freemium, em que os jogos são
fornecidos gratuitamente, e as receitas advêm de microtransações de complementos ao jogo
ou de publicidade. Os jogos tendem a crescer de forma viral, pois os usuários podem
convidar os seus contatos para se juntarem a eles no jogo, inclusive com benefícios in-game
associados ao tamanho de sua rede de contatos.
A Zynga, a maior desenvolvedora de jogos no Facebook, é creditada com a
introdução do primeiro jogo social, o Zynga Poker, em julho de 2007. Farmville da Zynga,
lançado no Facebook em junho de 2009, foi o jogo de mais rápido crescimento em todos os
tempos, com mais de 84 milhões de usuários mensais em seu pico. Outro sucesso da Zynga, o
CityVille, foi lançado em dezembro de 2010 e atingiu 88,4 milhões de jogadores dentro de
um mês do seu lançamento. A Zynga tem sido acusada por diversos desenvolvedoras de
infringimento de copyright e plágio de jogos populares em redes sociais e outras plataformas,
por vezes tendo sido processada legalmente, por exemplo pela Psycho Monkey em 2009,
alegando que o Zynga MafiaWars era um cópia do jogo MobWars, e pela Electronic Arts em
2012, sob alegação de que FarmVille copiava elementos protegidos por copyright de seu jogo
TheSimsSocial.
2.1.3.6 Os Jogos Sérios (Serious Games)
Os jogos digitais que possuem uma abordagem social e educacional enquadram-se em
uma série de denominações, incluindo: Serious Game; Games For Change; Games for
Impact; Social Game; Educational Game; Edutainment; Games For Health; Assistive
Games; Gamification; Training & Mentoring; Safety & Security Games; Art & Activism.
Serious games é uma terminologia que foi estabelecida em 1970 por Abt28 e
caracteriza jogos como dispositivos educacionais para quaisquer faixas etárias e situações
diversificadas. Segundo o autor, jogos educacionais (serious games) facilitam a comunicação
de conceitos/fatos devido à dramatização de problemas e motivação, além de contribuírem
para o desenvolvimento de estratégias, tomada de decisão, desempenho de papéis, entre
outras vantagens, num ambiente em que o feedback é instituído de maneira ágil.
Segundo Prensky29, jogos educacionais podem contribuir em situações em que o
assunto é complexo, maçante, ou quando há dificuldade de atingir o público-alvo (conforme
o processo educacional em questão), ou mesmo dificuldade de aferição do que foi aprendido
no processo educativo, dentre outros aspectos. Neste sentido, destaca-se o objetivo
educacional como cerne/ objetivo do desenvolvimento de um determinado jogo digital. Um
dos exemplos representativos neste cenário é um jogo da década de 80: “Onde está Carmen
Sandiego?” (“Where in the World is Carmen Sandiego”) da produtora americana Brøderbund
Software – também responsável por jogos de prateleira que obtiveram destaque como o
Príncipe da Pérsia e Myst – em que elementos vinculados à Geografia de diferentes países
são apresentados em formas de pistas para que o estudante-jogador deduza o próximo lugar
em que a vilã Carmen Sandiego aparecerá.
Games for Change se distinguem de outras classificações porque buscam, além da
diversão, trabalhar valores relevantes para o contexto social. Com isso, estes procuram
engajar as pessoas na resolução de problemas da sociedade ao estabelecer um envolvimento
emocional por meio do videogame30.
Outra abordagem refere-se ao uso de jogos para fins corporativos. Neste sentido é
possível utilizar jogos num contexto de entretenimento que possibilite o treinamento de
tópicos específicos pertinentes a uma determinada corporação ou habilidade requerida
profissionalmente31.
28 Cf. ABT, C (1970). Serious games. New York: Viking Press29 PRENSKY, M. (2001) Digital Game Based Learning. New York: McGraw-Hill30 Cf. ROSS, J.; TOMLINSON, B. (2010) “How Games Can Redirect Humanity's Cognitive Surplus for Social Good”. ACM Computer in Entertainment, 8(4), article 25.31 ZYDA, M. (2010) “From Visual Simulation to Virtual Reality to Games”. IEEE Computer Society, Perspectives, pp. 25-32.
Por último, Exergames, também denominados de active gaming ou mesmo active
videogame, constituem uma categoria de jogos eletrônicos que associam o videogame aos
exercícios físicos, tendo como exemplos o Dance Dance Revolution, criado em 1998 para o
Sony Play Station, e o Nintendo Wii Sports, de 2006.
O uso de serious games para o treinamento corporativo tem constituído uma
possibilidade real de investimento por parte das companhias32, além de serem considerados
elementos relevantes para processos de intervenção, ou seja, para transformação não só das
pessoas (colaboradores) como das próprias companhias. Serious games também servem à
instituição como instâncias de viralização, já que possibilitam transcender a estrutura formal
de treinamento e apresentam uma integração com diferentes ambientes de trabalho (sejam
estes desktops ou mesmo móveis).
2.1.3.7 Os Jogos On-line: a Nuvem e a comercialização digital
O segmento de jogos “on-line”, de acordo com a metodologia da consultoria
PricewaterhouseCoopers33 é o segmento que mais cresce, incluindo donwloads e cloud
gaming. As projeções globais apontam para um tamanho do mercado de games “on-line” de
US$ 38 bilhões em 201734. Dos US$ 38 bilhões de faturamento previstos para o mercado de
jogos por Download ou por Streaming (Cloud Gaming) até 2017, o segmento de “download”
deverá representar US$30 bilhões, ultrapassando a venda de jogos “em caixas” em quase
20%. Um mercado que deve ser visto com grande atenção pelas Editoras e Desenvolvedoras,
pois pode representar uma mudança significativa na participação sobre as receitas, quando
comparado com o comércio baseado em meios físicos. O gráfico da
mostra as projeções para mercados futuros para as três modalidades de negócios em
videogame.32 Cf. RIEDEL, J.; AZADEGAN, A. (2011) “D7.1 Report on the integration of SGs in corporate training settings No. 1”. GaLA (Game and Learning Alliance - The Europe Network of Excellence on Serious Games)33 PWC, 2012.34 DFC Business Intelligence, 2011. Previsão.
Figura 6. Previsão das vendas globais de softwares de jogos, exceto publicidade (US$ bilhões)
Jogos em caixa Download/ stream(inclui pacotes de expansão)
Jogos on-line(inclui celulares)
Fonte:DFC Intelligence, 2011.
2.1.3.8 Cloud gaming
Esse modelo apresenta uma série de vantagens tanto para usuários quanto para os
fornecedores (Editoras, desenvolvedoras, provedores, etc), que decorrem do fato que, no
ambiente de Cloud Gaming, ao invés do consumidor comprar os jogos numa loja física ou
virtual e instalá-los em sua plataforma digital, os títulos ficam disponíveis em um provedor
de serviços na nuvem para acesso remoto via Internet, permitindo que os usuários desfrutem
da experiência de jogos complexos e demandadores de alta capacidade de processamento
lógico e gráfico a partir de PCs e outras plataformas digitais de menor capacidade
computacional, com a mesma qualidade gráfica, com o mesmo tipo de resposta e jogabilidade
percebida em plataformas high-end, de alto desempenho e mais caras.
Do ponto de vista das Editoras e Desenvolvedoras, as vantagens do jogo na nuvem
incluem: (i) disponibilizar o mesmo jogo para múltiplas plataformas sem a necessidade de
geração de múltiplas versões; (ii) Minimizar aspectos de compatibilidade de hardware e
software; (iii) Reduzir os custos de produção; (iv) Aumentar o faturamento permitindo acesso
a novos perfis de consumidores; (v) Reduzir os riscos de pirataria; (vi) Simplificar os
processos de updates e lançamento de novas versões. Do ponto de vista dos usuários
(jogadores), Cloud Gaming: (i) Elimina a necessidade de upgrades constantes no hardware
para que seja possível tirar maior proveito de novos lançamentos; (ii) Permite jogar o mesmo
jogo em múltiplas plataformas, incluindo PCs, Notebooks, Tablets, Smartphones e TVs; (iii)
Possibilita o acesso a uma diversidade maior de jogos em função da redução dos custos para
aquisição tanto do hardware quanto do software (jogos e ambiente operacional).
Em junho de 2010, a OnLive lançou um serviço de jogos sob demanda baseado em
computação em nuvem, nos EUA. No seu lançamento, o OnLive tinha 10 jogos no seu
portifólio, número que hoje ultrapassa 200 títulos. Em vez de oferecer jogos para compra on-
line e entrega por download, o serviço mantém o processamento dos jogos em seus servidores
e permite aos usuários jogar os jogos via cloud computing. Isso nivela o campo de jogo para
todos os jogadores, independentemente do computador que estejam utilizando, e como
resultado, os jogadores com máquina de menor capacidade podem desfrutar de uma
experiência de jogo equivalente a de jogadores com máquinas high-end, pois o
processamento real do jogo está ocorrendo nos servidores da empresa e não no hardware dos
jogadores.
Os jogos passam a ser tratados como um serviço, com modelo de negócio que pode
ser baseado em uma assinatura ou aluguel, e que tem como público-alvo uma fatia não
tradicional de jogadores com demografia crescente no mercado: este serviço certamente não
substituirá os heavy gamers que possuem máquinas de alta capcidade de processamento ou
consoles, mas inclui no mercado jogadores casuais com computadores convencionais,
resultando em um segmento de med-core. A On Live está sendo apoiada por grandes Editoras
como a TakeTwo, a ElectronicArts (EA), THQ e Ubisoft. Outras vantagens do serviço são a
possibilidade de redução da pirataria porque os jogos nunca são baixados e permitir às
desenvolvedoras atualizarem seus jogos com menores custos.
O modelo de negócio para as empresas de jogos na nuvem tem uma melhor chance de
sucesso no futuro, quando os consumidores forem confrontados com a opção de comprar a
próxima geração de consoles novos ou jogarem a partir da nuvem. A computação em nuvem
terá um impacto em muitos segmentos de mercado, incluindo um efeito negativo sobre as
vendas no varejo de jogos de console e de PC, tendo um efeito positivo sobre o segmento de
jogo on-line baseado em assinatura. Como os usuários de nuvem salvam os dados do jogo e
histórico na nuvem, isso vai contribuir para consolidar os serviços de computação na nuvem.
2.1.3.9 Jogos por download
Sites na Internet oferecendo download digital de jogos eletrônicos surgiram a partir de
meados da década de 1990, como versões alternativas de lojas virtuais convencionais, apenas
substituindo o envio de mídias físicas pela possibilidade de download do software para
instalação em PCs ou em Consoles. Muitas dessas companhias ainda atuam na distribuição
digital de jogos; no entanto, desde o lançamento do site Steam em 2003 o mercado não é mais
o mesmo.
O portal Steam35 foi lançado em 2003 pela Valve Corporation, desenvolvedora de
títulos AAA de grande sucesso, com o intuito de facilitar a distribuição e atualização de seus
próprios jogos, uma vez que o processo de atualização de jogos populares como o Half-Life,
Team Fortress ou Conter-Strike era complicado e problemático, chegando a desconectar
temporariamente milhares de usuários on-line. A plataforma Steam é composta pelo site e por
uma aplicação client para ambiente PC, que foi desenvolvida com o objetivo de controlar os
downloads de modo a minimizar as chances de pirataria, mas que desde o início foi
posicionada como potencialmente aplicável para títulos de terceiros. Com o lançamento do
Steam, a Valve não só criou condições de updates rápidos e eficientes e downloads de jogos
completos, como também abriu um caminho seguro e simples para a distribuição de Mods -
upgrades de jogos criados pelo próprio desenvolvedor ou por usuários com o objetivo de
ampliar as opções de cenários, personagens e itens em geral - expandindo as possibilidades
de jogo em títulos publicados previamente.
O sucesso de sua estratégia começou a atrair novas Editoras desde 2005, culminando
em seu portfólio atual, um catalogo com mais de 2.000 títulos de grande parte das principais
Editoras de jogos AAA, tais como a Ubisoft, Activision, 2K Games, Deep Silver, Microsoft,
Paradox, Sega, Square Enix, EA, THQ, e Warner, além de Editoras e desenvolvedoras
35Cf. www.steampowered.com
independentes, num total de mais de 50 Editoras. Em 2008 o Steam ampliou ainda mais seu
diferencial, colocando à disposição dos usuários o Steamworks, uma API desenvolvida pela
Valve e distribuída gratuitamente para facilitar o desenvolvimento e publicação de jogos e
mods capazes de usufruir de todas as funcionalidades e serviços providos pelo Steam Client,
incluindo os mecanismos de autenticação de novos jogos, divulgação de achievements,
matchmaking, entre outros recursos integrados ao Steam Cloud desde seu lançamento em
2009 (Serviço de armazenagem de dados dos jogos na nuvem). Em 2011 a empresa colocou
à disposição dos usuários o Steam Workshop, área do portal Steam criada para suportar o
desenvolvimento e exposição de itens por desenvolvedoras independentes para os títulos da
Valve, com o download gratuito do SDK necessário para habilitar novos desenvolvedoras .
Ao criar o ambiente propício para a participação de um verdadeiro exército de
desenvolvedoras independentes, o Steam também criou as condições ideais para a
organização de um mercado que, apesar de já existir há tempos, não tinha um espaço tão
próximo das desenvolvedoras e seus títulos: o mercado de micro-transações que se
estabeleceu através do Steam Market. Atualmente o Steam Market tem em seu catálogo mais
de 700 itens com preços que variam de US$ 0,02 até cerca de US$ 200,00, comercializados
através de transações garantidas por um mecanismo de carteira eletrônica (a Steam Wallet).
Seguindo a trajetória de empresa inovadora o Steam lançou ainda nos últimos anos
sua versão do Steam Client para ambiente OS X (2010), a versão Steamworks para PS3
(2011), sua versão do Steam Client para plataformas móveis IOS e Android (2012), a versão
Steam Client adaptada para operação em TVs (Big Picture Mode - 2012) além da recém-
lançada versão Linux (2013) ampliando significativamente a abrangência de seus serviços
para novas plataformas. Para as desenvolvedoras, mais duas opções foram lançadas
recentemente; a primeira foi apresentada pelo Steam em agosto de 2012: o Steam Greenlight.
Uma área de pré-avaliação para jogos candidatos a serem distribuídos pelo Steam. No ultimo
mês de março (03/2013) o Steam apresentou sua estratégia voltada à educação: o Steam for
Schools, com pacotes especiais voltados a utilização do Steam como mecanismo de
distribuição de jogos educacionais com controle dos professores.
Relatório da PwC divulgado em 2012 aponta o Steam como detentor de 70% do
mercado mundial de downloads digitais. Esta posição altera as regras de governança do setor,
reduzindo o poder das grandes editoras, que passam a ter grande interesse em manter
presença junto à expressiva comunidade de consumidores e de colaboradores independentes
que o Steam representa.
Nenhuma empresa oferece conjunto de serviços similar ao do site Steam, que
estabeleceu um novo referencial no mercado de download com a criação de comunidades
colaborativas, espaço para desenvolvedoras independentes e usuários desenvolvedores,
ferramentas e ambientes de apoio ao desenvolvimento, “vitrines” colaborativas para ideias e
jogos em desenvolvimento, entre outros serviços. Há, entretanto, um grande número de
empresas concorrentes no segmento de venda ou aluguel de jogos através do download que
oferecem parte desses serviços e que apresentam modelos de negócio alternativos, por
exemplo a Metaboli, Origin (Electronic Arts) e Desura.
As desvantagens de modelos baseados em donwload é que exigem dos usuários
equipamentos com adequadas capacidades de processamento (que será proporcionalmente
maior em relação à sofisticação do jogo), capacidade de armazenamento e tempo disponível
para baixar os arquivos.
2.1.3.10 Os Jogos para TV Digital e SmartTVs
Como as duas categorias de negócios descritas acima (download e cloud gaming)
possibilitam o uso de equipamentos de reprodução de audiovisual local sem alta capacidade
de processamento, televisores digitais ou com capacidade de processamento local tornam-se
potenciais plataformas para o consumo de jogos digitais, em uma parceria com os modos de
negócios apresentados anteriormente.
O Sistema Brasileiro de TV Digital Terrestre é responsável pela TV aberta no Brasil,
que atinge 97% dos lares brasileiros no formato analógico, e tem previsão para completa
conversão dos receptores para recepção do sinal digital de TV até 2016. Na recepção dos
sinais digitais, entre o sinal eletrônico e o conteúdo que o aparelho de TV mostra, optou-se no
Brasil pela implantação de um middleware36 aberto desenvolvido no Brasil (Ginga)37. Assim,
36 Trata-se de um programa que faz intermediação entre software e sistema operacional em um set-top box. É também utilizado para transportar informações e dados entre programas que utilizam protocolos de comunicação diferentes, ou entre plataformas e diferentes sistemas operacionais.37 http://www.ginga.org.br/
os pacotes de dados enviados pela emissora são recebidos pelos receptores (set-top boxes) e a
maior parte dos dados são vídeo e áudio (streaming de vídeo – como no cloud gaming).
Embutido nesses dados as emissoras podem disponibilizar pacotes de dados adicionais que
são tratados pelo middleware como programas e/ou dados, o que permite gerar uma “camada
de interação” do usuário com o conteúdo audiovisual.
Já os televisores do tipo SmartTV ou TV Conectada têm se tornado portais de acesso
à internet, ou seja, são sistemas que, em termos funcionais, se aproximam de computadores
pessoais. Alguns dos assim chamados “smart TVs” ou “TV conectada” possuem
processadores dual-core. Tais aparelhos televisores podem, em tese, competir com os
consoles de games, especialmente em casos de cloud gaming, uma vez que receberão
streaming de vídeo pronto para reprodução, que é a função primeira dos televisores.
2.1.4 A Indústria de Jogos Digitais no Brasil e no Mundo
2.1.4.1 Tamanho e crescimento do setor
O mercado de jogos digitais na América do Norte, EMEA (Europa, Oriente Médio e
África), Ásia-Pacífico e América Latina, foi de US$58,7 bilhões dólares em 2011 e estimado
em alcançar US$83,0 bilhões em 2016, crescendo a uma taxa anual composta de 7,2%38. O
mercado da Ásia-Pacífico é o maior mercado regional, com US$24,3 bilhões em 2011, e tem
o mais rápido crescimento projetado para os próximos cinco anos, crescento a taxa de 10,3%
ao ano até um tamanho US$39,7 bilhões em 2016. Os segmentos de jogos on-line e jogos
mobile (celulares e tablets), de mais rápido crescimento no mundo, constituem uma parcela
maior da despesa total na Ásia-Pacífico do que em outras regiões e, consequentemente, têm
maior influência sobre o crescimento da região. A EMEA, segundo maior mercado regional
em 2011, com US$ 18,0 bilhões, deverá crescer 4,8% ao ano, chegando a US$22,8 bilhões
em 2016. A América do Norte está projetada para passar dos atuais US$15,1 bilhões em 2011
para US$18,6 bilhões em 2016, um crescimento de 4,3% anualmente. O mercado da América
38 PWC, 2012
Latina deverá crescer a 7,2% ao ano nos próximos cinco anos, passando dos atuais US$ 1,3
bilhões para US$ 1,9 bilhões em 2016.
O mercado de consoles é ainda a maior categoria, com mercado global de US$ 27,5
bilhões em 2011, e crescendo a taxa annual composta de 2,1%, alcançando um tamanho de
US$30,5 bilhões em 2016. O mercado de jogos para PC (offline) continua caindo lentamente,
a uma taxa de 1,9% (negativo) a cada ano, partindo US$ 3,5 bilhões em 2011 para projetados
US$3,1 bilhões em 2016. Os jogos on-line e mobile serão as categorias de crescimento mais
rápido para o usuário final, com um aumento anual composto de 13,3% e 10,1%,
respectivamente. O mercado on-line está estimado em US$31,4 bilhões em 2016, e o de jogos
mobile em US$14,2 bilhões. Como resultado, o segmento de jogos on-line substituirá o de
console como a maior mercado em 2016. A publicidade nos jogos digitais cresce como
modelo de remuneração e tem mercado global estimado em US$3,7 bilhões em 2016,
crescendo a uma taxa de 11,2% ao ano desde os US$2,2 bilhões observados em 2011.
2.1.4.2 Principais motores do crescimento do setor
O crescimento dos mercados de jogos on-line e mobile representam a principal
ameaça ao segmento de console, mesmo a despeito das capacidades dos novos consoles de
oitava geração para o jogo on-line e tecnologias de telas secundárias. A deterioração das
vendas físicas no varejo pode levar ao fechamento de lojas especializadas, contribuindo ainda
mais para uma retração do segmento.
O aumento da penetração da banda larga e, com ele, a crescente distribuição digital de
conteúdos vai impulsionar o crescimento do mercado on-line. A migração de muitos jogos
multiplayer on-line (MMOGs) de seus modelos de assinatura para outros modelos de
negócios sem tarifas de entrada (free-to-play) está alavancando o número de jogadores em
todo o mundo. O crescimento das microtransações está fornecendo um estímulo adicional ao
setor. Jogos casuais e jogos de redes sociais são componentes importantes do mercado on-
line, ajudando a ampliar a base demográfica (incluindo mulheres e idosos) e estimular novos
gastos. Alguns desenvolvedores estão mudando o foco de atenção de jogos de console para se
concentrar mais em jogos on-line.
O crescimento dos smartphones e tablets com melhores capacidades gráficas está
permitindo que as desenvolvedoras produzam jogos para plataformas móveis mais
avançados, impulsionando a demanda. Smartphones e tablets, auxiliados por uma interface
intuitiva e tela de toque, estão rapidamente se tornando os dispositivos de escolha para
jogadores casuais. Ao mesmo tempo, as novas lojas de aplicativos facilitam o processo de
compra, ampliando a parcela de usuários dispostos a pagar por jogos. O crescimento das
redes sem fio, com velocidades mais rápidas (por exemplo, o 4G) permitirá que jogos de
celular e tablet se aproximem da qualidade dos jogos de console.
O mercado de jogos para PC continuará se deteriorando à medida que consumidores
voltam sua atenção para as novas tecnologias. A pirataria de jogos para PC, que é
predominante em certos mercados, também tem dificultado o crescimento do segmento. O
crescimento dos MMOGs, que normalmente exigem uma compra inicial de varejo para
instalação do jogo no PC, continua a apoiar o mercado de jogos para PC. A publicidade
dentro do jogo (in-game) está emergindo como uma fonte de receita adicional. O crescimento
dos jogos em redes sociais e jogos gratuitos está impulsionando um aumento na publicidade
intra-jogo como modelo de monetização desses jogos.
Tabela 1. Mercado global de jogos digitais por região (milhões de US$)
Região 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TCAC1
2012-2016
América do Norte
13.181 16.404 15.584 15.382 15.057 15.349 15.754 15.576 17.551 18.569
4,3Variação % 26,6 24,5 -5,0 -1,3 -2,1 1,9 2,6 5,2 5,9 5,8EMEA2 15.087 17.796 17.445 17.736 18.008 18.586 19.261 20.275 21.460 22.760
4.8Variação % 23,5 18,0 -2,0 1,7 1,5 3,2 3,6 5,3 5,8 6,1Asia-Pacífico
15.215 18.624 20.942 23.059 24.313 26.982 29.664 32.751 36.099 39.739
10,3Variação % 28,1 22,4 12,4 10,1 5,4 11,0 9,9 10,4 10,2 10,1América Latina
966 1.198 1.230 1.282 1.345 1.432 1.527 1.641 1.768 1.908
7,2Variação % 29,8 24,0 2,7 4,2 4,9 6,5 6,6 7,5 7,7 7,9Total 44.449 54.022 55.201 57.459 58.723 62.649 66.206 71.243 76.878 82.976
7,2Variação % 26,1 21,5 2,2 4,1 2,2 6,2 6,2 7,6 7,9Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012.1 Taxa de Crescimento Anual Composto2 Europa, Oriente Média e África
Tabela 2. Mercado global de jogos digitais por segmento (milhões de US$)
Região 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TCAC1
2012-2016
Console 26.964 32.006 30.106 28.946 27.493 27.106 26.861 27.703 28.899 30.4772,1Variação % 28,4 18,7 -5,9 -3,9 -5,0 -1,4 -0,9 3,1 4,3 5,5
On-line 7.879 10.829 12.921 15.019 16.796 19.475 22.225 25.071 28.176 31.39413,3Variação % 37,4 37,1 19,3 16,2 11,8 16,0 14,1 12,8 12,4 11,4
Celular 4.176 5.729 6.748 7.815 8.789 9.901 11.008 12.114 13.194 14.24910,1Variação % 25,1 37,2 17,8 15,8 12,5 12,7 11,2 10,0 8,9 8,0
PC Offline 4.346 4.055 1.798 7.777 7.462 3.375 3.312 3.252 3.195 3.141-1,9Variação % -3,1 -6,7 -6,3 -0,6 -8,3 -2,5 -1,9 -1,8 -1,8 -1,7
Total 44.449 54.022 55.201 57.459 58.723 62.649 66.206 71.243 76.878 82.976
7,2Variação % 26,1 21,5 2,2 4,1 2,2 6,2 6,2 7,6 7,9Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012.
2.1.4.3 Tamanho e crescimento do setor na América Latina e no Brasil
O mercado de jogos digitais na América Latina deverá crescer 7,1% ao ano de US$1,3
bilhões em 2011 para US$1,9 bilhões em 2016. O maior segmento em 2016 será o de jogos
para celular e plataformas móveis, aumentando de US$441 milhões em 2011 para US$759
milhões em 2016, crescimento de 11,5% ao ano. Este segmento superará o de console e
portáteis, que vai crescer 2,9% a.a, de US$614 milhões em 2011 para US$708 milhões em
2016. O segmento que apresenta maior crescimento é o on-line, que atingirá US$212 milhões
em 2016, de US$ 114 milhões em 2011, crescimento de 13,2% em uma base anual. Os jogos
para PC (offline) continuam crescendo na região, apesar da retração em nivel global, e
chegarão a US$161 em 2016, desde seu tamanho de US$138 milhões em 2011, um aumento
anual de 3,1%. A Publicidade intra-jogo deverá crescer a uma taxa anual de 12,3% ao ano,
saltando de US$38 milhões em 2011 para US$68 milhões em 2016.
Tabela 3. Mercado de jogos digitais no Mundo, América Latina e Brasil, por segmento (milhões de US$)
Região 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TCAC1
2012-2016
Con
sole
Mundo 26.964 32.006 30.106 28.946 27.493 27.106 26.861 27.703 28.899 30.4772,1Variação % 28,4 18,7 -5,9 -3,9 -5,0 -1,4 -0,9 3,1 4,3 5,5
América Latina 565 702 659 638 614 619 622 642 668 708Variação % 29,9 24,2 -6,1 -3,2 3,8 0,8 0,5 3,2 4,4 6,0 2,9Brasil 165 204 192 185 184 189 193 201 210 225Variação % 23,6 -5,9 -3,6 -0,5 2,7 2,1 4,1 4,5 7,1 4,1
On
-lin
e
Mundo 7.879 10.829 12.921 15.019 16.796 19.475 22.225 25.071 28.176 31.39413,3Variação % 37,4 37,1 19,3 16,2 11,8 16,0 14,1 12,8 12,4 11,4
América Latina 24 44 66 88 114 139 158 177 194 212Variação % 500,0 83,3 50,0 33,3 29,5 21,9 13,7 12,0 9,6 9,3 13,2Brasil 33 34 37 38 41 43 44 46 48 50Variação % 3,0 8,8 2,7 7,9 4,9 2,3 4,5 4,3 4,2 4,0
Cel
ula
r
Mundo 4.176 5.729 6.748 7.815 8.789 9.901 11.008 12.114 13.194 14.24910,1Variação % 25,1 37,2 17,8 15,8 12,5 12,7 11,2 10,0 8,9 8,0
América Latina 247 310 350 395 441 488 550 614 686 759Variação % 34,2 25,5 12,9 12,9 11,6 10,7 12,7 11,6 11,7 10,6 11,5Brasil 77 98 113 127 144 162 183 207 231 255Variação % 27,3 15,3 12,4 13,4 12,5 13,0 13,1 11,6 10,4 12,1
PC
Off
lin
e
Mundo 4.346 4.055 1.798 7.777 7.462 3.375 3.312 3.252 3.195 3.141-1,9Variação % -3,1 -6,7 -6,3 -0,6 -8,3 -2,5 -1,9 -1,8 -1,8 -1,7
América Latina 115 119 128 131 138 143 146 151 157 161Variação % 5,5 3,5 7,6 2,3 5,3 3,6 2,1 3,4 4,0 2,5 3,1Brasil 10 17 24 30 40 49 58 67 75 84Variação % 70,0 41,2 25,0 33,3 22,5 18,4 15,5 11,9 12,0 16,0
Tot
al
Mundo 44.449 54.022 55.201 57.459 58.723 62.649 66.206 71.243 76.878 82.9767,2Variação % 26,1 21,5 2,2 4,1 2,2 6,2 6,2 7,6 7,9
América Latina 951 1.175 1.203 1.252 1.307 1.389 1.476 1.584 1.705 1.840Variação % 29,9 23,6 2,4 4,1 4,4 6,3 6,3 7,3 7,6 7,9 7,1Brasil 289 360 374 391 420 457 495 541 587 640Variação % 24,6 3,9 4,5 7,4 8,8 8,3 9,3 8,5 9,0 8.8
Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012.
Um pequeno mais crescente número de empresas está desenvolvendo jogos digitais na
América Latina. Gradualmente, desenvolvedoras talentosas têm sido adquiridas por grandes
estúdios ou editoras internacionais. O México tem o maior mercado de jogos digitais da
região, de US$636 milhões em 2011, representando 47% do total, com o Brasil a seguir, com
US$ 420 milhões e 31% do mercado. Dos países da América Latina, a indústria mexicana de
games está mais próxima à dos EUA em que o segmento de console / portáteis é o segmento
dominante do mercado. A Sony lançou seus consoles no México antes do que nos demais
países da região. Por outro lado, os jogos on-line e móveis são o segmento dominante nos
outros países da América Latina.
O Brasil apresenta impostos muito altos sobre os consoles de jogos, fazendo com seu
preço seja até três vezes o apresentado nos EUA. Isso ajuda a explicar por que o mercado de
consoles é muito mais forte no México, apesar de ser um país muito menor. A alíquota
elevada no Brasil também contribui para a pirataria, que desestimula maiores investimentos
no setor.
O Brasil tem o potencial para ser o maior mercado para jogos digitais da região,
tomando a posição ocupada pelo México, no entanto o mercado brasileiro tem apresentado
limitada capacidade em rentabilizar seu grande número de jogadores. O aumento da
penetração de smartphones, bem como melhorias nas redes sem fio, vai impulsionar o
mercado de jogos mobile. O mercado on-line está sendo impulsionado pelo aumento da
penetração da banda larga, pelo crescimento dos jogos de redes sociais e pela crescente a
distribuição digital de jogos.
O Brasil apresentará crescimento total da sua indústria superior à média da América
Latina e do mundo, estimado em 8.8% ao ano até 2016 (contra 7,1 e 7,2 respectivamente).
Ironicamente, o mercado que mais crescerá no Brasil é justamente o que está em retração no
mundo, o segmento de jogos para PC Offline, com crescimento projetado de 16% ao ano,
chegando a US$84 milhões em 2016, principalmente impulsionado pela inclusão digital e
melhoria da renda de classes mais baixas. Em seguida, apresentam-se como mercados de
mais rápido crescimento o segmento de jogos para celular e dispositos móveis, com taxa
annual de 12,1% e mercado previsto de US$255 milhões em 2016. Este é um segmento de
grande importância para o país, devido à crescente penetração de celulares, smartphones e
tablets, que será ainda mais impulsionado pela evolução da tecnologia de internet móvel e
introdução das redes 4G. Em 2016, o tamanho do mercado de jogos para celular será o
mesmo dos jogos para console, a despeito do preço significativamente inferior dos jogos para
o segmento: US$225 milhões. Mesmo o segmento de console crescerá a taxas superiores à
média da região e do mundo, projetado em 4,1% ano-a-ano até 2016.
2.1.4.4 O mercado de Console e Portáteis
Em relação ao segmento de consoles, os jogadores da América Latina estão em
desvantagem em relação aos jogadores do resto do mundo, uma vez que os consoles são
lançados na América Latina mais tarde do que na maioria das outras regiões, e com preços
muito mais elevados. O mercado de varejo para jogos de console (software) é muito
prejudicado pela pirataria, bem como marcado por uma forte presença de títulos usados. Os
jogos originais comprados no varejo constituem apenas uma pequena minoria dos títulos
disponíveis na região.
Apesar de ser o segmento predominante no México, o mercado de consoles desse país
tem tido seu crescimento prejudicado pelo custo relativamente alto dos jogos, que são muitas
vezes de 30% a 50% mais caros do que os mesmos jogos vendidos nos EUA. Isso ajuda a
explicar o alto índice de jogos adquiridos ilegalmente. O XBox apresenta um desempenho
relativamente superior no México, devido ao seu custo inferior. A Sony tem realizado ações
com foco na América Latina, tais como a fabricação de consoles em mercados regionais e a
localização de jogos, de modo a expandir o mercado na região.
2.1.4.5 O mercado de Jogos para PC
A pirataria, que é estimada em cerca de 90% em alguns países, é o principal fator
impedindo o crescimento do mercado de jogos de PC de varejo. Apesar disso, a América
Latina é a única região onde o mercado de jogos para PC continua a se expandir devido à
falta de um mercado forte do console concorrente. Em 2011, os gastos com jogos de PC
aumentaram 5,3%. A crescente penetração de PCs e um mercado de banda larga em expansão
irá ampliar a base potencial para jogos de PC, incluindo jogos comprados para jogar on-line.
2.1.4.6 O mercado de Jogos para celular e plataformas móveis
Os jogos para celular têm um elevado potencial na América Latina. A penetração de
celulares e dispositivos móveis é de 100% em média enquanto a de banda larga é de apenas
34%. A maioria das operadoras está atualizando suas redes para a tecnologia 3G e no Brasil
já se inicia a introdução de redes 4G. Os jogos para celular com modelo free-to-play estão
crescendo no Brasil, tendo microtransações como mecanismo de geração de receitas. Angry
Birds da Rovio foi um grande sucesso no iPhone, mas o jogo tem atraído ainda mais
jogadores desde a introdução de uma versão free-to-play no GetJar e no GooglePlay. Um
grande número de desenvolvedoras de jogos móveis, como GluMobile e Gameloft estão
ganhando força na América Latina, ajudando a expandir ainda mais o mercado.
2.1.4.7 O mercado de Jogos On-line
O mercado de jogos on-line tem sido impedido pela baixa penetração de banda larga e
ainda menor de consoles conectados à Internet. Gastos on-line totalizaram apenas US$114
milhões em 2011, apenas 8,7% dos gastos de usuários finais com jogos na região. Na
América do Norte, jogos on-line consistiram em 18,4% do total das despesas do usuário final
em jogos digitais, enquanto na Ásia-Pacífico, a participação on-line foi de 41,9%.
Historicamente, o mercado latino-americano teve a mais baixa taxa de penetração de banda
larga, o que tem impedido o crescimento do mercado de jogos on-line. No entanto, a
penetração da banda larga na América Latina deve apresentar um crescimento forte durante
os próximos cinco anos, o que deverá ter um impacto importante sobre o mercado de jogos
on-line.
Líder do segmento de jogos on-line e para redes sociais, a empresa Zynga fez parceria
com a empresa Mentez, sediada em Miami e operando em países da América Latina, para
venda de cartões pré-pagos de jogos sociais em diversos pontos de venda no Brasil e México.
A Mentez é a operadora de um sistema de pagamentos chamado Paymentez, que permite aos
utilizadores comprar bens virtuais usando um número de identificação pessoal adquirido em
lojas de varejo. Mentez é a editora dos jogos da Playdom na América Latina e também possui
seus próprios jogos no Orkut.
A distribuição digital de jogos através de sistemas como o Steam é bastante popular
na América Latina. Os MMOGs e jogos sociais baseada em navegador estão se tornando cada
vez mais populares na região. O Brasil é o mercado de jogos on-line que mais cresce na
América Latina, devido à explosão de jogos de redes sociais. Além disso, o Brasil é o berço
de inúmeros cybercafés, onde jogadores jogam MMOGs. A penetração crescente de
domicílios com banda larga está aumentando o número de jogadores que jogam este tipo de
jogo em casa.
O mercado vai crescer com o aumento da penetração da banda larga. O universo
doméstico de banda larga na América Latina também está se expandindo. Durante os últimos
três anos, o número de domicílios com banda larga quase duplicou, e durante os próximos
cinco anos, a previsão é que mais que dobre.
2.1.4.8 O mercado de Publicidade intra-jogo
A publicidade em jogos digitais é ainda muito limitada, devido ao pequeno tamanho
da indústria. No futuro, o crescimento dos segmentos de jogos on-line e móvel,
principalmente com o surgimento de jogos casuais para estas plataformas, vai impulsionar o
mercado de publicidade intra-jogos. Além disso, a publicidade é uma parte significativa das
receitas dos jogos em redes sociais, segmento que está crescendo dramaticamente.
2.1.5 A cadeia de valor do setor de jogos digitais
A cadeia de valor do setor de jogos digitais é composta basicamente por cinco tipos
de atores: (i) as desenvolvedoras de jogos, (ii) os fornecedores de softwares (kits de
desenvolvimento, engines e middleware), (iii) as editoras (publishers); (iv) os distribuidores,
e (v) os fornecedores de hardware para os usuários finais, tais como fabricantes de consoles,
computadores, celulares e tablets.
Nesta cadeia de valor, os proprietários de hardware da plataforma (Sony, Nintendo,
Microsoft) desenvolvem suas estratégias dentro de um mercado fortemente oligopolista, tanto
nos consoles domésticos como nos portáteis. Estas estratégias são reforçadas quando se
considera as características próprias dos sistemas operacionais executados nesses consoles. A
integração vertical da indústria suporta ainda mais essas estratégias. Em particular, os
proprietários de hardware muitas vezes também atuam como editoras de jogos e têm seus
próprios estúdios de desenvolvimento. Esta posição dominante cria tensões com a
necessidade de desenvolver uma comunidade ativa de desenvolvedores independentes.
As Editoras (publishers) ocupam uma posição de força na maioria dos tipos de
desenvolvimento de jogos, em parte porque a produção de jogos digitais, assim como dos
conteúdos criativos em geral, é caracterizada por altos custos fixos e baixos custos marginais,
levando a economias de escala. Embora o investimento financeiro inicial para criar a primeira
"cópia" seja extremamente elevado, uma vez feita, as cópias adicionais podem ser
(re)produzida (mas não necessariamente distribuídas e vendidas) com custo irrisório. Isso cria
uma necessidade de investimento nas fases iniciais, que afeta as relações de poder na cadeia
de valor, levando a uma concentração de poder de mercado na mão de editoras, que também
desempenham a função de financiadoras da produção e tomadoras do risco.
As empresas norte-americanas e japonesas mantêm a liderança na etapa de publicação
dos jogos digitais: entre as 20 melhores editoras de jogos no mundo, apenas três são
europeias: Ubisoft e Atari, com sede na França, e a Eidos-SquareEnix, com em Londres,
Reino Unido.
Em contraponto, o segmento desenvolvedor é caracterizado por pequenos estúdios,
empregando equipes multidisciplinares que trabalham na criação dos jogos. Essas empresas
são em maior número do que as editoras e fabricantes de hardware, portanto resultando em
um elo altamente fragmentado, uma característica do setor de jogos digitais compartilhada
pela maioria das indústrias criativas. O desenvolvimento pode ser realizado por empresas
independentes ou de propriedade das editoras.
No processo de produção de software, a indústria de software para jogos digitais
precisa trabalhar a sua posição tendo em conta o papel central do middleware, que serve em
parte como "motor do jogo", permitindo o desenvolvimento do jogo ou a adição de recursos.
O middleware é crucial, uma vez que permite a portabilidade entre plataformas e, assim,
possibilita a terceiros o desenvolvimento de aplicativos de forma rápida e eficaz. São as
características do middleware que determinarão em grande parte o processo de
desenvolvimento do jogo e seu potencial de mercado, uma vez que as aplicações de nível
superior, o jogo em si, são desenvolvidas em cima desses motores.
A relação entre estes atores na cadeia de valor é bastante complexa e variada,
refletindo a complexidade da indústria já anteriormente mencionada. A estrutura desta cadeia
de valor será particularmente distinta em função dos diversos ecossistemas de jogos (casual,
mobile, serious, console, MMOs, etc…). Um modelo de cadeia de valor genérico está
apresentado na Figura 7.
2.1.5.1 Perfil das Desenvolvedoras no Brasil
A indústria nacional é caracterizada pela ausência de Editoras nacionais, assim como
uma inexpressiva atuação de fabricantes nacionais de hardware. Destaca-se a fabricação do
console MegaDrive da Sega pela Tectoy, um console representante da quarta geração e com
mais de 30 anos desde seu lançamento. O setor de desenvolvimento é pequeno para o
tamanho do país, mas apresenta grande potencial de crescimento, como visto anteriormente a
partir dos números de mercado. Pesquisa de 2012 patrocinada pela ACIGames - Associação
Comercial, Industrial e Cultural de Games entrevistou 104 desenvolvedoras nacionais,
encontrando um faturamento médio anual de R$ 2 milhões e número médio de funcionários
de 5 pessoas por empresa, logo, caracterizando a empresa média do segmento como sendo de
porte micro. Das empresas entrevistadas, 16% das empresas declararam faturamento até
R$100 mil por ano, 50% entre R$100 mil e R$500 mil e 19% entre R$ 500 mil e R$1,5
milhão, de modo que 85% das desenvolvedoras brasileiras faturam menos do que R$1,5
milhão por ano. Apenas uma empresa declarou um faturamento superior a R$5milhões, a
Hive39, de São Paulo. A pernambucana Jynx40 é apontada pela pesquisa como a terceira maior
em faturamento no país.
39 http://corp.hive.com.br/40 http://www.jynx.com.br/
HARDWARE
SOFTWARE
Conceito
Design
Componentes
P&D
DESENVOLVIMENTOFINANCIAMENTO PRODUÇÃO
DVD/CD
Unidades de processamento:CPUSom
GráficosInput/Output
Gêneros
Mercados
Orçamento]
Design
Especifi-cações
Arte 2D
Gráficos 3D
Efeitos Som
Música
Testes e Debugging
Montagem de componentes
Periféricos
PUBLICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO VENDA CONSUMO
Varejo
Varejo Especializado
Online/ MobileProgramação
Localização
Versão FinalPlanejamento
Figura 7. Cadeia de Valor Genérica para o setor de Jogos Digitais
Fonte: Traduzido de JOHNS, J. (2006) “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness”. Journal of Economic
Geography 6 (2006) p. 158.
Em relação ao número de funcionários, 60% declararam empregar menos de 10
pessoas. Apenas 7% das entrevistadas declararam possuir mais de 50 funcionários, sendo a
maior delas a Hoplon41. A pernambucana Jynx aparece novamente como a segunda maior
desenvolvedora de games em termo de número de empregados.
A maioria das desenvolvedoras está sediada em São Paulo (35%), com pólos
importantes no RJ (13%), RS (12%) e PR(9%).
A indústria está representada por empresas relativamente maduras, sendo 13% delas
com mais de dez anos (a Jynx é mencionada como a mais antiga desenvolvedora, com 12
anos de atuação, juntamente à Maxitools), e 26% com 5-10 anos de fundação. Mas também é
significativa a presença de empreendimentos nascentes: 21% das empresas tem menos de um
ano de vida.
2.1.5.2 Distribuidoras
Distribuidores de jogos digitais são canais de venda e distribuição dos jogos,
cumprindo as funções de embalagem e transporte, logística e até mesmo suporte ao usuário
no pós-venda. Juntamente com os varejistas, eles cobrem etapa logística da cadeia. Como as
grandes editoras estão principalmente interessadas em promover seus próprios jogos,
desenvolvedoras independentes precisam encontrar pequenos distribuidores especializados
para seus títulos. Os varejistas são geralmente cadeias de comércio de eletrônicos para o
consumidor, lojas de multimídia e lojas especializadas, mas também lojas de distribuição
comuns vendem jogos digitais, tais como a FNAC, Wal-Mart, ou Carrefour.
Uma das características da indústria de jogos digitais é que os seus produtos, assim
como muitos outros bens culturais, são de natureza digital e, portanto, potencialmente
transmissíveis e reprodutíveis em diversas plataformas. Enquanto a distribuição digital
levanta questões de direitos autorais e é limitada pela velocidade de conexão, abre a
possibilidade de multiplicar os canais de distribuição para uma multiplicidade de plataformas
e formatos.
41 http://www.hoplon.com/
Às desenvolvedoras de jogos para console e portáteis interessa firmar contratos com
editoras que tenham acesso às plataformas líderes do mercado: Microsoft, Sony e Nintendo.
Com o avanço da digitalização, o equilíbrio de poder entre esses atores poderá ser afetado.
Um número crescente de novos atores deverá se inserir na cadeia de valor dos jogos digitais à
medida que novos canais de distribuição digital através da internet e celulares surgem e se
consolidam (por exemplo, o portal Steam, a Apple App Store e a Google Play). Possivelmente
esta evolução resulte na eliminação de intermediários, especialmente os varejistas locais não
especializados.
A concentração vertical e horizontal acontece à medida que as editoras próprias das
plataformas dominantes de hardware absorvem e produzem equipes de desenvolvedoras de
grande sucesso comercial. Ao mesmo tempo, procuram ampliar seus canais de distribuição
com os padrões multi-plataforma para produção, transmissão e reprodução, dentro de uma
estratégia de maximização do lucro por um mercado massificado. As editoras buscam extrair
o máximo de retorno da cadeia de valor, minimizando o seu risco. Comumente as Editoras
financiam o trabalho das desenvolvedoras em troca da venda antecipada de direitos de
distribuição e comercialização, logo, exercendo uma grande influência também no próprio
processo produtivo. A incerteza de demanda característica das indústrias criativas impulsiona
uma estartégia de diversificação de carteira para diluição do risco.
2.1.5.3 Macrotendências do Mercado de Jogos Digitais
A indústria de jogos digitais global tem, cada vez mais, apresentando uma forte
polarização entre dois modelos de negócios: de um lado os jogos para console, com elevado
custo de produção, valor de comercialização também superior, os quais apelam para um perfil
de usuários específico, dedicado e aficcionado; de outro lado os jogos on-line e para celular,
em especial os jogos casuais e sociais, com curto ciclo de produção, rápido sucesso ou
fracasso, baixo valor de aquisição (ou grátis), distribuídos digitalmente e apelando para perfis
mais amplos de jogadores, distinto do esteriótipo usual do gamer. Esta configuração está
representada na Figura 08.
Figura 8. A divisão da indústria global de jogos digitais
Fonte: DIGICAPITAL, 2012.
2.1.5.4 Os segmentos On-line e Mobile
Com as estimativas de crescimento do segmento on-line e mobile, chegando a
equiparar-se em tamanho ao segmento líder de consoles, esperam-se grandes transformações
nas estruturas da indústria e nos papéis da cadeia de valor. Ocorre, simultaneamente, uma
hibridização de plataformas e estilos, decorrente dos diversos movimentos para para
aproveitar as oportunidades que se abrem, tais como o surgimento de novos consoles
baseados em celulares e tablets, utilização de jogos casuais em consoles tradicionais no
esforço por arrebanhar novos públicos e na conectividade dos consoles, desfrutando de novos
canais de distribuição digital on-line.
As editoras são frequentemente apresentadas como os agentes econômicos centrais na
cadeia de valor de jogos digitais, governando a organização global do mercado. A forte
posição das editoras é devido ao seu papel de intermediário específico na cadeia de valor:
eles têm a escala e as habilidades para gerar o correspondente fluxo de negócio, gestão de
grandes orçamentos, desenvolver a marca global e organizar marketing e direitos de
propriedade intelectual. Como vimos acima, eles geralmente integram várias posições na
cadeia de valor vertical, crescendo seus próprios departamentos de desenvolvimento,
absorvendo empresas desenvolvedoras ou agindo como distribuidores e varejistas.
Assim, as regras básicas de condução os modelos de negócios da indústria de jogos
digitais se caracterizam por: (i) elevados custos fixos iniciais no desenvolvimento,
oportunizando às editoras agirem como dos operadores financeiros da indústria; (ii) o
mercado de jogos digitais, enquanto setor cultural e digital, possibilita a crescente
desintermediação da distribuição mediante novos canais digitais (on-line e celulares),
potencialmente mudar a estrutura oligopolística da indústria. Por todas estas razões, parece
evidente que uma das tendências perturbadoras no negócio de jogos digitais é o surgimento
de novos atores para assumir novas posições na cadeia de valor, seja na distribuição pelas
redes de telefonia móvel, seja por novos canais de distribuição on-line.
2.1.6 Jogos em redes sociais
É notável a crescente importância dos jogos para redes sociais. A difusão e a
importância desses jogos estão crescendo em paralelo à das próprias redes sociais (por
exemplo, o Facebook, MySpace, Bebo). Jogos de redes sociais têm o site da rede social como
plataforma de entrega ao usuário, assim como canal de monetização e promoção. O fato de
ser jogado em uma rede social exige que o jogo seja simples e "casual". Eles compartilham
com os jogos casuais a dinâmica de rápida e fácil aprendizagem e atributos de retenção,
consequentemente visando o mesmo público amplo que inclui especialmente mulheres e
adultos. Em especial a interação social e a comunicação entre os jogadores são, obviamente,
importantes aspectos. Espera-se que os jogos de redes sociais representem um mercado
crescente e rico, tanto em número de usuários e quanto em perfis.
2.1.7 Crowfunding
Em resposta à inadequação das instituições financeiras em lidar com projetos
marcados pela inovação, intangibilidade e elevada incerteza, o modelo de financiamento de
projetos criativos através de crowdfunding apresenta-se como alternativa ao modelo
tradicional de desenvolvimento de jogos dependente de editoras. Aliado aos canais de
distribuição digitais alternativos pode representar uma completa desintermediação da
produção de jogos. Nos Estados Unidos uma alteração recente na regulamentação financeira
abriu margem para a possibilidade dos doadores de microfinanciamento por crowdfunding
tornarem-se acionistas dos empreendimentos, uma espécie de capital de risco pulverizado.
Esta alternativa tem sido estudada por especialistas para a adoção no Brasil, mas ainda é
controversa sua aplicabilidade e viabilidade42. De todo modo, frente ao sucesso do modelo e
volume de recursos, não deve ser desprezado como mecanismo de financiamento de
microempreedimentos criativos e inovadores.
2.1.8 Serious Games e Jogos Educacionais
Jogos educacionais têm ganho considerável importância devido a impacto no
desenvolvimento cognitivo. O crescimento dos jogos casuais, para plataformas móveis e
redes sociais se apresenta como exemplos de oportunidades para desenvolvimento de jogos
com proópsitos educacionais e instrutivos para os mais diversos suportes. Desenvolvedoras e
pesquisadores estão trabalhando em as áreas de aprendizagem baseada em jogos, incluindo
jogos que são orientados a objetivos; ambientes de jogos sociais, jogos desenvolvidos
especificamente para a educação, e jogos comerciais que apresentam implicações adicionais
para promoção cultural, desenvolvimento humano e formação pessoal. Exemplos notáveis de
jogos com fins educacionais são: Ghost of a Chance43, do Museu Smithsonian; Global
Conflicts44 desenvolvido por Serious Games International; Paying for a Good Grade, um jogo
42 Cf. Flavio Picchi. Mercado de Capitais para Microempresas. Valor, 22/02/2013. Disponível em: http://www.valor.com.br/brasil/3017560/mercado-de-capitais-para-microempresas43 http://www.ghostsofachance.com/44 http://www.globalconflicts.eu/
para ensinar negócios na Universidade de Oregon45; e as iniciativas da empresa
pernambucana JoyStreet46. Devido ao tamanho do mercado educacional público e privado no
Brasil, e em face das profundas demandas por melhoria na educação básica, os jogos
educacionais se apresentam como um importante mercado a ser explorado pelas
desenvolvedoras de jogos digitais.
2.1.9 Outsourcing para desenvolvedoras de mercados líderes
O caráter globalizado da indústria de jogos digitais o trasforma em uma cadeia global
de valor, na qual empresas de todas as partes do globo podem desempenhar atividades em
função de suas vantagens competitivas relativas. É uma tendência marcante do setor a
terceirização de atividades e o outsourcing de diversos tipos de tarefas na cadeia produtiva.
Pesquisa realizada pela associação de desenvolvedoras independentes do Reino Unido
(TIGA) em 2009 observou que a maioria (83%) das desenvolvedoras neste país contratavam
outsourcing de atividades a desenvovedoras de mercados mais baratos. As principais
atividades terceirizadas eram de natureza artística (64%), animação (41%), programação
(38%), Design e Audio (ambas em 21% das respostas). Uma vez que as empresas brasileiras
apresentam custos muito inferiores aos praticados nos mercados desenvolvimentos da
América do Norte e Europa, apesar de possuir competência significativa no desenvolvimento
de diversas destas atividades relacionadas a jogos digitais, a oportunidade de outsourcing
para desenvolvedoras (mesmo independentes) de mercados líderes é uma opção real.
2.1.10 Consolidação de mercado on-line/social
O crescimento dos mercados on-line e mobile está sendo acompanhado de uma
gradual maturação e consolidação destes segmentos. O volume de fusões e aquisições cresceu
88% em 2011 em termos de quantidade de negócios, e 160% em valor de contratos, chegando
a US$30,4 milhões neste ano. A demanda por investimentos de qualidade no setor ainda
45 http://it.uoregon.edu/itconnections/playing-for-agood-grade46 http://www.joystreet.com.br
excede a oferta: empresas de alta lucratividade procuram por investimentos em todos os
mercados do mundo. O segmento apresenta modelos de negócios altamente lucrativos, por
vezes gerando lucros 20-50% EBITDA, e crescendo até 100% ao ano47. Este movimento do
mercado abra a oportunidade para desenvolvedoras independentes se beneficiarem dos fluxos
de capitais a partir de grandes consolidadoras, que inclui o financiamento por Venture Capital
ou Equity Investment para crescimento, licenciamento de produtos, parceria comerciais para
desenvolvimento e até mesmo a aquisição.
Alguns desafios devem estar no horizonte estratégico das desenvolvedoras para on-
line, social e móbile: (i) apostar em múltiplas plataformas de desenvolvimento para redução
de risco; (ii) distribuir os seus jogos por diversos canais em vários mercados regionais (não
apenas no Facebook); (iii) desenvolvimento rápido e barato de jogos e um curto ciclo (diário)
de atualizações para rápida resposta às demandas e feedbacks do mercado; (iv) a rápida
identificação e abandono de projetos com baixa perspectiva comercial para manutenção de
uma carteira altamente lucrativa (fast failure); (v) uso intensivo de analytics e dados para
maximizar o feedback de mercado e os retornos comerciais; (vi) buscar a escalabilidade e
liderança nas sua categoria; (vii) agregar valor a experiência do usuário para motiva-lo a
gastar dinheiro com jogos casuais e mobile.
2.2 Recomendações às Empresas de Jogos Digitais
47 DIGIcapital 2012
O setor de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil e em Pernambuco apresenta
grande potencial de crescimento e desenvolvimento, especialmente à medida que os gargalos
ao setor gradualmente são reduzidos, tais como o aumento da penetração de banda larga e
ampliação da base de usuários de celulares, tablets e smartphones; investimentos públicos em
P&D e inovação para o setor; surgimento de uma cultura de financiamento de risco para
empreendimentos criativos e inovadores; e gradual redução de impostos sobre hardware para
jogos. No entanto, a intensa concentração do mercado de consoles e integração da cadeia
produtiva pelas empresas líderes constituem um real obstáculo às nossas micro-empresas
locais em disputar nesse segmento tão competitivo. O cenário atual da indústria apresenta os
segmentos on-line e móvel como vetores de intensa reestruturação do setor, abrindo novas
possibilidades de distribuição, novos mercados e públicos consumidores, novas maneiras de
produção, geração de inovações e novos e lucrativos modelos de negócios. As principais
opportunidades e ameaças ao setor, juntamente com as forças e fraquezas observadas estão
apresentadas na tabela 9, a seguir.
Como se pode ver na matriz SWOT, o atual contexto da Indústria de Jogos Digitais
apresenta muito mais oportunidades do que ameaças ao setor local. Basta às empresas
evitarem os segmentos mais disputados, explorando os novos mercados que se abrem em
decorrência das tecnologias digitiais e da reestruturação da indústria. As mais vantajosas
oportunidades para os desenvolvedores locais encontram-se justamente nos emergentes
segmentos de Online e Móvel, especialmente nos jogos para smartphones e tablets
distribuídos on-line via lojas de aplicativos ou portais concentradores, jogos para serem
jogados na nuvem via streaming, jogos casuais e jogos sociais. Também os serious games se
apresentam como alternativa de expansão de mercado, desfrutando do grande mercado
interno nacional e do crescimento da economia como um todo.
Tabela 4. Análise SWOT da Indústria de Jogos Digitais em Pernambuco face às tendências do setor
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Potencial
criativo de Pernambuco
Possibilidade de adaptar enredos de cultura local para jogos digitais
Boa base de profissionais em design, tecnologia e música
Custo do capital humano é inferior a mercados externos e do S/SE do Brasil
Empresas pequenas e com capacidade limitada de finnaciamento impedem a entrada no mercado de jogos para console e MMO
Falta de Publishers nacionais dificulta entrada no mercado global e transfere propriedade intelectual para mercados externos
Crescimento dos jogos sociais e casuais, com ampliada demografia, abre novos mercados
Novos canais de distribuição digital em especial o portal Steam, abrem oportunidades para novos entrantes e pequenas desenvolvedoras
Tendência de outsourcing e offshoring para estúdios estrangeiros abre oportunidade para pequenas desenvolvedoras com menores custos
Demanda reprimida por Jogos sérios também para soluções públicas em saúde, educação, segurança, etc.
Crescimento da economia Pernambucana possibilita crescimento do mercado de jogos sérios para treinamento empresarial
crescente penetração da banda larga e ampliação dos usuários de smartphones possibilita crescimento do mercado on-line e mobile no país
Crowdfunding é oportunidade de financiamento da produção criativa além dos canais tradicionais
Consoli-dação do mercado on-line e mobile abrem oportuni-dades a pequenas desenvovedoras de entrarem na cadeia produtiva, receberem investimentos, firmarem parcerias ou serem adquiridas por grandes consolidadoras
Grande mercado interno e preferência por idioma nacional abrem oportunidade para desenvolvimento de aplicativos e jogos em português e com conteúdo regional
Crescimento do mercado global e grande participação do Brasil nas redes sociais apontem o social gaming como oportunidade de investimento e baixas barreiras de entrada
Consolidação do mercado on-line e mobile pode acentuar a concentração do mercado global, elevando as barreiras de entrada também nestes setores
Fonte: elaboração própria.
2.3
3 Conclusão
Neste documento apresentamos a configuração dos mercados de tecnologias ou
setores específicos, apontando as oportunidades competitivas para as empresas locais de
Economia Criativa – em especial as de Jogos Digitais.
Para estas empresas foram apresentadas as oportunidades competitivas decorrentes da
reconfiguração da indústria global de jogos digitais, a qual, ao mesmo tempo em que passa
por um período de entre-ciclos do segmento de console, presencia o crescimento em
importância dos segmentos online e mobile e o surgimentos de novos e rentaveis modelos de
negócios. Como observado, o setor de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil e em
Pernambuco apresenta grande potencial de crescimento e desenvolvimento, especialmente à
medida que os gargalos ao setor gradualmente são reduzidos, tais como o aumento da
penetração de banda larga e ampliação da base de usuários de celulares, tablets e
smartphones; investimentos públicos em P&D e inovação para o setor; surgimento de uma
cultura de financiamento de risco para empreendimentos criativos e inovadores; e gradual
redução de impostos sobre hardware para jogos.
O atual contexto da Indústria de Jogos Digitais apresenta muito mais oportunidades
do que ameaças ao setor local, dentre as quais as mais vantajosas encontram-se justamente
nos emergentes segmentos de Online e Móvel, especialmente nos jogos para smartphones e
tablets distribuídos on-line via lojas de aplicativos ou portais concentradores, jogos para
serem jogados na nuvem via streaming, jogos casuais e jogos sociais, abrindo novas
possibilidades de distribuição, novos mercados e públicos consumidores, novas maneiras de
produção, geração de inovações e novos e lucrativos modelos de negócios.
4 Referências
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CGA (2007) Casual Games Market Report 2007. Casual Games Association. Disponível em:
http://www.org.id.tue.nl/ifip-tc14/documents/CasualGamesMarketReport-2007.pdf
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