OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS - UNIASSELVI

2019

1a Edição

OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS

Profª. Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas Mattos

Copyright © UNIASSELVI 2019

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

M444o

Mattos, Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas

Organização, sistemas e métodos. / Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas Mattos. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.

179 p.; il.

ISBN 978-85-515-0306-5

1. Organização e métodos. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 658.4

III

apreSentaçãO

Acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Organização, sistemas e métodos, também conhecida por OS&M!

Como futuro profissional da área de Biblioteconomia, você deve perceber o quanto os processos administrativos perpassam a atuação de um bibliotecário. Muitas vezes esse profissional tem, entre outras funções, a de administrador geral de unidades da informação, para isso, nos utilizamos de diversas ferramentas do campo da administração.

Nosso objetivo é tornar você capaz de analisar e compreender as estratégias de atuação e instrumentos de OS&M em Unidades de informação, bem como conhecer instrumentos para levantamento de dados e informações para análise da estrutura organizacional.

Assim, é necessário que você conheça os diferentes tipos de unidades de informação, precisa levar a uma ação racional que é a adequação dos meios aos fins, e deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias e as técnicas para a construção de manuais, fluxogramas e gráficos.

O gestor das unidades de informação deve considerar a atividade de sistemas e organização e métodos um instrumento facilitador de processo decisório e para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade da organização.

Ao final desta disciplina, você deverá compreender a abordagem sistêmica, os aspectos básicos das atividades de sistemas, bem como as ferramentas de gestão organizacional. Para isso, os conteúdos foram organizados em três unidades de aprendizagens.

Na primeira unidade, apresentaremos um breve contexto histórico da OS&M e sua relação com a teoria dos sistemas na administração, bem como funções do profissional de OS&M relacionando estas com as funções do profissional da informação. Também diferenciaremos os tipos de organizações, no âmbito público e privado, bem como as diferenças de atividades-meio e fim, para a eficiência e eficácia e efetividade das atividades de gestão em unidades de informação.

Na segunda unidade, nosso foco será a estrutura e cultura organizacional das mesmas, trazendo aspectos formais e informais que fazem parte de sua estrutura. Nesta unidade, também trabalharemos conceitos de departamentalização, delegação e centralização nos processos organizacionais. Por fim, aprenderemos a importância e diferentes organogramas.

IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

Na terceira unidade, conheceremos os processos de trabalho em unidades de informação. Aprenderemos a fazer diagnósticos e planejamentos, bem como desenvolver manuais e formulários que contribuíram para o acompanhamento da qualidade.

A cada unidade você será convidado a praticar exercícios que ajudarão no processo de ensino e aprendizagem.

Bons estudos!


NOTA

VII

UNIDADE 1 – ORGANIZAÇÕES ....................................................................................................... 1

TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M ......................................................................... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M ............................................................................................ 43 SISTEMAS ............................................................................................................................................. 6

3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA .......................................................................................................................73.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ..............................................................................................93.3 BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................................103.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS ..........................................................................................................................113.5 MÉTODO.......................................................................................................................................................................................12

3.6 O PROFISSIONAL DE OS&M ........................................................................................................ 13RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 17AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 18

TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS ....................................... 191 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 192 ORGANIZAÇÕES E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO .................................... 19

2.1 ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO ..................................................... 252.2 ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA ............................................................................... 26

RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 30AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 31

TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M ............................................................................................. 331 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 332 ATIVIDADES EM OS&M E A GESTÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO ...................... 333 MISSÃO, VISÃO E VALORES .......................................................................................................... 34

3.1 MISSÃO – POR QUÊ OU PARA QUÊ EXISTIMOS? .................................................................. 353.2 VISÃO – QUAL SITUAÇÃO FUTURA DESEJAMOS? .............................................................. 353.3 VALORES ORGANIZACIONAIS – AGIMOS COM QUAIS PRINCÍPIOS ÉTICOS? ........... 35

4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE .................................................................................... 365 OUTROS CONCEITOS ...................................................................................................................... 386 NÍVEIS DO SISTEMA ......................................................................................................................... 407 SUBSISTEMAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ............................................................. 41LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 43RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 48AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 49

UNIDADE 2 – ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 51

TÓPICO 1 – ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES .................................... 531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 532 DIMENSÕES BÁSICAS ...................................................................................................................... 53

2.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 56

SumáriO

VIII

3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 593.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................................................................... 60

RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 63AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 64

TÓPICO 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS ........ 651 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 652 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 663 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 684 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 69

4.1 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 715 ORGANIZAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS ........................................................................... 74RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 78AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 79

TÓPICO 3 – ORGANOGRAMAS ........................................................................................................ 811 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 812 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE ............................................................................................. 82

2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO ...................................................................................................... 822.2 ORGANOGRAMAS ....................................................................................................................... 862.3 ORGANOGRAMA TRADICIONAL OU LINEAR ................................................................. 872.4 ORGANIZAÇÃO EM LINHA OU STAFF ................................................................................. 882.5 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ................................................................................................. 902.6 ESPECIALIZAÇÃO ....................................................................................................................... 91

3 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO ...................................................................................................... 923.1 INSTRUMENTOS EXECUTIVOS DE COMUNICAÇÃO ..................................................... 92

3.1.1 Regulamento ........................................................................................................................... 933.1.2 Fluxograma ............................................................................................................................. 953.1.3 Instrumentos decisórios de comunicação .......................................................................... 973.1.4 Formulários ............................................................................................................................ 983.1.5 Manuais administrativos .....................................................................................................100

4 SISTEMA DE AUTORIDADE .........................................................................................................102LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................104RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................107AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................108

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO ......................................................................................................109

TÓPICO 1 – DIAGNÓSTICO ............................................................................................................1111 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1112 DIAGNÓSTICO: QUESTÕES INICIAIS .....................................................................................112

2.1 PROCESSO DE SENSIBILIZAÇÃO ........................................................................................................1142.2 DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................... 115

2.2.1 Quem faz o diagnóstico? ....................................................................................................1162.2.2 Elaboração do diagnóstico organizacional .......................................................................1182.2.3 Análise SWOT em processos de diagnósticos ..................................................................122

RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................126AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................127

IX

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DE AÇÕES ....................................................................................1291 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1292 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL ......................................1313 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...........................................................132

3.1 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .........................................1334 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................133

4.1 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993) ........................................1344.2 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE MORAIS (1992) .............................................1354.3 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE CARLOS MATUS (1993) ............................1364.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO BIM – BARREIRA – IDEIA – MELHORIA ...1374.5 BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................................139

4.5.1 Componentes do BSC ...........................................................................................................1414.6 MÉTODO 5W2H ............................................................................................................................1434.7 BRAINSTORMING ......................................................................................................................1444.8 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT ...........................................................................................145

5 MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL .......................................................................................1476 PLANO DE CONTINGÊNCIA ......................................................................................................152RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................155AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................156

TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO .....................................................................................................1571 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1572 INDICADORES ................................................................................................................................1593 FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO ............................................................................160

3.1 RELATÓRIOS ................................................................................................................................1603.2 GRÁFICO DE GANTT .................................................................................................................161

3.2.1 Cinco partes principais do Gráfico de Gantt ....................................................................1623.3 MATRIZ DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO ........................................................................165

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................167RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................170AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................171REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................173

1

UNIDADE 1

ORGANIZAÇÕES

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:

• conhecer os conceitos e contextos da OS&;

• diferenciar os tipos de organizações e serviços existentes;

• conhecer o perfil do profissional de OS&M e do profissional da informação;

• conhecer o papel da área de “organização, sistemas e métodos” no processo de administração e gestão de unidades de informação.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS

TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M

3

TÓPICO 1UNIDADE 1

CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

1 INTRODUÇÃO

A OS&M — Organização, Sistemas e Métodos — é uma das áreas da administração que tem como papel propiciar às organizações as melhores formas de otimização, bem como práticas para seu desempenho, modelagem organizacional. Para isso estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, e orienta as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos (MARQUES; ODA, 2012).

Antes de aprofundarmos nossos estudos, convidamos você a conhecer

alguns aspectos históricos da OS&M. Lembramos que esta disciplina de OS&M se relaciona diretamente com a disciplina da 1ª fase: “Fundamentos e teoria Organizacional”, principalmente a penúltima unidade que trata sobre a teoria sistêmica da administração. Se achar melhor, dê uma olhadinha lá antes de começar os estudos por aqui.

Após relembrar alguns aspectos básicos da história da OS&M e da teoria dos sistemas, seus componentes e classificação, veremos o início da apresentação dos métodos administrativos, que serão aprofundados paulatinamente em todas as unidades desta disciplina.

Então, delinearemos o perfil e funções do profissional desta área buscando relacioná-las com as funções do profissional da informação.

Também conheceremos os tipos de organizações, no âmbito público e privado, ressaltando os espaços de atuação de biblioteconomia, bem como as diferenças de atividades-meio e fim.

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade serão relembrados, assim como outras atividades de gestão em unidades de informação. Isso lhe propiciará a compreensão de aspectos básicos que possibilitaram seu aprofundamento progressivo do conhecimento.

UNIDADE 1 | ORGANIZAÇÕES

4

2 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

A partir dos anos 1930, podemos observar a ampliação da aplicação da teoria geral do sistema, com novas formas de administração. Isso, segundo Miranda (1993, p. 227), pode ser considerado “uma revolução nos princípios que orientam as organizações sociais”. O autor ressalta que:

Informação e conhecimento parecem ser as chaves do novo paradigma. Informação como instrumento para reduzir as incertezas e orientar as tomadas de decisão e, em sentido mais amplo, o conhecimento como o conjunto (em expansão contínua) de capacidades e saberes adequados para o desenvolvimento da organização em uma sociedade em transformação permanente (MIRANDA, 1993, p. 227).

Nesta direção, podemos observar que a partir da década de 1950 começou-se a utilizar a expressão “Organização & Métodos” (O&M). O termo é de origem norte-americana, e a O&M constituiu-se como uma importante disciplina no campo da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito da gestão em unidades de informação.

Com o desenvolvimento da informática e o crescente uso de Tecnologias da Informação (TI) pelas empresas, a O&M foi substituída por “Organização, Sistemas e Métodos” (OS&M).

Gonçalves (1995) destaca que na década de 1960, os assuntos de processamento de dados eram apresentados nos livros de O&M, passando a serem chamados de sistemas administrativos. A seguir, segundo o autor, durante toda a década de 70, há um período de convivência "dolorida" com o pessoal de sistemas e, depois, já nos anos 80, as funções de organização e métodos são absorvidas pelo pessoal da área de sistemas. Já no início da década de 1980, as áreas de O&M, então chamadas também de Desenvolvimento Organizacional, utilizavam técnicas e métodos das ciências do comportamento para ajustar a organização das empresas, de modo a acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente, visualizando a organização como um sistema integrado que busca a melhoria e eficácia com intervenções na estrutura organizacional das empresas (GONÇALVES, 1995, p. 24).

SIMCSIK (2001, p. 31) define OS&M assim:

Uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos, com base no tratamento de dados transformados em informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação para o crescimento.

Essa definição nos remete à quinta das cinco Leis da Biblioteconomia, idealizadas pelo indiano Ranganathan, um autor clássico da nossa área.

TÓPICO 1 | CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

5

DICAS

RANGANATHAN, Shiyali Ramamrita. As cinco leis da Biblioteconomia. Brasília, DF: Briquet de Lemos, 2009.

1 – Os livros são para o uso.2 – A cada leitor seu livro.3 – A cada livro seu leitor.4 – Poupe o tempo do leitor.5 – A biblioteca é um organismo em crescimento.

FONTE: <http://sharinglibrarian.blogspot.com/2012/10/sr-ranganathan.html>. Acesso em: 18 abr. 2019

Conheça mais sobre Ranganathan no e-book “As contribuições de Ranganathan para a biblioteconomia: reflexões e desafios”. Disponível no link: http://bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/services/e-books/As_contribuicoes_de_Ranganathan.pdf.

Na quinta lei constatamos que, de fato, as unidades de informação estão em constante crescimento e transformação. Essa transformação perpassa o momento histórico, social e tecnológico que permeia mudanças nas práticas dos usuários, bem como das ferramentas de gestão. Dessa forma é necessário que seus profissionais também busquem mecanismos e ferramentas que acompanhem seus processos gerenciais.

Assim podemos considerar os estudos de OS&M como ferramenta eficaz para aumentar a qualidade dos serviços prestados por unidades de informação, afinal, está relacionado à melhoria contínua, ao aumento da produtividade e à contenção de desperdícios, o que reflete naturalmente no nível de satisfação dos usuários.

http://bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/services/e-books/As_contribuicoes_de_Ranganathan.pdf

http://bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/services/e-books/As_contribuicoes_de_Ranganathan.pdf


6

Vimos que, segundo Gonçalves (1995), a função do profissional de O&M se diluiu em diversas áreas, em especial na área de sistemas. Observamos que dentro das unidades de informação, em geral, não temos um profissional com essa função específica, mas é fundamental entendermos as atividades e funções dos mesmos, pois podemos utilizá-los em nossas atividades.

3 SISTEMAS

Segundo Oliveira (2006, p. 6), “sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica”. Para o autor, neste contexto é importante que se observe o ambiente do sistema ou, também, que se possa ser influenciado pelo sistema. Para exemplificar sua afirmação, o autor apresenta a ilustração que reproduzimos a seguir:

FIGURA 1 – AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL

FONTE: Oliveira (2006, p. 7)

Agora, se fôssemos fazer essa mesma ilustração com informações direcionadas ao ambiente das unidades de informação, como ficaria? No centro estaria a unidade de informação, que é influenciada por vários fatores como: novas tecnologias, pelos recursos disponibilizados, pela cultura da instituição e também do usuário, pela estrutura e pela equipe entre outros. Utilize o espaço a seguir para refazer o desenho:

AUTOATIVIDADE


7

3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA

De acordo com Marques e Oda (2012, p. 22), “todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas em sua maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente. Para melhor compreender o processo dos sistemas, Oliveira (2005) ilustra os componentes do sistema da seguinte forma:

FIGURA 2 – COMPONENTES DE UM SISTEMA


Marques e Oda (2012, p. 22) apresentam de forma mais detalhada cada parte do sistema:

Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o sistema operar, como energia, matérias-primas e outros.

Processamento ou transformação (throughput): são os processos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.

Saídas (outputs): é o produto resultante do processo de transformação cujo foco principal é o objetivo do sistema.


8

Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.

Entropia: é a tendência que os organismos têm para a desagregação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.

Já na Figura 3 podemos observar esse mesmo processo de uma forma mais relacionada com o sistema em unidades de informação.

FIGURA 3 – COMPONENTES DE UM SISTEMA EM UMA UNIDADE DE INFORMAÇÃO

ENTRADA SAÍDAPROCESSAMENTO

Classificar, organizar, calcular

Controle

Feedback

FONTE: Adaptado de Oliveira (2005)

Referenciados no pesquisador West Churchman, que também propôs considerações sobre o pensamento sistêmico, Marques e Oda (2012) apresentam cinco considerações básicas do sistema, representadas a seguir na Figura 4:

FIGURA 4 – CONSIDERAÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA

Os objetivos dosistema as metaspara as quais o

sistema foiconstituído

O ambiente dosistema

Constituído por tudo, é externo

ao sistema.

Os recursos do sistemaSão recursos internos,

como pessoas, equipamentos,

monetários e outros.

Os componentes do sistema

Todas as atividades (processos) que agem

para atingir os objetivos.

A administraçãodo sistema

Planejamento e controle

FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012, p. 25)


9

3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Entres os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Estes geralmente são abrangentes a toda estrutura organizacional de uma empresa, apoiando a execução de operações e transações básicas. Integram os fluxos de trabalho dos seus processos fundamentais, desde o seu início até o seu encerramento, disponibilizando dados e informações.

DICAS

Na Ciência da Informação, grande área de pesquisa da Biblioteconomia, é importante a diferenciação dos conceitos de dado, informação e conhecimento. Porém, em nossa literatura profissional, eles apresentam significados diversificados para cada conceito, mesmo estando profundamente interligados.

Para entender melhor este debate, que será aprofundado em outras disciplinas, indicamos a leitura do artigo Conceptual Approaches for defining Data, Information and Knowledge,(2007), resultado de pesquisa desenvolvida pelo professor Chaim Zins. Chaim Zins é um cientista da informação israelense, especializado em mapeamento do conhecimento. Professor na Universidade de Haifa (Israel), do Gordon College of Education (Israel), e também professor visitante no Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da UNESP (Marília, SP). Em seu site é possível acompanhar seus estudos e pesquisas, principalmente na área de mapeamento do conhecimento. Acesse: http://www.success.co.il/.

FONTE: <http://www.success.co.il/knowledge/map/map-tree.html>. Acesso em: 18 abr. 2019.

http://www.success.co.il/

http://www.success.co.il/


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Em geral, os SIG são ferramentas informatizadas de gestão e tem por objetivo o apoio e a operacionalização automática de atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.

Além disso as SIG também possibilitam o fluxo eletrônico das informações entre as diversas funções e processos da empresa. Isso evita o retrabalho e otimiza o uso dos recursos operacionais e administrativos, gerando mais agilidade, precisão e segurança.

O conhecimento das variáveis aos gestores contribui diretamente na tomada de decisões, gerando efetividade e sucesso na gestão. No quadro a seguir listamos alguns benefícios que os Sistemas de Informações Gerenciais oferecem:

3.3 BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

QUADRO 1 – BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

• Redução dos custos das operações.

• Melhoria no acesso às informações.

• Aumento de produtividade.

• Melhoria nos serviços.

• Melhoria no processo de tomada de decisão, com informações mais rápidas e precisas.

• Estímulo para maior interação entre os decisores.

• Melhores projeções e análises dos efeitos das decisões.

• Melhoria na estrutura organizacional, com facilitação do fluxo informacional.

• Melhoria na estrutura de poder.

• Descentralização das decisões.

• Melhoria de adaptação para enfrentar imprevistos.



11

3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS

Segundo Marques e Oda (2012), os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição e quanto a sua natureza.

Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico e abstrato.

FIGURA 5 – CLASSIFICAÇÃO QUANTO A SUA CONSTITUIÇÃO

ABSTRATOIdeias, conceitos, planos.

Quanto à natureza

CONCRETO OU FÍSICOProduto, objetos,

bens reais

QUANTO À CONSTITUIÇÃO

FONTE: A autora

Já em relação a sua natureza, Marques e Oda (2012) assim classificam:

• ABERTOS – pessoas, grupos de pessoas, organizações, outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, interagem com o ambiente, se expandem ou se retraem.

• FECHADOS – basicamente são experimentais, como uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem também que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previsíveis.

Segundo Assis (1981), a Biblioteca, enquanto organização, pertence ao sistema aberto. Para o autor, as unidades de informação são organizações complexas, podem ser estudadas e analisadas utilizando a teoria geral dos sistemas. Para isso é preciso definir seus objetivos e funções, e estabelecer seus parâmetros ambientais gerando sua integração dentro do sistema.

FIGURA 6 – LIVRO

FONTE: <https://pt.depositphotos.com/161916756/stock-photo-open-book-and-drawings.html>. Acesso em: 5 abr. 2019.


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Ainda sobre a classificação dos sistemas, Marques e Oda (2012) descrevem o que chamam de “fundamentos relevantes”, ou seja, outros conceitos que os autores classificam como importantes para visualização e definição de um sistema:

Limites – é a definição das fronteiras de um sistema, internas e externas.Interfaces – a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou observado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalhe, assegurar que o nível de detalhe utilizado é condizente com o propósito do sistema (MARQUES; ODA, 2012, p. 25).

3.5 MÉTODO

Segundo o Dicionário Aurélio, o termo método tem como significado: “modo usado para realizar alguma coisa; técnica: método científico”. Ou ainda, “um procedimento organizado que conduz a um resultado, modo de agir, de proceder, com regularidade e coerência na ação” (FERREIRA, 2009, p. 132).

De acordo com Marques e Oda (2012), ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações se preocuparam em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, métodos para agilizar e padronizar as atividades globais e individuais exercidas. Assim passam a surgir ferramentas organizacionais reconhecida por gestores.

FIGURA 7 – MÉTODO

FONTE: <https://pngimage.net/metodo-cientifico-png/>. Acesso em: 18 abr. 2019.

O método tem relação direta com a perspectiva de aperfeiçoamento do funcionamento das organizações, sendo necessário para isso o monitoramento dos fluxos e processos, identificando falhas e buscando soluções.


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ESTUDOS FUTUROS

Nas Unidades 2 e 3, detalharemos diversas ferramentas que podem ser utilizadas nos métodos administrativos, como organogramas, gráficos, sistemas de controle e organização interna. Mas antes, precisamos que você conheça um pouco mais dos perfis dos profissionais de OS&M e sua relação com os profissionais da informação.

3.6 O PROFISSIONAL DE OS&M

Segundo Simcsik (2001), o profissional de OS&M é responsável por estabelecer as linhas de atividade administrativa, objetivando a eficácia e eficiência da estrutura organizacional. Ele busca estabelecer a melhor maneira de utilizar o componente eletromecânico no sistema produtivo da organização, estimulando o elemento intelectual na execução das tarefas, com vistas a maximizar os lucros.

FIGURA 8 – PROFISSIONAL

FONTE: <https://pt.shopify.com/burst/imagens-hd/reuniao-de-negocios-da-equipe-de-vendas?c=negocios>. Acesso em: 18 abr. 2019.

Oliveira (2006, p. 249) afirma que “Métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas”. Já Cruz (2009, p. 106) afirma que: “Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”.

Cruz (2009) relaciona três tipos de analistas que atuam na área de Organização, Sistemas e Métodos:


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FIGURA 9 – TIPOS DE ANALISTAS DE OS&M

Analista de Negócios:

• Definir o que fazer• Busca as melhores oportunidades de negócios, analisa

tendências, cria novos produtos, recria outros produtos, etc.

Analista de Processos:

• Definir como fazer• Cria, implanta e melhora o processo produtivo do

negócio idealizado, busca agregar valor aos bens/serviços produzidos por meio das atividades do processo.

Analista de Sistema:

• Definir como automatizar• Define o sistema de automação do fluxo de produção e, algumas vezes, trabalha como programador.

FONTE: Cruz (2009, p. 35)

Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia acaba por abarcar funções que perpassam os três perfis apresentados por Cruz (2009). Utilizando a divisão proposta por este autor, exemplificamos essa afirmação na ilustração a seguir:

FIGURA 10 – FUNÇÕES DE OS&M NA BIBLIOTECA

Analista de Negócios:

• analisa tendências de atividades novas oferecidas em outras unidades de informação e de acordo com as necessidades de seus usuários cria novos serviços. Ex: exposições, atividades culturais, empréstimo de equipamentos eletrônicos.

Analista de Processos:

• busca verificar a eficácia e efetividade dos processos das atividades das unidades de informação. Ex: verifica se os tempos de processamento técnico do acervo estão apropriados, sanando as necessidades dos usuários.

Analista de Sistema:

• define o momento de automatizar serviços. Ex: aquisição de compra de equipamento de devolução automática ou ainda softwares que possibilitam automatização de renovação.

O que fazer

Como fazer

Como automatizar

FONTE: A autora


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Na área da Biblioteconomia temos um autor bem conhecido, um dos nossos clássicos, muito citado, o qual aborda exatamente esse tema em que estamos nos aprofundando: falamos de Douglas John Foskett.

FIGURA 11 – DOUGLAS JOHN FOSKET

FONTE: <http://wiki.knihovna.cz/index.php/Douglas_John_Foskett>. Acesso em: 18 abr. 2019.

Foskett foi bibliotecário britânico e cientista da informação. Nascido em Londres, em 27 de junho de 1918, a maioria de sua produção engloba livros e artigos, publicados das décadas de 1950 a 1980, período em que a teoria dos sistemas estava em alta. Entre suas produções, destacamos o artigo Teoria dos sistemas gerais e a organização de bibliotecas (1973).

Em seu artigo, Foskett (1973) defende que as bibliotecas deveriam ser pensadas sob a ótica da teoria dos sistemas. Para o autor, uma biblioteca ou uma rede de bibliotecas são sistemas, em sua organização de registros e em relação às necessidades atuais e futuras dos usuários. Para sobreviver e satisfazer aos propósitos para os quais foram criados, a organização de suas várias partes deve ser modificada, não sendo sistemas fechados e estáticos, precisariam se desenvolver continuamente em relação ao ambiente.

Para Foskett (1973), os documentos, as bibliografias também são sistemas. Os documentos seriam mais que um monte de folhas de papel cheios de símbolos. São letras e palavras organizadas para que este propósito seja alcançado.

Os sistemas de uma biblioteca podem ser explicados apenas em relação aos suprassistemas dos quais a biblioteca, por si mesma, é uma parte. Por exemplo: um país pode estabelecer uma rede de cooperação entre bibliotecas, como a existente no Reino Unido, com centros regionais organizados pela Biblioteca Nacional Central (FOSKETT, 1973).


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QUADRO 2 – RELAÇÕES NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO COMO ORGANIZAÇÃO

TIPO DE INSTITUIÇÃO RELAÇÕES DENTRO DA ORGANIZAÇÃOUNIVERSIDADE Professores, estudantes, pesquisa.

INSTITUTO DE PESQUISA Pesquisadores, administração.EMPRESAS PRIVADAS Pesquisadores, direção e pessoal.

ORGÃOS GOVERNAMENTAIS Profissionais de vários tipos, políticos.BIBLIOTECA PÚBLICA A comunidade local.BIBLIOTECA ESCOLAR Professores e alunos.

FONTE: Adaptado de Foskett (1973)

Nessa exposição de Foskett fica claro que isso representa uma “classificação cruzada” considerável, e demonstra a complexidade de inter-relacionamento numa organização social, podendo ainda apresentar outras relações provenientes do sistema interno de uma biblioteca.

QUADRO 3 – VÍNCULOS INTERNOS DIRETOS E INDIRETOS

Vínculos internos diretos Vínculos internos indiretosEntre uma biblioteca e outra que são ligadas entre si.

Entre bibliotecas que contribuem para um catálogo coletivo, sendo esse catálogo, por si mesmo, o meio pelo qual as bibliotecas se comunicam umas com as outras.

Exemplo: entre bibliotecas de diferentes escolas dentro de uma universidade.

FONTE: Adaptado de Foskett (1973)

Uma biblioteca é também outro tipo de sistema, a organização em que está inserida, uma comunidade, uma indústria, um instituto de pesquisa, uma universidade etc. Em ambos os sistemas, a biblioteca sofre influências de fora de sua organização interna, mas possui também um dinamismo interno, proveniente de relações entre as suas próprias partes, e não é por estar envolvida nos suprassistemas que ela perde sua própria identidade. Vejamos as relações de dentro de uma organização, segundo Foskett (1973):

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Neste tópico, você aprendeu que:

• A influência da teoria dos sistemas nas formas de gerenciamento a partir dos anos 1930 fez surgir na década de 1950 a expressão “Organização & Métodos” (O&M), e constituiu-se como uma importante disciplina no campo da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito da gestão em unidades de informação.

• Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica.

• A OS&M – Organização, Sistemas e Métodos – é uma das áreas da administração que tem como papel propiciar às organizações as melhores formas de otimização, bem como práticas para seu desempenho, a modelagem organizacional. Para isso, estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos e orienta as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos.

• Entre os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Eles são abrangentes a toda estrutura organizacional, apoiando a execução de operações e transações básicas. Em geral, os SIG são ferramentas informatizadas de gestão e têm por objetivo o apoio e a operacionalização automática de atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.

• Os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição e quanto a sua natureza. Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico e abstrato; e quanto a sua natureza, classificam-se como abertos ou fechados.

• Os métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos

pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas.

• O profissional de OS&M é responsável por estabelecer as linhas de atividade administrativa, objetivando a eficácia e eficiência da estrutura organizacional, que em geral se classifica em três tipos: analista de negócios, processos e sistemas. Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia acaba por abarcar funções que perpassam esses três perfis.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 As bibliotecas e/ou unidades de informação podem ser pensadas na teoria sistêmica? Justifique sua resposta.

2 De acordo com Marques e Oda (2012, p. 22), “todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas, em sua maioria, são abertos e trocam recursos com o ambiente. Esse sistema é ilustrado pelos autores da seguinte maneira:

AUTOATIVIDADE

FIGURA – COMPONENTES DE UM SISTEMA

FONTE: Marques e Oda (2012, p. 22)

Com base na figura apresentada, relacione os conceitos a seguir:

(1) Entrada (input)(2) Processamento ou transformação (throughput)(3) Saídas (outputs)(4) Retroalimentação (feedback)(5) Entropia

a) ( ) É o produto resultante do processo de transformação cujo foco principal é o objetivo do sistema.

b) ( ) Composto pelos elementos que irão permitir o sistema operar, como energia, matérias-primas e outros.

c) ( ) É a tendência que os organismos têm para a desagregação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.

d) ( ) É a informação sobre todos os aspectos que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.

e) ( ) São os processos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.

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TÓPICO 2

ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Para darmos continuidade aos nossos estudos, neste tópico conheceremos um pouco mais sobre organizações pública e privada, bem como as diferenças de atuação do gestor em uma e outra.

Veremos que as possibilidades de atuação do profissional de biblioteconomia são grandes e vão além das bibliotecas. Conheceremos, então, as novas tendências de serviços.

Apresentaremos as diferenças entre atividades em linha e de assessoria, suas vantagens e desvantagens no processo de gestão. E, novamente, focaremos nas atividades do profissional bibliotecário. Vamos lá?

2 ORGANIZAÇÕES E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO

O mundo é uma grande sociedade constituída de organizações que são administradas por pessoas: suas engrenagens!!! Seus diferentes trabalhos geram a produção de bens e a prestação de serviços. Todas essas atividades são planejadas, organizadas, executadas, dirigidas e controladas.


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FIGURA 12 – ENGRENAGENS DO SISTEMA

FONTE: <https://br.123rf.com/stock-photo/engrenagens_sistema.html?oriSearch=engrenagens&sti=mj0949a1f38z21n2pu|&mediapopup=21139568>.

Acesso em: 18 abr. 2019.

Nas palavras de Chiavenato (2011, p. 32): “as organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos, físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.”. O autor explica que toda a produção de bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada através de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações.

As unidades de informação também devem serem vistas como organizações, seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre:

FIGURA 13 – BIBLIOTECA UNIASSELVI INDAIAL

FONTE: <portal.uniasselvi.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.

TÓPICO 2 | ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS

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As organizações perpassam nossas vidas desde o nosso nascimento. Hospitais, instituições de ensino em todos os níveis, fábricas, governos, supermercados, clubes, igrejas, escritórios... enfim, todas podem ser consideradas organizações que se estruturam pela natureza e pelos seus objetivos.

Grande parte das organizações citadas são possíveis espaços de atuação dos profissionais da informação, mas a maioria destes profissionais ainda atua diretamente em bibliotecas. Nesses espaços, os bibliotecários enfrentam os desafios da gestão.

Segundo Dziekaniak (2003), os bibliotecários em geral reconhecem a necessidade de uma formação gerencial para se administrar as unidades de informação, mas ocorre que lhes falta, muitas vezes, um efetivo preparo e entendimento destas como uma organização. Para a autora, isso implicaria na não utilização dos princípios de gestão aplicados aos demais tipos de organizações. “Assim a administração de bibliotecas ainda se torna um tanto complexa para eles, e por inexistência de uma administração realmente eficaz e de qualidade, tais profissionais enfrentam sérias dificuldades em atender, satisfatoriamente, as necessidades dos seus usuários” (DZIEKANIAK, 2003, p. 2).

Antes de nos aprofundarmos nos processos e estruturas organizacionais, conheceremos um pouco dos tipos de organizações e as principais diferenças na gestão das organizações públicas e privadas:

FIGURA 14 – DIFERENÇAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS

• Privado

• Público

O gestor se concentra nos objetivos empresariais e, em sua maioria, na lucratividade do seu produto junto ao mercado. A competitividade e a produtividade estão no centro de

sua atuação, bem como a eficiência e a utilização de modernas

técnicas administrativas

Já o gestor no âmbito público se concentra na qualidade da prestação de serviços e papel

social da instituição, ou seja, os objetivos e respcetivos resultados

devem estar relacionados aos interesses sociais.

FONTE: A autora


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Destacamos aqui a importância da qualidade em serviços públicos, descrita no Decreto-Lei nº166/99 de 13 de maio de 1999 como “uma filosofia de gestão que permite alcançar uma maior eficácia e eficiência dos serviços, a desburocratização e simplificação de processos e procedimentos e a satisfação das necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos” (BRASIL, 1999, p. 2). Este decreto cria o Sistema de Qualidade em Serviços Públicos.

DICAS

Para conhecer o Decreto-Lei nº 166/99 de 13 de maio de 1999, acesse:http://www.uc.pt/fduc/pdfs/jean_monnet/sistemadequalidadeservicospub.pdf.

As organizações podem ser públicas, prestando serviços pelos estados, municípios ou ainda em nível Federal. Vejamos a seguir alguns exemplos de instituições públicas e privadas na Biblioteconomia:

FIGURA 15 – BIBLIOTECA PÚBLICA DE SC

FONTE: <http://www.cultura.sc.gov.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.

http://www.uc.pt/fduc/pdfs/jean_monnet/sistemadequalidadeservicospub.pdf


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FIGURA 16 – BIBLIOTECA MUNICIPAL DE SOBRAL

FONTE: <http://seducsobral.blogspot.com>. Acesso em: 5 abr. 2019.

FIGURA 17 – BIBLIOTECA

FONTE: <http://portal.bu.ufsc.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.

Podem também ser privadas, com fins lucrativos, as empresas. Ou, ainda, filantrópicas, não governamentais (ONGs), comunitárias sem fins lucrativos. Como profissional da informação, você pode atuar em quaisquer tipos de organizações.


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FIGURA 18 – BIBLIOTECA SENAC

FONTE: <www.senac.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.

FIGURA 19 – BIBLIOTECA EMPRESA PRIVADA ENGEPLUS

FONTE: <http://www.engeplus.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.

FIGURA 20 – BIBLIOTECA COMUNITÁRIA DONA ULA

FONTE: <http://www.acin.com.br/>. Acesso em: 5 abr. 2019.


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2.1 ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO

É importante ressaltar que os exemplos nas figuras apresentadas se reportam a bibliotecas, mas os ambientes de trabalho do bibliotecário vêm se ampliando e abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e organizações que antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação.

Além das bibliotecas, podemos observar as diversas organizações que o profissional de informação pode atuar:

FIGURA 21 – OUTRAS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO

Livrarias

Editoras

Centrosde

documentação

Presídios

Museus

Cartórios

Org. debases de

dadosvirtuais

TV, Rádio eJornal

Outraspossibilidadesde atuação do bibliotecário

FONTE: A autora

Como você pode perceber, acadêmico, o profissional tem diversas opções de atuação. Para isso é necessário que ele faça interações com as mais diversas áreas do conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da organização e dos usuários. Santos (2000, p. 113) descreve algumas características de perfil, as quais resumimos a seguir:

• ser especializado na área que atua; • ser conhecedor dos recursos informacionais disponíveis;• ser um bom gestor; • dominar técnicas do tratamento da documentação; • exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.


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Destacamos aqui que “ser um bom gestor” implica no domínio de diversas técnicas de gestão, e algumas destas encontramos na disciplina de Organização, sistemas e métodos.

Santos (2000) também apresenta algumas atividades desenvolvidas pelo profissional da área de Biblioteconomia:

• disponibilizar informação contida em vários tipos de instrumentos;• gerenciar unidades, redes e sistemas de informação;• tratar tecnicamente recursos informacionais;• desenvolver recursos informacionais;• disseminar informação;• desenvolver estudos e pesquisas;• prestar serviços de assessoria e consultoria;• realizar difusão cultural; • desenvolver ações educativas.

Novamente, destacamos as atividades de gestão, base desta unidade. Mas voltemos às características das organizações.

Falamos de atividades de gestão, porém existem algumas diferenças entre linha e assessoria, nosso próximo assunto.

2.2 ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

Oliveira (2006) afirma a existência de duas formas de diferenciamento entre atividades de linha e assessoria:

QUADRO 4 – DIFERENCIAÇÃO DE ATIVIDADES

LINHA EXECUTANTE LINHA CONSELHEIRA

Na primeira, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando e estão ligadas à áreas-fim.

Já as unidades organizacionais de assessoria não têm essa ação, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

FONTE:(OLIVEIRA, 2006, p. 46)

As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades operacionais da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras, auxiliando na análise e estudos da direção, liberando o mesmo para tarefas de estudos e pareceres. Essa assessoria pode facilitar e auxiliar no controle e coordenação organizacionais, bem como na aquisição e manutenção de recursos. Vejamos algumas atividades do tipo:


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• Assistente: auxiliar da direção.• Assessoria geral: faz com que o trabalho do administrador seja executado de

modo adequado.• Assessoria especializada: treinados ou com qualificação técnica de modo a

suprir conhecimentos específicos.• Serviços operacionais: são os sistemas de trabalho secundários e que apenas

existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.

Oliveira (2006) ressalta que a assessoria pode ter algumas desvantagens, principalmente se utilizada como “válvula de escape” aos erros do superior imediato, ou ainda, quando esta dificultar de alguma forma a delegação das tarefas ao pessoal de linha. Se assumir funções de linha, isso com certeza dificultará o processo administrativo.

Outros problemas podem ocorrer quando houver conflitos entre administrador, subordinados e assessoria, sejam pessoais ou profissionais. Ou ainda quando os curtos operacionais da unidade de assessoria forem muito elevados em relação aos benefícios.

As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de assessoria, isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.

NOTA

Destacamos a seguir um trecho da matéria Empreendendo na biblioteconomia – oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para bibliotecários empreenderem:

As possibilidades de atuação do bibliotecário, segundo a entidade americana Association of Independent Information Professionals (2004 apud MOTA; OLIVEIRA, 2005, p. 105), encontram-se nas áreas de:

• Indústria e negócios – no atendimento a empresários executivos que necessitam de informações precisas, que os mantenham em nível de competição com outras empresas [...].

• Pesquisa jurídica – no gerenciamento de bibliotecas ou unidades de informação (públicas e/ou particulares) no campo jurídico fornecendo informações sobre leis, estatutos, andamento de processos, recursos ou argumentos informacionais que podem ser utilizados por advogados de defesa e/ou acusação em um julgamento etc.

• Saúde – no processamento de informações (utilização de descritores, metadados, definição de linguagens de indexação e terminologias), desenvolvimento e gerenciamento de Sistemas de Informação, como os Registros Eletrônicos em Saúde e Prontuários Eletrônicos dos Pacientes, no gerenciamento de bases de dados estatísticas e bibliográficas, por exemplo, sobre epidemias, cuidados com a saúde, no fornecimento de informações que possam auxiliar médicos e enfermeiros no processo de tomada de decisão, subsidiar políticas públicas na área da saúde e promover programas de prevenção de doenças.

• Bancos e finanças – na recuperação e análise de informações estratégicas e competitivas determinantes para transações comerciais e financeiras de sucesso.


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• Poder público – em diversas instâncias, que vão desde a atuação em universidades e centros de pesquisa até arquivos públicos e gestão de bancos de dados que incluem documentos orçamentários, pesquisa sobre distribuição de renda, qualidade de vida da população etc.;

• Ciência e Tecnologia – no fornecimento de informações para o embasamento e a consolidação de pesquisas de profissionais de todas as áreas do conhecimento, atendendo desde pesquisadores de Ciências Exatas até os de Ciências Humanas.

• Document Delivery ou Entrega de Documentos – na disponibilização e entrega em domicílio de documentos on-line e/ou impressos (artigos, livros, pesquisas de mercado etc.), obedecendo à fixação de tarifas. Esse trabalho pode ser realizado de maneira autônoma ou institucional. No segundo caso, o Brasil conta com a Bierme, o Comut e o Scielo, entre outros.

Na sequência, mais um trecho do artigo citado, em que destacamos as atividades de assessoria e linha:

[...] A partir disso, podemos vislumbrar algumas demandas na atual sociedade de oportunidades para bibliotecários empreenderem, conforme a seguir:

• Formação de um grupo organizado de pesquisa de mercado, onde a empresa recebe uma demanda de pesquisa e a mesma vai a campo executá-la: A pesquisa de mercado é uma importante ferramenta, utilizada para obter informações precisas sobre um produto, serviço, mercado e público-alvo. Através dela também é possível fazer testes que indicam a possibilidade de sucesso de uma estratégia. (ASSESSORIA)

• Desenvolvimento de aplicativos, programas, sistemas de informação: O bibliotecário pode fazer parcerias para ter auxílio sobre as áreas que não tiver domínio ou pode fazer especializações na área para criar aplicativos e sistemas de informação. Um software aplicativo é um programa de computador que tem por objetivo ajudar o seu usuário a desempenhar uma tarefa específica, em geral ligada a processamento de dados. Sua natureza é diferente de outros tipos de software, como sistemas operacionais e ferramentas a eles ligadas, jogos e outros softwares lúdicos. (LINHA)

• Monitoramento de publicações de informações: Muitos empresários querem saber o que a concorrência está fazendo ou profissionais como advogados e contadores precisam estar sempre atualizados em relação à legislação de ações jurídicas e legais. Dentro desse contexto, podem surgir oportunidades de negócios para os bibliotecários empreenderem atuando com inteligência competitiva e pesquisa em fontes de informação para atender essas demandas e necessidades informacionais. (ASSESSORIA)

• Elaboração de infográficos: Infografia ou infográficos são gráficos com algumas informações comuns em revistas e outros meios de comunicação. Os infográficos são caracterizados pela junção de textos breves com ilustrações explicativas para o leitor entender o conteúdo. Eles facilitam a compreensão de matérias em que apenas dificultaria o entendimento. No design de jornais, por exemplo, o infográfico costuma ser usado para descrever como aconteceu determinado fato, quais suas consequências. Além de explicar, por meio de ilustrações, diagramas e textos, fatos que o texto ou a foto não conseguem detalhar com a mesma eficiência. (LINHA)

• Consultoria em projetos de memória – Estudar acervos e coleções para criar produtos a partir destes como linhas do tempo, apontando dados sobre a memória de pequenas e médias empresas também é exemplo de um campo de atuação para o bibliotecário empreender. (ASSESSORIA)

Leia a matéria na íntegra acessando o link: http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/. Você encontrará mais detalhes das experiências de empreendedorismo na área de Biblioteconomia. Acesse!

FONTE: ANDRADE, D. F.; ROMEIRO, N. L.; SOARES, V. R. Empreendendo na biblioteconomia –oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para bibliotecários empreenderem. Empreendebiblio, set. 2014. http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/. Acesso em: 27 fev. 2019.

http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/


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Oliveira (2006) também problematiza a questão da assessoria lembrando que ela pode ser interna ou externa. Quando interna, é feita por funcionários da instituição e quando externa chama-se de consultoria. O autor apresenta as vantagens e desvantagens da assessoria interna e externa no quadro a seguir:

QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ASSESSORIA

Vantagens do assessor interno Vantagens do assessor externoMaior conhecimento da empresa.

Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema.Trazer conhecimento e experiência de

trabalhos em outras empresas.

Possibilidade de maior sigilo com referência a dados e informações da empresa.

Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.


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RESUMO DO TÓPICO 2


• As organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc., e que toda a produção de bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada através de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações.

• As unidades de informação também devem ser vistas como organizações, seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadrem, sejam públicas ou privadas, ou ainda, enquanto seus fins como: universitária, escolar, comunitária, entre outras.

• Os espaços de atuação do profissional de biblioteconomia vêm se ampliando e abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e organizações que antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação, como livrarias, editoras, organização de bases de dados, TVs, rádio e jornais, presídios, centros de documentação, cartórios, entre outros.

• Para isso é necessário que se faça interações com as mais diversas áreas do conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da organização e dos usuários, devendo ter algumas características de perfil: ser especializado na área em que atua; ser conhecedor dos recursos informacionais disponíveis; ser um bom gestor; dominar técnicas do tratamento da documentação; exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.

• As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades operacionais da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras, auxiliando na análise e estudos da direção, liberando-as para tarefas de estudos e pareceres. As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de assessoria, isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.

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1 Você gosta de atuar mais em linha ou assessoria? Justifique sua resposta e apresente um exemplo.

2 Quais são as vantagens atribuídas à organização quando faz opção pela assessoria externa?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 3

ATIVIDADES EM OS&M

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Neste terceiro tópico, você será instigado a conhecer, com um pouco mais de profundidade, as atividades ligadas à organização sistemas e métodos.

Para isso, começaremos trazendo conceitos de administração e alguns elementos de gestão fundamentais para passarmos para as próximas unidades, dentre eles os conceitos de missão, visão e valores e suas diferenças. Traremos exemplos, tanto no âmbito empresarial quanto no âmbito da biblioteconomia.

Também veremos os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade e como estes conceitos podem ser utilizados na gestão de unidades de informação. Falaremos sobre métodos, recursos objetivos e ambiente, bem como os Inputs.

Ao abordar os níveis do sistema em administração aprenderemos os subsistemas em bibliotecas universitárias.

2 ATIVIDADES EM OS&M E A GESTÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Como vimos nos tópicos anteriores, as atividades em OS&M são diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma das principais funções dos profissionais da informação é a gestão de unidades de informação, ou seja, a forma de gestão, bem como a utilização das diversas ferramentas da administração e, por consequência, de Organização, Sistemas e Métodos.

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IMPORTANTE

A administração das organizações requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que têm incumbências, operações, tarefas e atividades.

Andrade e Amboni (2011) apresentam alguns conceitos sobre o que é administrar:

FIGURA 22 – CONCEITOS DE ADMINISTRAR

Um processo contínuo de tomada dedecisões estruturadas e não estruturadas,por meio do planejamento, organização,direção, coordenação e controle, visandoao alcance de objetivos organizacionais esociais.

Administrar é um processo técnicoe político de gerenciar os recursos ede liderar pessoas na busca de objetivosorganizacionais.

É planejar, organizar, dirigir e coordenaros recursos e pessoas na busca de objetivos organizacionais

FONTE: Adaptado de Andrade e Amboni (2011)

3 MISSÃO, VISÃO E VALORES

As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e estruturas bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da informação vai depender das características das mesmas, sendo do mais simples ao mais complexo.

Antes de continuar, vejamos os conceitos e diferenças entre Missão, Visão e Valores:

TÓPICO 3 | ATIVIDADES EM OS&M

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3.1 MISSÃO – POR QUÊ OU PARA QUÊ EXISTIMOS?

MISSÃO: razão da existência da organização, define para quem ela atua e visando à produção qual é o impacto para esses clientes. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. Exemplos:

• Missão da Uniasselvi – "Ser a melhor solução de educação para a construção da sua própria história" (UNIASSELVI, 2019).

• Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Promover o acesso e incentivar o uso e a geração da informação, contribuindo para a qualidade do ensino, pesquisa e extensão, na Área de Humanidades" (USP, 2019).

3.2 VISÃO – QUAL SITUAÇÃO FUTURA DESEJAMOS?

Chiavenato (1999, p. 51) define a visão como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. Trata-se de uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado: Exemplos:

• VISÃO da Uniasselvi – "Ser líder nas regiões onde atua, referência para a melhoria de vida dos nossos alunos, com rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos" (UNIASSELVI, 2019).

• Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Ser um modelo de excelência na gestão e disseminação da informação" (USP, 2019).

3.3 VALORES ORGANIZACIONAIS – AGIMOS COM QUAIS PRINCÍPIOS ÉTICOS?

Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição bem como a conduta de quem trabalha na organização, ou seja, o que o público pode esperar da organização. Segundo Chiavenatto (2011, p. 67), “quando claramente estabelecidos, ajudam a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam”. Exemplos:

• VALORES DA UNIASSELVI:o Ética e Respeito: cumprir as regras sempre, com transparência e respeito, é

a base do nosso relacionamento com alunos, funcionários e parceiros.o Valorização do Conhecimento: não basta saber, é preciso saber fazer.

Valorizamos o conhecimento como forma de inspirar e aproximar as pessoas.

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o Vocação para ensinar: nossos profissionais têm prazer em educar e contribuir para o crescimento dos nossos alunos.

o Atitude de Dono: pensamos e agimos como donos do negócio.o Simplicidade e Colaboração: trabalhamos juntos como um time, com

diálogo aberto e direto.o Foco em Resultado e Meritocracia: “nossa equipe cresce por mérito através

da superação de metas e dedicação de cada um” (UNIASSELVI, 2019).

• VALORES da Biblioteca Florestan Fernandes (USP): o “Manter o compromisso com a democratização do acesso à informação de

forma equitativa, respeitando a ética e os valores humanos” (USP, 2019).

A Missão, Visão e Valores se relacionam diretamente com as atividades-fim da organização, ou seja, atividades essenciais para organização. A maioria das organizações também depende de uma série de atividades-meio, que não é relacionada, diretamente, com a atividade-fim. Vejamos dois exemplos:

a) A ATIVIDADE-FIM DA UNIASSELVI É O ENSINO. Mas em sua estrutura envolvem diversas atividades, como limpeza e segurança, por exemplo. As bibliotecas em geral são atividades-meio das instituições de ensino.

b) Porém, quando analisamos a organização BIBLIOTECA, podemos afirmar que SUA ATIVIDADE-FIM É O ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS, sejam reais ou virtuais. Por exemplo, os serviços de referência que envolvem: divulgação, orientação e auxílio ao usuário são também atividades-fim da biblioteca. Já o planejamento e elaboração de políticas, seleção, aquisição, desbastamento e/ou descarte são atividades-meio.

Mesmo que, na maioria das vezes, estas não tenham fins lucrativos, Maciel e Mendonça (2006) destacam a questão estratégica dessa visão, pois com resultados programados e avaliados constatemente, possibilita a competição e maior acerto em ambientes de inovações. Seria assim um modo de facilitar o seu gerenciamente e acrescentar qualidade aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto às comunidades envolvidas.

4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Maximiano (2006) esclarece que uma organização é um sistema que inclui recursos e busca realizar objetivos. Já Chiavenato (2011) observa que qualquer organização, seja industrial, comercial, com a finalidade de lucro ou não, necessita ser administrada adequadamente, a fim de alcançar seus objetivos com eficiência e eficácia e efetividade.

Eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho administrativo. Mas qual é a diferença entre estes conceitos? Observe o quadro a seguir:


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QUADRO 6 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Eficácia Eficiência

• É o alcance dos objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa (ANDRADE; AMBONI, 2011).

• Indica que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz (MAXIMIANO, 2006).

• Está ligada à racionalidade econômica, à razão custo/benefício para alcançar os objetivos, coerência entre meios e fins (ANDRADE; AMBONI, 2011).

• Indica que a organização utiliza produtividade, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia para utilizar os recursos, mais a organização é eficiente (MAXIMIANO, 2006).

FONTE: Adaptado de Maximiano (2006); Andrade e Amboni (2011)

Já a efetividade trata-se de um critério político que reflete a capacidade administrativa para satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade externa. “É um critério substantivo extrínseco que reflete a capacidade de a educação responder às preocupações, exigências e necessidades da sociedade” (SANDER, 1982, p. 152).

Apresentamos na sequência um pouco mais sobre eficácia e eficiência, trazendo um detalhamento de suas diferenças:

QUADRO 7 – DIFERENÇAS ENTRE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Eficácia EficiênciaÊnfase nos resultados Ênfase nos meiosFazer as coisas certas Fazer corretamente as coisasAtingir objetivos Resolver problemasOtimizar a utilização dos recursos Salvaguardar os recursos

Obter resultados Cumprir tarefas e obrigaçõesDar eficácia aos subordinados Treinar os subordinadosMáquinas em bom funcionamento Manter as máquinasPrática de valores religiosos Presença nos templosGanhar o céu RezarGanhar a partida Jogar futebol com arte

FONTE: Chiavenato (2011, p. 197)

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De acordo com Vergueiro e Carvalho (2011), a preocupação com qualidade em biblioteconomia começou a ser abordada em 1990, quando as unidades de informação passaram a implantar os processos de qualidade em seus trabalhos a fim de atingir a excelência na satisfação de seus usuários com a criação da ISO 11620, norma que pode ser usada para fazer essas medidas sistemáticas de eficiência e eficácia em todos os tipos de biblioteca.

DICAS

ISO 11620 (1998) – Information and documentation – Library performance indicators(Informação e documentação – indicadores de desempenho de bibliotecas). Acesse: https://www.iso.org/standard/19552.html

Leia também o artigo:

GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho em construção, Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006.

Rozados (2005) afirma que nos países desenvolvidos, o uso de indicadores em unidades de informação para avaliar o desempenho de serviços tem sido uma preocupação muito presente, especialmente nos Estados Unidos e em países da Europa que possuem uma marcante representação de estudiosos do assunto. No entanto, “no Brasil, o uso de indicadores para avaliar serviços de informação ainda não é uma prática comum” (ROZADOS, 2005 apud PIMENTA; COELHO JUNIOR, 2016, p. 1).

Nesse sentido, ressaltamos a importância dos profissionais de biblioteconomia se apropriarem de tais ferramentas utilizando-as para ter maior eficiência.

5 OUTROS CONCEITOS

Marques e Oda (2012) trazem, ainda, outros conceitos de termos muito utilizados na literatura de administração que afirmam serem importantes para se estabelecer uma visão homogênea dos sistemas:

Método – busca a economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e redução nos custos e despesas. Função: obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.

https://www.iso.org/standard/19552.html

https://www.iso.org/standard/19552.html


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Recursos – representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas atividades. Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos financeiros, entre outros.Objetivos – representam as metas ou resultados organizacionais a serem atingidos em um determinado prazo.Ambiente – representa todos os elementos ou fatores externos que podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta, como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultural, entre outros (MARQUES; ODA, 2012, p. 40).

DICAS

Você deve estar se perguntando: De fato podemos utilizar essas teorias nas Bibliotecas?

Para ajudar a responder a esta questão, sugerimos a leitura do texto de Edvaldo de Assis, intitulado A Biblioteca Universitária e as Teorias dos Sistemas, no qual o autor relaciona as bibliotecas universitárias dentro do suprasistema no qual estão inseridas, expondo as relações entre objetivos e funções nos subsistemas.

Acesse o Link e confira: http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2011/08/pdf_7a9d5b0826_0018357.pdf.

Para Assis (1981), a formação e desenvolvimento de coleções, um dos objetivos básicos dentro da teoria geral dos sistemas, implica em variáveis que serão vistas dentro do suprasistema "Universidade", que por sua vez depende do ambiente mais próximo, formado pelos professores, pesquisadores-alunos, pessoal técnico-administrativo etc. Para o autor, o principal objetivo de uma biblioteca é armazenar, de forma organizada, a informação, para facilitar o seu uso. E para cumpri-lo, se faz necessário que os objetivos básicos sejam determinados. Assim, em seu estudo, Assis (1981) afirma que os objetivos são os seguintes:

a) A formação e desenvolvimento de coleções.b) Cooperação entre bibliotecas.c) Processamento das coleções. d) Divulgação de serviços.e) Utilização da informação.

Segundo Assis (1981), nessa pesquisa foi necessário estudar a organização a partir de inputs.

http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2011/08/pdf_7a9d5b0826_0018357.pdf

http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2011/08/pdf_7a9d5b0826_0018357.pdf

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IMPORTANTE

Considere input como a energia do ambiente que é recebida pelo sistema para o seu funcionamento, e se caracterizam como inputs de produção e de manutenção.

Os inputs de produção, no âmbito das bibliotecas, são os livros, periódicos e multimeios, entre outros itens do acervo, este depende dos inputs de manutenção, que podem ser as linhas de pesquisa que demandam esses materiais ou ainda outros agentes externos que determinam os assuntos desse acervo. Ou seja, ficam todos os inputs de produção dependentes do ambiente.

6 NÍVEIS DO SISTEMA

O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, e possui três níveis de hierarquia:

• SISTEMA: é o que está sendo estudando ou considerando.• SUBSISTEMA: são as partes identificadas de forma estruturada, que

integram o sistema. • SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: é o todo, e o sistema é um

subsistema dele (OLIVEIRA, 2006, p. 36).

Na ilustração a seguir, Oliveira (2006) faz uma representação dos níveis do sistema:

FIGURA 23 – REPRESENTAÇÃO DOS NÍVEIS DO SISTEMA



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“O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram” (OLIVEIRA, 2006, p. 37).

Oliveira (2006) classifica os subsistemas da seguinte forma:

QUADRO 8 – CLASSIFICAÇÃO DOS SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS PRINCIPAIS Subsistema técnico de produção.Subsistema mercadológico.

SUBSISTEMAS COMPLEMENTARESSubsistema contábil.

Subsistema financeiro.Subsistema de recursos humanos.

SUBSISTEMA DE APOIOSubsistema de informática.

Subsistema de organização e métodos.Subsistema jurídico.


Observamos que, da mesma forma que no âmbito empresarial, nas unidades de informação os subsistemas variam de acordo com a natureza das mesmas, sendo necessário verificação da melhor forma de representar seus subsistemas

7 SUBSISTEMAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Oliveira (2006) divide os sistemas empresariais em três níveis: principais, apoio e complementares. Dentre os principais estão o subsistema técnico de produção e o mercadológico. Já no subsistema de apoio estão o de OS&M e jurídico. Nos complementares estão os subsistemas contábeis, financeiro e de RH.

E como ficaria esses subsistemas no âmbito de uma biblioteca universitária?

No trabalho de mestrado de Cibele Vasconcelos Dziekaniak (2003, p. 24), ela apresenta um modelo de Sistema de Gestão para Biblioteca Universitária agrupando um conjunto de conceitos e técnicas de gestão em seis subsistemas. Utilizaremos este trabalho como exemplo em nossa área.

O subsistema institucional – proporcionará instrumentos que auxiliem no estabelecimento da razão de ser de uma BU, da sua finalidade básica, do seu compromisso com a IES, de acordo com as crenças, valores, convicções e expectativas da mesma, do seu negócio, da sua maneira de pensar e agir bem como do seu posicionamento e relacionamento com todas as partes que compõem seus ambientes internos e externos.

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O subsistema gerencial – reunirá instrumentos que auxiliam o bibliotecário administrador a estabelecer os rumos a serem seguidos, os resultados pretendidos, os objetivos, estratégias, isto é, auxiliam a definir o que a BU deve fazer e se o que está sendo feito está de acordo com seus objetivos.O subsistema operacional – fornecerá instrumentos para que a direção defina quais as atividades fundamentais para a BU cumprir suas finalidades e como cada uma delas será executada, ou seja, envolve definições dos métodos, normas, materiais, nível de informatização e instalações necessárias para a BU cumprir suas finalidades.O subsistema de organização – auxiliará a administração a especificar as funções necessárias para a realização das atividades da BU, a dividir estas funções em setores e/ou seções, a delimitar a decisão de cada um, bem como a designar recursos humanos para a execução das funções.O subsistema humano-comportamental – auxiliará o bibliotecário administrador a motivar, integrar e a ativar a equipe, de acordo com os resultados almejados e com as finalidades da BU.O subsistema ambiental – proporcionará não só um maior envolvimento da BU com a questão ambiental, como também contribuirá para que a responsabilidade ambiental da Biblioteca Universitária seja cumprida.


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LEITURA COMPLEMENTAR

INDICADORES DE DESEMPENHO DE BIBLIOTECAS NA FIOCRUZ: UM CAMINHO EM CONSTRUÇÃO

INTRODUÇÃO

Os serviços de informação, e mais especialmente as bibliotecas acadêmicas, foram protagonistas de vários dos principais eventos que demarcam o nascimento e florescimento da “era da informação” e chegaram ao século XXI com ampla agenda de oportunidades e desafios. Esse novo ambiente, especialmente caracterizado por ampla inserção de tecnologias de informação e comunicação (TIC), aponta para a adoção de novas abordagens de gestão. Inovar é a palavra-chave, (re)aprender é o caminho, qualidade dos serviços é a meta.

A busca pela qualidade não se caracteriza como um novo desafio para as bibliotecas: ao contrário, é um conceito que, na atualidade, deve ser reelaborado, enriquecido, ampliado em seus sentidos para acolher um perfil cada vez mais diferenciado de usuários, além da ampliação do espectro de atores que compõem a audiência diligente que habita a circunvizinhança dos serviços de informação (steakholders). Assim, o quesito qualidade deixa de ser um atributo circunscrito à perspectiva interna das bibliotecas. As estatísticas dos serviços continuam a ocupar lugar de destaque na gestão dos serviços, indispensáveis que são aos processos de planejamento e gestão. Entretanto, as estatísticas per se não [sic] são suficientes para traduzir e explicitar o impacto dos serviços nos usuários e na instituição. O foco passa, então, para a avaliação de desempenho.

Nos últimos 30 anos e especialmente na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos da América, o interesse pela área de avaliação levou ao desenvolvimento e divulgação de grande variedade de estudos e abordagens sobre medidas de desempenho. Nasceram daí orientações metodológicas diversas, com focos e recortes em diferentes atividades das bibliotecas, produzindo amplo conjunto de indicadores de desempenho. Essas diferentes abordagens em muito contribuíram para o entendimento dos diferentes contextos e processos de gestão de bibliotecas. Mas o que se ganhou em diversidade perdeu-se em padronização. Até o começo dos anos 80 do século XX, eram escassas as possibilidades de se efetuarem estudos comparativos entre serviços de informação.

A ausência de linguagem comum e a necessidade de padronização guiaram os esforços da International Standard Organization (ISO) na elaboração de padrões para medida de desempenho das bibliotecas, resultando na Norma ISO 11620/98 (Information and Documentation – Library Performance Indicators). Esse movimento em prol da padronização surgiu em um contexto mundial de globalização, de integração de blocos regionais, de disputa internacional por fundos de pesquisa e, não menos importante, de cooperação internacional entre bibliotecas.


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A norma, aplicável a todo tipo de biblioteca, coloca no centro de suas definições a noção de desempenho. O conjunto de indicadores de desempenho proposto pela norma procura equacionar três conceitos fundamentais do processo de planejamento: objetivos, meios e resultados. O desempenho se apoia na relação entre eficiência (emprego dos meios) e eficácia (alcance dos objetivos). Uma medida de desempenho deve indicar se o planejado está sendo alcançado. Assim, o processo de avaliação pode ser conduzido à luz da missão, dos objetivos e das condições contextuais em que cada biblioteca está inserida, respeitando-se assim as características que a tornam única.

É exatamente a diversidade de perfil o que melhor caracteriza o conjunto de bibliotecas que respondem pelos serviços de informação na Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). Instituição vinculada ao Ministério da Saúde, a Fiocruz é reconhecida pela competência internacional no campo da pesquisa, desenvolvimento, produção e formação de recursos humanos em ciências da saúde e biomédicas. Para atender a tão amplo e diversificado leque de atividades, cuja dinâmica se estende ao longo dos últimos 106 anos, a Fiocruz conta atualmente com 10 (dez) bibliotecas, distribuídas pelos seus centros regionais. Cada uma delas se insere em um contexto ímpar da prática na saúde, possui acervo diferenciado e desenvolve atividades particulares com vistas a atender a um grupo de usuários com perfil específico e necessidades próprias.

A prática da avaliação de serviços, especialmente por meio de produção de estatísticas dos serviços, ainda que reconhecida e abraçada como atividade importante para o planejamento e gestão coordenada das bibliotecas, ainda carece de uma visão orgânica e integradora. Paralelamente, em tempos de recursos financeiros escassos, eficiência e eficácia são conceitos-chave para produzir evidências para o tomador de decisão. A padronização das medidas de desempenho, tomando a ISO 11620 como ponto de partida, foi a estratégica adotada na busca de harmonia entre as métricas atuais de cada biblioteca, tendo em vista a implantação de um programa de avaliação de desempenho das bibliotecas Fiocruz. [...]

INDICADORES DE DESEMPENHO – DEFINIÇÕES E EXPERIÊNCIAS

O dinamismo e velocidade das transformações sociais que caracterizam a sociedade contemporânea requerem das instituições celeridade nas respostas e flexibilidade para adaptarem-se a novas e desafiantes situações. Entretanto, há sempre de se buscar sustentabilidade nas mudanças e inovações. Lancaster (1996, p. 3) ressalta que: [...] “crescimento saudável implica adaptação a condições constantemente mutáveis, e adaptação implica avaliação para determinar que mudanças precisam ser feitas e qual a melhor maneira de realizá-las”.

A avaliação é ou deve ser o processo que gera evidências e fornece ao tomador de decisão informações que permitem justificar as ações presentes e orientações futuras. Nesse sentido, a avaliação é uma etapa necessária tanto


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para os gestores quanto para os profissionais de informação/bibliotecários: para os primeiros, deve ser capaz de responder pela eficácia e eficiência dos investimentos feitos, para os segundos, deve explicitar a qualidade e bom desempenho de suas atuações.

Mandani (2004) alerta para a importância da clareza conceitual quando se trata com o processo de avaliação. O primeiro esclarecimento deve ser feito entre medida de desempenho e avaliação. A primeira é uma medida de uma atividade ou de um serviço. Mas a medida de desempenho é um instrumento pelo qual julgamentos são feitos no curso de um processo de avaliação. O desempenho, por si só, não é bom ou ruim, positivo ou negativo, ele é o que é. Somente diante de objetivos propostos, de metas a serem alcançadas, é que um desempenho pode ser aferido. Assim, qualquer avaliação depende de um objetivo e de uma medida de desempenho. O indicador, finalmente, é uma expressão (numérica, simbólica ou semântica) que caracteriza atividades (objetos, pessoas, eventos) quantitativa ou qualitativamente, com vistas a aferir o valor dessas atividades. Qualidade das fontes de informação, relação terminais de consulta/número de usuários e satisfação dos usuários são exemplos de indicadores usados em avaliações de serviço de informação.

Em artigo recente, Rozados (2005) faz uma discussão e síntese do uso de indicadores na gestão de recursos de informação. Indicadores de input (entrada), output (saída) e outcomes (resultados) formam a tipologia mais conhecida de indicadores e expressam a visão sistêmica de uma biblioteca. Dos três, os indicadores de resultados representam os melhores esforços para aferir a qualidade e o impacto dos serviços prestados e colocam o usuário no centro de atenção das metodologias de avaliação.

A avaliação de desempenho, em contrapartida, engloba a coleção e análise de dados estatísticos para retratar o desempenho de uma biblioteca, ou seja, uma medida de comparação entre o que está sendo feito (desempenho), com o que deveria ser feito (missão) e com aquilo que se gostaria de fazer (metas). O foco na avaliação de desempenho é principalmente resultado da integração de blocos regionais no contexto internacional, especialmente na Europa, de onde nasceu do desafio de implementar metodologia única para avaliar as bibliotecas nacionais, tão peculiares que são na guarda e conservação do patrimônio nacional. Entrou em campo a ISO com a Norma ISO 11620, publicada em 1998, que congrega um conjunto de definições, metodologias e a definição de 29 indicadores de desempenho associados a um ou mais métodos de obtenção de dados e análise de resultados. Em 2003, foi publicada uma atualização da referida norma (ISO11620:1998/Adm.1/2003), com a incorporação de novos indicadores de desempenho.

Como instrumento de padronização, a ISO 11620 estabelece um grupo de indicadores para aplicação em todos os tipos de bibliotecas. Além disso, estabelece uma relação entre qualidade de serviços de biblioteca e o tópico mais amplo de


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administração e garantia de qualidade, uma vez que valida e apoia-se na Norma ISO 9004-2 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 1991). Para cada indicador, constam objetivo, escopo, definição, metodologia, interpretação e fontes de referência, e, entre os procedimentos, são adotados cálculo de percentual, amostragem, questionário e entrevista. A norma oferece também detalhada orientação sobre a metodologia e análises sobre seu emprego. Alguns serviços e atividades importantes, como, por exemplo, treinamento de usuário e serviços eletrônicos, não estão contemplados, mas são cobertos em outra norma, a ISO 2789/2003 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2003b).

Muitas iniciativas de desenvolvimento de metodologias de avaliação foram empreendidas nos países desenvolvidos nos últimos 30 anos, muitas delas já englobando os serviços eletrônicos. Algumas das mais importantes são citadas:

• O projeto LibEcon nasceu na Comunidade Europeia e congrega atualmente 37

países também da América, Ásia e Austrália. Os dados são coletados de acordo com a ISO 2789 e ISO 11620, possibilitando a prática de benchmarking.

• O projeto EQUINOX – Library Performance Measurement and Quality Management System nasceu com o foco em serviços eletrônicos. São 14 indicadores de desempenho acordados entre bibliotecários de seis países europeus, indicadores esses que se somam à Norma ISO11620.

• LibQUAL+™ (Libqual+™, 2005), iniciativa norte-americana resultado de uma associação entre a Association of Research Libraries(ARL) e a Texas A&M University (TAMU), é um instrumento de aferição da qualidade dos serviços em função das percepções e expectativas dos usuários. LibQUAL+™ foi desenvolvido a partir do SERVQUAL, reconhecido como primeiro padrão desenvolvido para avaliação da qualidade de serviço no setor comercial, trabalho pioneiro de Berry, Parasuraman e Zeithaml (PARASURAMAN e outros, 1985), posteriormente adaptado para aplicação em bibliotecas acadêmicas. O instrumento contempla 22 perguntas que cobrem três dimensões das bibliotecas: o espaço, a prestação de serviços e o controle da informação.

• O COUNTER (Counting Online Usage of Networked Eletronic), iniciativa internacional que une bibliotecários, editores e distribuidores de publicações e se apoia em iniciativas e padrões que buscam normalizar as estatísticas de acesso à informação via web.

No Brasil, a mais conhecida experiência de grande porte aconteceu na Universidade de São Paulo. O Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo (Sibi/USP) desenvolveu o Programa de Qualidade de Produtos e Serviços de Informação (PAQ) para ser implementado em sua rede de bibliotecas. Englobou duas metodologias diferentes de avaliação, o SERVQUAL e o LibQUAL + ™, ajustadas às características das bibliotecas. No relatório, entre outras importantes conclusões, destaca-se a importância do


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conhecimento das necessidades do usuário: No ambiente acadêmico, considera-se que o desconhecimento em relação a essas necessidades pode comprometer as atividades de ensino, pesquisa e a geração de novos conhecimentos (SAMPAIO, 2001, p. 143).

É reconhecido que a Norma ISO 11620 proporciona as condições requeridas para um salto de qualidade no que tange aos processos de avaliação de bibliotecas. A propósito, eis o que ponderou Carbone (1998, p. 41), analisando-a: Os bibliotecários não podem mais se limitar a relatar seus serviços somente a partir de dados estatísticos sobre os recursos e atividades da biblioteca. Eles devem provar que atendem às necessidades dos usuários e provar de que maneira e a que ponto os serviços da biblioteca as atendem.

A ISO 11620 sugere ainda que os resultados da aplicação dos indicadores podem ser comparados em tempos diferentes em uma mesma biblioteca e podem ser feitas comparações entre bibliotecas, ainda que cautela seja sempre necessária. Para o estabelecimento de novos indicadores (conteúdo informativo, comparabilidade, propriedade e outros), devem ser observados critérios, bem como a sua adequada descrição.

FONTE: GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho em construção. Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006. http://www.scielo.br/pdf/ci/v35n3/v35n3a24.pdf. Acesso em: 18 abr. 2019.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• As atividades em OS&M são diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma das principais funções dos profissionais da informação é a gestão de unidades de informação, ou seja, a forma de gestão, bem como a utilização das diversas ferramentas da administração e, por consequência, de Organização, Sistemas e Métodos.

• As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e estruturas bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da informação vai depender das características dessas organizações.

• A missão é a razão da existência da organização, define para quem ela atua e visando à produção qual é o impacto para esses clientes. Está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada.

• A visão é a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. Trata-se de uma ideia que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado.

• Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição, bem como a conduta de quem trabalha na organização, ou seja, o que o público pode esperar da organização.

• A eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho administrativo na busca do alcance dos objetivos. Eles possuem diferenças: a eficácia indica que a organização realiza seus objetivos; a eficiência indica que a organização utiliza produtividade, ou de maneira econômica, seus recursos. Já a efetividade trata-se de um critério político que reflete a capacidade administrativa para satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade externa.

• O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, e possui três níveis de hierarquia: sistema é o que está sendo estudando ou considerando; subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um subsistema dele.

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1 Exemplifique o ecossistema, sistema e subsistemas a partir das unidades de informação a seguir:

AUTOATIVIDADE

QUADRO – EXEMPLOS ECOSSISTEMA, SISTEMA E SUBSISTEMAS

ECOSSISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO

SUBSISTEMA TÉCNICO

SUBSISTEMA DE APOIO

SUBSISTEMA ADAPTATIVO

OUTPUT

AVALIAÇÃO E REAVALIAÇÃO

FONTE: A autora

2 Marques e Oda (2012) apontam conceitos importantes para se estabelecer uma visão homogênea dos sistemas. Nesse sentido, relacione os conceitos a seguir:

(1) Método (2) Recursos(3) Objetivos(4) Ambiente

a) ( ) Representa todos os elementos ou fatores externos que podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta, como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultural, entre outros.

b) ( ) Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas atividades. Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos financeiros, entre outros.

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c) ( ) Busca a economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e redução nos custos e despesas. Função: obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.

d) ( ) Representam as metas ou resultados organizacionais a serem atingidos em um determinado prazo.

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UNIDADE 2

ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL


PLANO DE ESTUDOS


• compreender os elementos que compõem a arquitetura e estrutura das organizações e unidades de informação;

• relacionar e diferenciar os aspectos formais e informais que compõem a cultura organizacional;

• avaliar e projetar processos de departamentalização, delegação, descentralização e centralização;

• estruturar um organograma de acordo com as necessidades e especificidades das unidades de informação.


TÓPICO 1 – ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS

TÓPICO 3 – ORGANOGRAMAS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

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TÓPICO 1

ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Para compreender os estudos na área de OS&M é necessário entender e diferenciar as estruturas organizacionais, ou seja, os vários modelos de gestão, práticas e experiências em organizações. Para nossos estudos é importante também entender as especificidades em unidades de informação e, em especial, em bibliotecas. Vejamos como Oliveira (2006, p. 69) conceitua estrutura organizacional:

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Teixeira (1998) complementa que essa estrutura organizacional é a reguladora do modo de funcionamento das organizações, articulando as diversas funções. Também é elaborada de acordo com os objetivos e requer agrupamento de funções, ou seja, a departamentalização, contribuindo para um melhor aproveitamento de recursos e tornando mais simples o trabalho do gestor, aumentando a eficácia e a eficiência.

Veremos agora algumas dimensões básicas dessa estrutura organizacional.

2 DIMENSÕES BÁSICAS

De acordo com Daft (2010, p. 10), as organizações possuem duas dimensões básicas:

UNIDADE 2 | ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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FIGURA 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL

FONTE: Adaptado de Daft (2010)

A dimensão estrutural englobaria todos os elementos internos que possibilitam a determinação da estrutura formal de uma organização, compostos pela: formalização, padronização, hierarquia, complexidade, centralização e profissionalismo. Já a dimensão contextual engloba as tecnologias organizacionais, o ambiente, as metas e estratégias e a cultura.

No quadro a seguir apresentamos o detalhamento das dimensões estrutural e contextual:

QUADRO 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL DAS ORGANIZAÇÕES

DIMENSÃO ESTRUTURAL DIMENSÃO CONTEXTUAL

Formalização – documentação com a descrição dos cargos, regulamentos, manuais e outros.

Dimensão – é a magnitude da organização em número de pessoas alocadas nos diversos departamentos.

Especialização – é o grau com que as tarefas são divididas nos diferentes cargos.

Tecnologia organizacional – inclui todas as tecnologias necessárias para transformar as entradas em saídas de produtos e serviços.

Padronização – a forma com que as atividades similares devem ser executadas de maneira uniforme e descritas detalhadamente.

Ambiente – contempla todos os elementos que interferem nos processos, operações e destinos da organização além de seus limites.

Hierarquia de autoridade – deve haver a especificação de quem obedece a quem, o escopo de cada gerência e área envolvida.

Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue a organização de suas concorrentes.

Os graus do pessoal – é a distribuição das pessoas nas diversas funções e departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profissional e outros.

Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e normas compartilhadas por todos em uma organização.

FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 10 apud MARQUES; ODA, 2012, p. 64)

TÓPICO 1 | ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

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Os autores também apresentam a complexidade, referindo-se ao número de partes ou subsistemas da organização. Estas podem ser medidas em três dimensões, representadas na ilustração a seguir:

FIGURA 2 – DIMENSÕES DOS SUBSISTEMAS

Vertical mede o número de

níveis da organização.

Espacialnúmero de localizações

geográficas.

Horizontalrepresenta número de

cargos ou departamentos que existem a cada nível.

FONTE: Adaptada de Marques e Oda (2012)

A partir das conceituações iniciais, podemos nos perguntar: qual estrutura organizacional uma unidade de informação deve ter para que atenda a seus usuários?

Como temos diversos tipos de organizações, também temos diversos modelos de unidades de informação, como vimos na Unidade 1. Relembrando: bibliotecas universitárias, escolares, especializadas, centros de documentação, entre outros. Assim, concluímos que a estrutura organizacional vai depender dos objetivos e tipo de unidade de informação!

NOTA

Uma paradinha...

Antes de continuar, reflita sobre a pergunta anterior: “qual estrutura organizacional uma unidade de informação deve ter para que atenda a seus usuários?”. Para isso, imagine uma determinada unidade de informação, seus principais objetivos e, na sequência, tente respondê-la. Ao final do tópico, confira sua resposta com os conteúdos apresentados.


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Agora, vamos estudar um pouco sobre os processos organizacionais.

2.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Para Gonçalves (2000, p. 14), é preciso entender o conceito de processo “como os meios pelos quais uma organização pretende produzir e entregar seus produtos e serviços. Sendo que, muitos desses processos são repetitivos e envolvem o conjunto da organização”.

Nas unidades de informação, a gestão de processos também é um ótimo instrumento na busca pela melhoria contínua da qualidade de processos, serviços e produtos. Trata-se de uma sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input) que agregam determinados valores e geram uma saída (output), utilizando os recursos da organização para gerar resultados. Neste sentido, todos os processos necessitam da retroalimentação (feedback), que podem viabilizar mudanças significativas na condução dos processos.

FIGURA 3 – GESTÃO DE PROCESSOS

Entrada Processo Saída

InsumosRequisitos

InformaçõesConhecimento

Recursos

ServiçoProduto

FONTE: A autora

Segundo Blattmann e Reis (2004, p. 8), “em bibliotecas existem diversos processos e subprocessos, como o setor de seleção e o de aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento ao usuário, por influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados”. Para as autoras, os processos não criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o futuro por meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos novos produtos e serviços.


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Blattmann e Reis (2004) explicam que essas entradas podem ser bens tangíveis, por exemplo, materiais, equipamentos, entre outros; ou intangíveis, tais como informação e conhecimento, e tem um fim determinado, resultado do fluxo de trabalho específico, da execução das tarefas e atividades definidas que possibilita a geração de produtos, bens ou serviços. Vejamos o exemplo que as autoras apresentam dos subprocessos do processamento técnico em uma biblioteca:

FIGURA 4 – HIERARQUIA DO PROCESSO: PROCESSO, SUBPROCESSO, ATIVIDADES E TAREFAS

Seleção Aquisição Técnicas

Subprocessos

Atividades

Tarefas

Técnicas

registroCatalo-gação

Classi-ficação

AACR2 Digitar

FONTE: Blattmann e Reis (2004, p. 8)

Os processos são ligados à essência do funcionamento da organização, sendo bem específicos às mesmas. Para Gonçalves (2000), os processos têm o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.

Vejamos um exemplo de processos em Unidades de informação:

• Os livros devem estar organizados por um determinado padrão.• Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários.• Devem ter um sistema para localização de livros.

A ação de pegar um livro só será possível se os processos listados estiverem sendo executados de maneira eficiente.

Destacamos aqui três tipos de categorias de processos, de acordo com Gonçalves (2000):

A) Processos de negócio (ou de cliente) – são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.


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B) Processos de integração organizacional – são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio. C) Processos gerenciais – são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

Gonçalves (2000, p. 67) observa que os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.

Processos verticais – Usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).Processos horizontais – São desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais.Laterais – Voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos).Formais – (definidos previamente por meio de documentos formais) eCoordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).

Toda a organização pode ser visualizada por essa leitura se seus processos tiverem devidamente representados em fluxos, em suas tipologias. Esta prática auxilia na visão de que temos um “domínio” sobre processos e que estes poderão ser atualizados para melhor representar seu papel no contexto organizacional, como elementos contributivos à funcionalidade de todas as atividades.

É importante ressaltar que, caso tenham erros nos processos dentro de uma organização, isso levará a uma percepção negativa dos usuários, podendo acarretar na deterioração da imagem organizacional, gerando retrabalho e aumentando os custos. De acordo com Préve (2012, p. 65), um processo não agrega valor quando:

Seu foco não está dirigido ao cliente.Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente.Não auxilia nas mudanças necessárias.Não fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos.

Vejamos agora quando os processos não agregam valor em unidades de informação:

• Quando não está com foco no usuário.• Quando não atende às necessidades dos mesmos.• Não se preocupa com a inovação tecnológica e de serviços.• Não atualiza a formação da equipe.• Não se preocupa com a inovação dos serviços.


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3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Voltamos ao tema geral da organização quando abordamos seus princípios básicos, neste caso, aprofundando um pouco mais nossos estudos. Podemos dizer que a divisão do trabalho fez surgir as especialidades das tarefas, ou especialização do trabalho, como abordam alguns autores.

Para Chiavenato (1997, p. 238), “a aceitação e divulgação da divisão do trabalho trouxeram aspectos positivos”, como a facilitação das atividades dos operários e consequentemente do pessoal de nível superior, bem como a maior especialização e conhecimento das tarefas e com isso o melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização. Devido a tais mudanças, a organização precisou se desdobrar em três níveis administrativos, sendo estes necessários para dirigir a execução de tarefas e operações. Chiavenato (1997, p. 238) também apresenta os níveis das organizações:

• Nível institucional – composto dos dirigentes e diretores da organização.

• Nível intermediário – ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.

• Nível operacional – composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.

Dessa divisão do trabalho surgiu a especialização e a estrutura hierárquica, o chamado princípio da hierarquia ou princípio escalar. Vejamos o esquema:

• Divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo em uma série de pequenas tarefas.

• Especialização: cada cargo tem funções e tarefas específicas e especializadas.

• Hierarquia: divisão da organização em níveis diferentes de autoridade.

• Amplitude administrativa: está relacionada ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar (CHIAVENATO, 2001, p. 239).

Outra questão importante é que as organizações precisam de normas e regras para realização dos procedimentos, pois é através delas que é possível conseguir o seguinte:


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FIGURA 5 – CARACTERÍSTICAS DA ESPECIALIZAÇÃO

Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade

Estrutura:Dá forma e conteúdo à organização

Racionalidade:Julgamentos segundo critérios

gerais x capricho, prestígio

Democracia:Competência como única base para manutenção de um cargo

regra-impedimento

Previsibilidade:Estabilização por regras,

regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas.

FONTE: A autora

3.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Os conceitos e premissas relacionados ao processo administrativo partem da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), que surgiu em meados de 1962 como um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental, indo em direção à abordagem sistêmica. Segundo Chiavenato (2002), trata-se de um conjunto de ideias relacionadas ao homem, à organização e ao ambiente, visando ao crescimento e ao desenvolvimento das organizações, diante da inadequação das estruturas convencionais às mudanças. Neste contexto, as pessoas ganham papel preponderante nas organizações, bem como suas contribuições.

A DO, baseando-se numa abordagem sistêmica, busca transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, de acordo com as diferenças entre esses sistemas:

QUADRO 2 – DIFERENÇA ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOSÊnfase individual e nos cargos da

organização.Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.Relacionamento do tipo autoridade-

obediência. Confiança e crença recíproca.

Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.

Interdependência e responsabilidade compartilhada.


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Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. Participação e responsabilidade grupal.

A tomada de decisões é centralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

FONTE: Chiavenato (2002, p. 181)

Na atualidade, a ciência da administração considera os processos administrativos como atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e ferramentas tecnológicas. Tais técnicas devem ser elaboradas de acordo com as necessidades de cada organização e devem ser modeladas de maneira a aproveitar sua forma exata de aplicação, bem como atualizadas de tempos em tempos (MADRIGAL, 2017).

NOTA

Podemos considerar, então, que os processos administrativos se constituem de uma sequência de atividades da Administração, que, interligadas entre si, visam alcançar determinado efeito final, que na administração pública, inclusive, é prevista a em lei.

Madrigal (2017) considera que o processo administrativo, quando observado de forma simplista, apresenta as funções do administrador apenas como um processo sequencial, ou seja, constituem as funções administrativas que, ao serem aplicadas e visualizadas formam o conjunto para o alcance dos objetivos da organização.

Todas as funções administrativas possuem um denominador comum: a informação, que é a base de todo ato administrativo. A informação define os elementos da ação futura, no planejamento; apresenta a situação atual e os objetivos, na organização; é importante para o processo de decisão, na direção; possibilita a comparação de dados, na avaliação (MACIEL; MENDONÇA, 2006).

Assim, na ilustração a seguir apresentamos as cinco principais funções do processo administrativo:


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FIGURA 6 – PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAREstabelecer um conjunto de providências que o gestor deve tomar para situações em que o futuro tende a ser diferente do passado.

ORGANIZAREstruturar uma organização por meio da distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. Distribuição otimizada dos recursos.

DIRIGIRUtilizar estilos de liderança e de direção para motivar as pessoas a atingir os objetivos estabelecidos, como o sentido de missão.

CONTROLARBuscar a compatibilidade entre os objetivos propostas e os resultados alcaçandos, tendo como produto principal a informação.

FONTE: Adaptado de Andrade e Amboni (2011)

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RESUMO DO TÓPICO 1


• A estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

• A dimensão estrutural engloba todos os elementos internos que possibilitam a determinação da estrutura formal de uma organização, compostos pela: formalização, padronização, hierarquia, complexidade, centralização e profissionalismo. Já a dimensão contextual engloba as tecnologias organizacionais, o ambiente, as metas e estratégias e a cultura.

• Nas unidades de informação, a gestão de processos também é um ótimo instrumento na busca pela melhoria contínua da qualidade de processos, serviços e produtos.

• Em bibliotecas existem diversos processos e subprocessos, como o setor de seleção e o de aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento ao usuário, por influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados.

• Os processos não criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o futuro por meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos novos produtos e serviços.

• Todas as funções administrativas possuem um denominador comum: a informação, que é a base de todo ato administrativo. A informação define os elementos da ação futura, no planejamento; apresenta a situação atual e os objetivos, na organização; é importante para o processo de decisão, na direção; possibilita a comparação de dados, na avaliação

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AUTOATIVIDADE

1 Relacione os itens a seguir de acordo com os níveis da estrutura organizacional:

(1) Nível institucional(2) Nível intermediário (3) Nível operacional

a) ( ) Composto pelos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.

b) ( ) Composto pelos dirigentes e diretores da organização.c) ( ) Nível do meio do campo, composto pelos gerentes.

2 Relacione os itens a seguir de acordo com o chamado “princípio da hierarquia ou princípio escalar”, de Chiavenatto (2001):

(1) Divisão do trabalho(2) Especialização (3) Hierarquia(4) Amplitude administrativa

a) ( ) Divisão da organização em níveis diferentes de autoridade.b) ( ) Decomposição de um processo complexo em uma série de pequenas

tarefas.c) ( ) Está relacionada ao número de subordinados que um administrador

pode supervisionar.d) ( ) Cada cargo tem funções e tarefas específicas e especializadas.

3 Liste três subprocessos em bibliotecas.

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TÓPICO 2

CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS

E INFORMAIS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Como vimos no Tópico 1, as dificuldades de alinhamento entre os conceitos e diferentes abordagens e ênfases de diversas teorias da administração, fez com que vários pesquisadores buscassem desenvolver ferramentas que promovessem a mudança e a flexibilidade organizacionais, derivando no que chamou de teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A partir de diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacional deveria ser dinâmica em função das condições que caracterizam o meio em que opera.

NOTA

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

É uma mudança organizacional planejada, mais especificamente uma mudança da cultura organizacional, com foco nas pessoas e na qualidade de suas relações (CHIAVENATO, 2002).

O DO possui as seguintes características:

• Foco – na organização como um todo.• Orientação sistêmica – voltado para interações entre as partes da organização,

relações de trabalho entre as pessoas, estrutura e processos.• Agente de mudança – pessoa que estimula, orienta e coordena a mudança em

uma organização.• Solução de problemas – pesquisa e diagnóstico dos problemas e ação para

resolvê-los (pesquisa-ação).• Aprendizado – sobre os problemas com a própria experiência.• Processos grupais – discussões em grupo, confrontações, cooperação e

desenvolvimento de equipes de trabalho.


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• Retroação – informações de retorno às pessoas para que compreendam as situações em que estão envolvidas, corrijam e sejam mais eficazes.

• Orientação contingencial – não há uma única maneira de abordar os problemas, há uma flexibilidade e um pragmatismo para se adequar às necessidades específicas.

• Desenvolvimento de equipes – a mudança organizacional deve ser feita através de equipes, com atuação sobre o comportamento individual e grupal e, depois, sobre o comportamento organizacional.

• Enfoque nas interações humanas e comunicações.

Assim, para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvimento organizacional, se faz necessário também estudar outros elementos que interferem na operação das organizações, como é o caso da cultura e do clima organizacionais. Estes, além de se preocuparem com as estruturas, preocupam-se com as pessoas e suas atitudes.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Marques e Oda (2012), os estudos do desenvolvimento organizacional preocupam-se em fazer com que uma organização evolua integralmente, associando a estrutura, as pessoas e as condições dos ambientes onde estão inseridos.

Vejamos o conceito de cultura organizacional: “Modo de vida próprio que cada organização desenvolve com seus participantes, ligado a um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos num conjunto de interações estáveis e relacionamentos sociais” (CHIAVENATO, 2002, p. 182).

Buscando trazer esse debate para a área da Biblioteconomia, nos reportamos à conferência proferida por Cristian Santos (2016) no Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias – SNBU – com o tema: “A cultura organizacional das bibliotecas”. Santos (2016), já no início da palestra, apresenta um conceito traduzido por ele, de Deal e Kennedy (1982, p. 501), como “jeito que nós fazemos as coisas por aqui".

NOTA

A cultura de uma biblioteca se manifesta por meio de uma série de práticas: seu jeito de selecionar livros, de indexar periódicos, de dispor seu mobiliário, de tratar seus bibliotecários e de atender a seus usuários. Mesmo a letargia reiterada deve ser incluída como prática cultural, também ficando implícito que, embora aparentemente homogêneas, as bibliotecas se diferenciam, em maior ou menor grau, exatamente no campo da cultura (SANTOS, 2016).

TÓPICO 2 | CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS

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Como exemplo para falar das possíveis diferenças culturais, vejamos outro exemplo:

[...] A Biblioteca Central da UnB (2016), por exemplo, tem por missão “promover e garantir à comunidade universitária o acesso à informação científica e o compartilhamento do conhecimento científico [...], contemplando o ensino, a pesquisa e a extensão.” Ou seja, informação tem gênero e espécie lá pela UnB. Já a Biblioteca Central da UFMG criou, em 2009, por meio de um acervo com mais de seis mil livros, o “Espaço de Leitura” (2016), programa destinado a fomentar a leitura não acadêmica, definida como “lazer qualificado”. Não se trata, evidentemente, de confrontar estas duas perspectivas culturais, apontando a mais correta, mas de nos perguntarmos: O que faz com que as bibliotecas universitárias assumam posturas distintas? No fundo, estamos nos interrogando a respeito de onde nasce o nosso jeito de fazer as coisas (SANTOS, 2016, p. 90, grifo da autora).

Esse “jeito” se relaciona com duas fontes, segundo Santos (2016, p. 90), [...] as instituições organicamente superiores às bibliotecas, ou seja, no caso das bibliotecas universitárias:

• A reitoria, o decanato de graduação ou qualquer coisa que o valha; • A própria biblioteca, com uma multiplicidade de crenças, valores, costumes,

ritos, cerimônias e redes de comunicação forjada pelos bibliotecários, o pessoal de apoio e outros sujeitos.

Portanto, não faz sentido nos perguntarmos se a biblioteca é dotada de uma cultura organizacional, mas se a cultura organizacional atualmente adotada é a mais adequada. Porém, só é possível alcançar esse grau de questionamento se reconhecermos que a cultura da instituição pode estar equivocada em um ou mais aspectos. Essa transformação da cultura organizacional sempre se dá por meio do confronto com o novo (SANTOS, 2016).

Ao falar de mudanças, concluímos que para uma organização possa mudar, renovar e revitalizar-se é necessário que mude sua cultura organizacional, adotando uma cultura adaptativa e flexível, que possui as seguintes características:

• Adaptabilidade – ajuste às demandas.• Consistência – valores sociais integrados e aceitos por todos.• Envolvimento – comprometimento de todos os parceiros.• Objetivos claros – visão bem definida do que pretende ser.


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3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Os estudos sobre clima organizacional são mecanismos utilizados estrategicamente na ciência da Administração com os objetivos de coleta de opiniões junto a seus funcionários, e de identificar se os mesmos estariam satisfeitos ou não com as ações da instituição. Essa percepção perpassava áreas como liderança, comunicação, motivação, trabalho em equipe e outros aspectos que poderiam influenciar positiva ou negativamente o desenvolvimento de suas atividades profissionais. Também são considerados instrumentos práticos para a identificação e avaliação dos padrões de comportamento, atitudes e sentimentos, expostos pelos funcionários das organizações a fim de traçar uma representação da realidade organizacional, retratando a crença das pessoas.

Vejamos alguns conceitos de clima organizacional, de acordo com Chiavenato (2004, p. 273):

É a atmosfera psicológica de cada organização e está relacionado ao moral e à satisfação dos participantes, envolvendo fatores estruturais (tipo de organização, tecnologia, políticas, metas etc.). O clima organizacional é a imagem que os funcionários absorvem sobre a organização e se vale da interpretação pessoal que cada colaborador faz em relação às normas, às hierarquias, à conduta, aos costumes e à cultura da organização em sua essência.

Aqui lembramos que as bibliotecas são organizações criadas com a finalidade de democratizar o acesso à informação, no objetivo de fomentar o conhecimento e contribuir com a produção e formação acadêmica de discentes, docentes e pesquisadores. Assim seus funcionários que atuam em suas dependências merecem atenção, por ser o capital intelectual que dão funcionalidade às atividades desenvolvidas, colaborando para que propósitos estabelecidos sejam concretizados (SILVA; AZEVEDO; PINHO, 2015, grifo da autora).

Carvalho (2011) acrescenta que o clima organizacional pode ser compreendido como um indicador de satisfação ou insatisfação dos funcionários de uma determinada organização, podendo ser em relação à cultura, à estrutura organizacional, ao processo de comunicação, valorização profissional e a outros aspectos que possam intervir direta ou indiretamente nas atividades e no bem-estar junto à organização (CARVALHO, 2011 apud SILVA; AZEVEDO; PINHO, 2015).


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4 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Carvalho (2011), as pesquisas de clima organizacional podem ser feitas por meio de entrevistas, questionários, painéis de debates e reuniões. Sendo necessário que no ato da pesquisa, os funcionários e/ou gestores se sintam à vontade para dar suas opiniões, ou seja, preferencialmente que não sejam identificados, para não se sentirem constrangidos ou coagidos. O autor ainda complementa dizendo que, quando desenvolvida com sucesso e os resultados devidamente avaliados, a pesquisa de clima trará melhorias no ambiente de trabalho apontando as fraquezas de uma gestão ineficiente e os pontos positivos de uma gestão competente, que preza pela participação dos membros envolvidos com a organização (CARVALHO, 2011).

Silva, Azevedo e Pinho (2015) afirmam que, em virtude das expectativas geradas, a realização da pesquisa só deve ser efetuada quando os gestores estiverem convictos de que existirão condições para dar respostas aos problemas identificados, sem mascará-los. E para que tenha um sentido realmente plausível, é preciso que seja planejada a ponto de envolver confiabilidade, periodicidade e mudanças necessárias. A seguir, apresentamos passos, alguns principais, para o levantamento do clima organizacional:

FIGURA 7 – ETAPAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

FONTE: A autora

Para melhor visualizar como as pesquisas de clima organizacional ocorrem em bibliotecas, trazemos, de forma resumida, um exemplo apresentado no Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentação – CBBD:


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CLIMA ORGANIZACIONAL NA BIBLIOTECA REGIONAL DE RONDONÓPOLIS

Nesta pesquisa realizada pelos gestores da biblioteca, foram realizadas 24 entrevistas, sendo sua amostra composta de 12 estagiários e 12 servidores efetivos. Realizada entre os meses de outubro e novembro de 2014, foram utilizados questionários com perguntas fechadas, divididas em 5 campos: identidade; satisfação e motivação; aprendizagem; liderança; e saúde, em que o avaliador atribuía uma nota de 0 a 10 para cada atributo.

RESULTADOS:

Perfil – Dentre os entrevistados, 19 eram do gênero feminino e 5 do gênero masculino, indicando que o ambiente profissional na Biblioteca Regional de Rondonópolis era em sua maioria constituído pelo gênero feminino. Em relação ao cargo exercido, detectou-se que 50% dos entrevistados eram servidores efetivos e 50% eram estagiários. A média de idade foi de 36 anos, sendo que os entrevistados mais jovens eram do grupo dos estagiários, enquanto que os entrevistados mais velhos eram do grupo formado pelos servidores efetivos (gerente, bibliotecário e demais técnicos administrativos).

Identidade com a Biblioteca Regional – Este critério obteve 8,6 pontos, indicando que há identificação profissional dos entrevistados com a Biblioteca Regional. Os entrevistados recomendariam aos parentes e amigos a BRR como um excelente lugar para trabalhar; eles confiam na instituição; acreditam que a mesma contribui para melhoria da qualidade de vida da comunidade; têm orgulho de trabalhar na BRR e reconhecem a importância de seus produtos e serviços. O resultado confirma a capacidade de os entrevistados compartilharem as ideias e ideais referentes às relações sociais, patrimônios simbólicos, significados, cultura, crenças, e determinados valores dispostos no dia a dia da BRR.

Satisfação e Motivação com o Ambiente de Trabalho – O indicador “satisfação e motivação com o ambiente de trabalho” obteve média de 7,98 pontos, indicando a satisfação e motivação dos entrevistados com a BRR e que existe um equilíbrio entre o trabalho e a vida social. Para os entrevistados, eles são reconhecidos e valorizados pela Instituição; eles têm os equipamentos e materiais necessários para o trabalho; são recompensados, de maneira justa, pela qualidade do trabalho; há justiça e respeito no ambiente de trabalho; é justo o salário recebido e há oportunidades de apresentar elogios e críticas na Instituição.

Aprendizado e Desenvolvimento Profissional – Este indicador obteve 6,52 pontos, indicando insatisfação dos entrevistados, e que as ações de aprendizagem e desenvolvimento profissional estão a desejar; o plano de carreira parece não ser ideal aos funcionários e o incentivo à qualificação indica a existência de barreiras, bem como que as atividades de treinamento não são constantes, deixando lacunas.

Liderança – O indicador Liderança obteve 8,29 pontos, indicando a aprovação dos líderes e gestores da BRR. A gerente da BRR é bem avaliada pelos funcionários, tem um bom relacionamento com os funcionários, é flexível e aberta a novas ideias, transmite segurança e credibilidade, além de ser reconhecida como uma profissional competente.

CONCLUSÕES:

Os resultados indicam que o clima organizacional na BRR é considerado feliz e agradável. Três indicadores obtiveram mais de 7 pontos enquanto que dois indicadores obtiveram nota inferior a 7 pontos: “aprendizado e desenvolvimento” e “saúde”. Na área de aprendizado e desenvolvimento, os funcionários sentem falta de cursos e treinamentos e ainda evidenciam a dificuldade de conseguir licenças para educação continuada. Na área de saúde, a queixa de acordo com os entrevistados é o reembolso das despesas com os planos de saúde e a falta de projetos de qualidade de vida para os funcionários, apresentando a necessidade de reflexão para encontrar soluções viáveis para essas questões

ATENCAO


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Neste relato resumido, podemos verificar a importância da pesquisa de clima organizacional em unidades de informação. No exemplo apresentado, a maioria dos resultados foram satisfatórios, mas poderiam não ser, o que requereriam procedimentos para um processo de mudança organizacional.

Chiavenato (2002) apresenta algumas etapas para o modelo de mudança, como:

FIGURA 8 – ETAPAS DE MODELO DE MUDANÇA

Descongelamento Mudança Recongelamento

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2002)

• O descongelamento do padrão atual de comportamento é a substituição de velhas ideias e práticas por novas e melhores.

• A mudança, propriamente dita, é a adoção, aprendizado e execução de novas ideias e práticas.

• O recongelamento trata-se da incorporação e integração à prática atual do novo padrão de comportamento e da nova maneira de fazer as coisas.

4.1 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO

Vejamos como Chiavenato define mudança e desenvolvimento, assunto do nosso próximo tópico, para sobreviver num ambiente dinâmico, as organizações necessitam se adaptar e renovar, ou seja, mudar (CHIAVENATO, 2002).

Podemos afirmar que os produtos e serviços fazem parte de um ciclo de vida que tem se tornado cada vez mais curto, isso devido às inovações tecnológicas e aspectos culturais, que são mais fugazes a cada dia. Segundo Marques e Oda (2012), isso tem exigido das organizações mais investimentos em pesquisas e processos. Dessa forma, a mudança é algo que se tem como certo em qualquer organização e ambiente. Existem diversos fatores, sejam internos ou externos, que contribuem para que a organização se altere. Marques e Oda (2012) dividem estes em fatores endógenos (internos) e exógenos (externos):


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FIGURA 9 – FATORES INTERNOS E EXTERNOS

Fatores endógenosinternos de uma

organização, como as estruturas, a cultura,

o comportamento das pessoas, as

comunicações e os processos operacionais.

Fatores exógenosexternos, compostos pelo mercado, pela

economia, pela sociedade, pelas

religiões, pelas questões ecológicas e outras que

possuem forte influência nas oportunidades

e ameaças às organizações.

FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012)

Vejamos o detalhamento dos principais fatores internos e externos nesse processo de mudança, de acordo com Marques e Oda (2012, p. 52):

Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores, a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade de processamento estão proporcionando novas inferências e, como consequência; maiores exigências sobre as administrações, provocando alterações nas formas pelas quais as pessoas se relacionam. Tomemos como exemplo a inserção do telefone celular e a internet: eles alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre as pessoas, provocaram mudanças na forma de agir e atuar e geraram novos negócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a matéria-prima mais valiosa no mundo.Globalização – como citou Marshal McLuhan, o mundo tornou-se uma aldeia global, um grande mercado; quem imaginaria que a China, um expoente do comunismo no mundo, seria o país que está se tornando a grande fábrica global, produzindo bens para indústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande fornecedor mundial de software?Responsabilidade social e ambiental – a escassez de recursos, como a falta de alimentos, é cada vez maior; a necessidade de integrar pessoas e processos deve orientar as pessoas e as organizações para uma nova visão do mundo, na qual compreender e acatar as diferenças, integrar povos e agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica das organizações.


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As unidades de informação também são influenciadas pelos fatores internos e externos, estes por sua vez podem ser analisados de forma geral ou ainda por subprocesso, já citados no Tópico 1.

Aqui trazemos um exemplo de análise de fatores externos e internos no subprocesso de aquisição bibliográfica, outro trabalho apresentado no CBBD, de autoria de Castro e Meiriño (2016), em que os autores abordam o tema da aquisição bibliográfica enfatizando a sua importância na estrutura das bibliotecas e na sua relação com usuários e instituição, através da percepção de alguns fatores internos e externos, identificados durante a observação da práxis do processo de aquisição bibliográfica em uma biblioteca de Instituição de Ensino Superior (IES). O objetivo foi apresentar os fatores identificados e analisar comparativamente suas abordagens nos documentos (publicados e administrativos) relacionados com o tema. O autor propõe-se a uma maior discussão, uma vez que tais fatores se somariam aos parâmetros de análise para tomada de decisão e controle já existentes, trazendo novos conceitos e reforçando a análise da seleção do material a ser adquirido, proporcionando uma maior integração da biblioteca aos interesses da IES à qual pertence e das novas propostas da administração pública.

Vejamos de forma resumida os fatores internos e externos que Castro e Meiriño (2016, p. 4) apresentam em seu levantamento:

IMPORTANTE

Fatores internos ao ambiente da biblioteca:

1- Estatísticas (uso e aplicabilidade).2- Recursos financeiros (planejamento) e humanos, infraestrutura (física e material).3- Consulta ao acervo (local e dos outros campos).

Fatores internos institucionais:

1- Orçamento institucional (Projeto de Lei Orçamentária Anual – PLOA).2- Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), apresenta a missão e os objetivos prioritários

da instituição orientados pela legislação vigente, assim como sua estrutura organizacional e o projeto de ação a ser desenvolvido num período de quatro anos o que envolve a atuação das Bibliotecas.

3- Os Projetos Pedagógicos dos Cursos (PPCs) são processos de planejamento que têm como referência as diretrizes e os instrumentos orientadores da educação profissional e tecnológica elaborados pelo Conselho Nacional de Educação e seus órgãos adjacentes.

Fatores externos norteadores:

1- “Instrumento de avaliação de cursos de graduação presencial e a distância” (BRASIL, 2015). O MEC, através do Inep, conduz todo o sistema de avaliação de cursos superiores no País. Fazem parte destas avaliações as autorizações para os cursos superiores. O Instrumento em questão subsidia os atos autorizativos de cursos – autorização, reconhecimento e


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renovação de reconhecimento nos graus de tecnólogo, licenciatura e bacharelado para a modalidade presencial e a distância. A avaliação atribui um conceito ao curso.

2- “Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)” (BRASIL, 2010), consiste em um instrumento da avaliação da gestão pública.

3- “Guia de compras públicas sustentáveis, uso do poder de compra do governo para a promoção do desenvolvimento sustentável” (BINDERMAN et al., [201-]), apresenta uma perspectiva das compras públicas pelo caminho sustentável, intenciona inserir o conceito de consumo sustentável nos processos licitatórios.

FONTE:<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:RvZpt2nDCWoJ:periodicos.ufam.edu.br/anaissnbu/article/view/3264/2907+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 15 abr. 2019.

Lembramos que este exemplo é específico de uma biblioteca universitária e que pode ser diferente em outros tipos de unidade da informação. Os fatores internos e externos e a cultura organizacional se relacionam com o ambiente.

DICAS

A pesquisa e constante atualização no campo da Biblioteconomia e Ciência da Informação é imprescindível. Um bom caminho para isso é sempre buscar nos anais de eventos, as novas publicações da área. Entre os principais estão: CBBD, ENANCIB, Painel de Biblioteconomia de SC. Faça uma pesquisa básica na internet que você achará os links facilmente.

Já em relação ao ambiente podemos destacar que se relaciona com tudo o que envolve uma organização, “é o universo vasto e complexo que compõe outras empresas, organizações, grupos etc. É do ambiente que as empresas conseguem os recursos para seu funcionamento e é para o ambiente que produzem” (CHIAVENATO, 2002, p. 45).

5 ORGANIZAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS

Com a evolução do estudo e comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e de relacionamento, compreendeu-se que há em todas as instituições dois tipos de organização:


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FIGURA 10 – ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

FONTE: A autora

De acordo com Cruz (2009), a estrutura formal estabelece as relações de hierarquia, comando, responsabilidade e papel funcional para determinar como as interações devem operacionalizar os diversos processos de uma organização. A rigidez dessa estrutura reduz a capacidade de reação da organização diante de imprevistos, mas essa foi a forma de definir como as empresas se organizavam, embora não retrate como elas operam.

Valentin (2005) explica que a estrutura formal é planejada e formalmente representada por meio do organograma institucional. A estrutura informal é constituída pela rede de relacionamentos existentes no espaço corporativo e, neste caso, as lideranças têm papel fundamental, por isso ela se desenvolve espontaneamente e é dinâmica. Assim, as unidades de informação também possuem aspectos formais e informais. Segundo Hubner e Kuhn (2017), as bibliotecas são espaços informais de aprendizagem, repletos de oportunidades para as relações entre sujeitos e entre sujeitos e objetos de estudo, que contribuem para que os alunos e demais usuários de uma biblioteca universitária possam, através de atividades mediadas por bibliotecários, professores e colegas, passar de um estágio de conhecimento para outro.

Na estrutura organizacional existem dois tipos de fluxos informacionais: fluxos formais e fluxos informais.


76

QUADRO 3 – FLUXOS FORMAIS E INFORMAIS

Fluxos formais Fluxos informais

Refere-se à informação que perpassa formalmente as diferentes unidades de trabalho, como diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc., por meio de memorandos, atas, relatórios, planilhas, e-mails etc.

Está relacionado à informação gerada/comunicada entre as pessoas por meio das relações humanas construídas nas diferentes unidades de trabalho.

FONTE: Adaptado de Valentin (2005)

“A estrutura organizacional, portanto, influencia enormemente os fluxos informacionais, uma vez que está relacionada aos sistemas de responsabilidade, de autoridade e de comunicação”, afirma Valentin (2005, s.p.).

Chiavenato (2002) também divide esse ambiente: o macroambiente é comum a todas as organizações, trata-se do conjunto de condições genéricas externas às organizações, bem como as questões tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Já o ambiente de tarefa é mais próximo das organizações, onde elas buscam entradas e fornecem saídas, como fornecedores de entrada, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras.

FIGURA 11 – MACROAMBIENTE

FONTE: A autora

Segundo Chiavenato (2002), para conhecer o ambiente de tarefa, a organização precisa verificar quais são os elementos desse ambiente que são ameaças e quais são oportunidades para a mesma. Para isso, Chiavenato (2002) aponta que é preciso identificar:

Ambiente geralou

Macroambiente:

Ambiente de

Tarefa:


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• Quais são os clientes (reais e potenciais). • Quais são os fornecedores (reais e potenciais).• Quais são os concorrentes para entradas e saídas.• Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais).

Quanto a sua dinâmica ambiental, o ambiente pode ser estável quando apresenta pouca ou nenhuma mudança (ambiente previsível), ou instável, quando apresenta muitas mudanças (ambiente turbulento e de incerteza) (CHIAVENATO, 2002).

Voltaremos a este assunto na Unidade 3, em que trabalharemos com mais detalhes o planejamento estratégico.

Agora vejamos as influências do macroambiente segundo Chiavenato (2002, p. 67):

Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa do forte impacto sobre as organizações.Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país como consequência nas organizações.Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de recursos materiais etc.Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das organizações, como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais etc.Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações, aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais repercussão nas empresas são as tradições culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu potencial de futuro em função de variáveis, como as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, idade, sexo etc.Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as empresas (como o tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização.

Chegamos ao final deste tópico e pudemos aprender que a gestão da informação dentro de bibliotecas deve focar sua ação junto aos fluxos formais. Por outro lado, a gestão do conhecimento deve ter seu foco na ação junto aos fluxos informais, uma vez que uma retroalimenta a outra (VALENTIN, 2005).

78

RESUMO DO TÓPICO 2


• Cultura organizacional é o modo de vida próprio que cada organização desenvolve com seus participantes, ligado a um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos num conjunto de interações estáveis e relacionamentos sociais.

• O clima organizacional é a atmosfera psicológica de cada organização e está relacionado ao moral e à satisfação dos participantes, envolvendo fatores estruturais (tipo de organização, tecnologia, políticas, metas etc.).

• As pesquisas de clima organizacional podem ser feitas por meio de entrevistas, questionários, painéis de debates e reuniões, sendo necessário que no ato da pesquisa, os funcionários e/ou gestores se sintam à vontade para opinar, ou seja, preferencialmente que não sejam identificados, para não se sentirem constrangidos ou coagidos.

• Em relação à mudança e desenvolvimento, podemos afirmar que os produtos e serviços fazem parte de um ciclo de vida que tem se tornado cada vez mais curto, isso devido às inovações tecnológicas e aspectos culturais, que são mais fugazes a cada dia.

• Os principais fatores internos e externos nesse processo de mudança são o conhecimento, a Globalização e a Responsabilidade social e ambiental.

79

AUTOATIVIDADE

1 Com relação às influências ao macroambiente, segundo Chiavenato (2002), relacione os itens a seguir:

(1) Tecnológicas(2) Políticas(3) Econômicas(4) Legais(5) Sociais

a) ( ) É o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e como consequência nas organizações.

b) ( ) Corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa do forte impacto sobre as organizações.

c) ( ) Interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de recursos materiais etc.

d) ( ) As atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações, aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais repercussão nas empresas são as tradições culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.

e) ( ) São as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das organizações, como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais etc.

2 Na estrutura organizacional existem dois tipos de fluxos informacionais: fluxos formais e fluxos informais. Descreva as características de ambos.

81

TÓPICO 3

ORGANOGRAMAS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Em toda esta unidade estamos vendo as estruturas e culturas organizacionais, assunto-base para a próxima unidade, que tratará de planejamento estratégico. A estrutura organizacional, de fato, regula o modo de funcionamento da instituição. Estas se organizam pelos seus objetivos e pelas funções que a compõe m. Em geral são representadas por organogramas, que classificam as funções, atividades e responsabilidades.

De acordo com Drucker (1962, p. 11), segundo seu sistema de responsabilidade, as estruturas organizacionais são compostas por quatro componentes: sistema de autoridade; sistema de decisão; sistema de comunicações; e sistema de responsabilidade. Vejamos no esquema seguinte os conceitos de cada um, bem como suas influências:

FIGURA 12 – NÍVEIS DE INFLUÊNCIA

1- FATOR HUMANOToda organização é composta por pessoas que tornaram a estrutura organizacional eficiente por meio de seu desempenho.

3 - FATOR OBJETIVOS E ESTRATÉGIASInfluencia a estrutura organizacional à medida que os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, sendo mais facil organizar.

2 - FATOR AMBIENTALToda organização é influenciada pelo ambiente que o cerca, seja interno ou externo.

4 - FATOR TECNOLÓGICO Conjunto de acontecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades em prol do alcance dos objetivos.

SISTEMA DERESPONSABILIDADE

DepartamentalizaçãoLinha assessoriaEspecialização do trabalho

SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

O queComoQuando De quemPara quem comunicar

SISTEMA DE DECISÃO

DadoInformaçãoDecisõesAçõesResultados

SISTEMA DE AUTORIDADE

Amplitude e controleNíveis hierárquicosDelegação de poderesCentralização ou Descentralização

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

EstratégicoTático

Operacional

FONTE: A autora

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Primeiro conheceremos o sistema de responsabilidade, que inclui o processo de departamentalização, linha de assessoria e especialização e sistema de decisão, inclusive alguns aspectos básicos deste subtópico vimos na Unidade 1. Depois veremos os sistemas de autoridade, controle, delegação e descentralização. Por fim, dando base ao planejamento, veremos os sistemas de comunicação, bem como suas premissas. Vamos lá!

2 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra dentro das atividades administrativas, ou seja, quando um subordinado assume determinada obrigação deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

No sistema de responsabilidade apresentaremos os processos de

departamentalização, linha de assessoria e especialização do trabalho.

2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

De acordo com Cruz (2018), a Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização, consistindo no agrupamento de atividades diferentes em unidades especializadas dentro de uma organização. Seu objetivo é a organização e facilitação dentro das instituições. Esses grupamentos são definidos conforme critérios específicos de atividades e recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais etc. Para departamentalizar é preciso analisar as tarefas efetuadas nos diversos setores da instituição.

De fato, a departamentalização contribui para melhor aproveitamento dos recursos, tornando mais simples o trabalho do gestor que, por sua vez, possibilita o aumento da eficácia e da eficiência. O nível da tomada de decisões está relacionado à distribuição de autoridade e à delegação de competências na organização. Quanto mais a autoridade está centrada nos gestores principais, mais centralizada é; quando distribuída por vários níveis de responsabilidade torna-se mais descentralizada (TEIXEIRA, 1998).

As atividades da organização são divididas em áreas, de acordo com características delimitadas. Proporciona especialização, mas o processo produtivo é de difícil operação. A departamentalização pode ser feita de várias formas: por processo, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por quantidade (de pessoas), por contingência ambiental, por projeto, por tempo (turnos) (CRUZ, 2009).

Vejamos agora alguns exemplos em unidades de informação:

TÓPICO 3 | ORGANOGRAMAS

83

FIGURA 13 – EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

DIREÇÃO

SELEÇÃOAQUISIÇÃO

PROFESSORESTÉCNICOS

REFERÊNCIADIVULGAÇÃO CIRCULAÇÃO

BIBLIOTECADIREÇÃO

LIVROS PERIÓDICOS OBRASRARAS

REFERÊNCIA E CIRCULAÇÃO

BIBLIOTECASVIRTUAIS

FONTE: Adaptado de Maciel e Mendonça (2006, p. 72)

Para Oliveira (1997), neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É basicamente empregado em unidades de informação com níveis hierárquicos mais baixos. A seguir estão as principais características desse tipo de departamentalização:

• maior especialização de recursos alocados;• possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;• flexibilidade restrita para ajustes nos processos.

FIGURA 14 – EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

FONTE: Adaptado de Maciel e Mendonça (2006, p. 73)

Podemos observar nesse tipo de departamentalização a abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas. A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em unidades de informação de porte grande.

Segundo Periard (2012), a departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço. O autor apresenta algumas vantagens e desvantagens nesse tipo de organização, conforme você pode acompanhar a seguir:

http://www.sobreadministracao.com/author/sobreadm/

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QUADRO 4 – VANTAGENS E DESVANTAGENS: DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

VANTAGENS DESVANTAGENSA responsabilidade é imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.

Facilita a coordenação interdepartamental.

Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovação comparando-se a um departamento que produz diversos produtos.

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.

Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.

Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de produção, causando limitação no mercado de trabalho.

Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a distribuição é especializada em cada departamento.

Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus produtos e serviços e de seus próprios objetivos divisionais.

FONTE: Adaptado de Periard (2012)

Lawrence (1974) propõe, em seus estudos, a comparação entre concorrentes em diversos segmentos da economia, bem como a análise de aspectos como diferenciação e integração.

QUADRO 5 – DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO

DIFERENCIAÇÃO INTEGRAÇÃO

Descreve as diferenças de orientação entre os administradores, em diversos departamentos, com relação às metas dos gerentes, tempo e aspectos gerenciais que estão envolvidos com decisões imediatas.

Isso em horizontes de médio e longo prazos, relações interpessoais que vêm a ser a preocupação com a tarefa ou a preocupação com o relacionamento com as pessoas e a formalidade da estrutura organizacional, projeto mecânico ou orgânico.

Descreve o estado de colaboração existente entre os diversos departamentos com o objetivo de alcançar unidade para fazer frente às demandas do ambiente. Na prática, é o nível de cooperação e coordenação entre os departamentos envolvidos em tarefas interdependentes.

Os autores identificaram que os departamentos diferentes possuíam diferentes formas e estruturas em função de suas tarefas e de ferramentas para coordenar seus esforços na obtenção de melhores resultados.

FONTE: Lawrence (1974, p. 123)

http://www.sobreadministracao.com/author/sobreadm/


85

Para Tarapanoff (1978), as bibliotecas acompanham a evolução na provisão de serviços e se manifestam tanto na departamentalização de sua estrutura quanto na especialização crescente de seus serviços.

Nas bibliotecas, por exemplo, o serviço de referência pode-se subdividir cada vez mais: em orientação ao usuário; serviço de informação referente a materiais que se encontram na biblioteca; serviços bibliográficos; serviço de desenvolvimento da coleção de referência; serviços de alerta etc. (TARAPANOFF, 1978, p. 85).

Para Tarapanoff (1978), conforme a diferenciação prossegue, ela é contrabalançada pelos processos de integração e coordenação, sendo a integração utilizada principalmente dentro das pequenas organizações, enquanto as organizações maiores tendem à coordenação.

FIGURA 15 – BIBLIOTECA

FONTE: <https://www.univeritas.com/noticias/conheca-5-maiores-bibliotecas-do-mundo>. Acesso em: 11 abr. 2019.

Este conceito pode ser ilustrado pelos sistemas de bibliotecas das universidades brasileiras que tendem (nas grandes universidades) a uma coordenação central, mantendo, ao mesmo tempo, um grande número de bibliotecas departamentais. Nas universidades menores, a tendência é integrar o máximo possível o sistema bibliotecário.

A análise da estrutura organizacional envolve a identificação das tarefas, as funções e responsabilidades, bem como os recursos e feedback aos colaboradores, além do desempenho dos mesmos e suas motivações. Essa análise pode ser de uma estrutura nova ou no processo de aprimoramento da existente. Segundo Barbalho (2012), ele é resultante da dinâmica ambiental e deve considerar as funções da administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos, bem como a missão da biblioteca.

86


2.2 ORGANOGRAMAS

Os organogramas são representações gráficas da estrutura organizacional das instituições, bem como da sua departamentalização. Para representá-los graficamente pode-se utilizar uma representação horizontal ou vertical. “Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda, os níveis mais elevados à esquerda, enquanto que a vertical (mais utilizada) representa os níveis mais elevados em cima e os demais abaixo” (MARQUES; ODA, 2012, p. 75).

FIGURA 16 – ORGANOGRAMAS HORIZONTAL E VERTICAL

Figura 2 - Organograma Horizontal Figura 3 - Organograma Vertical

FONTE: Marques e Oda (2012, p. 76)

Organogramas podem incluir, às vezes, as funções representadas por linhas quebradas e as linhas de autoridade que ligam os departamentos.

A estruturação dos departamentos através de organogramas em bibliotecas possibilita o delineamento das áreas funcionais fim e meio, bem como a identificação dos cargos e funções, além de definir as respectivas atribuições e o mapeamento dos processos das áreas funcionais, distribuindo equitativamente o trabalho nas áreas funcionais. Outro benefício é a melhor análise do arranjo físico para as diversas divisões.


87

FIGURA 17 – ORGANOGRAMA BIBLIOTECA ESCOLA ENGENHARIA UFRGS - BIBENG

DDC

NIN Referência

Circulação

Comutação

DAU

DTISEC

CHEFIA

DDC= Divisão de Desenvolvimento de ColeçõesDTI = Divisão de Tratamento da InformaçãoDAU = Divisão de Atendimento ao UsuárioNIN = Núcleo de InformáticaSEC = Secretaria

FONTE: <https://www.ufrgs.br/bibeng/organograma/>. Acesso em: 11 abr. 2019.

2.3 ORGANOGRAMA TRADICIONAL OU LINEAR

Tipo de organograma também conhecido por linear, militar ou piramidal, lembra uma pirâmide, possui as seguintes características: direção única, a chefia é fonte de autoridade, cada subordinado recebe ordens de um único chefe, tem como característica ser simples e de fácil compreensão. Há diversas formas de representação desse tipo de organograma.

FIGURA 18 – MODELO DE ORGANOGRAMA TRADICIONAL

Direção

Referência ProcessamentoTécnico

Aquisição eCultural

FONTE: A autora

88


2.4 ORGANIZAÇÃO EM LINHA OU STAFF

É o tipo mais simples, e antigo, baseado no princípio de unidade de comando, com autoridade única de acordo com a hierarquia, linhas formais de comunicação, decisões centralizadas e aspecto piramidal. Esse tipo de organização tem uma estrutura simples e responsabilidades delimitadas de forma clara (CHIAVENATO, 2001). É uma representação gráfica semelhante à tradicional, porém contempla as funções de assessoria e outras que não têm ascendência sobre as demais, mas dão assistência direta ao nível imediatamente superior desta (MARQUES; ODA, 2012).

Com predominância das características lineares, nesse tipo de

organização existem órgãos de linha (operacionais) e órgãos de staff (de apoio), os quais são separados para permitir a coexistência de hierarquia de comando e de especialização técnica. Apesar de ter uma atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e de staff, pode haver conflitos entre ambos. Esse tipo de organização é o mais utilizado pelas empresas, mas também existem bibliotecas que optam por ela.

Vejamos aqui uma síntese de mais algumas características da organização em linha:

Um superior para cada setor: hierarquia bastante clara, de maneira que cada setor possui apenas um superior para quem a equipe deve se reportar.Setores executivos e setores de assessoria: embora haja apenas um superior para o qual responder, os órgãos da empresa trabalham com a assessoria de especialistas, o staff.Diferentes tipos de comunicação: numa organização linha-staff existem duas formas de comunicação que podem ser utilizadas. A primeira delas é formal e acontece entre os superiores e os seus subordinados. Já a segunda é a direta e se trata da relação entre os setores e as assessorias.Hierarquia preservada: apesar de ter uma atuação importante na organização linha-staff, a assessoria não deve comprometer a hierarquia, mantendo a concentração do poder decisório nas mãos de um único superior (MARQUES, 2017, s.p., grifo do original).

O organograma a seguir é da Biblioteca Pública do Paraná. Aqui, além do exemplo de organização em linha, também é ilustrativo para sua percepção quanto à existência de diversas áreas que podem ser elencadas dentro das funções na biblioteca.


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FIGURA 19 – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO EM LINHA EM BIBLIOTECAD

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FONTE: <http://www.bpp.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=19>. Acesso em: 11 abr. 2019.

Marques (2017) também descreve as vantagens e desvantagens da organização em linha, que apresentamos no quadro estruturado a seguir:

90


QUADRO 6 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO EM LINHA

VANTAGENS DESVANTAGENS

Assessoria de especialização: com o aumento da competitividade, é fundamental se consolidar no mercado pela qualidade de seus produtos e serviços. Isso se torna mais fácil com os conselhos de especialistas que têm uma visão de fora do setor e que contribuem para o alto desempenho.

Divisão assertiva de funções: o sistema de organização linha-staff permite que seja feita uma divisão de trabalho em que todos os colaboradores têm participação e contribuem efetivamente para os resultados. Existem os colaboradores que se comprometem com a execução, enquanto outros desenvolvem estratégias.

Controle do trabalho: a partir do momento que se trabalha num sistema em que existe apenas uma figura em posição superior e decisória, se tem mais controle sobre a execução das tarefas em termos de quantidade e qualidade.

Conflitos entre o staff e a equipe da empresa: uma das principais dificuldades que se enfrenta nesse tipo de organização é conseguir controlar os conflitos entre o staff das assessorias e a equipe fixa da empresa. Os assessores têm a tendência de querer impor as suas decisões, passando por cima do trabalho da equipe.

Abalo na hierarquia: se a administração desse sistema não for feita com coerência, pode ocorrer abalo na estrutura hierárquica devido a conflitos de autoridade entre os especialistas e os superiores dos setores. Os funcionários podem perder a referência de autoridade.

Falta de integração nas equipes: as equipes dos setores da organização linha-staff podem se sentir desintegradas porque, praticamente, não atuam juntas, uma vez que cada equipe responde a um superior.

FONTE: Marques (2017, s.p.)

Diante das vantagens e desvantagens, você pode analisar a utilização ou não da organização linha, mas é importante não esquecer de verificar se o organograma escolhido está de acordo com os objetivos da instituição.

2.5 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Baseada no princípio da especialização, com autoridade funcional ou dividida, linhas de comunicação diretas e decisões descentralizadas. A especialização dos órgãos e as comunicações diretas permitem uma melhor supervisão técnica. Todavia, pode haver uma diluição da autoridade de comando, concorrência entre os especialistas e existência de conflitos na organização. Esse tipo é indicado para organizações pequenas ou para delegação temporária de autoridade funcional (CHIAVENATO, 2001).

Para Cruz (2009), a organização é retratada como um conjunto de funções inter-relacionadas, ou não, por atividades de um processo. A autoridade


91

passa pelos gerenciamentos para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas que se baseiam em um conjunto de atividades comuns a todas as funções. A especialização em cada área auxilia na aquisição de experiência, mas a cadeia de comando não é bem definida e a comunicação é difícil e lenta.

FIGURA 20 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE RELAÇÕES FUNCIONAIS

FONTE: A autora

2.6 ESPECIALIZAÇÃO

Para Chiavenato (2001), as organizações podem desenvolver a especialização vertical — com um maior número de níveis de hierarquia — ou a especialização horizontal — com um maior número de órgãos especializados — sendo que esta última corresponde à departamentalização.

FIGURA 21 – CLASSIFICAÇÃO PARA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Funções

Clientes Fases do processo Projetos

Produtos ouserviços

Localizaçãogeográfica

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2001)

92


Vasques, Calixto e Basílio (2012, p. 2) afirmam que a estrutura de uma organização pode ser analisada a partir da complexidade ou divisão do trabalho. Por meio da complexidade, os autores citam três elementos: a divisão horizontal, a divisão vertical e espacial:

• Vertical - mede o número de níveis hierárquicos da organização através da criação de maior número de escalões de autoridade.

• Horizontal - o número de cargos ou departamentos que existem a cada nível.

• Espacial - é o número de localizações geográficas. Divisão em tarefas especializadas, através da criação de órgãos ou cargos especializados de assessoria.

3 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

Segundo Coelho (2010), a comunicação é um tema bastante complexo e abrangente, por isso se desdobra em várias vertentes, em especial, a comunicação interna e externa, assessorias e porta-voz, os meios de divulgação, informações e publicidade. Para que uma organização realize suas atividades otimizando os recursos e atinja os resultados da melhor forma possível, “é necessário informar, instruir e difundir as pessoas envolvidas nas diferentes tarefas orientando para que todas as tarefas, fluxos e outros sigam os trâmites corretos e nos prazos determinados” (MARQUES; ODA, 2012, p.116).

Para Rego (2004, p. 54 apud COELHO, 2010, p. 24), a comunicação interna deve se pautar por:

A Missão básica da comunicação interna é: contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos. O cumprimento do estabelecido acima deve se basear na elaboração de metas estratégicas como: • Motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças

organizacionais, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informações, persuasão.

• Criar climas favoráveis à mudança de realidade, tornando a organização sensível a as transformações, graças à energia criativa de seus recursos humanos.

3.1 INSTRUMENTOS EXECUTIVOS DE COMUNICAÇÃO

As comunicações formais têm como função principal instituir, informar, regulamentar e instruir as pessoas para que executem ou adotem determinadas rotinas em suas atividades. Em função da finalidade são classificados em:


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FIGURA 22 – TIPOS DE COMUNICAÇÕES

Normativas Decisórias Complementares

FONTE: A autora

Os instrumentos normativos estabelecem diretrizes gerais para o desenvolvimento das funções da organização: estruturação, disciplina de forma organizada, forma padronizada da execução de tarefas.

Regimento interno – ato administrativo interno de competência da alta administração, que descreve a finalidade da organização, os diversos órgãos que a compõem, as atividades, as atribuições do pessoal e chefias, e os assuntos correlatos. Diretrizes – ato administrativo interno, de competência da alta administração, que define linhas gerais de ação para as funções subordinadas, orientando quanto às características que devem ser observadas na elaboração dos demais instrumentos administrativos.Normas – ato administrativo interno de competência do segundo escalão da administração, objetiva estabelecer princípios orientadores para a execução das funções/atividades afetas (termo utilizado em Direito que significa “relacionadas”, “relativa”) ao seu órgão.Instrução ou instrução normativa – ato de ordenamento administrativo interno, emitido pela diretoria a seus delegados, destinado a detalhar diretrizes e procedimentos administrativos, regulamentação de matérias especificadas anteriormente e orientar os servidores no desempenho de suas funções, com o objetivo de manter um padrão de serviços em todos os níveis hierárquicos. Rotina – ato administrativo interno, de competência de qualquer chefia que objetiva descrever fluxos de tarefas ou estabelecer sequência de procedimentos. As rotinas mais complexas podem ser acompanhadas de um fluxograma (MARQUES; ODA, 2012, p. 116).

3.1.1 Regulamento

Todas as bibliotecas devem ter um regulamento, que é instrumento importante na comunicação interna e externa. Em geral, os regulamentos de bibliotecas abarcam os seguintes capítulos: disposições gerais; horário de funcionamento; dos usuários, sua inscrição e comportamento; dos serviços oferecidos; do empréstimo e consulta; renovação e devolução; das penas disciplinares; da normalização de trabalhos acadêmicos (quando biblioteca universitária) dos espaços e serviços.

Vejamos um trecho do regulamento de bibliotecas da UNIASSELVI:

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QUADRO 7 – REGULAMENTO DE BIBLIOTECAS DA UNIASSELVI

REGULAMENTO DE BIBLIOTECAS

Este regulamento visa estabelecer padrões e normas para o funcionamento das Bibliotecas das Unidades de Ensino mantidas pela UNIASSELVI, objetivando sempre o aperfeiçoamento dos produtos e serviços por elas oferecidos.

CAPÍTULO I

DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º. As Bibliotecas têm por objetivos: I. Atender à comunidade acadêmica em suas necessidades bibliográficas

e informacionais, dando suporte ao desenvolvimento dos cursos ministrados nas referidas unidades de ensino, estimulando o autodesenvolvimento de seus membros e a pesquisa científica;

II. Atender à comunidade externa, dando apoio ao ensino e à pesquisa, pela consulta local de seu acervo bibliográfico.

Art. 2º. As Bibliotecas oferecem aos seus usuários salas de estudo em

grupo, cabines de estudo individual, terminais de consulta e espaço de leitura. Art. 3º. Estão disponíveis recursos informacionais como: livros, vídeos,

CDs-ROM, DVDs, e base de dados. Art. 4º. O acervo das Bibliotecas é totalmente informatizado no que

diz respeito aos trabalhos de catalogação, controle de periódicos, reserva, renovação, empréstimos, comutação bibliográfica e consultas ao catálogo.

Art. 5º. Os funcionários das Bibliotecas estão à disposição dos usuários,

orientando-os na pesquisa do material bibliográfico solicitado. Art. 6º. Nas Bibliotecas, a responsabilidade da administração, da

organização e de todas as atividades desenvolvidas pelos funcionários estão a cargo de um(a) Bibliotecário(a) responsável.

CAPÍTULO IIDO HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

Art. 7º. Os horários de funcionamento das bibliotecas serão divulgados

em local visível, na própria biblioteca, bem como no site da instituição acadêmica.


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Parágrafo único: No período de férias dos alunos, o horário de atendimento poderá sofrer alterações, de acordo com a Direção de cada unidade.

Art. 8º. Havendo necessidade, a biblioteca reserva o direito de encerrar

o atendimento específico para os serviços de balcão (empréstimo, renovação, reserva e devolução) 10 (dez) minutos antes do término de cada expediente.

FONTE: <http://www.uniasselvi.com.br/extranet/o-2.0/download/arqu_download.php?link=4901>. Acesso em> 11 abr. 2019.

DICAS

Você pode conhecer todo o regulamento das Bibliotecas da UNIASSELVI no link a seguir: http://www.uniasselvi.com.br/extranet/o-2.0/download/arqu_download.php?link=4901.

Pesquise também outros modelos de bibliotecas escolares e especializadas.

3.1.2 Fluxograma Segundo Oliveira (2006), os fluxogramas são técnicas de representação

gráfica, a qual desenha-se o fluxo do processo podendo apresentar a situação real de funcionamento de um método administrativo, facilitando a análise de eficiência do sistema.

Para Cury (2009, p. 340), o fluxograma é “um gráfico universal, que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento”.

http://www.uniasselvi.com.br/extranet/o-2.0/download/arqu_download.php?link=4901

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FIGURA 23 – MODELO DE FLUXOGRAMA DE BIBLIOTECA

Início

Estabelecimento decritérios de empréstimo

Usuário solicita oempréstimo do

documento

Usuáriocadastrado?

Usuário não pode se

cadastrar

Usuário pode se

cadastrar?

Faz o cadastrodo usuário

Realiza o empréstimo

Carimba no documentoe registra no sistema a

data de devolução

Fim

Sim

Sim Sim

NãoNão

FONTE: Johann et al. (2010, p. 34)

Cruz (2009) observa que, ao se analisar um fluxograma é preciso verificar:

a) O que é feito no processo.b) Quais as atividades do processo.c) Para que serve cada uma das fases do processo? Quais as atividades são

realmente necessárias ao processo. d) Quais atividades podem ser eliminadas do processo, visto que não influenciam

no resultado final. e) Se as atividades estão no melhor lugar em que poderiam estar no processo, ou

se elas fossem mudadas, poderia economizar tempo e custos. f) Qual o tempo certo para execução de cada atividade. g) Quem deve executar cada atividade.


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3.1.3 Instrumentos decisórios de comunicação

De acordo com Marques e Oda (2012, p. 118), os instrumentos decisórios de comunicação são aqueles que expressam decisões tomadas pelos responsáveis, de qualquer nível, segundo suas competências, as quais você pode observar a seguir:

Deliberação – ato administrativo interno, de competência da diretoria ou colegiado, colocando em vigor decisões tomadas pela alta administração, normalmente assinada pelo presidente da organização.Portaria – ato administrativo interno, emitido pela alta administração ou pelos seus delegados para constituir comissões, grupos de trabalho, designar pessoas para exercer cargos, aplicar sanções disciplinares, definir atribuições e critérios para trabalhos e fixar lotação de servidores.Resolução – ato administrativo interno, emitido pelo presidente da organização, normalmente com aprovação dos colegiados e tem como principal objetivo fixar políticas em geral.Decisão – ato administrativo interno, de competência de responsáveis setoriais, inclusive assessorias e órgãos regionais, para aprovação de instrumentos normativos de sua responsabilidade, bem como execução de outras atividades como delegação de atribuições, criação de grupos de trabalho, transferências de pessoas, dentro de sua área de responsabilidade.Determinação – ato administrativo interno, de competência de responsáveis do 3º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.Ordem – ato administrativo interno, de competência de responsáveis do 4º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.

Em unidades de informação (em sua maioria), esses instrumentos decisórios são elaborados pela instituição à qual ela está relacionada, não sendo uma função da biblioteca elaborá-la, mas existem casos em que esses instrumentos precisam sim partir da unidade de informação quando, por exemplo, se trata da biblioteca central da qual outras estão vinculadas.

Para Barbalho (2012), pensando a comunicação em bibliotecas, o sistema de comunicação é resultante do processo pelo qual os membros da biblioteca trocam as informações pertinentes sobre a instituição e as mudanças que nela ocorrem. Nesta perspectiva, ele desempenharia uma função de fonte de informação para os colaboradores e diz respeito aos procedimentos que caracterizam o entendimento entre as pessoas no ambiente organizacional.

Restreppo (1995 apud BARBALHO, 2012) aponta que a comunicação pode ser compreendida como um composto que dá forma à organização, que a informa, fazendo-a ser o que é, e estabelece quatro dimensões do processo, como:

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a) Informação: é vista como configurador das operações próprias de cada organização. São as transações estáveis que necessitam ocorrer para que o negócio seja viabilizado, constituindo o sistema normativo (missão, valores, princípios, políticas) que sustenta as práticas da organização, as formas de controle.

b) Divulgação: no sentido de dar a conhecer, tornar público. c) Gerador de relações: voltadas para a formação, a socialização e/ou o reforço de

processos culturais. Atividades recreativas, rituais e celebrações são alguns dos processos de comunicação utilizados nessa dimensão.

d) Participação: como ação de comunicação do outro. Nesse ponto se completa o ciclo da comunicação, onde explicitamente surge a figura daquele que recebe a mensagem (RESTREPPO, 1995 apud BARBALHO 2012).

FIGURA 24 – DIMENSÕES DA COMUNICAÇÃO

FONTE: A autora

3.1.4 Formulários

Os formulários são instrumentos-base fundamentais para a comunicação e transmissão de informações internas. Com eles recebemos informações para seu armazenamento, recuperação, leitura e interpretação por qualquer meio ou forma, considerando uma série de regras preestabelecidas tanto para sua estrutura, forma, conteúdo ou apresentação, sejam elas rígidas ou flexíveis. “Os formulários não são o fim de um órgão ou processo, e sim um meio para organizar e transmitir informações” (MARQUES; ODA, 2012, p. 121).

Dentre os objetivos dos formulários destacamos a uniformização dos procedimentos de registro e manutenção de informações; a oficialização e


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legalização dos atos, fatos e procedimentos empresariais; a redução de custos e esforços no manuseio e troca de dados e informações; a facilidade de operações e processos produtivos; a simplificação dos controles das operações por unidades ou toda a organização; a determinação dos dados que devem ser registrados e armazenados; evitar a redundância (repetição) de dados e informações; a definição dos critérios para emissão e utilização de relatórios com base nos dados existentes para disponibilizar informações consistentes para a tomada de decisões.

Exemplificamos aqui alguns formulários utilizados em bibliotecas:

• Formulário de avaliação dos serviços.• Formulário de pedido de serviços como ficha catalográfica, levantamento

bibliográfico, comutação. • Formulário de doação.

DICAS

Comutação

O COMUT é serviço que permite ao usuário a obtenção de cópias de documentos técnico-científicos disponíveis em acervos de bibliotecas de todo o Brasil. Qualquer pessoa física pode fazê-lo; o mesmo respeita a Lei de Direitos Autorais (Lei nº 9.610/98). Como usá-lo? Após cadastrar-se no sistema, você deverá comprar um bônus (mesmo como pessoa física) e efetuar seu pedido diretamente no site COMUT, preenchendo dados no formulário eletrônico a seguir:

Site COMUT: http://comut.ibict.br/comut/do/index?op=filtroForm.

Entre os documentos que podem ser obtidos estão: artigos de periódicos técnico-científicos; teses e dissertações; trabalhos de congressos nacionais e internacionais; partes de monografias (capítulos de livros etc.), desde que autorizados pela Lei de Direitos Autorais.

Essas partes de publicações podem ser: artigos publicados em periódicos técnico-científicos; capítulos de livros; teses e dissertações; artigos publicados em eventos; tais como conferências, congressos; seminários, workshops; entre outros.

As bibliotecas e centros de informação, considerados centros cooperantes, reúnem seus acervos de periódicos e eventos em um sistema único disponível on-line. Este sistema funciona como um catálogo coletivo, tais como o Catálogo Coletivo Nacional (CCN) e o Portal de Revistas da BVS. Nestes sistemas encontram-se as informações de localização dos periódicos em cada um dos centros cooperantes.

FONTE: <http://comut.ibict.br/comut/do/index?op=filtroForm>. Acesso em: 11 abr. 2019.

http://comut.ibict.br/comut

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9610.htm

http://comut.ibict.br/comut/do/index?op=filtroForm

http://www.seabd.bco.ufscar.br/comutacao/serie-comutacao/serie-busca-no-ccn

http://portal.revistas.bvs.br/

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3.1.5 Manuais administrativos

Os manuais são ferramentas administrativas que englobam um conjunto escrito de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, instruções e orientações e o modo pelo qual tarefas e atividades devem ser seguidas, executadas e cumpridas por todos os envolvidos diretamente com uma organização.

Existem diversos tipos de manuais, conforme sua aplicação, mas destacamos apenas alguns a seguir:

Manual de políticas e diretrizes – aquele que apresenta e esclarece aos executivos e à alta administração os objetivos, modo de agir da organização, as diretrizes e políticas que devem orientá-la. Deve ser utilizado como parâmetro para tomada de decisão.Manual de organização – aquele que orienta como as diversas áreas e os níveis hierárquicos de uma organização devem ser ou estar dispostos, as relações formais entre eles, deveres e responsabilidades de cada unidade organizacional e suas respectivas chefias.Manual de normas e procedimentos – aquele que orienta e determina como certas tarefas e procedimentos devem ser executados.Manual de operação – aquele que dá instruções e define rotinas e procedimentos para certos serviços.Manual de instruções especializadas – aquele que dá uma orientação objetiva para a execução de uma atividade, utilização de equipamento ou ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situação específicas.Manual de formulários – instrui e orienta a aplicação e o correto preenchimento de formulário.Manual do empregado – aquele que informa e orienta aos colaboradores seus direitos e obrigações, normas de conduta e outros. Tem como finalidade possibilitar treinamento e capacitação para a execução de suas atividades (MARQUES; ODA, 2012, p. 87).

Em bibliotecas, destacamos alguns manuais:

• Manual de rotinas de bibliotecas.• Manual de trabalhos acadêmicos. • Manual de catalogação e classificação.• Manual de conservação de acervos. • Manual de prevenção e resposta a desastres com fogo e água em bibliotecas.


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DICAS

Prevenção de desastres

FONTE: <https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documents/riskmanagementplanbrazil_pt.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2019.

Toda biblioteca deve ter um plano de prevenção e ação em caso de emergências para a gestão de seu patrimônio. Como sinistros podem acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar, a prevenção permite que a instituição pense e se prepare antes do acontecimento, além de funcionar como um contra-ataque ao desastre. Entre esses desastres destacamos infestação de pragas de diversos tipos; incêndio; alagamento, entre outros. Geralmente são organizados como manuais que precisam ser apresentados a todos os funcionários.

Na figura a seguir temos um exemplo de Plano de Gerenciamento de Riscos e Salvaguarda e Emergências da Biblioteca Nacional.

Você pode ter acesso a esse plano acessando o seguinte link:

https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documentsriskmanagementplanbrazil_pt.pdf

https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documents/riskmanagementplanbrazil_pt.pdf

https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documents/riskmanagementplanbrazil_pt.pdf

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4 SISTEMA DE AUTORIDADE

Para Barbalho (2012), o sistema de autoridade é revestido do direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões, enfim, de agir. Já Jucius e Schelender (1968 apud OLIVEIRA, 1999, p. 67) afirmam que “autoridade é o direito para fazer alguma coisa que pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado, podendo ser hierárquica e funcional”.

Marques e Oda (2012), pensando sobre autoridades na administração, apresentam os níveis hierárquicos e as classificam em três grandes níveis, que podem ser verificados na ilustração a seguir:

FIGURA 25 – NÍVEIS DE AUTORIDADE

Nível estratégico ou direção

Visualiza a organização como um todo. Estão alocados os cargos de presidência e direção, que devem ter visão estratégica.

Nível tático ou gerencial

São os responsáveis pelos departamentos da organização. Foco voltado ao médio prazo.

Gerentes.

Nível operacional

Onde ocorrem as operações, focaliza cada tarefa, atividade ou operação. Voltado à execução de tarefas, curto prazo, chefias

de unidades.

FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012)

O nível da tomada de decisões está relacionado com a distribuição de autoridade e com a delegação de competências na organização. Quanto mais a autoridade está centrada nos gestores de topo, mais centralizada é; quando distribuída por vários níveis de responsabilidade torna-se mais descentralizada. A uma forma e à outra são reconhecidas vantagens e desvantagens, afirma Teixeira (1998).

Barbalho (2012) aborda o sistema de decisão através da análise das atividades, das decisões e das relações entre os órgãos da biblioteca. Segundo Drucker (1962, p. 123), isto envolve considerar os seguintes aspectos:


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1. Que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos.

2. De que natureza são essas decisões. 3. Em que plano da biblioteca deve ser tomado. 4. Qual velocidade elas acarretam ou afetam. 5. Qual gestor deve participar dessas decisões, pelo menos até aqueles

que devem ser consultados antecipadamente. 6. Quais gestores devem ser informados, depois de tomadas decisões.

Para Vargues, Calixto e Basílio (2012), na centralização, a vantagem é uma maior uniformidade de políticas e de ação, menos risco de erro dos subordinados, melhor aproveitamento dos peritos ligados à gestão de topo e é possível controlar o trabalho processado. Com a descentralização há maior rapidez na tomada de decisão e uma melhor adaptação à realidade, por haver um contato mais direto com a mesma.

Concomitantemente, é possível um maior envolvimento dos subordinados e deixa mais tempo aos gestores para se ocuparem de outras tarefas. Por outro lado, a distribuição da autoridade pelos gestores das divisões pode tornar mais complexo o seu controle, o que é definido em dada divisão pode não ser coerente, pode haver duplicação dos especialistas nas diversas divisões (TEIXEIRA, 1998).

A decisão quanto ao grau de centralização ou descentralização está, por vezes, ligada à dimensão, à dispersão geográfica e à competência dos gestores intermédios. Numa estrutura centralizada, a rápida comunicação entre os vários níveis pode ser um fator positivo.

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GERÊNCIA ORGANIZACIONAL E BIBLIOTECAS:TECENDO CONSIDERAÇÕES

Grande parte das empresas ainda se enquadra no modelo burocrático de organização. Nesta perspectiva, as universidades, se vistas como empresas e de um modo generalizado, adotam, também, este modelo clássico de organização que pode ser claramente observado nas suas relações hierárquicas através de seus organogramas; nas tomadas de decisão que são feitas, em sua maioria, pelas altas gerências; nos resultados institucionais que são expressos por meios quantificáveis (relatórios, gráficos, planilhas etc.). No entanto, como já mencionado, a dinâmica da atualidade atribui à informação e ao conhecimento importância vital no sucesso das organizações. Levy (1994, p. 44) fala que “[...] as riquezas das nações dependem hoje da capacidade de pesquisa, de inovação, de aprendizado rápido e de cooperação ética de suas populações. Os que promovem a inteligência dos homens se encontram hoje na origem de toda prosperidade”.

Acrescento, ainda, que “na economia digital, o controle de cima para baixo não é mais suficiente e a organização precisa reagir adequadamente às oportunidades, que têm vida curta. Para tanto, ela deve proporcionar aos funcionários os incentivos e a flexibilidade suficientes” (CIANCONI, 2003, p. 55). A partir desta visão gerencial podemos levantar características peculiares a respeito de sistemas de bibliotecas universitárias, tais quais:

• As bibliotecas estão inseridas em um macro ambiente (a universidade em si) onde, primordialmente, a informação e o conhecimento são gerados constantemente através dos segmentos de ensino, pesquisa e extensão;

• Certamente em suas missões figura o “prover” informacionalmente sua comunidade acadêmica, ou seja, um de seus principais objetivos baseia-se em um ativo intangível. Não é possível, portanto, e de maneira generalizada, que o “lucro” desta “empresa” seja mensurado por formas explícitas. Tomando o sistema como um microambiente organizacional, com base nas características mencionadas e levando em conta a importância assumida pela informação e pelo conhecimento, as bibliotecas certamente são veículos importantíssimos de captação e distribuição da informação. Todavia, é válido levantar neste ponto, o pouco investimento do governo nas instituições de ensino superior – IES (e este é um quadro nacional) ao longo dos últimos anos. Os debates em torno destes investimentos têm sido frequentes e crescentes e também são frutos do referido processo de globalização. Obviamente, a falta de recursos é o mais claro obstáculo a um sistema de bibliotecas atualizado, bem equipado, que atenda, de fato, às necessidades de seu público-alvo. Essa escassez de recursos, essencialmente financeiros, dificulta, em algumas situações impede, o cumprimento da missão dessas unidades informacionais como “instrumento” de localização, organização, armazenamento e disseminação da informação. Em se tratando de bibliotecas universitárias, isso significa atender, a pelo menos, a sua comunidade acadêmica (docentes, discentes, pesquisadores e funcionários) em suas atividades de ensino, pesquisa e extensão.


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Urge aos bibliotecários do sistema buscar soluções que não envolvam primordialmente recursos financeiros, face aos desafios impostos pela atualidade (onde novos referenciais sociais, econômicos, tecnológicos e culturais provocam um conjunto significativo de mudanças em todas as esferas da sociedade) e em vista que as universidades são este ambiente onde, primordialmente, a informação e o conhecimento são gerados constantemente. A ação destes profissionais deve expressar interesses que vão além dos limites imediatos de seu desempenho profissional. Levando-se em conta que estamos nos referindo às organizações (as universidades) cuja geração do conhecimento é seu principal objetivo e nas quais, em suas estruturas, este “recurso” não é, na maioria das vezes, utilizado na forma mais adequada, é possível pressupor que uma proposta de modelo organizacional onde a gestão do capital humano se dê através de práticas que valorizem e aproveitem o “conhecimento” de seus indivíduos possibilite uma maior autonomia das unidades, levando a uma otimização dos produtos e serviços oferecidos pelos sistemas. Tarapanoff (2001, p. 59) coloca que “uma organização pode ser entendida como sendo um agrupamento humano, planejado e organizado, que utiliza a tecnologia disponível no seu ambiente, com o propósito de atingir um ou mais objetivos”. Afirma também que o principal objetivo da gestão é potencializar recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensinando-a a aprender e a adaptar-se às mudanças ambientais com a construção de uma organização voltada para o aprendizado (TARAPANOFF, 2001, p. 56). Com base nestas afirmações, diante do contexto exposto e levando em conta que, na atualidade, o capital humano de uma organização é peça-chave para seu sucesso, podemos inferir que uma mudança na cultura organizacional das bibliotecas universitárias implicará em um novo modelo gerencial, já que este é um fato definitivo sobre as organizações da Era da Informação: o conhecimento e a informação assumem sua própria realidade, “[...] se o conhecimento é a maior fonte de riquezas, os indivíduos, as empresas e os países devem investir nos ativos que produzem e processam o conhecimento” (STEWART, 1998, p.2 8).

A cultura organizacional consiste, portanto, em uma infraestrutura tácita e relativamente rígida de ideias, crenças, valores que formatam não somente a maneira de pensar, mas o comportamento, a percepção do ambiente de negócios e a interação entre os que constituem a organização (CIANCONI, 2003, p. 53).

De forma geral, como visto, as universidades constituem modelos clássicos de organização que embora fortemente imbricadas na produção do conhecimento, esbarram nas políticas econômicas governamentais que cada vez mais retiram seus financiamentos do ensino público. Focando em sistemas de bibliotecas é possível ver o nítido reflexo destas políticas nos acervos desatualizados, espaços físicos comprometidos, na falta de equipamentos, de corpo técnico-administrativo, de incentivo à qualificação do corpo técnico existente etc.

Esta falta de recursos, essencialmente financeiros, força à adoção de novas práticas institucionais que valorizem o conhecimento tácito dos indivíduos permitindo que, através de formas criativas e inovadoras, sejam encontrados

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caminhos, que não os tradicionais, para o cumprimento eficiente e eficaz da missão das bibliotecas junto às universidades. Esta perspectiva de mudança com base num trabalho colaborativo e de (re)aprendizagem organizacional lançará um novo olhar sobre a prática da gestão do conhecimento em sistemas de bibliotecas universitárias, pois como nos diz Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), a informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas. [...] Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando.

FONTE: SILVA, F. M. S.; CARVALHO, D. M. A. Gerência organizacional em bibliotecas: um enfoque sobre sistemas de bibliotecas universitárias. 2011. https://app.uff.br/riuff/bitstream/1/456/1/gerencia_organizacional_em_bibliotecas-Evento-2011.pdf. Acesso em: 18 abr. 2019.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• O sistema de responsabilidade, as estruturas organizacionais são compostas por quatro componentes: sistema de autoridade; sistema de decisão; sistema de comunicações; e sistema de responsabilidade.

• Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização, consistindo no agrupamento de atividades diferentes em unidades especializadas dentro de uma organização. Seu objetivo é a organização e facilitação dentro das instituições. Esses grupamentos são definidos conforme critérios específicos de atividades e recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais etc. e que as bibliotecas acompanham a evolução na provisão de serviços e se manifestam tanto na departamentalização de sua estrutura quanto na especialização crescente de seus serviços.

• Os organogramas são representações gráficas da estrutura organizacional das instituições, bem como da sua departamentalização. Para representá-los graficamente pode-se utilizar uma representação horizontal ou vertical. Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda, os níveis mais elevados à esquerda, enquanto que a vertical (mais utilizada) representa os níveis mais elevados em cima e os demais abaixo.

• Existem diferentes tipos de organogramas e formas de organização.

• A comunicação é um tema bastante complexo e abrangente, por isso se desdobra em várias vertentes, em especial, a comunicação interna e externa, assessorias e porta-voz, os meios de divulgação, informações e publicidade.

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1 Desenhe dois organogramas de uma biblioteca universitária, sendo um organizado por processos e outro por produtos/serviços.

2 Relacione os tipos de manuais com seus respectivos conceitos:

(1) Manual de Políticas e Diretrizes (2) Manual de Organização (3) Manual de Normas e Procedimentos (4) Manual de Operação (5) Manual de Instruções Especializadas (6) Manual de Formulários (7) Manual do Empregado

a) ( ) Aquele que apresenta e esclarece aos executivos e à alta administração os objetivos, modo de agir da organização, as diretrizes e políticas que devem orientá-la. Deve ser utilizado como parâmetro para tomada de decisão.

b) ( ) Aquele que dá uma orientação objetiva para a execução de uma atividade, utilização de equipamento ou ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situação específicas.

c) ( ) Aquele que dá instruções e define rotinas e procedimentos para certos serviços.

d) ( ) Aquele que orienta como as diversas áreas e os níveis hierárquicos de uma organização devem ser ou estar dispostos, as relações formais entre eles, deveres e responsabilidades de cada unidade organizacional e suas respectivas chefias.

e) ( ) Aquele que informa e orienta aos colaboradores seus direitos e obrigações, normas de conduta e outros. Tem como finalidade possibilitar treinamento e capacitação para a execução de suas atividades.

f) ( ) Instrui e orienta a aplicação e o correto preenchimento de formulário.g) ( ) Aquele que orienta e determina como certas tarefas e procedimentos

devem ser executados.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

PLANEJAMENTO


PLANO DE ESTUDOS


• produzir um diagnóstico de uma Unidade de Informação;

• desenvolver um processo de planejamento de ações de uma Unidade de Informação envolvendo seus mediadores, administradores e/ou gestores;

• estabelecer dinâmicas de gerência do planejamento e sua atualização de acordo com os objetivos estabelecidos.


TÓPICO 1 – DIAGNÓSTICO

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DE AÇÕES

TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO E AVALIAÇÃO

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TÓPICO 1

DIAGNÓSTICO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Nesta unidade, aprenderemos os passos de um planejamento. Boa parte das bibliografias que abordam este tema são da área empresarial, mas, como vimos nas unidades 1 e 2, utilizamos diversas ferramentas da administração para nossa gestão de unidades de informação.

Como o próprio nome já expressa, é o diagnóstico que vai apresentar um “Raio X” da situação atual da organização. Conhecendo essa situação, são definidos o objeto do planejamento, suas metas e objetivos. Ou seja, trata-se de um conjunto de ações e análises que podem auxiliar os gestores na avaliação da organização. Nessa etapa, é possível detectar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, sendo possível identificar e, até mesmo, prevenir problemas, bem como encontrar soluções.

A primeira etapa de qualquer metodologia de planejamento é o diagnóstico, pois não é possível planejar sem saber como é/está a instituição. Na ilustração a seguir vemos as etapas do planejamento:

FIGURA 1 – ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO

FONTE: A autora

Neste primeiro tópico, veremos algumas estratégias para fazer o diagnóstico, bem como a definição do caráter do planejamento, suas metas e objetivos. Vamos lá?

UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO

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2 DIAGNÓSTICO: QUESTÕES INICIAIS

Uma questão fundamental num processo de planejamento estratégico é a elaboração de um diagnóstico. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), diagnóstico é um dimensionamento ou uma avaliação que se faz sobre o estado atual de uma organização com a formulação de estrutura de referência, com nível de descrição o mais detalhado possível, que demonstre o estado presente. Em outras palavras, um diagnóstico é uma análise da situação em que se encontra uma organização num determinado momento.

Costa (2006, p. 51) define diagnóstico estratégico de maneira um pouco diferente, como sendo “um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção de seu futuro”.

IMPORTANTE

Sem uma leitura correta da realidade, como dar os passos corretos?

Para a elaboração de um diagnóstico, faz-se necessário coletar dados objetivos que nos propiciem maior conhecimento da estrutura organizacional, bem como identificar variáveis e os campos de atuação.

Assim, quando falamos sobre esta ferramenta, nos referimos a uma série de ações, análises e avaliações. O objetivo central aqui é o levantamento do contexto que envolve a organização.

Trata-se de um processo que auxilia profundamente os gestores, que têm a oportunidade não só de identificar os problemas existentes, mas também de prevenir novos. Através do diagnóstico é possível fazer um mapeamento completo da organização. Com a visão do todo, é possível verificar e almejar possíveis ampliações de negócios e/ou serviços.

Mas voltemos um pouco. O que leva uma organização a um processo de planejamento? Elencamos algumas possibilidades:

• O início de uma nova gestão. • Deficiências na gestão e processos.• Série de problemas inter-relacionados.• Necessidade de adaptação a novas realidades e contextos como: Quando há

mudanças sociais, culturais, políticas e/ou tecnológicas.• Entre outros específicos da organização.

TÓPICO 1 | DIAGNÓSTICO

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No artigo A contribuição do diagnóstico organizacional como ferramenta para auxiliar na tomada de decisão, Carvalho e Costa (2013) afirmam que:

[...] o diagnóstico organizacional é uma ferramenta essencial na administração estratégica para o desenvolvimento e crescimento da empresa neste mundo competitivo. Através dele é possível ter um auxílio efetivo na tomada de decisão, para solucionar problemas, melhorando os resultados e criando condições para o alcance dos objetivos e o sucesso da organização.[...] E para corroborar com a afirmativa acima, Loriggio (1996) afirma que a ideia de utilizar o diagnóstico como uma ferramenta do processo decisório para a solução de problemas, não importa se a mudança é proposta por uma reengenharia ou por um grupo interno de trabalho, ou mesmo por um gerente. O que importa é a sistematização do entendimento das causas dos problemas, pois fornece subsídios para uma decisão mais qualificada e, portanto, visando a real solução dos problemas (CARVALHO; COSTA, 2013, p. 15).

O processo de diagnóstico também diz respeito a pensar antecipadamente os objetivos e as ações institucionais, bem como definir os procedimentos e métodos a serem seguidos para, conforme a figura a seguir:

FIGURA 2 – OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO

Verificar os recursos existentes

Levantar os objetivos e cenários

Avaliar o alcance das ações realizadas até o

momento

FONTE: A autora

Nesse processo, é possível redefinir a estrutura da instituição, arrumando e realocando as funções e atribuições e autoridade, bem como os recursos entre os membros da equipe, para que ela possa, com eficiência, alcançar os objetivos institucionais estabelecidos.

Segundo Davok e Pereira (2011), é por meio do controle que o gestor irá certificar-se de que os atos dos membros da equipe, numa mesma direção, levam-na de fato ao alcance dos objetivos institucionais estabelecidos. Essa função envolve:


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• o estabelecimento de padrões de desempenho; • a mediação e avaliação do desempenho atual; • a comparação do desempenho com os padrões estabelecidos; • a execução das ações corretivas, quando necessário.

É importante ressaltar que o diagnóstico organizacional busca coletar dados concretos que possam ser utilizados para o desenho mais detalhado da situação atual da organização, mas antes de iniciar um diagnóstico é preciso fazer um processo de sensibilização.

2.1 PROCESSO DE SENSIBILIZAÇÃO

Para Davok e Pereira (2011), a liderança envolve o trabalho com pessoas e diz respeito à capacidade de os gestores dirigirem, influenciarem e motivarem os membros da equipe de trabalho para realizarem as tarefas necessárias.

Neste sentido, mesmo quando já é possível identificar problemas em organizações, as pessoas tendem a não gostar de possíveis mudanças, mesmo que seja candente à necessidade delas. Esse problema está intrinsicamente ligado à cultura organizacional da Instituição.

Por isso, é importante, ainda nos primeiros estágios da montagem do planejamento, prever espaços de sensibilização. Estes podem ocorrer através de reuniões, ou ainda, em parceria com o RH. Podem ser propostas de dinâmicas de grupo que possibilitem a reflexão sobre a necessidade de mudanças, também pode-se promover palestras e workshops motivacionais.

Vejamos um exemplo concreto ocorrido na Universidade Federal de Santa Maria:


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QUADRO 1 – sensibilização para o planejamento

Reunião de Sensibilização para o Planejamento Estratégico

Terça, 25 setembro 2012

No dia 14 de setembro ocorreu a reunião de sensibilização para início da elaboração do Planejamento Estratégico do CPD. A reunião marcou o primeiro passo para execução da meta 22 do PDTI – Elaborar o Planejamento Estratégico da Unidade de TI.

Todos os funcionários do CPD foram convocados a participar da reunião, que teve sua abertura feita pelo Diretor Fernando Bordin da Rocha e ocorreu no auditório do prédio da Qualidade de Vida.

A PROPLAN conduziu o trabalho apresentando a importância e os principais conceitos relacionados ao Planejamento Estratégico, relacionando-os ao contexto da UFSM. A condução dos trabalhos esteve a cargo da prof. Lucia Madruga, que contou com o apoio da Cristina Bolzan e Marcia Lorentz, além da mestranda Eleanara Guedes.

FONTE: <http://sites.multiweb.ufsm.br/pdti/index.php/95-reuniao-de-sensibilizacao-para-o-planejamento-estrategico>. Acesso em: 12 jan. 2019.

Como vimos no quadro, além da atividade de sensibilização propriamente dita, ela virou notícia, ou seja, o processo de noticiar a reunião também fez parte da sensibilização do conjunto funcional da instituição.

2.2 DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAIS

Existem muitas técnicas de planejamento e de levantamento de diagnósticos organizacionais, inclusive, há profissionais que se especializam nesta área. Dependendo da realidade da instituição, talvez seja melhor contratar um serviço de assessoria para essa tarefa. De qualquer forma, é fundamental que o gestor da unidade de informação conheça as ferramentas de planejamento e diagnóstico, tanto para acompanhar as atividades desse profissional quanto para executar o planejamento, caso sua instituição seja de pequeno porte e não possa contratar um profissional em planejamento.


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IMPORTANTE

Um projeto de planejamento tem que estar de acordo com a realidade e especificidades de cada organização. Tomemos como exemplo as Bibliotecas Universitárias, que geralmente não têm autonomia própria e estão subordinadas a outros órgãos da Universidade. Logo, mesmo a decisão de realizar um planejamento estratégico desta Biblioteca necessita da aprovação de outra instância decisória.

Como bibliotecário(a) atuante nesta Unidade de Informação, você pode realizar um diagnóstico preliminar para sensibilizar as instâncias decisórias à aprovação e execução de um planejamento estratégico da biblioteca. Mas o desenvolvimento de um diagnóstico de maior fôlego sobre a realidade desta Unidade de Informação, que dê suporte suficiente para sair da “situação atual” e alcançar uma “situação futura desejável”, num determinado espaço de tempo (1 ano, por exemplo), certamente necessitará não só do seu empenho pessoal, mas do envolvimento de outros funcionários da biblioteca e até de outros recursos humanos e materiais da estrutura administrativa da Universidade.

2.2.1 Quem faz o diagnóstico?

Como falamos anteriormente, existem profissionais especialistas na organização e mediação de um diagnóstico, e mesmo de monitoria e acompanhamento de todo o planejamento estratégico. Nem todas as organizações têm condições financeiras de uma contratação, principalmente as bibliotecas, que geralmente têm seus orçamentos limitados a suas atividades-fim.

NOTA

ATIVIDADES-FIM: são aquelas que se relacionam com a finalidade da organização. Qual é a finalidade de uma biblioteca? É o atendimento às necessidades informacionais dos seus usuários. Como exemplo de uma atividade-fim em bibliotecas, podemos indicar os serviços de referência (divulgação, orientação e auxílio ao usuário), circulação (empréstimo domiciliar, empréstimo entre bibliotecas, consulta) e reprodução (para intercâmbio de cópias, como por exemplo, o COMUT).


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Também é possível que, entre os funcionários de uma organização, como uma biblioteca universitária, hajam pessoas capacitadas para coordenar e/ou mediar um planejamento. De qualquer forma, quando você estiver na função de gestor, é sempre importante citar a seus superiores as diversas possibilidades e/ou limitações do processo de diagnóstico e posterior planejamento.

Também pode-se fazer uma parceria junto à universidade, curso de Administração, Engenharia e/ou Biblioteconomia. Estes podem auxiliar através de projeto de pesquisa e/ou extensão, os quais apresentaremos num exemplo na sequência.

Caso a instituição decida pela contratação de assessoria profissional, esta será a responsável por fazer um diagnóstico inicial e breve análise da situação da organização, mas o gestor deverá acompanhar todo o processo, avaliando seu andamento. Agora, se a missão for designada a uma equipe formada pelos próprios funcionários, esta atividade deve ser oficializada junto à instituição. No caso de instituições públicas, essa função é determinada por portaria. Isso é importante porque, além das funções cotidianas do funcionário, ele também terá que se dedicar a tarefas decorrentes do diagnóstico e precisará ter tempo previsto para isso em sua carga horária.

FIGURA 3 – TRABALHO EM EQUIPE

FONTE: <http://cdltresrios.com.br/sem-categoria/como-fazer-do-trabalho-em-equipe-um-prazer/>. Acesso em: 22 abr. 2019.

Equipe montada, inicia-se pelas definições da metodologia que será adotada, bem como a decisão de quais ferramentas de levantamento de dados e demais técnicas serão utilizadas, inclusive a forma de análise. Esse processo não é tão simples, já que existem diversas possibilidades nas bibliografias. Vamos apresentar algumas no próximo subtópico.

Neste momento, é importante citar apenas algumas dessas técnicas, como entrevistas coletivas e individuais, observação participante, dinâmicas de grupo e reuniões de brainstorming (ou tempestade de ideias), entre outras.


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Esta mesma equipe também terá a função de fazer os relatórios e outras ferramentas de análise que consistiram na exploração das potencialidades criativas e na busca da melhoria contínua dos serviços e do alcance dos objetivos institucionais.

Esse mapeamento de percepções perpassa todos os envolvidos na organização. No caso das bibliotecas, envolve todo o corpo funcional que tenha funções diretas nos processos da estrutura organizacional. Com base nessas informações, um plano de ação deverá ser criado, com o objetivo de fazer as correções necessárias e aproveitar as oportunidades de crescimento que ainda estão sendo perdidas. Apresentaremos mais detalhes dessa etapa de “plano de ação” também em outro subtópico.

Agora, vale lembrar que o gestor da unidade de informação deve acompanhar e direcionar todo o processo, tanto no diagnóstico quanto no planejamento e gerenciamento das ações.

ESTUDOS FUTUROS

Sobre as formas de gerenciamento falaremos no Tópico 3 desta unidade.

IMPORTANTE

De nada adianta fazer todo um processo de diagnóstico e planejamento se este ficar engavetado e não ser aplicado.

2.2.2 Elaboração do diagnóstico organizacional

Como falamos anteriormente, existem diversas técnicas de elaboração de um diagnóstico organizacional. Neste momento, apresentamos uma experiência exitosa realizada na Biblioteca Pública de Santa Catarina (BPSC) em 2011. Trata-se de um projeto de extensão, em parceria com a Universidade Estadual de SC (UDESC).

Para Davok e Pereira (2011), as estruturas e o funcionamento das unidades de informação devem possibilitar serviços que aportem valor à informação disponibilizada e disseminada a todos os segmentos de usuários. Dessa forma,


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gestores e bibliotecários precisam ser capazes de enfrentar o desafio de atender às demandas informacionais da sociedade digital. Para isso, devem atualizar e ampliar não só suas habilidades técnicas em serviços bibliotecários, mas, sobretudo, desenvolver competências e habilidades de gestão.

Segundo Davok e Pereira (2011), trabalhar a estrutura e a análise de objetivos, bem como compreender o ambiente organizacional e planejá-lo, sob enfoque sistêmico, são meios mais eficazes de lidar com problemas organizacionais do que tentar mudar diretamente o comportamento humano e a cultura organizacional. Dadas estas premissas, as autoras propuseram um diagnóstico da Biblioteca Pública de Santa Catarina (BPSC) para, posteriormente, planejar e passar à incorporação de novos princípios e valores na cultura organizacional.

DICAS

Leia o artigo completo das autoras Delsi Fries Davok e Carla Purcina de Campos Pereira:

DAVOK, D. F.; PEREIRA, C. P. de C. Gestão da biblioteca pública de Santa Catarina: planejamento, organização, liderança, controle e avaliação. Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v. 16, n. 1, p. 325-340, jan. – jun. 2011. https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/755. Acesso em: 18 mar. 2019.

A proposta metodológica do projeto de diagnóstico foi uma pesquisa-ação. A ideia central era buscar soluções para os problemas e incorporar novos valores à cultura organizacional da BPSC. Para isso, como referencial teórico-metodológico multidimensional, a equipe utilizou a teoria e visão sistêmica. As atividades foram divididas em duas etapas com os seguintes objetivos:

QUADRO 2 – METODOLOGIA UTILIZADA NO PROJETO UDESC – BPSC

ETAPA 1 – FORMAÇÃO ETAPA 2 – OPERACIONALIZAÇÃO

Sensibilizar a equipe de funcionários quanto às necessidades de reestruturação organizacional, capacitação profissional e compreensão do compromisso sociocultural da BPSC;Estudar o sistema de administração e o estilo de liderança predominante na BPSC;Capacitar a direção e os bibliotecários da BPSC em técnicas de liderança e gerenciamento;

Identificar os cargos e definir as respectivas atribuições a partir da estrutura organizacional proposta;Realizar o mapeamento dos processos das áreas funcionais da biblioteca;Realizar a distribuição do trabalho nas áreas funcionais da biblioteca;Estudar o melhor arranjo físico para as diversas divisões da BPSC;


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Capacitar a equipe da BPSC em análise organizacional e planejamento estratégico;Redefinir a estrutura organizacional e as áreas funcionais fim e meio da BPSC.

Fazer a análise dos ambientes externo e interno, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, respectivamente, para elaborar o planejamento estratégico da BPSC.

FONTE: Adaptado de Davok e Pereira (2011)

Segundo as autoras, esse trabalho, em sua primeira etapa, resultou em melhora na cultura organizacional e motivação dos funcionários e, por consequência, na produtividade da equipe. Já na segunda etapa, o estudo da estrutura organizacional resultou na proposição do desenho de um novo organograma funcional (DAVOK; PEREIRA, 2011).

A partir desse organograma, foi possível delinear melhor as áreas funcionais-fim e meio da BPSC, bem como identificar cargos, funções e suas respectivas atribuições, realizando o mapeamento dos processos das áreas funcionais. Isso possibilitou a distribuição equitativa do trabalho nas áreas funcionais e um melhor arranjo físico para as diversas divisões da BPSC.

Na parte da análise, segundo Davok e Pereira (2011), a distribuição

do trabalho identificou diversos problemas e lacunas nas divisões da BPSC, como a falta de funcionários, em especial de bibliotecários; a desmotivação da equipe devido a aspectos relacionados à comunicação e à liderança; desconforto ambiental devido ao layout interno e à falta de manutenção predial.

Ao final do diagnóstico, iniciou-se uma nova etapa, um projeto de planejamento estratégico da BPSC:

A fim de posicioná-la no ambiente da sociedade da informação, bem como provocar e criar vínculo de compromisso entre seus usuários internos e externos, chamando à responsabilidade de que a Biblioteca Pública de Santa Catarina é compromisso do Estado e de todos os cidadãos catarinenses (DAVOK; PEREIRA, 2011, p. 336).

IMPORTANTE

Destacamos aqui o mais importante:

O conjunto de ações e informações produzidas no diagnóstico apresentado por Davok e Pereira (2011) subsidiou algumas decisões da Fundação Catarinense de Cultura (FCC) — órgão ao qual a BPSC é subordinada, sendo aberto concurso para a entrada de oito novos bibliotecários e Concurso Público de Anteprojeto de Readequação e Arquitetura de Interiores para a edificação da Biblioteca Pública de Santa Catarina.


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Vejamos outro exemplo:

No artigo Modelos de Organização e Gestão das Bibliotecas Universitárias do Estado de Santa Catarina, Prado e Abreu (2005) desenvolveram uma pesquisa para analisar os modelos de organização e gestão das Bibliotecas Universitárias catarinenses (BUs). Elas obtiveram a participação de 79% das BUs (19 das 24 unidades), para as quais enviaram um questionário com questões fechadas, como instrumento de coleta de dados. Essa pesquisa teve os seguintes objetivos específicos:

• Identificar as Bibliotecas Universitárias do Estado de Santa Catarina quanto à dependência administrativa.

• Identificar os tipos de estrutura das Bibliotecas Universitárias.• Categorizar as Bibliotecas Universitárias quanto aos níveis de

centralização e descentralização.• Identificar a posição das Bibliotecas Universitárias nas estruturas das

Universidades.• Verificar o grau de formalização das estruturas.• Verificar o grau de representatividade das Bibliotecas Universitárias

junto aos Conselhos Universitários.• Identificar a existência de comitês participativos e/ou decisórios.• Verificar os modelos de gestão dos recursos humanos nas Bibliotecas

Universitárias.• Verificar as formas de distribuição dos recursos financeiros destinados

às Bibliotecas Universitárias (PRADO; ABREU, 2005, p. 109).

Nesta pesquisa, uma observação de Prado e Abreu (2005), referente ao desenvolvimento de uma política de coleção, merece consideração. Embora isso pudesse parecer irrelevante, tendo em vista que a pesquisa tinha como objetivo central investigar como as bibliotecas universitárias catarinenses estavam sendo administradas, as autoras sustentaram que o processo de formação e desenvolvimento de coleção em uma biblioteca deve ser considerado como uma atividade de planejamento. Ou seja, podemos concluir que em alguns momentos de gestão, pode-se se propor diagnóstico e planejamento para áreas específicas das unidades de informação.

Entre outras conclusões, as autoras observaram que:

[...] Para que uma biblioteca possa planejar e gerenciar de forma mais adequada os serviços e produtos oferecidos aos seus usuários deve realizar avaliações permanentes. Neste sentido, a pesquisa com as BUs catarinenses revela que ainda são inexpressivas as avaliações, e que as mesmas precisam ficar atentas às demandas de serviços e produtos por parte dos usuários. [...] Conclui-se que as BUs do Estado de Santa Catarina estão buscando modelos de administração mais modernos, administrando de forma participativa, porém, algumas ainda precisam conquistar seu espaço e seu valor (PRADO; ABREU, 2005, p. 121, grifo da autora).

Em outras palavras, mesmo sem ter como foco um planejamento estratégico, tal pesquisa viabilizou um diagnóstico de como as bibliotecas universitárias de Santa Catarina eram administradas.


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NOTA

A partir dos exemplos apresentados, podemos concluir o quanto é importante um processo de diagnóstico em uma unidade de informação.

2.2.3 Análise SWOT em processos de diagnósticos

Uma forma de diagnóstico utilizada na maioria das instituições é a SWOT. Criada na década de 1960 na Universidade de Stanford, Califórnia, esta se disseminou e se tornou uma ferramenta fundamental em planejamentos.

O uso da matriz SWOT auxilia na elaboração do planejamento estratégico da organização e proporciona a análise dos ambientes interno (forças e fraquezas) e externo da empresa (oportunidades e ameaças). Dessa forma, a empresa poderá se posicionar e se antecipar às mudanças diferenciando-se de seus concorrentes.

FIGURA 4 – SIGNIFICADO DE SWOT

ANÁLISE SWOTS é Strength= força;W é Weakness = fraqueza;O é Opportunity = oportunidade;T é Threat = ameaça

FONTE: A autora

Certo e Peter (1998), ao se utilizarem da SWOT, também acrescentam “pontos a melhorar”, afirmando que são três as condições necessárias para avaliar a realidade organizacional e auxiliar na tomada de decisão, com o levantamento de pontos fortes e fracos e pontos a melhorar.


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FIGURA 5 – PONTOS FORTES FRACOS E A MELHORAR

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS A MELHORAR

• Características positivas de uma organização, que colaboram para o seu crescimento organizacional.

• Ex: recursos e capacidade instalada.

• Pontos que podem prejudicar que se alcance

os objetivos propostos.

• Ex: um modelo funcional ultrapassado.

• Aquele que funcionam, mas podem ser potenciazados, visando uma situação futura ainda melhor.

• Ex: produção.

FONTE: Adaptado de Certo e Peter (1998)

Vejamos algumas perguntas que se pode fazer no ato do levantamento dos pontos fortes:

QUADRO 3 – PERGUNTAS E EXEMPLOS DE PONTOS FORTES EM BIBLIOTECAS

PERGUNTAS EXEMPLOS

O que a equipe da biblioteca faz bem?

A biblioteca possui um bom serviço de referência, que apoia de forma dinâmica seus usuários?

O acervo é atualizado com frequência e contém uma diversidade grande de suportes (DVDs, CDs, revistas e livros eletrônicos)?

Possui capacidade para transformar produtos culturais em informação e, por agregar valor, torna a biblioteca mais útil e diferenciada das restantes?

Quais recursos especiais a biblioteca possui e pode aproveitar?

O espaço físico da biblioteca, interno e externo, propicia a realização de várias atividades que, ao mesmo tempo, podem ser utilizadas pelo usuário ou visitante; as instalações são modernas e aconchegantes?

Quais são os diferenciais da biblioteca?

Boa localização, a biblioteca está próxima de vários meios de transporte (estação de trem, metro e terminais de ônibus)?

O que a equipe e os usuários da biblioteca reconhecem que é bem feito?

A interação entre a equipe da biblioteca e os usuários é rápida e eficiente?

Por ser composta de profissionais qualificados, promove facilmente ações diferenciadas para (e com) o usuário?

FONTE: Análise (2011, s.p.)


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Agora, vejamos as perguntas que podem ser feitas no ato do levantamento dos pontos fracos:

QUADRO 4 – PERGUNTAS E EXEMPLOS DE PONTOS FRACOS EM BIBLIOTECAS

PERGUNTAS EXEMPLOS

No que a biblioteca precisa ficar atenta?

Horário de atendimento da biblioteca não atende às necessidades da comunidade e não acompanha o horário de funcionamento do entorno (dia e noite).

O que precisa melhorar? A prática regular de exposições de arte e animação cultural; apoio às instituições e outros grupos: universidades, estudantes de pré-vestibular, empresas, comércio e associações culturais, entre outros.

Onde a biblioteca deve se blindar (fortalecer)?

Acervo desatualizado ou inadequado para o público ou falta de verba para aquisição de materiais.

Onde possui menos recursos que as demais instituições?

Orçamento, ocorre inexistência ou insuficiência de recursos financeiros na biblioteca por falta de apoio dos gestores municipais; recursos humanos, falta capacitação dos profissionais da biblioteca.

Quais são as fraquezas da biblioteca identificadas pelos outros?

Frágil estratégia de marketing da biblioteca, divulgação inadequada de serviços, falta de um canal de comunicação com o público-alvo e outros interessados.


Na análise SWOT também é preciso levantar as oportunidades e ameaças. No campo empresarial, elas estão ligadas ao mercado, à concorrência e ao contexto econômico, mas em unidades de informação podem ser um pouco diferentes.


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QUADRO 5 – EXEMPLOS DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EM BIBLIOTECAS

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Que ameaças (leis, regulamentos, áreas concorrentes) podem prejudicar a biblioteca? Exemplo: falta Lei orçamentária que defina verba para biblioteca; formação do acervo desatualizada; descontinuidade dos projetos que tiveram impacto positivo na comunidade.

Qual o ponto forte de outras áreas de cultura que ameaça a biblioteca?Exemplo: tecnologia, a biblioteca carece de tecnologia atrativa e essencial para os jovens; espaço físico moderno, a biblioteca possui ambiente inadequado e desconfortável.

Quais as melhores estratégias e diferenciais dessas áreas de cultura concorrentes? Exemplo: marketing adequado e contínuo, verba conseguida através de parcerias, dinâmica do mercado mais ágil que a dinâmica do serviço público.

Quais são as oportunidades externas que a biblioteca pode identificar? Exemplo: identificar os parceiros, trabalhar com um grupo de Advocacy, monitorar o mercado, sempre favorável em incentivar ideias criativas e geração de novos produtos.

O que o usuário da biblioteca deseja e precisa que pode servir como oportunidade de novos projetos? Exemplo: utilização de redes sociais; relacionamento com outras bibliotecas para permuta de novos materiais; expansão de serviços de informação e qualificação profissional.

Como agregar valor ao seu produto e ao serviço da biblioteca? Exemplo: fortalecer o marketing da biblioteca em várias dimensões: criar ou atualizar um logo para biblioteca aplicar em produtos; buscar parceiros fortes para divulgação de serviços; criar campanha publicitária da marca “biblioteca”, associando sua atuação à sociedade da informação e do conhecimento.


Ao final do levantamento dos pontos fortes e pontos fracos, das oportunidades e ameaças, a unidade de informação terá um diagnóstico para dar início à segunda parte do processo, que será o levantamento dos desafios e as definições tático-operacionais.

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• O diagnóstico apresenta “Raio X” da situação atual da organização, e conhecendo essa situação, são definidos o objeto do planejamento, suas metas e objetivos. Ou seja, o diagnóstico trata-se de um conjunto de ações e análises que podem auxiliar os gestores na avaliação da organização.

• O diagnóstico estratégico é um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção de seu futuro. É o primeiro passo de um planejamento, nessa etapa é possível detectar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, sendo possível identificar e, até mesmo, prevenir problemas, bem como encontrar soluções.

• A liderança envolve o trabalho com pessoas e diz respeito à capacidade de os gestores dirigirem, influenciarem e motivarem os membros da equipe de trabalho para realizarem as tarefas necessárias. Neste sentido, mesmo quando já é possível identificar problemas em organizações, as pessoas tendem a não gostar de possíveis mudanças, mesmo que seja candente à necessidade delas. Esse problema está intrinsicamente ligado à cultura organizacional da Instituição. Por isso é importante, ainda nos primeiros estágios da montagem do planejamento, prever espaços de sensibilização, que podem ocorrer através de reuniões, ou ainda, em parceria com o RH. Podem ser propostas de dinâmicas de grupo que possibilitem a reflexão sobre a necessidade de mudanças, também pode-se promover palestras e workshops motivacionais.

• Existem muitas técnicas de planejamento e de levantamento de diagnósticos organizacionais, inclusive, há profissionais que se especializam nesta área. Dependendo da realidade da instituição, é preciso escolher entre contratação ou não de um especialista, mas é fundamental que o gestor da unidade de informação conheça as ferramentas de planejamento e diagnóstico, tanto para acompanhar as atividades desse profissional quanto para executar o planejamento.

• O uso da matriz SWOT pode auxiliar na elaboração do planejamento estratégico da organização e proporciona a análise dos ambientes interno (forças e fraquezas) e externo da organização (oportunidades e ameaças). Dessa forma, ela poderá se posicionar e se antecipar às mudanças, diferenciando-se de seus concorrentes.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Descreva as etapas de um diagnóstico.

2 Já foi identificada e aprovada a necessidade da implantação de um processo de planejamento na unidade de informação que você está gerindo. Um dos passos para o sucesso do processo é a sensibilização do corpo de funcionários. A direção da instituição pediu para você iniciar esse processo enquanto as questões burocráticas estão sendo formalizadas no espaço institucional. Escreva como você fará isso.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

PLANEJAMENTO DE AÇÕES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Acadêmico, você se lembra de que na Unidade 1 nos referimos à necessidade de adequar os meios aos fins? E que é preciso discutir e definir ações, metas, estratégias e técnicas para que uma unidade de informação cumpra com o seu papel de organização e disseminação da informação?

Na atualidade, com frequentes mudanças internacionais nos planos social, econômico, político, cultural e de avanços tecnológicos, é comum as organizações realizarem planejamento estratégico para definirem seu reposicionamento e construírem novos caminhos a seguir, com vistas a alcançar seus objetivos.

FIGURA 6 – MUDANÇAS SOCIAIS

Mudanças econômicas

Mudanças políticas

Mudanças culturais e

tecnológicas

FONTE: A autora

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Em Planejamento estratégico: uma análise metodológica, Barbalho (1997) observa a abordagem estratégica através da elaboração do planejamento, discutindo seus conceitos básicos e apresentando algumas metodologias existentes, bem como suas implicações em unidades de informação.

Para Barbalho (1997, p. 30), o planejamento estratégico pressupõe que, ao fazê-lo, uma organização deseja desenvolver-se positivamente para o futuro:

[...] implicando, portanto, no conhecimento de sua área de eficácia e eficiência, bem como dos limites da organização e das variáveis que compõem o ambiente externo, relacionado à comunidade, às tecnologias e aos valores do qual a Unidade de Informação está inserida.

Não existe uma fórmula única para o planejamento estratégico que se aplique a qualquer situação. Há diversas metodologias que se adéquam melhor, ou não, a depender do tipo de organização que venha a ser objeto de um planejamento (uma empresa, um órgão governamental ou uma unidade de informação de uma universidade, por exemplo).

Marques e Oda (2012) destacam que, com o aumento da concorrência empresarial no início dos anos 1970, o consumidor passou a determinar a demanda de produtos e serviços conforme suas necessidades e não a partir das ofertas das empresas. Com isso, houve uma guinada na gestão empresarial para a personalização de produtos e de atendimentos, com as empresas redirecionando os seus esforços de produção e custos para marketing e planejamento.

As ações empresariais passaram a ser direcionadas mediante estratégias previamente estabelecidas, com análise de cenários abrangentes e complexos, com o surgimento da disciplina de planejamento estratégico baseada em técnicas formais, estruturadas e sistemáticas, com o objetivo de aumentar as probabilidades de acertos nas decisões na gestão organizacional (MARQUES; ODA, 2012, p. 223).

NOTA

O que o registro da citação nos revela? Que a partir de uma análise de cenário, de um diagnóstico, as empresas realizaram planejamento estratégico, estabelecendo objetivos e definindo ações para seu reposicionamento no mercado.

TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DE AÇÕES

131

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONALAntes de prosseguirmos, vamos dar uma paradinha para um

esclarecimento, para que você não se confunda depois.

Alguns autores, consultores e técnicos diferenciam os momentos de um planejamento em Estratégico, Tático e Operacional. Peradelles (2016) assim os classifica:

QUADRO 6 – MOMENTOS DE UM PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOTÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Visão do futuro da organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos e nos fatores internos, em que definimos os valores, visões e missão da organização.

As decisões são de responsabilidade da alta administração da empresa. Na sua maioria, pela Alta Direção, proprietário, CEO, presidente ou diretoria, dependendo do nível hierárquico dos seus processos.

Ações são criadas pensando em longo prazo, buscam uma visão ampla da organização sem ações muitos detalhadas, pois seria difícil acertar tantos detalhes para um período tão longo.

Devido às ações de longo prazo, o planejamento deve ser revisado e atualizado continuamente, para que as informações sejam mais reais e sirvam como fatos e dados para tomadas de decisão. Este passo é essencial para que não haja grandes variações entre o que foi planejado e o que foi executado.

Enquanto o planejamento estratégico é para toda a organização, o planejamento tático é mais limitado, em nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a ponta.

É responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas.

As decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da diretoria e gerentes.

As ações são definidas para um futuro mais próximo do que o visado no planejamento estratégico, ou seja, médio prazo.

Os planos são mais detalhados, o planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em planos concretos.

É de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas.

Os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses.

Todos os níveis da organização estão envolvidos, e cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos.

FONTE: Adaptado de Peradelles (2016)

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[...] É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis são necessários: o estratégico para orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos à execução. Por isso, os planejamentos devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que as pessoas se comprometam com os resultados (PERADELLES, 2016, s.p., grifo da autora).

Com visão semelhante relativamente à integração e interdependência, a maioria dos autores e métodos incluem os planejamentos tático e operacional como etapas, fases ou momentos do processo de planejamento estratégico. É o que veremos a seguir.

3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Compreende-se planejamento estratégico um processo de elaboração de uma estratégia com definição das ações necessárias para alcançar determinados objetivos, ou seja, é um processo no qual, a partir do reconhecimento de uma determinada situação presente, se estabelece um conjunto de objetivos e ações para chegar a uma outra situação desejável no futuro.

FIGURA 7 – CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Então, o que é mesmo

"estratégia"?

• É um plano de ação projetado para atingir um objetivo específico.

FONTE: A autora

O planejamento estratégico configura um processo de gestão para estabelecer objetivos articulados com as políticas e metas de uma organização visando à melhoria institucional. No caso de uma biblioteca, por exemplo, seria uma melhor organização e disseminação da informação, ou seja, melhor atendimento de seus usuários.

Segundo Morais (1992), planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão levando em conta seus efeitos futuros a partir de objetivos desejados e meios de alcançá-los.


133

Já Bryson (1988) afirma que planejamento estratégico é a condução disciplinada de esforços para produzir decisões e ações fundamentais para levar a organização aonde ela deseja chegar.

3.1 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Barbalho (1997), todas as metodologias de planejamento existentes envolvem pontos básicos, como o conhecimento da missão organizacional e a análise externa e interna, diferentemente de modelos de planejamento tradicionais, mais fechados e normalmente feitos por um órgão técnico. Na ilustração a seguir, apresentamos algumas características do planejamento estratégico:

FIGURA 8 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Envolvimento de todas as pessoas diretamente ligadas à gestão e desenvolvimento das tarefas cotidianas de uma organização

aumentar a capacidade gerencial e decisória melhorar a comunicação

ser mais participativo

desenvolver-se a partir de dados quantitativos

e qualitativos.buscar agilizar o

processo de decisão

FONTE: Adaptado de Barbalho (1997)

Além de também proporcionar uma visão de conjunto, ampliando a delegação de tarefas e estabelecendo um sistema de gerenciamento democraticamente definido, isso tudo faz o planejamento estratégico melhorar a relação da organização com seu ambiente interno e externo.

4 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Reafirmamos que não existe um modelo único de planejamento que sirva para toda e qualquer organização. Nas palavras de Barbalho (1997, p. 32), “não existe uma metodologia universal para o planejamento estratégico porque as organizações variam de tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais”.

É preciso conhecer alguns deles para verificar se eles se adéquam ou não à necessidade de uma organização, ou unidade de informação, que pretenda fazer seu planejamento estratégico. E, se uma ou mais metodologias não se adequarem, podem-se promover adaptações (como já exemplificamos anteriormente) para o bom desempenho do trabalho.

134


Vamos, então, conhecer algumas dessas metodologias.

4.1 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993)

A metodologia de Oliveira (1993) foi desenvolvida a partir de informações colhidas pelo autor junto a empresas e consultores organizacionais em eventos e trabalhos de consultoria no Brasil.

Nesta metodologia, a primeira etapa do planejamento estratégico é o diagnóstico a partir de dois aspectos:

a) Análise interna: identificação dos pontos fortes e fracos da instituição, com objetivo de estabelecer ações corretivas.

b) Análise externa: para identificar ameaças e oportunidades presentes no ambiente institucional, visando a melhor forma de evitar ou aproveitar essas situações conforme o caso. O autor recomenda, também, a análise de pontos neutros para considerar o máximo possível de fatores que estabeleçam relação com o ambiente. Como podemos observar, essa etapa é muito parecida com a etapa do diagnóstico, apresentada no tópico anterior.

A segunda etapa, apontada por Oliveira (1993), é a missão, a determinação do motivo central do planejamento estratégico, de onde a empresa quer ir (já estudamos isso na Unidade 1). Nesta mesma unidade, vimos que além da missão também são definidos a visão e os valores da instituição.

NOTA

Vamos relembrar:

MISSÃORazão da existência da organização.

VISÃOImagem que a organização tem de si e do seu futuro.

VALORES Conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição.

Na terceira etapa da metodologia apresentada por Oliveira (1993) utiliza-se instrumentos de definição, como a organização atingirá uma determinada situação desejada. O método divide os instrumentos em prescritivos e quantitativos:


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FIGURA 9 – DIVISÃO DA TERCEIRA ETAPA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993)

Prescritivos

Estabelecem desafios, metas, estratégias, políticas e projetos a serem

desenvolvidos pela organização.

Quantitativos

As projeções econômico-financeiras que serão necessárias.


A quarta etapa desta metodologia é a de Controle e Avaliação. Nela se busca verificar o nível de implementação das ações definidas na etapa anterior. Assim, na comparação entre o que foi definido e o desempenho real do que foi planejado, pode-se chegar a uma análise dos desvios ocorridos e tomar decisões corretivas.

FIGURA 10 – RESUMO DA METODOLOGIA

Diagnóstico Missão Instrumentosde definição

Controle e avaliação


4.2 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE MORAIS (1992)

Outro modelo metodológico é o de Morais (1992). Este modelo também parte de pesquisas e consultorias realizadas pelo autor, que o desenvolveu para auxiliar pequenas e médias organizações, permitindo a quem o utiliza promover alterações de acordo com as necessidades.

A primeira etapa do planejamento estratégico é a Identificação, ou seja, o conhecimento do que é, do que faz e como a instituição realizará o planejamento. Esta etapa visa refletir e questionar os propósitos institucionais.

A segunda fase desta metodologia é o Diagnóstico Estratégico. Nele são analisadas as potencialidades e vulnerabilidades internas dos diversos setores da instituição (auditagem interna), bem como os fatores externos (auditagem externa), que estão fora do controle da instituição, mas que podem impactá-la positivamente (oportunidades) ou negativamente (ameaças).

Na terceira etapa, faz-se uma aposta, um prognóstico a partir da análise de cenários futuros, pessimistas ou otimistas, estabelecendo-se objetivos estratégicos.

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Segue-se, neste método, a quarta etapa, a definição de Estratégias, ou seja, os caminhos a serem seguidos pela instituição para viabilizar os objetivos estabelecidos anteriormente. Cada estratégia definida deverá ser detalhada em um Plano de Ação com prazos, orçamentos e metodologias, entre outras informações relevantes.

Finalizando esta metodologia, a quinta etapa é o Acompanhamento do Processo para avaliar a consistência do plano. Nela também são definidos planos de ação que articulem maior conexão entre as operações e o conjunto do Plano Estratégico elaborado. Caso sejam identificados possíveis desvios, estes originam um novo processo de planejamento.

FIGURA 11 – RESUMO DA METODOLOGIA DE MORAIS (1992)

Identificação Diagnósticoestratégico Prognóstico Definição das

estratégias Acompanhamento

FONTE: Adaptado de Morais (1992)

4.3 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE CARLOS MATUS (1993)

Fischer e Pontes (2016) fazem referência à outra metodologia, o Planejamento Estratégico Situacional (PES). Ex-ministro da Economia no Chile, no governo de Salvador Allende, Carlos Matus desenvolveu tal método na perspectiva de gestão de governo.

Nachif e Andrade (2006 apud FISCHER; PONTES, 2016) apontam que o enfoque participativo e estratégico do planejamento é possível através de quatro grandes fases (ou momentos), que podem ser não lineares, mas representam um sequenciamento lógico. A noção de “momento” busca quebrar com a ideia de etapas sequenciais do planejamento.

A primeira etapa é o Momento Explicativo, que equivale ao diagnóstico no planejamento tradicional. É o momento de identificar, selecionar (valorando, priorizando e escolhendo), descrever e explicar problemas, apresentando e selecionando os nós críticos.

A segunda etapa é intitulada Momento Normativo, que visa estabelecer objetivos em função de cada problema ou grupo de problemas. A partir dos objetivos, devem-se estabelecer as metas e as linhas de ação para cada objetivo específico, além dos recursos necessários para tal.

A terceira etapa é o Momento Estratégico, aquele no qual se analisa o que é conflitante do ponto de vista político, muito exigente do ponto de vista econômico ou demanda tecnologia de elevada complexidade. Essa reflexão deve produzir uma análise de viabilidade para as propostas de solução elaboradas no momento normativo.


137

A quarta etapa é o Momento Tático-Operacional: para Matus (1993), o plano se completa na ação, nunca antes. Este é momento de execução do plano, com prestação de contas, supervisão, acompanhamento e avaliação. Deve-se monitorar e avaliar continuamente.

NOTA

Com base no exposto, cabe perguntar: Quem é o ator que planeja? A resposta inserida no PES é:

PLANEJA QUEM GOVERNA E GOVERNA QUEM, DE FATO, PLANEJA!

Aqui, o conceito de “governo” não é restrito a um governo federal, estadual ou municipal, mas ampliado à perspectiva de governabilidade de qualquer instância ou organização, ou seja, quem tem capacidade e/ou poder de decisão e é responsável por desenvolver políticas públicas, deve necessariamente envolver-se no planejamento.

NOTA

Logo, no caso de uma Unidade de Informação de uma instituição pública, este “ator coletivo” são os bibliotecários, auxiliares desta Unidade, diretores e também os gestores administrativos do órgão ao qual a Unidade de Informação está subordinada.

FIGURA 12 – RESUMO DA METODOLOGIA DE CARLOS MATUS

MomentoExplicativo

MomentoNormativo

MomentoEstratégico

MomentoTático -

Operacional

FONTE: Adaptado de Matus (1993)

4.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO BIM – BARREIRA – IDEIA – MELHORIA

Cocco et al. (2011), por sua vez, apresentam o método BIM (Barreira – Ideia – Melhoria), sua aplicação adaptada em uma biblioteca especializada em informação jurídica, apontando que o método pode ser adaptado e aplicado em

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outras Unidades de Informação. Tal método foi desenvolvido pelo Grupo de Análise de Valor (GAV/UFSC) com base em autores clássicos da qualidade. A metodologia se apresenta em três etapas e três passos.

No quadro a seguir, apresentamos resumidamente as três etapas e seus respectivos passos, de acordo com Cocco et al. (2011):

QUADRO 7 – BARREIRA - IDEIA - MELHORIA

A PRIMEIRA ETAPA, INTITULADA BARREIRA, SE SUBDIVIDE EM TRÊS PASSOS:

No primeiro passo são identificadas as barreiras e/ou problemas. Sendo o início do processo, busca-se responder às seguintes perguntas: Quais são as barreiras? Onde ocorrem?

No segundo passo são coletadas as opiniões e dados sobre o problema, a fim de analisá-lo e solucioná-lo. Para isso se requer observação do problema, definindo-se período e local de observação.

No terceiro passo, passa-se ao processo de descoberta da causa fundamental das barreiras e/ou problemas. Elas são orientadas pelas seguintes perguntas: Quais são as causas das barreiras? Quais são as causas mais críticas?

A SEGUNDA ETAPA É INTITULADA IDEIA. TAMBÉM SE SUBDIVIDE EM TRÊS PASSOS:

O primeiro passo busca gerar uma solução. O objetivo é solucionar o problema em análise. Busca responder à seguinte pergunta: Como superar as causas das barreiras? Descoberta a causa fundamental, se chega à solução para o problema.

No segundo passo é definido o plano de implementação da solução. Planeja-se detalhadamente a solução do problema a ser executada. Busca-se responder às seguintes questões: Como cada atividade (o que fazer) do plano de implementação será executada? Quem será responsável pela operacionalização? Onde a atividade será executada? Quando? Por que deve ser feito? Qual o custo? Como medir?

O terceiro passo se destaca no envolvimento de pessoas no processo de implementação da solução. Considera-se que o problema está vinculado a uma rotina, assim as pessoas que a executam, mesmo não estando diretamente envolvidas com o plano de implementação, devem estar cientes do que está sendo realizado e por que está sendo realizado. Busca-se responder às perguntas: Quem é o responsável pela operacionalização do plano de implementação? Qual é o nome das pessoas a serem comunicadas? Como será feito o contato com as pessoas individualmente? Qual a data em que cada pessoa será comunicada?


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A TERCEIRA E ÚLTIMA ETAPA É INTITULADA MELHORIA E TAMBÉM SE SUBDIVIDE EM TRÊS PASSOS:

Sendo o primeiro passo a implementação da solução, deve ser discutido com todos os envolvidos para executá-lo, preparando a ação.

O segundo passo é o acompanhando da implementação, que busca responder à seguinte pergunta: Os resultados estão de acordo com o esperado?

Por fim, o terceiro passo, intitulado “Padronizando”, tem por objetivo garantir que a solução seja, de fato, capturada, tornando-se um padrão.

FONTE: Adaptado de Cocco et al. (2011)

DICAS

Para saber mais, leia o artigo completo em:

COCCO et al. Modelo de planejamento e gestão para biblioteca especializada: método bibliobim. PerCursos, Florianópolis, v. 12, n. 2, p. 84-104, jul. – dez. 2011. http://www.revistas.udesc.br/index.php/percursos/article/view/2265/1810. Acesso em: 20 mar. 2019.

FIGURA 13 – RESUMO DA METODOLOGIA BIM

Barreiras Ideias Melhorias

FONTE: Adaptado de Cocco et al. (2011)

4.5 BALANCED SCORECARD (BSC)

Criado em 1992 por David Norton e Robert Kaplan, professores da Harvard Business School, o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico utilizada para o momento de levantamento de estratégias e medidas de desempenho através de indicadores quantificáveis e verificáveis. Com ele, o gestor consegue visualizar a organização como um todo, bem como uma série de informações estratégicas organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulências e entender para onde vai a empresa. Assim, com seu método é possível determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito.

http://www.revistas.udesc.br/index.php/percursos/article/view/2265/1810

http://www.revistas.udesc.br/index.php/percursos/article/view/2265/1810

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Para montar um Balanced Scorecard deve-se seguir as seguintes etapas:

a) Primeira etapa: definição da estratégia. Se a estratégia da empresa não é clara, todo o esforço de criação do balanced scorecard pode ser perdido em ações que nada tem a ver com os objetivos reais da organização.

b) Segunda etapa: são necessárias a construção de quatro perspectivas básicas — a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Vejamos melhor essa etapa na ilustração a seguir:

FIGURA 14 – MÉTODO BSC

Cliente

Aprendizado

Processosinternos

Financeiro

Visãoestratégica

FONTE: A autora

• Na área financeira cria-se novos indicadores de desempenho para que se possa ter melhor rentabilidade.

• Em relação aos clientes, se procura saber qual é o grau de satisfação. • Nos processos internos, busca-se identificar se há problemas em relação ao

produto e tempo de produção, bem como inovação. • Buscar focar no aprendizado e crescimento, bem como a capacidade e

motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na organização.

c) Terceira etapa: faz-se a definição da periodicidade do acompanhamento de cada indicador. Isso é fundamental para garantir o levantamento eficaz de todos os dados e observação das relações de causa e efeito dos indicadores.


141

Na análise do BSC, se os indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a organização conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.

Observa-se que, mesmo que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido com foco em empresas privadas buscando a ampliação da lucratividade, atualmente tem sido utilizado também em planejamentos estratégicos de organizações do setor público, inclusive em bibliotecas, como veremos a seguir.

Entre os componentes do método BSC estão:

1) Mapa estratégico: nele é possível descrever a estratégia da organização através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Vejamos o exemplo de mapa estratégico utilizando o BSC da Biblioteca Franklin Cascaes, desenvolvido em seu planejamento.

4.5.1 Componentes do BSC

FIGURA 15 – MAPA ESTRATÉGICO UTILIZANDO O BSC DA BIBLIOTECA FRANKLIN CASCAES

MAPA ESTRATÉGICO - BSCPromover projetos de Acesso à

Informação que integrem pessoasportadoras de deficiência, tanto da

escola quanto da comunidade.

Elaborar projetos de incentivoà leitura para aluno da escola,

EJA e comunidade escolar.Divulgar doações feitas

pelo FNDE/MEC.

Formular um projeto queestimule as doações feitas

pela comunidade.Promover feira de livros.

Contratar dois auxiliaresde biblioteca.

Adquirir materiais esuportes informacionaisque visem a promoção

da acessibilidade.

Adquirir livros de literatura infantile infanto-juvenil.

Instalar internet

Instalar computadore impressora.

Remover portade acesso principal

e instalá-la em outrolocal, demarcado

novos limites da bibliotecas.

Submeter à direção ideias para melhorias e implementação

de novas atividades.

PERSPECTIVADO CLIENTE

PERSPECTIVAFINANCEIRA

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

FONTE: Quartiero e Campos (2015, p. 519)

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Segundo Quartiero e Campos (2015), o mapa ilustrado foi montado após a identificação do ambiente onde foram formuladas ações ou objetivos. As mesmas foram reunidas e descritas sob as perspectivas da metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Na Figura 15 podemos observar que são apresentadas as ações propostas e suas ligações entre as perspectivas.

DICAS

Para ver todas os detalhes da utilização desse método, leia o artigo completo em:QUARTIERO, E.; CAMPOS, C. O. D. Proposta de estratégia de ação para a biblioteca Franklin Cascaes. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v. 11, n. especial, p. 513-527, jul. 2015. https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/viewFile/530/448. Acesso em: 21 mar. 2019

Destacamos aqui o resumo a fim de estimulá-lo à leitura:

Relatam o planejamento estratégico realizado para a Biblioteca Franklin Cascaes, pertencente à Escola Básica Municipal Professora Herondina Medeiros Zeferino, situada na cidade de Florianópolis. Sua elaboração partiu do princípio de tornar essa unidade de informação em um referencial em biblioteca escolar do município até o ano de 2016. As ações foram desenvolvidas com base na análise situacional da organização, auxiliada pelas ferramentas de gestão Análise ou Matriz SWOT e Mapa estratégico Balanced Scorecard (BSC). A programação e detalhamento das atividades foram descritas conforme o plano de ação 5W2H, excepcionalmente adaptado para 4W2H. O exame situacional realizado permitiu constatar a existência de forças como a acessibilidade e atuação de profissionais da área, fraquezas como o quadro deficitário de funcionários, oportunidades representadas pelas doações recebidas do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE/MEC) e da comunidade, e ameaças como a morosidade enfrentada na entrega de materiais pelo Departamento de Bibliotecas Escolares e Comunitárias (DEBEC) do município.

2) Objetivo estratégico que deve ser alcançado: o que é crítico para o sucesso da organização (ROCHA, 2006).

3) Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Segundo Rocha (2006, p. 11), qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

• Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar.

• Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática.

• Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados.

• Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.


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• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores.

• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.• Deixar as estratégias claras a toda a empresa. • Alinhar as metas interdepartamentais e pessoais à estratégia.• Ligar os objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo

prazo e os orçamentos anuais.

4) Meta: o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. 5) Plano de ação: programas de ação-chave necessários para se alcançar os

objetivos.

4.6 MÉTODO 5W2H

Segundo Periard (2009), o método 5W2H se constitui basicamente de um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas pelo corpo funcional da organização, funcionando como um mapeamento destas atividades, sendo estabelecido: o que será feito; quem fará; em qual período de tempo; e em qual área. Também estarão descritos todos os motivos pelos quais as atividades devem ser realizadas. Vejamos um exemplo de aplicação do 5W2H sobre o processo de aquisição de acervo no quadro a seguir:

QUADRO 8 – APLICAÇÃO DO 5W2H SOBRE O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE ACERVO

O que? Aquisição mediante compra de acervo bibliográfico.Quando? Sempre que tiver recursos financeiros disponíveis.Por quê? Atualização e realimentação do acervo.

Onde Tesouraria.

Como? Aquisição direta da editora ou do distribuidor com base em listagem sugerida pelos professores biblioteca e usuários.

Quem? Bibliotecário.Quando? Atingimento de crédito disponível.

FONTE: Behr, Moro e Estabel (2008, p. 41)

Para Periard (2009, p. 2), trata-se de uma ferramenta útil para as organizações, “uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade”.

Mas você deve estar se perguntando: Por que o nome 5W2H?

De acordo com Periard (2009), trata-se do agrupamento das letras dos nomes em inglês das diretrizes utilizadas neste processo. Vejamos:

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QUADRO 9 – SIGNIFICADO DE 5W2H

What – O que será feito (etapas). Why – Por que será feito (justificativa).5 W Where – Onde será feito (local). When – Quando será feito (tempo). Who – Por quem será feito (responsabilidade).

2 H How – Como será feito (método). How much – Quanto custará fazer (custo).

FONTE: Adaptado de Periard (2009)

Como podemos notar, o 5W2H é uma ferramenta muito fácil de ser implementada e pode trazer bons benefícios para a organização onde você atua ou venha a atuar.

4.7 BRAINSTORMING

Outra ferramenta simples que pode ser utilizada em qualquer situação é o chamado Brainstorming para evidenciação de problemas.

Segundo Behr, Moro e Estabel (2008), a técnica surgiu na década de 30 com o publicitário Alex Osborn e tinha o propósito de criar um ambiente onde "chovessem ideias", daí surgindo seu nome, que também é muito utilizado em nosso idioma, como "tempestade ou explosão de ideias". Para utilização em grupos, e por suas características, pode desenvolver sentimentos de comprometimento com a causa analisada, responsabilidade compartilhada e é muito útil quando se deseja maior envolvimento do grupo (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008, p. 8).

Nessa técnica, deve-se priorizar a quantidade e não a qualidade das ideias, podendo resultar em uma estrutura na qual são feitas rodadas e cada participante deve dar uma ideia ou dizer "passo" ao chegar a sua vez. Quando só restar um participante dando ideias, encerra-se a técnica e outra forma não estruturada, na qual o grupo se reúne e livremente expõe suas ideias.

Behr, Moro e Estabel (2008) afirmam ser interessante verificar mais alguns aspectos sobre essa ferramenta, tais como:

a) Ambiente: deve ser desenvolvido em um ambiente confortável para que os participantes deem suas contribuições sem se inibirem perante o grupo. A espontaneidade, neste caso, é um fator preponderante para que as ideias sejam criativas e variadas.


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b) Grupo: quanto mais distinto for o grupo, mais ricas serão as ideias colhidas, sendo fundamental que todos os envolvidos estejam focados para o alcance de um resultado, só assim existirão objetividade e comprometimento.

c) Condução: é importante a presença de um condutor dos trabalhos. Isso faz com que a técnica seja desenvolvida com objetividade para que se assegure a espontaneidade e a originalidade das ideias. As palavras ditas não devem ser interpretadas nem alteradas pelo condutor, que deve evitar críticas às ideias para que nenhum participante fique inibido.

FIGURA 16 – DA METODOLOGIA BRAINSTORMING

Introdução Criação de ideias Revisão Seleção Ordenação

FONTE: Adaptado de Behr, Moro e Estabel (2008, p. 10)

• Introdução: onde se apresenta a questão a ser pensada.• Criação de ideias: a tempestade propriamente dita.• Revisão: momento em que se listam as ideias e se retira qualquer

dúvida sobre o entendimento das palavras.• Seleção: momento em que se hierarquizam as palavras e se

eliminam as que, em consenso, não sejam adequadas.• Ordenação: onde é feita a priorização das ideias. Para

este momento também podemos utilizar outras técnicas auxiliares que serão explicadas a seguir, como por exemplo, a matriz GUT (BEHR, MORO E ESTABEL, 2008, p. 35).

4.8 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT

Matriz GUT é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Pode também ser uma alternativa para priorização de ações na gestão de unidades de informação.

Sua proposta consiste na análise da gravidade, a urgência e a tendência dos problemas enfrentados, sendo:

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FIGURA 17 – ANÁLISE DA GRAVIDADE GUT

FONTE: Adaptado de Behr, Moro e Estabel (2008)

Segundo as autoras, cada problema deve ser ponderado de 1 a 5 em cada critério, tendo como base para ponderação o seguinte quadro:

QUADRO 10 – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT

NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Extremamente urgente

Se não for resolvido piora imediatamente

4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar


Após essa ponderação, somam-se na horizontal os valores de cada problema e pelo total eles se hierarquizam. Temos o seguinte exemplo:


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QUADRO 11 – PRIORIZAÇÃO GUT SOBRE IMPOSSIBILIDADE DE ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO NA BIBLIOTECA

IMPOSSIBILIDADE DE ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO NA BIBLIOTECA G U T Total Priorização

MATERIALAusência de livros em braile no acervo.Falta de rampa de acesso.Catálogos, sites, base de dados que não seguem as normas de acessibilidade.Mobiliário inadequado.Ausência de sinalização visual e sonora.

MÉTODOAusência de estudo da comunidade.Desconsideração com as normas de acessibilidade.

MÃO DE OBRANúmero insuficiente de funcionários para atender às necessidades da biblioteca.Desconhecimento do tema acessibilidade e pessoas com necessidades educacionais especiais (PNEEs).Desconhecimento das tecnologias adaptadas gratuitas.Falta de qualidade de pessoal.Desmotivação.

MÁQUINAAusência de tecnologia acessível.Alto custo dos softwares adaptados.Tecnologia defasada.Falta de manutenção dos equipamentos existentes.Ausência de marketing acessível.


5 MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

Vimos no tópico anterior, a importância de se fazer um diagnóstico da situação atual. Também se pode observar pontos fortes e pontos fracos da Unidade de Informação, preferencialmente, também com dados obtidos através de consulta e/ou levantamento das necessidades do usuário. Cabe, agora, dar um novo passo.

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Num planejamento estratégico é necessário estabelecer: Qual é a meta? Qual é a situação desejável a ser alcançada para a Unidade de Informação em um determinado período de tempo? Pode ser um planejamento a ser executado em um ano, por exemplo.

Estabelecida a meta geral, inicia-se o momento tático-operacional do planejamento.

NOTA

Objetivos permitem traçar caminhos...

Um dos mais célebres pensadores do Império Romano, Sêneca (4 a.C. – 65 d.C.), que se notabilizou como advogado, escritor, dramaturgo, filósofo, estadista e conselheiro do imperador, viu-se obrigado a negociar, persuadir e planejar seu caminho por toda a sua vida. É dele a frase “Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir”.

Logo, saber o que se quer, onde se quer chegar, quais são nossos objetivos, é outro passo estratégico fundamental para o desenvolvimento do planejamento de uma organização.

Imagine que você vai viajar... se não souber aonde quer chegar, como você vai traçar um caminho a seguir? E se souber para onde ir, traçar uma rota e, no meio do caminho, uma chuva que você não previu provocar uma queda de barreira, interditando toda a estrada? Fazer o quê? Certamente você terá que replanejar e traçar um outro caminho para alcançar o seu objetivo.


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FIGURA 18 – ROTEIRO DE VIAGEM

FONTE: Google Maps

Neste sentido, uma vez definida a meta geral, é necessário estabelecer os objetivos específicos, ou seja, é o momento de decompor a meta geral em resultados específicos a serem alcançados no período de tempo estabelecido.

NOTA

Construir planos de ação para alcançar os objetivos...

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Portanto, estabelecida a meta e os objetivos a serem alcançados, já temos um caminho a percorrer. Agora uma nova pergunta precisa ser respondida: O que fazer para alcançar os objetivos já estabelecidos?

É necessário definir planos de ação para alcançar os objetivos (ou resultados) específicos, ou ainda, quais os passos a dar para seguir neste caminho. O foco, agora, é nas atividades do dia a dia da Unidade de Informação e na formalização, por escrito, das ações a serem desenvolvidas.

Uma vez optado pelo planejamento participativo, pode-se subdividir a equipe que planeja em pequenos grupos, em que traçarão inicialmente as ações a serem desenvolvidas para alcançar cada um dos objetivos específicos. Exemplo: se estamos num grupo de oito pessoas realizando o planejamento estratégico de uma Unidade de Informação e estabelecemos coletivamente quatro objetivos específicos a serem alcançados no prazo de um ano, um subgrupo “A” de quatro pessoas trabalhará propostas de ação para alcançar os objetivos 1 e 2. O outro subgrupo, o “B”, desenvolverá um plano de ação para alcançar os objetivos 3 e 4.

O quadro a seguir apresenta uma sugestão de matriz simplificada que pode ser utilizada para organizar esta fase do processo de planejamento estratégico:

QUADRO 12 – MATRIZ SIMPLIFICADA DE PLANEJAMENTO

OBJETIVO 1

AÇÃO SUBAÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS

FONTE: A autora

Se o subgrupo “A” ficou responsável por elaborar o plano de ação (ou plano operacional) para os objetivos 1 e 2, deverá organizar detalhadamente uma matriz que expresse as ações definidas para alcançar cada um dos objetivos. É recomendável unificar o entendimento do que se quer ver definido. Assim:

• Ação: é a tarefa proposta para alcançar determinado objetivo. Em seu trabalho de planejamento, o subgrupo “A” pode entender que, para alcançar plenamente o “objetivo 2”, são necessárias, por exemplo, seis ações.


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• Subação: é o detalhamento das atividades necessárias para que determinada “ação” seja exitosa. Prosseguindo com o exemplo, o subgrupo “A” definiu seis ações para alcançar o “objetivo 2”, e considerou necessário definir “três subações” para que a “ação 1” seja bem executada. Quanto às ações 2, 3, 4, 5 e 6, o mesmo subgrupo considerou que não são necessários maiores detalhamentos.

• Prazo: se o planejamento estratégico tem um prazo de execução de 1 ano, e estamos no mês de março, o subgrupo “A” pode definir que a ação 1, do objetivo 2, tem que estar concluída até o dia 10 de abril, a ação 2 do mesmo objetivo deve estar concluída até o dia 15 de maio e assim sucessivamente.

• Responsável: é “a pessoa” a quem – prosseguindo com o mesmo exemplo – o subgrupo “A” delegou a responsabilidade de executar uma determinada ação. O subgrupo “A” pode entender que a melhor pessoa para realizar a “ação 3, do objetivo 2” é Fulano, que está no subgrupo “B”, e pode definir que Beltrano e Cicrano auxiliarão na execução da “ação 3”, mas o responsável pela execução desta ação é Fulano. É dele que se cobrará, futuramente, se a ação 3 foi executada ou não, e o porquê.

• Recursos necessários: é a definição do que é necessário para a plena execução de determinada ação. É recomendável que isso seja detalhado quantitativa e/ou qualitativamente. Os recursos necessários podem ser financeiros (dinheiro para assegurar a realização da atividade), humanos (pessoas disponíveis a serem requisitadas por capacidade técnica), organizativos (estrutura adequada, cultura de trabalho e capacidade de produção coletiva), materiais, entre outros.

Neste tipo de metodologia, após os subgrupos realizarem sua proposta de plano operacional para cada objetivo, é importante que se retome o trabalho no grande grupo e que o plano de ação para cada objetivo seja apresentado para todos. Isso permite, por exemplo, que o subgrupo “A” interaja com as proposições do subgrupo “B” e vice-versa, possibilitando o aperfeiçoamento do plano de ação e a formação de um consenso em torno do planejamento.

NOTA

Nem todo mundo joga a favor....

Um processo de planejamento estratégico deve buscar identificar outros atores sociais que porventura tenham interesse no que foi planejado para uma organização. É importante identificar, também, qual é o interesse desses atores, se é positivo ou negativo, pois pode ocorrer de alguém, ou algum grupo ou setor, não querer que o planejamento seja bem-sucedido.

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FIGURA 19 – RESISTÊNCIAS ENTRE O CORPO FUNCIONAL

FONTE: <https://robertodearaujocorreia.wordpress.com/page/5/>.Acesso em: 22 abr. 2019.

Assim, a depender dos atores sociais que identificarmos, bem como de seus possíveis interesses, poderemos desenvolver estratégias de envolvimento e parceria com aqueles que têm interesse positivo ou são indiferentes em relação ao planejamento para seu fortalecimento. Já se identificarmos que um determinado ator social joga contra o planejamento, teremos que desenvolver estratégias para neutralizar sua ação.

Outro exercício fundamental é o de buscar identificar possíveis surpresas (mesmo que a probabilidade de ocorrerem seja baixa). Isso porque, se uma surpresa negativa ocorrer e tiver alto impacto, poderá inviabilizar a execução do planejamento.

Surpresas (positivas ou negativas) podem ser oriundas da ação de outros atores sociais (adversários ou aliados), de fenômenos naturais, de mudanças abruptas numa determinada conjuntura, entre outras.

Num planejamento estratégico, a melhor forma de combater uma surpresa negativa, por exemplo, é a elaboração de um plano de contingência que nos possibilite uma resposta rápida e eficaz ou para superar uma situação negativa.

6 PLANO DE CONTINGÊNCIA

Todas as organizações têm alguma forma de risco. Umas maiores, por exemplo, que lidam com a produção de manufaturas toxicas, ou ainda aquelas que trabalham com tecnologias de ponta.

Agora, quando pensamos em bibliotecas, parece que elas não têm esse nível de risco. Correto? Na realidade não. As bibliotecas e demais unidades de informação também têm certo nível de riscos, como já falamos na Unidade 1, seja de pragas naturais, enchentes ou incêndios.


153

No caso de bibliotecas virtuais, os riscos podem ocorrer com a oscilação cultural e tecnológica. Vejamos o exemplo de Second Life, um ambiente interativo em 3D focado em relações sociais. Criado em 2003, no limiar entre jogo e rede social, o serviço ganhou adeptos no mundo inteiro, incluindo o Brasil, onde fez sucesso até 2007, mas rapidamente caiu no esquecimento, se tornando limitado a um nicho, com uma comunidade pequena.

FIGURA 20 – BIBLIOTECA VIRTUAL PAUL MARIE GISLAIN OTLET

FONTE: Segundo e Araújo (2013, p. 35)

NOTA

O que era modismo, pode morrer...

No período de seu auge, a ideia da criação de bibliotecas e serviços de informação era apontada como fundamental para acompanhar os serviços tecnológicos, mas o número de usuários desses serviços hoje é muito pequeno. Então, quando planejamos, também precisamos pensar em gerenciar tais riscos. De acordo com Ramos (2019), gerenciar riscos é:

a) identificar aquilo que pode, em algum momento futuro, afetar a sua empresa, e; b) se preparar para lidar com esses efeitos.

Para isso, Ramos (2019) sugere algumas possibilidades de ação:

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FIGURA 21 – AÇÕES NO PLANO DE CONTINGÊNCIA

Eliminar a possibilidade de o risco acontecer (prevenir, evitar)

Reduzir a chance de ele acontecer (mitigar)

Terceirizar os efeitos desse risco (transferir)

Aceitar que o risco pode acontecer

FONTE: Ramos (2019, s.p.)

O plano de contingência entra em uma situação em que não é possível eliminar o risco, sendo usado em situações em que, por mais que reduzamos a chance de que o risco aconteça, ele é inevitável.

IMPORTANTE

Sempre haverá uma possibilidade de incidência... Mesmo que pequena.

155

Neste tópico, você aprendeu que: • O planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão que, a partir

de uma situação inicial, definem-se metas, objetivos e ações para se chegar a uma melhoria para a instituição no futuro.

• Existem diversas técnicas de planejamento e que a escolha da qual utilizar dependerá das especificidades de cada uma, bem como dos recursos disponíveis para tal ação.

• O planejamento estratégico trata-se de uma visão do futuro da organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos e nos fatores internos, em que definimos os valores, visões e missão da organização. Suas ações são criadas pensando em longo prazo, e deve ser revisado e atualizado continuamente.

• O planejamento tático é mais limitado, em nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a ponta. É responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Os planos são mais detalhados, o planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em planos concretos.

• O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas. Os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses. Envolve todos os níveis da organização e cuida do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos.

• Um processo de planejamento estratégico deve identificar outros atores sociais que porventura tenham interesse no que foi planejado para uma organização. É importante identificar, também, qual é o interesse desses atores, se é positivo ou negativo, pois pode ocorrer de alguém, ou algum grupo ou setor, não querer que o planejamento seja bem-sucedido.

• Todas as organizações têm alguma forma de risco. Umas maiores, por exemplo, que lidam com a produção de manufaturas tóxicas, ou ainda, aquelas que trabalham com tecnologias de ponta. As bibliotecas e demais unidades de informação também têm certo nível de riscos, seja de pragas naturais, enchentes ou incêndios, ou a oscilação cultural e tecnológica.

RESUMO DO TÓPICO 2

156

AUTOATIVIDADE

1 Você foi contratado para ser gestor de uma biblioteca universitária. Quem o contratou pediu que você apresentasse um plano de melhorias para que a biblioteca ofereça serviços mais qualificados aos seus usuários. O que você propõe e quais os passos a seguir?

2 Preencha o quadro a seguir de acordo com o objetivo apresentado:

QUADRO – OBJETIVO 1: AMPLIAR AS ATIVIDADES CULTURAIS SOCIAIS DA BIBLIOTECA

OBJETIVO 1: ampliar as atividades culturais sociais da biblioteca

AÇÃO SUBAÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS

FONTE: A autora

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TÓPICO 3

GERENCIAMENTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Após a sensibilização inicial da necessidade de planejamento, junto ao corpo diretivo e funcional da organização; após a definição da equipe de planejamento e dos encaminhamentos dos processos formais dentro da instituição; após o processo de diagnóstico, com o levantamento da situação atual da organização, através do levantamento de pontos forte e fracos, oportunidades, ameaças; e após a definição ou redefinição da missão, visão e valores da organização, bem como do levantamento dos objetivos e desafios e planejamento tático operacional, chegamos ao momento do gerenciamento do planejamento.

O monitoramento constante ou avaliação permanente é o que garantirá uma melhor análise da eficácia e eficiência do plano de ação estabelecido. No ato do planejamento, em geral, são definidos os gestores do planejamento, bem como as dinâmicas que envolverão esse sistema de monitoramento.

Pode-se, por exemplo, definir que todo o grupo se reunirá ordinariamente a cada dois meses para fazer um balanço do andamento do planejamento, ou ainda, poderá se reunir extraordinariamente caso um acontecimento excepcional ponha o plano em risco.

NOTA

Agora é o momento do gerenciamento do planejamento.

Vejamos o esquema a seguir:


158

FIGURA 22 – MODELO DE GERENCIAMENTO E AVALIAÇÃO

FONTE: A autora

Assim, com um sistema de gerenciamento e uma avaliação permanente, o grupo terá condições de fazer um acompanhamento conjuntural e fazer adequações ou mudanças radicais (se necessário) para assegurar que a meta geral e os objetivos específicos do Planejamento Estratégico sejam concretizados com sucesso. Para isso, deve seguir alguns passos:

FIGURA 23 – PASSOS PARA O GERENCIAMENTO

FONTE: Adaptado de Drucker (1968)

Se a execução do Planejamento Estratégico de uma organização tiver um sistema de monitoramento e avaliação permanente, e se foi estabelecido um período de tempo para a realização das ações, é recomendável, ao final deste período, uma avaliação geral. Dela poderão decorrer novas demandas.

TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO

159

Algumas instituições possuem uma gerência de planejamento, que em geral tem a responsabilidade de gerenciamento e avaliação da política de planejamento institucional, articulada à gestão orçamentária e ao desenvolvimento de estratégias e instrumentos inovadores de governança e gestão. Neste caso, os planejamentos das unidades de informação passam também por esse gerenciamento institucional. Mesmo assim, dentro da unidade, é fundamental ter o gerente geral do planejamento, pois ele terá um olhar mais específico à realidade da biblioteca.

Essas atividades de gerenciamento são necessárias, tanto para mensurar os resultados obtidos em cada etapa quanto para avaliar o andamento dos objetivos globais e específicos. Para isso, podemos utilizar algumas ferramentas que comporão um plano de acompanhamento, em que podem ser verificadas as metas e indicadores, propiciando uma melhor visualização e gerenciamento. Segundo Drucker (1962), os resultados do acompanhamento do planejamento estratégico podem ser descritos assim:

FIGURA 24 – FATORES DO ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO

Incentivo àmelhoria contínua

Informações para a

tomada de decisões

Fornecimento de dados sobre o

impacto das atividades

FONTE: Adaptado de Drucker (1962)

2 INDICADORES

Para Drucker (1962), o acompanhamento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico. Isso permitiria uma revisão de processos continuamente. O autor destaca três tipos de indicadores a serem considerados em uma empresa:

• Os Indicadores Estratégicos apontam o futuro, estão ligados à missão, visão e valores. Estes têm prazos mais longos, entre 3 e 5 anos. Depois de uma análise de cenários interno e externo e dos diferenciais da empresa, com ajuda da análise SWOT, como vimos no tópico anterior, costuma-se definir os indicadores estratégicos.


160

• Os Indicadores Táticos estão relacionados às ações de cada área funcional da organização. Compõem um plano de ação que se efetiva em um prazo mais curto que os objetivos estratégicos, mas devem contribuir para ele. Se os indicadores táticos estão sendo atingidos, existe grande chance de os objetivos estratégicos também serem alcançados com êxito.

• Os Indicadores Operacionais são de prazo mais curto. “Se vinculam diretamente com a operação do dia da organização e com o andamento dos processos. Indicadores operacionais são designados a cada área para que atinjam o nível de desempenho desejado e que fará ser possível atingir as metas táticas e estratégicas” (DRUCKER, 1962, p. 310).

3 FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

Em geral, as atividades de gerenciamento podem ser feitas através de análise de relatórios operacionais e financeiros regulares sobre as atividades da organização, bem como tabelas, gráficos comparativos, cronograma de execução das ações definidas, entre outros. A depender do tipo de organização, objeto do planejamento e da metodologia utilizada, pode-se fazer uso de recursos como o Gráfico de Gantt, matriz de administração de tempo, matriz decisória, dentre outros.

3.1 RELATÓRIOS

Os relatórios são documentos importantes no processo de acompanhamento do planejamento, porém alguns cuidados precisam ser tomados. Inicie definindo, com clareza, os objetivos do relatório. Para tanto, é preciso identificar o público a que se destina, preocupar-se com sua utilização e forma de apresentação.

Em seguida é necessário selecionar as informações relevantes que comporão o relatório, como a missão, visão, valores da organização, os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. O detalhamento dos objetivos e desafios estratégicos, bem como o plano tático-operacional são fontes importantes para o relatório.

A próxima etapa está relacionada à escolha dos indicadores de desempenho da organização. Após, avance na definição da forma como o relatório será apresentado. Para isso, deve-se levar em consideração que os dados precisam ser objetivos, preferencialmente sendo demonstrados em gráficos. O relatório não deve ser muito enxuto e nem muito extenso. Deve priorizar as informações importantes para o acompanhamento do planejamento. Devido a isso, não é conveniente ter um grosso volume, somente com dados analíticos, o que não facilita a visão global do desempenho da organização, dificultando a clara percepção da situação dela, e por consequência, a tomada de decisões.


161

FIGURA 25 – EXEMPLO DE ESTRUTURA DE RELATÓRIO DE PLANEJAMENTO

FONTE: Biblioteca UFSC (2017, p. 2)

3.2 GRÁFICO DE GANTT

Gráfico de Gantt é uma ferramenta visual para controlar o cronograma de um projeto ou de uma programação de produção, ajudando a avaliar os prazos de entrega e os recursos críticos. Criada em meados de 1890 até os dias atuais, esta ferramenta vem sendo usada como recurso para ajudar a planejar, controlar e analisar atividades e processos nos mais diversos segmentos.

Mesmo sendo uma ferramenta com mais de 100 anos de existência, o Gráfico de Gantt ainda é atual e continua sendo uma das estruturas mais utilizadas no gerenciamento, por permitir, de forma ilustrativa, visualizar o avanço das diferentes etapas de um projeto ao longo do tempo.

Vejamos um exemplo de relatório de um sumário de planejamento de biblioteca:


162

3.2.1 Cinco partes principais do Gráfico de GanttTempo: o eixo horizontal principal representa o tempo do projeto. Ele pode ser dividido em horas, dias, meses ou até mesmo anos, de acordo com as suas necessidades.Responsáveis: define quem são as pessoas e equipes que serão responsáveis pelas etapas do projeto.Barras: são distribuídas horizontalmente e representam as tarefas. O tamanho varia de acordo com o tempo que vão levar até que sejam finalizadas.Setas: definem quais tarefas dependem da finalização de outras e quais estão diretamente relacionadas.Objetivos e metas: são marcas no gráfico que definem o final de etapas importantes ou até mesmo o final do projeto. É aí que você pode ver o deadline (prazo) para manter-se dentro do seu plano de ação. Caminho crítico: é a série de tarefas (ou mesmo uma única tarefa) que regula a data de início ou data de término, previamente calculada do projeto. Se uma única tarefa estiver atrasada no caminho crítico, a data de término do projeto inteiro também estará atrasada. Exibir informações do projeto dessa maneira também é conhecido como método do caminho crítico do gerenciamento de projetos (KEUNECKE, 2016, s.p.).

Vejamos os exemplos práticos do uso de Gráfico de Gantt:

FIGURA 26 – TABELA DE GANTT

FONTE: KEUNECKE (2016, s.p.)


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FIGURA 27 – GRÁFICO DE GANT


Algumas empresas também oferecem softwares criados com base no Gráfico de Gantt, cabe ao gestor avaliar as necessidades da organização e as potencialidades das empresas. Vejamos um exemplo:

FIGURA 28 – EXEMPLO DE USO DO GRÁFICO DE GANTT NO SOFTWARE HINC



164

NOTA

QUEM FOI HENRY GANTT?

Henry Gantt nasceu no ano de 1861. Formado em engenharia mecânica (1887), foi convidado para trabalhar na empresa Midvale Steel, onde se tornou assistente na engenharia da empresa, onde Frederick Taylor era engenheiro-chefe de produção. Um ano depois, Gantt, que era também inventor, se tornara assistente pessoal de Taylor, e juntos registraram seis patentes.

No ano de 1903, Henry Gantt apresentou à ASME (American Society of Mechanical Engineers) o controle gráfico de produção, que apresentava um gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Método esse que tornar-se-ia o gráfico de Gantt, abrangendo técnicas de planejamento e controle.

Gantt observou que as pessoas tinham certo bloqueio quando o assunto era mudanças ou normas departamentais, e que tal atitude afetava diretamente na produtividade da equipe. Foi então que começou a estudar mais a fundo as ordens de operações no trabalho.

Durante a II Guerra Mundial, Gantt intensificou seus estudos em uma construção de um navio. E com diagramas, tabelas e macros, desenhou todas as tarefas em sequência de cada processo com seus respectivos tempos de execução.

O engenheiro se destacava por seu espírito de liderança. Um homem que se preocupava muito com o bem-estar e a cooperação entre empregados e patrões.

Além de todas suas conquistas, ele foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante, cuja preocupação principal era aumentar o rendimento da produção da empresa através da especialização de seus funcionários.

Conhecido como “o pai das técnicas de planejamento”, seus estudos são tidos como base para muitas ferramentas de gerência modernas como a EAP (Estrutura Analítica de Projeto).

Complexos Diagramas de Rede, chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.

FONTE: <http://j2mfam.blogspot.com/p/henry-gantt.html>. Acesso em: 22 abr. 2019.


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3.3 MATRIZ DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

Indicado para orientação de gerenciamento de tempo, tem como base a priorização e organização das atividades, bem como a temporização delas. Serve para organizar as atividades a executar, considerando aquilo que é importante e urgente.

Segundo Nakagaw (2019), é útil por ser uma ferramenta visual, de fácil entendimento, e eficaz para que as pessoas organizem melhor seu tempo. Segundo o autor, o uso da Matriz de Gestão do Tempo ou Matriz Eisenhower é bastante simples e pode ser feito em diversos formatos, inclusive em planilhas eletrônicas ou editores de texto. Pode também utilizar aplicativos para smartphones gratuitos, como Priority Matrix ou pagas, como o DoMatrix ou Eisenhower.

NOTA

DWIGHT EISENHOWER

FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower>. Acesso em: 22 abr. 2019.

Foi presidente dos Estados Unidos (1953 a 1961). Entre seus feitos está a criação da DARPA, que viria a ser o que é a internet atualmente, e a NASA, Agência Espacial Americana. Mas o que mais chamava a atenção dos que o conheciam era sua capacidade produtiva. Mesmo lidando com uma intensa agenda diária, conseguia priorizar aquilo que era realmente importante. Sua receita de priorização, anos depois, se tornaria mundialmente famosa por meio do livro Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. Classificava suas atividades em duas categorias iniciais: importante e não importante. Em seguida, em urgente e não urgente. Para cada atividade, tomava uma atitude padronizada. Se fosse importante e urgente, executava aquilo imediatamente. Se fosse importante e não urgente, planejava e agia de acordo com o pensado, impedindo que se tornasse algo urgente. Se não fosse importante, mas urgente, delegava para outras pessoas. E não fosse importante nem urgente, simplesmente eliminava a atividade. Com esta lógica simples, conseguia investir seu tempo apenas no que era realmente importante.

FONTE: Nakagaw (2019, p. 1)


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FIGURA 29 – MATRIZ DE GESTÃO DO TEMPO OU MATRIZ EISENHOWER

FONTE: Nakagaw (2019, p. 2)

Não importante e urgente Importante e Urgente(DELEGUE PARA OUTRA PESSOA) (FAÇA IMEDIATAMENTE)

Não importante e não urgente Importante e não urgente

(ELIMINE) (PLANEJE)

e ainda atrapalha? e não tem utilidade? necessário? crítico?

Não é importante... É importante e ...

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167


PLANEJAMENTO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA BIBLIOTECA DE

MÚSICA E ARTES DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO

Paulo Vitor Oliveira Márcia Maria Palhares

Resumo: O estudo em questão tem por objetivo a verificação da situação atual da biblioteca DEMUS/DEART e desenvolver um instrumento para diagnóstico visando adequar seu funcionamento, recursos humanos, recursos informacionais, comunidade usuária, serviços e produtos oferecidos. Após análise, ficou explícita a necessidade de reestruturação para readaptação dos produtos e serviços oferecidos pela biblioteca, visando melhorias na qualidade do atendimento junto à comunidade acadêmica e do Departamento de Música e Artes. O trabalho demonstrou-se válido e pertinente quanto à mensuração dos dados apresentados, dos quais foi possível a verificação de situações inadequadas nas dependências da Biblioteca, permitindo traçar um plano de ação para sanar as possíveis deficiências apontadas neste diagnóstico.

Palavras-chave: Planejamento. Diagnóstico organizacional. Bibliotecas universitárias.

1 INTRODUÇÃO

A Biblioteca do Instituto de Filosofia, Artes e Cultura (IFAC) está localizada no centro histórico de Ouro Preto – MG e abrigava um acervo especializado nas áreas de Filosofia, Artes, Música e Teatro. Com a instalação dos cursos de música e artes cênicas para o Campus Morro do Cruzeiro, houve a necessidade de remanejamento do acervo de música e artes cênicas para o mesmo Campus, criando-se assim a Biblioteca do Departamento de Música (DEMUS) e do Departamento de Artes (DEART) que possui um acervo especializado nas áreas de Artes, Música e Teatro. A biblioteca atende aos alunos dos cursos de graduação nas áreas de Música, Artes Cênicas e Direção Teatral. A Biblioteca do IFAC permanece com suas atividades no centro histórico conservando atualmente somente o acervo do curso de Filosofia. O estudo em questão tem por objetivo verificar a situação atual da Biblioteca DEMUS/DEART e desenvolver um instrumento para diagnóstico visando adequar seu funcionamento, recursos humanos, recursos informacionais, comunidade usuária, serviços e produtos oferecidos.


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2 MATERIAIS E MÉTODOS

Nota-se que a Biblioteca DEMUS/DEART necessita de atenção especial, visto que há cinco anos não consta com um profissional bibliotecário no quadro de servidores da Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) para execução de suas atividades e administração, aglomerando um excesso de material para processamento técnico e dispondo apenas de quarenta por cento (40%) do seu acervo informatizado e disponível no catálogo on-line para a comunidade acadêmica.

Almeida (2007) define diagnóstico organizacional como “processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de serviços em organizações”. O diagnóstico consiste numa intervenção na rotina da biblioteca, usando conceitos e métodos para avaliar o estado da organização em um determinado momento (ALMEIDA, 2005).

Chiavenato (2006) afirma que a “[...] análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos". Neste sentido, nossa análise substanciou-se com foco no diagnóstico organizacional, da entrevista aos servidores da Biblioteca DEMUS/DEART e aos usuários reais da biblioteca, onde se pode identificar pontos fracos e fortes na estrutura e no funcionamento da organização que se apresenta no decorrer deste trabalho.

3 RESULTADOS PARCIAIS/FINAIS

Diagnostica-se que por meio dos dados obtidos nas entrevistas e análise prévia do bibliotecário-documentalista que a Biblioteca DEMUS/DEART apresenta em sua maioria pontos fracos, podendo citar:

• o local onde a biblioteca está instalada não está adequado com a estrutura específica exigida para o bom funcionamento da mesma;

• a biblioteca encontra-se em frente ao RU, local de muito movimento e barulho, comprometendo-a na prestação dos seus serviços que deve proporcionar ao usuário um ambiente adequado para estudo, pesquisa e leitura;

• ausência de cabine para estudos individual e em grupo; • mau cheiro insuportável gerado pelo esgoto que se encontra nos fundos da

biblioteca, sendo impossível abrir a janelas por causa do odor, tornando o ambiente sem ventilação e com excessivo calor;

• espaço muito pequeno, comportando apenas uma mesa para estudos dos discentes;

• a biblioteca não consta de instalações com bebedouros e banheiros, sendo assim, os servidores e usuários têm que se deslocar até o prédio mais próximo (DEGEO);


169

• ausência de escaninhos para segurança dos materiais dos usuários; • relato dos servidores, que com chuvas fortes há goteiras e infiltrações nas

paredes; • o horário de funcionamento da biblioteca não atende à demanda dos usuários,

por falta de recursos humanos; • faz-se necessária a contratação de no mínimo três (03) bolsistas com urgência

para dar suporte no grande volume de materiais para processamento técnico (carimbagem, fixação de etiquetas, manutenção das estantes do acervo) e apoio para a expansão do horário de funcionamento da biblioteca;

• em relação ao processamento técnico, consta na biblioteca uma sala com um montante expressivo de doações nas áreas de música e artes cênicas;

• há também chegada de material por aquisição realizada pelo SISBIN. Fica explícito que a biblioteca necessita de reestruturação e adaptação para atendimento adequado e de qualidade à comunidade acadêmica do Departamento de Música e Artes.

4 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS/FINAIS

Assim que houver oportunidade e disponibilidade de um espaço maior na universidade, realizar a mudança da biblioteca para um local apropriado com um layout que atenda à demanda dos usuários.

Para avaliar a coleção que se encontra em desbastamento, o ideal é criar uma comissão (bibliotecários, assistentes administrativos, professores e coordenadores) para avaliação do acervo de doações que futuramente irá integrar a coleção da biblioteca DEMUS/DEART, assim após esta etapa o bibliotecário fará o trabalho de catalogação, classificação e inserção dos dados bibliográficos na base de dados.

Outra demanda é a troca das etiquetas do acervo para padronização de acordo com o novo software de gerenciamento do acervo (Pergamum).

Este estudo mostra-se válido e pertinente, uma vez que com a análise dos dados foi possível verificar uma série de situações inadequadas da Biblioteca DEMUS/DEART, permitindo traçar um plano de ação para sanar as possíveis deficiências apontadas neste diagnóstico.

FONTE: OLIVEIRA, P.; PALHARES, M. M. Planejamento em bibliotecas universitárias: diagnóstico organizacional da Biblioteca de Música e Artes da Universidade Federal de Ouro Preto. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 19. MANAUS, 2016. Anais... MANAUS, 2016. file:///C:/Users/Usuario/Downloads/3340-1-8801-1-10-20161215.pdf. Acesso em: 19 abr. 2019.

170


• O monitoramento constante ou avaliação permanente é o que garantirá uma melhor análise da eficácia e eficiência do plano de ação estabelecido. No ato do planejamento, em geral, são definidos os gestores do planejamento, bem como as dinâmicas que envolverão esse sistema de monitoramento.

• Se a execução do Planejamento Estratégico de uma organização tiver um sistema de monitoramento e avaliação permanente, e se foi estabelecido um período de tempo para a realização das ações, é recomendável, ao final deste período, uma avaliação geral. Dela poderão decorrer novas demandas.

• O acompanhamento deve ser realizado com base em indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico. Isso permite uma revisão de processos continuamente.

• Os Indicadores Estratégicos apontam o futuro, estão ligados à missão, visão e valores. Eles têm prazos mais longos, entre 3 e 5 anos, depois de uma análise de cenários interno e externo e dos diferenciais da empresa, com ajuda da análise SWOT.

• Os Indicadores Táticos estão relacionados às ações de cada área funcional da organização. Compõem um plano de ação que se efetiva em um prazo mais curto que os objetivos estratégicos, mas devem contribuir para ele. Se os indicadores táticos estão sendo atingidos, existe grande chance de os objetivos estratégicos também serem alcançados com êxito.

• Os Indicadores Operacionais são de prazo mais curto. Vinculam-se diretamente com a operação do dia da organização e com o andamento dos processos. Indicadores operacionais são designados a cada área para que atinjam o nível de desempenho desejado e que fará ser possível atingir as metas táticas e estratégicas.

• Os relatórios são documentos importantes no processo de acompanhamento do planejamento, porém alguns cuidados precisam ser tomados. É importante definir com clareza os objetivos do relatório, identificando o público a que se destina, preocupando-se com sua utilização e forma de apresentação. Pode-se ainda utilizar gráficos, quadros ou matrizes de tempo.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 Para que são necessárias as atividades de gerenciamento? Se uma Unidade de Informação fez um planejamento estratégico e está subordinada a um órgão que tem uma Gerência de Planejamento, quem gerencia o planejamento estratégico?

2 Imagine que você está iniciando sua gestão em uma biblioteca universitária e tem que apresentar uma proposta da nova gestão em duas semanas. Mas, ao mesmo tempo, tem que dar continuidade às atividades cotidianas demandadas pela unidade de informação. Para organizar essas atividades, utilize a Matriz de Gestão do Tempo ou Matriz Eisenhower.

QUADRO – APRESENTAÇÃO DE PROPOSTA DA NOVA GESTÃO

URGENTE NÃO URGENTE

IMPORTANTE Importante e Urgente Importante mas não urgente

NÃO IMPORTANTE Urgente mas não importante

Não importante mas urgente

FONTE: A autora

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REFERÊNCIAS

ANÁLISE Swot: concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças. Bibmais, Osasco, fev. 2011. https://bibmais.wordpress.com/tag/analise-swot/. Acesso em: 20 mar. 2019.

ANDRADE, D. F.; ROMEIRO, N. L.; SOARES, V. R. Empreendendo na biblioteconomia –oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para bibliotecários empreenderem. Empreendebiblio, set. 2014. http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/. Acesso em: 27 fev. 2019.

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BEHR, A.; MORO, E. L. da S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 32-42, ago. 2008. http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000200003&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 21 mar. 2019.

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