Metodologia para Seleção de ERP12/05/2010– São Leopoldo – RS

Felipe Nardi

“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma

oportunidade para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.”

Peter Drucker

Soluções Oferecidas

Melhoria Contínua - Reconhecer os indicadores corretos do retorno sobre os investimentos e alinhar os seus objetivos e estratégias de negócio aos recursos já existentes para alcançar o processo de melhoria contínua.

Gerência de Projetos - Gerenciar com segurança e inovação a implantação de projetos nas empresas, garantindo o sucesso de suas estratégias e sempre mantendo os custos, prazos e escopo sob controle.

Apoio à Decisão - Apoiar as empresas na escolha pelas soluções mais adequadas e aderentes ao tipo, porte, características e estratégia do seu negócio.

Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?

Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos

Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos

Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrência

Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?

Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)

Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação

Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim

Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.

Por que utilizar uma metodologia para seleção e implantação do ERP?

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%

Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%

Sun Tzu

Por que utilizar uma metodologia para seleção e implantação do ERP?

Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa

Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha

Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)

Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)

Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na cultura

Por que utilizar uma metodologia para seleção e implantação do ERP?

Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto

Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo

Economia de tempo e dinheiro

Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO

Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões

Por que utilizar uma metodologia para seleção e implantação do ERP?

O que você faria se pudesse re-implementar?

Entenderia melhor todos os processos antes de automatizá-los

Pesquisa da consultoria alemã IDS Scheer realizada entre 500 executivos de multinacionais. REVISTA CIO (2008). Bythenumbers – Arrependimentos?, Revista CIO, p. 24, janeiro/fevereiro

Verificaria a aderência do projeto à estratégia corporativa

Implementaria sistema de informações gerenciais em paralelo

Escolheria o gerente do projeto no departamento mais impactado

Intensificaria os treinamentos

Aumentaria o número de participantes nos grupos de trabalho

Impulsionaria as mudanças mais corajosamente

Daria mais provas de economia

Evitaria implementações do tipo “big-bang”

Metodologia de Apoio a DecisãoIniciação

• Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato

Planejamento

• Termo de abertura do projeto, plano de projeto, plano de riscos, definição dos papéis, plano de comunicação, cronograma financeiro, cronograma das atividades dos consultores, cronograma de datas de marco, cronograma de controle e verificação

Execução

• Reunião de kick-off, Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto, Formar comitê de decisores, Emoldurar processos, Compreender os processos atuais (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE), Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking, RFI, RFQ, RFP, Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores, Testes do Sistema, Avaliação de Clientes, Análise de aderência (FIT/GAP), Revisão dos detalhes comerciais, Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução

Encerramento• Entrega da documentação, formalização do encerramento do projeto,

cerimônia de encerramento do projeto

Mon

itora

men

to e

Con

trole

Sucesso!

Metodologia de Apoio a DecisãoProcesso Execução

Reunião de kick-off

Disponibilização do ambiente de colaboração

do projeto

Formar comitê de decisores

(diretoria, gerentes das

áreas, usuários chaves,

consultoria)Emoldurar processos (cultura,

missão, visão, valores,

estratégia)

Compreender os processos atuais (AS IS)

Projetar os processos

desejados (TO BE)

Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e

futuros)

Benchmarking RFI, RFQ, RFP

Apresentação dos

fornecedores e soluções

Analise dos fornecedores

Testes do Sistema

Avaliação de Clientes

Análise de aderência (FIT/GAP)

Revisão dos detalhes

comerciais

Matriz comparativa para apoio a decisão com

foco no fornecedor e na

solução

Reunião de Kick-off

Geralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off

Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders

“Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto

Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos

Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forte

Disponibilização do ambiente de colaboração do projeto

Informação Centralizada

Ambiente Colaborativo –

Incentiva a participação

Documentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões

dos arquivos

Cronogramas, datas de marco, contagem

regressiva

Visibilidade do Projeto dentro da empresa

Maior controle e gerenciamento

Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)

Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto

É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo

Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.

“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”

Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)

Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...

Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto

Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)

Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato

Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos

Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial

Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência

Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados

Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores

Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)

Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)

Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área

Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área

Priorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), Benchmarking

Priorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!

Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha

Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul.

RFI, RFQ, RFP RFI – Request for Information – Requisição de Informação

Quando é algo muito específico e precisasse informação do mercado para compor a proposta

RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preço fechado para a solução antes de detalhar a necessidade, eliminar pelo preço

RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaProposta detalhada resultado das etapas anteriores. Geralmente os fornecedores não preenchem da forma mais adequada e acabam informando que tudo funciona e tudo tem… cuidado!

RFP Metodologia

Apresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedores

Escolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores

Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.

Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível

Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.

Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERP

Testes do Sistema, Avaliação de Clientes

Caso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação

É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçado

Análise de Aderência – FIT/GAP

Foco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!

É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...

Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?

Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...

Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresa

Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso

de despesas, customizações)

Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo

Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?

Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentes

Revisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso

de despesas, customizações)

Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa

Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários

Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápido

Matriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na solução

Planilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada

A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema

A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período

Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantação

Quem é o Ator principal do projeto ERP?

Gerente de Projetos!

Missão

Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras e sustentáveis, utilizando as melhores

práticas de mercado. Mantendo e incentivando a qualificação e motivação

de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da

sociedade com o conhecimento.

Visão

Ser referência em consultoria de soluções inovadoras com alto padrão

de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos

clientes e do mercado.

Muito Obrigado!!!

Felipe NardiSócio-Diretor

felipe.nardi@menthor.inf.br(51) 3590-8635