PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA

CÂMARA DOS DEPUTADOS: QUEBRANDO

PARADIGMAS

Cássia Regina Ossipe Martins Botelho Maria Raquel Mesquita Melo

II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 24: Gestão estratégica no setor público federal: experiências e tendências

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS:

QUEBRANDO PARADIGMAS

Cássia Regina Ossipe Martins Botelho Maria Raquel Mesquita Melo

RESUMO Em 2004, a Alta Administração da Câmara dos Deputados reuniu-se com o objetivo de traduzir o compromisso da Casa em suas diretrizes estratégicas, isto é, a Missão Institucional da estrutura de apoio administrativa, a Visão Estratégica de futuro e os Valores nos quais a organização acredita. A partir de 2006, a Diretoria de Recursos Humanos iniciou a implantação do planejamento estratégico, utilizando, para tanto, a metodologia do Balanced Scorecard-BSC, ou Painel Balanceado de Indicadores. Essa metodologia foi escolhida, entre tantas existentes, por se basear fundamentalmente na medição dos objetivos a serem alcançados e na facilidade da comunicação da estratégica adotada. Na ocasião, foi definido que a missão estratégica da área de apoio técnico administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados é a de “contribuir para o aperfeiçoamento das funções legislativa, fiscalizatória e representativa da instituição, oferecendo aos parlamentares, aos órgãos deliberativos e representativos e à sociedade brasileira produtos e serviços com padrão de excelência na administração e no trato dos recursos públicos”. A fim de alcançar esse patamar, é necessário o fortalecimento da Gestão Estratégica da Casa, que se dará pelo alinhamento de todas as diretorias e unidades administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratégico Corporativo, pela implementação dos projetos estruturantes, pelo aperfeiçoamento dos processos de trabalho e pela implantação de um sistema de acompanhamento e de avaliação baseado em indicadores e metas. O uso de instrumentos metodológicos e tecnológicos que permitam a medição e o acompanhamento dos indicadores e metas é fundamental, tendo em vista que não se gerencia o que não se consegue mensurar. A implementação da Gestão Estratégica na Câmara dos Deputados, em sua área de apoio técnico administrativo e legislativo, é singular e ao mesmo tempo referência para outros órgãos, por se tratar de uma Casa política e pelo modelo “middle-up-down” adotado na implementação desse processo. A forte influência do valor “Transparência” na cultura organizacional da instituição também contribuiu de forma positiva para o alcance dos objetivos pretendidos.

SUMÁRIO

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS

DEPUTADOS: QUEBRANDO PARADIGMAS........................................................... 03

COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA.......................................................................... 12

GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................................... 14

GESTÃO DE PROCESSOS...................................................................................... 19

METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL....... 20

CONCLUSÃO.............................................................................................................21

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 23

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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS: QUEBRANDO PARADIGMAS

Os setores público e privado têm sido cada vez mais pressionados pelas

crescentes demandas por eficiência e efetividade decorrentes da velocidade das

comunicações, da globalização da economia e das cada vez mais rápidas mudanças

no ambiente externo. Assim torna-se urgente adotar modelos de gestão que

permitam uma resposta mais rápida aos anseios desse novo modelo social e

econômico. No setor público, trata-se da necessidade de responder ao clamor da

sociedade de receber serviços de qualidade, de forma rápida e com economia de

recursos.

No setor privado, a pressão pelo melhor desempenho está associada à

satisfação dos acionistas, dos clientes, à otimização dos resultados financeiros e da

produtividade.

A razão de existir da Câmara dos Deputados, uma organização pública, é

prevista na Constituição Federal. Os Deputados são eleitos para representar o povo,

legislar e fiscalizar a aplicação dos recursos públicos. Entretanto, há uma

infraestrutura de apoio administrativo e legislativo, suportada pelas áreas técnicas da

Instituição que contribui para o cumprimento dessa missão.

Ciente de que a qualidade dos serviços prestados aos parlamentares e à

sociedade pode ser potencializada com modernas técnicas de gestão, a

Administração da Câmara dos Deputados tem investido fortemente em novos

modelos de gestão, amparados pela gestão estratégica, pela gestão de projetos e

de processos.

O processo de Planejamento Estratégico, iniciado em 2004, estabeleceu

como missão da área de apoio técnico administrativo e legislativo “dar suporte à

atividade parlamentar, com qualidade e ética, contribuindo para o seu contínuo

fortalecimento, aperfeiçoamento e transparência”. Como desdobramento, foram

estabelecidos os objetivos, as medidas e os recursos necessários para cumprir

essa missão.

Também foram definidos a Visão Estratégica de futuro e os Valores nos

quais a organização acredita: comprometimento, profissionalismo e

responsabilidade; ética e transparência; cooperação, integração e solidariedade;

eficiência, eficácia e efetividade.

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Foram ainda formulados três macroobjetivos seguidos de linhas de ação e

programas de trabalho:

1) Aperfeiçoar os meios de prestação de contas, disseminação de

informações e comunicação da Câmara dos Deputados com os

cidadãos, contribuindo para a consolidação da imagem institucional

perante a sociedade.

2) Difundir o Pensamento Estratégico e aperfeiçoar os instrumentos de

gestão, assegurando continuidade e efetividade às ações de suporte

técnico-administrativo à atividade parlamentar.

3) Promover o desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem

organizacional, incentivar a colaboração e o compartilhamento de

experiências, estimular processos contínuos de inovação e

aperfeiçoamento, especialmente por meio da gestão do conhecimento.

Ao longo dos últimos anos, esses valores e macroobjeitovos contribuíram

para muitos avanços. Fortes investimentos em capacitação de servidores, tecnologia

da informação e comunicação institucional dotaram a Câmara dos Deputados de um

corpo técnico altamente qualificado, sistemas informatizados e diversos meios de

comunicação com a sociedade. Esses valores orientaram, por exemplo, a própria

reformulação da página da Câmara na Internet (www.camara.gov.br), com a

divulgação na área Transparência de todos os contratos, licitações, viagens em

missão oficial, verbas indenizatórias, relatórios de gestão, entre outros. O cidadão

também pode acompanhar toda a tramitação de um projeto de lei na Casa

(Acompanhamento das Proposições por e-mail), a atuação do Parlamentar que

elegeu (Acompanhe o seu Deputado) ou se cadastrar para receber informações

sobre os mais variados temas em discussão na Casa (Agência Câmara de Notícias).

A partir de 2006, os macrobjetivos para a gestão da Câmara dos

Deputados começaram a ser desdobrados para as áreas funcionais, iniciando pela

Diretoria de Recursos Humanos. Para tanto, foi utilizada a Metodologia do Balanced

Scorecard, a qual fornece muito mais que um mapa com os objetivos

estratégicos para o setor em está sendo aplicado. Pela técnica, cada objetivo é

medido por ao menos um indicador estratégico com metas periódicas fixadas. Esses

objetivos são alavancados pelos projetos estratégicos escolhidos pelas lideranças.

Sendo assim, a metodologia do Balanced Scorecard é considerada uma ferramenta

de Gestão Estratégica, daí porque está sendo utilizada na Câmara.

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A Gestão Estratégica é o processo de gerenciamento que assegura à

organização senso de direção e continuidade. “A gestão estratégica abrange o

processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e adoção de

um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias

delineadas.”(Mauro C. Tavares – Gestão Estratégica. pg. 147).

Para entender o Planejamento e a Gestão Estratégica, compare a

Câmara a um navio. Dois atributos são de pronto estabelecidos para essa

embarcação: estrutura e destino. A estrutura do navio é toda a sua complexidade,

envolvendo as engrenagens, tripulação, logística interna, sistemas de navegação. O

destino é para onde o navio aponta, aonde quer chegar. Esse destino, em nosso

caso, nada mais é que a visão desejada de futuro. A estrutura é a máquina

administrativa que apóia o atingimento dessa visão.

Toda e qualquer modificação, inovação, conserto ou mudança de

trajetória que se proceda internamente ao navio deve ser executada sem perder de

vista esse destino, a fim de se evitarem quaisquer desvios. Em nossa analogia, o

plano de trajetória é o Plano Estratégico. Seu objetivo é garantir que a Instituição

atinja o seu futuro desejado da maneira mais eficiente e efetiva possível. A não

existência do Plano Estratégico condena a tripulação a aportar em algum local

distante do destino ou mesmo não aportar em lugar algum pois, sem ele, não se tem

a noção de localização, tampouco de rumo, principalmente no ambiente de

ventanias e mudanças rápidas em que vivemos hoje.

Falando concretamente, o Plano Estratégico é um documento que

organiza os objetivos estratégicos e suas respectivas metas, assim como os projetos

considerados estratégicos para o alcance desses objetivos. Mas não basta um

documento formal que expresse o Plano Estratégico. Para que o alcance dos

objetivos se torne uma realidade, é preciso acompanhar periodicamente o

andamento dos projetos e o atingimento das metas estabelecidas. Esse

acompanhamento é denominado Gestão Estratégica.

A partir da visão e da missão da organização, é possível desenvolver a

metodologia do Balanced Scorecard, que traduz essa a missão e diretrizes

estratégicas em objetivos estratégicos organizados segundo quatro perspectivas

(Pessoas e Tecnologias, Processos Internos, Público-Alvo e Papel Institucional), que

serão avaliados por indicadores e atrelados a metas, de forma a implementar

projetos que tornem possível a geração de valores para o futuro.

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O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. (Robert Kaplan e David Norton – a Estratégia em Ação – campus.1997.)

A gestão estratégica permite a visão integral da organização, o seu

alinhamento e a priorização de projetos. Um dos questionamentos decorrentes

desse processo é, por exemplo: quais processos internos devem ser otimizados até

o nível de excelência para melhorar a eficiência organizacional? De que forma isso

irá refletir em produtos e serviços que atendam com excelência ao cidadão?

Assim, com o intuito de fortalecer esse modelo de gestão na Casa, em

2007 e 2008, a Câmara promoveu o planejamento estratégico em suas Secretarias

(Secretaria de Comunicação Social e Secretaria de Controle Interno) e demais

Diretorias (Diretoria Legislativa e Diretoria Administrativa). Outros setores

subordinados a essas Diretorias, como o Centro de Informática e o Centro de

Documentação também adotaram a metodologia.

Neste esse período, a Instituição experimentou claramente a necessidade

e os benefícios de promover a gestão do conhecimento durante os ciclos de

planejamento estratégico desenvolvidos em cada uma de suas áreas. O registro

paulatino das lições aprendidas durante a aplicação dos processos previstos na

metodologia BSC permitiu a construção de uma pequena base de conhecimento à

respeito das peculiaridades e especificidades da aplicação do método na

organização. As experiências bem sucedidas, as dificuldades encontradas nas

etapas mais longas e trabalhosas, as razões e os recursos utilizados para superação

compuseram material valioso para o aperfeiçoamento do processo. Este material foi

utilizado ao longo da implementação de todo o planejamento estratégico e teve

excepcional valia quando da decisão de adotar-se o modelo “middle-up-down” para

o desenvolvimento do mapa estratégico corporativo.

Isso foi feito a partir da construção de um método próprio, desenvolvido

com base nas lições aprendidas e denominado internamente de “Estratégia

Corporativa Deduzida”. A “Estratégia Corporativa Deduzida” teve sua aplicação

viabilizada graças à padronização da metodologia utilizada durante os

planejamentos setoriais. Logo, foi possível que os mapas estratégicos setoriais e os

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objetivos estabelecidos nas diversas áreas convergissem para o Mapa Estratégico

Corporativo da Câmara dos Deputados.

O método “adhoc” da Câmara dos Deputados para levar a termo a

elaboração da estratégia corporativa partiu da análise dos mapas de cada área e

da dedução de objetivos corporativos com base na freqüência da ocorrência e no

impacto corporativo (grau de influência) dos objetivos setoriais que apresentavam

descritores semelhantes ou relacionados. Na aplicação do método foram

pontuados com peso diferenciado os objetivos que atendiam aos critérios acima

mencionados. Aliado a isto, a interpretação das perspectivas previstas no BSC –

Pessoas e Tecnologia, Processos Internos, Público-alvo e Papel Institucional – à

luz do papel organizacional que cada uma das áreas desempenha na corporação

foi de fundamental importância para a consistência do método. Quanto à escolha

dos projetos e programas considerados estruturantes para o salto qualitativo da

gestão, foram escolhidos aqueles que impactaram maior número de objetivos do

mapa corporativo.

No Mapa Corporativo deduzido, por exemplo, a perspectiva Pessoas e

Tecnologia é em grande medida a “foz” ou a “desembocadura” da perspectiva de

topo do mapa da área de Recursos Humanos, que desempenha na organização o

papel de gerir pessoas. No mesmo sentido, a área de tecnologia da Casa,

representada no mapa do Centro de Informática, também teve parte de seus

objetivos colaborando para compor os objetivos corporativos dessa perspectiva,

dentre os quais destaca-se o objetivo “garantir soluções tecnológicas corporativas”

devido à forte ocorrência de desafios de infra-estrutura e modernização tecnológica

nos mapas setoriais (100% de ocorrência nos mapas das áreas).

Já a perspectiva “Processos Internos” tem o seu foco de Atuação calcado

em Informação, Conhecimento Legislativo e Ampliação da visibilidade da atividade

legislativa e dos atos administrativos. A Perspectiva de topo do mapa da Diretoria

Administrativa “desemboca” nos processos internos do Mapa Corporativo. Ao lado

desse desafio, figuram outros considerados necessários e suficientes para suportar

o foco de atuação: a racionalização de Processos e informações e análises proativas

e tempestivas.

No Mapa Corporativo, a perspectiva do Papel Institucional tem bastante

aderência com a finalidade do Parlamento, daí porque há forte alinhamento com os

mapas da Diretoria Legislativa e da Secretaria de Comunicação Social. O público-

alvo considerado estratégico para o escopo do mapa corporativo foi o de maior

ocorrência nos mapas setoriais: a sociedade, os Deputados e os órgãos

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deliberativos, representados em 27,7% dos mapas das áreas. As unidades

administrativas (22,22%), por exemplo, citadas em alguns mapas setorias, não foram

consideradas para efeito do mapa corporativo.

Uma conclusão importante derivada da análise dos resultados deste

primeiro ciclo de gestão estratégica na Instituição é que 80% dos projetos

considerados como estratégicos para a corporação estão inseridos na base do

mapa, ou seja, nas perspectivas Pessoas e Tecnologia e Processos Internos. Isso

demonstra que o planejamento estratégico foi o primeiro passo para deslanchar a

Casa rumo ao amadurecimento de seus processos administrativos e de seu capital

humano e tecnológico para promover os objetivos de topo do mapa, quais sejam:

seu relacionamento com a sociedade brasileira, Deputados e órgãos deliberativos

(perspectiva Público-alvo) e a excelência do seu papel institucional como órgão do

Poder Legislativo (perspectiva Papel Institucional).

Figura 1 – Convergência dos Mapas

O Mapa Corporativo, portanto, representa a estratégia da área de apoio

técnico administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados que é a de contribuir

para o aperfeiçoamento das funções legislativa, fiscalizatória e representativa da

instituição, oferecendo aos parlamentares, aos órgãos deliberativos e

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representativos e à sociedade brasileira produtos e serviços com padrão de

excelência na administração e no trato dos recursos públicos.

A fim de alcançar esse patamar, é necessário o fortalecimento da Gestão

Estratégica da Casa, que se dará pelo alinhamento de todas as diretorias e unidades

administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratégico Corporativo, pela

implementação dos programas estruturantes e projetos estratégicos, pelo

aperfeiçoamento dos processos de trabalho e pela implantação de um sistema de

acompanhamento e de avaliação baseado em indicadores e metas.

Na promoção desse processo, a metodologia do Balance Scorecard

também recomenda a utilização das Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs),

que representam o momento adequado para refletir em conjunto se as hipóteses

aceitas como verdadeiras durante o planejamento ocorreram ou não e se ajustes

devem ser feitos à estratégia. Na ocasião, os líderes discutem o desempenho da

organização na estratégia planejada, a fim de que a mesma se torne dinâmica e

aderente à realidade. Na Câmara dos Deputados, essa metodologia deve ser

aplicada pelo escritório corporativo de gestão e pelos escritórios setoriais de gestão,

sobre os quais falaremos mais adiante, quando da discussão do modelo de

governança proposto para a Casa.

Figura 2 – Mapa Corporativo

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Após a definição da estratégia corporativa, o desafio da Administração da

Casa é implementar um conjunto articulado de ações que lhe permitirão alcançar

esse novo salto qualitativo de gestão, com efeitos positivos na eficiência

administrativa e na percepção que a sociedade tem da Instituição.

Um novo sistema gerencial estratégico estimula o rompimento de

estruturas tradicionais e institucionaliza novos valores culturais e, por fim, define um

novo modelo de gestão. Nesse novo de modelo de gestão, é preciso promover de

maneira contínua o alinhamento estratégico, a fim de que os servidores possam

desenvolver suas ações de forma organizada e orientada a resultados.

Assim, na proposta de alinhamento da estratégia com as ações, projetos

e processos em andamento na Casa, alguns conceitos não explicitados no mapa,

mas já internalizados ao longo dos últimos anos foram considerados fundamentais e

devem influenciar de forma transversal a implementação da Gestão Estratégica: a

gestão ambiental, a visão sistêmica e a educação continuada. Esses conceitos

passam a funcionar como premissas no desenrolar de todos os passos rumo ao

novo modelo de gestão e permeiam o desenvolvimento de todos os programas e

projetos estratégicos ora definidos.

De fato, as novas metodologias de gestão a serem adotadas, em especial

o gerenciamento de projetos e a gestão de processos, trazem em si etapas que

prevêem a incorporação destas premissas. Assim, por exemplo, na fase de iniciação

de um projeto há que se considerar os impactos ambientais que seus produtos

acarretarão, bem como a influência de seus resultados em todas as áreas que

possam estar desenvolvendo projetos a ele relacionados. Estimula-se, dessa forma,

o estabelecimento de uma visão sistêmica, onde projetos de unidades

organizacionais distintas corroboram entre si para a consecução de um objetivo

estratégico corporativo, delineado por meio de um programa, projetos e subprojetos.

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Figura 3 – Alinhamento Estratégico

Já a Gestão de Mudanças é um conceito pouco difundido na Instituição,

mas que foi considerado fundamental para a construção desse novo modelo de

gestão. É entretanto, dentre as premissas elencadas acima e assumidas como pré-

requisitos na transição para a excelência na gestão – visão sistêmica, gestão

ambiental e educação continuada – a que oferecerá maior suporte para amortecer o

choque cultural que este momento provocará na instituição. Cientes, portanto da

importância de, paulatinamente à implementação desse novo modelo de gestão,

administrar as resistências culturais que porventura venham a acontecer e promover

a incorporação mais ampla possível dos novos conceitos e paradigmas que ele

carrega, a Alta administração da Casa tem dado especial atenção ao processo de

comunicação da estratégia.

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COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para ter sucesso na superação desse desafio, é necessário um programa

de mudança que atinja todas as partes da Casa. É necessário que a Alta

Administração lidere o processo de mudanças e que se esclareça de forma

abrangente quais as mudanças são necessárias. Para isso foi concebido um Plano

de Comunicação da Estratégia que pretende divulgar em larga escala a estratégia

na Instituição sob as perspectivas Pessoas e Tecnologia, Processos Internos,

Público-alvo e Papel Institucional. A organização de uma Rede de Comunicação da

Estratégia também está prevista.

Esta rede será composta de servidores que já se mostraram altamente

comprometidos com o processo de planejamento estratégico desenvolvido na

Casa. São, em sua maioria, membros das equipes de desenvolvimento dos planos

setoriais, conforme previsto na metodologia BSC, que assumiram naturalmente ao

longo do trabalho em suas áreas de negócio um papel chave como interlocutores

entre os servidores e os dirigentes (diretores e chefes de departamento) de cada

setor. Define-se, no momento, o conjunto de atribuições que desembocará na

promoção destes servidores em vetores de disseminação da estratégia corporativa

nos ramos administrativos e operacionais da Instituição. O Comitê de Comunicação

da Estratégia estruturado junto à Diretoria Geral, patrocinadora incondicional do

Planejamento Estratégico na Casa, está encarregado dessa tarefa e é a âncora do

modelo de governança da comunicação estratégica que começa a se estabelecer

na Casa.

É interessante ressaltar que, no bojo da necessidade de divulgação da

estratégia corporativa, a Casa tem a oportunidade de vivenciar o planejamento do

seu próprio “endomarketing”, experiência até então inédita na Instituição. A

comunicação interna na Câmara dos Deputados tinha seus recursos notoriamente

consumidos no atendimento das demandas de campanhas e eventos para a área

legislativa, especialmente aqueles promovidos pelas Comissões. A comunicação

administrativa entre a alta administração e os servidores e funcionários da Casa

vinha sendo feita em caráter factual, sem a consistência de um plano de

comunicação e sem o amparo de uma estratégia. Para isso, utilizava-se

primordialmente o veículo eletrônico “Revista da Casa”, no ar desde 2004. O

desenvolvimento de um Plano de Comunicação da Estratégia vem estabelecer um

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fio condutor para as ações de comunicação interna e, ao tempo que dissemina o

conhecimento da estratégia corporativa e promove a cultura organizacional que se

espera obter em torno disso, lança as bases para a estruturação de um processo

contínuo e consistente de comunicação administrativa na Instituição.

No primeiro momento, a comunicação da estratégia se dará com a

apresentação do mapa corporativo e conceitos derivados para a sua total

apreensão. Portanto, nesta etapa serão utilizados recursos didáticos para explicar as

perspectivas da metodologia BSC e o seu significado no contexto dos objetivos

estratégicos explicitados no mapa. Em seguida, o plano prevê a necessidade de

transmitir de forma bastante clara quais os projetos e programas estruturantes que

irão impulsionar o salto qualitativo da gestão na Casa e de que forma o processo de

governança estabelecido irá orientar essa transição e garantir a continuidade do

desenvolvimento dos projetos que transformarão a estratégia em resultados.

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GESTÃO DE PROJETOS

De posse da estratégica corporativa, é primordial focá-la e transformá-la

em realidade a partir do desenvolvimento de projetos. Na implementação da

estratégia, os projetos servem para direcionar os esforços e priorizar o uso dos

recursos de forma a alcançar os resultados esperados.

Um primeiro passo identificado para o alcance desses objetivos é

profissionalizar a atividade de gerenciamento de projetos na Casa e consolidar a

metodologia de gestão de projetos, cujas bases foram lançadas em 2006. Nessa

ocasião, teve início a implantação da cultura de gestão por projetos por meio da

constituição de grupos de trabalho multidisciplinares cuja missão girava em torno da

solução de problemas e entraves no nível corporativo. Entretanto, observou-se que a

pouca consistência técnica dos métodos adotados e a preparação informal de

gerentes para a realização dos trabalhos comprometia sistematicamente o sucesso

de tais empreitadas.

Nesta evolução identificou-se a importância de embasar o

desenvolvimento de projetos em princípios reconhecidos de gestão. O conjunto de

melhores práticas em gerenciamento de projetos, representado no PMBOK do PMI,

foi customizado para a realidade da organização e gerou a elaboração de um

“Manual de Projetos”, cuja primeira versão foi publicada em meados de 2008.

Paralelamente, os primeiros gerentes de projeto, identificados após os ciclos de

planejamento estratégico realizados nas áreas de negócio, passaram a receber

treinamento formal com base no manual para iniciarem o gerenciamento dos

projetos setoriais.

Finalizado o mapa corporativo e definidos os programas e projetos

estratégicos, vislumbra-se um novo ciclo da gestão de projetos na Câmara dos

Deputados, cujo principal foco é o gerenciamento dos projetos estratégicos

corporativos. Presume-se que a aquisição de uma ferramenta automatizada de

gestão de projetos, que permite a coordenação e controle dos projetos em nível

corporativo pela alta administração facilitará o acompanhamento da realização das

metas estratégicas, por meio da geração de indicadores de desempenho da gestão

e monitoramento das entregas. Aliado a este fator, já foi identificada a necessidade

de simplificação de algumas etapas da metodologia prevista no Manual de Projetos,

de maneira a consolidar seu uso e promover a cultura da gestão na organização.

15

Mais uma vez, a observação das lições aprendidas registradas sobre o

gerenciamento de alguns projetos setoriais alerta para a importância de concentrar

os esforços de gerenciamento sobre as áreas de conhecimento escopo, tempo,

recursos humanos e custos.

Entretanto, para que a gestão de projetos possa efetivamente representar

um fator crítico de sucesso na transformação da estratégia em resultados, há que se

construir um modelo de governança apropriado para abrigá-la.

O conceito de Governança está relacionado às rotinas de gerenciamento

despolitizado. É o conjundo das “condições financeiras e administrativas de um

governo para transformar em realidade as decisões que toma” (Bresser Pereira in

Desafios da administração pública brasileira: governança, autonomia, neutralidade –

Maria das Graças Rua). É perfeitamente possível redimensionar o conceito acima

para encaixá-lo no contexto do planejamento estratégico da Câmara dos Deputados,

quando poderíamos dizer que a governança é o conjunto das condições financeiras

e administrativas da instituição para transformar em realidade os objetivos definidos

em seu planejamento. Considerando que projetos servem justamente para dar cabo

a essa transformação, é fácil perceber a conexão entre governança e gerenciamento

de projetos.

Nesse ponto, a construção de um modelo apropriado para a governança

da gestão estratégica deve levar em conta as peculiaridades de uma organização

pública e política como a Câmara dos Deputados. Entre elas, é relevante destacar

a questão cultural. A Casa vivencia pela primeira vez um processo de

planejamento organizado e consistente, o que revela uma ausência de cultura

anterior de planejamento e de gerenciamento de resultados. Além disso, as

experiências iniciais com o gerenciamento de projetos mostraram a inexperiência e

a falta de capacitação técnica do corpo de servidores. A morosidade do processo

decisório é, até o momento, uma característica da organização, tanto pelo tamanho

da máquina administrativa quanto pela incipiência de métodos de gestão até então

adotados. Nessa realidade, muitos projetos eram descontinuados e/ou

inviabilizados pela burocracia administrativa. Some-se a isso a própria

descontinuidade administrativa em um ambiente onde metas e objetivos não

estavam claramente definidos. Na cultura organizacional existente, como garantir

que o novo gestor daria continuidade aos projetos sob responsabilidade de sua

área e/ou daqueles patrocinados por seu antecessor?

16

Soma-se a isso uma dificuldade típica das instituições públicas: a

organização possui uma estrutura funcional e a gestão de projetos está ligada a uma

dinâmica matricial. Regra geral, as áreas organizam-se em torno de processos já

pré-definidos. Seus recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura encontram-

se alocados em torno destes processos e é reconhecida a baixa capacidade da

organização de promover a realocação tempestiva desses recursos em torno de

esforços temporários e concentrados para a obtenção de resultados, característica

inerente aos projetos.

Diante do exposto, o desafio de modelar a governança da gestão

estratégica na Câmara dos Deputados agiganta-se. Definir níveis decisórios

intermediários pode reproduzir a burocracia administrativa, entretanto há que se

considerar a profundidade da estrutura organizacional e a importância de conduzir a

idéia da estratégia e os novos métodos de gestão até os ramos mais profundos.

Além disso, apesar dos focos da gestão estratégica e da gestão por projetos

concentrarem-se sobre os resultados e objetivos estratégicos e não sobre o

processo de gerenciamento, é preciso garantir pontos de controle mínimos, que

poderão ser usados em eventuais prestações de contas (observa-se a tendência do

Tribunal de Contas da União em concentrar seus mecanismos de controle sobre as

instituições públicas nos resultados e indicadores de projetos) e para a gestão do

conhecimento.

Enfim, configura-se no momento um modelo de governança estratégica

com as seguintes características:

� Concentração da governança de projetos e processos em unidades

decisórias (conselhos) e de suporte (escritórios) comuns, a serem

denominadas, de acordo com o seu nível de autoridade e

responsabilidade de Escritórios de Gestão Estratégica e Conselhos

Estratégicos;

� As unidades da governança (Conselhos estratégicos e escritórios de

gestão) estariam distribuídas no máximo em dois níveis: corporativo e

setorial.

� Estão previstos, portanto:

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a) Conselho Estratégico Corporativo com autoridade decisória máxima

na gestão estratégica, cujas atribuições são:

� Determinar Programas e Projetos Estratégicos corporativos que

deverão ser desenvolvidos;

� Indicar a prioridade para desenvolvimento dos Programas e Projetos

Estratégicos Corporativos;

� Apoiar com recursos, política e administrativamente os programas e

projetos estratégicos corporativos da Câmara dos Deputados;

� Acompanhar o andamento de programas e projetos estratégicos

corporativos por meio de indicadores;

� Decidir sobre o andamento e a continuidade de projetos estratégicos.

b) Conselhos Estratégicos Setoriais com autoridade decisória sobre a

gestão de projetos e processos circunscritos à uma determinada área

de negócio, cujas atribuições são:

� Zelar pelo alinhamento dos programas e projetos corporativos

estratégicos no âmbito de sua área de negócio, conforme determinação

do Conselho Estratégico Corporativo;

� Determinar os programas e projetos estratégicos circunscritos à sua

área de negócio e prioridades de desenvolvimento;

� Acompanhar o andamento de programas e projetos estratégicos por

meio de indicadores;

� Decidir sobre o andamento e a continuidade de projetos estratégicos

de sua área de negócio;

� Apoiar com recursos, política e administrativamente os programas e

projetos considerados estratégicos para a Câmara dos Deputados no

âmbito de sua área;

� Ser fonte de informação e conhecimento para apoiar as decisões do

Conselho Estratégico Corporativo;

c) Escritório Corporativo de Gestão, unidade de suporte técnico à

gestão estratégica no âmbito corporativo e assessoramento ao

Conselho Estratégico Corporativo no andamento de programas e

projetos estratégicos, cujas atribuições são:

� Zelar pelo alinhamento estratégico dos programas e projetos das

diversas Diretorias;

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� Desenvolver e manter a metodologia, padrões e procedimentos para a

Gestão de Projetos com base nas melhores práticas;

� Estar em permanente capacitação, repassando conhecimentos para os

Escritórios Setoriais de Gestão e Gerentes de Projetos;

� Estabelecer e promover a governança da gestão de projetos e de

processos na Câmara dos Deputados;

� Apoiar Escritórios Setoriais de Gestão e Gerentes de Projeto por meio

de consultoria, mentoring, suporte e capacitação;

� Fornecer informações consolidadas e estratégicas sobre os projetos

para apoio à tomada de decisão pelo Conselho Estratégico.

d) Escritórios Setoriais de Gestão, unidades de suporte técnico à

gestão estratégica no âmbito da área de negócio e assessoramento

aos Conselhos Estratégicos Setoriais no andamento de programas e

projetos estratégicos, cujas atribuições são:

� Zelar pelo bom cumprimento da metodologia de gestão de projetos;

� Estar em permanente capacitação, repassando conhecimentos para os

Gerentes de Projetos;

� Estar em permanente contato com o Escritório Corporativo a fim de

obter esclarecimentos e orientações;

� Promover, junto com o Escritório Corporativo, a gestão de projetos na

Casa, por meio da troca de experiências e evolução contínua da

metodologia, dos padrões e procedimentos, com base nas melhores

práticas;

� Apoiar gerentes de projeto da área de negócio por meio de consultoria,

mentoring e suporte;

� Ser fonte de dados, informação e conhecimento sobre projetos para

apoio à decisão do Conselho Estratégico Setorial da Área de Negócio.

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GESTÃO DE PROCESSOS

Também está previsto o mapeamento, o aperfeiçoamento e a

automatização de processos de trabalho considerados estratégicos, a fim de reduzir

procedimentos burocráticos desnecessários ao atendimento das necessidades dos

parlamentares e dos cidadãos.

Os projetos de implantação dos planejamentos estratégicos das áreas

sinalizaram a necessidade de aprimoramento dos processos de trabalho da Casa

com objetivo de aumentar a efetividde dos serviços prestados aos parlamentares,

aos cidadãos e aos clientes internos. A melhoria contínua do desempenho

organizacional implica a clara identificação de sua missão. O mesmo deve ocorrer

para os processos, a fim de que os servidores saibam “para que” e “por que” estão

executando as suas atividades. Isso contribuirá para que a organização se torne

mais positiva e gere mais conhecimento.

Introduzida no Brasil há cerca de 10 anos, a Gestão de Processos é uma

metodologia que busca integrar as atividades de diversas áreas da organização para

tornar os processos mais eficientes. Trata-se, portanto de um enfoque

administrativo, que busca a otimização e a melhoria da cadeia dos processos

organizacionais, para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,

assegurando a otimização do desempenho de sistemas integrados, a partir da

mínima utilização de recursos e do máximo de acertos.

No Mapa Corporativo da Câmara dos Deputados, foi definido o objetivo

“promover a análise, a otimização e a melhoria contínua dos processos de trabalho,

envolvendo a avaliação sistemática dos serviços prestados e a conseqüente

adequação da estrutura organizacional”. À consecução deste objetivo estão

necessariamente atrelados projetos, metas e indicadores.

Essas ações (projetos e processos), desenvolvidas sinergicamente, terão

ainda por finalidade incrementar a gestão estratégica e as lições aprendidas

adquiridas. Juntamente com a gestão da informação e do conhecimento, com o

aperfeiçoamento do sistema de gestão administrativa (aquisições e contratos), a

gestão de competências, a gestão de conteúdos, a educação continuada, o plano

diretor do uso dos espaços físicos da Casa, o desenvolvimento de um Portal

Corporativo (Intranet) e o aprimoramento e desenvolvimento de novos serviços de

tecnologia da informação bem como a melhoria da infra-estrutura são considerados

estruturantes para o cumprimento dos objetivos estratégicos propostos no Mapa

Corporativo da área de apoio administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados.

20

METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Vale ressaltar que também contribuiu para a construção do novo modelo

de gestão e orientou a implementação da Gestão Estratégica, a aplicação do

método de Avaliação do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge

Assessment – OKA), em 2008 na Câmara dos Deputados. A metodologia foi

desenvolvida com o suporte do World Bank Institute, do Banco Mundial e com a

colaboração de organizações internacionais e nacionais no teste, melhoria geral do

método e sua especial adequação para a realidade das organizações brasileiras.

Após a análise, concluiu-se que a Câmara dos Deputados apresenta-se em uma

situação privilegiada, pois além de mostrar uma avaliação plenamente compatível

com a média das organizações internacionais, está vivendo momento singular com a

implantação do Planejamento Estratégico, da Gestão Estratégica por meio do

Balance Scorecard (BSC) e de outros projetos.

O trabalho confirmou os dados obtidos quando da aplicação da

metodologia do BSC, que identificaram a necessidade premente da implementação

da gestão de processos, da gestão de projetos, do fortalecimento da gestão da

informação e do conhecimento, da gestão de conteúdos e da melhoria da

comunicação institucional interna, considerada um ponto fraco da Instituição.

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CONCLUSÃO

Pode-se concluir, portanto, que o caso da implementação da Gestão

Estratégica na Câmara dos Deputados, com a utilização da metodologia do Balance

ScoreCard foi bastante singular, visto que a literatura geralmente recomenda que a

gestão estratégica seja implementada de forma “top-down”, ou seja, de cima para

baixo. Na área de apoio técnico administrativo e legislativo da Câmara dos

Deputados, podemos dizer que a estratégia foi implementada de forma “middle-up-

down”, isto é, a partir do sucesso da implantação do modelo em uma Diretoria, a

metodologia passou a ser adotada em níveis hierárquicos semelhantes (outras

Diretorias e Secretarias) e também em órgãos a elas subordinados (Departamentos),

até se chegar à construção de um modelo de gestão estratégica corporativo. Talvez

o sucesso se deva ao fato de ter sido utilizada uma metodologia comum para a

elaboração dos diversos planos estratégicos e ao fato de que a Alta Administração

nunca deixou de apoiar explicitamente as iniciativas de otimização da gestão e o

modelo de solução adotado. É importante salientar, que na estrutura organizacional

da Casa há uma área formalmente responsável pela promoção e pela continuidade

da gestão estratégica na Casa, vinculada diretamente à Diretoria-Geral.

Para avaliar e acompanhar a consecução de cada um dos objetivos

estratégicos corporativos, indicadores de desempenho vêm sendo definidos desde

janeiro de 2009. Como esse é um processo recente, por enquanto nem todos os

objetivos estratégicos foram contemplados. A construção dos indicadores é gradual

e começa de baixo para cima, pelas perspectivas de Pessoas e Tecnologia e de

Processos Internos, principais áreas de atuação dos Programas Estruturantes, e,

como não poderia deixar de ser, termina por refletir-se nas perspectivas do topo do

Mapa Estratégico Corporativo.

O futuro é promissor. A definição dos demais indicadores e a

implementação dos objetivos estratégicos acarretará uma revolução nos métodos de

gestão de pessoas e de processos de trabalho, apoiada na introdução de novas

tecnologias. Os esforços estão sendo alinhados para que a geração de produtos e

serviços na Casa destine-se a atender com excelência e efetividade os

parlamentares, os órgãos colegiados e a sociedade brasileira.

Nonaka e Takeuchi (1995) defendem o modelo de administração middle-

up-down, nas estratégias de compartilhamento e criação do conhecimento

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organizacional. Os autores defendem que ele possibilita o elo entre os sonhos da

alta gerência e a realidade dos trabalhadores da linha de frente. Na Câmara dos

Deputados, algumas ações relativas à implementação de modelos de gestão do

conhecimento atencederam ou ocorrerão simultaneamente à implantação da Gestão

Estratégica da Casa. Nesse sentido, os gerentes de nível intermediário da instituição

já estavam sensibilizados para o tema.

Alvo de pressões cada vez maiores da sociedade por eficiência, eficácia e

efetividade na utilização de recursos públicos cumpre à Câmara dos Deputados

pautar suas ações na linha da mais absoluta transparência. E isso só se tornará

plenamente possível nesse mundo em rápidas e constantes transformações, em que

a informação fornecida tempestivamente é fundamental, quando a Casa estiver bem

estruturada em termos de gestão, amparada por uma estratégia de médio prazo,

com servidores e funcionários motivados, de posse de competências e ferramentas

adequadas, aperfeiçoando continuamente seus processos e promovendo a

economia de recursos públicos, a fim de que todos esses elementos alinhados

possam contribuir para a otimização do desempenho das funções constitucionais da

Casa, para o exercício da cidadania e o fortalecimento institucional do Legislativo.

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REFERÊNCIAS

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Balanced scorecard, translating strategy into action. HBS Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3. ______. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, September-October 2000. PEIXINHO, F. C. Modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard (BSC) para uma empresa pública. Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003. PEREIRA, M. A. Balanced scorecard: conceito e estrutura. Disponível em: <www.anefac.com.br>. PMBOK – PMI RUA, M. das G. Desafios da administração pública brasileira: governança, autonomia, neutralidade. VIEIRA, M. L. F. Transformando estratégia em resultados: o papel de projetos na gestão estratégica. Revista Mundo Project Management, abril/maio, 2008. Disponível em: <www.mundopm.com.br>. VILLARDI, B. Q.; LEITÃO, S. P. Organização de aprendizagem e mudança organizacional. Revista da Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3. ___________________________________________________________________

AUTORIA

Cássia Regina Ossipe Martins Botelho – Câmara dos Deputados

Endereço eletrônico: cássia.botelho@camara.gov.br Maria Raquel Mesquita Melo – Câmara dos Deputados

Endereço eletrônico: raquel.melo@camara.gov.br