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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RUTH MEIER SILVEIRA ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma proposta para a empresa Atlas Atacadista São José 2011
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RUTH MEIER SILVEIRA
ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Uma proposta para a empresa Atlas Atacadista
São José
2011
1
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RUTH MEIER SILVEIRA
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Uma proposta para a empresa Atlas Atacadista
São José
2011
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio II do Curso de Administração do
Centro Universitário Municipal de São José -
USJ
Orientadora: Prof.ª MSc. Fernanda de M.
Sanchez Alves.
2
RUTH MEIER SILVEIRA
ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Uma proposta para a empresa Atlas Atacadista
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
_____________________________________
Prof. Fernanda de M. Sanchez Alves, MSc.
Orientadora
_____________________________________
Prof. Alcides José Fernandes Andujar, M. Eng.
Membro examinador
________________________________________
Prof. Paulo Sérgio de Moura Bastos, MSc.
Membro examinador
São José, 08 de dezembro de 2011
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, autor da minha vida, e que me mantém até hoje, me
concedendo forças para concluir essa etapa.
Aos meus pais, que me deram amor, educação e suporte para me tornar a
pessoa que sou hoje. Além da liberdade e confiança de me permitirem fazer as
minhas próprias escolhas.
Aos meus colegas de profissão, aqueles que marcaram minha vida no
decorrer do curso, que me deram suporte, emprestaram-me seus ombros nos
momentos necessários, incentivaram-me nos momentos difíceis, em especial ao
amigo Paulo Roberto M. da Costa, pra sempre meu sócio, e também a minha amiga
Yanna de Amorim C. B. Schütz: obrigada por tudo! Agradeço também a amizade da:
Clécia A. de Lima, pelas várias caronas durante o semestre, Daniela Leal, por seu
bom humor e suas palavras, e Janaine Olivo, pelos empréstimos de materiais e
comemorações.
Agradeço aos mestres, que compartilharam de seus conhecimentos, em
especial a minha orientadora Fernanda Sanchez, pela sua compreensão e
dedicação nessa etapa da minha vida acadêmica.
O meu agradecimento também a empresa que abriu suas portas, permitindo-
me realizar a pesquisa científica.
Aos demais amigos, que compreenderam minhas ausências, e quando
necessário, me deram palavras de ânimo. A eles o meu agradecimento, pois tenho
certeza de que sem a ajuda de cada um daqueles que são presentes em minha vida,
eu não estaria aqui hoje.
4
Eu te louvo [Deus] porque me fizeste de
modo especial e admirável.
Tuas obras são maravilhosas!
Disso tenho plena certeza.
Salmos 139:14
5
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso tem como eixo principal, as ferramentas da Organização, Sistemas e Métodos para estruturação organizacional em busca da melhoria da gestão da empresa pesquisada. A OSM possui várias ferramentas, as quais podem ser destacadas o organograma, fluxograma, quadro de distribuição do trabalho e layout. Salienta-se que essas ferramentas são eficazes para a busca do objetivo organizacional. O objetivo desse trabalho foi realizar um estudo sobre a estruturação da empresa Atlas, com intuito de trazer uma proposta de organograma adequado as necessidades da organização, capaz de descrever os cargos e atividades executadas por cada um dos funcionários da organização. Ao decorrer do trabalho, foi abordada a história da Administração, e também, os conceitos de estruturas organizacionais, os principais tipos existentes e aplicação nas organizações, foram expostos os modelos de organogramas e dos tipos de departamentalizações. Com isso, buscou-se sugerir para uma empresa de pequeno porte, com nove funcionários, atuante na região de São José, uma proposta adequada a sua realidade. A pesquisa tornou-se importante não apenas para a organização pesquisada, mas também na medida em que proporciona para a autora uma vivência do mundo profissional.
Palavras chaves: Estruturas organizacionais, Organograma, Estruturação,
Departamentalização.
6
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - PRINCIPAIS FUNÇÕES DO PROCESSO DE GESTÃO ........................ 22
FIGURA 2 - NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 23
FIGURA 3 – ORGANOGRAMA ESTRUTURAL OU CLÁSSICO ............................... 42
FIGURA 4 – ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL.......................................... 43
FIGURA 5 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL (A) ...................................................... 44
FIGURA 6 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL (B) ...................................................... 45
FIGURA 7 – ORGANOGRAMA MATRICIAL ............................................................. 46
FIGURA 8 – ORGANOGRAMA ATUAL DA EMPRESA ATLAS ............................... 65
FIGURA 9 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL (A) SUGERIDO PARA A
EMPRESA ATLAS ...................................................................................................... 67
FIGURA 10 – ORGANOGRAMA SUGERIDO DA EMPRESA ATLAS PARA
DIVULGAÇÃO ............................................................................................................ 68
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 10
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 10
1.2 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA .................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 12
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 12
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ......................................................................... 14
2.1 HISTÓRICO ....................................................................................................... 14
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO, VALORES ....................................... 15
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO ......................................... 15
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 15
2.5 SETORES E COLABORADORES .................................................................... 16
2.6 ANÁLISE INTERNA........................................................................................... 16
2.6.1 Forças ............................................................................................................. 16
2.6.2 Fraquezas ....................................................................................................... 17
2.7 ANÁLISE EXTERNA ......................................................................................... 17
2.7.1 Oportunidades ................................................................................................ 17
2.7.2 Ameaças ......................................................................................................... 17
2.8 PRODUTOS QUE COMERCIALIZA .................................................................. 18
2.9 FORNECEDORES ............................................................................................. 18
2.10 CONCORRENTES ......................................................................................... 19
8
2.11 CLIENTES E MERCADOS ATENDIDOS ....................................................... 19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 21
3.1 ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................. 21
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ........................................................................ 25
3.3 TEORIA CLÁSSICA .......................................................................................... 27
3.4 TEORIA BUROCRÁTICA .................................................................................. 29
3.5 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ..................................................... 32
3.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 34
3.6.1 Estruturas ....................................................................................................... 38
3.6.2 Organograma ................................................................................................. 41
3.6.3 Departamentalização ...................................................................................... 46
3.7 PADRONIZAÇÃO .............................................................................................. 53
3.8 PROCESSOS .................................................................................................... 54
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 56
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................................................... 57
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ........................................................... 58
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................. 58
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................... 59
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 60
5 RESULTADO DA PESQUISA ............................................................................. 61
5.1 REALIDADE DA EMPRESA ATLAS................................................................. 63
5.1.1 Estrutura atual ................................................................................................ 64
5.1.2 Departamentalização atual ............................................................................. 64
5.1.3 Organograma atual ......................................................................................... 64
9
5.2 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA A
EMPRESA ATLAS .................................................................................................... 65
5.2.1 Tipo de estrutura para a Atlas ........................................................................ 65
5.2.2 Tipo de organograma para a Atlas ................................................................. 66
5.2.3 Tipo de departamentalização para a Atlas ..................................................... 73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 75
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 77
ANEXOS ..................................................................................................................... 80
10
1 INTRODUÇÃO
Para se obter uma estrutura fortalecida, as empresas precisam melhorar a
sua gestão por meio de aplicação de ferramentas organizacionais, que venham
auxiliar no desenvolvimento de seus processos e melhorar a sua competitividade.
A estruturação organizacional busca a melhoria das atividades realizadas
dentro da organização, considerando as utilidades de cada etapa do processo, as
vantagens em dividir as tarefas e o melhor desenho gráfico das unidades atuantes
na organização. A Organização, Sistemas e Métodos – OSM enquanto conjunto de
conhecimentos e técnicas proporciona ferramentas que auxiliam na gestão das
organizações, sendo necessária a exploração e utilização adequada de tais
ferramentas para que se atinjam os objetivos proposto, de modo mais adequado a
realidade da organização.
A organização onde se desenvolve a pesquisa deste trabalho de conclusão
de curso é uma empresa de pequeno porte localizada na cidade de São José/SC.
Com pouco mais de dois anos de fundação, vem mostrando crescimento, e
atualmente conta com sete funcionários e dois sócios. Algumas ferramentas de OSM
não estão sendo aplicadas nessa organização, sendo o objetivo desta pesquisa,
identificar as atividades desempenhadas e os cargos existentes, para a aplicação
das ferramentas, adequando do melhor modo possível, buscando melhorar a gestão
e uma melhor definição dos cargos ocupados.
Por fim, após a realização da pesquisa e análise dos dados coletados, serão
apresentadas sugestões de aplicação dessas ferramentas para a diretoria, a fim de
contribuir com o desenvolvimento da estrutura da organização.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A empresa Atlas Atacadista está no mercado a pouco tempo, e no seu início,
pelo fato de haver poucas pessoas desenvolverem as atividades, elas desenvolviam
as atividades de acordo com a demanda e disponibilidade de tempo. Com o passar
11
do tempo, a empresa foi crescendo, aumentando o número de funcionários e, a
sistemática de tempo disponível e responsabilidades foram mantidas, nem sempre
de acordo com as atividades desenvolvidas, o que acarreta em pessoas
sobrecarregadas de funções.
Este estudo tem como pergunta norteadora: “Como estruturar de forma mais
adequada a empresa Atlas Atacadista?”
1.2 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA
Com base nas teorias a serem apresentadas, esta pesquisa irá sugerir como
a empresa deve se estruturar, proporcionado uma oportunidade de melhoria, através
das recomendações feitas pela autora.
Pelo constante crescimento da empresa, a implantação da proposta irá
orientar as futuras contratações e, os atuais funcionários poderão ter maior definição
de responsabilidade das tarefas realizadas atualmente, resultando na otimização dos
trabalhos, assim como os demais benefícios que a empresa poderá implantar em
suas rotinas.
Além disso, os funcionários passarão a identificar na estrutura da Atlas
Atacadista, suas funções, a sua posição hierárquica e todas as responsabilidades,
direitos e deveres.
Para a autora desta pesquisa, a aplicação da teoria com a prática, resulta em
oportunidade da vivência profissional das teorias e conceitos estudados no decorrer
da graduação. Este estudo tem-se mostrado de muita importância para o futuro
profissional.
Para a sociedade, esta pesquisa representa a busca pela melhoria nos
procedimentos organizacionais em uma empresa da região, possibilitando oferecer
serviços e produtos de melhor qualidade, um melhor atendimento além de uma
empresa mais bem preparada para a competitividade.
Para o Centro Universitário Municipal de São José, a importância desta
pesquisa se dá pelo desenvolvimento de uma profissional com os investimentos
aplicados da sociedade além da geração de conhecimento através da pesquisa e
desenvolvimento dos trabalhos, tornando-o público para os demais acadêmicos.
12
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar uma proposta de estruturação organizacional para a empresa Atlas
Atacadista.
1.3.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos têm-se:
Identificar, descrever e analisar as atividades executadas e os cargos na
empresa.
Identificar o tipo de estrutura mais adequada à empresa.
Propor um tipo de departamentalização a ser adotado.
Sugerir um organograma a partir das informações levantadas.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está organizado em capítulos, buscando ser apresentando de
maneira clara e em seqüência para que sejam bem compreendidos.
A introdução ao tema proposto é apresentada no capítulo primeiro, incluindo
uma apresentação resumida da organização onde ocorreu a pesquisa. É feita a
apresentação do problema e dos objetivos do trabalho, a justificativa e a relevância
para o desenvolvimento do mesmo, e esta breve apresentação da organização do
trabalho.
No capítulo segundo é realizado um levantamento do ambiente organizacional
a ser pesquisado. Seus históricos e informações relevantes são citadas com a
finalidade de compreender a situação real da organização com o os seus principais
fornecedores, clientes. É apresentada uma análise interna e externa da organização.
O capítulo terceiro traz a fundamentação teórica com o início da
administração, logo após é citada a administração científica, teoria clássica e a teoria
burocrática. A fundamentação teórica aborda a Organização, Sistemas e Métodos –
OSM, enfocando a estrutura organizacional, apresentando seus tipos. Na seqüência
13
aborda-se o conceito de departamentalização e o conceito de organograma. Para
concluir este capítulo, é abordada a padronização os processos.
Adiante, a metodologia de pesquisa compõe o quarto capítulo, apresentando
o delineamento da pesquisa, a definição da área e população, o universo e amostra,
os instrumentos de coleta de dados e a forma e análise dos dados.
O capítulo quinto traz o resultado da pesquisa, mostrando a realidade da
empresa, sua estrutura atual, o tipo de departamentalização atual e o organograma
atual. Em seqüência é apresentada a proposta de reestruturação organizacional
elaborada pela autora para a empresa atlas, com o tipo de estrutura, organograma e
departamentalização ideal.
Por fim são apresentadas as considerações finais e as referências utilizadas
para a realização deste estudo.
14
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A seguir, a empresa será caracterizada, descrevendo aspectos relevantes.
Salienta-se que não foi permitida a utilização do nome da empresa, sendo assim, em
todo o trabalho ela será citada pelo nome fictício de Atlas Atacadista, do mesmo
modo, só é possível divulgar que a empresa está localizada no município de São
José, em Santa Catarina.
A empresa é uma sociedade limitada, formada por dois sócios. A Atlas atua
no ramo atacadista de máquinas e equipamentos, fornecendo para diversos órgãos
públicos seus produtos, por meio de licitações.
2.1 HISTÓRICO
A empresa Atlas Atacadista foi fundada em janeiro de 2009, por dois irmãos,
sendo um empresário com formação incompleta no curso de Administração, e um
Administrador formado.
Inicialmente a empresa ocupava um cômodo da casa dos sócios, e as tarefas
eram divididas entre eles. Com o passar de alguns meses, houve a necessidade de
ampliação e contratação de mais funcionários. Aos poucos, a empresa foi ocupando
todos os cômodos da casa, que se transformou em sua sede. O número de
funcionários aumentou gradativamente, e atualmente somam sete funcionários
trabalhando na empresa.
No ano de 2010, houve alteração no quadro societário, onde ocorreu troca de
um dos sócios, porém a empresa permanece entre irmãos. No mesmo ano, a
empresa deixou de ser Microempresa, passando a se enquadrar como Empresa de
Pequeno Porte, o que significa que em 2009 faturou mais de R$ 240.000,00 – teto
de faturamento para Microempresas.
E em junho de 2010, a empresa iniciou a utilização de Notas Ficais
Eletrônicas, a fim de se adequar as leis vigentes.
O capital social da empresa permanece o mesmo, desde sua fundação, não
sendo permitida a divulgação do mesmo.
15
Em relação ao faturamento da empresa, este é sazonal e também não foi
permitida a divulgação pela empresa.
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO, VALORES
Os fundamentos estratégicos da Atlas Atacadista são estabelecidos pela
missão “Fornecer materiais de qualidade e com preços competitivos para os órgãos
públicos de todo o território brasileiro”. A visão da empresa é “Ser reconhecida pelo
seu trabalho na região sul do país por seus clientes”.
Os valores os quais são os pilares em que a empresa se sustenta para
alcançar seus objetivos são: responsabilidade, trabalho em equipe, paixão pelo
trabalho que executa, agilidade e iniciativa.
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO
A Empresa Atlas é caracterizada pelo ramo atacadista, com uma
particularidade, pois fornece apenas para órgãos públicos de todo o país.
A empresa atua em todo o território brasileiro e suas vendas são regidas pela
Lei 8.666/1993 de 21/06/1993 da Constituição Federal e realizadas através de
pregões eletrônicos. Sua única atividade é o fornecimento de máquinas e
equipamentos através de licitações. As máquinas e equipamentos os quais revende,
são fabricados por diversas fábricas, de diversas cidades do país.
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A empresa não a descrição dos processos estabelecidos. A hierarquia da
empresa é determinada dentro da organização, sem que exista a representação
gráfica do organograma.
Por perceber a necessidade de uma representação formal da estruturação da
empresa, será desenvolvida esta pesquisa.
16
2.5 SETORES E COLABORADORES
Atualmente a organização possui sete funcionários, sendo que apenas um
trabalha 30 (trinta) horas semanais, os demais têm a carga horária de 44 (Quarenta
e quatro) horas semanais. Além disso, a empresa conta com dois sócios, sendo que
apenas 1 (um) deles atua em tempo integral na empresa e o outro atua
externamente, na tomada de decisões e prestando consultoria.
O horário de funcionamento da empresa é das 8h às 12h, e das 13h às 18h,
de segunda-feira a sexta-feira.
A empresa está estruturada em três níveis hierárquicos, do seguinte modo: no
primeiro nível está o diretor da empresa. No segundo nível existem duas unidades, o
departamento Financeiro e Pessoal, e Administrativo e Comercial. No terceiro nível,
o Departamento financeiro tem como subordinado o auxiliar de cobranças, e o
departamento Administrativo e comercial tem quatro subordinados: os funcionários
que executam as vendas, o que executa a compra, o documentações e contratos e a
logística.
2.6 ANÁLISE INTERNA
Serão apresentados a seguir, as forças e fraquezas as quais a empresa Atlas
está sujeita, no sistema em que está inserida.
2.6.1 Forças
É a composição de variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente:
Qualidade nos materiais fornecidos;
Preços diferenciados;
Conhecimento no ramo de licitações;
Experiência e prática nas disputas eletrônicas;
Recursos financeiros próprios;
Sede própria.
17
2.6.2 Fraquezas
Também denominadas como deficiências, acarretam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente, são apresentadas a
seguir:
Falta de processos padronizados;
Ausência de conhecimento técnico amplo dos materiais que comercializa;
Não estruturada adequadamente;
Ausência de planejamento estratégico;
2.7 ANÁLISE EXTERNA
Está relacionada com o diferencial competitivo da empresa. É a percepção do
ambiente externo que fica fora do poder da empresa. São consideradas as
condições que rodeiam a empresa, lhe impondo oportunidades e ameaças para seu
bom desempenho, conforme apresentado a seguir:
2.7.1 Oportunidades
Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa.
Parcerias com fornecedores;
Parcerias com transportadoras;
Expansão do negócio;
2.7.2 Ameaças
Aspectos negativos da empresa, com potencial de comprometer o diferencial
competitivo da empresa.
Alteração na legislação vigente;
18
Concorrência desleal;
Tributos elevados;
Elevação das vendas de produtos substitutos;
Falha no serviço de internet
2.8 PRODUTOS QUE COMERCIALIZA
A Atlas Atacadista revende diversas máquinas, equipamentos e artigos
diversos. A empresa atua nas mais diversas áreas como:
Artigos esportivos: Bolas, Mesas de tênis de mesa, uniformes, cadeira para
árbitro, tatames;
Pedagógicos: kits educativos, sólidos geométricos;
Medição: clinômetros, termômetros, estereoscópios, trados, sutas;
Preservação: mesas de higienização e recuperação e documentos;
Equipamentos agrícolas: trator, pulverizadores;
Eletrodomésticos: liquidificadores, bebedouros, geladeiras, ar condicionados;
Equipamentos de segurança: sensores de presença, câmeras;
Instrumentos musicais;
Artigos ergonômicos: apoio para pés, suportes de monitor;
Entre outros.
2.9 FORNECEDORES
A empresa comercializa máquinas, equipamentos e artigos diversos, de
diferentes fábricas que estão situadas em outros estados. Muitas delas conhecidas
pelo varejo, outras destinadas apenas ao uso profissional. A Atlas possui parcerias
com determinadas fábricas, sendo fornecedor exclusivo desses produtos aos órgãos
públicos por meio da empresa Atlas.
A seguir, um breve resumo das fábricas que fornecem materiais para serem
comercializados pela Atlas Atacadista:
19
A fábrica de equipamentos para conservação, preservação, e restauração de
documentos, a empresa Di Constan, está localizada na capital do estado de
São Paulo, e a Atlas é revenda exclusiva para órgãos públicos.
Para equipamentos agronômicos e de medição de solo, a Atlas conta com a
parceira da Solotest, empresa que fabrica e importa, e também com a fábrica
Sondaterra. A primeira delas localizada na capital Paulista, e a segunda, em
Piracicaba/SP.
No fornecimento de eletrodomésticos, a empresa conta com a Electrolux,
marca reconhecida no território brasileiro.
Instrumentos pedagógicos são fornecidos através da parceria com a fábrica
Cidepe, localizada na cidade de Canoas, no Rio Grande do Sul.
Para pallets e artigos em plástico diversos, a Atlas mantém parceria com as
empresas Bolivar Zotti e DTR, localizadas em São Paulo.
2.10 CONCORRENTES
Pelo fato das vendas ocorrerem em sua maioria de modo eletrônico em todo o
território brasileiro, não sendo possível descrever os concorrentes, pois em cada
venda, são identificados novos concorrentes, sendo que em geral, os concorrentes
atuam apenas na região onde estão instalados.
O diferencial da empresa Atlas são os preços, principal modalidade procurada
pelos clientes, devido a o princípio de economicidade, constante no Art. 37, Inciso
XXI, da Constituição Federal, e também o conhecimento nas disputas das licitações.
2.11 CLIENTES E MERCADOS ATENDIDOS
Pelo princípio da competitividade a empresa Atlas não possui clientes fixos,
conforme a Lei 8.666/1993 de 21/06/1993 da Constituição Federal que rege as
compras públicas.
Alguns dos órgãos que já houveram fornecimentos:
Institutos Federais de todos os estados brasileiros;
Universidades Federais de todos os estados brasileiros;
20
Exército em todo o Brasil;
Marinha em todo o Brasil;
Aeronáutica em todo o Brasil;
Prefeituras Municipais – São José, Florianópolis, Porto Alegre, São Paulo;
Embrapa em todo o país;
Entre outros.
21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica que sustenta o
desenvolvimento deste trabalho.
A primeira seção descreve o que é Administração. Em seqüência veremos a
administração científica, teoria clássica e a teoria burocrática, que de alguma forma,
trouxeram contribuições significativas para os conceitos necessários para
elaboração da presente pesquisa.
Logo, será abordada a teoria burocrática, e Organização, Sistemas e
Métodos, abordando a estrutura organizacional, apresentando seus tipos, em
seqüência é abordado o conceito de departamentalização, e o conceito de
organograma.
Para concluir este capítulo, é abordada a padronização os processos.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Os primeiros sinais do surgimento da Administração se dão a centenas de
anos atrás, quando Moisés (BÍBLIA, 2007, p. 70), estava passando por dificuldades
para atender e resolver os problemas do povo hebreu. Seu sogro Jetro, o
aconselhou para escolher homens confiáveis, capacitá-los no que deveriam fazer,
delegar chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez homens;
para que ele não perdesse suas forças e desanimasse, e disse ainda que os chefes
deveriam resolver os problemas pequenos, e os maiores deveriam ser trazidos a
Moisés. O texto bíblico relata que Moisés seguiu os conselhos de seu sogro,
escolhendo homens capazes de todo o Israel, e assim delegou-lhes autoridade, os
tornando seus representantes.
Chiavenato (2004, p. 20) complementa relatando que as construções da
antiguidade na Assíria, Mesopotâmia e Egito, são a prova de que os dirigentes
possuíam capacidade de planejar e guiar os esforços de outras pessoas para os
objetivos propostos.
Esses fatos sugerem que mesmo antes da Administração ganhar cunho
científico, ela já era influenciada até se tornar o que é nos dias atuais.
22
Maximiano (2010, p. 5) define a administração como uma atividade muito
importante em nossa sociedade para “realizar objetivos, individuais, familiar, grupal,
organizacional ou social”.
Certo (2003, p. 19) coloca o conceito de administração como “conjunto de
informações acumuladas que fornecem noções de como administrar”.
Administração é liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro e
fora das organizações, além disso, administrar é o ato de trabalhar através e por
meio de pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus membros.
(Andrade; Amboni 2009, p.5)
Conforme Maximiano (2004, p.34), Administração quer dizer ação, pois “é um
processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco
processos principais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e
controle”.
Os processos administrativos são também chamados de funções
administrativas, e estão estruturados conforme a figura 1. Esses processos são
descritos por Maximiano (2004, p. 34) como:
Figura 1 - Principais funções do processo de Gestão Fonte: Maximiano, 2004
Planejamento: ferramenta para administrar as relações com o futuro. As
decisões que implicaram no futuro;
23
Organização: ordenamento dos recursos conforme um critério estabelecido.
Estruturar os recursos de modo que facilite a realização do objetivo;
Liderança: processo em que se compreende diversas atividades de
administração de pessoas, como coordenação, direção, motivação,
comunicação e participação em grupo. Possibilita a realização de objetivos
através do trabalho com pessoas;
Controle: procura garantir a realização dos objetivos. Consiste em comparar
as atividades realizadas, com as planejadas;
Execução: por meio de energia física e intelectual se aplica o processo de
execução das atividades planejadas.
Para Certo (2003), os processos administrativos “estão inter-relacionados
porque o resultado de um processo depende do resultado dos outros”. Da mesma
forma, as funções administrativas são executadas pelo administrador, independente
do nível em que ele se encontra.
As organizações podem ser analisadas sob três diferentes níveis, são eles:
estratégico, tático e operacional, conforme a figura 2.
Figura 2 - Níveis da Organização Fonte: Certo, 2003
O nível estratégico corresponde à alta administração o nível mais alto. Esse
nível coordena a organização como um todo. É o responsável pela definição do
objetivo e estratégias organizacionais. Logo abaixo se encontra o nível tático,
24
correspondente à média administração, ou gerencial. Este nível está relacionado
com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível estratégico com as
operações realizadas no nível operacional. Por fim, o nível operacional, que está
localizado nas áreas inferiores da organização. Este está relacionado com os
problemas ligados à execução cotidiana das tarefas e operações.
As atividades desempenhadas pelos administradores devem ser realizadas e
coordenadas de forma coesa nas organizações para atingir os objetivos definidos
(CHIAVENATO, 2004).
Conforme Chiavenato (2003, p.18):
Sem a administração é impossível a sobrevivência e o crescimento das organizações, pois o administrador define as estratégias, efetua diagnósticos de situações, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade.
O trabalho de um administrador pode ser desenvolvido em diversas áreas
dentro da organização e requer ação, o uso devido dos recursos, a definição das
metas organizacionais e dos objetivos que a empresa busca alcançar. (SILVA, 2002,
p. 7)
Existem duas palavras que são utilizadas para indicar o desempenho dos
objetivos que a organização almeja alcançar. Uma delas é eficácia, usada para
indicar que a organização realiza seus objetivos, a organização é mais eficaz na
medida em que o grau de realização dos objetivos aumenta; e eficiência, usada
quando a organização utiliza seus recursos de modo produtivo ou econômico,
quanto maiores essas utilizações de recursos, mais eficiente a organização se torna.
(MAXIMIANO, 2004, p. 32)
Dentre as competências que um administrador deve possuir para
desempenhar sua profissão, citam-se as habilidades técnicas, humanas e
conceituais. A predominância de alguma delas dependerá do nível em que o
administrador se encontra.
Nesse sentido, a habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnica e equipamentos necessários para a realização de tarefas
específicas por meio da experiência profissional. (CHIAVENATO, 2004, p. 43). Cabe
ainda dizer que esta habilidade é adquirida por meio de experiência, educação e
treinamento profissional.
25
Em relação à habilidade humana, se destaca a capacidade das pessoas
aceitarem os pontos de vista de outras pessoas, para compreendê-las totalmente.
Essa habilidade requer capacidade para criar um ambiente de segurança, para que
se possa encorajar a comunicação entre os integrantes, com a finalidade de
compreender as necessidades e as motivações da equipe (ANDRADE; AMBONI
2007, p. 12). Conforme Maximiano (2004, p. 41), possuir habilidade humana é ter a
“capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das
pessoas”.
E por fim, a habilidade conceitual pode ser entendida como visão sistêmica,
de modo que a organização seja vista como um conjunto integrado. Andrade e
Amboni (2007, p. 12), destacam que é “a capacidade de se posicionar a partir de um
ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são
interdependentes e como uma alteração em uma delas afetas todas as demais”.
Além disso, o administrador deve saber conviver, compreender e lidar com
situações complexas e ambíguas, isso requer do profissional maturidade,
experiência e capacidade para analisar pessoas e situações.
A seguir, as escolas que de alguma maneira trouxeram contribuição
significativa para elaboração do presente trabalho.
Os estudos da Administração deram início com o surgimento das teorias
administrativas a serem explanadas a seguir.
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O precursor dos estudos científicos, Frederick Winslow Taylor, verificou que
cada operário executava suas atividades de maneira que lhe era mais conveniente,
utilizando os próprios métodos e as ferramentas que julgavam necessárias. Ele
acreditava que estes operários não possuíam capacidade suficiente para analisar
cientificamente seu trabalho e o realizá-lo de maneira racional e eficiente, surgindo
dessa forma, o estudo de padronização dos trabalhos dos operários.
Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, se
preocupando com a padronização de tarefas e a divisão de trabalho, (MAXIMIANO,
2007, p. 46). Além disso, na visão de Chiavenato (2003), Taylor acreditava que a
organização e sua Administração deveriam ser estudadas e tratadas cientificamente;
26
partindo desse pensamento, a improvisação deu lugar ao planejamento e o
empirismo a ciência, surgindo dessa forma a denominação Administração Científica.
Conforme Araújo (2010, p.6):
Taylor estava preocupado com o uso da metodologia. Cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria fazê-lo muito bem. E mais do que isso: Taylor é responsável pelos primeiros estudos relativos a divisão de trabalho, criando o já famoso princípio da exceção.
Em 1903, Taylor publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”,
onde mencionou as técnicas de racionalização do trabalho operário por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor percebeu que os operários aprendiam suas
tarefas, observando como seus companheiros executavam o serviço. Desse modo,
surgiam diferentes métodos e uma variedade de ferramentas utilizadas para fazer
uma mesma tarefa. Taylor fez uma análise científica, onde estudou os tempos e
movimentos dos operários, buscando descobrir o método mais rápido e o
instrumento mais adequado para a tarefa a ser executada. (CHIAVENATO, 2004, p.
44).
Este estudo para a substituição dos métodos empíricos pela análise científica
recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Dentre seus
fundamentos, existem alguns aspectos como: Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos; Divisão do trabalho e especialização do operário; Desenho
de cargos e de tarefas e Padronização de métodos e de máquinas.
Maximiano (2004, p. 56) salienta que a idéia fundamental de Taylor
demonstrada através dos seus estudos, foi “a produtividade resulta da eficiência do
trabalho, e não da maximização do esforço”, ou seja, Taylor demonstrou que se
deve realizar o trabalho de modo inteligente, e não trabalhar duro, nem depressa,
nem bastante.
Os estudos de Taylor resultaram em uma racionalização dos métodos de
trabalho do operário, e a padronização desses métodos. Além disso, houve melhoria
no rendimento da produção, facilidade no treinamento dos operários, definição dos
métodos de execução da tarefa, redução de custos e normas para a execução do
trabalho. (CHIAVENATO, 2004, p. 44).
Destaca-se a padronização, por sua importância no estabelecimento de
padrões para os métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho com o intuito de reduzir a variabilidade no
27
processo produtivo para aumentar os níveis de eficiência. Além disso, a
padronização dos métodos de trabalho visa a eliminação dos desperdícios. Consiste
ainda em fazer uma seleção dos métodos mais condizentes para a execução de
determinada tarefa. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.55)
O conceito de padrão para Chiavenato (2004, p. 49) é:
Uma unidade de medida adotada é aceita como critério. A padronização é a aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização é vital na melhoria de eficiência. Ela conduz à simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo produtivo.
Com isso, Chiavenato demonstra a importância da padronização para a
melhoria da eficiência.
3.3 TEORIA CLÁSSICA
Para Maximiano (2007, p. 57), o fundador da Teoria Clássica Henri Fayol, foi
o personagem mais importante dentre os integrantes dessa escola. Fayol (apud
Chiavenato, 2004, p.64) apresenta seis funções organizacionais de uma empresa,
são elas as Funções técnicas, relacionadas à produção de bens ou serviços; as
Funções comerciais, ligadas à compra e venda; as Funções financeiras atrelada à
busca e gerência de capitais; as Funções de segurança, relacionadas à proteção
dos bens e pessoas; as Funções contábeis, atreladas a inventários, registros,
balanços e custos; e as Funções administrativas, relacionadas à integração de
cúpula das outras cinco funções, sendo esta última quem coordena e sincroniza as
demais funções da empresa ficando sempre acima delas.
Chiavenato (2003, p. 80) estabelece condições e normas que o administrador
deve aplicar e desenvolver durante a execução de suas atividades. Devendo seguir
estas normas que o permitem desempenhar funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar, princípios gerais da Administração, que são consideradas normas capazes
de resolver problemas organizacionais.
Conforme Andrade e Amboni (2009, p. 66), Fayol estabeleceu quatorze
Princípios Gerais da Administração, descritos a seguir:
28
1. Divisão do trabalho
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência e a produtividade;
2. Autoridade e responsabilidade
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência,
responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade, sendo que
ambas devem estar equilibradas entre si;
3. Disciplina
Necessidade de estabelecer normas de conduta e de trabalho, válida para
todos os funcionários;
4. Unidade de comando
Está relacionado ao Princípio da autoridade única, onde cada empregado
deve receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de direção
O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de
atividades com os mesmos objetivos;
6. Subordinação dos interesses individuais para os gerais
Os interesses gerais da corporação devem sobrepor-se aos interesses
particulares;
7. Remuneração do pessoal
Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
organização;
8. Centralização
Está relacionada à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização;
9. Cadeia escalar
Princípio do comando, onde a linha de autoridade vai do alto escalão até o
mais baixo escalão;
29
10. Ordem
Deve existir e ser mantida em toda a organização, preservando um lugar para
cada coisa e uma coisa para cada lugar;
11. Eqüidade
A justiça deve prevalecer no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a
devoção dos empregados à empresa;
12. Estabilidade do pessoal
A eficiência é afetada com a rotação de pessoal. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer em um cargo, melhor.
13. Iniciativa
É a capacidade de o funcionário visualizar um plano e assegurar seu sucesso
14. Espírito de Equipe.
Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe
para que possam defender seus propósitos. O trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicação dentro das equipes.
Citados os Princípios Gerais de Administração de Fayol, será dada seqüência
com a teoria burocrática no subitem a seguir.
3.4 TEORIA BUROCRÁTICA
A partir da biografia de Max Weber, sobre organizações do início do século
XX, surgiu o modelo burocrático de organizações. Organizar detalhadamente e dirigir
rigorosamente as atividades das empresas era uma das suas finalidades, para se
obter maior eficiência possível. A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na
Administração em função do crescimento e complexidade das empresas, a
fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas
oponentes e contraditórias, e da necessidade de um modelo de organização
racional.
Conforme Chiavenato (2004, p. 210):
“A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.”
30
A racionalidade é uma das características mais marcantes dentro da
burocracia. Para a existência de uma estrutura formal complexa, é indispensável a
existência da lógica e da razão no comportamento funcional dos indivíduos que a
constituem. Cury (2006, p. 105) corrobora que para tal comportamento ocorra, é
imprescindível que a organização apresente determinados ingredientes como:
hierarquia, especialização, definição de competência, normas de conduta e
documentação e arquivo.
A burocracia, ao contrário do que é conhecida popularmente por leigos, é a
organização eficiente por excelência. Essa busca por eficiência a burocracia explica
nos mínimos detalhes como as coisas devem ser feitas, e segundo Weber (apud
CHIAVENATO, 2004, p.213), as características são:
Caráter legal das normas e regulamentos:
A organização está baseada em uma legislação própria, que define
antecipadamente como a organização burocrática deve funcionar. Essas
normas e regulamentos constantes na legislação própria cobrem todas as
áreas da organização, prevendo todas as ocorrências, sendo capaz de
regular tudo o que ocorre na organização. Em suma, a burocracia é uma
estrutura social legalmente organizada;
Caráter formal das comunicações:
Todas as ações e os procedimentos são registrados de maneira escrita, a fim
de proporcionar comprovação e documentação legal, assegurando
comunicação sem falhas. Para facilitar a comunicação constante, são criados
formulários. Assim, a burocracia é uma estrutura social formalmente
organizada;
Caráter racional e divisão do trabalho:
Através de uma sistemática divisão do trabalho, a burocracia busca
racionalidade na busca por atingir os objetivos, decorrendo na eficiência da
organização. Cada participante da divisão sistemática do trabalho tem um
cargo específico, devendo saber qual sua tarefa, sua capacidade de comando
sobre os outros, e os limites de sua tarefa, direitos e deveres para não
ultrapassar esses limites, de modo a não prejudicar a estrutura. Sendo assim,
a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada;
Impessoalidade nas relações:
31
Distribuição das tarefas de modo impessoal, visualizando os ocupantes de
cargos e funções, e não as pessoas. O subordinado deve obedecer ao seu
superior, pela autoridade exercida, garantindo a continuidade dos cargos,
mesmo com substituição de pessoas. Desse modo, a burocracia é uma
estrutura social organizada impessoalmente.
Hierarquia da autoridade:
Estabelecimento dos cargos segundo o princípio da hierarquia, não deixando
cargos sem supervisão. Essa distribuição de autoridade serve para reduzir o
atrito entre os diferentes níveis hierárquicos, protegendo inclusive o
subordinado de arbitrariedades cometidas por seu superior, pois as ações de
ambos devem ser embasadas pelo conjunto de regras da organização. Assim,
a burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada.
Rotinas e procedimentos padronizados:
Fixação de regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, não
deixando o ocupante do cargo livre para escolha do que deseja fazer, mas
sim o que a burocracia estabelece a ele. As regras e normas técnicas regulam
a conduto do ocupante de cada cargo, cujas atividades são executadas de
acordo com rotinas e procedimentos. A máxima produtividade é assegurada
através da disciplina no trabalho e desempenho dos cargos estabelecidos nas
rotinas e procedimentos. As atividades de cada cargo são executadas
segundo padrões relacionados aos objetivos da organização. Os padrões
facilitam a avaliação do desempenho dos participantes. A racionalização do
trabalho tem sua força no condicionamento e treinamento racional do
desempenho do trabalho.
Os procedimentos padronizados buscam a melhoria das atividades realizadas
dentro da organização, considerando as utilidades de cada etapa do
processo, as vantagens em alterar a seqüência das operações, a eficiência
das etapas. Complementando, Weber (apud SILVA, 2008, p. 147) corrobora
que “as decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e controles,
relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma impessoal
tanto aos empregados da organização como aos clientes fora dela”.
Competência técnica e meritocracia:
A burocracia é uma organização onde a seleção, admissão, transferência e a
promoção do funcionário são baseadas no mérito e competência, baseadas
32
em critérios de avaliação para toda a organização. Os critérios universais são
racionais e consideram a competência, o mérito e a capacidade do
funcionário em relação ao cargo, sendo necessários exames, concursos e
testes.
Especialização da administração:
A separação entre os rendimentos e os bens privados e públicos é uma
característica específica da burocracia. O profissional especialista em gerir
organizações surgiu com a burocracia, uma vez que começa a haver a
separação do capitalista da gestão da empresa, não sendo mais necessário o
proprietário gerir do negócio gerir o mesmo.
Profissionalização dos participantes:
Cada funcionário de uma organização burocrática é um profissional, pois é
um especialista, é assalariado, é ocupante de um cargo nomeado por superior
hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, pois, procura seguir
carreira dentro da organização, não possui a propriedade dos meios de
produção e é fiel ao cargo que ocupa.
Previsibilidade do comportamento:
Todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e os
regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência
possível. Na burocracia, tudo é estabelecido a fim de prever antecipadamente
as ocorrências e rotinizar a sua execução para garantir a continuidade na
organização.
Weber (apud CHIAVENATO, 2004, p.213), destaca ainda como vantagem da
organização burocrática a racionalidade em relação ao alcance dos objetivos,
uniformidade de rotinas e procedimentos escritos, favorecendo a padronização e
redução de custos e erros. Outra vantagem citada é a continuidade da organização
pela substituição do pessoal em caso de afastamento, troca de pessoal ou morte.
3.5 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
No século XX, o professor Thomas Woodrow, na época ainda jovem, fez a
primeira referência do termo “Organização e Métodos”. Seu trabalho visava o
33
aperfeiçoamento dos funcionários e também das Organizações e Métodos das
repartições públicas (ARAÚJO, 1994, p. 37)
Mais tarde, no início da Segunda Guerra Mundial, Araujo (1994, p. 38)
transcreve que o termo Organização e Métodos foi incorporado à administração
pública inglesa, e em 1955 chega ao Brasil. Mesmo a esfera privada já se utilizando
de alguns mecanismos da Escola Clássica, que buscava a racionalização do
trabalho, foi a esfera pública quem primeiramente adotou esse avanço territorial.
Conforme Simcsik (2001), Organização, Sistemas e Métodos cresceu no Brasil com
a implementação dos grandes computadores na década de 60, com seu
desenvolvimento afirmado a partir de 1970, com a chegada dos computadores
pessoais.
Na visão de Cury (2006), a Organização e Métodos é uma ferramenta
administrativa especializada, que objetiva modelar a empresa, buscando uma infra-
estrutura compatível com os propósitos organizacionais e complementarmente a
definição dos processos e métodos do trabalho indispensáveis para a eficácia
organizacional. Simcsik (2001, p.30) corrobora com o conceito de Organização,
Sistemas e Métodos, afirmando que é uma atividade:
Voltada para a obtenção da melhor qualidade e produtividade possível dos recursos humanos e recursos materiais, através das técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, nos ambientes interno, externo e de fronteira das empresas. Os estudos ocorrem nos sistemas de organização e/ou reorganização de como o trabalho ou serviço é realizado e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia.
De acordo com Simcsik (2001), a Organização, Sistemas e Métodos é uma
atividade voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através
das técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito.
Portanto, a Organização e Métodos deve possuir uma visão holística da
empresa, uma vez que o seu todo é mais importante que a soma de todas as partes,
e também porque uma perspectiva global permite uma melhor visualização e
entendimento da empresa, dos seus ambientes e das interdependências existentes.
(CURY, 2006)
Simcsik (2001, p. 32) complementa afirmando que Organização, Sistemas e
Métodos age em toda a empresa, em todos os lugares que haja algum indivíduo em
atividade, sem paternalismo ou despotismo, mas sempre com atitudes equilibradas e
ponderadas, como fiel de balança a indicar sempre o equilíbrio.
34
É o profissional da área de OSM que deve buscar estabelecer as linhas de
atividades administrativas, obtendo dessa forma a eficácia e a eficiência da estrutura
organizacional, buscando a maximização dos lucros e das obrigações sociais da
empresa.
Por fim, a OSM deve estar presente onde houver necessidade de informações
e de diretrizes, objetivos, metas projetos, tarefas e atividades.
3.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é um instrumento administrativo, que pode ser
resultado da “identificação, análise, ordenação e agrupamento” dos processos de
uma empresa “incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos
decisórios”, onde se deseja estar sempre de acordo com o planejamento da
empresa, (OLIVEIRA, 2009, p. 69).
Para Hall (1984, p.8), a estruturação organizacional é um agente de
mudanças, pois como o nome já diz, estrutura a empresa, mas não trás benefícios
internos, contribui para a reputação da organização no mercado em que atua.
Cury (2006, p.116) corrobora que a organização é um sistema planejado de
esforço cooperativo, onde cada participante tem seu papel definido a exercer e seus
deveres a cumprir.
Para Maximiano (2009, p. 24), a estrutura organizacional é o processo de
organizar uma seqüência ou conjunto de decisões ou procedimentos, que cria uma
estrutura estável e dinâmica, onde as organizações são sistemas de recursos que
procuram alcançar seus objetivos.
Cury (2010, p. 216) destaca que estrutura pode ser apresentada
considerando duas apresentações consideradas da palavra. Primeiramente pelas
partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e equipamentos que lhes são
pertinentes. Nesse caso estrutura está ligada a localização de estabelecimentos,
assim como através dos elementos de trabalho e suas operações do processo de
produção, onde a palavra estrutura remete-se ao sistema de organização, a
organização do trabalho, ao seu processo produtivo, assim como a organização da
produção.
Dessa forma, “a estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o
arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os
35
sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização”, (CURY,
2010, p. 217).
De acordo com Hall (1984), a estrutura organizacional atende a três funções
básicas, sendo, o atingimento de metas organizacionais; dedicam-se a minimizar ou
ao menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização,
impondo estruturas para afirmar que os indivíduos se conformem as exigências das
organizações e não que o contrário ocorra; e por fim, as estruturas são o contexto
onde o poder é exercido, onde as decisões são tomadas além da execução das
atividades organizacionais.
Oliveira (2009, p. 62) ressalta as vantagens resultantes em se possuir uma
estrutura organizacional estabelecida de forma adequada na organização:
Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
Organização das funções e responsabilidades;
Informações, recursos e feedback aos executivos e funcionários;
Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
Condições motivadoras para a realização das tarefas estabelecidas.
Nesse sentido, Oliveira (2009) afirma que, a estrutura organizacional é de
grande importância para empresas de pequeno, médio, e principalmente, grande
porte, pois constitui o elo entre as orientações estratégicas da organização e a sua
atuação no mercado.
Em qualquer organização coexistem dois tipos de estrutura, sendo elas a
estrutura informal e a estrutura formal. A seguir, esses tipos de estrutura serão
explicados.
Em relação à estrutura informal, Oliveira (2002, p. 86) cita que enquanto
houver pessoas nas empresas, sempre haverá grupos informais:
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.
36
Conforme Cury (2010, p. 116) a estrutura informal é o resultado da interação
espontânea dos membros da organização, ou seja, o relacionamento interpessoal
existe entre os membros da organização.
Para Kwasnicka (2009, p. 82), estrutura informal “é o conjunto de interações e
de relacionamentos que se estabelecem entre os vários elementos humanos em
uma organização, ou não”. Os fatores que dão origem ao grupo informal são os
interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal e fluxo de
pessoal dentro da empresa.
A percepção do alto escalão em relação a estrutura informal é uma barreira
que, regularmente, oferece resistências as ordens formais, alterando-as, ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente do desejado. Os executivos gostariam de ter
um controle maior sobre este tipo de estrutura, pois isso tornaria seu trabalho mais
simples e envolveria menos preocupações (OLIVEIRA, 2009).
Porém, apesar das barreiras, percebem-se algumas vantagens citadas por
Oliveira (2002, p. 88) como uma maior rapidez no processo decisório, redução das
distorções existentes na estrutura formal, motivação e integração das pessoas da
empresa. Como desvantagens, Oliveira (2002) menciona a dificuldade em ter
controle, contribuição para o atrito entre as pessoas e o desconhecimento da
realidade empresarial pelas chefias.
No que tange a estrutura formal, é o principal foco dos estudos das
organizações, é representada pelo organograma da empresa e composta dos
procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional
(ARAUJO, 2009,).
Kwasnicka (2009, p. 80), menciona que “os grupos formais são criados e
delineados para alcançar objetivos específicos e realizar tarefas especificas para a
organização, buscando atingir seus objetivos”.
Cury (2010, p. 117) relata que os grupos formais são unidades necessárias ao
dia-a-dia operacional da organização, cuja função é importante para a eficiência, e:
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, sua estrutura seja o resultado de decisões conscientemente tomadas e muitos de seus processos internos sejam também conscientemente e planejados, algumas vezes pode ocorrer que sua estrutura informal tenha a influência tão penetrante que leve a uma redefinição da estrutura formal. Destarte, não se deve esquecer, a estrutura informal pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
37
Conforme Simcsik (2002, p. 153), estrutura formal é aquela objetivamente
planejada sendo racional e funcional nos sistemas de controle e avaliação, servindo
de base de irradiação de todos os demais sistemas da empresa, inclusive na
estrutura organizacional.
Na visão de Seifert (2007), a estrutura formal possui algumas características
peculiares como a ênfase nas posições (cargos) em termos de autoridade e
responsabilidade, é estável, está sujeita a controle da direção e possui um líder
formal.
A partir da visualização da estrutura organizacional, observando o
organograma, pode-se ter um panorama geral da organização, ou seja, a hierarquia,
bem como os níveis hierárquicos e as unidades organizacionais existentes. A
hierarquia é definida por Maximiano (2004, p. 215), como a disposição em que as
pessoas estão em determinado níveis, onde as que estão em determinado nível, tem
autoridade sobre as que estão em nível inferior, prestando conta a essas que estão
acima.
Para Oliveira (2006), hierarquia é “a cadeia de comando que se inicia nos
gestores do topo, e segue até os trabalhadores, passando sucessivamente por todos
os níveis da estrutura organizacional”. É por meio dela que se estabelecem as
relações de autoridade formal entre superiores e subordinados e que é definida a
estrutura organizacional.
De acordo com Lacombe (2004), hierarquia é como o arranjo dos níveis de
autoridade na estrutura organizacional. Nesse sentido, a hierarquia é baseada em
determinadas regras que são importantes para o grupo num determinado momento.
No contexto das organizações, a hierarquia baseada na ocupação legítima de
cargos é a regra, mais há outras fontes de poder e hierarquização, como por
exemplo, o conhecimento técnico, a experiência, etc.
As atribuições as quais cada nível da hierarquia tem como base a
especialização do trabalho. Seifert e Costa (2007) discorrem sobre o assunto,
dizendo que a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos de papéis desempenhados por elas, possuem duas implicações,
uma delas é a divisão de trabalho, que trata da distribuição das tarefas entre as
pessoas e a outra é a hierarquia, que é a distribuição das pessoas em posições.
Para Maximiano (2004, p. 213), “o conjunto de tarefas pelas quais uma
pessoa é responsável chama-se cargo”. O mesmo autor cita que o cargo é a menor
38
unidade de trabalho da estrutura organizacional, e consiste em um conjunto de
tarefas ou atividades que uma pessoa deve desempenhar. Os cargos tem títulos que
identificam a tarefa principal do ocupante.
Para Ballestero-Alvarez (2010, p. 119) “cargo é o conjunto de funções de
natureza e requisitos iguais; função é o conjunto de tarefas afins e complementares;
e tarefa é a menor unidade componente do trabalho, possui ordem cronológica,
coerência e consome recursos para sua execução”.
Nesse sentido, cargo é a composição de todas as atividades
desempenhadas, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam
uma posição formal na hierarquia. Pode-se dizer então que, para identificar o que
uma pessoa faz na organização, torna-se imprescindível o conhecimento do seu
cargo, pois é ele que define o que uma pessoa faz, ou seja, as funções
desempenhadas pela pessoa, que formam o seu cargo. (CHIAVENATO, 2007).
3.6.1 Estruturas
Cury (2006, p. 227) cita que em geral, as empresas optam por estruturas
simples, que atendam aos seus objetivos. O grupo que representa as estruturas
simples é genericamente chamado de estruturas tradicionais, envolvendo os
modelos: funcional, linear, staff-and-line e colegiada, que serão explicadas a seguir.
3.6.1.1 Estrutura funcional
Este tipo de estrutura, conforme Oliveira (2007, p. 103), distribui as unidades
organizacionais conforme as funções realizadas dentro da organização. É o
resultado de um estudo crítico de Taylor á estrutura Linear. Cury (2006, p. 229) cita
que a principal aplicação desse modelo é em trabalhos de natureza industrial,
destacando a linha de produção ou montagens em grande volume dos operários.
As principais características são a valorização da especialização, a
multiplicidade de supervisão, onde cada empregado recebe ordens de mais de um
supervisor e a aplicação da divisão de trabalho ás tarefas de execução e às de
supervisão. Corroborando, Manganote (2005, p. 30) cita que este tipo de estrutura
se baseia num conjunto de tarefas comuns a todas as funções, porém, a autoridade
39
passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções
técnicas e administrativas.
As vantagens apresentadas pela estrutura funcional são a promoção da
especialização e o aperfeiçoamento, a possibilidade de melhores salários, maior
facilidade de adaptação das capacidades e aptidões a função, promoção da
cooperação e o trabalho em equipe. Este tipo é o mais econômico a médio e longo
prazo, e torna a organização de produção mais flexível.
3.6.1.2 Estrutura Linear
Também chamado de estrutura militar, o tipo linear é representado por uma
pirâmide, sendo bastante utilizado nas organizações burocráticas e com alto grau de
formalismo. O nome militar tem origem na organização dos antigos exércitos, pois é
fácil de identificar a unidade de comando e o principio da escala hierárquica.
Manganote (2005, p. 29) cita como sendo uma característica bastante comum e
marcante deste tipo de organização, o fato de dentro de cada unidade, a
responsabilidade por seu funcionamento ser do supervisor da unidade, com isso
surge a necessidade de um tipo de profissional que seja além de um administrador
habilidoso, seja também um técnico experiente.
Conforme Cury (2006, p. 228), esse tipo de estrutura apresenta
características como a autoridade detida única e exclusivamente pelas chefias, as
ordens seguem pela via hierárquica; e cada empregado recebe ordens de um só
chefe. As vantagens da estrutura linear é a simples aplicação, fácil transmissão de
ordens e de recebimento de informações, definição clara dos deveres e
responsabilidades, decisões rápidas, fácil manutenção da disciplina e baixo custo da
administração.
3.6.1.3 Estrutura staff-and-line
Este tipo de estrutura tem características semelhantes do tipo anteriormente
apresentado, a estrutura linear. A diferença é apenas pela existência de órgãos de
staff junto aos gerentes de linha. As funções dos órgãos de staff são o
assessoramento, normatização, controle, e aconselhamento ao executivo ao qual
40
estão ligados, ficando a execução das atividades descentralizadas pelos demais
departamentos que desenvolvam as atividades substantivas e as adjetivas.
De acordo com Cury (2006), a utilização deste tipo de estrutura é comum em
organizações de porte médio e em trabalhos técnicos. Outra aplicação desse tipo é
nos níveis intermediários das organizações de grande complexidade.
As vantagens da estrutura staff-and-line (CURY, 2006, p. 232) são a
facilidade na participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;
possibilidade de melhor controle da quantidade e da qualidade, a utilização em
maior grau a divisão do trabalho e a promoção de maior eficiência.
3.6.1.4 Estrutura colegiada
Neste tipo de estrutura, também chamada de comissionada, Cury (2006, p.
233) cita que não existe mais a figura de um grande chefe tomando as decisões
políticas e estratégicas da empresa, passa a existir uma pluralidade de membros, de
diferentes profissões, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o
poder decisório maior. Como característica marcante das organizações modernas é
o aparecimento da administração plural, com o conseqüente declínio da chefia
única, como uma estratégia para enfrentar de maneira mais adequada o processo
de tomada de decisão. Apesar dessa pluralidade, cabe apenas ao executivo-chefe, a
responsabilidade pela execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo
da empresa, preservando assim a unidade de direção, no sentido de que prevalece
a vontade da maioria.
Esse tipo de estrutura é utilizado nas grandes organizações nos níveis da alta
administração e também no setor público de acordo com Cury (2006, p. 233). Não é
aconselhável sua utilização em organizações de médio porte, não só por seu alto
custo, mas também por exigir características especiais de funcionamento.
Como vantagens, Cury (2006) cita o julgamento impessoal e a facilitação da
participação de especialistas.
A seguir veremos sobre os tipos de organogramas.
41
3.6.2 Organograma
Para Araújo (2009, p. 165) “o organograma é um gráfico representativo da
estrutura formal da organização em dado momento”. O organograma tem como
principais objetivos: demonstrar a divisão do trabalho, pois reparte a organização em
unidades organizacionais; representar os níveis hierárquicos que compõe a
organização; representar a relação entre supervisor e subordinado; promover a
análise organizacional, proporcionando uma leitura fácil, que gere boa interpretação,
afim de facilitar o entendimento.
O organograma representa graficamente os órgãos ou departamentos da
empresa, com sua via hierárquica. Cury (2006, p. 219) conceitua o organograma
como sendo a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Complementando, Ballestero-Alvarez (2008, p.122) afirma que o organograma é
uma forma estática de configurar a empresa, ou uma de suas partes. O
organograma é um instrumento com a finalidade de configurar e estabelecer a
estrutura formal de uma empresa em um determinado momento.
Araujo (2009, p.166) ressalta que para que um organograma tenha seus os
objetivos alcançados, é mesmo deve possibilitar uma leitura fácil e com isso, uma
boa interpretação dos componentes da organização.
Existem diversas indicações para a elaboração dos organogramas, como o
título no alto da folha do organograma com o nome da organização; a não utilização
de siglas sempre que possível, e quando necessário a utilização de siglas, deixar
explícitas em um quadro de legenda; assim como utilizar legenda no caso da
utilização de linhas tracejadas, pois elas podem ter qualquer significado entre tantas
outras características, para a boa compreensão dos gráficos. (ARAUJO, 2009, p.
167).
O autor lista cinco tipos de organogramas. São eles: estrutural ou clássico,
circular ou radial, funcional A, funcional B e matricial, os quais veremos
detalhadamente a seguir.
3.6.2.1 Organograma Estrutural ou Clássico
De acordo com Araújo (2009, p. 167), esta é a técnica mais utilizada para
representar as organizações. A representação deste tipo de organograma deve ser
42
feita das unidades de maior hierarquia para as unidades de menor hierarquia. Possui
características piramidais, ou seja, a linha hierárquica é apresentada de forma
vertical, de cima para baixo.
Oliveira (2007, p.137) ressalta que as unidades com a mesma autoridade
devem estar no mesmo nível hierárquico e que a linha condutora do organograma é
aquela vertical que parte da maior autoridade hierárquica. Os órgãos são
representados por retângulos como nos mostra a figura 3, sendo recomendável que
a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo
progressivamente até os órgãos de base. Como vantagens, possui economia de
escala, boa coordenação intradepartamental e desenvolvimento de habilidades
funcionais.
Figura 3 – Organograma Estrutural ou Clássico Fonte: Araujo, 2009
3.6.2.2 Organograma circular ou radial
Este modelo é representado do centro, com a autoridade hierárquica
superior ao centro, seguindo para o contorno, como pode ser visto na figura 4.
43
Figura 4 – Organograma Circular ou Radial Fonte: Araujo, 2009
Araujo (2009, p.170) descreve este tipo, como representação de estruturas
de certa complexidade, pois a existência de muitas unidades próximas à autoridade
máxima torna-se difícil a leitura e compreensão.
Na visão de Araujo (2009, p.169), existem determinadas organizações que
necessitam que a autoridade hierárquica seja enaltecida, e este modelo de
organograma não é indicado por ele. O autor somente destaca pontos negativos
desse tipo de organograma.
Oliveira (2007, p.140), menciona que este organograma é pouco utilizado
pelas organizações, apesar de suavizar a apresentação da estrutura e economizar
espaço. Este autor ressalta como qualidade que o organograma circular diminui os
conflitos e as diferenças hierárquicas dos cargos dentro das empresas, melhorando
o relacionamento entre funcionários de níveis hierárquicos diferentes.
3.6.2.3 Organograma Funcional (A)
44
Este modelo, conforme Araujo (2009, p. 171), “demonstra uma maneira
diferenciada das unidades transacionarem no cotidiano da organização”. O
organograma funcional tem como origem a supervisão funcional criada por Frederick
W. Taylor, quando o mesmo descreveu os estudos da administração científica.
Araujo destaca que este modelo possui uma maior flexibilidade, uma vez que
as atividades de planejamento estão claramente separadas das atividades de
execução.
A figura 5 demonstra que, a subordinação é para as pessoas que ocupam a
função correspondente ao que está sendo executado naquele momento, assim que
a pessoa termina a operação e a passa para outra, sua subordinação muda
conseqüentemente. A nova função vem juntamente com o novo supervisor (ou
chefe). Sendo assim, as ligações em linhas contínuas mostram uma vinculação
apenas temporária.
Figura 5 – Organograma Funcional (A) Fonte: Araujo, 2009
3.6.2.4 Organograma Funcional (B)
45
Esta representação gráfica é descrita por Araujo (2009, p. 172), como sendo
voltada apenas para as funções da organização. A seguir, figura 6 demonstra o
modo como é representado.
Figura 6 – Organograma Funcional (B) Fonte: Araujo, 2009, p. 172
Araujo (2009, p.172) indica a utilização deste modelo em organizações de
pequeno porte, onde existem poucos chefes para uma série de atividades. Cabe a
quem elabora o organograma definir se inclui todas as funções ou não nos
retângulos.
3.6.2.5 Organograma Matricial
Esta representação gráfica de acordo com Araujo (2009, p. 173), é a mais
recente técnica de organograma utilizada. Ela é resultado da junção da estrutura
tradicional com a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução
de projetos.
Na concepção de Araujo (2009, p. 174), a autoridade da organização no
organograma matricial deve ser visto de dois ângulos diferentes, em determinado
momento as decisões serão tomadas pela chefia de projetos, e em outros momentos
pela chefia regular, de acordo com as competências necessárias em cada situação.
Araujo (2009, p. 175) afirma que esse tipo de organograma permite maior mobilidade
e flexibilidade que as outras técnicas, porém, os grupos vivem em constantes
46
mutações, que são ocasionadas pela quantidade grande de projetos que se iniciam,
como pode ser observado na figura 7 que segue
Figura 7 – Organograma Matricial Fonte: Araujo, 2009
3.6.3 Departamentalização
Na percepção de Araujo (1994, p. 96), a departamentalização é o “processo
que agrupa atividades em frações organizacionais, definidas segundo um critério,
visando melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação”.
Este autor diz ainda que existem diversas técnicas de agrupamento, e afirma que
“não há em nenhuma organização de certa complexidade a aplicação de uma só
técnica de estruturação. Haverá sempre uma aplicação mista de várias técnicas”
(ARAUJO, 2010, p. 162).
Oliveira (2006, p. 101) corrobora que a departamentalização é “o
agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das
47
atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos,
materiais e equipamentos – em unidades organizacionais”.
A representação do esquema de integração existente no nível intermediário
da empresa é feito através do desenho departamental. As empresas passam a sentir
a necessidade de coordenar e agrupar as diferentes atividades em unidades
maiores, na medida em que ocorre a especialização do trabalho e a diferenciação
das atividades (MANGANOTE, 2005, p. 37). Este autor cita que para enfrentar a
concorrência e a competição, as empresas iniciaram uma jornada que, até o
presente momento, parece não ter fim, na busca pela produtividade, pela rapidez na
concepção, criação e produção de um novo bem ou serviço, a fim de estarem
sempre à frente de seus concorrentes. Uma das principais armas é a flexibilidade
das estruturas para, de forma maleável, se adaptarem mais rapidamente às
situações de constante desafio. (MANGANOTE, 2005, p. 46,47).
Maximiano (2004, p. 229) cita que:
O processo de organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de trabalho chamados departamentos. A escolha das tarefas que serão atribuídas aos departamentos baseia-se nos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização.
Serão apresentadas as diversas técnicas de departamentalização, de acordo
com Araujo (2004), existem oito tipos de departamentalização, são elas:
departamentalização funcional, departamentalização territorial ou geográfica,
departamentalização por produtos ou serviços, departamentalização por clientes,
departamentalização por processos, departamentalização por projetos,
departamentalização matricial e departamentalização mista.
3.6.3.1 Departamentalização funcional
Este método é considerado o de maior utilização pelas empresas, pois agrupa
as atividades de acordo com as funções da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 104).
Corroborando sobre a utilização generalizada, Cury (2006, p. 204) justifica a maior
utilização desse método devido a “crescente complexidade da administração de
quase todos os tipos de empresa”.
48
Araujo (2010, p. 155) afirma que a departamentalização funcional é formada
pela somatória das atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da
organização. Todas essas atividades são executadas por pessoal preparado, em
decorrência, a decomposição do trabalho passa a obedecer a esse agrupamento de
atividades e mais o pessoal especializado, resultando em um grande aproveitamento
do potencial de cada componente no que se especializou.
Conforme Ballestero-Alvarez (2006, p. 123) este método visa dar maior
ênfase a função como um todo. É essencial a especialização dos indivíduos, ao
nível para qual foram contratados.
Oliveira (2006) destaca como vantagem desse tipo de departamentalização a
especialização do trabalho e a potencialização dos resultados nas unidades
organizacionais. Dessa forma, os esforços se voltam para determinada área, o que
potencializa o resultado.
3.6.3.2 Departamentalização territorial ou geográfica
Este tipo de departamentalização, como o próprio nome evidencia, baseia-se
no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo (OLIVEIRA, 2007,
p. 107).
Esse modelo de departamentalização procura adequar a estrutura à
distribuição espacial dos mercados, criando representação da matriz em cada local
onde a empresa atue (MANGANOTE, 2005, p. 41). A recomendação de Araujo
(2010, p. 152) para esse tipo de departamentalização é para quando há
desconcentração geográfica das atividades da organização. O autor destaca que se
mantenha uma gestão local, a fim de atuar como instrumento filtrante, só
encaminhando a administração central o que houver sido exigido dentro do quadro
de competências
A departamentalização territorial ou geográfica apresenta algumas vantagens,
conforme Oliveira (2007), a obtenção de vantagens econômicas de determinadas
operações locais e a maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os
problemas locais. Como desvantagem, Oliveira (2007) ressalta a duplicação de
instalações e de pessoal.
49
3.6.3.3 Departamentalização por produto ou serviços
Neste tipo, como o nome propriamente sugere, as unidades organizacionais
relacionadas a um mesmo produto ou serviço são agrupadas sobre a ordem de uma
única direção. Ballestero-Alvarez (2006, p. 123), continua dizendo que este tipo é o
mais adequado quando o produto ou serviço tem uma participação significativa na
empresa.
Na visão de Oliveira (2007, p. 107) a departamentalização geográfica “baseia-
se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo”. O que possibilita
o uso por empresas territorialmente dispersas.
Araujo (2010, p. 157) corrobora dizendo que no plano das grandes
organizações, existem divisões especiais que produzem bens de consumo, como
por exemplo as montadoras como GM, Volkswagen, Ford, Toyota ou Honda. O
público conhece essas divisões por produtos, porém, há a estruturação por produtos,
que fica no âmbito da organização, não sendo de conhecimento generalizado.
Oliveira (2009) ressalta que para que não haja confusão entre a
departamentalização por produtos ou serviços com a departamentalização por
unidades estratégicas de negócios, pois esta exige responsabilidade maior do seu
executivo coordenador. Como vantagens, Oliveira (2006) destaca a facilidade na
coordenação dos resultados e foco nos produtos e serviços. A desvantagem é o
aumento dos custos, devido a duplicidade das atividades.
3.6.3.4 Departamentalização por clientes
Conforme Oliveira (2007, p. 110), é aquela em que “as atividades são
agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou
fregueses da empresa”.
Cury (2006, p.202) corrobora dizendo que este tipo de departamentalização é:
A reunião, numa única estrutura, sob uma única direção – sem que se considere o propósito do serviço ou as técnicas de processo utilizadas – de todos os órgãos, atividades e pessoas que trabalham com determinado grupo de pessoas ou com certa espécie de coisa ou material
50
Manganote (2005, p. 42) afirma que “essa divisão procura concentrar esforços
e especializar aos funcionários no atendimento a um tipo de cliente”. É muito comum
que as organizações dividam sua administração central em unidades que visem
atender um determinado público (ARAUJO, 2010).
Como vantagens, Oliveira (2007) cita que este método possibilita uma
situação favorável para que a empresa tire proveito de ter seu grupo de clientes bem
definido, e ainda assegura o atendimento contínuo e rápido a seus clientes. A
desvantagem desse tipo de departamentalização é o aumento dos custos, devido a
duplicidade das atividades.
3.6.3.5 Departamentalização por processos
Este tipo, de acordo com Oliveira (2007, p. 110), é a departamentalização que
“as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais
dos clientes ou fregueses da empresa”.
Nesse sentido Araujo (2010, p. 157) relata que a estruturação por processo é
a quebra do produto em partes seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas
encarregadas da sua manipulação e montagem. O autor salienta que:
A indústria automobilística é constantemente citada como exemplo típico na organização privada. Uma variação é encontrada nas organizações de administração pública, por intermédio dos conhecidos processos burocráticos, onde a cada momento se junta mais um parecer, como se fosse mais uma peça de um determinado produto, tornando a gestão de processos extremamente difícil.
Oliveira (2009) menciona que este tipo de departamentalização está sendo
aplicada de maneira global, fazendo com que os processos fluam por todas as
unidades organizacionais da empresa, podendo fazer com que, em muitos casos, a
“interligação seqüencial e lógica das atividades dos diversos processos” se torne
“mais importante do que as unidades organizacionais estabelecidas pelo
organograma”. Como vantagens, Oliveira cita o maior direcionamento da empresa
para as necessidades do mercado e a comunicação mais rápida, e a desvantagem
para esse tipo seria a perda da visão global da empresa.
3.6.3.6 Departamentalização por projetos
51
Este modelo de departamentalização se baseia na definição de projetos, que,
segundo Oliveira (2007, p. 112) é “um trabalho, com datas de início e término, com
resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os
recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador”.
As pessoas como as atividades recebem atribuições temporárias, que
conforme as tarefas sejam terminadas, surgem outras atribuições.
Oliveira (2007) salienta que existem algumas condições para utilização que
maximizam as vantagens da estrutura por projetos, como a existência de projetos
multidisciplinares, em que há necessidade de interação freqüente entre as
especialidades técnicas; projeto de longa duração, com grande equipe em tempo
integral, mas com pouca oscilação no nível de utilização; a importância do
atendimento aos prazos. equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um
chefe funcional, ou então baixo nível de diversificação, o que permite ao gerente do
projeto exercer melhor supervisão técnica.
Araújo (2010, p. 158), corrobora dizendo que apenas as organizações de
grande sofisticação estrutural utilizam-se desse critério. Ele cita o exemplo da NASA
(National Aeronautics and Space Agency), como sendo uma das primeiras a aplicar
essa técnica com resultados positivos, assim como as organizações de engenharia
de grande porte.
Manganote (2005) afirma que esta estrutura é a melhor opção para empresas
cujo negócio seja a especialização e execução de projetos, tendo em vista que
possui como principal vantagem conseguir restringir a um grupo de especialistas a
responsabilidade necessária à execução de cada um dos projetos. Para Oliveira
(2007), as principais vantagens o alto grau de versatilidade e adaptabilidade,
aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos, a
possibilidade de melhor atender aos clientes dos projetos, permite o melhor
cumprimento dos prazos e orçamentos estabelecidos, possibilita ainda que os
funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos
inerentes ao projeto, e permite a exigência de alto grau de responsabilidade da
equipe de execução do projeto.
52
3.6.3.7 Departamentalização matricial
Este modelo de departamentalização é o resultado da junção de dois outros
tipos, a departamentalização funcional e a departamentalização por projetos. Exige
um nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de
problemas, tem como fundamento a responsabilidade compartilhada (OLIVEIRA,
2007)
Devido as exigências, Oliveira (2007) ressalta que PE de extrema importância
que seja realizado um estudo de liderança dos profissionais da alta administração,
pois os mesmos têm grande influência, principalmente nos conflitos inevitáveis a
esse tipo de departamentalização, que podem ser minimizados se administrados
com eficiência e eficácia.
Como já citado, este, modelo é uma forma intermediária entre os dois tipos de
departamentalização funcional e por projetos, se deu pelo fato das formas
tradicionais de organizar as empresas não serem eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo as diversas áreas do conhecimento e os prazos
determinados para sua realização.
Como vantagens principais Araujo (2010), cita o melhor atendimento aos
clientes, aprimoramento técnico da equipe e desenvolvimento da capacidade
profissional. Oliveira (2007, p. 117) cita: possibilidade de maior aprimoramento
técnico, coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente, maior
desenvolvimento e capacitação da capacidade do profissional, uso adequado dos
recursos e maior cumprimento dos prazos e melhor atendimento aos clientes, são
vantagens desse tipo de departamentalização.
3.6.3.8 Departamentalização mista
Segundo Oliveira (2007) a departamentalização mista é aquela que se utiliza
de mais de um tipo de departamentalização. Freqüentemente vinculam-se o modelo
funcional e o modelo por projetos, podendo apresentar também a territorial. Esse
modelo pode ser adotado por cada parte da empresa, adequando a realidade
organizacional, resultando em uma departamentalização mista, como o próprio nome
já cita.
53
Manganote (2005) salienta que dificilmente as organizações grandes e
complexas utilizam uma só técnica de departamentalização. É comum a estrutura
organizacional dessas empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas
existentes de departamentalização. Para Araujo (2010), a principal vantagem é a
maior adaptação às necessidades da empresa.
Oliveira (2007) cita como vantagem a criatividade colocada em questão; o
compartilhamento das responsabilidades, as capacidades de improvisação são
requeridas, a necessário alto nível de confiança mútua, possibilidade de
aprimoramento técnico contínuo, cumprimento de preços, custos, prazos e qualidade
e atendimento aos interessados de imediato.
3.7 PADRONIZAÇÃO
Conforme a definição de Lacombe (2004), padronização é “uniformização de
itens, produtos, processos, métodos, rotinas, procedimentos, etc. pela redução de
seus atributos e características admissíveis ou pela implantação de modelos
predefinidos.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 8), Taylor e seus seguidores procuravam
construir um modelo de administração com base na racionalização e no controle de
atividade humana. Seus princípios se apoiavam em conceitos ligados ao estudo de
tempos e movimentos. Os princípios de produção em massa desenvolvidos foram:
1. Padronização: a estandartização de máquinas e equipamentos de produção,
o cuidado com o seu arranjo físico e disposição racional foram outras
conseqüências dessa forte tentativa de reduzir a variabilidade e a diversidade
no processo produtivo
2. Racionalização do trabalho: é a aplicação dos princípios de Administração
Científica ao trabalho do operário.
3. Ritmo é o movimento ordenado e cadenciado do produto na linha de
montagem em uma série de operações planejadas em postos de trabalho
específicos e seqüenciais.
Silva (2008) menciona que um padrão é uma unidade de medida ou um
sistema de classificação comumente aceito. A padronização é a aplicação dos
54
padrões em um grupo, em uma organização ou em uma sociedade. Significa que
métodos científicos serão empregados para desenvolver os melhores padrões
possíveis para determinados propósitos. Além disso, a padronização tende a
promover a simplificação pela eliminação de padrões desnecessários e pela
utilização de padrões uniformes em uma empresa ou indústria. A simplificação pode
ser procurada por siso, com ou sem um programa de padronização. A padronização
e a simplificação podem aumentar significativamente a eficiência operacional e
reduzir os custos de produção.
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; na
execução, os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. Por isso,
em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina
um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas (SILVA, 2008, p. 119).
De acordo com Silva (2008), Taylor defendia padronização do projeto e o uso
de ferramentas. Esse princípio também é aceito atualmente e inclui a ciência da
engenharia humana. É a extensão em que atividades semelhantes do trabalho são
realizadas de maneira uniforme, em uma organização altamente padronizado, as
atividades são prescritas em grande detalhe, de tal modo que se espera que
empregados em cargos similares realizem trabalho de igual modo.
Silva (2008) cita que os estudiosos e teóricos argumentam que logo que as
organizações crescem em tamanho, elas têm de controlas e coordenar as atividades
e o trabalho de grande número de empregados, com a supervisão pessoal de seu
comportamento bastante cara. A burocratização permite que a organização reduza
os custos dessa coordenação. Posto de outra maneira, alto grau de formalização, de
especialização e de padronização permite a descentralização da tomada de decisão
e substitui a supervisão pessoal como mecanismo de coordenação. Assim, grandes
organizações estão associadas a altos níveis de burocracia, isto é, assumem
dimensões burocráticas.
3.8 PROCESSOS
Processos é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas. Conforme
Maximiano (2000, p. 93), é por meio dos processos, que o sistema transforma os
recursos para produzir os resultados. Para elucidar, o autor complementa
informando que:
55
Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, inputs (entradas ou recursos) e outputs (saídas ou resultados) claramente identificados. O processo é a estrutura de ação do sistema. Todos os sistemas e organizações podem ser desmembrados em processos.
Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizações
são:
Administração de Produção: transformação de matérias primas, por meio da
aplicação de máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços.
Administração de encomendas: transformação de pedido feito por cliente na
entrega de mercadoria ou prestação de serviço.
Administração de recursos humanos: transformação de necessidade de mão-
de-obra em disponibilidade de pessoas, desde seu emprego até seu
desligamento da organização.
Araujo (2001) menciona que processo é formado pelos movimentos de papéis
entre pessoas e unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim
claramente delimitados. Dessa forma “a seqüenciação de passos conduz, com certa
facilidade, à compreensão dos pontos iniciais e finais do processo”. (ARAÚJO, 2001,
p. 64).
Cada funcionário executa certo conjunto de passos, que permite a execução e
a conjugação de todos os esforços. O objetivo do estudo de processo é “assegurar a
fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que
não permitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo.
Cury (2006, p. 311) define processo como “uma série de tarefas ou etapas
que recebem insumos (matérias, informações, pessoas, máquinas, métodos) e
geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usado
para fins específicos por seu receptor”. Portanto qualquer tipo de trabalho que uma
empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um processo.
56
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo trata da metodologia utilizada nesta pesquisa e que é base para
a construção deste trabalho de conclusão de curso. Para Fachin (2005, p. 123),
pesquisa é “o procedimento intelectual em que o pesquisador tem como objetivo
adquirir conhecimentos por meio da investigação de uma realidade e da busca de
novas verdades sobre um fato”. Para que isso ocorra, é necessário se basear em
métodos adequados e técnicas apropriadas para o problema estudado.
A seguir, serão apresentados todos os procedimentos científicos utilizados
nesta pesquisa.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
A pesquisa realizada aborda um estudo descritivo, tendo em vista que seu
objetivo é descrever o fenômeno pesquisado a partir de dados primários obtidos por
instrumentos como questionários e entrevistas (ACEVEDO, C.R. et al, 2007, p. 46).
Para Acevedo et al. (2007, p. 46), este método pode ser utilizado pelo
investigador quando o objetivo do estudo for:
a) Descrever as características de um grupo;
b) Estimar a proporção dos elementos de determinada população que apresente
características ou comportamentos de interesse do pesquisador;
c) Descobrir ou compreender as relações entre os envolvidos no fenômeno em
questão.
A abordagem do problema se caracteriza como descritivo, pois seu principal
objetivo é descrever quais atividades são executadas dentro da organização, assim
como as posições que as pessoas ocupam, para que através da análise da
realidade atual, seja possível identificar o tipo mais adequado de estruturação,
departamentalização e organograma á empresa pesquisada, viabilizando assim a
elaboração de uma proposta por parte da autora.
O presente trabalho é exposto como pesquisa qualitativa, pois seu objetivo
não é apenas levantar os cargos existentes, mas também, identificar as relações
57
profissionais estabelecidas na organização pesquisada, e para que também se
possa sugerir melhoras significativas, com base nos conceitos apresentados, e na
melhor distribuição das pessoas em posições hierárquicas.
Conforme Rauen (2002, p. 142), a pesquisa descritiva pode ser classificada
em quantitativa (ou estatística) ou qualitativa (ou de caso). A pesquisa quantitativa é
utilizada quando as informações são solicitadas a uma população/amostra
estatisticamente significativa para posterior análise qualitativa/quantitativa; já a
pesquisa qualitativa é utilizada quando a pesquisa vai além da simples identificação
da existência entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Na
pesquisa qualitativa é comum a utilização de instrumentos como as entrevistas ou
aplicação de questionários.
No próximo subtítulo será apresentado um delineamento completo da
pesquisa proposta neste trabalho.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Sobre os procedimentos metodológicos, será utilizada a pesquisa
bibliográfica, que segundo Martins (2002, p. 35) “trata-se de estudo para conhecer
as contribuições científicas sobre determinado assunto. Tem como objetivo recolher,
selecionar, analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre
determinado assunto”. Para Köche (2004, p. 122) este tipo de pesquisa é a que se
desenvolve tentando explicar um problema, buscando o conhecimento disponível a
partir das teorias publicadas em livros ou obras congêneres.
Além disso, será utilizado o procedimento de coleta de dados, que para
Acevedo et al (2007, p.48), este procedimento também chamado de levantamentos
(Surveys), “serve de coleta de informações de todos os integrantes do universo
pesquisado ou da amostra significativa desse universo para em seguida, mediante
análise quantitativa, obter conclusões correspondentes aos dados coletados”.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada para a elaboração da fundamentação
teórica, onde foram fundamentados todos os conceitos necessários, para que se
pudesse atingir aos objetivos anteriormente propostos. Foram abordados os temas
como estruturas organizacionais, departamentalização e organogramas.
Na utilização do procedimento bibliográfico, foram utilizados livros dos
principais autores da área de Organizações, Sistemas e Métodos. Para a coleta de
58
dados, com intuito de um melhor entendimento e maior riqueza de informações,
optou-se por utilizar não somente os conhecimentos da autora obtidos através da
observação direta, mas, também, informações dos próprios funcionários da
empresa. Desse modo, foi necessária a aplicação de questionário, para que se
obtivesse informações de todo o universo pesquisado. Este levantamento foi
realizado através da aplicação de um questionário, que será apresentado mais
adiante.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO
A pesquisa se desenvolverá na empresa Atlas Atacadista, baseada nos
conhecimentos e na observação da autora, e da aplicação do questionário elaborado
pela mesma.
A organização está atualmente situada na cidade de São José/SC. Ocupa
uma área de cerca de 800 metros quadrados incluindo o escritório e o estoque.
Atualmente, conta com um quadro de sete funcionários, um sócio direto e um
indireto, conforme já mencionado anteriormente. Suas respectivas funções e
atividades serão descritas mais adiante no capítulo de análise dos dados obtidos.
O próximo subtítulo trata da definição dos instrumentos de coleta que serão
utilizados para se obter os dados manipulados no trabalho.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
A pesquisa científica de natureza quantitativa assim como a pesquisa
qualitativa, tem por objetivo estabelecer generalizações, a partir da observação de
grupos de indivíduos chamados de população ou universo (ACEVEDO, 2007).
Nesta pesquisa, optou-se pela realização do censo, que é a aplicação da
pesquisa em todo o universo de interesse, tendo em vista que a empresa
pesquisada possui apenas nove pessoas em seu quadro de funcionários, desse
modo, ficando dispensada a utilização da amostra.
59
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Foram utilizados nesta pesquisa os instrumentos de coleta de dados a
observação direta e o questionário.
O questionário foi elaborado de modo estruturado, que conforme Gil (2009),
desenvolveu-se a partir de uma relação fixa de perguntas, para que se venha
identificar as atividades exercidas pelos funcionários. Para Hair Júnior (2005, p.
159), o questionário “é um conjunto predeterminante de perguntas criadas para
coletar dados dos respondentes, é um instrumento desenvolvido cientificamente
para medir características importantes de indivíduos, empresas e outros
fenômenos”.
D’Ascenção (2010, p. 98) define o questionário como “uma série de questões
ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a
presença das pessoas envolvidas, ou seja, presencial ou à distância”. Sua utilização,
ainda segundo o autor, é mais difundida em situações em que se precisa obter
informações sobre um processo em estudo, à distância, por meio de questões
objetivas feitas de maneira lógica e sistematizada e que possibilite respostas
precisas e concisas além de permitir a tabulação dos dados em conjuntos de
informações que conduzam a um raciocínio lógico e possibilitem auxiliar na solução
de problemas.
Para que se obtivessem informações a respeito dos cargos e atividades
executados por cada pessoa, fez-se necessária a aplicação do questionário, onde
cada funcionário pode descrever suas atividades, pois a maioria das questões
formuladas eram abertas. Desse modo, foi possível enriquecer e complementar a
visão da autora, e tornar a pesquisa mais completa.
De acordo com Araujo (2010), a observação direta é o único instrumento de
coleta de dados que não poderá ser utilizado como único. Isso se deve ao fato de
não ser possível admitir que um simples olhar possa dar contornos nítidos e
definitivos a uma situação qualquer. A observação realizada enriqueceu a pesquisa,
possibilitando a obtenção de informações que não constam no questionário, e que
foram relevantes nas análises feitas.
Por meio da análise dos dados obtidos, foi possível a elaboração de uma
proposta de estrutura mais condizente com a realidade atual da empresa. Araujo
(2010) salienta que existem certas condições que exigem a necessidade de
60
observação para que a aplicação do questionário traga bons resultados, como: a
falta de tempo para a entrevista; a dificuldade na realização da entrevista; o
distanciamento geográfico e, o levantamento de dados quantificáveis.
Os questionários foram aplicados no mês de Novembro de 2011.
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos neste trabalho de conclusão de curso não foram tratados e
analisados estatisticamente, pois, trata-se de uma pesquisa qualitativa.
Os questionários foram elaborados e aplicados pela autora, e foram
abordadas questões abertas de cunho informativo a respeito dos procedimentos e
processos organizacionais. Para Acevedo (2007, p. 53), “a interpretação dos
significados é a essência dos delineamentos qualitativos.” Dessa maneira, como os
resultados foram de ordem lingüística e os dados obtidos de ordem discursiva para
as perguntas abertas, a técnica recomendada é a análise do conteúdo.
Essa técnica sugere que o pesquisador seja capaz de empreender uma
leitura analítica, assim como venha a utilizar os objetivos como critério de
realimentação constante da análise.
Mais adiante será exposta a análise realizada por parte da autora, onde serão
descritos os dados obtidos juntamente com a observação direta.
61
5 RESULTADO DA PESQUISA
Neste capítulo, serão expostos os questionários da pesquisa realizada por
meio de questionário, com o propósito de descrever a realidade atual da empresa
bem como analisar os dados coletados.
Como já citado anteriormente, no capítulo de metodologia deste trabalho, a
coleta de dados foi realizada através da aplicação do questionário e observação da
autora. A seguir, serão apresentadas as informações coletadas a partir da aplicação
do questionário, e comentários sobre as funções executadas de cada funcionário.
Tendo sido apresentadas as entrevistas, será apresentada a análise,
finalizando com a sugestão do tipo de estrutura que a empresa poderá vir a adotar
ou manter, o tipo de departamentalização ideal, onde serão considerados os cargos
e as atividades executadas pelos funcionários e o tipo de organograma sugerido.
A seguir, temos uma breve descrição das atividades de cada funcionário,
feita através dos questionários e observação da autora:
O processo de venda da empresa se inicia com a retirada dos editais
(downloads), efetuado pelo Funcionário K, onde os mesmos são catalogados e
salvos na rede de informações, acessada por todos os funcionários.
Com os editais já arquivados, o Funcionário G faz uma análise de cada edital,
avaliando quais devem ser descartados, e quais serão cotados para futuros pregões.
Para os editais separados, o funcionário G, gerente de vendas, divide entre seus
dois subordinados, e eles, o funcionário J e funcionário C cotam os materiais.
Os funcionários J e C identificam os materiais, e vão em busca de
fornecedores. Para alguns itens já existe parceria firmada, e para outros será
necessário fazer um primeiro contato para orçar o material.
Com os itens já cotados, no dia e data marcada do edital, se inicia a disputa
de preços de modo eletrônico. Os funcionários G, J e C são responsáveis pela
disputa da licitação.
Quando uma disputa é perdida, deve ser imediatamente descartada, e no
caso de vitória, é necessário informar o funcionário R para que o mesmo prepare a
documentação necessária a ser enviada para o cliente. Essa documentação irá
comprovar que a empresa está funcionando legalmente, e cumpre a todos os
requisitos estabelecidos no edital, além disso, é necessário formalizar a proposta
62
feita na disputa eletrônica. O envio destes documentos se dá em forma eletrônica e
os originais através dos correios.
Para firmar a compra, o órgão público enviará dentro de 60 dias o contrato de
compra, onde o funcionário R deverá conferir, assinar e remetê-lo de volta ao órgão
emissor. Também desses de 60 dias, o órgão comprador deve emitir a Ordem de
compra, somente a partir desse documento é que a Atlas poderá realizar a entrega
do (s) material (is). Recebida a ordem de compra, o funcionário R irá conferir o
conteúdo do documento, e estando de acordo, buscará o processo para entregar
esses dois documentos ao gerente de compras, o funcionário G.
Nesse momento o funcionário G irá analisar e repassar o pedido de compra
ao funcionário D, o comprador da empresa. O comprador por sua vez, entrará em
contato com o fornecedor, e efetuará a compra. O funcionário D faz todas as
tratativas de entrega do material na sede da empresa, acertando também qual
transportadora irá realizar a entrega.
Assim que o material é entregue na empresa, o funcionário A faz a
conferência, e providencia o envio imediato do material, exceto quando existir outra
entrega no mesmo local, com material de outro fornecedor. Nesse caso é necessário
aguardar a chegada do outro material. Em determinados casos, o gerente
(funcionário G) interfere, analisando o processo, e se necessário, é feita uma
entrega parcial. Cabe ao funcionário A fazer os orçamentos com as transportadoras
e escolher a com melhor custo x benefício.
Com o material entregue, o funcionário K entra em contato com o cliente
(órgão público) e faz a cobrança da nota fiscal entregue. Em alguns casos não é
necessária fazer essa cobrança, pois o pagamento é feito no prazo que determina o
edital.
O funcionário DT faz os controles financeiros, os pagamentos de salário e de
fornecedores. O contato com a contabilidade e as contratações também são funções
dessa pessoa.
O diretor atua nas decisões financeiras, e prestando consultoria no processo
de licitação.
O funcionário G, que ocupa o cargo de gerente de vendas, de compras, de
logística e administrativo ressaltou que está com acúmulo de funções, e com isso
não consegue desempenhar todas as funções que a ele estão incumbidas. O
63
funcionário R também fez comentários em relação as várias atividades que vem
desempenhando, pois encontra-se sobrecarregado.
5.1 REALIDADE DA EMPRESA ATLAS
Através das respostas dos questionários, foi possível a identificação dos
cargos e atividades realizadas pelos funcionários, seus superiores e subordinados,
assim como os conhecimentos necessários, a escolaridade, além de requisitos que
os funcionários consideram importantes para exercer da melhor forma suas
atividades. Com essas informações, será apresentado a seguir o tipo de estrutura, o
tipo de departamentalização, e também o organograma que a empresa se enquadra.
64
5.1.1 Estrutura atual
Em relação à estrutura, o sistema de organização da Atlas Atacadista é do
tipo de estrutura linear. Como cita Manganote (2005, p. 29), a organização tem
estabelecida a responsabilidade por seu funcionamento como sendo do supervisor
da unidade. Como o segundo nível hierárquico da empresa está subdividido em
apenas duas unidades, os funcionários não têm muitas possibilidades de quem se
reportar, sendo que eles recebem ordem de apenas um chefe.
5.1.2 Departamentalização atual
O modelo de departamentalização que predomina na empresa Atlas é o
funcional, pois através dos questionários respondidos e da observação, foi
identificado que as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas.
Observou-se que em determinados casos a departamentalização não ficou
bem definida, pois foi percebido que um dos funcionários realiza atividade não
pertinente ao seu setor, tendo em vista que existe uma lacuna em seu horário de
trabalho, possibilitando atuar em funções diferentes.
5.1.3 Organograma atual
Como já citado, não existe um organograma estabelecido na organização,
porém, com as informações coletadas, foi possível identificar que o organograma
estrutural se enquadra na empresa Atlas.
A seguir, a figura 8 representa o organograma da organização.
65
Figura 8 – Organograma atual da empresa Atlas Fonte: Elaborado pela autora, 2011
A seguir, serão apresentadas as sugestões após a análise efetuada.
5.2 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA A EMPRESA
ATLAS
Ao analisar os dados levantados, e confrontá-los com as teorias abordadas,
serão feitas as propostas quanto ao tipo de estrutura adequada, o tipo de
departamentalização que melhor se enquadra à organização, assim como a melhor
opção de organograma.
5.2.1 Tipo de estrutura para a Atlas
A estrutura organizacional como já citada no capítulo de referencial teórico,
deve ser estabelecida corretamente, a fim de atender os objetivos da organização,
pois seus dirigentes procuram determinar mais facilmente as tarefas de seus
colaboradores, para que cada qual saiba suas responsabilidades e as
desempenhem de modo adequado.
Diretor
Gerente Financeiro
Gerente de Vendas, Compras, Logística e
Administrativo
Setor de Cobrança
Cotadores
Comprador
Logística
Documenta-ções e
contratos
66
Nesta pesquisa, foi identificado que a Atlas Atacadista faz uso da estrutura
linear, e após o embasamento teórico e o levantamento de dados, constatou-se que
o modelo de organograma que será sugerido, se enquadra no tipo de estrutura
funcional.
O modelo funcional distribui as unidades organizacionais conforme as funções
realizadas dentro da organização (OLIVEIRA, 2007, p. 103). A estrutura funcional
permite que a multiplicidade de supervisão. Cada empregado de acordo com a tarefa
executada, se reporta a um supervisor, conforme sua tarefa termina, outro
supervisor inspeciona as tarefas.
As vantagens que se podem ter com esse tipo de estrutura é o trabalho em
equipe, característica forte no perfil dos funcionários da organização, e flexibilidade
na organização. O superior da atividade a ser executada será aquele que tem maior
conhecimento sobre a atividade, podendo prestar um suporte e supervisionar de
modo mais eficiente.
5.2.2 Tipo de organograma para a Atlas
O organograma é uma ferramenta que a Organização Sistemas e Métodos
disponibiliza, e representa graficamente a situação formal da hierarquia da
organização (SIMCSIK, 2001). De acordo com Araujo (2010), o organograma tem
como principal objetivo, demonstrar a divisão do trabalho. É através dessa figura
gráfica que se demonstra como as pessoas e atividades estão distribuídas dentro da
organização, pois as divide em unidades organizacionais.
O organograma facilita a análise organizacional, promovendo a fácil
compreensão e interpretação de como a empresa está organizada. Nele são
representados os níveis hierárquicos existentes e que compõem a organização e as
vinculações entre as unidades, ou seja, a relação supervisor-subordinado.
Buscando atender as premissas dos autores estudados, de desenhar um
organograma simples, estruturado de acordo com a cultura, costumes e
conhecimentos, foi desenhada uma proposta para a empresa Atlas de acordo com
sua realidade.
Com as teorias e modelos de organogramas expostos no embasamento
teórico, e com a inserção de uma nova unidade no 2° nível hierárquico, fica
sugerido o modelo de organograma funcional tipo A. Este modelo, conforme
67
Araujo (2009, p. 171), “demonstra uma maneira diferenciada das unidades
transacionarem no cotidiano da organização”.
O organograma funcional (A) tem como origem a supervisão funcional
criada por Frederick W. Taylor, quando o mesmo descreveu os estudos da
administração científica.
A figura 9 demonstra na prática a sugestão feita pela autora, mostrando
que a subordinação é para as pessoas que ocupam a função correspondente ao
que está sendo executado naquele momento, assim que a pessoa termina a
operação e a passa para outra, sua subordinação muda conseqüentemente.
Desse modo, a nova função trás o novo supervisor, onde as ligações em linhas
contínuas mostram uma vinculação apenas temporária.
Figura 9 – Organograma funcional (A) sugerido para a empresa Atlas Fonte: Elaborado pela autora, 2011
Para formalização e divulgação, a figura 10 demonstra o desenho do
organograma, que se assemelha ao modelo de organograma estrutural.
68
Figura 10 – Organograma sugerido da empresa Atlas para divulgação Fonte: Elaborado pela autora, 2011
Segue a descrição de cada uma das unidades com os cargos e funções que
cada colaborador ocupa.
5.2.2.1 Diretor
No primeiro nível hierárquico está o diretor, sendo o cargo de maior
autoridade da organização, sendo todas as unidades existentes subordinadas a ele.
Denominado nesse trabalho como funcionário RS, ele é um dos sócios da
organização. O diretor está encarregado pela administração da empresa de uma
forma geral, e também, das decisões financeiras.
O diretor é graduado em administração de empresas, e possui duas
especializações, possuindo os requisitos para ocupar o cargo e as
responsabilidades que possui. Além disso, possui um vasto conhecimento em
licitações públicas, pois trabalha na área há alguns anos, e já participou de
capacitações no que diz respeito este assunto. Mesmo não atuando diretamente na
organização, o diretor tem papel muito importante, pois presta consultoria na área de
licitações.
69
5.2.2.2 Departamento Financeiro / Pessoal
Ocupando o segundo nível hierárquico, o gerente financeiro, o funcionário DT
destacou a importância em possuir habilidades como organização, comunicação,
pró-atividade, conhecimentos em informática, liderança e trabalho em equipe para
ocupar o cargo que ocupa.
O funcionário DT iniciou o curso de administração, devido a afinidade que
encontrou com a área, ao começar a trabalhar na organização, porém, no momento
o curso está trancado, sendo de muita valia o que veio a aprender nos semestres
que cursou.
As principais atividades desempenhadas pelo gerente financeiro, citado no
questionário número 8 são: acompanhar a conta bancária da empresa diariamente,
realizando todos os pagamentos de contas, fornecedores, salários, impostos e guias
fiscais, além do controle de recebimentos dos clientes. Destacamos que todas as
transações financeiras são efetuadas através dos serviços de internet banking
disponibilizado pelo banco que a organização optou trabalhar. O que diz respeito a
notas fiscais também fica a cargo do gerente financeiro, desde a emissão, envio do
arquivo XML ao cliente, pois as notas são emitidas de modo eletrônico, assim como
o repasse das notas para a empresa de contabilidade.
Além das atividades citadas, a contratação e demissão de funcionários, o
acompanhamento e descontos do plano de saúde que a empresa custeia em 50%
para os funcionários, também são atividades do gerente financeiro.
O departamento financeiro conta com um terceiro nível hierárquico, composto
pela divisão de cobrança, ocupado por apenas um funcionário, denominado como K
neste trabalho.
No questionário de número 9, o funcionário K citou como habilidades
necessárias para desempenhar as atividades realizadas: organização,
conhecimentos em informática, comunicação e paciência. Este funcionário realiza as
cobranças aos clientes que não pagam dentro do prazo estipulado no edital, e atua
no controle dos documentos que são emitidos pelo financeiro, arquivando-os em
seus respectivos processos de venda.
Sugere-se que a atividade de downloads de editais, realizados até então por
este funcionário, seja remanejada para que outra pessoa o execute, pois não diz
respeito as funções financeiras e de cobrança realizar essa atividade.
70
5.2.2.3 Departamento comercial
Através das respostas do questionário de número 2, o sócio majoritário da
empresa, denominado funcionário G, citou o acúmulo de atividades e supervisões
exercidas por ele. Destacou a importância do suporte aos funcionários de vendas,
pois é a partir daí que se dá a movimentação financeira da empresa, objetivo maior
da organização.
O gerente comercial possui conhecimento na área, concluiu metade da
graduação de administração de empresas, e destaca as habilidades necessárias
para ocupar este cargo: organização, pró-atividade, conhecimentos em Informática,
liderança, conhecimentos técnicos, comunicação e paciência.
A proposta para este departamento, localizado no segundo nível hierárquico,
é que permaneça sendo ocupado pelo sócio majoritário, com a função de gerente
comercial, e que seus esforços sejam voltados para as vendas da empresa,
permanecendo com os subordinados de vendas dando suporte a eles e fazendo
negociações com fornecedores, e ficando dispensado dos demais subordinados.
No terceiro nível hierárquico, subordinados ao gerente comercial, está a
divisão de vendas, composto por dois funcionários, os funcionários J e C.
O funcionário J está finalizando sua graduação em administração de
empresas, e o funcionário C é graduado em administração de empresas, ambos são
vendedores. As atividades dos vendedores são semelhantes, eles recebem os
editais da chefia, e fazem a cotação do material com os fornecedores já
cadastrados, e em caso da cartela de fornecedores não atuar com os materiais a
serem cotados, eles vão em busca de novas parcerias, ficando a cargo do gerente
comercial as negociações de primeira compra. Os vendedores cadastram propostas
nos sites de disputa de pregão eletrônico, e na data e horário estabelecido pelo
edital, disputam os pregões eletrônicos.
Através das respostas dos questionários 3 e 4, percebeu-se que os
funcionários J e C, respectivamente, foram unanimes ao citar as habilidades
necessárias para o desempenho das atividades exercidas por eles: organização,
pró-atividade, conhecimentos em informática, liderança / trabalho em equipe,
criatividade, conhecimentos técnicos / específicos, comunicação, paciência.
71
5.2.2.4 Departamento Administrativo
No segundo nível hierárquico, é sugerido pela autora, o departamento
administrativo, ocupado pelo gerente administrativo, tendo em vista o acúmulo de
funções que o gerente de vendas, compras, logística e administrativo relatou na
coleta de dados. Com a criação desta unidade no segundo nível organizacional, será
possível o agora denominado como gerente comercial, dar mais atenção as vendas
da empresa.
No departamento administrativo, sugere-se a contratação de um gerente
administrativo, que supervisionará o setor de compras, logística e documentações e
contratos, que também recebem sugestões para se tornarem, respectivamente:
divisão de compras, divisão de logística e divisão de documentações.
O gerente administrativo deverá supervisionar a divisão de compras e a
divisão de logística fazendo uma correlação de ambas, pois a segunda é a
continuidade da primeira.
As avarias que ocasionalmente ocorrem nas entregas, muito atrapalham o
andamento das atividades do gerente comercial, conforme citado durante a
aplicação do questionário, sendo assim, fica a sugestão de problemas com materiais
entregues passarem a serem resolvidos pelo gerente administrativo.
Ficará a cargo do gerente administrativo, a atividade de recebimento dos
contratos de venda, conferência e devolução ao cliente, assim como o preparo de
ofícios emitidos, pedidos de prorrogação do prazo de entrega dos materiais, e
elaboração de recursos, pois essas atividades são executadas por outro
funcionários, que por falta de pessoal, acabam executando, sendo pertinente
conhecimento sobre cada assunto a ser abordado e habilidades desejáveis em um
gerente para desempenhar essas atividades.
No terceiro nível hierárquico, é sugerido que a divisão de documentações, a
divisão de compras e a divisão de logística seja subordinada ao departamento
administrativo.
A divisão de documentações é composta de um funcionário, denominado R.
Através do questionário de número 5, e da observação, foi possível constatar que
este funcionário está sobrecarregado em suas funções, havendo necessidade de
72
remanejar algumas atividades executadas por ele, como já citado no subitem
anterior, e a contratação de um novo funcionário.
As principais atividades executadas por esta divisão, são o preparo de
proposta e documentação comprobatória de cada licitação vencida,
acompanhamento das licitações vencidas, desde sua negociação, aceitação da
proposta, habilitação, adjudicação e por fim homologação, processos esses
demorados e que demandam tempo e atenção para que a venda não seja
fracassada. É importante destacar que, com a alteração no departamento de
vendas, onde o gerente comercial terá suas atenções voltadas apenas para as
vendas, é esperado que estas aumentem gradativamente, gerando maior demanda
para a divisão de documentações, por esse motivo, a sugestão de contratação de
pessoal para esta divisão se julga necessária.
Em relação a atividade de download, que foi considerada como não pertinente
ao funcionário que executava essa atividade, sugerimos que seja a divisão de
documentações que execute essa tarefa, tendo em vista que mais adiante, quem irá
ler os arquivos baixados e catalogados será este setor.
Com a sugestão de divisão dos departamentos, apesar da divisão de
documentações ser subordinada ao departamento administrativo, será comum este
funcionário se reportar ao gerente do departamento comercial, dependendo da
atividade a ser executada.
O funcionário que ocupa este cargo é estudante de administração de
empresas, e cita como habilidades necessárias para o desempenho das atividades:
organização, pró-atividade, conhecimentos em informática, boa comunicação e
paciência.
A divisão de compras está ocupada por um dos primeiros funcionários da
empresa, que iniciou como estagiário, realizando os downloads dos editais, e com o
aproveitamento e bom desempenho demonstrado, veio a se tornar comprador. O
funcionário D tem formação técnica em telecomunicações. Ao responder ao
questionário de número 5, o funcionário D destacou como características
importantes para desempenhar sua função: organização, pró-atividade, trabalho em
equipe, criatividade, conhecimentos técnicos, boa comunicação e paciência.
Está divisão está subordinada ao departamento administrativo, porém,
existem determinadas atividades que necessitaram se reportar ao gerente comercial.
73
Também no terceiro nível hierárquico, a divisão de logística é composta pelo
funcionário A. Este funcionário possui o ensino médio completo e entrou na empresa
para substituir o funcionário D, quando este foi promovido, e com o bom
desempenho das funções atribuídas ao funcionário A, este foi promovido para
compor a divisão de logística.
As principais atividades desempenhadas pela divisão de logística são: o
recebimento e conferência das mercadorias compradas, preparo de embalagem
adequada para transportar a mercadoria até o cliente, cotações e contato com as
transportadoras, acompanhamento das mercadorias até a chegada ao seu destino,
dentre outras atividades.
5.2.3 Tipo de departamentalização para a Atlas
Com a especialização do trabalho, as empresas sentem a necessidade de
agrupar em unidades maiores as atividades realizadas, buscando compor a melhor
forma de se obter produtividade e rapidez na criação de um novo produto ou serviço.
Os cargos existentes e o modo como as atividades estão distribuídas dentro
da Atlas, identificados através da aplicação dos questionários e da coleta de dados,
a partir dos diversos tipos de departamentalizações proposto por Araujo (1994,
2010), percebe-se que o ideal é manter o modelo de departamentalização que já
vem sendo utilizado na organização, o modelo de departamentalização funcional.
Vimos que este modelo é ideal para se ter segurança de que as atividades
estão sendo bem executadas, visto que o pessoal é altamente especializado em
suas funções, este modelo também facilita o controle de desempenho dos
departamentos e a produtividade individual. Trata-se de um método próprio para
atividades repetitivas e especializadas, onde se requer total dedicação e atenção por
parte do corpo funcional da empresa. (MANGANOTE, 2005)
Araujo (2010) afirma em relação a utilização deste modelo de
departamentalização, que todas as atividades são executadas por pessoal
preparado, resultando em um grande aproveitamento do potencial de cada
componente no que se especializou. Este método visa dar maior ênfase a função
como um todo. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2006)
Oliveira (2006) destaca como vantagem desse tipo de departamentalização a
especialização do trabalho e a potencialização dos resultados nas unidades
74
organizacionais. Dessa forma, os esforços se voltam para determinada área, o que
potencializa o resultado.
75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou mostrar o importante papel da Administração, e a
utilização das ferramentas disponibilizadas para a Estruturação Organizacional. Para
sustentar a abordagem do tema proposto, a revisão de literatura aborda assuntos
pertinentes ao tema.
Pelo fato do pouco tempo de existência da organização pesquisada, as
ferramentas disponibilizadas eram existentes de modo implícito. Com isso, surgiu a
oportunidade de explorar os benefícios que essas ferramentas podem trazer na
administração da empresa pesquisada, expondo e avaliando sistematicamente os
processos desenvolvidos pela mesma.
Neste objeto de estudo, buscou-se trabalhar com a estrutura organizacional,
departamentalização e organograma, bem como os temas que complementam os
assuntos citados. Com a proposta de analisar as atividades executadas e os cargos
na empresa, identificando os tipos de ferramentas que mais se adéquam a realidade
da organização, propondo sugestões de melhoria.
Primeiramente foram coletadas informações a cerca da organização, seu
histórico, assim como as atividades exercidas por todos os funcionários, buscando a
realidade organizacional da empresa. Em seguida, iniciou-se o estudo para
elaboração do referencial teórico, considerando os principais autores da área de
Organizações, Sistemas e Métodos. Os conceitos abordados foram os de estruturas
organizacionais, seus principais tipos e aplicação nas organizações, e também as
formas de divisão através da departamentalização. Em seguida, o conceito de
organograma foi abordado, para fundamentar a utilização de desenho gráfico
representar a estrutura formal da empresa.
Para propor as sugestões com embasamento na realidade da empresa, foi
elaborado pela autora, um questionário que posteriormente foi respondido por todos
os funcionários da empresa, incluindo seus sócios.
Baseados na coleta de dados e na observação da autora, foram possíveis
identificar quais os modelos de estrutura, departamentalização e organograma se
enquadram na realidade da empresa.
76
Após o embasamento teórico e o levantamento de dados, constatou-se que o
modelo de organograma que se enquadra no tipo de estrutura é o funcional, pois o
modelo funcional distribui as unidades organizacionais conforme as funções
realizadas dentro da organização. A estrutura funcional permite que a multiplicidade
de supervisão, se encaixando na proposta de organograma proposto.
O organograma foi elaborado, de modo que pudesse ser aplicado na
realidade proposta, onde foi sugerido a contratação de dois funcionários, para suprir
a demanda. O organograma facilitará a análise organizacional, promovendo a fácil
compreensão e interpretação de como a empresa está organizada. Mantiveram-se
os três níveis organizacionais, e optou-se pelo modelo funcional, tipo A. Ao sugerir
este desenho de organograma, foram levadas em consideração as premissas dos
autores estudados, de desenhar um organograma simples, estruturado de acordo
com a cultura, costumes e conhecimentos. O organograma apresentado possui com
sugestões de melhoria, buscando a solução das questões negativas levantadas no
acolhimento de dados e as atividades de cada funcionário foram descritas.
O tipo de departamentalização sugerido foi o funcional, pois no decorrer da
pesquisa, verificou-se que este modelo é ideal para se ter segurança de que as
atividades estão sendo bem executadas, visto que o pessoal é altamente
especializado em suas funções, este modelo também facilita o controle de
desempenho dos departamentos e a produtividade individual. Foi destacado que
esse tipo de departamentalização possui como vantagem a especialização do
trabalho e a potencialização dos resultados nas unidades organizacionais. Dessa
forma, os esforços se voltam para determinada área, o que potencializa o resultado.
Este estudo buscou sugerir uma estrutura adequada a organização,
possibilitando à empresa alguns aspectos como a identificação das tarefas
necessárias ao alcance de seus objetivos; a organização das funções e das
responsabilidades de cada funcionário do quadro atual, além de disponibilizar aos
colaboradores condições mais motivadoras para a realização das tarefas
estabelecidas.
77
REFERÊNCIAS
______. Lei nº 8.666 de 21 de junho de 1993. Brasília, 1993. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8666cons.htm>. Acesso em: 15 mai. 2011. ACEVEDO, C. R. et al. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. ANDRADE, Maria de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 7 ed. São Paulo: Atlas 2005. ARAUJO, Luis César G. de. Organização e Métodos: integrando comportamento, estrutura, tecnologia e estratégia. 4. ed. São Paulo: Atlas,1994. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: 2001, Atlas ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009 v. 1. ARRUDA, Glacy Clóris Duarte. Metodologia Cientifica: projetos de pesquisa. Curitiba: Camões, 2008. BALLESTEO-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2008. BÍBLIA. Português. Bíblia Sagrada. Tradução de João Ferreira de Almeida. 2ª ed. São Paulo: Sociedade Bíblica do Brasil, 2007. BRASIL, Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Lei nº 8.666,de 21 de junho de 1993. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm. Acesso em: 28 mai. 2011
78
CERTO, Samuel C. Administração moderna; tradução Maria Lucia G.L. Rosa, Ludmilla Teixeira Lima; revisão técnica José Antonio Dermengi Rios; 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2006 D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: Análise, Redesenho e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo: Atlas, 2010. FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. São Paulo: Saraiva, 2005. FREEMAN, R. Edward; STONER, James A. F.. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2000. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha, BERTON Luiz Hamilton; Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho; São Paulo: Saraiva 2005. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas da pesquisa social. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2007. HAIR JÚNIOR, Joseph F. Fundamentos em métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Brookman, 2005. HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1996.
79
KÖCHE, José C. Fundamentos de Metodologia Científica: Teoria da Ciência e iniciação à pesquisa. Petrópolis: Vozes, 1997. LACOMBE, Francisco. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva 2004. LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MACHADO; História Brasileira; 2000. [S.l.: s.n.]. MARTINS, Gilberto de A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: Atlas, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração; 7 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administração: uma Introdução. São Paulo: Pioneira, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças, Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2007. RAUEN, F. J. Roteiros de investigação científica. Tubarão: Unisul, 2002. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnica. São Paulo: Atlas, 1999. SILVA,Reinaldo Oliveira da.Teorias da Administração; São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração; São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SIMCSK, Tibor. OSM: Organização, Sistemas e Métodos; São Paulo: Futura, 2001
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ANEXOS
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Questionário 1:
1. Seu nome: Funcionário R.S. (Sócio 1)
2. Qual o seu grau de escolaridade: ( ) Médio completo ( ) Superior Incompleto ( x ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Diretor.
4. Qual sua carga horária diária? ( ) 6 horas ( ) 8 horas (x) atuo externamente, sem horário fixo
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( x ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( x ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa? R: não se aplica
7. Quem são seus subordinados? Qual(is) o(s) cargo(s) que ele(s) ocupa(m)? R: Todos.
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando com detalhes:
Gerencio toda a empresa
Decido pelas aplicações financeiras
Presto consultoria, devido minha experiência no ramo de licitações
Fico responsável por solucionar problemas mais graves que venham a ocorrer
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Questionário 2:
1. Seu nome: Funcionário G. (Sócio 2)
2. Qual o seu grau de escolaridade: ( ) Médio completo ( x ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Supervisor de Compras, Vendas, Logística e Administrativo.
4. Qual sua carga horária diária? ( ) 6 horas (x) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( x ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( x ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa? R: Diretor
7. Quem são seus subordinados? Qual(is) o(s) cargo(s) que ele(s) ocupa(m)? R: Funcionário D. (Compras), Funcionário A. (Logística), Funcionário C. e Funcionário J. (Vendas) e Funcionário R. (Documentações e contratos).
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando com detalhes:
Compras – analisar todos os processos de compras que chegam à empresa, após a análise, eles são passados ao funcionário D para as compras dos materiais mencionados no empenho. Ocorrendo algum imprevisto no meio do processo, fico encarregado de decidir o que será feito para resolver tal situação. Logística – Realizamos vendas para todo o Brasil esse processo é um tanto quanto complexo, então procuro analisar e decidir juntamente com o funcionário
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A quais são as melhores opções para realizarmos os fretes, sendo que cada região tem sua particularidade. Durante essas entregas ocorrem atrasos, avarias e outros imprevistos que tenho que resolver. Vendas – analisar todos os editais que são baixados da internet, selecionando os que serão cotados pelo setor de vendas e disputados em pregão eletrônico e presencial. Após as disputas podem ocorrer negociações com pregoeiros que também são realizadas por mim. Também faço cotações juntamente com o funcionário C e o J para suprimos a demanda. Documentações e contratos – Supervisiono o trabalho do setor de documentações, decidindo situações que venham a ocorrer, tomando as medidas necessárias. Administrativo / Geral – Liberação de funcionários, decisões administrativas, pendências que surgem, comunicações internas, devido a experiência com licitações, dou suporte a todos os setores.
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Questionário 3:
1. Seu nome: Funcionário J.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( ) Médio completo (x) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Cotador
4. Qual sua carga horária diária?
( ) 6 horas ( x ) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o
cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( x ) Liderança / Trabalho em Equipe ( x ) Criatividade ( x ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionário G. – Gerente de Vendas
7. Quem são seus subordinados? Qual (s) o (s) cargo (s) que ele (s) ocupa (m)? R: Não possuo
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes:
Realizo orçamentos para revenda de materiais.
Negociação de preços;
Participação de contratações Públicas através de sistema eletrônico de compras do Governo.
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Questionário 4:
1. Seu nome: Funcionário C.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( ) Médio completo ( ) Superior Incompleto (x) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Cotador/vendedor – setor de vendas
4. Qual sua carga horária diária?
( ) 6 horas ( x ) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o
cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( x ) Liderança / Trabalho em Equipe ( x ) Criatividade ( x ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionário G. – Gerente de Vendas
7. Quem são seus subordinados? Qual (s) o (s) cargo (s) que ele (s) ocupa (m)? R: Não possuo
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes: * Cotar/negociar os materiais dos editais que recebo * Disputar os pregões eletrônicos
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Questionário 5:
1. Seu nome: Funcionária R.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( ) Médio completo (x) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Auxiliar administrativo – Setor de documentações e contratos
4. Qual sua carga horária diária?
( ) 6 horas ( x ) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o
cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionário G. – Gerente Administrativo
7. Quem são seus subordinados? Qual (s) o (s) cargo (s) que ele (s) ocupa (m)? R: não possuo
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes: * Atendimento telefônico * Preparo da documentação dos pregões vencidos * Acompanhamento das licitações * Renovação de documentos * Recebimento e conferência da ordem de compra * Controle dos correios * Conferência e assinatura de contratos * Solicitações de prorrogações de prazos de entregas * Emissão de ofícios diversos * Preparo de recursos
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Questionário 6:
1. Seu nome: Funcionário D. 2. Qual o seu grau de escolaridade: (X) Médio completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo 3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Comprador 4. Qual sua carga horária diária? ( ) 6 horas ( x ) 8 horas 5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o cargo que você ocupa? (X) Organização ( X) Pró-atividade ( ) Conhecimentos em Informática ( X) Liderança / Trabalho em Equipe (X) Criatividade ( X) Conhecimentos Técnicos / Específicos (X) Comunicação (X) Paciência ( ) Outros: ________________________ 6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa? R: Diretor da empresa 7. Quem são seus subordinados? Qual(is) o(s) cargo(s) que ele(s) ocupa(m)? R: Não possuo 8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando com detalhes: - Entrar em contato com o fornecedor para fazer a negociação - Emitir o Pedido de Compra; - Em alguns casos, entrar em contato com o Orgão requisitante para definir informações dos produtos que não constam no Edital, por exemplo: voltagem e cor do material; - Solicitar depósito para o pagamento do Pedido de Compra
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Questionário 7:
1. Seu nome: Funcionário A.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( x ) Médio completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Auxiliar de Escritório
4. Qual sua carga horária diária?
( ) 6 horas (x) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o cargo que você ocupa? ( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionário G. - Supervisor de Logística
7. Quem são seus subordinados? Qual (is) o (s) cargo (s) que ele (s) ocupa (m)? R: Nenhum
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes:
Rastreamento de materiais embarcados e a serem recebidos pela empresa.
Cotações de frete.
Confirmações de entrega.
Recebimento e envio de materiais.
Conferência.
Preparo de embalagem.
Verificação de informações divergentes ou que estejam faltando no empenho para emissão de NF’s.
Envelopes de caixa.
Declarações de simples.
Lançar Notas ficais entregues no aplicativo.
Cadastramento de fornecedores no aplicativo.
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Questionário 8:
1. Seu nome: D. T.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( ) Médio completo ( x ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: Gerente Financeiro
4. Qual sua carga horária diária?
( ) 6 horas ( x ) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( x ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( x ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionário R. - Diretor
7. Quem são seus subordinados? Qual (s) o (s) cargo (s) que ele (s) ocupa (m)? R: Funcionária K, Contas a Receber (cobrar os clientes devedores, e agilizar o recebimento)
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes:
* Emissão de Nota fiscal eletrônica
* Contas a pagar
* Transferências. Bancárias, bem como alimentação da planilha de Nota fiscal
eletrônica de entrada, para cobrar os fornecedores, caso não mande a NF ou
mande com valor inferior ao total do pedido.
* Contato com o Banco para cadastramento de Contas dos fornecedores para
posterior transferência, Enviar arquivo p/ o banco solicitando a liberação dos
salários.
* Identificar os pagamentos dos clientes na conta corrente da empresa, e
posterior baixa no aplicativo, pasta do processo e baixa na planilha de
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acompanhamento.
* Lançamento de Nota fiscal do fornecedor no aplicativo, bem como os
boletos. Buscando sempre colocar junto NF, boleto e pedido, ou NF,
Transferência e Pedido.
* Fazer acompanhamento diário da Conta Corrente, com emissão do relatório
diário.
* Admissão e Demissão
* Contato c/ os planos de saúde
*Contratação do plano de saúde e odontológico para os colaboradores
*Agendamento e Pagamento de salário
* Enviar Arquivos de Nota fiscal eletrônica para Contabilidade no final do mês,
bem como relatório, das contas a receber e a pagar do próximo mês e
relatório dos clientes que pagaram no mês que passou.
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Questionário 9:
1. Seu nome: Funcionário K.
2. Qual o seu grau de escolaridade:
( ) Médio completo (x) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
3. Qual o cargo que você ocupa atualmente na empresa? R: auxiliar administrativo, Setor de Cobrança
4. Qual sua carga horária diária?
(x) 6 horas ( ) 8 horas
5. Quais os conhecimentos/habilidades são necessários para desempenhar o
cargo que você ocupa?
( x ) Organização ( ) Pró-atividade ( x ) Conhecimentos em Informática ( ) Liderança / Trabalho em Equipe ( ) Criatividade ( ) Conhecimentos Técnicos / Específicos ( x ) Comunicação ( x ) Paciência ( ) Outros: ________________________
6. Quem é o seu superior imediato? Qual o cargo que ele ocupa?
R: Funcionária D. T., gerente financeiro
7. Quem são seus subordinados? Qual(is) o(s) cargo(s) que ele(s) ocupa(m)? R: não tem
8. Descreva as tarefas que você executa, sempre que possível, especificando
com detalhes: * Download de editais *Cobrança *Resumo de Edital *Arquivar nota fiscal, pedido de compra e comprovante de pagamento.
![Aula 6 - Departamentalização[1]](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5571f88749795991698d9cc7/aula-6-departamentalizacao1.jpg)
