Psicologia Industrial Organizacional

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

Editoração e Revisão: Editora Prominas e Organizadores

Coordenação Pedagógica

INSTITUTO PROMINAS

Impressão e

Editoração

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

E O INSTITUTO PROMINAS.

MÓDULO – 7

SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 UNIDADE 2 – ESSÊNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL (I/O) ....................................................................................... 04 2.1 Definição para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O) ................................. 06 2.2 Campo de atuação ............................................................................................ 08 UNIDADE 3 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA I/O ............................. 10 3.1 Primeira guerra mundial .................................................................................... 10 3.2 Entre guerras ..................................................................................................... 10 3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne ................................................................. 11 3.4 Segunda guerra mundial ................................................................................... 17 3.5 A Psicologia I/O na atualidade .......................................................................... 19 UNIDADE 4 – A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O ............................................... 21 4.1 Por que pesquisar na área? .............................................................................. 21 4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O ................................................................ 22 UNIDADE 5 – AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................ 24 5.1 O desenho e as estratégias organizacionais ..................................................... 24 5.2 O clima e a cultura organizacional .................................................................... 25 5.3 As pessoas nas organizações ........................................................................... 27 5.4 Os grupos e as equipes..................................................................................... 29 5.5 Motivação .......................................................................................................... 32 5.6 Comunicação .................................................................................................... 40 5.7 Liderança e poder ............................................................................................. 41 UNIDADE 6 – PSICOLOGIA DE PESSOAL ........................................................... 43 6.1 Seleção de pessoal ........................................................................................... 43 6.2 Avaliação de desempenho ................................................................................ 46 6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ..................................................... 48 UNIDADE 7 – ESTRESSE, SEGURANÇA E SAÚDE DO EMPREGADO ............. 50 7.1 Estressores ocupacionais e suas consequências ............................................. 51 7.2 O humor deprimido ............................................................................................ 53 7.3 Síndrome de Burnout ........................................................................................ 56 7.4 Acidentes no local de trabalho .......................................................................... 63 7.5 Violência no ambiente de trabalho .................................................................... 64 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 68

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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

As organizações são feitas de pessoas e para pessoas. Essa máxima de

Idalberto Chiavenato é antiga, é “batida”, mas é uma verdade e todos nós enquanto

profissionais ou seres sociais que somos, iremos nos deparar com pessoas a todo

momento ao longo das carreiras, ao longo da vida.

Enquanto ser social, o homem gosta de ser admirado e elogiado, enfim,

tratado com o devido respeito e dignidade que merece, portanto, saber lidar com os

vários tipos de colaboradores de uma organização é imprescindível para que a

mesma, de maneira coesa, atinja seus objetivos.

O gerente de manutenção terá ao seu redor, colaboradores com os mais

variados níveis educacionais e sociais, precisa de cautela e prudência para lidar com

as habilidades pessoais, com a cultura de cada, assim como com a cultura que reina

na sua organização. Ele precisa saber comunicar-se, motivar seus colegas e

subordinados, ser motivado, exercer liderança e poder quando for o caso.

Pois bem, a intenção não é discorrer teoricamente sobre o campo da

Psicologia voltado para a indústria e as organizações, mas sim possibilitar alguns

conhecimentos que os levem a refletir e que ajudem na resolução de problemas com

pessoal que surgem cotidianamente no ambiente de trabalho.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um

pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados

cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,

deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,

incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma

redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas

opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,

podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos

estudos.

Site: www.ucamprominas.com.br

e-mail: [email protected] ou [email protected] Telefone: (0xx31) 3865-1400

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UNIDADE 2 – ESSÊNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL (I/O)

À ciência que estuda o comportamento humano e seus processos mentais,

ou seja, à área da ciência que estuda o que motiva o comportamento humano – o

que o sustenta, o que o finaliza e também seus processos mentais, que passam pela

sensação, emoção, percepção, aprendizagem, inteligência – denomina-se

Psicologia.

Essa área foi proposta como ciência no final do século XIX por Wilhelm

Wundt (1832-1920) e Willian James (1842-1910) e veio se aperfeiçoando ao longo

do século XX.

Os conhecimentos produzidos pela Psicologia e a complexidade e

capacidade de transformação do ser humano, acabaram por ampliar em grande

medida sua área de atuação, possibilitando a cada área uma gama infinita de

descobertas sobre o homem e seu comportamento, ou sobre o homem e suas

relações.

O estado psicológico humano é fundamental para desfrutar do bem

individual e, por consequência, o bem comum. Assim, a psicologia busca

permanentemente métodos para o desenvolvimento cognitivo, emocional e

relacional dos indivíduos e sua interação social.

Segundo Santos (2000), em psicologia, o termo atividade se alinha

conceitualmente às diferentes abordagens que procuram explicar a natureza do

comportamento e sua previsibilidade social. A busca pela elaboração de modelos

que permitam compreender os comportamentos do homem, de um lado, como um

sistema de recepção e tratamento da informação, e de outro lado, como um sistema

de transformação de energia, produziram diferentes formulações sobre o

desempenho das pessoas naquilo que elas fazem ou se proponham a fazer.

A visão de “homem” movido por determinantes internas (solicitações) ou

submetido a condicionantes externas (cargas de trabalho), originou, na psicologia do

trabalho, concepções que contemplam ambas as definições. Na verdade, o trabalho




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pode ser visto como um subsistema menor das coisas que fazemos para aliviar

nossas tensões, mas também pode representar a atividade principal de realização

objetiva do ser humano. De uma forma ou de outra, o trabalho é incorporado

subjetivamente no nosso modo de perceber e fazer as coisas que necessitamos.

Além disso, podemos dizer que a diferença entre o trabalho formal (tarefa) e

o trabalho real (atividade), elemento fundamental do estudo do comportamento do

homem no trabalho, permite definir níveis da análise das atividades de trabalho, que

podem servir à teoria psicológica geral.

Segundo essa ótica, existem três grandes campos relativos ao estudo das

atividades de trabalho e que são interdependentes:

1. As comunicações: para agir é necessário efetuar trocas de informações sobre

o estado da situação na qual nos encontramos.

2. As regulações: toda ação consiste em reduzir a diferença entre um estado

desejado de uma determinada situação e o estado atual no qual nos

encontramos.

3. As competências: as modalidades e as possibilidades de reduzir esta

diferença dependem diretamente das habilidades cognitivas e sensório

motoras que o sujeito dispõe (SANTOS, 2000).

Pois bem, os psicólogos buscam estudar conceitos como a percepção,

cognição, emoção, personalidade, comportamento, relacionamento interpessoal,

individual e coletiva e do inconsciente, incluindo-se aqui questões relacionadas com

a vida quotidiana, por exemplo, família, educação e trabalho. Focam também o

tratamento de problemas de saúde mental, buscando compreender o

comportamento social e a dinâmica social, ao mesmo tempo em que incorpora os

processos subjacentes fisiológicas e neurológicas em suas concepções de

funcionamento mental.

Inclui muitos subdomínios de estudo e de aplicação em causa em áreas

como o desenvolvimento humano, desporto, saúde, indústria, meios de

comunicação social, direito (ALVES, 2008).




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A Psicologia do trabalho e das Organizações abrange uma grande área de

conteúdos. Em termos gerais o seu objeto de estudo é constituído pelas condutas e

experiências dos sujeitos numa perspectiva individual, social e grupal em contextos

relacionados com o trabalho. Podemos dizer que o seu objetivo consiste em

descrever, explicar e prever os fenômenos psicossociais que ocorrem nesses

contextos, assim como prever ou solucionar os possíveis problemas que aí se

apresentam. O seu objetivo último consiste em melhorar a qualidade de vida no

trabalho, conhecida como QVT, a produtividade e a eficácia laboral.

Essa área interessa-se pelos processos numa perspectiva macro e micro e

pela conduta do indivíduo. Por exemplo, estudo de suas aptidões, conhecimentos,

motivações, satisfação no trabalho, estresse, rendimento, absenteísmo, dentre

outros, fazem parte da perspectiva micro.

Numa perspectiva macro interessa-se pelos processos e pela conduta dos

grupos, pela interação indivíduo-grupo e pelos fenômenos relacionados com a

conduta e os processos individuais face aos estímulos sociais do trabalho. Como

exemplo temos os grupos e equipes de trabalho, liderança, papéis, clima e cultura

organizacionais, relações interpessoais, etc.

Toledo (1986) considera a Psicologia Organizacional, não uma variante da

Psicologia do Trabalho, mas uma especialidade, que trata do estudo do fator

humano na organização. Este estudo abrange a atração, retenção, treinamento e

motivação dos recursos humanos na empresa, assim como a criação de condições

organizacionais de trabalho que auxiliem na criação de clima propício para que

funcionários possam atingir suas metas de trabalho e desenvolvimento profissional.

A psicologia organizacional em seu contexto mais amplo, coloca ênfase nos

aspectos grupais e organizacionais do trabalho.

Cabe, então, à Psicologia Laboral, do Trabalho ou ainda Organizacional

propiciar condições adequadas para que os funcionários executem suas atividades,

atinjam suas metas e se desenvolvam junto a organização.

2.1 Definição para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O)




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Os sinais da influência da Psicologia I/O podem ser percebidos em

praticamente todos os aspectos da prática do trabalho. Se nos colocarmos em foco,

partindo dos testes a que nos submetemos para conseguir o emprego, passando

pelo treinamento que recebemos em diversos momentos de nossa carreira, pela

definição de cargo e pela preparação para a aposentadoria, os psicólogos de I/O nos

afetaram e a empresa em que trabalhamos.

É sobre esse profissional e suas relações que trataremos inicialmente, só

para termos uma ideia do tipo de trabalho que desenvolve e você, enquanto gerente

de manutenção, precisa se inteirar, pois em muitos momentos poderá ajudá-lo a

desenvolver seus colaboradores, a solucionar problemas que surjam no ambiente de

trabalho.

Para estudar psicologia I/O, é importante saber de que maneira ela se

relaciona com a totalidade do campo da psicologia. A psicologia I/O é uma área de

especialização dentro do campo da psicologia. Embora muitas pessoas a associem

principalmente com o estudo do comportamento anormal, a psicologia engloba áreas

de especialização que estudam tudo, desde a percepção e a sensação até as

funções cerebrais.

Uma vez que a Psicologia é uma ciência fundamentada na pesquisa,

significa que quando os psicólogos estudam o comportamento e os processos

mentais, devem usar métodos de pesquisa sistemáticos e exatos. Essa confiança

em uma metodologia meticulosa e rigorosa de pesquisa faz parte da psicologia I/O,

bem como de todas as outras áreas especializadas do campo.

Podemos definir a Psicologia I/O como a aplicação da teoria e da

metodologia psicológicas aos problemas das organizações e aos problemas de

grupos e de indivíduos em ambientes organizacionais. No decorrer das últimas

décadas, a psicologia I/O expandiu-se para incluir muitos ambientes organizacionais,

além das empresas tradicionais.

Embora os tópicos tradicionais associados à psicologia I/O, tal como a

produtividade e a seleção de novos empregados, continuem a ser importantes áreas

de pesquisa e de aplicação, novas áreas se desenvolvem em resposta às




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necessidades e às modificações da sociedade. O estudo da adequação física e da

saúde dos empregados tornou-se um campo importante, assim como o equilíbrio

entre vida familiar e trabalho, na medida em que o número de casais, nos quais

marido e mulher trabalham, continua a crescer. Até mesmo os investimentos em

ações e títulos tornaram-se uma área de estudo da psicologia (DREMAN, 1995 apud

KRUMM, 2011).

2.2 Campo de atuação

Os princípios da psicologia I/O aplicam-se a hospitais, escolas, instituições

militares e instituições beneficentes, assim como a fábricas e lojas. Às vezes é difícil

pensar em um estudante ou um voluntário de uma biblioteca como tendo um cargo,

mas a maioria das pessoas está de acordo em que assistir a aulas ou colocar livros

em prateleiras implica em trabalho. A expansão do campo da psicologia I/O para

além dos ambientes tradicionais trouxe informações benéficas e novas áreas de

conhecimento para todo o campo.

Dentro da psicologia I/O, existem três grandes áreas de especialização. A

psicologia de pessoal é a área da psicologia I/O que lida com recrutamento e

seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação do desempenho e análise de

cargos de pessoal. Os psicólogos dessa área frequentemente trabalham em

departamentos de recursos humanos. Em outros setores das organizações eles

podem ajudar a desenvolver programas para aumentar a motivação e a satisfação

no trabalho e para reduzir o estresse. Embora a organização como um todo possa

se beneficiar com esses programas, Krum (2011) reafirma que o foco é o

empregado individualmente.

Na psicologia organizacional, o foco recai nas influências do grupo sobre os

empregados considerados individualmente. O empregado considerado

individualmente ainda é de interesse, mas o principal tema de estudo é a influência

que o grupo exerce sobre ele. Os psicólogos I/O dessa área podem estar

interessados na estrutura da organização, nos padrões de comunicação, no efeito

da diversidade entre os empregados, no clima e na cultura organizacional, e nas




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tomadas de decisão em grupo. Um psicólogo que trabalhe nessa área muitas vezes

atua como consultor que se incorpora a uma organização para um determinado

projeto, em vez de ser um empregado permanente, tal como seria um membro do

departamento de recursos humanos.

A terceira área de especialização é a engenharia dos fatores humanos ou

ergonomia, que focaliza a interação entre o ser humano e a máquina no ambiente de

trabalho. Essa área pode incluir o local de trabalho e o design de equipamentos,

bem como programas de segurança. A utilização cada vez maior de tecnologia, tal

como os computadores, aumentou a necessidade de psicólogos I/O treinados em

fatores humanos. Com frequência, os psicólogos que atuam nessa área têm

conhecimento tanto em engenharia como em psicologia.

Embora a psicologia I/O não fosse originalmente tão influente, seu papel

cresceu muito com o desenvolvimento do campo da psicologia. Muitos psicólogos

I/O estão empregados na indústria privada na qual são envolvidos em situações da

vida real. Os psicólogos I/O às vezes trabalham como coordenadores, reunindo

alguns especialistas para resolverem um problema relacionado ao trabalho. Outros

psicólogos I/O estão trabalhando em faculdades ou universidades, nas quais fazem

consultaria para organizações. Eles podem trabalhar de maneira independente ou

ser patrocinados pela faculdade ou universidade em que lecionam.

Veremos em detalhes os Estudos Hawthorne, que podemos dizer,

representaram as primeiras pesquisas em Psicologia I/O a levar em consideração

fatores como atitudes dos empregados, normas grupais e estilos de liderança.

Enfim, desde os seus primórdios, a psicologia I/O tem reagido às

necessidades da sociedade e vem sendo impulsionada por elas; isso determinou o

aumento das oportunidades de emprego para os psicólogos I/O.

Vale guardar...

A psicologia I/O está interessada em algo mais que eficácia e produtividade.

A saúde dos empregados, a redução do estresse e a qualidade da vida no trabalho

estão se tornando cada vez mais importantes.




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UNIDADE 3 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA I/O

Segundo Krumm (2011), data de 1900 o surgimento da Psicologia I/O como

campo de especialização, evidentemente quando os psicólogos começaram a

estudar problemas relacionados ao trabalho e ao comportamento no trabalho. Os

estudos versavam sobre a maneira como os operadores de telégrafo adquiriam suas

habilidades e a utilização potencial de princípios da psicologia na propaganda.

Nessa época, o destaque em termos de administração recaia nas teorias de

Taylor – Administração científica que enfatizava eficiência e produtividade – a qual

levou a acusações de exploração de trabalhadores, e mesmo sendo investigado,

pois sua teoria parecia mesmo hostil, alguns de seus princípios foram atualizados e

aplicados ao campo da psicologia ou da engenharia de fatores humanos como

preferem alguns.

3.1 Primeira guerra mundial

É verdade que alguns avanços científicos geralmente acontecem de maneira

mais rápida durante algum evento de guerra e foi assim também com a Psicologia

I/O, principalmente em função de solucionar problemas que se tornam urgentes. Os

EUA, por exemplo, precisaram classificar milhões de jovens para recrutamento, o

que envolveu testes de inteligência. Existiu toda uma cadeia, ou seja, quem iria para

comandos, quem iria ser treinado para treinar mais adiante.

Depois, esses psicólogos já um pouco mais adaptados e experientes às

situações inusitadas de guerra precisaram aplicar testes para classificar oficiais para

indicações e promoções.

Desse período ficou evidente que alguns métodos de testagem coletiva em

larga escala funcionam, métodos estes que conduziram ao crescimento das

testagens psicológicas após a primeira guerra mundial.




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3.2 Entre guerras

No período que antecede a segunda guerra mundial, a psicologia I/O

continuou a se desenvolver, focando os testes vocacionais, principalmente porque

as organizações começaram a crescer e a se departamentalizar, sendo necessário

aumentar a eficácia e o bem-estar dos trabalhadores.

Nesse período começam a aparecer as profissionais do sexo feminino e uma

preocupação em humanizar a administração científica, além de terem preparado

terreno para o que vem a ser a Psicologia I/O na atualidade.

3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne

Um dos fundamentos do desenvolvimento da psicologia I/O entre as guerras

mundiais foram os Estudos Hawthorne (Mayo, 1933). O psicólogo l/O mais vezes

associado a esses estudos é Elton Mayo, porém muitos outros estiveram envolvidos

em diferentes aspectos da pesquisa.

Os Estudos Hawthorne são importantes por três motivos. Em primeiro lugar,

embora possam não ter sido planejados, eles representam mais um esforço para se

compreender os empregados do que para abordar os problemas somente do ponto

de vista do aumento da eficácia dos trabalhadores. Os Estudos Hawthorne também

utilizavam métodos experimentais mais rigorosos do que muitos dos outros

experimentos de campo iniciais. Em segundo lugar, eles foram os primeiros estudos

que tiveram por objetivo mostrar como as atitudes dos empregados e as relações

interpessoais afetam a produtividade. Em terceiro lugar, eles conduziram a um dos

mais importantes movimentos da psicologia industrial: o movimento das relações

humanas.

Os Estudos Hawthorne começaram no final dos anos 1920 como um esforço

conjunto entre pesquisadores da Harvard University e a Western Electric Company

of Chicago. Os estudos inicialmente se ocupavam de tópicos como os efeitos de

diferentes níveis de iluminação, incentivos salariais, ventilação e pausas para




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descanso. Esses tópicos estão relacionados com a teoria da administração científica

elaborada por Taylor. Os estudos começaram pela modificação do grau de

iluminação de três departamentos selecionados. Nessa ocasião, o setor de energia

elétrica estava promovendo a utilização de iluminação artificial nos locais de trabalho

em vez da irregular luz natural. Os representantes do setor alegavam que uma boa

iluminação artificial reduziria os acidentes, pouparia a visão dos trabalhadores e

melhoraria as taxas de produção em até 25% (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011).

Uma das razões pela qual selecionou-se três departamentos foi que cada

um tinha um diferente sistema de pagamento. Os pesquisadores achavam que essa

diferença poderia afetar os resultados dos estudos sobre iluminação. Desde o início,

os pesquisadores tinham consciência de que os trabalhadores falariam uns com os

outros e que esses “fatores de pessoal” poderiam influenciar nos resultados.

Assim, desde o início, na tentativa de minimizar os fatores de pessoal, os

pesquisadores falaram aos trabalhadores sobre o estudo. Eles mudaram a

iluminação nos fins de semana quando os trabalhadores não estavam presentes,

mas as entrevistas mostraram que os trabalhadores tinham conhecimento da

alteração dos níveis de iluminação. Alguns empregados foram entrevistados quanto

a suas reações pessoais às alterações da iluminação. Durante o período

experimental, o desempenho melhorou nos três departamentos. O problema para os

pesquisadores é que não havia relação entre os períodos de níveis de iluminação e

os níveis de produtividade. A melhora da iluminação não podia ser inequivocamente

identificada como causa de maior produtividade.

Depois de concluírem que as modificações na iluminação não eram o

principal motivo das modificações na produtividade, os pesquisadores começaram a

procurar outras explicações. Uma possibilidade era a maior supervisão durante os

períodos de teste.

As extensas mensurações e entrevistas significavam que os supervisares

despendiam mais tempo com os trabalhadores. Os grupos também pareciam ter

iniciado uma competição por produção entre si. Os pesquisadores decidiram tentar

eliminar esses possíveis motivos de modificações na produtividade.




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Uma segunda série de experimentos tentou controlar mais variáveis e utilizar

diferentes situações experimentais. Os grupos experimentais e de controle foram

colocados em prédios diferentes, para se reduzir a competição entre os grupos. Um

grupo de controle de montadores de relés recebeu a mesma supervisão do grupo

experimental, mas sem as modificações da iluminação. Os resultados foram tão

erráticos que “nenhum aumento nos níveis de produção poderiam ser creditados aos

aumentos na iluminação” (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011). Depois de um

terceiro teste com resultados semelhantes, os pesquisadores experimentais

começaram a se concentrar nos fatores humanos em vez de tentar eliminá-los, como

haviam feito nos primeiros experimentos.

Àquela altura, os pesquisadores estabeleceram uma sala de teste de

montagem de relés e prepararam uma lista de perguntas. A iluminação já não era o

foco da pesquisa; as perguntas eram voltadas para a fadiga e para as atitudes do

trabalhador. A sala de teste foi preparada para seis trabalhadores e equipada para

registrar automaticamente a produção individual. As mulheres escolhidas para

trabalhar na sala de teste eram todas jovens e solteiras, das comunidades étnicas

de Chicago. A produção foi monitorada cuidadosamente em relação a cada indivíduo

e ao grupo. As mulheres eram examinadas a cada mês em um hospital local para a

obtenção de informações sobre sua saúde. A produção aumentou em mais de dois

terços dos vinte e quatro períodos experimentais de testes.

As mulheres foram participantes ativas da pesquisa. Elas foram informadas

antecipadamente sobre as mudanças, e eram promovidas discussões sobre que

efeitos as modificações poderiam ter na produção. Por exemplo, quando foram

introduzidos períodos de repouso, as mulheres foram informadas de que esses

períodos poderiam contribuir para o aumento da produção.

As mulheres puderam examinar o equipamento de monitoramento e receber

relatórios sobre sua produção várias vezes por dia. Elas não gostaram dos exames

no hospital e estes foram substituídos por eventos festivos com refrigerantes e

entretenimentos; elas começaram a chamar o homem responsável pela sala de teste

por um apelido. De modo geral, a atmosfera era muito descontraída e social. O




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status social das mulheres da sala de teste era superior ao dos outros montadores

de relés da instalação.

As mulheres perceberam nitidamente que a sala de teste era uma

oportunidade de alcançarem níveis de status social na empresa que de outra

maneira não estariam disponíveis para elas.

Elas tiveram a oportunidade de controlar sua situação de trabalho a um

ponto não disponível a quaisquer outros trabalhadores da fábrica. Uma vez que elas

valorizaram seus cargos na sala de testes e acreditavam que aqueles cargos

dependiam da sua boa produção, elas organizaram um sistema que lhes

possibilitava trabalhar cooperativamente para manter a taxa do grupo de modo que

pudessem conservar suas posições.

As taxas de produção aumentaram muito, mas os pesquisadores não foram

capazes de identificar a causa. Àquela altura, Elton Mayo e outra professora de

psicologia, Clair Turner, foram solicitados a ajudar a interpretar os dados. Eles

também acrescentaram mais dados solicitando informações sobre a dieta, a pressão

sanguínea, recreação, horas de sono, e ciclo menstrual das mulheres, bem como a

temperatura e a umidade do compartimento. Mesmo com os dados adicionais, não

foi encontrada uma causa clara dos aumentos da produção. Testes realizados

posteriormente usaram cargos diferentes e diferentes sistemas de pagamento sem

encontrar as causas dos resultados.

Embora nenhuma causa para os aumentos da produção tenha sido

encontrada, o resultado dos Estudos Hawthorne foi a substituição da crença de

Taylor de que os trabalhadores são motivados somente pelo dinheiro, pela

concepção em torno das relações humanas, com a suposição de que a satisfação

do trabalhador aumenta a produtividade.

Entre as descobertas comumente atribuídas aos Estudos Hawthorne estão

as seguintes:

1. A produtividade dos empregados é afetada pelo relacionamento destes

com os colegas; o ambiente de trabalho também é um ambiente social.




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2. O estilo de liderança do supervisor e o nível de atenção para com os

subordinados afeta a produtividade dos trabalhadores.

3. Os trabalhadores estabelecem seus próprios padrões ou normas quanto

ao comportamento e à produção aceitáveis.

Essas descobertas oriundas dos Estudos Hawthorne podem parecer agora

apenas uma questão de senso comum; por exemplo, pode parecer óbvio que o

estilo de liderança do supervisor tenha efeito na produtividade. Antes dos Estudos

Hawthorne, entretanto, o estilo de liderança era visto como não-relacionado com a

produtividade dos trabalhadores: se você não gostar do seu supervisor, ainda assim

pode fazer seu trabalho; esse trabalho poderá não ser tão agradável, mas não há

motivo para você não poder executá-lo no mesmo nível que o faria se gostasse do

supervisor e o respeitasse. Contudo, você poderia ir embora assim que pudesse, e

isso redundaria em custos de substituições (KRUM, 2011).

Uma crença semelhante foi criada quanto à associação com os colegas;

como os empregados eram vistos como outro tipo de máquinas, pensava-se que o

fato de os trabalhadores gostarem ou não dos colegas não teria efeito significativo

na produtividade.

Uma das descobertas dos Estudos de Hawthorne que se opunham

diretamente à administração científica era que os grupos estabeleciam suas próprias

normas para o volume de trabalho que cada empregado produz. A administração

científica pressupunha que os grupos não estabeleceriam padrões do que seja uma

saída aceitável de produtividade se fossem pagos por peças produzidas, enquanto

um empregado individual pode ganhar mais produzindo mais. A remuneração por

peça envolve o pagamento do empregado por cada unidade produzida. Por

exemplo, o operador de uma máquina de furar pode receber dois dólares por cada

peça produzida corretamente. O conceito de incentivo e de pagamento por peças

produzidas foi introduzido por Scott (Landy, 1993 apud KRUMM, 2011).

Os Estudos Hawthorne mostraram, ao contrário, que o grupo decide, com o

passar do tempo, qual é a produtividade aceitável e qual não é. Suponha, por

exemplo, que o operador da máquina de furar possa produzir doze peças por hora.




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Se uma pessoa com excepcional capacidade puder produzir vinte peças por hora,

haverá uma considerável pressão para que essa pessoa não trabalhe tanto quanto

pode, a fim de produzir talvez quinze ou dezesseis peças por hora. O empregado

médio nessa situação ficará preocupado se a administração reduzir a taxa de

pagamento por peça: se uma pessoa pode fazer vinte peças por hora, por que todos

não podem? Os empregados também ficam preocupados em parecer menos

competentes do que o empregado excepcional e com o modo como isso poderá

afetar seu emprego. Os empregados superiores nessas situações muitas vezes se

sentem pressionados a reduzir sua produtividade. Com frequência eles são

excluídos das relações sociais dentro do grupo. Se isso não funcionar, eles podem

ser ameaçados ou até mesmo fisicamente maltratados.

Um dos principais resultados dos Estudos Hawthorne foi o movimento das

relações humanas (Bass & Barrett, 1981 apud KRUMM, 2011), que se dedicou a

estudar as atitudes dos empregados, relações interpessoais e estilos de liderança

para se obter melhor produção. O foco desse movimento era a crescente

sensibilidade em relação aos trabalhadores e às condições de trabalho. Os

trabalhadores já não podiam ser vistos como passivos. Os empregados estabelecem

suas próprias normas de comportamento, trabalham mais produtivamente sob certos

tipos de supervisão e muitas vezes estão mais interessados no que seus pares

acreditam do que naquilo em que seu superior acredita. Os fatores sociais de uma

organização têm de ser levados em consideração. Muitas pessoas acham que isso

deu início à transição da psicologia industrial para a psicologia industrial/

organizacional, embora a modificação formal não tivesse ocorrido por quase

quarenta anos.

Alcançar um bom desempenho exige mais do que oferecer recompensas

financeiras ou ser atencioso com os empregados. Alguns cientistas e empregados

veem as técnicas de relações humanas como um meio de manipular os empregados

para que trabalhem mais por menos dinheiro. Ao longo do tempo, a metodologia dos

Estudos Hawthorne tem sido muito criticada (Bramel &Friend, 1981; York &Whitsett,

1985 apud KRUM, 2011). Não obstante, seu profundo efeito sobre o campo da

psicologia industrial não pode ser questionado (Sonnenfeld, 1982 apud KRUM,




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2011). O efeito Hawthorne (influência da observação sobre o comportamento)

encontrou seu caminho em todas as áreas da psicologia.

Queremos que percebam que enquanto a administração científica foi

criticada por observar apenas uma dimensão dos empregados, a eficiência física;

crítica semelhante poderia ter sido feita ao movimento de relações humanas, cujo

slogan poderia ter sido “um trabalhador satisfeito é um trabalhador produtivo”, mas

não foi assim, embora também tenha sido criticada.

Existe todo um conjunto de fatores que devem ser levados em consideração

e esta missão passa pela percepção e pelos estudos dos Psicólogos I/O.

3.4 Segunda guerra mundial

A Segunda Guerra Mundial, tal como a Primeira, foi um grande catalisador

do desenvolvimento da psicologia I/O. Centenas de psicólogos trabalharam nas

Forças Armadas, inclusive alguns envolvidos na testagem do pessoal das Forças

Armadas durante a Primeira Guerra Mundial. Uma grande diferença era que, dessa

vez, os militares procuraram os psicólogos, em vez do inverso.

Um grande desenvolvimento foi o Army General Classification Test, criado

para colocar os recrutas em categorias separadas com base em sua capacidade de

aprender diferentes deveres e responsabilidades militares. O ponto central desse

método de avaliação foi desenvolvido pelo Office of Strategic Services (OSS).

O propósito desse programa era testar a aptidão do candidato para trabalhar

em situações de estresse antes de sua designação para uma unidade de inteligência

militar. Como exemplo, um candidato era instruído a executar uma certa tarefa e

recebia ajudantes. Entretanto, os “ajudantes” eram psicólogos que tentavam

atrapalhar o trabalho ou ficavam sentados passivamente. Os candidatos eram

avaliados pela adequação de suas reações à situação de estresse criada pelos

ajudantes.

Uma das principais áreas de desenvolvimento durante a guerra foi o design

de equipamentos. Em consequência dos enormes avanços na tecnologia, os




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equipamentos precisavam ser mais fáceis de usar corretamente. Um exemplo era o

material aéreo empregado na guerra. Os tempos de treinamento dos pilotos tiveram

de ser reduzidos drasticamente em relação aos padrões anteriores à guerra, para

atender às exigências dos tempos de guerra. Os instrumentos dos aviões agora

eram feitos de maneira mais fácil de usar e os controles eram padronizados. Para

todos os propósitos práticos, todos os aspectos do esforço de guerra tornaram-se

um tópico para a psicologia industrial: seleção e colocação, treinamento, avaliação

de desempenho, moral e mudança de atitude, e o design de equipamentos,

constituíram em sua totalidade áreas de estudo dos psicólogos I/O (KRUMM, 2011).

Mais uma vez a guerra veio para impulsionar a força de trabalho e desafios

que só acontecem nessas situações, como por exemplo, a produção acelerada em

várias necessidades.

Os trabalhadores, muitos dos quais sem experiência de guerra, se

deslocaram para a crescente indústria de defesa. O problema foi ampliado pela

escassez de instrutores qualificados. A economia de tempo de guerra também

assistiu a uma avalanche de mulheres na força de trabalho. Milhões de homens

estavam servindo nas Forças Armadas, o que gerou uma escassez de

trabalhadores; as mulheres foram estimuladas a se engajar na força de trabalho

para substituir os homens. Antes da guerra, a preocupação era adequar as pessoas

aos cargos. A Segunda Guerra Mundial assistiu ao acréscimo de um aspecto

organizacional à psicologia industrial, na medida em que o foco passava para o

ajuste do trabalho às pessoas em termos da organização e do grupo de trabalho, e

não apenas em termos da tarefa específica (KATZELL & AUSTIN, 1992 apud

KRUMM, 2011). A psicologia de fatores humanos tornou-se mais importante na

conquista dessas metas.

A enorme expansão da psicologia I/O e a reestruturação da Associação

Americana de Psicologia levou ao estabelecimento, em 1945, de uma divisão

separada na APA, a Divisão 14, a Division of Industrial and Business Psychology.

Em 1960, o termo “Business” foi retirado do título e, em 1970, o nome se converteu

em Division of Industrial and Organization Psychology. Em 1982, a divisão foi




19

incorporada como Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc. (SIOP),

conhecida mundialmente pelos profissionais da área.

3.6 A Psicologia I/O na atualidade

Vamos dar um salto na história, e chegando ao século XXI, indo além das

organizações empresariais, a psicologia I/O tem examinado todos os outros tipos de

organizações em que as pessoas trabalham, o que abrange as organizações

educacionais, militares, religiosas, as organizações de voluntários, enfim, qualquer

organização na qual encontremos pessoas trabalhando.

Existem áreas em estudo, hoje, que há 20 anos nem eram levadas em

consideração, como a importância da saúde pessoal e do gerenciamento do

estresse que foi reconhecido não só pelos psicólogos como demais profissionais. A

contribuição do trabalho para a higidez e para as doenças individuais também tem

sido foco de estudo.

Outros pontos de estudo hoje são:

� a vida dos trabalhadores fora do ambiente de trabalho e como ela afeta o trabalho;

� as reduções da lealdade organizacional entre os empregados também deram origem às pesquisas sobre o compromisso organizacional;

� questões legais e sociais, tais como decisões judiciais, padrões de segurança e emprego justo;

� recrutamento e seleção de empregados, juntamente com o estudo das necessidades futuras de recursos humanos;

� análise das necessidades de treinamento e avaliação dos programas de treinamento;

� efeito das novas tecnologias sobre o local de trabalho e sobre os empregados.

Em se pensando o futuro, afinal de contas, cada novo período novas

habilidades e conhecimentos vão sendo acrescentados, temos sete forças críticas




20

que estão e vão continuar mudando a força de trabalho e a tarefa do psicólogo I/O, a

saber:

1. A crescente diversidade da força de trabalho.

2. A reintegração da vida profissional com a vida doméstica.

3. A globalização.

4. A expansão do planejamento dos recursos humanos.

5. A transferência para uma força de trabalho baseada no conhecimento.

6. O aumento das expectativas dos empregados.

7. A renovação da responsabilidade social das organizações.

Não sabemos onde estaremos trabalhando daqui 10, 20 anos, mas uma

coisa é certa, o trabalho continuará sendo a mola propulsora de nossas vidas e os

psicólogos continuarão tendo muito trabalho pela frente, pois os problemas mudam,

mas findam.




21

UNIDADE 4 – A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O

4.1 Por que pesquisar na área?

Existe um momento do curso que trata especificamente das metodologias do

trabalho científico e de métodos e técnicas de pesquisa, mas acreditamos ser

importante algumas pinceladas sobre os tipos de pesquisa nessa área de trabalho.

As pesquisas podem ser classificadas como aplicadas ou básicas.

Um exemplo bem voltado para a área de manutenção: é preciso montar um

programa de treinamento para ensinar os empregados a trabalharem com

determinada máquina que utiliza um programa de computador. Se buscar resultados

em outras pesquisas científicas poderá escolher o melhor método ou uma

combinação deles para aplicar aos seus subordinados obtendo resultados mais

satisfatórios do que se ficar testando programas empíricos.

Sobre a pesquisa científica vale saber que:

� a pesquisa aplicada é utilizada para se resolverem problemas práticos

presentes; a pesquisa básica é utilizada para se descobrirem princípios

subjacentes básicos;

� para serem válidas, as pesquisas devem obedecer aos princípios do método

científico, o qual exige que as pesquisas sejam objetivas; que as variáveis

sejam controladas; e que as mensurações e manipulações sejam precisas,

não devendo ser vagas nem ambíguas;

� enquanto uma hipótese é uma afirmação que prevê os resultados de um

experimento antes que este seja realizado, as variáveis de um experimento

exigem uma definição operacional, que é uma explanação precisa de como a




22

variável independente será manipulada e de como a variável dependente será

mensurada;

� no domínio das investigações científicas, teoria é um conjunto de princípios

que explicam e integram fatos dentro de uma estrutura. Os fatos podem ser

entendidos como afirmativas aceitas, tais como: os empregados preferem

salários a salários baixos. Assim, as teorias conduzem a hipóteses ou a

outros testes.

4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O

O experimento é uma técnica de pesquisa na qual a variável independente é

manipulada pelos pesquisadores e a variável dependente é mensurada.

Em um experimento, o grupo experimental é exposto, ou recebe a variável

independente, enquanto o grupo de controle é tratado exatamente da mesma

maneira, exceto pelo fato de que não é exposto à variável independente nem a

recebe. Por exemplo, o pesquisador pode alterar as horas de trabalho dos

empregados de manutenção industrial de determinada seção, para estudar os

efeitos da mudança sobre medidas como produtividade, absenteísmo, etc.

As duas maneiras de designar sujeitos para os grupos são a designação

aleatória, na qual os sujeitos são indicados para os diferentes grupos ao acaso, e os

grupos emparelhados, em que os sujeitos são emparelhados em relação a

quaisquer variáveis que possam afetar o resultado do experimento.

As variáveis estranhas devem ser controladas tanto quanto possível para se

fazer uma boa pesquisa.

Os quase-experimentos, outro tipo de pesquisa, são usados quando o

pesquisador não pode obedecer aos rigorosos padrões necessários a um verdadeiro

experimento. Os sujeitos são designados para os grupos de acordo com seu

comportamento.




23

Os experimentos podem ser classificados como: experimentos de laboratório

ou experimentos de campo. Os experimentos de laboratório são realizados em

ambientes artificiais; os experimentos de campo são conduzidos em locais naturais

do mundo real.

Os experimentos são relacionados a dois tipos de realismo: mundano e

experimental. O primeiro tipo refere-se a quanto um experimento se parece com a

vida real, enquanto o segundo refere-se a quanto os sujeitos se envolvem em um

experimento.

Temos ainda os estudos correlacionais que têm por finalidade verificar se

duas variáveis são associadas entre si. Se uma delas se modificar, a outra se

modifica. A estatística utilizada para se determinar se duas variáveis são

relacionadas entre si é o coeficiente de correlação. As correlações podem mostrar

relações lineares ou curvilíneas.

Estudo de campo é uma técnica de pesquisa na qual o pesquisador estuda o

que ocorre naturalmente no ambiente, sem qualquer manipulação, enquanto um

estudo de simulação utiliza um ambiente artificial que se parece com o ambiente do

mundo real e reage como este.

Os levantamentos, outro tipo de pesquisa, tratam das respostas verbais dos

participantes em vez de seu comportamento real, tendo entre as formas mais

comuns de levantamento: o uso do correio, o telefone, o auxílio do computador e

pessoalmente.

Por fim, um estudo de caso examina detalhadamente uma pessoa ou coisa

para determinar que comportamentos, atitudes e experiências diferenciam aquela

pessoa ou coisa de outras pessoas ou coisas.

Um importante aspecto das pesquisas é a apresentação dos resultados de

modo tal que sejam compreensíveis para as pessoas que os utilizam, utilizando, por

exemplo, a apresentação gráfica dos dados.

Primordial lembrar que entre as questões ética a serem consideradas pelos

pesquisadores estão o uso do sigilo, para preservar o anonimato dos sujeitos, e a

utilização de pesquisadores qualificados (KRUM, 2011).




24

UNIDADE 5 – AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Cabe ao administrador e aos gerentes de maneira geral, conhecer as

organizações e perceber que estas funcionam mediante uma estrutura, um

arcabouço que contém e integra órgãos, pessoas, tarefas, relações e recursos.

Ao conjunto dos componentes acima dá-se o nome de estrutura

organizacional, ou seja, essa estrutura é a maneira como as atividades da

organizações são divididas, organizadas e coordenadas.

5.1 O desenho e as estratégias organizacionais

Desenho organizacional significa o arranjo e o processo de arranjar as

características estruturais da organização para atingir ou aumentar a eficiência e a

eficácia da mesma.

Quando se estuda o desenho da organização busca-se considerar os

seguintes fatores:

• contexto que envolve a missão, a visão de futuro da organização, a estratégia

a ser adotada, os macro e micro ambiente, a tecnologia utilizada e os

parceiros envolvidos;

• as dimensões anatômicas que correspondem ao tamanho, estrutura física em

si, dispersão geográfica das unidades e as combinações entre as mesmas;




25

• as consequências comportamentais, isto é, o desempenho, a satisfação,

rotatividade, conflito, ansiedade e padrões de relacionamento que

acontecerão nesse ambiente (CHIAVENATO, 2004).

Cada organização buscará a configuração perfeita para que seu negócio

tenha uma dinâmica positiva, o que pode significar uma estrutura burocrática,

matricial, simples ou ainda baseada na flexibilidade e no poder concedido às

pessoas.

Quanto às estratégias que a organização adotará para atingir seus objetivos,

podemos simplificar e defini-las como o comportamento a ser adotado diante do

ambiente que a circunda e sempre em direção ao futuro.

Essas estratégias podem ser defensivas, ofensivas, analíticas ou reativas

repercutindo tanto em nível institucional como intermediário e operacional tendo

como objetivo final servir a uma necessidade específica da sociedade, do mercado

ou do cliente; gerar riquezas e distribuir a riqueza gerada.

5.2 O clima e a cultura organizacional

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao conceito de clima

organizacional – no nível da organização. As pessoas estão continuamente

engajadas no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer

suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como

um estado de contínuo ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à

satisfação de necessidades primárias, mas, sobretudo às necessidades mais

elevadas. É a frustração de suas necessidades mais elevadas.

Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional é, dos pressupostos

básicos, o padrão mais difícil de entender. Ela é passada como a maneira correta de

perceber, de imaginar e de sentir em uma organização.

Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivência da

organização; uma cultura que não funciona bem resulta no declínio ou na falência da

organização. Por outro lado, clima organizacional refere-se às percepções




26

individuais dos eventos culturais da organização: como os empregados,

individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organização.

Um dos componentes da cultura organizacional é o layout físico e a

utilização do espaço na organização. Se a cultura de uma empresa estiver baseada

na pressuposição de que cada empregado é singular e trabalha melhor quando lhe é

permitido expressar essa singularidade, isso se tornará evidente nas características

físicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados escolher a mobília de

suas áreas de trabalho e personalizar seu espaço com coisas trazidas de casa. Um

grupo pode entender isso como uma competição para mostrar quanto o trabalho é

importante para eles e verá retratos da família ou desenhos dos filhos como

evidência de que os empregados não veem o trabalho com seriedade. Outro grupo

pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta administração e

fará todos os seus móveis exatamente como os usados pelas pessoas dos níveis

organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode perceber isso como um

meio de expressar quanto eles são cuidadosos com o dinheiro da empresa e só

colocarão nos seus escritórios itens trazidos de casa. Essas diferentes percepções

representam evidências do clima organizacional, porque mostram como os

indivíduos ou grupos interpretam a cultura da organização em relação ao espaço

físico.

O exemplo acima nos leva a entender que cada organização tem a sua

cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma organização, o

primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar

a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades,

desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional.

O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes

predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos

relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização.

Cultura organizacional representa as normas informais e não-escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que

direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.




27

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por

meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os

membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma

organização.

Cada organização tem a sua própria cultura, cujas características são:

regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e

clima organizacional.

Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro

variáveis – processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento

interpessoal e sistema de recompensas – para detectar as características de cada

organização. Além disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas

tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores culturais

compartilhados constitui o início de todo processo de mudança organizacional. Por

outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organização, eles

precisam ser integrados aos seus papéis através de uma variedade de meios de

socialização organizacional.

A cultura organizacional de algumas organizações está incentivando o

espírito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras pessoas

nada veem ou percebem e que assume responsabilidades (CHIAVENATO, 2004).

5.3 As pessoas nas organizações

Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente

gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma

organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras características

que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil.

Gerir pessoas é também um dos fatores mais importantes na organização,

pois estas dependem das pessoas, as quais permitem que a organização alcance

com mais facilidade os seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos

recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos




28

humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como

pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores

pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e

conhecimentos etc.)? Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo

das pessoas é fundamental para a ARH.

Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas

precisem ser administradas, elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter

qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas

organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os objetivos

da organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.

Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a importância

destas dentro e fora de qualquer organização (CHIAVENATO, 2004).

Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem geridos,

tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as

partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que todos deem o

máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que

fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão

objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa,

independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as

pessoas sintam-se motivadas.

Logo adiante, falaremos sobre a motivação necessária para que as pessoas

deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas o que, por conseguinte, leva a empresa a

caminhar para resultados satisfatórios. Mas falar em pessoas dentro das

organizações, automaticamente, nos leva a pensar em equipe.

Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as técnicas modernas

de administração recomendam sempre admitir os melhores e num mundo altamente

competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de uma equipe à altura

dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder positivamente aos

constantes desafios do ambiente externo.




29

Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas competentes

para o trabalho que devem executar, que são motivadas pelo que fazem que se

identificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar com os

companheiros de trabalho, que não tendem a criar problemas e que têm potencial

para o crescimento profissional.

Não existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas as

situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de

negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades,

seus processos, seus produtos, sua competição e até seus vícios e cacoetes. Além

disso, todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas para algumas

atividades, mas não para outras. É importante que as pessoas se encaixem muito

bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições de contribuir para os

resultados previstos nos planos estratégicos da organização.

O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa e no momento

certo.

5.4 Os grupos e as equipes

Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas

que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um

grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros

consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, e eles

interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do

tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as

atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo

oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma

empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos

organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como

departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de

consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos).




30

Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno

departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com

centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais

compartilham da característica comum de haverem sido criados oficialmente para

desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até

que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão

(CHIAVENATO, 2004).

Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que

são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage

primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada

membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de responsabilidade.

Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um

trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente

a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia positiva que

possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das

contribuições individuais. Então, onde chega o limite máximo de um grupo começa o

conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre grupos e equipes?

Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam

profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.

A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para

referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um

pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em

conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente

responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os

esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é

maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de

um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:

1. Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a

equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.




31

2. Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes

negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.

3. Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela

responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade

individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

4. Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas

de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das

habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e

integrada.

As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:

1. Equipes que recomendam coisas: como forças-tarefa, comitês “ad hoc” ou

equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam

soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar

dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.

2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais,

como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham

tarefas permanentes para a organização e são relativamente estáveis e

permanentes.

3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como órgãos formais ou como

grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e

direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos

de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas

tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as relações

interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a

eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes

condições:

1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.

2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.




32

3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu

pleno potencial.

4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os

assuntos.

5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.

6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores

e objetivos da equipe.

7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e

coletiva pelos resultados e consequências.

8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros

termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser

excelente (CHIAVENATO, 2004).

5.5 Motivação

A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente

da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a noção

de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida

psíquica (BERGAMINI, 1994).

De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à

ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser

gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está

relacionada com o sistema de percepção do indivíduo.

Para Vroom (1964) citado por Oliveira (2004, p.41), a motivação é um

processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento

do indivíduo, que avalia as consequências de cada alternativa de ação e satisfação,

que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a

pessoa desenvolve e os resultados esperados.




33

No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p.43), motivação é o conjunto

de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou

afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo,

despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação

surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.

Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e

intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada. Por

serem fatores psicológicos o próprio indivíduo despertará ou não o interesse em

fazer uma tarefa.

Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as

pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da

administração de recursos humanos1, sendo vários os aspectos que interferem no

estado motivacional tais como:

� o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;

� o clima organizacional;

� o nível de envolvimento com os problemas emocionais;

� a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;

� o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado

para executar as tarefas.

Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na

excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho

devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da

força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.

Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo

número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando

1 Deixemos claro que quando falamos ao longo do curso em administração de recursos humanos não

estamos falando dessa área específica, demarcada da administração, mas de todo e qualquer

momento em que, por exemplo, um gerente tem que administrar seus subordinados, afinal, eles são

seus recursos humanos.




34

maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo necessário se faz

identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a

motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os

desafios propostos pela organização.

Segundo Faria (1994, p.52), “todo ser humano é condicionado pelo sistema

social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que precisam ser

satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do comportamento das

pessoas.

Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida que

advém em grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma

exigência de mercado, pois a empresa que não estiver com pessoas em primeiro

plano, dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado. Isso quer dizer que as

empresas não devem somente se preocupar com a compra de tecnologia e de

equipamentos de última geração, mas também dedicar atenção às pessoas

motivadas e comprometidas com as metas da empresa.

Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos leva

a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua

vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da intensidade

de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou

impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser

conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).

Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantêm as

atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. Em

suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.

É justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar

uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim,

não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou benefício

só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este benefício venha a

atender, mas, porém outro indivíduo pode deter outras necessidades às quais esse

benefício não atende (TOWNSEND, 2005).




35

A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento chave para os

resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade

nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir, e,

ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.

Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação entre

os colaboradores de uma organização. Segundo Townsend (2005), podemos citar

os seguintes:

� diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das

necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;

� treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;

� benefícios – principalmente no que pauta ascensão profissional, ocasiona

muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por

interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e

honesta;

� trabalho e equipe – é fundamental que a empresa seja capaz de promover um

ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro

significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim uma “química”

positiva entre seus membros;

� liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele

não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe, desenvolvendo um

trabalho regado de lealdade, honestidade e comprometimento. É a

capacidade que o líder tem em confiar plenamente em seus colaboradores e

vice-versa;

� ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o

colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas

funções e que sejam ergonomicamente corretos;

� trabalho voluntário – esse tem contribuído muito para o desenvolvimento de

trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com o

próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma

satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto.




36

Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a

obtenção da qualidade de vida tão almejada nas empresas que perpassa pela

motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e, consequentemente,

aumento da produtividade e eficiência da organização como um todo.

Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a

caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.

Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas

movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para

evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os

casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de

um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em

direção ao objetivo pretendido.

A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a

punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir, levadas por um

impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria

para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em

movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações

produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de

técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação

passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso,

a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento

indesejável.

Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração

estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse ambiente

dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o diferencial

competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e

solucionar problemas de forma criativa e inovadora.

O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que

cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,




37

reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho

e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).

Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente

complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder e

um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao

sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a

realização de um projeto ou uma gestão.

Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o

sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da

tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade exercida

pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.

Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho

e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela

cultura da organização.

Vimos que a cultura organizacional está intimamente ligada ao conjunto de

valores pessoais a ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial. Como

bem salientou Schein (1997) citado por Volpato e Cimbalista (2002, p.79) [...] cultura

organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou à

medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa e interna e que, por

ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos

demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em

relação àqueles problemas.

De acordo com a concepção acima, fica claro a importância de entender as

sinalizações advindas dos grupos de trabalho nas organizações, sejam dos

administradores (alta direção e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois quando

existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organização, comumente se

estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando

isto não ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam ruídos na

comunicação e problemas nas relações de poder na organização.




38

Acreditamos que a motivação foi discutida a contento, mas falta apresentar o

modelo japonês de administração que em muito colabora com o processo

motivacional.

O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-

chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por

meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores e esta

deve estar em concordância com os valores internos e externos da organização.

Entre as novas formas de gestão, que trouxeram para as empresas

brasileiras, a partir da década de 1990, resultados para qualidade e produtividade,

gerando aumento na competitividade de produtos, tanto no mercado interno quanto

no mercado externo, temos os métodos gerenciais japoneses, como o programa

10S, que é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as

organizações, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da

saúde e segurança (SILVA, 2004, p. 4).

Os 10 S com seus objetivos e benefícios estão no quadro abaixo:

“S” OBJETIVOS BENEFÍCIOS 1º - Senso de Utilização (SEIRI)

“Separar por grau, tipo ou tamanho”. O ponto chave é saber o que seria essencial estar presente naquele ambiente de trabalho, eliminando tudo o que não agrega valor, utilizando todos os recursos disponíveis, evitando o excesso, desperdícios e má utilização.

Maior senso de organização e economia reaproveitando o que está disponível, aumento da produtividade das pessoas envolvidas, menos riscos de acidentes no local de trabalho, evita compras desnecessárias e combate a burocracia.

2º - Senso de Ordenação (SEITON)

Ordenar é a consequência natural de arrumar aquilo que se utiliza é ter o que é necessário na quantidade certa, na hora e local adequados.

Reduz tempo de busca do que se precisa, diminui a necessidade de controle de estoque, facilita a movimentação interna, aumenta a produtividade racionalizando o trabalho e diminuindo o cansaço físico e mental.

3º - Senso de Limpeza (SEISOH)

A limpeza, não basta varrer tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um, após utilizar um equipamento, uma ferramenta, veículo ou máquina, os deixe limpos e em boas condições de uso. O contexto desse senso seria zelar pela conservação e limpeza de tudo que utilizamos.

Ambiente mais sadio e agradável evita acidentes, proporciona maior vida útil dos equipamentos e máquinas, diminui o desperdício e a poluição além de melhorar a imagem da empresa.

4º - Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU)

Verifica se o espírito do programa está sendo absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em toda empresa, checar os banheiros, refeitórios, oficinas, áreas operacionais. Se estes locais estão em ordem, o programa está sendo cumprido.

Prevenção de acidentes, elevação dos níveis de satisfação e motivação pessoal, melhoria da qualidade de vida, combate a doenças.




39

5º - Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)

Cumprir os procedimentos operacionais, a ética e os padrões da empresa. Seria o S mais complexo, pois os empregados devem executar as tarefas como hábito sem achar que não há nada para evoluir. A autodisciplina exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de trabalho disciplinado é a medida mais importante para se garantir a qualidade.

Os empregados terão mais conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, cumprirão as regras e procedimentos estabelecidos, tudo será executado dentro dos requisitos da qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional estará em pauta nesse senso também, além de se poder incrementar a qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais.

6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)

Irá pregar a participação dos gestores em parceria com a união de todos os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e comunicação. Um ponto importante é a transparência na condução da gestão na qual os gestores devem definir formas para que todos se encaixem no processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o comprometimento de todos e alcançando assim resultados previstos.

Aumento da confiança dos empregados dentro da organização, maior compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora nas relações interpessoais.

7º - Senso de Treinamento (SHIDO)

Visa o treinamento do profissional e educação do ser humano, permitindo qualificar o profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior empregabilidade. No ambiente da administração moderna o ser humano deve ser considerado de maior valor, pois através dele é que a organização irá atingir resultados desejados.

Maior empregabilidade, aumento da produtividade e resultados e desenvolvimento de talentos.

8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios SETSUYAKU

Ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos e aumentando a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que criem novas alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, dando a eles noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a prática da reciclagem e com o meio ambiente.

Economia para a empresa, redução de horas extras, preservação do meio ambiente, reeducação das práticas de aquisição de materiais.

9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)

Ter ética e ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e importantes da empresa. A empresa deve definir padrões de conduta, para que cada empregado saiba o que é certo e o que é errado.

Empregados mais compromissados com os resultados da empresa, procurando agir com ética perante a própria empresa, clientes e fornecedores.

10º - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)

A responsabilidade social vai muito mais além dos pagamentos de impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A empresa e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com seus funcionários para realização de trabalho voluntário, atendendo entidades carentes.

Melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e órgãos do governo, maior produtividade dos empregados, participação do crescimento sócioeconomico da população.

Fonte: SILVA (2004, p.2).

No modelo japonês de administração, parte-se do pressuposto de que o

projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto é, transparência

forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como

sintonia com as necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a serem

compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a

disseminação de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004).




40

O exemplo do Japão é bem claro neste sentido, pois não se pode obter

maior produtividade e qualidade na consecução do trabalho se não houver um

ambiente de respeito mútuo e confiança efetiva (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002,

p.79).

As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados

comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levado as

pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.

5.6 Comunicação

Por meio dos processos de comunicação que toda e qualquer organização

funciona, ou seja, a dinâmica organizacional depende de cada membro estar

conectado e integrado.

Mas qual é mesmo o conceito de comunicação? De maneira simplificada,

poderíamos dizer que é a capacidade dos sujeitos em transferir e compreender uma

mensagem. De maneira mais formal, comunicação seria descrita como um fluxo de

mensagens entre um emissor para um destinatário final utilizando um canal. O

destinatário pode ou não responder com uma mensagem e em algum ponto do

processo, o ruído ou algo que afeta o processo pode ocorrer e limitar a eficácia da

comunicação.

Lembremos que nem sempre o processo de comunicação funciona bem,

existindo barreiras que podem ser pessoais, físicas, semânticas à comunicação

humana, bem como barreiras organizacionais, interpessoais e individuais.

A percepção seletiva, por exemplo, acontece quando emissor e/ou receptor

veem e escutam seletivamente, com base em suas próprias necessidades,

motivações, experiências e características. Essa situação pode levar a não

decodificar a mensagem como realmente deveria, prejudicando, talvez, um

prosseguimento na comunicação.

Pode ainda ocorrer manipulação da informação, omissão de aspectos

importantes que, ao final, podem prejudicar sobremaneira todo o processo,




41

principalmente se pensarmos em termos organizacionais, pois a comunicação tem

todo um alcance que pode ferir o comportamento das pessoas.

Acompanhar a mensagem, manter sempre aberto um canal para respostas,

tratar a mensagem e o destinatário com empatia, repetir a mensagem quando

necessário, simplificá-la, saber igualmente escutar e criar oportunidades para que

todas as pessoas troquem mensagens são passos ações importantes que as

comunicações cheguem claras aos seus destinos.

5.7 Liderança e poder

Liderança é um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou de

uma pessoa influenciar outras pode ser benéfica na medida em que influencia as

pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma ou

várias pessoas de maneira intencional.

Em uma organização, o poder é a capacidade de afetar e controlar decisões e

ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por outro lado, a

autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em virtude do

papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder

legal, e socialmente aceito.

French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco tipos de

poder:

1. Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado

percebe que o fracasso em atender às exigências do líder levará a sofrer

algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.

2. Poder de recompensa – é o poder que se apoia na esperança de alguma

recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera

obter.

3. Poder legitimado – é o poder que decorrer do cargo ou posição ocupada pelo

indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização

formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais




42

poder do que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o

diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que

estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.

4. Poder de competência – é o poder baseado na especialidade, no talento, na

competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É

também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como

alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios

conhecimentos ou conceitos.

5. Poder de referência – é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é

admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder

referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de

referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder.

O poder de coerção, de recompensa e legitimado decorre da posição

ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de referência

decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na organização.

A verdade é que o planejamento, a organização, a direção e o controle

constituem as funções básicas da administração que todo gerente desempenha e

ele trabalha sempre com pessoas e aí está, como diz Chiavenato (2004), o lado

“comportamental” da administração.

Ainda relacionando liderança e poder, na prática, todo administrador ou

gerente precisa ser um líder, embora nem todo líder seja um administrador ou

gerente. O administrador se fundamenta na sua posição na hierarquia

organizacional, enquanto o líder se fundamenta em suas próprias qualidades

pessoais.

Queremos mostrar que gerenciar e liderar não são atividades idênticas e

combinar ambas requer uma visão moderna, ou seja, equilíbrio entre focar os

processos organizacionais e preocupar-se com as pessoas.




43

UNIDADE 6 – PSICOLOGIA DE PESSOAL

Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas representa a maneira como as

organizações procuram lidar com as pessoas que fazem parte de suas equipes. Por

isso, esse período de transição de profissionais passivos para ativos, criou uma

nova percepção sobre a importância das pessoas nas organizações para a área de

gestão. As pessoas são profissionais que contribuem com ideias novas, buscando

melhorias para as organizações.

A gestão de pessoas tem assumido o espaço nas organizações com muita

intensidade. Assim, os profissionais de recursos humanos têm como objetivo treinar

e contratar pessoas para satisfazer as necessidades das organizações que, na

maioria das vezes, estão atreladas à lucratividade. Nessa concepção, buscam-se

pessoas motivadas e com potencial para contribuir e apoiar a empresa, como

também serem capazes de enfrentar desafios competitivos (ANTUNES; REIS;

ALVES, 2011).

Nesse contexto, a seleção de pessoas é o meio mais apropriado para

encontrar candidatos com potencial para serem inseridos nas organizações. Esta

etapa é a abertura de uma escolha assertiva para o sucesso de uma empresa.

6.1 Seleção de pessoal

Na seleção de pessoal, o objetivo é encontrar pessoas aptas para exercer

suas atividades, buscando suprir as necessidades das organizações. Para

Chiavenato (2010, p. 42), o entrevistador busca fazer da seleção uma técnica com

menos falhas possíveis, com comparação e escolha. A escolha de pessoas certas,

evita comprometer futuras ações na gestão.




44

Seleção de pessoal significa escolher uma pessoa para ocupar um cargo

vago em uma organização. O surgimento de vagas pode ocorrer por muitos motivos

diferentes, tais como a saída do atual ocupante do cargo por motivo de promoção,

demissão, ou pelo crescimento da empresa. Os aperfeiçoamentos e as mudanças

tecnológicas podem provocar aposentadorias ou criar novos cargos. Qualquer que

seja o motivo da abertura da vaga, o objetivo da seleção de pessoal é sempre o

mesmo: escolher o melhor candidato para o cargo (KRUMM, 2011).

Faissal et al. (2009 p. 84) acrescentam que para realizar um processo de

seleção com qualidade, é importante para o selecionador conhecer o papel que cada

etapa de seleção possui, como também escolher as que forem mais adequadas às

competências que serão avaliadas. Para o autor, seria interessante que todas as

etapas de seleção incluíssem: “triagem, análise do perfil de competência, avaliação

dos candidatos, decisão final, verificação das referências, exame médico, feedback

aos participantes e avaliação da seleção”. Entretanto, o tempo curto para realização

dos processos, contribui para não serem utilizadas todas as etapas pelos

selecionadores.

Para qualidade e assertividade nessas etapas, uma das primeiras decisões

que o selecionador deve tomar é escolher as técnicas que vai empregar e o

planejamento de sua utilização. As técnicas que mais se destacam em processo de

seleção de pessoal são as dinâmicas de grupo e a entrevista (FAISSAL et al., 2009).

De acordo Chiavenato (2010), além das dinâmicas de grupo e entrevista,

pode-se incluir os testes psicológicos e projetivos como técnicas importantes para

serem usadas no processo de seleção de pessoal.

Essas técnicas de seleção possuem, como finalidade, colher informações

sobre o candidato, proporcionando ao selecionador a maior probabilidade de tomar

uma decisão mais adequada sobre a escolha dos candidatos (FAISSAL et al., 2009).

Os candidatos serão entrevistados e passarão por todos os instrumentos

escolhidos para a avaliação, para o responsável pelo processo finalizar sua análise

do candidato com o perfil mais apropriado às necessidades da empresa, naquele

momento (FAISSAL et al., 2009).




45

As boas práticas de contratação têm um bom significado financeiro para as

organizações. A contratação de um empregado incompetente pode resultar na

danificação de equipamentos, na perda de clientes, em mais acidentes, em tempo

de treinamento mais longo e menor produtividade entre os empregados que

dependem do trabalho de um mau empregado. Os maus empregados faltam mais e

são mais lentos do que os bons. Uma organização que contrata um empregado

menos capaz não só está perdendo a produtividade de um empregado melhor como

também está permitindo que um concorrente obtenha esse benefício.

Existem também custos menos visíveis na contratação de um mau

trabalhador. O processo de contratação tem um custo, assim como a demissão, se o

empregado for mandado embora. A demissão de um empregado que passou pela

fase de experiência no cargo pode ser ainda mais difícil se a empresa não operar na

modalidade de emprego sem vínculo, na qual os empregados podem ser demitidos

sem justa causa. Os bons trabalhadores podem se ressentir da existência de

empregados menos competentes que, mesmo trabalhando menos, recebem a

mesma remuneração (KRUMM, 2011).

As organizações mais cautelosas preocupam-se mais em evitar a

contratação de um mau empregado do que em contratar um bom. Embora os

métodos de seleção sejam criados, em sua maioria, para se identificarem e

rejeitarem candidatos indesejáveis, os melhores métodos também indicam a melhor

opção para o cargo. Algumas organizações dividem o processo de seleção nos

segmentos de filtragem preliminar e de seleção. A filtragem de pessoal é feita para

eliminar candidatos não-qualificados. O propósito da seleção de pessoal é combinar

todos os elementos de filtragem de modo que seja contratado o melhor candidato. A

colocação de pessoal envolve o posicionamento da pessoa selecionada no cargo

previsto. O processo de seleção para as posições de alto nível, geralmente, é mais

demorado do que para os postos dos níveis mais baixos.

De todo modo, para qualquer organização, o objetivo da seleção e da

colocação é prever o comportamento futuro a partir do comportamento anterior, tal

como nível de instrução e empregos anteriores, ou a partir do comportamento atual,

como notas obtidas em provas e registros de entrevistas. Em geral, quanto mais




46

importante é o cargo, mais procedimentos de seleção serão utilizados. Os elementos

de seleção e de colocação podem ser mudados, abandonados ou acrescentados,

dependendo do cargo e das informações da avaliação do processo de seleção para

o cargo (KRUMM, 2011).

6.2 Avaliação de desempenho

As avaliações de desempenho são usadas pelas organizações para os mais

variados propósitos, embora o principal uso geralmente determine o tipo de

avaliação. Por exemplo, se o desejo é utilizar as avaliações de desempenho como

um método para a seleção de candidatos de nível gerencial para promoção, a

empresa se interessará mais por avaliar quais pessoas têm as melhores habilidades

administrativas. Se a empresa pretende realizar um downsize2 ou quer identificar os

trabalhadores mais dispendiosos, será mais interessante avaliar aqueles que têm

habilidades de trabalho mais fracas. Se a empresa quer estimular o progresso entre

os empregados, as informações para empregados serão um aspecto importante da

avaliação do desempenho.

Dentre os propósitos individuais, a avaliação representa uma oportunidade

de feedback. O feedback frequente é importante para o desenvolvimento de novos

comportamentos e para melhorar os comportamentos atuais. Todos gostam de

saber como estão indo.

Os empregados às vezes ficam temerosos da avaliação de desempenho

porque não receberam feedback antes e vão para a entrevista de avaliação com

medo do desconhecido, por isso, é preciso atentar que uma avaliação de

desempenho bem feita pode ajudar os empregados a atenderem as suas

necessidades de crescimento e a fazerem planos realistas de carreira.

As avaliações de desempenho também podem mostrar aos empregados

como estão avançando em direção aos objetivos específicos do cargo e da carreira.

Apontando deficiências que podem ser corrigidas por meio de treinamento, as

avaliações ajudam os indivíduos a melhorarem e ajudam as organizações a

alcançarem suas metas (KRUMM, 2011).

2 Um achatamento, uma reestruturação.




47

A maioria das pessoas não se importaria com as avaliações de desempenho

se estas fossem completamente objetivas e fossem empregadas apenas para

melhorar o desempenho. O problema surge quando a avaliação de desempenho é

injustamente subjetiva e pode ser utilizada para punição, como demissões ou

rebaixamentos, ou distribuição injusta de remuneração por mérito.

Em relação às avaliações de desempenho como propósitos organizacionais,

um levantamento de mais de 100 organizações americanas mostrou que os usos

mais comuns das informações de avaliação de desempenho foram a administração

de salários, o feedback de desempenho e a identificação dos pontos fortes e fracos

dos empregados. Os usos menos comuns eram a avaliação de sistemas de pessoal,

tais como seleção e treinamento, e a identificação das necessidades de

desenvolvimento da organização (CLEVELAND, MURPHY & WILLIAMS, 1989 apud

KRUMM, 2011).

Nada há de errado com a utilização das avaliações de desempenho para

mais de um propósito, se as utilizações não entrarem em conflito umas com as

outras. As pesquisas mostram que o uso esperado tem grande influência nas

classificações e, assim, os diferentes propósitos devem ser complementares em vez

de contraditórios.

Jawahar e Williams (1997 apud KRUMM, 2011) fizeram um estudo

metanalítico que mostrava que, quando as avaliações de desempenho são usadas

para propósitos administrativos, tais como aumento salarial ou promoção, as

classificações são mais brandas do que quando são usadas para propósitos de

desenvolvimento. Quando existe mais de um propósito, os avaliadores tendem a

completar o formulário de avaliação usando apenas o que eles acreditam que seja o

propósito mais importante e ignorando os demais propósitos.

Mesmo quando os propósitos de avaliação não entram em conflito

diretamente, utilizações diferentes podem produzir resultados diferentes. Por

exemplo, quando as avaliações são usadas para decisões sobre remuneração por

mérito, os avaliadores devem comparar os indivíduos uns com os outros para

distribuir essa remuneração. Quando as avaliações são utilizadas para melhorar o

desempenho no trabalho, o avaliador tem de focalizar somente o empregado




48

individualmente e as áreas em que atividades de desenvolvimento, tais como

treinamento, podem ser úteis.

Na maioria das vezes, é o supervisor imediato do empregado quem faz a

avaliação de desempenho. Na verdade, a opinião do supervisor é responsável por

metade a três quartos da avaliação final. No caso de empregados profissionais e

horistas, a influência do supervisor imediato na avaliação final de desempenho era

maior que a de todas as outras fontes de avaliação combinadas. Essas outras fontes

incluem supervisores de nível acima dos supervisores imediatos; a autoavaliação; a

avaliação pelos colegas; e outras categorias, inclusive subordinados.

6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Treinamento geralmente se refere à educação prática para o domínio de

uma habilidade ou de um cargo.

Segundo Krumm (2011), o treinamento produz uma mudança nas

habilidades, a educação produz mudança no conhecimento e a aprendizagem

relacionada ao desenvolvimento produz uma mudança nas atitudes ou nos valores,

daí, à medida que as organizações estão percebendo que educar e desenvolver

empregados pode ser tão benéfico quanto treiná-los, mais tem se observado o uso

de programas educacionais associados e complementando os treinamentos.

O treinamento pode ser utilizado para diversos propósitos individuais e

organizacionais, dentre eles o aumento das habilidades básicas de nível instrucional

dos empregados, o fornecimento de orientação para os novos empregados, o

fornecimento de educação contínua e de carreira para os atuais empregados e a

previsão do futuro, com o planejamento da aposentadoria.

Parece estranho falar em planejamento para aposentadoria, pois bem,

tentemos explicar melhor: a perspectiva é que um dia o empregado que vá

chegando à idade avançada se aposente. Havendo um planejamento financeiro, de

seguro pessoal e questões de saúde, por exemplo, ele se sentirá mais tranquilo




49

quando chegar o momento. Esse tipo de treinamento, de educação, já faz parte de

um grande número de empresas de grande porte.

Os treinamentos podem acontecer no local de exercício do cargo ou fora

dele. No primeiro caso, incluem-se treinamento de instruções do próprio cargo,

treinamento em salas equipadas, a rotação de cargos, enquanto os treinamentos

fora do cargo utilizam como métodos as palestras, modelagens de comportamento,

treinamento da sensibilidade, treinamentos audiovisuais, de simulação, dentre

outros.

Evidentemente que os treinamentos envolvem custos, tendo os gerentes e a

alta administração livre arbítrio para analisar a relação custo-benefício e optar ou

não por eles.




50

UNIDADE 7 – ESTRESSE, SEGURANÇA E SAÚDE DO EMPREGADO

O estresse na sociedade, de maneira geral, e nas organizações

empresariais mais especificamente é na atualidade uma fonte importante de

preocupação.

Vários estudos apresentados por Rossi (2007), desde o estudo da etiologia

do problema passando por pesquisas quali-quantitativas reconhecem que o estresse

é um dos riscos mais sérios ao bem-estar psicossocial do indivíduo.

O estresse relacionado ao trabalho põe em risco a saúde dos membros da

organização, sendo que de 50 a 80% de todas as doenças têm fundo

psicossomático ou estão relacionadas ao nível de estresse. Outros estudos indicam

que o ambiente de trabalho, a estrutura corporativa e diversas outras interações

entre emprego e empregado contribuem para as respostas individuais de estresse e

tensão. Consequentemente, a organização acaba tendo problemas de desempenho

ruim, baixo moral, alta rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho

PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997 apud ROSSI, 2007).

O estresse nas organizações é um de uma série de problemas crônicos que

podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. As

emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda categoria de problema

crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de trabalho é um terceiro

problema de saúde para os líderes e executivos.

Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes

transformacionais os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam

desempenhar um papel-chave na prevenção primária do distresse e na criação de

ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes saudáveis




51

fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no

trabalho (QUICK et al., 2007).

Nos EUA, os problemas no trabalho relacionados ao estresse custam entre

$200 bilhões e $300 bilhões por ano em consequência de absenteísmo, rotatividade,

baixa produtividade, acidentes e custos médicos e de segurança.

7.1 Estressores ocupacionais e suas consequências

Uma série de problemas clínicos e psicológicos tem sido associada ao

estresse organizacional e à subsequente tensão pessoal.

Quando o estresse mantém-se demasiadamente elevado por um período

muito prolongado, sobrevêm consequências para o indivíduo e para a organização.

As consequências organizacionais podem parecer diretamente mais importantes

para a empresa, mas os custos ocultos das consequências para o pessoal podem

exceder os custos organizacionais diretos.

As consequências mais comuns do estresse, do ponto de vista da

organização, incluem absenteísmo, atrasos, baixo desempenho, sabotagem e

acidentes. Vários tipos diferentes de absenteísmo estão relacionados ao estresse.

Quando um empregado está resfriado e fica em casa, não se trata de falta

relacionada ao estresse, porque a maioria das pessoas fica resfriada diversas vezes

por ano. Mas existe uma ligação entre estresse e doenças, tais como resfriado e

gripe: a maior vulnerabilidade do corpo a infecções virais durante os períodos de

aumento do estresse.

Níveis elevados de estresse prolongado também podem fazer com que os

empregados fiquem doentes quando não estão fisicamente enfermos. Esses

empregados podem achar que chegaram ao ponto em que precisam de uma parada

para a saúde mental.

Algumas organizações começaram a incluir essas ausências nos planos de

benefícios dos seus empregados, o que permite que uma funcionária diga que não

vai trabalhar naquele dia e não seja obrigada a dizer o motivo. Pode-se questionar




52

que a recuperação de estresse excessivo seja tão importante quanto a recuperação

de uma gripe, mas a maioria dos empregadores permite faltas por doença somente

para recuperação de doenças físicas.

O atraso pode ser visto como uma pequena parada para redução do

estresse, comparado com o alívio mais prolongado de faltar ao trabalho. O atraso

também pode ser um meio de adiar o retorno para uma situação de trabalho

desagradavelmente estressante. O empregado que parece não conseguir chegar ao

trabalho na hora certa e o empregado que está sempre atrasado no regresso do

almoço ou de intervalos podem estar evitando tanto quanto possível os níveis

elevados de estresse do trabalho. Essas pequenas paradas podem contribuir com

tanto tempo perdido quanto dias inteiros de ausência.

Em termos de esquiva do cargo, a reação definitiva ao estresse é deixar a

organização. Altos níveis de rotatividade podem ser um sinal de que o estresse no

trabalho se tornou excessivo para os empregados. Quando os empregados decidem

permanecer em organizações ou profissões estressantes, um dos fatores que

diminuem a probabilidade de saída é o compromisso com a organização ou com a

profissão.

Quando um bom empregado deixa uma organização, existe um custo de

substituição. Quando os empregados permanecem no cargo, mas reagem ao

estresse excessivo com um comportamento contraproducente, os custos para a

organização podem ser menos óbvios, mas também são elevados.

Altos níveis de estresse têm sido associados a sabotagem por parte dos

empregados, tal como os trabalhadores da linha de montagem que podem pendurar

garrafas de refrigerante nos painéis das portas dos carros em resposta às pressões

do seu trabalho. Um estudo descobriu que, entre os empregados que já estavam

predispostos a roubar dos empregadores, os altos níveis de estresse aumentavam a

probabilidade do furto e o valor em dinheiro desse roubo (JONES & BOYE, 1994

apud KRUMM, 2011).

Níveis elevados de estresse também estão vinculados a um maior número

de acidentes (MATTESOM, IVANCEVICH, 1982 apud KRUMM, 2011).




53

7.2 O humor deprimido

O humor deprimido no trabalho (HDT) é um conceito normalmente tido como

consequência de algum estressor organizacional, como o conflito de funções ou a

ambiguidade de funções. O HDT refere-se às sensações de desânimo, de

desencanto, de abatimento e de tristeza geral que os indivíduos têm no trabalho

(QUINN; SHEPPARD, 1974 apud STONER; PERREWÉ, 2007).

Várias pesquisas concluíram que o humor deprimido no trabalho poderia ser

o resultado de uma série de estressores organizacionais, como a falta de controle

sobre o emprego (Evans e Fischer, 1992 apud STONER; PERREWÉ, 2007),

sobrecarga da função (Beehr, 1981 apud STONER; PERREWÉ, 2007) e conflito

interpessoal (Heinisch e jex, 1997 apud STONER; PERREWÉ, 2007). Até o presente

momento, contudo, poucas pesquisas na área das ciências organizacionais

analisaram as consequências do humor deprimido no trabalho.

Stoner e Perrewé (2007) acreditam que o humor deprimido no trabalho

poderia levar a graves consequências organizacionais negativas, como aumento nas

intenções de sair da empresa, burnout, diminuição no desempenho e

comportamentos de cidadania organizacional.

Os mesmos autores acreditam que as consequências negativas do humor

deprimido no trabalho podem ser amenizadas através do apoio do supervisar. Ou

seja, os supervisores que apoiam os funcionários são capazes de mitigar as

consequências negativas vivenciadas por estes como resultado do humor deprimido

no trabalho, de modo que os funcionários não apresentem maior desejo de sair da

empresa, não sofram de burnout, nem haja piora no desempenho e menos

comportamento de cidadania organizacional. O apoio do supervisar pode servir de

antídoto para as consequências negativas do humor deprimido no trabalho.

O humor deprimido no trabalho é uma sensação geral de desespero em

relação ao trabalho, caracterizando-se por irritabilidade, menos energia, menor

interesse pelo trabalho e por uma diminuição no sentido de utilidade que persiste por

um certo tempo, um componente da tensão e da saúde psicológica. No entanto, há




54

poucos antecedentes para se estabelecerem os limites do que constituiria o humor

deprimido no trabalho.

Para Stoner e Perrewé (2007), o humor deprimido no trabalho é um conceito

singular, pois contêm elementos da depressão com limitações contextuais.

Conceitualmente, deprimido leva a pensar em sensação de desânimo,

abatimento e humor, um estado de sentimento geral que é mais estável que as

emoções, porém menos estável que a personalidade. Os humores são relativamente

genéricos e temporários, mas podem perdurar por um tempo. Ao acrescentar a

limitação contextual do trabalho, o humor deprimido no trabalho refere-se a um

estado de sentimento negativo muito específico, ou seja, sentimentos negativos

(deprimidos) relativamente temporários (humor) que se manifestam e surgem no

emprego (trabalho).

Neste sentido, o aspecto relativamente temporário do humor possui dois

usos. Primeiramente, os sentimentos negativos, em si, podem ser de natureza

temporária e, em segundo lugar, o humor deprimido poderia ser relativamente

temporário, pois só ocorre quando o indivíduo se encontra no trabalho.

Em relação ao primeiro uso da palavra humor, a natureza temporária do

humor faz com que o humor deprimido no trabalho seja menos fatalista do que o

burnout ou a depressão, o que mostra mais uma vez sua singularidade, pois se trata

de uma forma relativamente branda de falta de bem-estar psicológico.

O burnout, que veremos mais adiante, caracteriza-se pela exaustão

emocional, despersonalização e menos realização pessoal.

O humor deprimido no trabalho pode ser diferenciado da depressão geral

através do segundo uso da palavra humor (por exemplo, sentimentos que só surgem

no trabalho). A depressão geral é vista como sendo sentimentos negativos,

pensamentos autodestrutivos, fadiga emocional e afastamento social gerais que não

são específicos a um contexto organizacional (LEITER; DURUP, 1994 apud

STONER; PERREWÉ, 2007). Além disso, Hobfoll et al. (1989, p. 1005 apud

STONER; PERREWÉ, 2007) observaram que o humor deprimido não deveria “ser

interpretado como se representasse a depressão clínica como se fosse um mal-estar




55

psicológico geral”. Portanto, a depressão geral é diferente do humor deprimido no

trabalho, pois este é específico ao local de trabalho. Portanto, o burnout e a

depressão são distintamente diferentes do humor deprimido no trabalho.

O humor deprimido no trabalho media a relação entre os estressores

organizacionais e as consequências negativas a longo prazo. Ele é parte do estágio

de transição de estressores para consequências negativas a longo prazo; uma forma

branda de um problema de saúde psicológica.

Hobfoll (1989 apud STONER; PERREWÉ, 2007) afirmou que, quando os

indivíduos carecem da capacidade de compensar a perda de recursos, uma espiral

de perda pode acabar se desenvolvendo. Sendo assim, a implicação seria que os

indivíduos passariam por vários níveis de exaustão de recursos que alternam de

plenamente saudáveis a burnout. Portanto, os indivíduos que sofrem de humor

deprimido no trabalho podem ter seus recursos exauridos em uma queda vertiginosa

rumo ao burnout.

Embora a expressão humor deprimido no trabalho tenha surgido nas

ciências organizacionais há quase trinta anos, ela não tem sido uma variável

popularmente estudada. Por exemplo, a revisão feita por Kahn e Byosiere (1992

apud STONER; PERREWÉ, 2007) da literatura sobre estressores e tensões faz

menção a 60 estudos que investigaram as respostas psicológicas ao stress no

trabalho, como burnout e depressão. No entanto, o humor deprimido no trabalho não

é mencionado uma única vez como um constructo de interesse. Embora a lista

citada não seja, de forma alguma, exaustiva no tocante à pesquisa sobre o estresse

organizacional, ela ilustra que o humor deprimido no trabalho é frequentemente

negligenciado na pesquisa sobre o estresse.

O humor deprimido no trabalho deve ser de interesse tanto para os cientistas

organizacionais, quanto para os que atuam na área. Especificamente, se o humor

deprimido no trabalho é conceitualizado como uma forma branda de consequências

psicológicas adversas, talvez seja um constructo melhor de se estudar como uma

variável independente/mediadora, de modo que variáveis moderadoras possam ser

investigadas. Ao fazê-lo, podemos examinar o que acontece quando os funcionários

sofrem de humor deprimido no trabalho e o que as organizações podem fazer para




56

ajudá-los. As organizações podem estar em uma posição melhor para ajudar os

funcionários que sofrem de humor deprimido no trabalho do que os que sofrem de

outros problemas, como depressão geral.

Considerando todos estes fatores, é útil estudar o humor deprimido no

trabalho porque este dá aos gerentes a oportunidade de poder ser de maior ajuda

aos funcionários antes que um humor deprimido no trabalho acarrete consequências

negativas a longo prazo (STONER; PERRIWÉ, 2007).

7.3 Síndrome de Burnout

O burnout no trabalho é uma síndrome psicológica que envolve uma reação

prolongada aos estressores interpessoais crônicos. As três principais dimensões

desta reação são uma exaustão avassaladora, sensações de ceticismo e

desligamento do trabalho, uma sensação de ineficácia e falta de realização. Esta

definição é uma descrição mais ampla do modelo multidimensional que foi

predominante no campo do burnout (MASLACH, 2007).

A dimensão da exaustão representa o componente básico individual do

stress no burnout. Ela refere-se às sensações de estar além dos limites e exaurido

de recursos físicos e emocionais. Os trabalhadores sentem-se extenuados,

esgotados, sem qualquer fonte de reposição. Eles carecem de energia suficiente

para enfrentar mais um dia ou outro problema e uma queixa comum é: “Estou

assoberbado, sobrecarregado e tenho trabalhado demais – simplesmente é coisa

demais.” As principais fontes desta exaustão são a sobrecarga de trabalho e o

conflito pessoal no trabalho.

A dimensão do ceticismo representa o componente do contexto interpessoal

no burnout. Ela refere-se à reação negativa, insensível ou excessivamente desligada

dos diversos aspectos do trabalho. Ela geralmente se desenvolve em resposta à

sobrecarga de exaustão emocional, sendo primeiramente autoprotetora – um

amortecedor emocional de “preocupação desligada”. Se as pessoas estão

trabalhando arduamente e fazendo coisas demais, elas começam a se retrair, cortar




57

e reduzir o que estão fazendo. Mas o risco é de que o desligamento possa resultar

na perda de idealismo e na desumanização dos outros.

Com o tempo, os trabalhadores não estão simplesmente criando um

amortecedor e diminuindo a quantidade de trabalho, mas também desenvolvendo

uma reação negativa às pessoas e a seu trabalho. À medida que o ceticismo vai se

desenvolvendo, as pessoas deixam de tentar fazer o melhor, passando a fazer o

mínimo necessário.

Os trabalhadores céticos reduzem a quantidade de tempo que passam no

escritório ou no local de trabalho e a quantidade de energia que dedicam a seu

trabalho. Eles continuam fazendo seu trabalho, mas apenas o mínimo necessário,

de modo que a qualidade de seu desempenho acaba caindo.

A dimensão da ineficácia representa o componente de autoavaliação no

burnout. Ela refere-se às sensações de incompetência e a uma falta de realização e

produtividade no trabalho. Esta menor sensação de autoeficácia é exacerbada por

uma falta de recursos no trabalho, bem como uma falta de apoio social e de

oportunidades de desenvolvimento profissional.

Esta sensação de ineficácia pode fazer com que os trabalhadores com

burnout sintam que cometeram um erro ao escolher sua carreira e frequentemente

faz com que não gostem do tipo de pessoa que acham que se tornaram. Portanto,

eles passam a ter uma consideração negativa de si mesmos e dos outros.

Ao contrário das reações agudas ao stress, que se desenvolvem em

resposta a incidentes críticos específicos, o burnout é uma reação cumulativa a

estressores ocupacionais contínuos. No burnout, a ênfase tem sido colocada mais

no processo de erosão psicológica e nas consequências psicológicas e sociais desta

exposição crônica, e não apenas nas físicas.

Pelo fato de o burnout ser uma reação prolongada a estressores

interpessoais crônicos no trabalho, ele tende a ser razoavelmente estável ao longo

do tempo. Diferentes fatores no local de trabalho predizem as diferentes dimensões

do burnout, mas todas as três dimensões devem ser examinadas a fim de se ter




58

uma boa ideia do que está acontecendo quando os trabalhadores vivenciam este

fenômeno (MASLACH, 2007).

O problema do burnout surgiu primeiramente em ocupações relacionadas a

cuidados pessoais e serviços assistenciais como atendimento à saúde, saúde

mental, assistência social, sistema judiciário penal, profissões religiosas,

aconselhamento e ensino. Todas essas ocupações têm em comum um foco no

fornecimento de auxílio e prestação de serviços a pessoas/ necessitadas – em

outras palavras, o principal no emprego é a relação entre o prestador do serviço e

seu receptor.

Este contexto interpessoal do trabalho significava que, desde o início, o

burnout era estudado não tanto como uma reação individual ao stress, mas

principalmente em termos das transações relacionais de um indivíduo no local de

trabalho. Além disso, este contexto interpessoal concentrava a atenção nas

emoções do indivíduo e nos motivos e valores subjacentes a seu trabalho com os

receptores. As relações terapêuticas ou de serviço que os cuidadores ou

prestadores desenvolviam com os receptores exigem um nível contínuo e intenso de

contato pessoal e emocional. Embora tais relações possam ser recompensadoras e

envolventes, elas também podem ser bastante estressantes. Em tais ocupações, as

normas prevalentes são ser abnegado e colocar as necessidades dos outros em

primeiro lugar; trabalhar muito e fazer o que for necessário para ajudar o cliente ou

paciente ou aluno; fazer o esforço adicional e dar tudo de si.

Além disso, os ambientes organizacionais destes empregos são moldados

por vários fatores sociais, políticos e econômicos (tais como cortes de verbas ou

restrições políticas) que resultam em ambientes de trabalho onde o nível de

exigência é alto e os recursos escassos.

Recentemente, à medida que outras ocupações tornaram-se mais

orientadas para um atendimento ao cliente “personalizado”, o fenômeno do burnout

tornou-se relevante também para estes empregos (MASLACH, 2007). Novas

pesquisas foram realizadas com amostras de participantes nesta gama mais ampla

de ocupações, mas a maior parte dos achados de pesquisa sobre burnout continua

baseando-se em amostras da área de saúde, ensino e serviços humanos




59

(MASLACH, JACKSON e LEITER, 1996; SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud

MASLACH, 2007).

Até pouco tempo atrás, a alta administração das empresas e mesmo os

gerentes diminuíam a importância de funcionários que apresentavam-se esgotados

e estressados, direcionando esse estado para um “dia ruim” do funcionário. No

entanto, os tipos de problemas identificados por pesquisadores e profissionais que

atuam nesta área já vêm sugerindo que o burnout deveria, de fato, ser considerado

uma grande preocupação porque pode ter muitos custos, tanto para a organização,

quanto para o funcionário.

Várias pesquisas vêm constatando que o stress no trabalho prediz um pior

desempenho no emprego, problemas com relacionamentos familiares e problemas

de saúde e estudos têm demonstrado achados paralelos no caso do burnout no

emprego, portanto, uma preocupação fundamental para qualquer organização

deveria ser a má qualidade do trabalho que um funcionário com burnout pode

produzir, afinal de contas, quando os funcionários passam a ter um desempenho

mínimo, padrões mínimos de trabalho e qualidade mínima de produção, ao invés de

apresentar seu melhor desempenho, eles cometem mais erros, tornam-se menos

meticulosos e têm menos criatividade para a resolução de problemas.

O burnout já foi associado a várias formas de reações negativas ao

emprego, incluindo insatisfação com o emprego, baixo comprometimento

organizacional, absenteísmo, intenção de sair do emprego e rotatividade

(SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud MASLACH, 2007).

As pessoas que sofrem de burnout podem ter um impacto negativo sobre

seus colegas, tanto pelo fato de causarem maior conflito pessoal, quanto por

atrapalhar as tarefas do trabalho. Essa é mais uma constatação de que pode ser

“contagioso” e se perpetuar através das interações informais no trabalho. Quando o

burnout atinge o estágio de ceticismo elevado, ele pode resultar em maior

absenteísmo e aumento na rotatividade.




60

Os funcionários que sofrem de burnout fazem o mínimo necessário, faltam

ao trabalho regularmente, vão embora do trabalho cedo e pedem demissão, e tudo

isso ocorre em índices superiores aos de funcionários engajados.

Uma análise da literatura de pesquisas sobre os fatores de risco

organizacionais para o burnout levou à identificação de seis domínios principais:

carga de trabalho, controle, recompensa, comunidade, justiça e valores. As duas

primeiras áreas são refletidas no modelo de Demanda-Controle do estresse no

trabalho e a recompensa refere-se ao poder dos reforços em modelar o

comportamento. O item comunidade abrange todos os trabalhos sobre o apoio social

e o conflito interpessoal, ao passo que a questão da justiça surge a partir da

literatura sobre igualdade e justiça social. Finalmente, a área de valores trata do

poder cognitivo-emocional dos objetivos e expectativas do emprego.

Vejamos cada um desses domínios:

1º. Sobrecarga de trabalho – os empregados sentem que têm coisas demais a fazer,

que não têm tempo suficiente para realizar as tarefas exigidas nem recursos para

fazer bem seu trabalho. Há um desequilíbrio ou incompatibilidade clara entre as

exigências do trabalho e a capacidade do indivíduo de atender essas exigências.

Não é de surpreender que a carga de trabalho seja o melhor preditor da

dimensão exaustão do burnout. As pessoas com sobrecarga de trabalho

frequentemente sentem um desequilíbrio na carga entre seu trabalho e sua vida

doméstica também. Por exemplo, elas podem ter que sacrificar o tempo com a

família ou suas férias a fim de concluir seu trabalho.

2º. Falta de controle – pesquisas identificaram uma associação clara entre uma falta

de controle e níveis elevados de estresse. A falta de controle no trabalho pode

resultar de uma série de fatores. Os empregados que são micro-gerenciados e

que não têm permissão de usar sua própria sabedoria ou experiência para tomar

decisões sentirão que não possuem muito arbítrio pessoal e autonomia em seu

trabalho. Eles podem sentir que estão sendo responsabilizados por algo sobre o

que não têm controle. Em outros casos, os empregados sentirão uma falta de

controle porque a vida no trabalho tornou-se mais caótica e ambígua como

resultado de desaquecimento econômico. Muitos empregados preocupam-se




61

com fusões, enxugamentos, demissões e mudanças na gerência. Eles também

sentirão que não têm controle se estiverem em uma situação em que podem ser

solicitados a ir trabalhar fora do expediente, a ir para casa mais cedo ou

informados, com pouca ou nenhuma antecedência, de que terão que fazer uma

viagem. Esses tipos de situação atrapalham muito os relacionamentos pessoais.

Em todos estes casos, a falta de controle causa um impacto importante sobre os

níveis de stress e burnout.

3º. Recompensas insuficientes – isto ocorre quando os empregados acreditam que

não estão sendo apropriadamente recompensados por seu desempenho. As

recompensas-padrão que as pessoas imaginam são o salário, benefícios ou

“vantagens” especiais. No entanto, em muitos casos, as recompensas mais

importantes envolvem o reconhecimento. É muito importante para as pessoas

que alguém note o que elas fazem e que alguém se importe com a qualidade de

seu trabalho. Quando os empregados trabalham arduamente e sentem que estão

fazendo o melhor que podem, eles querem ter algum retorno sobre seus

esforços. O valor de conceitos como gerenciamento “itinerante” reside em seu

poder de recompensar: há um interesse explícito naquilo que os empregados

estão fazendo e reconhecimento e apreciação de suas realizações. O moral dos

empregados depende muito das recompensas e do reconhecimento.

4º. Ruptura na comunidade – essa área-chave tem a ver com as relações contínuas

que os empregados têm com outras pessoas no emprego. Quando essas

relações são caracterizadas por uma falta de apoio e confiança e por conflitos

não resolvidos, há uma ruptura no senso de comunidade. As relações de

trabalho incluem toda uma gama de pessoas com as quais os empregados lidam

regularmente, como as pessoas para quem prestam serviços, seus colegas, seu

chefe, as pessoas sob sua supervisão, fornecedores externos ou vendedores ou

pessoas na comunidade em geral fora da organização. Se as relações de

trabalho estão indo bem, há bastante apoio social e os empregados têm uma

maneira eficaz de resolver as desavenças. Mas, quando há uma ruptura na

comunidade e não há muito apoio, há uma verdadeira hostilidade e concorrência,




62

o que dificulta a resolução dos conflitos. Sob tais circunstâncias, o grau de

estresse e burnout é elevado e o trabalho torna-se difícil.

5º. Falta de justiça – a falta de justiça no local de trabalho parece ser bastante

importante para o burnout, embora seja uma área relativamente nova na

pesquisa sobre o tema. A percepção de que não há justiça e igualdade no local

de trabalho é provavelmente o melhor preditor da dimensão ceticismo no

burnout. Raiva e hostilidade podem ocorrer quando as pessoas sentem que não

estão sendo tratadas com o respeito que vem de um tratamento justo. Mesmo

incidentes que parecem insignificantes ou triviais podem, se sinalizarem um

tratamento injusto, gerar emoções intensas e ter uma grande importância

psicológica.

6º. Conflitos de valor – embora o número de pesquisas já realizadas sobre impacto

dos valores não seja muito expressivo, os trabalhos atuais sugerem que os

valores podem ter um papel-chave em predizer os níveis de burnout (Leiter e

Maslach, 2004 apud MASLACH, 2007). Os valores são os ideais e objetivos que

originalmente atraíram as pessoas a seu emprego e, portanto, constituem a

conexão motivadora entre o trabalhador e o local de trabalho (além da troca

utilitária de tempo e mão-de-obra por salário). Os conflitos de valor surgem

quando as pessoas trabalham em uma situação na qual há um conflito entre os

valores pessoais e da organização. Sob tais circunstâncias, os empregados

podem ter que lutar com o conflito entre o que querem fazer e o que têm que

fazer. Por exemplo, as pessoas cujos valores pessoais dizem que é errado mentir

podem se encontrar em um emprego onde mentir torne-se necessário para o

sucesso. Se os trabalhadores estão vivenciando esse tipo de incompatibilidade

nos valores de forma crônica, então o burnout, provavelmente, acabará

acontecendo.

As seis áreas de compatibilidade ou incompatibilidade entre pessoa-

emprego identificaram as principais fontes causais da relação burnout-engajamento.

Considerando que o burnout também está associado a importantes efeitos pessoais

e situacionais, há indícios suficientes sugerindo que o burnout media o impacto dos

estressores organizacionais sobre as consequências do estresse. Em outras




63

palavras, estressores (incompatibilidades) nas seis áreas não causam a

consequência (como desempenho ruim), mas causam uma experiência de burnout

ou envolvimento e isso, por sua vez, leva a consequências pessoais e

organizacionais (LEITER; MASLACH, 2004 apud MASLACH, 2007).

Este modelo de mediação, burnout-engajamento é retratado no Modelo

conceitual abaixo.

Fonte: Maslach (2007, p. 51).

Enfim, o burnout não é um problema das pessoas, mas do ambiente social

em que trabalham. A estrutura e o funcionamento do local de trabalho moldam a

forma pela qual as pessoas interagem entre si e como elas realizam seu trabalho. E,

quando este local de trabalho não reconhece o lado humano do trabalho e há

importantes incompatibilidades entre a natureza do trabalho e a natureza das

pessoas, então haverá um risco maior de burnout. Um progresso futuro para lidar de

forma eficaz com o burnout requer um enfoque no objetivo positivo de promover o

engajamento e não simplesmente reduzir o burnout. O modelo da mediação do

burnout, com seu marco de seis áreas de compatibilidade entre pessoa-emprego,

constitui uma importante ferramenta diagnóstica para adaptar as soluções a

problemas reais (MASLACH, 2007).




64

7.4 Acidentes no local de trabalho

Legalmente, acidente do trabalho é aquele decorrente do exercício do

trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional

que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da

capacidade para o trabalho.

Os acidentes no trabalho são definidos principalmente pelo tempo de

trabalho perdido e têm como causas:

• fatores humanos e do local de trabalho muitas vezes se combinam para criar

situações de trabalho arriscadas;

• fatores organizacionais que contribuem para acidentes e lesões incluem o

ambiente físico (ruído, iluminação, temperatura e design dos equipamentos),

trabalho por turnos e a síndrome do edifício doente;

• fatores pessoais que contribuem para acidentes e lesões incluem as taxas de

probabilidade de acidentes entre certos empregados, exigências de trabalho

excessivas e problemas de abuso de drogas.

A prevenção de acidentes e lesões focaliza a modificação das condições e

comportamentos de trabalho inseguros e as modificações do desenho do local de

trabalho para reduzir acidentes incluem os desenhos de exclusão, os desenhos de

prevenção e os desenhos à prova de falhas.

Quanto aos fatores humanos da redução de acidentes, estes incluem

seleção, treinamento e programas de segurança, os quais envolvem o feedback do

estabelecimento de metas, a modificação de comportamentos, a resolução de

problemas e a consciência da segurança.

7.5 Violência no ambiente de trabalho




65

A violência no local de trabalho tornou-se uma ameaça cada vez maior nos

últimos anos. Sua prevenção inclui a triagem de empregados em busca de história

de atos violentos, modificações do ambiente físico para prevenir a violência e ajudar

os empregados a aprenderem comportamentos e técnicas de prevenção de

violência. As organizações, por sua vez, devem ter planos para as equipes de crise

para lidar com a violência no local de trabalho quando esta ocorrer.

Tradicionalmente, os acidentes e as lesões no trabalho envolviam práticas

inseguras pelos empregados ou condições de trabalho inseguras, tais como

desenho de equipamentos que causavam problemas. Ultimamente, outra causa de

acidentes e lesões somou-se ao estudo da segurança no trabalho. Essa causa é a

violência no local de trabalho, que se refere às agressões deliberadas aos

trabalhadores por colegas, clientes, antigos empregados e outros.

Assassinato durante cometimento de um crime como roubo, trabalhos

noturnos, trabalhos que envolvem funcionários responsáveis pela segurança são

outros tipos de violência que veem se acentuando no ambiente de trabalho.

Um dos meios de prevenir esse tipo de violência é selecionando os

empregados quanto a problemas potenciais, como por exemplo, eliminar aqueles

que fazem uso abusivo de álcool, gostam de armas, têm baixa estima, serem pouco

social ou solitário.

No entanto, os psicólogos têm tido pouco sucesso em prever quais

empregados têm propensão a se tornar violentos. Os peritos muitas vezes

discordam quanto ao valor dos testes psicológicos na identificação de empregados

potencialmente violentos. As pontuações desses testes são melhores para a

identificação de empregados que já tiveram problemas com comportamento violento

no local de trabalho. Além disso, esses testes psicológicos podem envolver invasão

de privacidade, violando os padrões aceitos (KRUMM, 2011).

Um método menos dispendioso e mais aceitável envolve o minucioso exame

das fichas de inscrição e das referências quando as pessoas se candidatam a

emprego. Durante a entrevista de admissão, o candidato deve ser inquirido quanto a




66

ser disciplinado ou se já foi demitido por motivo de briga, agressão, por violação das

normas de segurança e sobre períodos sem emprego.

Um segundo passo na prevenção da violência no local de trabalho abrange

modificações no ambiente físico do local de trabalho para reduzir ou eliminar a

violência.

O programa inclui os seguintes componentes:

1. Janelas transparentes, para maior visibilidade e melhor iluminação.

2. Manter pouco dinheiro nas caixas registradoras.

3. Colocar à mostra letreiros sobre a existência de pouco dinheiro nas caixas

registradoras.

4. Instalar cofres com tempo programado para abertura que não podem ser

abertos pelos caixas.

5. Variar os caminhos de escape.

6. Treinar os empregados a não resistirem (ERICKSON, 1995 apud

MASLACH, 2007).

O terceiro passo na prevenção da violência no local de trabalho é o

treinamento de conscientização da segurança para todos os empregados. Os

empregadores devem indicar uma política de “tolerância zero” em relação à

violência, pois eles próprios precisam se sentir seguros para relatar ameaças e

problemas que possam levar à violência. Muitos empregados relutam em denunciar

problemas domésticos por temerem serem demitidos ou não serem levados a sério.

Se as ameaças forem devidamente consideradas pela organização, medidas

simples podem evitar problemas graves.

Um aspecto da preocupação com a segurança são o aumento da

conscientização dos empregados quanto ao potencial de violência no local de

trabalho e o ensino aos empregados de maneiras de restituir a calma antes que a

situação se torne violenta. Os supervisores devem conhecer métodos de inserir

tópicos sensíveis, como demissões e taxas de desempenho insatisfatórias, que

geralmente produzem reações menos agressivas por parte dos empregados. Os




67

supervisores devem saber eliminar ameaças e ressentimentos antes que se

convertam em violência.

Se ocorrer violência no local de trabalho, as organizações devem ter planos

para equipes de crise treinadas em lidar com a violência e suas consequências e

essas equipes de controle de crises devem discutir sempre sobre possíveis cenários

e reações. Devem existir planos e atribuições de tarefas para esse tipo de situação,

tais como telefones de emergência, a designação de uma pessoa para conversar

com o perpetrador até que chegue ajuda profissional, o fechamento das áreas não

afetadas do local de trabalho e a retirada dos empregados não envolvidos.

Depois de uma crise ter sido resolvida, os empregados muitas vezes

experimentam algumas emoções negativas. Sessões de avaliação conduzidas pelo

pessoal do programa de assistência ao empregado ou por outros profissionais

podem oferecer aos empregados a oportunidade de expressarem suas emoções de

maneira segura e salutar. Essas sessões também podem dar aos líderes uma

oportunidade de avaliarem os empregados que podem estar necessitando de maior

ajuda, mas que relutam em solicitá-la.

Enfim, a meta fundamental dos programas de violência no local de trabalho

é prevenir os problemas antes que eles ocorram. As estatísticas mostram que o grau

de violência pode ser reduzido e que os programas de prevenção podem ter

sucesso, porém a posição mais realista é estar preparado para o caso de ocorrer

violência e trabalhar com decisão para evitar problemas. As organizações que têm

forte compromisso com a saúde e a segurança de seus empregados são

consideradas locais mais desejáveis para se trabalhar e estão aptas a contratar e

manter os melhores empregados (KRUMM, 2011).




68

REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BÁSICAS

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