Introdução

O tema deste trabalho é o sistema Toyota de produção ou qualidade total. Nossa

finalidade foi em mostrar a origem, as influências e o que motivou os japoneses a

desenvolver este novo conceito de gestão industrial que contrariava totalmente o

modelo mais utilizado na época, o Fordismo.

Abordaremos brevemente as teorias de Frederick W. Taylor, Henry Ford e Jules

Henri Fayol, mostrando as principais características de cada uma delas, pois eram

as gestões que as indústrias mais utilizavam no mundo. Com isso entenderemos

que o sistema da Toyota não foi algo totalmente inovador, uma vez que, alguns

aspectos foram mantidos e melhorados e outros foram completamente descartados

assim como a produção em massa abordada na teoria de Ford.

Falaremos sobre o aspecto econômico do Japão na época, conheceremos um

pouco da história de Taiichi Ohno o principal criador da Qualidade Total (conhecido

também como Toyotismo), os conceitos e a prática dos métodos utilizados com base

no Kaisen e brevemente sobre as normas da ISO 9001 e sua prática nas indústrias e

comércios que as adotam hoje em dia.

Taylorismo

Frederick Winslow Taylor engenheiro mecânico e economista norte-americano, que

nasceu na cidade da Filadélfia (Estados Unidos) em 20 de março de 1856,

desenvolveu uma obra chamada “Os princípios da administração”, que continha uma

série de métodos inovadores para a produção industrial. Esse novos métodos

ficaram mundialmente conhecidos por Administração Científica ou taylorismo, em

relação ao seu sobrenome. A teoria de organização industrial de Taylor, cuja

principal característica desse sistema é a organização e divisão de tarefas dentro de

uma empresa têm como objetivo obter o máximo de rendimento e eficiência com o

mínimo de tempo possível.

A teoria foi concebida a partir da observação que Taylor realizou no decorrer do

desenvolvimento do trabalho de funcionários de uma indústria, verificando

atentamente a agilidade e rapidez que os trabalhadores realizavam suas respectivas

tarefas.

Com base nas minuciosas observações do processo produtivo industrial, Taylor

propôs diversas medidas que deveriam ser implantadas com o intuito de elevar o

nível de eficácia. Dentre as principais medidas, podemos apontar: agregar valores

ao salário em decorrência de elevação da produtividade, ou seja, gratificação;

incluindo ainda a cada trabalhador a tarefa de realizar uma atividade especifica; um

funcionário com função de apertar parafuso não fazia mais nada a não ser isso, a

repetição da tarefa eleva a agilidade aumentando a rapidez dos movimentos e

consequentemente, diminuição do tempo.

Taylor entendia que a hierarquização evitava a desordem predominante do tempo no

qual a organização ficava por conta dos trabalhadores. Separou dessa forma, o

trabalho manual do intelectual, dividindo eles entre aqueles que eram pagos para

pensar de modo complexo, ou seja, planeja e aqueles que eram pagos, e mal pagos,

para executar, dessa forma, da mão de obra operária, naquela época, não exigia a

escolarização.

O trabalho sistemático fazia dos trabalhadores peças descartáveis, pois peças de

reposição não faltavam nesse sentido, era grande a economia na folha de

pagamento das indústrias, pois a maioria dos trabalhadores era sem qualificação.

Á direção, ou aos gerentes, cabia controlar, dirigir e vigiar os operários, impedindo

qualquer conversa entre eles. Aos trabalhadores só restava obedecer e produzir.

Algumas das características e objetivos do taylorismo:

1. Divisão das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;

2. Especialização do trabalhador;

3. Treinamento e preparação dos trabalhadores de açodo com as tarefas

apresentada;

4. Análise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de

otimização do trabalho;

5. Adoção de métodos para diminuir os problemas de saúde dos trabalhadores;

6. Uso de supervisão especializada para controlar o processo produtivo.

O taylorismo aperfeiçoou o processo de divisão técnica do trabalho, afirmando que a

hierarquização educava os funcionários e evitava protesto e desordem. O gerente

era responsável por cronometrar e fiscalizar o trabalho de cada funcionário, sendo

este passível de repreensão e punições. Em contra partida, Taylor também defendia

a competição interna e a premiação para aquele funcionário de melhor desempenho.

Outra característica foi a padronização e a realização de atividades simples e

repetitivas. Taylor apresentava grande rejeição aos sindicatos, fato que

desencadeou diversos movimentos grevistas.

Fordismo

Henry Ford (1863 – 1947) foi um empreendedor americano fundador da Ford Motor

Company que, inspirado no método idealizado por Taylor, foi responsável pela

criação de um sistema industrial chamado de fordismo. A grande inovação do

fordismo em relação ao taylorismo foi à introdução de linhas de montagens, na qual

o operário era responsável apenas por uma atividade.

Em sua fábrica, Ford determinava a posição de todos seus funcionários, que

aguardavam as peças automotivas se deslocarem pelas esteiras de montagem da

fábrica para executarem uma única função específica. Cada funcionário tinha

apenas uma função em toda linha de montagem, sendo somente responsável, por

exemplo, por apertar um determinado parafuso. Além disso, o proletário devia

executar sua atividade no tempo determinado pela máquina, pois caso atrasasse

alterava toda a produção e era repreendido pelo gerente local.

Ford naquele tempo fez um acordo geral que aumentou o salário nominal de 2,5

para 5 dólares ao dia, mas, o que Ford pretendia ao dobrar o salário de seus

trabalhadores? É claro que a explicação não vem de uma das suas famosas frases

"quero que meus trabalhadores sejam pagos suficientemente bem para comprar

meus carros", já que eles eram responsáveis por uma fatia muito pequena das suas

vendas. O five dollars per day acabava com a alta rotatividade dos trabalhadores.

Para que continuassem recebendo o salário duplicado, os operários faziam de tudo

para permanecerem na Ford Motor Company, com isso, as funções na linha de

produção tinham trabalhadores fixos que ficavam por mais tempo na empresa,

aumentando a prática em determinada função e diminuindo o tempo de cada

movimento. Além disso, ao impedir a alta rotatividade dos trabalhadores,

economizava-se dinheiro gasto em sua preparação e treinamento.

A limitação funcional do operário causava uma alienação psicológica no indivíduo,

pois limitava o conhecimento do operário a função, não tendo nenhuma noção da

compreensão do todo. Sem contar os problemas físicos ocasionados pela excessiva

repetição da mesma atividade inúmeras vezes ao dia. A jornada exaustiva de

trabalho desses indivíduos e os problemas e abusos sofridos por eles podem ser

visualizados no filme “Tempos Modernos”, do gênio Charles Chaplin.

O Fordismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 tem como característica principal

o sistema de produção em massa. A Produção em massa é o termo que designa a

produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de

montagem.

O modo de produção em larga escala foi popularizado por Henry Ford no início do

século 20, particularmente na produção do modelo Ford T que se tornou um modo

de produção muito difundido, pois, permite altas taxas de produção por trabalhador e

ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preços baixos.

No entanto, algumas décadas mais tarde, constatou-se que o Japão produzia

automóveis melhores, mais baratos e com uma produtividade maior à dos países

desenvolvidos do ocidente. Assim começa a sair de cena a Produção em massa e

entra a Produção enxuta ou Toyotismo.

A Produção em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque havia

abundância de recursos e um mercado pouco competitivo e inexplorado. Com o

acirramento da concorrência japonesa, os fabricantes americanos e mais tarde o

mundo inteiro, passam a adotar as técnicas da Qualidade Total ou Sistema Toyota

de Produção.

O Taylorismo e o Fordismo ambos métodos trabalhísticos, tinham o mesmo objetivo:

ampliação do lucro dos detentores dos meios de produção. Ambos os autores

visaram apenas à ampliação da produção, sem levar em conta a qualidade os

direitos ou as condições de trabalho dos funcionários. Pelo fato do objetivo inicial ter

sido cumprido, esses modelos se reproduziram com muita velocidade por diversas

empresas e países até os dias atuais, assim como as péssimas condições de

trabalho e os abusos com os trabalhadores.

Henri Fayol e a Teoria Clássica da Administração

Jules Henri Fayol nasceu no dia vinte e nove de julho do ano de 1841, em Istambul,

mas também tinha nacionalidade francesa, pois, seus pais eram franceses, formado

em Engenharia de Minas pela École Nationale Supérieure des Mines em Saint-

Étienne na França, foi o autor e criador da Teoria Clássica da Administração.

Fayol e Frederick Taylor foram, sem dúvida alguma, os maiores doutrinadores das

Teorias Clássicas da Administração. Essa Teoria, na realidade, identifica como as

organizações são estruturadas. Na teoria clássica, Fayol revelou que existe uma

ligação entre estratégia e teoria empresarial e, nesse sentido, é imprescindível que

haja o aprofundamento da gestão e o líder deve aprender a cultivar as qualidades

necessárias. Henri Fayol também defendeu que era possível aplicar os princípios da

teoria em qualquer tipo de empresa, ou seja, comercial, industrial, religiosa ou

governamental.

Com 19 anos, Fayol começou a trabalhar como engenheiro de minas na Compagnie

de Commentry Fourchambeau Decazeville em Commentry que se encontrava a

beira da falência. Fayol lutou mais de 30 anos tentando salvar da falência a indústria

de mineração e aço, porém, seu esforço não foi em vão, pois adquiriu o costume de

anotar diariamente os fatos que chamavam sua atenção. Constatou que o que fazia

uma empresa funcionar eram 6 funções. Esta divisão é até hoje predominante no

processo de departamentalização das organizações, sendo elas:

1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa;

2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação;

3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais;

4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação de bens;

5. Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas;

6. Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais 5 funções da

empresa.

Dentro das “Funções administrativas”, Fayol reforça a ideia sobre 5 elementos

fundamentais que todo o administrador deveria dominar: previsão, organização,

coordenação, comando e controle. Estes elementos são memorizados pela sigla

“P O C 3”

Fayol também enumerou as 6 qualidades de um administrador. Atenção para estas

qualidades que valem ainda hoje no mercado globalizado altamente competitivo:

1. BOM ESTADO FÍSICO

2. CULTURA GERAL

3. CAPACIDADE INTELECTUAL

4. EXPERIÊNCIA

5. VALORES MORAIS

6. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

O autor francês, em seus estudos e pesquisas, destacou também que a empresa é

como uma organização que deve iniciar com uma estratégia, um plano e que, para

isso, o administrador deve definir os seus objetivos para poder praticar o seu plano

de administração. O líder é aquele que atua de forma firme, controlando, definindo e

mantendo a ordem da sua organização.

A teoria de Fayol caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão

do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a

manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a

excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de

Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa,

baseado em sua experiência na alta administração.

Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os

seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol

quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão

generalizada das ideias de Fayol, fez com que grandes contribuintes do pensamento

administrativo desconhecessem seus princípios básicos, Todavia, talvez a maior

contribuição de Fayol à ciência administrativa tenham sido os 14 Princípios Gerais

da Administração que, apesar de alguma contestação, servem de guia básico para

todos os que desejam gerenciar com sucesso:

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder

de esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da

autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades

que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia

da organização.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais

baixo. É o princípio de comando.

10.Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem

material e humana.

11.Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12.Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto

negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa

permanecer num cargo tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14.Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças

para a organização.

Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua visão

é mais gerencial, com resultados finais na produção, enquanto que a visão de Taylor

é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva. Fayol

complementa a Administração Científica e a Teoria Clássica.

A Teoria da Administração Científica ou Taylorismo estudava a empresa

privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a

estudava privilegiando a estrutura da organização. Ambas as teorias buscavam

alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência

nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na

tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na

estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A consequência

destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora

um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos,

tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram

possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total

dos produtos.

A contribuição principal de Taylor para o campo da teoria da administração foi a

ênfase dada à análise racional dos problemas, porém pouco contribuiu para os

princípios específicos de administração que foram demonstrados por Fayol.

Fayol não aceitava bem a visão de Taylor, mas aceitou a contribuição dele quando

compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor. As teorias e princípios de

Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porém muitas vezes

não levaram em conta suficientemente o fator humano sempre presente nas

organizações.

Pós Guerra e Economia Japonesa

Durante a Segunda Guerra Mundial o Império do Japão já há algum tempo ocupava

militarmente todo o território coreano sendo a Coreia seu protetorado, e usavam a

mão de obra, a comida, a pecuária e os metais coreanos nos esforços de guerra,

onde 32% das forças armadas do Japão eram de Coreanos.

Em 1945 quando os EUA bombardearam Hiroshima e Nagasaki nos dias 06 e 09 de

Agosto respectivamente levaram o Império do Japão à rendição incondicional, no

entanto, anos antes da guerra acabar, em uma conferência realizada no Egito, a

China, os EUA entre outros países decidiram que após o fim da guerra a Coreia

deveria se tornar um país independente.

Tempos depois já com o fim da grande guerra, os EUA e a Russia haviam feito um

acordo onde a Russia invadiria o norte e os EUA o Sul da Coreia, porém, por falta de

confiabilidade nos russos, os EUA decidiu dividir então o território coreano em 2

partes, norte e sul, onde anos mais tarde as partes se tornaram países

independentes sendo eles a Coreia do Norte e Coreia do Sul.

Após a Segunda Guerra Mundial, por alguns motivos entre eles por não poder mais

contar com os benefícios obtidos vindos da Coreia o Japão se encontrava em uma

situação econômica e social muito delicada e por este motivo tratativas urgente

deveriam ser realizadas para que se aquecesse a economia e o país saísse do

recesso econômico onde se encontrava, tratativas essas que foi denominada de

milagre econômico japonês.

Os EUA desempenhou um papel crucial na reconstrução do Japão do pós-guerra,

fornecendo assistência política e concedendo créditos para a reconstrução do país

com a intenção de democratizar e impedir o ressurgimento do militarismo e a

ascensão do comunismo no Japão, dessa forma o comércio entre os dois países

totalizavam 27% do total das exportações do Japão durante as décadas de 1960 e

1990.

O governo japonês consolidou o milagre econômico do pós-guerra estimulando o

crescimento do setor privado, em primeiro lugar pela regulamentação da atividade

empresarial e políticas fortemente protecionistas na indústria nacional que

efetivamente conseguiram frear os efeitos das crises econômicas posteriores e, mais

tarde, expandindo suas relações comerciais.

O MITI (Ministry of International Trade and Industry) foi um ministério especifico e

fundamental criado pelo governo para a recuperação econômica do Japão, cujo

papel era fazer este estimulo no setor privado onde também impulsionou a política

industrial, e a desvinculação da importação de tecnologia e da importação de outros

bens. As leis do MITI sobre o capital estrangeiro concederam poder suficiente ao

ministério para negociar preços, condições e acordos para importação de tecnologia,

este elemento de domínio tecnológico permitiu-lhe promover as indústrias que

considerava promissoras.

O baixo custo da tecnologia importada permitiu um rápido crescimento industrial, a

produtividade foi melhorada através de novos equipamentos de gerenciamento e

padronização de processos industriais desenvolvidos no Japão.

Kaizen

Durante a recuperação econômica japonesa, muitos empresários faziam visitas às

indústrias americanas em busca de formação, conhecimentos empresariais e

administrativos com intuito de melhorar seus métodos de produção, neste período,

um homem chamado Masaaki Imai que trabalhava em Washington DC pela Toyota,

promovia diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a

formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, era o responsável

para acompanhar esses grupos de empresários japoneses em visitas às fábricas

americanas contribuindo para o intercâmbio entre os dois países.

O professor japonês Masaaki Imai nascido em Tóquio obteve seu bacharelado em

relações internacionais pela Universidade de Tóquio em 1955, onde concluiu seu

trabalho de pós-graduação neste mesmo lugar, pegou alguns fundamentos dos

sistemas administrativos já conhecidos naquela época como o Fordismo e o

Taylorismo, porém, o principal de todos foi a gestão administrativa idealizada pelo

engenheiro francês Henri Fayol para criar sua própria teoria.

Com base nas teorias de Fayol, Masaaki Imai desenvolveu um conceito de

aprimoramento contínuo, chamado de Kaizen. Essa prática exprime não só cultura,

mas também uma forte filosofia de vida oriental visando o bem da empresa e do

homem que nela trabalha. Kaizen é uma palavra de origem japonesa e tem o

significado de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar ou

social, e no contexto empresarial o kaizen promete baixar os custos e melhorar a

produtividade.

O conceito do Kaizen

O “pai” do Kaizen releva a importância do gemba (termo japonês que significa "local

real") o local de trabalho onde o verdadeiro valor é criado e, além disso, o

envolvimento de todos os colaboradores da empresa é essencial no kaizen, porque

esta é uma metodologia que não se concentra nas elites.

O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o

comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o

gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da

produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de

custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos

produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento,

administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são:

aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de

produção; capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos

colaboradores.

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que

alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no

indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto

quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que,

consequentemente, aumenta a lucratividade) apoiados na sinergia gerada por uma

equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.

Sistema Toyota de Produção

O MITI que era um ministério criado para incentivar e criar estímulos no setor

privado onde também impulsionou a política industrial promovia as indústrias que

considerava promissoras entre elas a Toyota Motor.

Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma

enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo de produção em

massa criada pelo americano Henry Ford que predominou no mundo até a década

de 90. O modelo de produção em massa apresentada por Ford procurava reduzir os

custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, entretanto este

sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados, pois naquela

época não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Durante as visitas técnicas realizadas pelos japoneses nos EUA, os engenheiros Eiji

Toyoda que era primo do fundador da Toyota Motor Kiichiro Toyoda e o diretor de

Produção Taiichi Ohno, visitaram vários comércios em busca de conhecimento,

porém em especial, uma indústria automotiva em Detroit dirigida pelo sistema

Fordista, onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender depois. Ao avaliar a

estrutura desta empresa, Kiichiro Toyoda percebeu que o Japão não teria condições

de utilizar esta forma de produção, sendo assim, seria necessário modificar o

sistema americano de produção.

Kiichiro Toyoda era um engenheiro ambicioso, ele concluiu que o melhor a fazer

seria aprender com as técnicas americanas de produção em massa, porém, disse

que não iria copiá-las, ao contrário, decidiu que a Toyota usaria sua própria pesquisa

e criatividade para desenvolver um método de produção que se adapte à situação

do Japão. Buscando soluções para esse paradigma, Toyoda contou com seu

especialista em produção o engenheiro chefe Taiichi Ohno.

O Diretor de Produção da Toyota Motor Taiichi Ohno entrou para a Toyoda Spinning

and Wearing uma indústria têxtil que pertencia à família Toyoda em 1932 e em 1943

foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964

diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice-presidente executivo em 1975.

O engenheiro chefe da Toyota na época Taiichi Ohno é considerado o criador do

Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Nascido em Dalian, cidade

da região da Manchúria na China, em 1912, Taiichi formou-se em Engenharia

Mecânica no Instituto de Tecnologia de Nagoya e logo cedo em sua carreira

expandiu as ideias desenvolvidas por Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na

produção. Taiichi Ohno percebeu em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a

produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em

um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do

mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas

eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e

execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de

fabricação e existiam grandes estoques intermediários, as práticas de Taylor e Ford

não agradavam a Ohno.

Com o final da 2ª Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de

tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos

pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores

americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer nesta época, que a

produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes

superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para

“acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato

aconteceu anos mais tarde.

O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção

para a única explicação razoável: a diferença de produtividade só poderia ser

explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o

que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e

eliminação das perdas conhecido também por Toyotismo ou Qualidade Total.

Fundamentos do Toyotismo ou Qualidade Total

Vamos ver a seguir os principais fundamentos e métodos que compõem a gestão da

Qualidade Total desenvolvida principalmente por Taiichi Ohno.

KAIZEN

Influenciado por Masaaki Imai, Taiichi Ohno implantou o sistema de melhoria

contínua KAIZEN que foi desenvolvido inspirado da teoria clássica de Fayol em toda

a fábrica, a nova política de gestão contribuiu para que Taiichi pudesse dar inicio a

sua filosofia de gerenciamento que procurava otimizar a organização de forma a

atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade

e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de

seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as

partes da organização.

Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha

nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade,

além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa

sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou,

ainda, processos administrativos.

Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória

possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e

emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e

funcional.

5’S

Etapa inicial e base para implantação da qualidade total, o Programa 5S é assim

chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton

(ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O

programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para

a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.

Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados

ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser

praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância seus princípios são

semelhantes aos princípios da vida sendo eles:

1. Senso de Utilização (Seiri)

Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de

o que não é.

Destinar cada coisa para onde possa ser útil. O organismo de qualquer ser vivo faz

isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema digestivo

dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não precisa.

2. Senso de Ordenação (Seiton)

Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa.

As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo

modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.

3. Senso de Limpeza (Seiso)

É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.

Cascas e folhas são eliminadas pela planta quando já cumpriram sua função. Nosso

organismo se limpa no suor, na respiração, nas fezes e na urina e em muitas outras

formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.

4. Senso de Saúde (Seiketsu)

Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e

ambiental.

Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter

sua integridade, sua saúde.

5. Senso de Autodisciplina (Shitsuke)

Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que

as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma

saudável.

Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem,

morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e nem a um

gato que cuide de seu pêlo.

Kanban

Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou

“sinalização”. É um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e

outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de

fabricação em série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma

determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”.

São sinalizações que controlam os fluxos de produção ou transportes em uma

indústria que também pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como

luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção,

para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas

as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num

novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há

nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou

solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado

em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia.

Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou

Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção

substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a

produção se realize Just in time.

Just in time

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.

É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser

produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em

qualquer organização para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e

posteriormente fabricá-lo ou montá-lo, contrariando completamente o conceito de

Henry Ford de produção em massa onde o fluxo normal era produzir primeiro e só

depois vender.

Just In Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no

momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar,

localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A

viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo

contínuo, takt time e produção puxada.

1. Fluxo contínuo

É a resposta à necessidade de redução do lead time de produção. A implementação

de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a

reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts

funcionais (ou layouts por processos) – onde as máquinas e recursos estão

agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retíficas,

grupo de prensas, etc.) – para células de manufatura compostas dos diversos

processos necessários à fabricação de determinada família de produtos.

2. Takt time

É o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo,

baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e

condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da “produção

puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de

seu cliente.

3. Produção puxada

O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de Just-In-

Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento

certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve

repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos

acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve

fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do

processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz

somente o que for vendido, evitando a super-produção. Ainda, sob esta lógica, a

programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas

reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções

verbais, características da produção empurrada.

Jidoka

Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à

indústria têxtil Toyoda Spinning and Wearing, onde permaneceu até ser transferido

para a Toyota Motor em 1943 onde recebeu “carta-branca” de Kiichiro Toyoda, a

introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica da Toyota Motor. Ohno

sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação:

aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores.

Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês na época, era

evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição

do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em

linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar

3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a

eficiência da produção de 2 a 3 vezes.

A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da

seguinte questão: “Porque uma pessoa na Toyota Motor Company é capaz de

operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda uma operadora

supervisiona 40 a 50 teares automáticos?” A resposta era que as máquinas na

Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o

processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.

Sakichi Toyoda foi o fundador da indústria têxtil Toyoda Spinning and Wearing e pai

de Kiichiro Toyoda fundador da Toyota Motor, chamado de "rei dos inventores

japoneses" ou "pai da revolução industrial japonesa” Sakichi Toyoda desenvolveu

naquele tempo um tear capaz de interromper seu funcionamento automaticamente

quando um fio se quebrasse, Ohno utilizou essa tecnologia nas máquinas da Toyota

Motor criando assim a Autonomação ou Jidoka.

O princípio do Jidoka, significa que a máquina para automaticamente toda vez que

ocorre um problema, isso tornou-se, mais tarde, uma das ferramentas chave do

Sistema Toyota de Produção. Sakichi Toyoda desenvolveu também o conceito de 5

Porquês: Quando ocorre um problema, pergunte "por que" cinco vezes para tentar

encontrar a fonte do problema, em seguida, atua-se na fonte do problema para

eliminá-lo de forma definitiva prevenindo que ocorra novamente. Este conceito é

usado até hoje como parte da aplicação da metodologia de Qualidade Total para

resolver problemas, melhorar a qualidade e reduzir desperdícios.

Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um

conceito restrito às máquinas. Jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de

produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode

parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. O Jidoka consiste em

facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre

que for detectada qualquer anormalidade.

A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer

anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe

o processamento ou o operador para a linha de produção, imediatamente o

problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão

e Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e

eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente reduzindo as

paradas da linha.

Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de produção

paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo identificados, o

número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota,

o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não

param. O componente principal do Jidoca é:

1. Poka-Yoke (pocá-ioquê)

O Poka-Yoke é o dispositivo ou um mecanismo de detecção de anormalidades que,

acoplado a uma operação, impede a execução irregular de uma atividade. O poka-

yoke é uma forma de bloquear as principais interferências na execução da operação.

Os dispositivos poka-yoke são a maneira pela qual o conceito do jidoka é colocado

em prática. A aplicação dos dispositivos poka-yoke permite a separação entre a

máquina e o homem e o decorrente exercício do jidoka.

Na Toyota, os dispositivos poka-yoke são utilizados na detecção da causa-raiz dos

defeitos, ou seja, os erros na execução da operação. Para tanto, são aplicados em

regime de inspeção 100% associados à inspeção na fonte.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

O Single Minute Exchange of Die ou em tradução aproximada "troca rápida de

ferramentas”, é uma ferramenta elaborada inicialmente por Taiichi Ohno mas foi

Shigeo Shingo que consolidou a ferramenta, onde é empregado na indústria para

reduzir o tempo do processo de setup (preparação de máquinas, equipamentos e

linhas de produção). Isto é, conseguido através da otimização do processo de

reconfiguração das ferramentas e dispositivos de fixação de materiais.

Alguns dos principais problemas observados por Shigeo prendiam-se nos tempos

denominados de NAV (atividades que não agregam valor a produção), eles eram

elevados e o principal motivo era a frequente necessidade de mudança das

ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessário começar

um novo.

Ao analisar o trabalho diário dos operadores, Shigeo Shingo identificou que as

operações centravam-se essencialmente em duas categorias:

A. Internas – montagem e desmontagem que só eram possíveis com a máquina

parada;

B. Externa – transporte entre a área de armazenagem das peças e a máquina,

podendo este ser efetuado com a máquina em funcionamento.

Assim sendo, o primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definição

de processos detalhados, que permitisse que todos os elementos necessários para

executar eficaz e eficientemente a mudança de peças na máquina estivessem junto

desta no exato momento de conclusão do primeiro lote.

Um segundo passo, centrou-se na análise e readaptação das operações internas em

operações externas e uma redefinição das tarefas a serem efetuadas com a

máquina parada criando assim uma sequência padronizada.

A sequência do procedimento base de mudança de ferramentas é:

1. Preparação, ajustamento, verificação de matérias-primas, ferramentas, etc.

Ou seja, garantir que todos os materiais, seja matéria-prima, sejam ferramentas

associadas à laboração normal e eficiente da máquina esteja junto desta.

2. Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e

montar a nova necessária ao processo seguinte.

3. Medições, ajustes e calibrações.

4. Realização de provas de produção, realizar peças teste,

De acordo com os resultados das provas/testes efetuar todos os ajustes

necessários.

E por ultimo conheceremos o:

Total Productive Maintenance (TPM)

O TPM foi desenvolvido e implantado na qualidade total a fim de eliminar perdas,

reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos

contínuos. A fim de compreender corretamente a historia e o impacto da

manutenção produtiva total, é necessário estabelecer uma definição.

Total Productive Maintenance são atividades de manutenção que são produtivas e

executadas por todos os funcionários envolvendo todos na organização desde os

operadores até a gestão sênior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os

serviços incluindo:

Manutenção

Operações

Instalações

Design de Engenharia

Engenharia de Projetos

Construção de Inventário e Lojas

Compras

Contabilidade e Finanças

Logo abaixo conheceremos algumas das principais metas do TPM onde alguns

autores chamam de pilares do TPM que são estes:

1. Melhorar a eficácia dos equipamentos

Esta meta consiste em assegurar que o equipamento trabalhe e execute o projeto de

acordo com suas especificações, ou seja, o equipamento deverá operar na sua

velocidade, produzir na taxa de concepção, e produzir um produto de qualidade a

essa velocidade e taxa.

Um problema que ocorre é que muitas empresas não sabem a velocidade teórica ou

taxa de produção do seu maquinário definindo um conjunto arbitrário de quotas de

produção, um segundo problema desenvolve-se ao longo do tempo quando os

operadores passam a alterar as taxas pré-definidas dos equipamentos.

Se esses problemas persistirem, o resultado de saída do equipamento pode ser

apenas a metade do que para o qual foi concebido. Isso leva à ineficiência, em

seguida, a investimento adicional de capital no equipamento, tentando encontrar

uma saída para a produção exigida.

2. Melhorar a Eficiência e Eficácia da Manutenção

Esta Meta concentra-se em assegurar que as atividades de manutenção que são

realizadas no equipamento são executadas de uma forma que seja rentável livre de

qualquer tipo de desperdício, ou seja, esta meta de TPM é importante para reduzir

custos de manutenção.

3. Início de gestão de equipamentos e manutenção preventiva.

O propósito desse objetivo é reduzir a quantidade de intervenções de manutenção

requeridas pelos equipamentos, criando um banco de dados precisos de cada peça

e fazendo um histórico de manutenção de cada equipamento. Com esse histórico é

possível reduzir ou impedir falhas no desempenho dos equipamentos.

A Manutenção preventiva é uma ação planejada e sistemática de tarefas de

prevenção de forma constante e envolve programas de inspeção, reformas, reparos,

entre outros. A manutenção preventiva é a monitoração de um determinado objeto

estudado para evitar que ele apresente erros ou se quebre

Infelizmente, muitas empresas não guardam a informação necessária para fazer

essas alterações, como resultado são feitas manutenções desnecessárias, elevando

assim o custo de manutenção.

4. Dar formação para melhorar as capacidades de todas as pessoas envolvidas

Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos necessários para

contribuir para o ambiente TPM.

Este requisito envolve não só a pessoa do departamento de manutenção, mas

também as pessoas das operações, por exemplo: um operador que tem noções

básicas sobre como funciona ou para que servem as peças de seu equipamento ele

cometerá menos negligencias e fará melhor uso de seu equipamento.

5. Envolver os operadores nas rotinas de manutenção e Manutenção preditiva

O objetivo é encontrar operações relacionadas com o equipamento em que os

operadores possam ficar responsáveis por elas e executá-las

A manutenção preditiva é o acompanhamento periódico dos equipamentos, baseado

na análise de dados coletados através de monitoração ou inspeções em campo. O

objetivo principal da manutenção preditiva é a verificação pontual do funcionamento

dos equipamentos, antecipando eventuais problemas que possam causar gastos

maiores como a manutenção corretiva.

A manutenção preditiva é conhecida como uma técnica de manutenção com base no

estado do equipamento, ela tenta definir o estado futuro do equipamento e o tempo

de sua durabilidade. Têm base na medição e coleta de dados: vibração, análises de

óleo, ultrassom, termografia, entre outras. Esta avaliação, entretanto, peca por ser

pouco precisa.

Veremos a seguir a Qualidade Total e as normas ISO 9000 são inter-relacionadas.

Uma organização que aplica a ISO 9000 em procedimentos básicos pode na

próxima fase implantar a iniciativa da Qualidade Total, pois existem diferenças e

semelhanças entre Qualidade Total e a ISO 9000. Primeiro, a ISO 9000 foca na

consistência da produção de produtos/serviços por meio de um sistema “auditável” e

“certificável”. O TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total),

apesar de ter este foco, não define necessariamente um sistema e não garante a

certificação. Segundo, obter a certificação ISO 9000 é uma boa maneira de medir o

progresso da empresa. O mesmo pode ser conseguido também com o TQM. Este,

porém, pode ter melhores impactos na produtividade, na manutenção dos

equipamentos e na motivação dos funcionários.

ABNT – ISSO 9001

Definição

A norma ISO 9001:2008 é um componente estratégico de uma organização que

define requisitos para o sistema de gestão da qualidade e a forma como uma

empresa deve ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as

necessidades dos clientes.

Hoje ela é aplicada em mais de 170 países do mundo com mais de 1 milhão de

empresas já certificadas e muitas outras em fase de implantação e certificação. O

sistema de gestão da qualidade tem o foco em gerenciar as necessidades e

expectativas do cliente garantindo a sua máxima satisfação. Seguindo o modelo de

hierarquia de níveis organizacionais, iniciando no nível estratégico, passando pelo

tático até o operacional, é necessário compreender que a decisão de implementar a

ISO 9001 deve partir da alta direção.

Alta Direção

A alta direção tem um papel fundamental na documentação, implantação e

manutenção de sistemas de gestão da qualidade como o da norma ISO 9001:2008.

Implementação

A norma pode ser implementada em empresas públicas, privadas, em empresas no

Brasil, na China e em qualquer outro país do mundo, em grandes empresas ou

pequenas, até empresas com apenas um funcionário podem ter ISO 9001. E de

qualquer segmento de mercado também.

Requisitos

Os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma

específica como um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicável

num restaurante ou numa fábrica de peças para a indústria automotiva. Diferentes

empresas poderão ter desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo assim

ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001. Então, seja lá qual for o seu

propósito e a empresa em que pretende implementar os requisitos desta norma, ela

certamente poderá ajudar a melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos

e serviços e a satisfação dos seus clientes.

Auditoria

Ela também é uma norma auditável, isso quer dizer que você poderá buscar um

organismo certificador, depois de implementado o sistema de gestão da qualidade,

para auditá-lo e verificar se o mesmo se encontra conforme a ISO 9001. Em caso

positivo, a empresa recebe um certificado de conformidade, o famoso certificado ISO

9001 2008, que é válido no Brasil, China, Estados Unidos, França, e em qualquer

outro lugar do mundo.

Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade

Quando os requisitos da Norma são atingidos a organização melhora sua

capacidade de identificar e analisar as necessidades dos clientes e produzir e

fornecer serviços que atendam a esses requisitos e que garantam a melhoria

contínua do sistema de gestão da empresa.

Essa figura ilustra um modelo de sistema de gestão da qualidade baseado na norma

ISO 9001:2008. Clientes tem necessidades, expectativas e requisitos, é isso que

cria um mercado como o de jóias, combustíveis, transportes, sapatos, celulares,

restaurantes, futebol, automóveis, e assim por diante. Empresas existem para suprir

essas necessidades, é identificando e atendendo a essas necessidades que as

empresas obtém as suas receitas e lucros. Para isso é necessário realizar um

produto e entregá-lo ao cliente. Os clientes responderão a organização sobre o que

receberam, se estão de acordo e o quanto aprovaram o produto ou serviço.

De início já posso comentar que o grande problema é que muitas empresas não

recebem dos seus clientes esse retorno, muito conhecido como o feedback, que é

retorno mesmo em inglês. A ISO 9001 estabelece, por exemplo, como requisito que

uma organização avalie a satisfação dos seus clientes quanto aos produtos e

serviços que receberam. Medição, análises e melhorias deverão ser aplicadas para

que a satisfação dos clientes e a capacidade de atendê-los seja gradativamente

aumentada por meio da aplicação de recursos como financeiros, humanos e

materiais.

PDCA

Ferramenta da qualidade utilizada no controle do processo para a solução de

problemas (PDCA). Apresenta quatro fases: P (plan – planejar): seleção de um

processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria, com medidas claras

para obtenção de resultados; D (do – fazer): implementação do plano elaborado e

acompanhamento de seu progresso; C (check – verificar): análise dos resultados

obtidos na execução do plano e se necessário, avaliação do plano; A (act – agir):

caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um

novo padrão, conforme mostra a figura abaixo:

Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa

para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como

oportunidades para melhorar o processo. O ciclo também pode ser usado para

induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na

etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la,

onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da

efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de

ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e

um novo método deve ser planejado.

Conclusão

Concluímos que o Japão foi um milagre na economia mundial pelo fato de um país

territorialmente pequeno se reerguer logo após ser quase destruído tanto

fisicamente quanto economicamente por causa da segunda guerra mundial, porém,

com uma ajuda vinda dos EUA e também com a criação do MITI o Japão conseguiu

rapidamente sair do recesso econômico e se tornar uma grande potencia econômica

mundial.

As indústrias naquela época não se dedicavam e não se importavam tanto com a

qualidade de seus serviços e produtos, no entanto, nos dias atuais, esta situação

está cada vez mais rara, pois, muitas empresas estão adotando inclusive o selo de

qualidade ISO 9001 para garantir a qualidade de seus serviços e produtos. Podemos

dizer que a qualidade total ainda é pertinente nos dias de hoje, onde as indústrias

estão buscando sempre ter menos gastos e perdas e se preocupando cada vez mais

com a qualidade do serviço e a satisfação do cliente final.

Vimos que naquela época, as teorias dos “Pais” da administração eram aplicadas

por muitas empresas, no entanto, a Toyota aprimorou essas teorias e implementou

novos métodos que colaborou com desenvolvimento não só da Toyota mas também

com a economia japonesa, servindo posteriormente como modelo para as indústrias

e comércios este novo conceito de gestão empresarial.