Revista FEMA Gestão e Controladoria Ano 08, n. 01, jan ... · análise e interpretação de dados...

Revista FEMA Gesto e Controladoria Ano 08, n. 01, jan./jun. 2018.

ISSN: 2236-8698 ____________________________________________________________

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REVISTA FEMA GESTO E CONTROLADORIA

CORPO EDITORIAL

COMISSO EDITORIAL Prof. Ma. Mariel da Silva Haubert Prof. Me. Anderson Pinceta Prof. Me. Joo Antonio Cervi Prof. Me. Marcos Rogrio Rodrigues Prof. Me. Marcos Volnei dos Santos Prof. Me. Nedisson Luis Gessi

CONSELHO EDITORIAL

Prof. Dr. Adriano Mendona Souza UFSM/BR Prof. Dr. Francisco Jos Ferreira Silva UAC /PT Prof. Dr. Joo Guilherme Casagrande URI/BR Prof. Dr. Mrio Luiz Evangelista UFSM/BR

PARECERISTAS

Prof. Ms. Gilvane Savariz Zilli IESA/BR Prof. Ms. Roselia Schineider IESA/BR Prof. Ms. Rejane Cavalheiro UFSM/BR

COORDENAO

Prof. Me. Anderson Pinceta Coordenador do Curso de Cincias Contbeis e Coordenador do Curso de Administrao Prof. Me. Nedisson Luis Gessi Coordenador dos cursos de Gesto de Recursos Humanos e Gesto da Tecnologia da Informao Prof. Ma. Mariel da Silva Haubert Coordenadora do Ncleo de Pesquisa, Ps-Graduao e Extenso - NPPGE

ARTE E DIAGRAMAO DA CAPA

Guilherme Bonnes Daniela Baukau

EDITORAO

Prof. Ma. Mariel da Silva Haubert Supervisora

APOIO TCNICO Prof. Me. Augusto Rieger Lucchese

EDITORAO ELETRNICA

Prof. Ma. Denise Felber

R454 Revista FEMA Gesto & Controladoria: revista de publicao cientfica. /Faculdades Integradas Machado de Assis. Santa Rosa, Ano 8, n. 1, Jan./Jun. 2018. ISSN: 2236-8698 Publicao Semestral 1. Administrao. 2. Controladoria. 3. Artigos Acadmicos. I. Faculdades Integradas Machado de Assis

CDU: 658(05)


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SUMRIO

APRESENTAO..........................................................................................................................................04 A INFLUNCIA DOS LDERES NA EFICINCIA DA COMUNICAO INTERNA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMUNICAO.........................................................................................................06 Deise Daiane Hartmann Rodrigo Ribas Rodrigues Ana Paula Cacenote GESTO ESTRATGICA APLICADA: UM ESTUDO EM DUAS EMPRESAS TXTEIS................................32 Khetlyn Gnther Tanize Geovana Itermann Marcos Rogrio Rodrigues A PARTICIPAO DA CONTABILIDADE NO AUXLIO TOMADA DE DECISO: UM ESTUDO EM REVENDAS DE VECULOS USADOS E SEMINOVOS DE SANTA ROSA E SANTO NGELO RS................50 Andreia dos Santos Moreira Angelo Abramowicz Bianca Scaglioni Letzow Junges Luciano Junges

CUSTOS OCULTOS E INTANGVEIS: PERCEPO DOS GESTORES EM EMPRESAS DO SEGMENTO DA CONSTRUO CIVIL DO RIO GRANDE DO SUL..................................................................................69 Augusto Rieger Lucchese Luiz Rogrio Alves dos Santos Nedisson Luis Gessi Antonio Roberto Lausmann Ternes

APLICAO DA FERRAMENTA GERENCIAL CUSTO-VOLUME-LUCRO EM UMA PROPRIEDADE RURAL............................................................................................................................................86 Cristiane Bigolin Keli Fanck Braga Augusto Rieger Lucchese

GESTO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUE EM UMA VIDRAARIA.......................................114 Greice Jaqueline Mombach Augusto Rieger Lucchese AUDITORIA DA QUALIDADE EM UMA INDSTRIA METALRGICA..................................................141 Ctia Alves de Carvalho Laura Miranda do Rosario Jacob Dalrio Mayer


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APRESENTAO

O Ncleo de Pesquisa, de Ps-Graduao e de Extenso NPPGE apresenta

a edio eletrnica da Revista FEMA Gesto e Controladoria Ano 8, n. 1 -, das

Faculdades Integradas Machado de Assis, compartilhando com seus leitores sete

contribuies relativas a pesquisas cientficas realizadas em mbito de Graduao e

Ps-Graduao.

Os artigos resultantes de relatrios investigativos preconizam os eixos

temticos presentes no Projeto Pedaggico Institucional PDI/FEMA, direcionando-

se, principalmente, educao e s polticas sociais, ao desenvolvimento regional

sustentvel, gesto e ao desenvolvimento das organizaes, alm da gesto da

tecnologia da informao e da inovao tecnolgica.

O artigo A Influncia dos Lderes na Eficincia da Comunicao Interna: estudo

de caso em uma empresa de comunicao, de Deise Daiane Hartmann, Rodrigo Ribas

Rodrigues e Ana Paula Cacenote apresenta uma anlise sobre a influncia da

liderana para a eficincia da comunicao interna da organizao. O texto tem como

enfoque o estudo da influncia dos lderes na eficincia da comunicao interna da

empresa RBS TV situada na cidade de Santa Rosa/RS.

Na sequncia, apresenta-se o artigo Gesto Estratgica Aplicada: um estudo

em duas empresas txteis, escrito por Khetlyn Gnther, Tanize Geovana Itermann e

Marcos Rogrio Rodrigues. O presente estudo tem como foco a gesto estratgica

em duas indstrias do segmento txtil, localizadas nas cidades de Boa Vista do Buric

e So Jos do Inhacor, no Noroeste do Estado do Rio Grande de Sul.

O terceiro texto intitulado A Participao da Contabilidade no Auxlio Tomada

de Deciso: um estudo em revendas de veculos usados e seminovos de Santa Rosa

e Santo ngelo RS, de Andreia dos Santos Moreira, Angelo Abramowicz, Bianca

Scaglioni Letzow Junges e Luciano Junges, tem como proposta verificar o nvel de

influncia da contabilidade no processo de gesto de empresas e apresentar o nvel

de incidncia e suas variveis na tomada de deciso. Neste caso, analisando um ramo


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especfico: automveis usados e seminovos nas cidades de Santo ngelo e Santa

Rosa.

O texto Custos Ocultos e Intangveis: percepo dos gestores em empresas do

segmento da construo civil do Rio Grande do Sul, escrito por Augusto Rieger

Lucchese, Luiz Rogrio Alves dos Santos, Nedisson Luis Gessi e Antonio Roberto

Lausmann Ternes, tem como tema a percepo dos gestores com relao a fatores

que possam vir a ocasionar os custos ocultos e intangveis existentes nos processos

de duas empresas do segmento da construo civil localizadas no Estado do Rio

Grande do Sul.

O artigo Aplicao da Ferramenta Gerencial Custo-Volume-Lucro em uma

Propriedade Rural, desenvolvido por Cristiane Bigolin, Keli Fanck Braga e Augusto

Rieger Lucchese busca aplicar a ferramenta gerencial custo-volume-lucro em uma

propriedade rural situada no interior de Crissiumal RS, delimitando as culturas de soja

e tabaco no perodo de 2017.

O sexto texto intitulado de Gesto de Compras e Controle de Estoque em uma

Vidraaria, de Greice Jaqueline Mombach e Augusto Rieger Lucchese tem por

objetivo o estudo na tentativa de responder como o controle de estoque e a gesto de

compras pode auxiliar a organizao na satisfao dos clientes e maior exatido na

quantidade de recursos estocados.

O ltimo artigo Auditoria da Qualidade em uma Indstria Metalrgica, escrito

por Ctia Alves de Carvalho, Laura Miranda do Rosario e Jacob Dalrio Mayer aborda

sobre auditoria da qualidade nos processos de produo. O estudo foi desenvolvido

na Indstria Metalrgica Marks Ltda, localizada em Santa Rosa, RS.

Assim, a Revista FEMA Gesto e Controladoria dispe-se a apresentar

discusses interessantes para a produo do conhecimento acadmico, no sentido

de propor leituras atinentes contemporaneidade, estreitando os laos entre ensino,

pesquisa e extenso, em uma prtica inter e transdisciplinar de estudos cientficos.

Prof. Ma. Mariel da Silva Haubert Coordenadora do Ncleo de Pesquisa, Ps-Graduao e Extenso

NPPGE/FEMA


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A INFLUNCIA DOS LDERES NA EFICINCIA DA COMUNICAO INTERNA:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMUNICAO

Deise Daiane Hartmann1 Rodrigo Ribas Rodrigues2

Ana Paula Cacenote3

RESUMO

Nos dias atuais, as organizaes esto inseridas num ambiente caracterizado por turbulncias e permanentes mudanas, ocorrendo, portanto, a necessidade de obter solues para ampliar sua eficcia, certificando o seu progresso e sobrevivncia num mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Com base nisso, o objetivo geral do vigente estudo est em analisar a influncia da liderana para a eficincia da comunicao interna da organizao. Para tanto buscar-se- analisar os perfis do lderes da organizao; compreender os processos de comunicao e demonstrar atravs de pesquisa com os colaboradores e lideres qual o perfil adequado para o ensejo de uma comunicao competente. Deste modo a problemtica proposta : como os lderes contribuem para a eficincia da comunicao interna? O presente artigo tem como enfoque temtico o estudo da influncia dos lderes na eficincia da comunicao interna da empresa RBS TV situada na cidade de Santa Rosa/RS. Deste modo, a anlise fundamenta-se com nfase na interpretao de Lacombe, Chiavenato, Robbins, entre outros. Quanto a metodologia, realizou-se uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema do presente trabalho, quanto a abordagem, trata-se de um estudo de caso e uma pesquisa quantitativa, qualitativa e descritiva, onde realizou-se uma entrevista com os lderes e questionrios aos funcionrios da empresa. Buscou-se mostrar os resultados atravs de uma anlise descritiva, demonstrando os resultados. Dentre os principais resultados, evidenciou-se que para a organizao estabelecer uma comunicao interna eficiente, torna-se indispensvel que a liderana adote um perfil democrtico, no qual, o lder trabalha e toma decises juntamente com os seus liderados, na obteno de resultados requeridos na misso da organizao.

1 Acadmica do Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos, 5 Semestre. Faculdades

Integradas Machado de [email protected] 2 Acadmico do Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos, 5 Semestre. Faculdades

Integradas Machado de [email protected] 3 Mestre em Direito. Orientadora. Docente do Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos.

Faculdades Integradas Machado de Assis. [email protected]


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Palavras-chave: Liderana Comunicao Interna Gesto de Pessoas.

INTRODUO

Em uma poca de transformaes tecnolgicas e mudanas crescentes, a

liderana e a comunicao vm se tornando um assunto de suma importncia nas

organizaes, sendo um dos temas que vem sendo discutido no mundo atual em todos

os ramos de negcios. As organizaes, de modo geral, visam alcanar a excelncia

e buscam adequar-se a um mundo intensamente globalizado com negcios cada vez

mais competitivos, surgindo ento uma necessidade maior de adaptarem-se as

exigncias atuais. Deste modo, o seguinte trabalho busca mostrar a relao existente

entre liderana e comunicao, proferindo teorias existentes sobre os assuntos na

literatura especializada.

A importncia do presente Trabalho de Concluso de Curso, est na

compreenso acerca do embasamento do estudo sobre a influncia dos lderes na

eficincia da comunicao interna da RBS TV Santa Rosa, empresa localizada no

municpio de Santa Rosa, Rio Grande do Sul e tem como objetivo, analisar a medida

em que os lderes contribuem para a eficincia da comunicao, alm de identificar o

seu perfil na organizao e compreender o processo de comunicao com os seus

subordinados. Foram realizadas pesquisas com os colaboradores, com o intuito de

verificar a eficincia e os rudos de comunicao, propondo aes que contribuam

para o aprimoramento das lideranas e para maximizar a eficincia da comunicao.

Consoante metodologia, como mtodo de abordagem foi utilizado o terico

emprico, tendo em vista a relao de argumentos, formadores da concluso. Atinente

tcnica de pesquisa, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica e reviso de literatura em

administrao, liderana, psicologia, gesto e organizaes.

Um dos principais autores utilizados no referencial terico foi Lacombe, autor

de suma importncia para a contribuio acadmica acerca da liderana e

comunicao. Referido autor destaca-se, tambm, por sua habilidade tcnica,


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humana e conceitual, bem como os aspectos na capacidade de liderar e comunicar,

para a resoluo dos conflitos dentro da organizao e por uma viso clara com o

escopo de alcanar objetivos e planos.

Dessa forma, o presente trabalho foi dividido em trs etapas. A primeira permite

conhecer a contextualizao do trabalho, o alinhamento do tema, seguido da

delimitao, problema de pesquisa, os objetivos. J a segunda etapa, versa sobre o

referencial terico, que tem como principais assuntos gesto de pessoas, processos

de gesto de pessoas, processos de comunicao, comunicao interna, liderana.

Os autores fundamentais citados nesse estudo foram Marras (2011), Chiavenato

(2010), Lacombe (2011), Silva (2011), Robbins (2009), Corrado (1994), entre outros.

Na sequncia, apresenta-se a metodologia, a categorizao da pesquisa e a

anlise e interpretao de dados e concluindo, a apresentao da organizao.

A terceira apresenta o desenvolvimento da anlise e do diagnstico das

pesquisas, dirigidas aos gestores e a equipe de colaboradores, para discernimento,

conhecimento e avaliao do processo de comunicao e satisfao dos meios de

comunicao interna. Por fim, sero propostas as recomendaes, concluso,

referncias e apndices.

1 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico deste estudo embasado pelo tema de gesto de

pessoas, buscando uma viso diferenciada dos conceitos atuais, direcionando o tema

para influncia dos lderes na eficincia da comunicao interna. Busca-se o

entendimento e o esclarecimento dos assuntos atravs de pesquisa bibliogrfica e no

local da realizao do trabalho, interligando a teoria com a prtica.

Ter como estudo o conhecimento dos conceitos que respaldam a pesquisa,

dos quais valoroso citar: gesto de pessoas, os processos de gesto de pessoas,

processos de comunicao, comunicao interna e liderana.


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1.1 GESTO DE PESSOAS

Com o passar dos anos, gerir pessoas acabou se tornando umas das tarefas

mais importantes que as organizaes necessitam para que sua produtividade e suas

qualidades mantenham-se sempre em alto nvel. Masqual a forma adequada para

realizar e aliar a outras questes como motivao, desenvolvimento, entre outros?

Com o intuito de compreender melhor a temtica proposta, faz-se necessrio abordar

a gesto de pessoas, bem como a gesto da comunicao que ser abordada no

decorrer do seguinte tpico.

Os autores Romero, Silva e Kops instituem que: Gesto de pessoas o

conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a

eficcia dos colaboradores, servidores e das organizaes. (ROMERO; SILVA;

KOPS, 2013, p.17). A partir desta base, Chiavenato menciona que:

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis. (CHIAVENATO, 2010, p.8).

Na mesma linha de pensamento, Lacombe argumenta que as organizaes j

se deram conta da importncia das pessoas e como elas precisam ser administradas,

diferentemente do que acontecia no passado, quando o foco era somente no produto

e no processo. Na conjuntura hodierna, entende-se que as pessoas so, acima de

tudo, seres humanos que buscam a felicidade e a qualidade de vida (LACOMBE,

2011).

De acordo com Silva, atualmente existem maneiras e estratgias diferentes a

serem buscadas pelos gestores das organizaes para administrar os recursos

humanos internos. A busca do desenvolvimento pessoal e profissional deve ser


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constante, pois uma pessoa que faz o que gosta em uma empresa traz resultados

eficientes e eficazes, melhorando o seu desempenho no mercado (SILVA, 2011).

Levando em conta que administrar os recursos humanos fundamental,

Dessler menciona que a Administrao de Recursos Humanos se refere s prticas e

s polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no

trabalho, gerenciando, especificamente, a contratao, o treinamento, a avaliao, a

remunerao e o oferecimento de um ambiente bom e seguro para os funcionrios

(DESSLER, 2003).

Para os profissionais de Recursos Humanos, Marras argumenta que as

organizaes passaram a exigir desses profissionais um conhecimento profundo e

atualizado dos aspectos trabalhistas legais, com vis humanizado, dispondo de uma

viso abrangente em relao ao ser humano como um parceiro do negcio, pois todos

buscam o mesmo resultado (MARRAS, 2011).

Na Gesto de Pessoas, as empresas definem diversas estratgias para a

busca do sucesso. Para tanto importante que se tenha uma equipe a altura dos

objetivos e dos planos da empresa, capazes de responder positivamente aos desafios

do ambiente externo. Complementando a ideia das estratgias organizacionais,

Lacombe explica que:

A estratgia define os rumos e as decises que determinam a natureza da organizao. A essncia da estratgia est nas atividades: escolher atividades diferentes ou executar as atividades de forma diferente da que usada pelos competidores. (LACOMBE, 2011, p.37).

Deste modo, para uma organizao intermediar a relao entre empregadores

e empregados, necessrio possuir uma liderana, ou seja, um gestor que organiza

e coordena as equipes de trabalho atravs de nveis hierrquicos, em que o

planejamento das atividades ocorra em nveis operacionais, tticos e estratgicos,

buscando o mesmo objetivo (MARRAS, 2011).

Contudo, a gesto de pessoas de uma organizao deve envolver e avaliar

quais so as foras e as fraquezas existentes internamente, e quais as ameaas e


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oportunidades que existem externamente, visando sempre um equilbrio de ambas as

partes, para isso busca-se alguns processos de gesto de pessoas que auxiliam os

gestores na tomada de deciso.

1.2 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Na Gesto de Pessoas, existem alguns processos essenciais, em que os

gestores passam a definir os meios a serem desenvolvidos na organizao,

averiguando e analisando os perfis das pessoas para o cargo correto, sendo vistas de

outro modo, conforme as necessidades de cada um. Com o intuito de uma melhor

compreenso deste item, sero abordados os seis processos da Moderna Gesto de

Pessoas, os quais sero explanados no decorrer deste tpico.

O autor Chiavenato (2010) apresenta a Gesto de Pessoas como um conjunto

integrado de processos dinmicos e interativos, quais sejam: agregar; aplicar;

recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. Esses processos devem

estar desmembrados no planejamento de recursos humanos, e ambos precisam ser

elaborados no planejamento estratgico da organizao, caso contrrio muitos

recursos sero desperdiados. no plano estratgico que so estabelecidas as

pessoas necessrias, suas qualidades e o que elas precisam para atender os

objetivos da empresa (LACOMBE, 2011).

Neste subsistema de Recursos Humanos, agregar pessoas para os gestores

significa analisar quem deve trabalhar na organizao, ficando responsvel pela

captao e triagem de profissionais no mercado e ainda pela seleo e

encaminhamento desses profissionais para a empresa (MARRAS, 2011).

O processo de agregar pessoas est divido entre o recrutamento e a seleo,

eles so partes primordiais da Gesto de Pessoas e com eles que os gestores

recrutam e selecionam as pessoas para desempenhar as atividades individualmente

ou por equipe, cada um com suas particularidades. Sendo assim, em encontro ao

processo de agregar apresenta-se o aplicar pessoas.


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Aps o processo de agregar pessoas, o prximo passo para uma moderna

gesto de pessoas o processo de aplicar pessoas, que segundo Chiavenato onde

se estuda os cargos e o desempenho dos funcionrios sobre eles, ou seja, analisando

a descrio de cargos realizada pela empresa e a avaliao de desempenho dos

funcionrios (CHIAVENATO, 2010).

Neste seguimento surge o processo de recompensar as pessoas, em que se

manifestam as recompensas, remuneraes e os benefcios e servios, dentro da

gesto de pessoas. Lacombe menciona que: A boa administrao salarial deve ter

como um dos objetivos, a coerncia interna entre os salrios dos empregados da

empresa, s assim ser possvel manter uma equipe competente e motivada, com

custos adequados. (LACOMBE, 2011, p.171).

No entendimento de Silva, a recompensa vai alm da poltica salarial da

empresa, pois tambm contempla outras condies de remuneraes e benefcios

aos funcionrios. Alm dos benefcios da Previdncia, as empresas costumam

oferecer outros servios assistenciais, complementando a sua renda final (SILVA,

2011).

A orientao de Chiavenato, em relao gesto do conhecimento e

aprendizagem, que cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da

empresa, e esse valor alcanado quando as pessoas comeam a disseminar e

distribuir novas ideias, e compartilhar conhecimentos e inovaes (CHIAVENATO,

2010).

Marras aponta que o processo de manter pessoas d-se atravs de um

ambiente saudvel de trabalho, onde se preserva a vida humana e possibilita a

continuidade do processo de produo, com ndices de produtividade adequados,

proporcionando aos funcionrios itens bsicos de higiene, segurana, qualidade e

relaes de trabalho claras entre todas as partes envolvidas (MARRAS, 2011). Para

tanto, Silva destaca a importncia da informao nas organizaes:

A informao considerada o suporte das comunicaes e dos conhecimentos. Ainda nos apresenta que [...] as informaes fornecidas ou


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transmitidas pelos meios ou sistemas devem ter pelo menos quatro caractersticas essenciais: Clareza, Exatido, Rapidez e Direta. (SILVA, 2011, p. 214-215).

Contudo, para uma moderna gesto de pessoas, procura-se aplicar e

desenvolver os processos nas organizaes, visando colocar em prtica tudo que foi

estudado e analisado. Os gestores e os funcionrios precisam adaptar-se cultura da

empresa, buscando a inovao em processos de gesto, para que se torne positivo

para ambos, pois caso contrrio ser tempo desperdiado. E para obter resultados,

os empregadores e empregados precisam cumprir com direitos e deveres. A seguir

apresentar-se- o processo de comunicao de uma organizao e sua importncia

para o desenvolvimento da mesma.

1.3 PROCESSO DE COMUNICAO

No cenrio atual as organizaes buscam constantemente a excelncia de

seus processos e de seus colaboradores. Para que a informao ocorra com total

perfeio entre os mesmos, necessrio que a comunicao interna esteja em total

sintonia. Deste modo, para uma melhor compreenso dos processos de comunicao,

ir ser versado sobre a troca de informaes, os elementos comuns necessrios para

a comunicao e sua importncia para a organizao, os quais sero explanados no

decorrer do vigente tpico.

De acordo com Terciotti e Marcarenco, so necessrios alguns elementos

comuns, para que ocorra a comunicao, so eles:

Emissor quem transmite a mensagem; Receptor quem recebe e interpreta a mensagem enviada pelo emissor; Mensagem o objeto da comunicao; Ambiente o contexto no qual as mensagens so transmitidas e recebidas; Canal de comunicao o meio (oral, escrito, visual ou corporal) por meio do qual a mensagem transmitida e que serve de suporte fsico a transmisso da mensagem; Cdigo o conjunto dos sinais lingusticos ou no, comuns tanto ao emissor ao receptor. A lngua portuguesa, por exemplo, um cdigo. (TERCIOTTI; MARCARENO, 2010, p.3).


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Neste sentido, Robbins menciona que: As organizaes atualmente bem-

sucedidas precisam fomentar a inovao e dominar a arte da mudana, ou sero

candidatas extino. (ROBBINS, 2009, p.12).

Para Robbins, a comunicao exata ou perfeita no existe, desta forma se

fosse possvel, seria como se um conceito ou alguma ideia fosse remetida de uma

pessoa para outra, de tal maneira que a figura mental identificada pelo receptor fosse

igual visualizada pelo emissor. Uma comunicao perfeita jamais conquistada na

prtica (ROBBINS, 2009).

Segundo Matos, a comunicao troca de entendimento, compreenso e

sentimento, e ningum se quer entende outra pessoa sem considerar, alm das

palavras, as emoes e a situao em que se faz a tentativa de tornar conhecimentos,

ideias, instrues ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal

(MATOS, 2009). Quanto ao conceito de comunicao, Chiavenato entende que:

Comunicao a troca de informaes entre indivduos, e dessa forma, estabelece um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Ela requer um cdigo para elaborar uma mensagem e a envia, podendo ser por mensagem, ondas sonoras, smbolos e utilizando algum canal (fios, voz, papel) e aps h um receptor da mensagem que decodifica e interpreta o seu significado. (CHIAVENATO, 1997, p.181).

A comunicao de suma importncia nas relaes de trabalho no dentro das

organizaes, afinal, ela est presente em todos os momentos do nosso dia-a-dia.

necessrio que o destinatrio da informao receba e compreenda a mensagem de

forma clara e objetiva para obter sucesso.

Conforme o exposto entende-se que a comunicao interna possui dois

propsitos: [...] proporcionar informaes e compreenso necessrias para que as

pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes necessrias

que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos.

(CHIAVENATO, 1997, p.182)

Nessa mesma linha de pensamento, importante destacar propsitos como

esses citados por Chiavenato, que iro acarretar a um esprito de equipe e uma melhor


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execuo nas tarefas. Os subalternos devem receber dos superiores informaes e

explicaes sobre as orientaes a serem tomadas e, por outro lado, os superiores

devem ser comunicados do que est acontecendo dentro da empresa.

A comunicao interna imprescindvel para o bom desenvolvimento de uma

organizao, logicamente que apenas uma boa comunicao interna no traz

excelentes resultados, mas qualquer empresa que hoje esteja entre as melhores e

mais poderosa possui uma qualificao no quesito e com programas e formas de

sempre evoluir sua comunicao organizacional, realizando treinamentos, facilitando

o acesso do colaborador para transmitir a mensagem. Como a comunicao depende

exclusivamente do elemento humano, imprescindvel que exista uma preocupao

constante do capital humano.

1.4 COMUNICAO INTERNA

Na atual conjuntura as organizaes aspiram a excelncia constante de seus

processos e de seus colaboradores, utilizando meios de aprimorar suas formas e

abordagens de comunicao para que tudo ocorra de forma harmnica. Neste sentido,

a comunicao interna desponta como uma ferramenta necessria e fundamental no

que tange uma organizao, que esteja em destaque no mercado e que possui

satisfao de seus funcionrios e clientes. Neste sentido, Chiavenato afirma que:

Comunicao a troca de informaes entre indivduos, e dessa forma, estabelece um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Ela requer um cdigo para elaborar uma mensagem e a envia, podendo ser por mensagem, ondas sonoras, smbolos e utilizando algum canal (fios, voz, papel) e aps h um receptor da mensagem que decodifica e interpreta o seu significado. (CHIAVENATO, 1997, p.181).

O referido autor enfatiza que a comunicao interna possui dois propsitos que

so possibilitar as informaes ajudando o grupo possa administrar suas atividades e

permitir as atitudes necessrias para que haja motivao por parte dos colaboradores,

gerando cooperao e satisfao nos cargos (CHIAVENATO, 1997).


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De acordo com Melo, para que se estabelea uma relao de confiana,

essencial um contato pessoal, que possa transmitir os seus interesses, ansiedades,

expectativas entre seus colaboradores e a organizao em geral. indispensvel que

o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre as informaes e

assuntos a serem abordados. O seu grau de interesse e seu nvel de linguagem so

fatores fundamentais para que acontea a sintonia entre eles (MELO, 2008).

Para Matos, os colaboradores sentem-se privilegiados ao conhecer melhor a

empresa para a qual trabalham, tendo uma necessidade visvel de participar das

decises da organizao, influenciando diretamente com a identidade cultural. O ser

humano pensa e age de acordo com as suas influncias e os agentes condicionados

em seu meio ambiente (MATOS, 2009). Nesse sentido, Robbins expe que,

preciso que apoie e recompense o compartilhamento; preciso criar uma cultura que desenvolva mecanismos que permitam que as equipes de trabalho desenvolvam ideias valiosas que possam ser compartilhadas com os demais. (ROBBINS, 2009, p. 146).

Neste mesmo seguimento, importante ressaltar que, organizaes que

promovem a confiana habituam-se a ouvir e valorizar mais as ideias de seus

colaboradores, praticando o tratamento igualitrio e justo, valorizando a diversidade e

estimulando a criatividade.

Conforme Matos, as organizaes constituem-se de grandes embaixadores

formados pela comunicao interna, que so importantes emissores de

conhecimento, atividades, valores e produtos da empresa. O pblico interno um dos

mais importantes para a organizao, que tem a confiana e a liberdade para falar a

respeito da mesma. necessrio que esteja sempre muito bem informado, estando a

frente, sobre acontecimentos e notcias da empresa (MATOS, 2009).

No que tange a importncia do bem-estar no ambiente de trabalho, no cenrio

atual, Caim enfatiza que a necessidade de promover fatores e sentimentos positivos

no pblico interno, est cada vez maior. Ao reconhecer isso, os empresrios

concentram uma maior ateno e importncia a comunicao voltada para o ambiente


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organizacional, sugerindo alternativas para torn-la cada vez mais eficaz (CAIM,

2006).

Segundo Corrado, no momento em que a comunicao com os colaboradores

centralizada no cumprimento da misso empresarial, cria-se valor. Alm disso, em

certas circunstancias, a organizao acaba no percebendo o elo entre o

comportamento e a criao de valor. Por isso importante frisar que a comunicao

eficiente no apenas uma coisa boa, mas tambm algo que, inevitavelmente, tem

de ser feito (CORRADO, 1994).

Vale observar que a comunicao dos supervisores/gerentes necessita de

estmulo constante. Uma tcnica eficaz para se alcanar a efetividade da

comunicao dar um imenso valor na avaliao de seu desempenho, dispondo

aumentos salariais, incentivos e promoes s suas realizaes. Ou seja, portanto,

pagar pelo desempenho (CORRADO, 1994).

Um dos papis importantes da comunicao estabelecer valores mensurveis

para a organizao, por meio de seu uso eficiente, para no ocorrer de forma alguma

a correo de falhas existentes entre o empregado e o empregador. A organizao

deve considerar indispensvel o aprimoramento da comunicao com os

colaboradores, atravs de palavras e aes, com o objetivo de alcanar suas metas

de melhor rendimento, servio ao cliente e qualidade. (CORRRADO, 1994).

Consoante ao tem em debate, Corrado enfatiza que,

A estratgia de comunicao consiste no plano da empresa para transmitir a notcias para seus pblicos. A estratgia define quem so esses pblicos, por que importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicao deve acontecer, quem responsvel pelas comunicaes, o que deve ser dito e qual o vnculo com as metas comerciais. Porm a parte mais importante da estratgia de comunicao o ambiente de comunicaes que a administrao superior cria. Para ser eficiente, a administrao superior precisa liderar o planejamento das comunicaes. (CORRADO, 1994, p. 34).

Vista por esse prisma, a comunicao estratgica essencial dentro de uma

organizao, pois mantm os funcionrios sempre atualizados, motivados,


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capacitados e satisfeitos profissionalmente. Consiste tambm como plano da empresa

transmitir essas mensagens ao seu pblico-alvo sendo transmitidas continuamente.

Pimenta destaca que nos dias atuais, h vrias tecnologias que proporcionam

inmeras maneiras de comunicao, todavia, mais inerentes que a estratgia

assegurar que a mensagem alcance seu destino e o interesse do seu impacto. Para

que a comunicao seja eficaz, necessrio o fluxo, o contedo e o impacto, para

saber com que facilidade a mensagem chega ao seu propsito, o que ela fala e qual

ser o seu desfecho (PIMENTA, 2004).

Portanto, pode-se dizer que conforme a comunicao interna vai sendo

amadurecida e valorizada, novos recursos e prticas so expandidas e adotadas

pelas organizaes, aumentando o compartilhamento e a circulao de informaes

eficazes. A comunicao tornou-se uma ferramenta imprescindvel para o timo

desempenho empresarial, alm de estimular o pblico interno e a satisfao dos

colaboradores da organizao. importante lembrar que, comunicar mais que atrair,

informar, envolver.

Este tpico visa a abordar conceitos de liderana, uma vez que, embora a

liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, dando

nfase a importncia do lder dentro da organizao.

1.5 LIDERANA

Desde os tempos antigos, liderar significava ter uma grande influncia sobre as

outras pessoas, e so incontveis os lderes que se destacaram ao longo da histria.

Um lder de certa forma tem o poder de inspirar as pessoas e atrair para atingir seus

objetivos. Assim, possvel verificar que nos dias atuais notria a participao das

lideranas nas organizaes, atraindo e retendo talentos, solucionando problemas e

encontrando solues rpidas e confiveis para a evoluo e desenvolvimento do

setor ou empresa. No transcorrer deste pargrafo iro verificar-se os tipos de liderana

e sua participao na organizao.


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Para Robbins, liderana a capacidade de inspirar sua equipe para conseguir

atingir determinados objetivos. Sempre que algum conseguir influenciar ou atrair um

grupo ou uma pessoa j est exercendo uma liderana (ROBBINS, 2002). Ao se referir

figura do lder, Lacombe afirma que:

[...] o lder muito mais necessrio nas situaes instveis. Ele necessrio para mudar. Lderes so agentes de mudana e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores [...] os lderes influenciam as pessoas por meio do poder de que dispem. (LACOMBE, 2011, p.243).

Cumpre salientar que necessrio que o lder se veja como um colaborador,

pois a liderana uma forma de administrao fundamentada na aceitao dos

subordinados e no seu prestgio pessoal. Precisam ser capazes de inspirar os outros

a fazer parte, incentivando mudanas e adaptaes para assim construir um futuro

promissor, juntamente com outras pessoas/colaboradores que pensam da mesma

forma que eles. Lacombe enfatiza que

O lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e a ocasio agem de diferentes maneiras: ele ordena, comanda, motiva, persuade, d exemplos pessoais, compartilha os problemas e aes ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir de acordo com a necessidade de cada momento e com o tipo de liderado, visando a alcanar os objetivos da empresa. (LACOMBE, 2011, p.245).

Os lderes possuem diversas qualidades, e por isso que eles se tornam parte

importante dentro da organizao. Defendem valores que representam a vontade do

coletivo, do contrrio seria invivel mobilizar os liderados. Para Lacombe o lder bem-

sucedido o que v o futuro quando ningum mais consegue visualizar. (LACOMBE,

2011).

Cumpre destacar a distino entre liderana e administrao, que no

entendimento de Lacombe e Heilnorn est:

Liderar diferente de administrar, mas no pelas razes eu a maioria das pessoas imagina. Liderana no mstica nem misteriosa. No tem nada a ver com carisma e outros traos exticos de personalidade. Nem exclusiva


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de uns poucos escolhidos. Liderana e administrao so dois sistemas de ao complementares, necessrio ambos para o xito de um negcio num ambiente voltil. A liderana complementa a administrao, no a substitui. Nem todos so bons em administrao e liderana. Muitos lderes no so bons administradores e vice-versa. (LACOMBE; HEILNORN, 2011, p. 249).

Desta forma, importante ressaltar a importncia da liderana e administrao

nos dias atuais, pois, so dois sistemas distintos, ambos necessrios para o alcance

da eficcia, tendo suas prprias funes e atividades caractersticas, inevitveis para

o sucesso em um ambiente empresarial.

De acordo com Gil, no contexto de Gesto de Pessoas, importante que os

funcionrios de uma empresa se vejam mais como colaboradores do que como

subordinados, pois essencial seu consentimento misso, e aos objetivos polticos

da organizao. Gestores precisam exercer seu papel como lderes, j que liderana

nada mais do que o resultado direto do respeito pessoal e da aprovao dos

subordinados (GIL, 2011).

Liderana o mtodo pelo qual um sujeito influncia outros para atingir os

propsitos almejados. No interior de uma empresa, o processo encarrega-se a

assumir a forma de um gerente com o propsito que seus colaboradores realizem as

metas definidas pela administrao. Em toda organizao h dois tipos de lderes,

lderes formais e lderes informais (MONTANA; CHARNOV, 2010).

Administrao e liderana so dois sistemas complementares, no qual os dois

se fazem necessrios para o xito de algum negcio. Segundo Lacombe [...] a

liderana complementa a administrao, no a substitui. (LACOMBE, 2011, p.249).

Liderar trabalhar com riscos, ou seja, no existe tranquilidade, sempre estar

em constante mudana, desafiando o normal, o esperado e sempre trabalhando em

alto risco, entender e saber lidar com a mudana.

Portanto, faz-se necessrio ter nas empresas hoje, pessoas que estejam

qualificadas para ocupar este cargo. Pois um bom lder aponta o caminho para o

sucesso, desempenhando disciplina, respeito, compromisso e humildade. Alm disso,

constri uma equipe procurando atingir objetivos, metas e resultados. As


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organizaes carecem de grandes lderes, para se diferenciar em um ambiente de

enorme competitividade.

2 METODOLOGIA

A metodologia fundamental para o desenvolvimento e concluso da pesquisa,

pois ela quem auxilia o pesquisador a alcanar os objetivos determinados e

solucionar o problema. Nesta pesquisa a metodologia apresentou-se nos seguintes

tpicos: categorizao da pesquisa, gerao de dados, anlise e interpretao de

dados e apresentao da organizao.

2.1 CATEGORIZAO DA PESQUISA

Neste ponto, so determinados os procedimentos fundamentais para a melhor

apresentao do artigo, o trabalho relatado quanto a sua natureza, a forma de

abordagem ao problema, os objetivos e os procedimentos tcnicos, que foram

aplicados.

A seguinte pesquisa foi classificada de acordo com os propsitos de estudo,

dentro de sua categorizao especfica como sendo, aplicada, qualitativa, quantitativa,

descritiva, exploratria, bibliogrfica e pesquisa de caso.

Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa salienta-se como sendo

pesquisa aplicada ou terica emprica, onde so conciliados os saberes com a prtica,

propostos a resolues de problemas peculiares da organizao escolhida.

Assim, a forma de abordagem qualitativa, onde foi realizado um estudo de

caso na organizao, que tem por escopo compreender e analisar a realidade da

empresa, bem como obter solues para o problema detectado.

Da mesma forma, utilizou-se a pesquisa quantitativa para que a pesquisa

qualitativa apresentasse coerncia entre os assuntos referentes ao trabalho de

pesquisa, na qual, os colaboradores responderam de forma objetiva.


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Em referncia ao ponto de vista dos objetivos, a pesquisa descritiva onde

foram observadas e averiguadas as informaes coletadas em pesquisas

bibliogrficas, com o intuito de padronizar o modo de observao e levantamento do

questionrio, tendo nesse caso uma maior percepo da realidade da empresa.

Portanto, com base nas pesquisas existentes e aps serem definidos e

caracterizados os mtodos da pesquisa, podero ser obtidos resultados explcitos,

conforme com o analisado, podendo esclarecer e transmitir possveis dificuldades

encontradas na organizao, e assim, portanto, buscar solues e melhorias.

2.2 GERAO DE DADOS

A pesquisa foi realizada durante o ms de abril do ano de 2017, conforme a

disponibilidade dos lderes da empresa. Em um primeiro momento, foi realizada uma

entrevista semiestruturada com perguntas sobre perfil de liderana e a forma de

comunicao do lder com seus subordinados.

Atravs deste questionrio possvel verificar os diferentes estilos de liderana

que a organizao possui e as formas de comunicao entre eles e seus liderados.

Mesmo utilizando algumas formas de comunicao iguais, possvel verificar a

diferena entre as formas de recepo da mensagem por parte dos funcionrios.

A primeira entrevista foi realizada com o Supervisor de Operaes Comerciais

e Programao, com idade de 34 anos e est h um ano no cargo. J a segunda

entrevista, realizou-se com a coordenadora de jornalismo da organizao, do gnero

feminino com idade de 54 anos, no qual ocupa esse cargo desde os anos 2000.

Posteriormente, foi realizado uma pesquisa com os funcionrios, por meio da

aplicao de um questionrio, com a finalidade de avaliar sua viso com relao a

comunicao dos lderes. A organizao possui 18 funcionrios, sendo que

participaram da pesquisa 12 funcionrios.


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2.3 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

Aps a coleta dos dados por meio da pesquisa com os lderes e colaboradores,

como tambm com a investigao na organizao com o intento de demonstrar os

perfis dos lderes e suas influncias na comunicao interna da organizao, cumpre

aos pesquisadores fazer a anlise e a interpretao dos dados.

Atinente abordagem, utilizou-se o mtodo dedutivo, pois procurou-se atravs

das respostas dos colaboradores e lderes, compreender os perfis de liderana e sua

influncia na eficincia da comunicao interna da organizao, para assim chegar-

se a um entendimento fundamentado.

Para o procedimento da pesquisa, aplicou-se o mtodo descritivo, uma vez que

buscou-se aprofundar as informaes coletadas dos questionrios, para uma melhor

compreenso acerca dos impasses evidenciados na organizao.

Quanto aos dados coletados na entrevista com os lderes e colaboradores da

organizao, aplicou-se a forma dedutiva, descritiva e explicativa para a anlise e

interpretao dos mesmos, para poder-se correlacionar a pesquisa tericas com a

prtica.

3. ANLISE DOS RESULTADOS

O presente ponto abarca a investigao dos resultados do estudo com os

lderes e colaboradores, a qual resgatou os dados de forma descritiva.

3.1 INTERPRETAO DOS DADOS COM OS LDERES

A primeira entrevista foi realizada com o Supervisor de Operaes Comerciais

e Programao. Ao question-lo sobre seu estilo de liderana, acredita ser de forma

colaborativa, de mediao, procurando sempre estabelecer um contato prximo com

o subordinado.


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Ao question-lo sobre as formas de comunicao que utiliza, argumentou que

adota as formas de comunicao que a organizao disponibiliza, bem como, correio

eletrnico corporativo, sendo que todos so cadastrados ao serem admitidos pela

empresa, h ainda meios alternativos (redes sociais), que uma forma de tratar

assuntos de urgncia quando o lder no se faz presente e para finalizar h o telefone

e a conversa pessoal.

O lder acredita que h rudos em sua equipe que composta por seis pessoas

na programao e uma pessoa nas Operaes Comerciais. Ele enfatiza que quando

com apenas uma pessoa a comunicao tende a funcionar em sua equipe, sendo

de fcil compreenso, porm quando a equipe como um todo ele acredita que todos

entendem, porm um ou dois no conseguem compreender para realizar alguma

tarefa.

Quando ocorrem algumas imperfeies durante o processo de comunicao

acaba acarretando falhas e a no execuo das tarefas. Toda que vez que ocorre

uma falha na comunicao entre lder e liderados e dessa falha h um erro, o

supervisor necessita verificar com a equipe de auditoria da programao que fica

situada em Porto Alegre, RS, para verificar realmente o quanto este erro teve impacto

no telespectador, pois isso afeta a imagem e a credibilidade da empresa, influencia

na receita, sendo que toda falha gera um custo.

Para o lder, o principal problema na comunicao da organizao a falta de

pr-atividade do funcionrio, pois muitas vezes no procura entender melhor a

mensagem ou buscar uma melhor compreenso acerca do assunto, ento se o

funcionrio recebe a mensagem, mas mesmo no conseguindo compreender, ele no

procura uma explicao melhor, o erro ir acontecer.

3.2 INTERPRETAO DOS DADOS COM OS COLABORADORES

A segunda entrevista realizou-se com a coordenadora de jornalismo da

organizao que atua na rea de liderana desde o ano 2000. Ao question-la sobre


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seu perfil de liderana, colocou que acredita que sua liderana aberta, com deciso

final do lder para tomada de decises. Argumentou que utiliza diversos meios de

comunicao entre os quais se destacam o e-mail, aplicativo WhatsApp, telefone e a

conversa pessoal. A gestora colocou que os rudos na comunicao quando ocorrem

so fatos isolados, uma vez que, ela orienta seus subordinados para que ao relatar

alguma informao por telefone, ou pessoalmente, que seja registrado no e-mail e

colocado com cpia para ela e todos os outros do setor.

Posteriormente explanaram-se as entrevistas com os funcionrios da

organizao para fazer a anlise dos dados repassados pelos gestores e analisar se

de fato a comunicao interna e a liderana est de acordo com a entrevista. Os dados

da pesquisa com os funcionrios esto esquematizados na Ilustrao 1, a seguir:

Questionamento Resultado

Perfil da liderana

11,11% Liderana Autocrtica. 50% liderana democrtica.

5,56% liderana liberal. 33,33% no responderam.

Meios de comunicao

33,33% correio eletrnico corporativo. 16,67% Aplicativo WhatsApp.

13,33 Telefone. 13,33 Reunio. 3,33% Intranet.

33,33% no responderam.

Falhas de comunicao

18% afirmaram ter rudos, sendo o principal motivo a motivao dos

funcionrios. 36,36% afirmaram no ocorrer rudos.


Dificuldades na comunicao

50% argumentaram que no enfrentam dificuldades com a

comunicao. 16,67% responderam que enfrentam

dificuldades na comunicao. 33,33% no responderam.

Erros do funcionrio por falta de comunicao

66,67% dos funcionrios responderam que raramente ocorre uma falha por

falta de comunicao ou erro de informao.


Comunicao entre os setores 5,56% avaliaram como tima. 38,89% avaliaram como boa.

22,22% avaliaram como regular.


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Nenhum colaborador considerou ruim 33,33% no responderam.

Comunicao no prprio setor

22,22% avaliaram como tima. 27,78% avaliaram como boa.

16,67% avaliaram como regular. Nenhum considerou ruim. 33,33% no responderam.

Para obter alguma informao

27,78% colocaram que obtm prontamente.

38,89% obtm parcialmente. 33,33% no responderam.

Comunicao com o lder

38,89% argumentaram que tima. 22,22% argumentaram que boa.

5,56% argumentaram que regular. Nenhum considerou ruim. 33,33% no responderam.

Liderana prxima

55,56% responderam que sim, o lder atua prximo.

11,11% responderam que o lder no atua prximo.


Comprometimento do funcionrio com a organizao

33,33% disseram ter um timo comprometimento.

33,33% disseram ter um bom comprometimento.


Motivao do funcionrio

22,22% consideram sua motivao tima.

33,33% consideram apenas boas. 11,11% possuem uma motivao

regular. 33,33% no responderam.

Ilustrao 1: Resultado da pesquisa com os funcionrios. Fonte: produo dos pesquisadores.

A anlise de resultados tem por finalidade, associar os resultados adquiridos

com a pesquisa perante o cotidiano da organizao estudada. Depois de concludo o

levantamento dos dados, verifica-se os resultados, correlacionando-os com a

pesquisa bibliogrfica, tendo como intuito, a identificao de falhas que ocorrem em

meio liderana e a comunicao da organizao, enfatizando solues satisfatrias

para os problemas encontrados.

Em um primeiro momento, compara-se o perfil de liderana dos gestores das

reas pesquisadas, no qual ambas as pesquisas, qualitativa e quantitativa tiveram


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resultados aproximados, onde prevaleceu a liderana democrtica tanto na viso dos

gestores como na viso dos liderados.

Nos meios de comunicao mais utilizados, o correio eletrnico corporativo

ficou como a principal ferramenta de atividade laboral entre os lderes e funcionrios

e uma ferramenta nova no mercado atual que o aplicativo Whatsapp ficando frente

de ferramentas como reunio e telefone, ou seja, quando bem utilizado as redes

sociais podem ter um diferencial na comunicao interna das organizaes e

consequentemente a reduo de falhas.

Nas falhas de comunicao, o gestor acredita que sim h rudos em alguns

processos de informao e para os funcionrios da mesma forma acreditam que tenha

essa falha, porm, em sua grande maioria e enfatizado pelos lderes da organizao

os processos ocorrem com sincronismo para que as falhas sejam zeradas ou ao

menos reduzidas. Para Brum [...] a comunicao a ao de tornar comum uma

ideia, uma vivncia, um sentimento entre pessoas, portanto, a comunicao humana

social. (BRUM, 1994, p. 22).

Ainda no entendimento do referido autor, a comunicao, com qualidade,

facilita o alcance dos objetivos da empresa, resolve problemas, evita conflitos, cria

interao na organizao, tanto horizontal quanto vertical, assim, a relao entre

funcionrios, lderes e diretores solidifica-se (BRUM, 1994).

Conforme pesquisa realizada, 50% dos funcionrios no enfrentam

dificuldades em razo da falta de comunicao e 66,67% colocaram que raramente

ocorreu um erro por falta de comunicao ou por no entender uma informao. Na

viso do gestor quando ocorre alguma falha, ocorre que em algum momento falta

de pro atividade do funcionrio em procurar entender melhor a informao.

Ao questionar os funcionrios quanto a comunicao interna entre os setores

para 38,89% considerada boa, mas 22,22% acreditam que apenas regular. J na

comunicao no prprio setor houve os funcionrios se dividiram entre tima, boa e

regular, com 22,22%, 27,78% e 16,67% respectivamente.


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Para conseguir alguma informao em outros setores, 38,89% dos funcionrios

relataram que apenas obtm parcialmente quando necessitam e apenas 27,78%

dizem conseguir prontamente uma informao quando precisam.

De modo geral, mais de 50% dos funcionrios acreditam que a comunicao

entre o funcionrio e o lder considerada boa e tima. Nessa mesma porcentagem

colocaram que o lder atua prximo do seu ambiente de trabalho.

Sobre o comprometimento com a organizao mais de 60% informaram que

consideram timos e bons e a motivao 22,22% colocaram que a sua motivao

tima, 33,33% que ela boa e apenas 11,11% consideram regulares.

Bergamini coloca que quando se focaliza a motivao consciente no ambiente

de trabalho, tendo em vista melhorar a produtividade, necessrio, antes de tudo,

garantir que os padres de desempenho sejam factveis, que as pessoas tenham

habilidades necessrias de exibir o comportamento que as levam a esse desempenho

(BERGAMINI, 2008).

Deste modo, percebe-se que h falhas na comunicao interna da organizao,

e que a atuao/perfil dos lderes corroboram para a ineficincia/fragilidade da

comunicao.

CONCLUSO

Atravs do estudo realizado, possvel observar a complexidade que a

comunicao interna e a liderana possuem em meio s organizaes. A utilizao

dos inmeros meios de comunicao pode tornar esse processo mais eficaz,

propiciando a interveno tanto dos lderes como dos liderados na apresentao de

sugestes para a melhoria da comunicao da empresa, com o intuito de amenizar

possveis problemas. Pode-se verificar, que conforme a anlises dos resultados da

pesquisa realizada, constatou-se a existncia de falhas relacionadas em meio a

comunicao interna, porm, os gestores das equipes relataram que feita a

realizao de processos para a reduo dos mesmos, para uma maior qualificao na


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entrega do produto final. A utilizao de diversos canais de comunicao pode auxiliar

a minimizar o impacto das falhas, uma vez que, alguns colaboradores podem

compreender melhor com outros meios de comunicao.

A liderana nas organizaes um elemento que requer uma ateno maior,

uma vez que para o progresso de uma organizao, imprescindvel que o lder atue

de forma direta com seus subordinados. Deste modo, torna-se indispensvel para

uma comunicao e liderana eficientes, a utilizao de um perfil democrtico, no

qual, o lder trabalha e toma decises juntamente com os seus liderados, como visto

anteriormente, j est sendo aplicado em parte da organizao, mas precisa ser

trabalhado mais, de modo a contribuir para o melhoramento da comunicao interna.

Diante do exposto, conclui-se que, independente do grau de hierarquia de um

colaborador, todos so de suma importncia para um bom consentimento de

informaes, desta forma, a organizao ganha, e o ambiente torna-se cada vez mais

qualificado, e consequentemente o produto final ser entregue ao cliente com

agilidade e a qualidade necessria. Quanto a liderana, no h dvidas que se tornou

uma pea fundamental para qualquer organizao, que deseja o bom

desenvolvimento e a evoluo de um determinado setor ou da empresa em geral,

sendo importante na conduta das equipes para alcanar metas e objetivos propostos.

REFERNCIAS

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GESTO ESTRATGICA APLICADA: UM ESTUDO EM DUAS EMPRESAS TXTEIS

Khetlyn Gnther1 Tanize Geovana Itermann2

Marcos Rogrio Rodrigues 3

RESUMO

O presente artigo tem como tema a gesto estratgica em duas indstrias do segmento txtil, localizadas nas cidades de Boa Vista do Buric e So Jos do Inhacor, no Noroeste do Estado do Rio Grande de Sul. Neste contexto, a problemtica e o objetivo deste estudo esto em conhecer quais as estratgias empregadas pelos gestores para o gerenciamento das empresas e, para o alcance dos objetivos organizacionais. Para atender seu propsito, abordaram-se no referencial terico os seguintes temas: Funes do Administrador e Gesto Estratgica. Como metodologia, este artigo se caracteriza como uma pesquisa terico-emprica, por meio de um estudo de caso, os dados que foram coletados por meio de um questionrio aplicado aos atuais gestores das indstrias txteis, eles foram tratados de modo qualitativo, alm disso, elaborou-se uma pesquisa bibliogrfica. Por meio da pesquisa realizada, pde-se concluir que cada organizao possui uma gesto estratgica prpria, planejada e construda a partir das demandas do mercado, constatou-se que a empresa A, possui a estratgia voltada para a diferenciao dos seus produtos, j a empresa B optante da estratgia de baixo custo e produo em grande escala, alm disso, evidenciou-se que a empresa A, possui objetivos mais elaborados, em relao a empresa B.

Palavras-chave: Administrao Funes do Administrador Gesto

Estratgica.

1 Acadmica de Administrao 2 semestre. Faculdades Integradas Machado de Assis.

[email protected]. 2 Acadmica de Administrao 2 semestre. Faculdades Integradas Machado de Assis.

[email protected]. 3 Mestre em Administrao. Universidade do Vale do Rio dos Sinos. [email protected].


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INTRODUO

Atualmente, nota-se a necessidade de uma gesto qualificada nas

organizaes pblicas e privadas. Para que esta gesto desenvolva-se de forma

significativa, indispensvel que os gestores, disponham conhecimentos das

ferramentas administrativas e, estratgicas para alavancar sua produtividade e

lucratividade.

Nesse sentido, o presente artigo tem como temtica a gesto estratgica nas

organizaes. Para o gestor de qualquer empresa, relevante que detenha

conhecimentos das ferramentas estratgicas, bem como o planejamento dos

afazeres, a organizao das tarefas e o direcionamento destas, orientando seus

funcionrios de forma habilidosa nas funes e, o controle, para que os propsitos

sejam alcanados de forma sustentvel. Assim, a gesto estratgica pode contribuir

para que a empresa tenha sucesso no mercado.

Este artigo tem como objetivo conhecer as estratgias adotadas pelos gestores

para o gerenciamento das suas empresas. importante observar que as empresas

devem ter planos em curto, mdio e longo prazo para a concretizao de suas metas

e propsitos. Nesse contexto, o presente artigo, busca responder a seguinte questo

de pesquisa: quais so as estratgias de gesto adotadas pelas empresas

estudadas?

Como metodologia, este trabalho se caracteriza como uma pesquisa aplicada,

na qual as informaes foram concebidas a partir de duas entrevistas realizadas com

dois gestores de empresas que atuam no mesmo segmento. Posteriormente, os fatos

foram examinados e analisados atravs da pesquisa descritiva e explicativa. O

embasamento terico deste artigo dispe de autores como: Chiavenato, Lacombe,

Heilborn, Maximiano, Ansoff, McDonell, Porter e Oliveira, os quais conceituam a

gesto estratgica nas organizaes.

Dessa forma, a estruturao se d inicialmente pelo referencial terico, onde

se apresentam as funes que um administrador deve ter de sustentao para gerir a


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empresa, bem como o contexto de gesto estratgica, na sequncia tem-se a

metodologia, os resultados da pesquisa e as concluses do estudo.

1 REFERENCIAL TERICO

O embasamento terico de suma importncia para a evoluo do artigo, em

que os assuntos trabalhados neste, identificam-se com o objetivo traado pelo

mesmo. Assim, este estudo apresenta dois tpicos de anlise: gesto empresarial e

gesto estratgica, servindo como base para o estudo de caso.

1.1 FUNES DO ADMINISTRADOR

Com base nas Teorias Neoclssicas as funes dos administradores condizem

com os elementos da Administrao, que Fayol definira em sua poca (prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar), porm com aspectos mais modernos. A

partir dessa teoria, os autores neoclssicos utilizam o processo administrativo como a

essncia de sua tese ecltica (CHIAVENATO, 2011).

[...] podemos partir para uma definio abrangente de administrar: planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, diagnosticando suas deficincias e identificando seus aspectos positivos; estabelecendo metas, planos e programas para sanar as deficincias e expandir e desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentro do seu mbito, as decises e providncias necessrias para transformar em aes e realidade esses planos e programas, controlando os seus resultados, visando ao cumprimento das metas estabelecidas. (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 49).

Com tais atributos, Chiavenato expe que atualmente admite-se o

planejamento, a organizao, a direo e o controle como funes bsicas de um

administrador em uma organizao (CHIAVENATO, 2011).

O planejamento a primeira funo do administrador, pois ela serve de base

para as demais. Ela determina os propsitos a serem conquistados, detalha os meios


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necessrios para atingi-los com xito, analisa as alternativas a serem seguidas e

determina os recursos que sero fundamentais para atingir os objetivos

(CHIAVENATO, 2011).

Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado desejado. a determinao consciente de cursos de ao e engloba decises com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponvel. Planejar , portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. (LACOMBE, 2009, p.70).

Para tanto, h trs nveis de planejamento segundo Chiavenato: planejamento

estratgico (engloba todos os recursos e setores de atuao na organizao, com

metas em longo prazo em que estabelecido na classe institucional), planejamento

ttico (abrange recursos especficos em cada departamento da organizao, com fins

em mdio prazo, definido nos prprios departamentos) e o planejamento operacional

(ocorre imediatamente, em que envolve as tarefas especficas definidas pelo setor

operacional) (CHIAVENATO, 2011).

A ideia de organizao para Maximiano uma disposio de recursos com

condies para facilitar a realizao dos objetivos empresariais (MAXIMIANO, 2008).

Ou seja, pode-se descrever como o ato de estruturar a organizao, definindo

responsabilidades e alocando o capital. Desta forma, define-se organizao como:

1.Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). 2.Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). 3.Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). (CHIAVENATO, 2011, p.165).

Com base nesta caracterizao de Chiavenato sobre organizao, pode-se

complementar a partir da concepo de Lacombe. Na qual ele caracteriza a

organizao como um mtodo de discernir logicamente as atividades da empresa,

determinar as responsabilidades, estabelecer convvio e interao no trabalho entre

os grupos, de forma que os recursos sejam aplicados eficiente e eficazmente, para

que todos atinjam os objetivos (LACOMBE, 2009).


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Estabelecidas as concepes de planejamento e organizao, passa-se a

analisar a funo de dirigir uma organizao. Lacombe no trata de direo, mas sim

coordenao, em que destaca que o dirigente precisa ter autoridade para coordenar

as atividades do seu setor, para que fique definido as posies na estrutura

organizacional e as funes de cada colaborador (LACOMBE, 2009). Assim sendo,

pode-se definir que o dirigente gestor de mudana, em que apresenta solues para

os problemas que possam surgir, procura orientar seus colegas para a concretizao

das metas e mantm uma relao profissional. Conforme Chiavenato,

[...]a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao. (CHIAVENATO, 2011, p.166).

Por ltimo, a funo de controlar a organizao, no qual depende totalmente

do planejamento, organizao e direo para ser efetivada. Esta funo baseia-se na

averiguao do desempenho dos funcionrios, para determinar um paralelo do

desempenho com o modelo apresentado pela organizao, para assim delinear as

intervenes que devero ser feitas para a melhoria das atividades que esto sendo

realizadas. Lacombe conclui com aspectos significativos:

[...] (a) o controle uma das funes do administrador e, como consequncia, envolve ao, isto , medidas corretivas para fazer acontecer o que estava previsto, ou, se indispensvel, mudanas das previses e (b) o controle abrange a aferio do desemprenho em relao a padres, determinados no planejamento, que estabelece objetivos, metas e padres. (LACOMBE, 2009, p.74).

A partir desses aspectos de Lacombe, constata-se que o controle a concluso

do planejamento, pois como complementa Chiavenato [...] a abrangncia do controle

tambm pode ser feita no nvel global, no nvel departamental e no nvel operacional,


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respectivamente dentro dos planos estratgico, ttico e operacional. (CHIAVENATO,

2011, p. 171).

O controle d-se incio pelo estabelecimento de padres, em que os padres

representam o progresso ou resultado desejado para o trabalho. A observao do

desempenho busca analis-lo atravs de informaes precisas ao supervisor, para

que posteriormente, possam ser comparadas as metas estabelecidas. Assim, a ao

corretiva, tem por finalidade a preservao dos padres definidos, visando o alcance

das metas e objetivos (CHIAVENATO, 2011).

Diante das definies descritas, pode-se observar que o administrador

necessita ter a capacidade de tomar decises. Elas esto presentes em todas as suas

funes dele: na forma com que traa as metas e objetivos que a empresa dever

seguir e aloca os recursos (planejamento); nas distribuies das tarefas e no

relacionamento com seus colaboradores (organizao); a maneira como direciona os

grupos e equipes para uma sincronia na forma de trabalho (direo); no modo de

verificao do trabalho desenvolvido e a tomada de providncias corretivas para o

melhor desempenho do todo (controle).

1.2 GESTO ESTRATGICA

No atual contexto competitivo, imprescindvel que as empresas adotem uma

gesto estratgica. Segundo o Dicionrio Mini Aurlio, estratgia significa aplicar os

conhecimentos adquiridos ou explorar condies propcias para atingir os objetivos

especficos (FERREIRA, 2008).

A gesto estratgica como princpios militares, define se [...] como sendo a

aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. (CHIAVENATO, 2007, p.

113). Exemplificando esse conceito, comparando com uma guerra, a estratgia est

na forma com que o General guia suas tropas para que essas no sejam atingidas e

saiam vitoriosas. No plano empresarial, a estratgia utilizada em longo prazo, para

guiar e orientar as condutas organizacionais.


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Pode-se entender estratgia empresarial como um mtodo que as

organizaes adotam para atingir seus interesses, tanto em curto como em longo

prazo. Ela tambm pode ser um meio de crescimento na qual, indica uma direo

desejada. Para Maximiano, estratgia empresarial [...] o curso de ao que uma

empresa adota para assegurar seus objetivos de desempenho como sua

sobrevivncia, ou tamanho que pretende alcanar, os concorrentes que deseja

enfrentar ou a posio que pretende ter no mercado. (MAXIMIANO, 2008, p. 134).

A estratgia o padro ou plano que integra os objetivos globais de uma organizao e as polticas e aes em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada permite alocar e integrar os recursos organizacionais em uma postura nica e vivel baseada em suas competncias internas para antecipar-se a mudanas ambientais e mover-se de maneira contingencial frente aos oponentes inteligentes. (CHIAVENATO, 2011, p. 569).

De forma simples, Oliveira conceitua estratgia: [...] a definio do caminho

mais adequado para se alcanar o objetivo. (OLIVEIRA, 2013, p.86). Logo, para

Ansoff e McDonnell, [...] estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso

que orientam o comportamento de uma empresa. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

Portanto, quando definida a estratgia de uma organizao, necessrio que todos

os setores estejam organizados para fomentar e efetuar os objetivos propostos.

A partir do conceito de estratgia empresarial, pode-se destacar a indstria

como um ambiente prprio para as estratgias competitivas. No existe uma frmula

a ser seguida para obter xito nas estratgias, pois cada organizao possui um

cenrio diferente de atuao, um produto/servio diferenciado e um pblico alvo.

Uma razo pelo qual o mbito competitivo importante est no fato de que as indstrias so segmentadas. Em quase todas as indstrias h variedade de produtos distintas, mltiplos canais de distribuio e vrios tipos de consumidores. Os segmentos so importantes porque tm, frequentemente, necessidades diversas; uma camisa comum e outra de grife so ambas camisas, mas vendidas a compradores de critrios de compra muito variados. Para servir a diferentes segmentos so necessrias estratgias diferentes e capacidades distintas. (PORTER, 1993, p. 49).


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Para Porter, atravs das estratgias competitivas que se estabelece uma

proximidade para a competio nas organizaes, que seja ao mesmo tempo lucrativa

e sustentvel (PORTER, 1993). Nesse caso, a organizao necessita de princpios

para coordenar suas tarefas como, alcanar mxima eficincia na realizao das

atividades, concentrar foras em um ponto decisivo, empregar velocidade, criatividade

e audcia e optar por maneiras flexveis, a fim de adaptarem-se as mudanas de

condies.

As cinco foras competitivas representam um conhecimento detalhado e

especfico da sustentao das organizaes, ou seja, quando tem- se concorrncia,

h a competitividade e as organizaes que ambicionam ter o melhor produto/servio,

conquistar um maior nmero de clientes, gerar lucros e manter-se presente no

mercado, necessitam encontrar um caminho estratgico para ser seguido. Tal

caminho, precisa ser baseado nas cincos foras de Porter, com o intuito de

compreender qual a fora dos seus concorrentes, identificando peculiaridades e

buscando maneiras inovadoras, para destacar-se sobre o mercado da concorrncia.

A rivalidade entre concorrentes explica que dependendo do segmento ou do

ambiente externo, a alta concorrncia pode desencadear a reduo dos lucros.

Quando se tem um nmero menor de fornecedores, a capacidade de negociao

torna-se limitada, pois o fornecedor passa a ter o poder de negociao sobre a

organizao, definindo preos, prazos e formas de pagamento, desencadeando certa

dependncia (PORTER, 1993).

O mesmo acontece com o poder de barganha dos clientes, que possuem a

vantagem de trocar de fornecedor quando cabvel. Cada vez mais, eles buscam um

menor custo, bem como a qualidade nos produtos/servios adquiridos, negociando

com mais convico e conhecimento. A ameaa de novos concorrentes, com o

mesmo ramo de atuao, significa a diminuio do Market Share. Tambm, segundo

Porter A presena de sucedneos prximos limita o preo que os competidores

podem cobrar sem provocar a substituio e corroer o volume da indstria (PORTER,

1993, p. 46).


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A organizao necessita acompanhar a evoluo do mercado tecnolgico, para

no ser substitudas por outros produtos mais atuais. Em empresas em que as cinco

foras so prsperas, como refrigerantes, computadores de grande porte, publicao

de bancos de dados (database, plublishing), farmacuticos e cosmticos, muitos

competidores conseguem rendimentos atraentes sobre o recurso investido (PORTER,

1993).

Como forma de garantir sustentabilidade no mercado, as organizaes aplicam

estratgias de atuao, de acordo com suas caractersticas prprias, condizentes com

o plano de negcios estabelecido.

Algumas organizaes gostam de arriscar e exploram novos negcios ou enfrentam agressivamente seus concorrentes. Outras so cautelosas e evitam o risco e o confronto. Algumas organizaes procuram ter forte identidade prpria e distinguir-se da multido; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes. Algumas querem ser pioneiras. Outras preferem ser seguidoras. (MAXIMIANO, 2012, p. 347).

Cada organizao requer um planejamento estratgico especfico, para

modelar a influncia e sua posio competitiva no mercado nacional. Porter assume

uma posio em relao a trs modelos de estratgias genricas para se alcanar um

resultado satisfatrio na organizao: liderana em custo, diferenciao e foco.

[...] estratgias genricas essa denominao deriva do fato de que as estratgicas corporativas so muito similares e podem ser catalogadas em algumas categorias principais. No entanto, no h uma classificao universal, que englobe todas as estratgias possveis, nem frmulas do tipo situao x, estratgia y. (MAXIMIANO, 2012, p. 347).

Sendo assim, a liderana em custo tem por objetivo um baixo custo do produto

ou servio, sendo realizada em grande escala. A diferenciao ocorre quando a

empresa visa um produto singularizado perante o dos concorrente, e o foco,

concentra-se em um nico segmento de mercado, em que d-se enfoque a um grupo

especfico de clientes (CHIAVENATO, 2011).


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Logo, as empresas optam por um tipo de estratgia genrica cabvel: liderana

em custo, diferenciao ou foco/enfoque. A estratgia a ser utilizada, baseia-se no

planejamento estratgico estabelecido e definido, levando em conta o segmento da

organizao, pblico-alvo, custo de produo dos bens a serem produzidos entre

outros fatores de importante anlise.

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta seo qualifica os procedimentos de estudo que fora desenvolvido, nas

quais foram empregados mtodos que cumprem os objetivos traados. Desta forma,

apresenta-se o modo com que as informaes foram coletadas para anlise, bem

como, o mtodo de abordagem e os procedimentos realizados.

2.1 CATEGORIZAO DA PESQUISA

O presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa terico-emprica.

Assim, abrange as teorias pertinentes ao contedo das funes do administrador em

uma organizao e sobre a gesto estratgica, tal como, analisa a forma com que os

gestores administram e coordenam suas empresas.

No que tange a natureza desta, classifica-se como pesquisa qualitativa, com o

intuito de conhecer como os gestores desenvolvem suas atividades e tornam suas

empresas competitivas no mercado.

Em relao aos fins, este artigo possui competncia descritiva e explicativa,

com o intuito de descrever e explicar as estratgias adotadas pelas empresas,

comparando-o com o embasamento terico. No que corresponde aos procedimentos

tcnicos de pesquisa, empregou-se a pesquisa bibliogrfica.

Desse modo, este artigo categorizado como um estudo de caso, em que

mostrada a forma com que ocorre a gesto nas empresas e, como elas elaboram ou

direcionam suas estratgias para o cumprimento de suas metas.


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2.2 GERAO DE DADOS

Para a efetivao dos propsitos traados neste artigo, utilizou-se de

documentao direta. No qual fora realizado uma entrevista com os gestores de duas

empresas que atuam no mesmo segmento, com o intuito de estabelecer relao com

o contedo pesquisado e, observar a realidade com que os gestores realizam o

gerenciamento. Cada entrevista contou com treze questes, teve durao de

aproximadamente uma hora para a coleta dos dados, e ela foi realizada no ms de

setembro de 2017.

Os gestores da empresa A possuem apenas o ensino mdio completo e para

auxilia-los na administrao da empresa, contam com ajuda de consultoria

empresarial. Enquanto o gestor da empresa B bacharel em administrao.

2.3 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

No que tange a anlise e interpretao dos dados, eles foram analisados e

interpretados de modo descritivo e explicativo, alm disso, a anlise contemplou a

opinio dos autores referenciados no embasamento terico deste artigo.

3 RESULTADOS DA PESQUISA

O estudo sucedeu-se em duas empresas que atuam no segmento de confeco

de vesturio, ou seja, indstrias txteis. A empresa denominada A conta com 23

funcionrios e est localizada no municpio de Boa Vista do Buric, na mesma

proporo, a empresa nomeada B contm 25 funcionrios e encontra-se no

municpio de So Jos do Inhacor, ambas no Estado do Rio Grande do Sul.

A empresa A dispe de dois setores, o administrativo e a produo, em que

subdividido em: corte, costura, expedio, passadoria, reviso e tecelagem. A

empresa B tambm possui dois setores, o administrativo e a produo, em que este

tem apenas dois subsetores: costura e reviso de peas.


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O planejamento da empresa A fundamenta-se em medies feitas em grficos

de produo, a partir do clima das regies de venda dos produtos, em que est voltada

para o aumento das vendas atravs de mais representantes comerciais e a pesquisa

para a confeco de um catlogo com artigos diferenciados, conforme a demanda do

cliente.

A partir destes direcionamentos, a empresa pretende atingir um crescimento de

8% em mdia sobre a inflao, num prazo de 2 anos. Diferentemente, a empresa B

tem o planejamento atravs da necessidade dos clientes fixos, raramente, quando no

h produo para estes, a empresa parte em busca de novos clientes para suprir a

insuficincia.

Observa-se que ambas as empresas possuem planejamento, porm a empresa

A possui um planejamento estratgico e ttico, em que esto traados objetivos em

mdio e longo prazo. Diferentemente da empresa B, em que est voltada para o

planeamento operacional

Revista FEMA Gestão e Controladoria Ano 08, n. 01, jan ... · análise e interpretação de dados...

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