1. Gesto deCarreiras Docente: Prof. Doutora Paula Loureiro Discente: Marco Oliveira Marco Peixoto Samuel Oliveira ESG IPCA 2011

2. Abordagens Identificar as razes da crescente importncia da gesto de carreiras; Explicar a evoluo da noo de carreira, suas causas e efeitos, comparando a viso tradicional com a viso moderna; Enunciar as vantagens de se ter um sistema de gesto de carreiras; Enunciar os pressupostos para o sucesso de um sistema de gesto de carreiras; Identificar as principais dificuldades na gesto de carreiras ESG IPCA 2011 2

3. A importncia da gesto de carreirasNo tem sentido abordar a questo da gesto de carreiras sem a associar aoPlaneamento de Recursos Humanos (PRH).O PRH visa assegurar a existncia de uma quantidade adequada de colaboradorescom os perfis e as competncias necessrias ao negcio da empresaO plano de carreiras visa disponibilizar aos empregados com mais potencial,percursos profissionais suficientemente formativos e motivadores que contribuampara a sua reteno na empresa e que proporcionem um desenvolvimento a ritmoadequado s suas aspiraes e s necessidades da empresa. ESG IPCA 2011 3

4. A importncia da gesto de carreirasTem vindo a ser crescente a importncia dada ao tema gesto de carreiras,a qual se justifica por duas ideias-chave: Presso do lado dos colaboradores; Presso do lado das empresas. ESG IPCA 2011 4

5. A importncia da gesto de carreiras Presso do lado dos colaboradores:Para alm das remuneraes e outras componentes do sistemacompensatrio, os colaboradores do cada vez mais valor a evoluo nacarreira;Em poca de profunda e constantes mudanas, marcada pela flexibilizao,desregulamentao, precariedade e transitoriedade, os colaboradoressentem necessidade de um quadro referencial (mapas de carreiras,inventrios de funes). ESG IPCA 2011 5

6. A importncia da gesto de carreiras Presso do lado das empresas: A passagem dos Servios de Pessoal, viso jurdica administrativa, para osDepartamentos de Gesto de Recursos Humanos com uma viso tcnica dagesto de pessoal.A passagem de uma filosofia de gesto colectiva e quantitativa para umagesto individualizada e qualitativa; O surgimento de tcnicas conducentes reduo de efectivos (downsizing,outsourcing, etc.,) resultado de crises econmicas sucessivas; A globalizao da concorrncia e os mercados abertos exigiram s empresasuma nova atitude para com os colaboradores nas organizaes, particularmenteos mais competentes que passaram a ser recursos caros e escassos implicando aadopo de mecanismos que assegurem a sua fidelizao; ESG IPCA 2011 6

7. Evoluo da noo de carreiraA noo de carreira tem evoludo ao longo dos tempos, acompanhando asalteraes que se verificaram na filosofia e forma de gerir as empresas, bemcomo no conjunto de valores que traduzem a atitude das diferentes geraes faceao trabalho e ao emprego.Por sua vez, a filosofia e forma de gerir as empresas, a atitude das pessoas face aotrabalho, foram influenciados pelas mudanas que se verificaram nos macro-contextos: Econmica empresarial; Das relaes do trabalho; Do trabalho emprego. ESG IPCA 2011 7

8. Evoluo da noo de carreira Mudanas no contexto econmico-empresarial:As mudanas que se verificaram no mundo em termos econmicos ao longo dostempos, revoluo industrial, I Grande Guerra, Grande Depresso, II GrandeGuerra, depois um perodo muito activo de reconstruo econmica, substituiodos princpios Liberais por princpios intervencionistas etc., provocaramsucessivas alteraes na noo de carreira que se pode resumir da seguintemaneira: Muito valorizada nas alturas de estabilidade econmica e de expanso Desvalorizada em alturas de maior crise e precariedade do empregoA importncia de gesto de carreiras aparece sempre intimamente ligada aimportncia que genericamente se vai dando as pessoas nas organizaes. ESG IPCA 2011 8

9. Evoluo da noo de carreiraMudanas no contexto das relaes de trabalhoA evoluo da abordagem nas relaes de trabalho evoluiu desde a eraindustrial, em que se pressupunha que o trabalho era sinnimo desobrevivncia e gesto sinnimo de paternalismo at ao presente, em quea era da incerteza substituiu a era dos direitos adquiridos. ESG IPCA 2011 9

10. Evoluo da noo de carreira Mudanas no contexto trabalho/empregoO conceito de emprego tradicional sofreu uma profunda mudana por aco deum fenmeno designado por dejobbing, isto , trabalho sem empregos nosentido tradicional, com tarefas restritas e bem definidas, como aconteciaantigamente.Como resposta a alteraes no contexto empresarial e nos valores individuais,defende-se que cada um deve assumir o comando da sua carreira, canalizando asua ateno, no para um emprego, mas para a sua capacidade de realizar bemdiferentes tipos de tarefas a sua carteira de competncias ESG IPCA 2011 10

11. Viso tradicional de carreira VS Viso actual de carreira ESG IPCA 2011 11

12. Mudana no papel das empresas na gesto de carreirasPoucas prticas empresariais mudaram tanto nos ltimos 20 anos quanto o papel da organizao nagesto da carreira do indivduo.Nas carreiras tradicionais Existia um paternalismo extremo, quando a empresa seresponsabilizava totalmente pela gesto da carreira do colaborador.Cumpria ao empregador dar formao e criar oportunidades e os colaboradores respondiam comtrabalho rduo e lealdade.Na carreira actual Actualmente, as crescentes incertezas tornam difcil s empresas preveremcom preciso as suas necessidades futuras, a necessidade de estabilidade foi substituda pelanecessidade de flexibilidade.O achatamento das estruturas hierrquicas tambm provocou uma reduo nas oportunidades depromoo, como consequncia surge um novo conceito de carreira.A organizao tem um papel de apoiar indivduos que assumem a responsabilidade pelo seu futuro. ESG IPCA 2011 12

13. A Noo Tradicional de CarreiraModelo de crescimento vertical, com um aumento gradual da remunerao, autoridade, status eestabilidade.A carreira tradicional desenvolve-se dentro do contexto de uma ou duas organizaes e progride emestgios lineares (Sullivan, 2000).O sucesso medido pela organizao e mensurado em termos de promoes e aumento deremunerao.Este modelo era adequado a um mundo estvel e previsvel, dominado por organizaes grandes eburocrticas, em que as mesmas ofereciam uma rota de previses sucessivas para os que tivessemas competncias correctas e motivao para o efeito.Esta viso tradicional tambm pode ser definida como uma sequncia de cargos, categorias esalrios que um empregado obter em condies normais, tendo em conta a rea da empresa em queest colocado, sendo o ritmo marcado pela antiguidade. ESG IPCA 2011 13

14. A Noo Moderna de CarreiraA viso actual de carreira aponta, segundo De Fillipi e Arthur (1995), para umasequncia de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um nico lugarde trabalho.Actualmente a carreira tende a incluir o trabalho em funes diversas, movimentaolateral sem aumento de responsabilidade e/ou remunerao, alm de perodos detrabalho autnomo.Ento, na viso moderna, a carreira no um percurso pr-estabelecido, mas antes umconjunto de possibilidades, umas mais difceis que outras, umas mais rpidas outrasmais lentas, umas com maiores riscos outras com menores riscos. Cada um, consoanteas suas capacidades, oportunidades e respostas que for dando, vai construir o seutrajecto. ESG IPCA 2011 14

15. Consequncias Viso Tradicional deCarreira Resistncia mudana Desmotivao Princpio de Peter Dificuldades na gesto ESG IPCA 2011 15

16. Consequncias Viso Moderna deCarreira Sentimento de insegurana nos empregados Responsabilidade partilhada Motivao Capacidade gestionria ESG IPCA 2011 16

17. No perguntes o que a tua ptriapode fazer por ti. Pergunta o que tupodes fazer por ela. John Kennedy ESG IPCA 2011 17

18. No perguntes o que a tua empresapode fazer pela tua carreira. Perguntao que podes tu fazer por ela(carreira). Oliveira, M., Oliveira, S., Peixoto, M., (2011). ESG IPCA 2011 18

19. O que que a empresa pode/deve fazer pela carreira do colaborador? ESG IPCA 2011 19

20. A responsabilidade da organizao no desenvolvimento de carreira Comunicao clara dos objectivos e estratgias futuras da organizao. Criao de oportunidades de crescimento. Assistncia financeira. Oferecer o tempo necessrio ao funcionrio para a formao. ESG IPCA 2011 20

21. O que que o colaboradorpode/deve fazer pela sua carreira? ESG IPCA 2011 21

22. A responsabilidade individual no desenvolvimento de carreira Assumir a responsabilidade pela gesto da sua prpria carreira. Conhecer-se a si mesmo. Compromisso com a aprendizagem continua. Busca de um equilbrio entre competncias especficas e generalistas. Desenvolvimento da habilidade de comunicao. Marketing pessoal. O indivduo como um produto. Manter sempre as opes em aberto. ESG IPCA 2011 22

23. Gesto de Carreiras:Vantagens, Pressupostos e Dificuldades ESG IPCA 2011 23

24. Gesto de Carreiras:A empresa tem todo o interesse em ter um sistema de planeamento e gesto dascarreiras dos seus colaboradores, permitindo evoluir e desenvolverprofissionalmente, individualmente, e de forma partilhada, de modo a atingirem oseu potencial.Neste panorama, definiramos o plano de carreira, como o conjunto de acesprogramadas que tm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal eprofissional de um colaborador, de modo a que o mesmo consiga, nomdio/longo prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado. ESG IPCA 2011 24

25. Gesto de Carreiras: Vantagens Motivante Formativo Gera Desenvolvimento Previsional Gera Clima Positivo ESG IPCA 2011 25

26. Gesto de Carreiras: Pressupostos Planeamento Processo pela qual, tendo em conta os objectivos, se comparam os recursos de necessrios com os existentes (quantidade e qualidade) e se definem estratgias e aces a realizar, planificando-as. Pessoal Processo pela qual os trabalhadores conhecem: Aconselhamento As funes existentes e as suas exigncias; de Os trajectos profissionais possveis (mapas de carreiras); Carreira As necessidades a curto e mdio prazo (oportunidades de evoluo); As suas capacidades e hipteses (aconselhamento). Processos pelos quais se caracterizam os colaboradores de uma empresa,Centros de Avaliao tendo em vista o seu potencial, com recurso s avaliaes do desempenho, apreciao psicolgica e s provas de avaliaoPolitica de Formao Programas de formao que apontem para o desenvolvimento. Adequada ESG IPCA 2011 26

27. Gesto de Carreiras: DificuldadesNo existncia dos pressupostos referidos;No existncia de possibilidade de progresso ou de progresso relativamenterpida;Falta de um bom sistema de informao;Falta de flexibilidade nas linhas de carreira;Demasiada focalizao em funes e tarefas em vez de reas funcionais ou naorganizao global;Existncia de sistemas compensatrios exclusivamente centrados naremunerao. ESG IPCA 2011 27

28. Plano de carreirasPara todos?.... S para alguns?... ESG IPCA 2011 28

29. Os empregos no desapareceram, mas esto em vias de desaparecer, pelo menos nosentido tradicional do termo. Todos os que se mantiveram sero miseravelmente pagos.No entanto, existe muito trabalho a fazer. Arregace as mangas, olhe para o futuro e v, apouco e pouco, construindo a sua carreira, Rena tudo quanto puder para que, nomomento certo, tenha nas suas mos ferramentas suficientes para garantir o sucesso dasua carreira. Lembre-se que, num mundo do trabalho dejobbed, vai ter que assumir ocomando da sua carreira e geri-la, no cargo de presidente executivo da Voc, SA. William Bridges, 1997 ESG IPCA 2011 29

30. A temtica acerca da evoluo de noo de carreira foi bem clara, i.e., em termos decrise a noo de carreira desvalorizada.Na actual conjuntura de crise profunda, receamos que a gesto de carreiras no v sera principal preocupao das polticas de recursos humanos nas organizaes.A ser assim, um eventual abrandamento no desenvolvimento de carreiras pela partedas organizaes, poder conduzir, em nossa opinio, degradao de um factorcrtico de sucesso das mesmas, o capital intelectual, o que errado.Acreditamos, que o caminho correcto passa pela partilha de responsabilidades entre aempresa e o colaborador, isto porque, existir sempre, independentemente do cicloeconmico que se atravesse, uma procura de competncias pelo mercado, devendoento os colaboradores, assegurarem que essas competncias existem, estodisponveis e adaptadas conjuntura. 30 ESG IPCA 2011

31. BibliografiaCunha, M., Marques, C., Gomes, J., Cardoso, C., Rego, R., Cunha, R. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano (1 ed.). Lisboa: Edies Silabo.Bancaleiro, J., Monteiro, A., Nunes, A., Oliveira, C., Horta, C., Coiteiro, C., Perfeito, E., Santos, H., Vieira, J., Martins, J., Duarte, M., Ceitil, M., Henriques, M., Lopes, M., Palma, P., Rodrigues, P., Machado, P., Costa, R., Eiras, R., Alves, R., Vasco, R., Barranquinho, S., Faria, V. (2008). RH21 Gesto de Activos Humanos no Sculo 21 (1 ed.). Lisboa: Editora RH, Lda.Camara, P., Guerra, P., Rodrigues, J. (2001). Humanator: Recursos Humanos e Sucesso. Coleco Gesto e Inovao. Lisboa: Publicaes Dom Quixote.Robisn, S. (2005). Comportamento Organizacional (11 ed.). So Paulo: Pearson prentice Hall.Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier, (2009). Gesto dos Recursos Humanos (4 ed.) (A., Andr, Trad.). Lisboa: Instituto Piaget. (Obra original publicada em 2001). ESG IPCA 2011 31

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