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ESCOLA DE GOVERNO NO PARANÁ E A FORMAÇÃO PARA PROJETOS

GUSTAVO ADOLFO GOMES SCHOLZ1

IVAN CARLOS VICENTIN2

Resumo:

O presente artigo objetiva demonstrar a importância das escolas de governo na formação de

gestores de projetos. Formadas no período do pós-guerra, as escolas de governo foram implantadas

no Brasil na década de 90 refletindo o esforço do governo brasileiro em modernizar sua gestão para

atendimento ao cidadão dentre de preceitos da nova administração pública. O referencial teórico

baseou-se em artigos e publicações produzidos pelas próprias escolas de governo, bem como

revistas e livros que tratam da administração pública. A metodologia baseou-se em pesquisa

bibliográfica e documental sobre o tema “escolas de governo”, com levantamento de dados

referente à qualificação dos gestores públicos no Estado do Paraná, com utilização dos relatórios

oficiais da “Escola de Governo” e estudo comparativo entre os resultados alcançados e os recursos

previstos na LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias. O estudo compreendeu os anos de 2007 a

2011, identificando o número de servidores capacitados e temas envolvendo planejamento,

gerenciamento e elaboração de projetos públicos. Após o pioneirismo do governo federal em criar a

ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, a iniciativa foi disseminada nos três poderes,

além de estarem presentes nos estados e municípios. Algumas, com status de Universidades

Corporativas, atuam junto a empresas públicas e instituições de ensino superior. No Paraná, a

Escola de Governo atua em forma de rede, com grande número de atores, já tendo capacitado mais

de 138 mil servidores nas mais diversas áreas, desde escolarização básica, cursos de graduação,

pós-graduação, mestrado e doutorado. O principal resultado foi traçar um panorama da formação de

gestores, especificamente, na área de gestão de projetos, tratando dos temas relevantes para a

formação de servidores, explanando ainda sobre as habilidades e competências necessárias ao

gestor. Conclui-se que no caso dos cursos executados pela Escola de Governo no Estado do Paraná,

foi possível mensurar os esforços já empreendidos, porém, observa-se que o número de alunos

capacitados ainda é pequeno em relação ao total dos servidores públicos do Estado.

Palavras-chave: escolas de governo, gestão de projetos, administração pública e nova

administração pública.

1. INTRODUÇÃO

A modernização do Estado Brasileiro tem como implicações a profissionalização de

seus servidores e gestores. Para tanto, a própria Constituição Brasileira [4] previu a criação das

chamadas Escolas de Governo, dada à preocupação dos constituintes na busca da melhoria dos

serviços públicos. Existem atualmente mais de uma centena de instituições denominadas de Escolas

1 Engº. Agrônomo. Especialista em Gestão Pela Qualidade pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUC/PR

2002. Servidor do Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural – EMATER. Mestrando em

Planejamento e Governança Pública – Universidade Tecnológica do Paraná - UTFPR. 2012/2013. 2 Doutor em Administração – 2007 - USP. Orientador e Professor do Programa de Mestrado em Planejamento e

Governança Pública da UTFPR.

SSEEMMIINNÁÁRRIIOO NNAACCIIOONNAALL DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EE DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO

2

de Governo que atuam na formação e capacitação de seus colaboradores, algumas com status de

“Universidades Corporativas”. Como exemplo disso, temos a UCC - Universidade Corporativa da

Caixa Econômica Federal e a Universidade Corporativa Petrobrás. Presume-se que dentro do

universo de temáticas ofertadas por essa importante rede de qualificação e formação, os cursos

voltados ao Planejamento Estratégico e principalmente de Gestão e Elaboração de Projetos tenham

relevância, não só pela complementaridade dos temas apresentados, mas principalmente, pela busca

de um Estado moderno e eficaz. No contexto atual, onde o principal paradigma é o conhecimento, a

“educação corporativa” seria uma importante estratégia a ser adotada. Schlesinger (2008, p.17) [20].

"Essa tendência aponta para um novo e importante comprometimento das

organizações com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários".

2. HISTÓRICO DAS ESCOLAS DE GOVERNO

A origem das chamadas "Escolas de Governo" são reflexos das mudanças nos cenários

nacionais e internacionais, principalmente na década de 90, via fenômeno da globalização. Segundo

Pereira (1995) [14] este movimento, de mudança qualitativa na sociedade, trouxe como reflexo para

os Estados Nacionais a imposição por uma ampla “reforma”, via redução de custos de transportes e

comunicação entre as nações, com incremento do comércio, financiamentos e investimentos de

conglomerados internacionais. No Brasil esta estruturação do projeto de reforma se deu através do

chamado Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que dentre alguns objetivos, elenca

como principal a retomada da capacidade de governança, revisão do sistema jurídico e legal e

formas de propriedade do Estado. Pereira (1995, p. 11) [14].

Schlesinger (2008) [20] reitera que a sociedade atravessa um cenário de transformações

sociais e econômicas em todos os setores e na administração pública, sendo necessária uma

adaptação. Para Pereira (1995) [14], o principal objetivo da reforma está baseado na “governança do

Estado”, sendo que seus objetivos estariam baseados na eficácia e eficiência, limitação do Estado

nas funções que lhe seriam próprias e descentralização de ações locais e regionais.

Desta reforma, dois itens merecem destaque. O primeiro versa sobre a

profissionalização (formação) de gestão de projetos, e o segundo, referente aos temas abordando a

participação popular e avaliação das políticas públicas. Estes se revestem de bastante importância

pelo fato de que, ambos os temas, são elencados como principais ítens da chamada governança

pública. Em relação às reformas, cabe destacar que existiram diferenças na forma com que estas

aconteceram nos diferentes países. Na América Latina houve inicialmente um foco maior na

estruturação burocrática na prestação dos serviços públicos, diferente do que acontecia nos países

3

mais desenvolvidos, como a descentralização, flexibilização, contratos de resultados e

transparência. Pacheco (2000, p.41) [11].

Estas mudanças, no caso brasileiro, começam a aparecer por ocasião da construção das

propostas de planejamento governamental, através dos chamados Planos Plurianuais. Conforme

Pacheco (2000) [11], o Plano 2000/2003 adotava a "gestão por programas” de forma a assegurar

“transparência e responsabilização gerencial”. Além da necessidade de monitorar o esforço de

modernização do Estado, seria necessário associar diretrizes, políticas de formação de gestores para

assim consolidar o novo modelo da gestão da coisa pública. Bittencourt (2010, p.79) [3]. Para Farah

(2012) [6], o Estado tem que profissionalizar e capacitar sua gestão pública, entendendo que a

mesma, em conjunto com os demais segmentos da sociedade (forças), é o responsável pela

organização, articulação e coordenação do desenvolvimento econômico, tecnológico e social. Para

Schlesinger (2008) [20] o atendimento do cidadão refletiria essas mudanças dos modelos gerenciais,

que visam eficácia e eficiência.

A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas como

melhorias no atendimento à população. Devem ser repensados os modelos

gerenciais do setor público, inserindo temática de agregação de valor aos

serviços ofertados aos cidadãos.

Para Pereira (1995) [14] as iniciativas de formação dos servidores públicos no Brasil

datam de meados da década de 90, frutos da onda denominada New Public Management – NPM.

Este movimento modificou a forma com que as organizações, entre elas os governos, olhassem seus

colaboradores, valorando o chamado “capital humano” nas organizações. Muller (2010, p.92) [10].

Ainda, conforme Pereira (1995) [14], a “reforma gerencial” seria a solução para adequar

o Estado, lento e ineficaz, seja pela profissionalização dos seus gestores e a busca por resultados,

gestão dos servidores através da chamada “meritocracia” e uma maior regulação dos serviços

públicos e maior oferta de serviços através de provedores públicos não estatais. Por sua vez, esta

pressão da “NPM”, aliada a deterioração dos serviços públicos no país, trouxe para a própria

Constituição Brasileira de 1988 a previsão de melhoria na formação dos servidores públicos,

agentes de execução desses serviços e políticas. O artigo 39 traz no seu segundo parágrafo:

§ 2º - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão

escolas de governo para formação e aperfeiçoamento dos servidores

públicos, constituindo-se a participação em cursos um dos requisitos para a

promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou

4

contratos entre entes federados.

Para Pereira (1995) [14], a péssima qualidade dos produtos e serviços e a “ausência de

efetividade” são citadas como fatores que fazem com que a sociedade critique a prestação dos

serviços públicos no Brasil. Isto é, falta de “eficiência e eficácia. Por sua vez, mais de dez anos

depois de iniciada as reformas no Brasil, pouco se avançou. Há necessidade de mudanças, já que no

país, em suas três esferas, existe a pecha de serem burocráticos, lentos e ineficientes”. Gubermann

et. al. (2009, p.5) [7]. A falta dos atributos citados anteriormente pode ser identificada com a falta

de capacitação dos servidores públicos, dessa maneira, criar novas formas de atuação da máquina

estatal é um desafio atual. Mudanças são associadas ao conhecimento e interação das pessoas.

Schlesinger (2008, p.15) [20].

“Surgimento de novos produtos, serviços e processos está diretamente

atrelado ao desempenho criativo das pessoas que nela atuam, ao

conhecimento de cada indivíduo, assim como a interação deste com o

grupo”.

2.1 O PROJETO ESCOLA DE GOVERNO

Para Pacheco (2000) [11], o nome “Escola de Governo” admite várias definições, sendo

utilizado tanto para empresas públicas, privadas e terceiro setor. As mesmas atuam na formação,

reciclagem ou execução de fóruns de debate para os servidores dos poderes judiciário, legislativo e

executivo, nas três esferas de governo. Num cenário de globalização no qual “o maior paradigma é

o conhecimento” a implantação de projetos de Escola de Governo ou educação corporativa, é uma

solução adequada. Schlesinger (2008, p.30) [20].

“A educação corporativa surge como resposta ao desafio estratégico das

organizações em que programar iniciativas que sirvam de base na geração

desses recursos”.

Para Pereira (1995) [14], a criação das Escolas de Governo ocorreu no pós-guerra, na

França, sendo disseminada para diversas nações, conforme suas características e modelos de

reforma administrativas adotados. Segundo Rouanet (2005) [19], dois modelos foram estudados

para subsidiar a criação de uma Escola Superior de Administração Pública, o Francês e o Alemão.

5

“Criada finalmente no ano de” 86, a ENAP - Escola Nacional de

Administração Pública é instituída utilizando o “Modelo Francês”,

subsidiariamente ao chamado “Modelo Alemão”, que posteriormente

mostrou-se inadequado, face características e problemas próprios das

sociedades latino-americanas.

A carta de 88 refletiu estas mudanças com a orientação na constituição das escolas de

governo, nos três níveis da federação. Formando e aperfeiçoando os servidores, sendo o decreto nº

5.707 responsável pela instituição da Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal,

determinante para a criação da ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Mais

recentemente as Escolas foram normalizadas via Decreto nº 5.707/2006, que através do artigo 4º,

estabelece que se destine à formação e desenvolvimento dos servidores públicos. Pacheco (2000,

p.41) [11]:

"Instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento

de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública

federal direta, autárquica e fundacional”.

2.2 A IMPLANTAÇÃO DE ESCOLAS DE GOVERNO NO BRASIL

Segundo dados da Rede Nacional de Escolas de Governo (http://www2.enap.gov.br), a

maioria dos Estados da Federação que possuem Escolas de Governo. Cabe destacar que somente 11

dos 26 Estados da Federação possuem Escolas de Governo do próprio Estado, as demais são ligadas

outras diversas instituições. Destas, ressalte-se a existência de 25 Escolas ligadas aos Tribunais de

Contas (TC’s.) ou ao Ministério Público (MP). Analisando os relatórios sobre Escolas de Governo,

não é possível traçar uma relação direta entre o grau de desenvolvimento econômico dos entes

federados quanto ao número de escolas existentes, já que os Estados detentores do maior número

destas escolas são pela ordem o Paraná (10), São Paulo (8) e Ceará (6). Por outro lado, isso depende

muito de como a mesmas são organizadas, conforme dados demonstrados na Tabela nº 4. No

Governo Federal, chama atenção que 14 das 54 instituições existentes possuem o status de

Universidades, sejam corporativas (estatais) ou ligadas às Instituições Federais de Ensino (IFES).

Schlesinger (2008) [20] exemplifica a experiência do Banco do Brasil, que através da estruturação

de programas de treinamento e desenvolvimento em larga escala (sejam presenciais e à distância),

formam seus colaboradores, “através de uma forte cultura de geração e transferência do

conhecimento”.

6

TABELA 4 – ESTADOS DA FEDERAÇÃO, PIB (2009), IDH (20050 E ESCOLAS DE

GOVERNO).

Estado PIB

(%) IDH

Escola

de

Governo

Estadual

ou

Federal

T. Contas / M.

Público.

Outras Total

União - - Sim 1 0 54 55

Acre 0,20 0,751 Não 0 0 1 1

Alagoas 0,70 0,677 Sim 1 0 1 1

Amapá 0,22 0,780 Não 0 0 1 1

Amazonas 1,50 0,780 Sim 1 1 0 2

Bahia 4,20 0,742 Não 0 1 4 5

Ceará 2,00 0,723 Não 0 2 4 6

Distrito Federal 4,10 0,874 Não 0 0 4 4

Espírito Santo 2,10 0,802 Não 0 2 1 3

Goiás 2,60 0,800 Não 0 2 1 3

Maranhão 1,20 0,683 Não 0 0 0 0

Mato Grosso 1,49 0,796 Não 0 0 1 1

Mato Grosso do Sul 1,10 0,802 Sim 1 1 2 3

Minas Gerais 8,90 0,800 Sim 1 0 2 3

Pará 1,80 0,755 Não 0 1 0 1

Paraíba 0,90 0,718 Não 0 1 0 1

Paraná 5,90 0,820 Sim 1 2 7 10

Pernambuco 2,40 0,718 Sim 1 2 1 4

Piauí 0,60 0,703 Sim 1 0 0 1

Rio de Janeiro 10,90 0,832 Não 0 1 3 4

Rio G. do Norte 0,90 0,738 Sim 1 1 1 3

Rio Grande do Sul 6,70 0,832 Sim 1 1 3 5

Rondônia 0,20 0,776 Não 0 1 0 1

Roraima 0,60 0,750 Não 0 1 0 1

Santa Catarina 4,00 0,840 Não 0 2 0 2

São Paulo 33,50 0,833 Sim 1 1 6 8

Sergipe 0,60 0,742 Não 0 1 0 1

Tocantins 0,40 0,756 Sim 1 1 0 1

TOTAL 11 25 43 131

Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia a e Estatística / Contas Nacionais 2005/2009. / ENAP –

Escola Nacional de Administração Pública

2.3 A ESCOLA DE GOVERNO DO PARANÁ

O Paraná, depois do Governo Federal, é um dos Estados da Federação que mais

possuem instituições com o caráter de Escola de Governo. Neste Estado, são diversos núcleos

7

associados em rede à Escola de Governo – Centro de Formação e Desenvolvimento em Gestão

Pública, ligadas à SEAP – Secretaria de Estado, Administração e Previdência. Para Pasqualin et. al.

(2010, p.3) [13] este sistema integrado de Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos

inclui a Procuradoria Geral do Estado (PGE), Escola Superior de Polícia Civil (ESPC/SESP),

Coordenação de Recursos Humanos – Divisão de Gestão de Pessoas do DETRAN / SESP, Centro

de Ensino e Instrução do Corpo de Bombeiros da Polícia Militar do Paraná / SESP, Academia

Policial Militar do Guatupê – PMPR / SESP, Universidades Estaduais de Londrina, Oeste do Paraná

(UNIOESTE), Centro Oeste (UNICENTRO), Maringá, Ponta Grossa - SETI, Setor de capacitação

de Pessoal do TECPAR / SETI, Secretaria de Desenvolvimento Urbano – SEDU, Escola de

Educação em Direitos Humanos – ESEDH/SEJU, Instituto Paranaense de Assistência Técnica e

Extensão Rural - EMATER / SEAB, Instituto Agronômico do Paraná – IAPAR / SEAB, Escola de

Administração Tributária - ESAT/SEFA, Divisão de Planejamento e Desenvolvimento de RH da

CELEPAR – SEAE e Secretaria de Estado da Família e Desenvolvimento Social - SEDS.

Nos últimos quatro anos, a Escola de Governo do Paraná já atendeu a mais de 138 mil

servidores nas mais diversas metodologias, desde cursos, palestras e encontros de servidores. Cabe

destacar que existe uma oferta de cursos de longa duração como o mestrado e especializações nas

áreas de gestão e planejamento e políticas públicas, ofertadas pelas Universidades Estaduais em

parceria com a Escola de Governo. Os valores constantes da lei de diretrizes orçamentárias – LDO

de 2007 a 2013, para o Projeto Escola de Governo, foi estimado em mais R$ 17 milhões, o que

confere um custo/servidor de R$123,00. Dados do IPEA (Instituto de Pesquisas Econômicas

Aplicadas - www.ipea.gov.br) informam que em 2007, ano de início da Escola de Governo no

Paraná, havia 426.258 servidores no total, sendo 356.656 somente no poder executivo. Para maiores

detalhes observar as Tabelas nº 01 e 02 que tratam dos cursos e eventos associados às questões de

projetos e valores envolvidos na LDO.

TABELA 1 - EVENTOS COM OS TEMAS: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, GESTÃO E

ELABORAÇÃO PROJETOS.

ANO Planejamento

Estratégico

% Indicadores de

Monitoramento

% Elaboração

de Projetos

/ Gestão de

Projetos

% Curso /

Especialização

/ Mestrado

Gestão de

Políticas

Públicas

% Público

2008 0 - 88 0,92 21 0,22 1936 20,42 9479

2009 0 - 0 - 127 0,69 1769 9,62 18383

2010 133 0,29 0 - 123 0,27 2127 4,71 45143

2011 0 - 0 - 0 - 90 0,13 65652

Total 133 88 271 5922 138657

Fonte: RELATÓRIO ESCOLA DE GOVERNO 2008 A 2011

8

TABELA 2 - VALORES E METAS DA LDO – ESCOLA DE GOVERNO – 2007 A 2013

ANO ESCOLA DE GOVERNO - GESTÃO DO

DESENVOLVIMENTO, FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DE

RH

VALOR

(R$)

META

(alunos)

2007 SEAP 2.185.100 105

2008 SEAP 2.106.970 10.421

2009 SEAP 2.513.570 11.641

2010 SEAP 4.561.450 11190

2011 SEAP 2.337.852 1066

2111 ADMINISTRAÇÃO 50.000 0

2012 SEAP 120.000 160

2012 ADMINISTRAÇÃO 1.300.000 0

2013 SEAP 900.000 0

2013 ADMINISTRAÇÃO 1.300.000 0

TOTAL 17.374.942 34.583

Fonte: Dados tabulados pelo autor.

3. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

Para Lima (2009) [8], face à ineficiência nas últimas décadas, do chamado “Estado

Liberal”, em achar soluções para o subdesenvolvimento, o mesmo tem que reassumir seu papel de

importância na economia, já que suas iniciativas seriam essenciais na formação dos chamados

setores chaves, além da influência sobre os agentes, com a condicionante de que suas políticas

sejam “factíveis e racionais”. Ou seja, que seus projetos estejam alinhados à realidade nacional.

Para Mayrink (2009) [9], há mais de 40 anos as organizações se utilizam o chamado “princípio da

disciplina gerenciamento de projetos (GP)” na administração dos projetos por elas executados.

Dentro da lista de atributos necessários e desejáveis para cada das variáveis principais do

gerenciamento, que são identificadas como sete (variáveis na categoria “hard”), com a devida

adequação estratégica, na variável “sistemas educacionais e treinamento”, há menção da

necessidade de capacitações continuadas das equipes de projetos para aquisição de competências na

área de Gerência de Projetos.

9

“Assim sendo, e necessário acompanhar o esforço da modernização do

Estado por uma nova concepção de gestão, associando-a a uma política de

formação permanente, contínua, que prepare o quadro de pessoal técnico-

administrativo e gerencial do Estado para o exercício de suas

responsabilidades”.

3.1 A FORMAÇÃO EM GESTÃO E ELABORAÇÃO DE PROJETOS NA ESCOLA DE

GOVERNO DO PARANÁ

Constatou-se que há três tipos de capacitação ofertados na área de projetos: cursos de

formação (escolarização), pós-graduação e mestrado / doutorado. No caso dos cursos de gestão, os

mesmos são desenhados com uma carga horária de 100 horas, com ementa prevendo temas relativos

à: elaboração e conceitos diferenciadores de programas e projetos; identificação de necessidades;

ciclo de vida, conceitos e usos de Project Management Institute – PMI. Quanto ao tema

Gerenciamento de projetos, o mesmo trata das competências do gerente de projetos, estrutura

organizacional para projetos; gerenciamento de projetos. No tópico de indicadores de

monitoramento / avaliação, a ementa previa a identificação de indicadores, sistemas e painéis.

Incluía também a abordagem de elaboração de projetos com vias a captação de recursos,

tratando de conceitos fundamentais, fontes (nacionais e internacionais) de recursos e roteiros a

serem seguidos, planos de trabalho e elaboração de carta consulta. Finalmente o módulo de

prestação de contas, última etapa, onde eram realizados práticas e exercícios em elaboração de

projetos. No caso de cursos de pós-graduação em Formulação e Gestão de Políticas Públicas, a

temática de gestão de projetos é oferecida com carga horária de 32 horas / aula, de um total de 416

horas. No âmbito do mestrado, as temáticas versam de Políticas Públicas e Gestão da Informação,

não havendo módulos específicos de Gestão e Elaboração de Projetos. No caso da educação à

distância (EAD), o cursos foi realizado através de parceria com o IFPR – Instituto Federal do

Paraná. Arantes (2010) [1] relata que no curso Técnico em Gestão Pública, com total de 960 horas,

o mesmo era dividido em três módulos, em que são previstas 40 horas atividades, distribuídas em:

(TL) – Teleconferência Interativa, (AI) – Atividades Auto-Instrutivas e (AS) – Atividades

Supervisionadas na temática de Gestão de Projetos. Em relação aos eventos, a Tabela 01 mostra o nº

de alunos por tipo de eventos na Escola de Governo.

10

TABELA 03 - ALUNOS POR TIPO DE EVENTOS (PARANA - 2008 a 2011)

Ano

Grad

uação

Técn

ico

Mestrad

o

Pós-G

raduação

EA

D –

Ensin

o

a Distân

cia

Sem

inário

s e

Palestras

Congresso

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Enco

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nº ev

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PD

C’s –

Pro

g.

Desen

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Com

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Cen

tral Estág

io

Esco

larização

Básica o

u

Méd

io

Reu

niõ

es

Delib

erativas

Lín

guas

Estran

geiraras

2008 1080 596 0 260 683 0 0 6072 705 104 40 0

2009 1536 0 22 299 335 2247 8628 15671 513 80 39 0

2010 1986 0 52 242 52 0 7098 9917 6034 79 12 169

2011 444 0 52 778 0 13146 0 45166 172 14 0 54

Total 5046 596 126 1579 1070 15393 15726 76826 7424 277 91 223

Fonte: Estado do Paraná – Secretaria de Estado da administração e da Previdência / Departamento de

Recursos Humanos. (www.seap.pr.gov.br)

3.2 HABILIDADES PARA A GESTÃO DE PROJETOS

É notória a importância dos projetos para execução de empreendimentos nas

organizações. Segundo Pestana et. al. (2010) [16], o mesmo é utilizado, além das entidades

privadas, também na área pública, tendo fundamental importância na obtenção de resultados.

“Tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em

resultados, aperfeiçoar a alocação de recursos, diminuírem as surpresas,

trazendo maior eficiência à gestão de projetos”.

Os cidadãos estão cada vez mais exigentes por qualidade no setor público, o que reforça

a importância desta disciplina em todas as áreas do poder público. Rabechini (2001) [17] identifica

que os fatores críticos de sucesso em projetos são foco de preocupação, tanto acadêmica quanto

prática. Como fatores ele enumera aqueles ligados à habilidade dos gerentes que são: liderança,

administração do tempo, negociação, capacidade de definição de objetivo e escopo de projeto,

habilidade de comunicação, relacionamento com clientes e fornecedores e capacidade de elaborar e

gerenciar planos financeiros bem como desembolsos.

Por sua, vez, a liderança foi o item identificado como de maior importância. Pestana

(1992, apud. Kerzner) [16] elenca as habilidades (capacidades) que este gerente deve possuir que é

a de formar e gerenciar equipes de trabalho, influenciar a equipe e os stakeholders do projeto,

11

identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto, coordenar as ações técnicas do projeto,

elaborar planos e executá-los, estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto, gerar e

gerenciar negócios para o projeto, desenvolver técnicas de controle, orçamento, gerenciar as

interfaces com os stakeholders e estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto.

4. CONCLUSÕES

Através dos relatórios gerenciais pode-se identificar os esforços que os governos vêm

demandando em busca da modernização gerencial via qualificação de seus quadros. Nos últimos

quatro anos, no caso do Paraná, o atendimento de um público de aproximadamente 140 mil

servidores deve ser destacado. Por sua vez, pode-se observar também que apesar dos temas

referentes à Gestão, Planejamento Estratégico e Elaboração de Projetos, aparecerem nos eventos de

formação e de capacitação ao longo dos quatro anos estudados, o percentual de eventos/alunos

(6.614) em relação ao total de alunos matriculados (138.657) pode ser considerado pequeno, ainda

mais se comparado com o número de servidores do Estado. Exceção é observada somente quanto

aos Cursos Técnicos de Gestão, Especialização e Mestrado, os quais atingiram até 20% do total de

servidores matriculados no ano de 2008. Por outro lado, há drástica redução no percentual de

participação nos anos subsequentes, que chega a 4,71% em 2010. No ano de 2011 a análise ficou

prejudicada devido à forma de apresentação do relatório de gestão da Escola de Governo, que não

discrimina os eventos por temas abordados, dificultando uma avaliação mais precisa.

Observa-se que alguns eventos (seminários/encontros) são responsáveis por boa parcela

de público atendido (massais), em detrimento daqueles eventos especificamente destinados á

formação, como cursos de pós-graduação e mestrado. Por sua vez, a utilização de ferramentas de

educação à distância (EAD) bem como parcerias institucionais merece destaque. Finalmente,

quanto à oferta de cursos de gestão e gerenciamento de projetos, bem como naquelas áreas ligadas

às habilidades e capacidades dos gerentes e planejamento, observa-se que há muito ainda a se

avançar na formação dos gestores para termos realmente administrações com foco na “gestão para

resultados”.

REFERÊNCIAS

[1] ARANTES, V. C.; SOUZA, R.M.B. Experiência da escola de governo do Paraná em educação

formal/educação à distância. Escola de Governo do Paraná: Trajetória e práticas inovadoras.

Imprensa Oficial do Estado do Paraná, 2010.

[2] Banco do Brasil. Universidade Corporativa. Disponível em:

<http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb >. Acesso em: 05 jan. 2013.

12

[3] BITTENCOURT, M.A.; ZOUAIN, D.M. Escolas de Governo e a Profissionalização do Servidor

Público: Estudo dos Casos da Escola de Serviço Público do Estado do Amazonas – ESPEA e da

Fundação Escola de Serviço Público Municipal de Manaus – FESPM. 2010. Disponível em:

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