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CRISTIANO APARECIDO DA SILVA

GESTÃO DE ESTOQUES: Um Estudo de Caso Sobre a Implantação deGerenciamento e Integração

Metalúrgica


GESTÃO DE ESTOQUES: Um Estudo de Caso Sobre a Implantação de Sistema de Gestão de EstoquesGerenciamento e Integração por ERP em

Metalúrgica de Médio Porte.

LONDRINA 2012


GESTÃO DE ESTOQUES: Um Estudo de Caso Sobre a Sistema de Gestão de Estoques -

Indústria


GESTÃO DE ESTOQUES: Um Estudo de Caso Sobre a Implantação de Sistema de Gestão de Estoques - Gerenciamento e Integração por ERP em Indústria

Metalúrgica de Médio Porte.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração, da Faculdade Pitágoras - Campus Londrina, como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Profª Julliana Faggion

LONDRINA 2012

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todas as pessoas que contribuíram para a minha formação,

desde o princípio da minha vida.

Pessoas que acreditaram;

Pessoas que por vezes duvidaram;

Pessoas que simplesmente não deram importância;

Pessoas que sofreram (muitas vezes em silêncio) para esse sonho fosse realizado.

A todos aqueles que tive a oportunidade de conhecer, conviver ou simplesmente

conversar. Pois, com essas pessoas pude aprender tudo o que sei hoje e com

certeza continuarei aprendendo até o fim da vida

AGRADECIMENTOS

Presto, primeiramente, os meus agradecimentos a Deus (ou a Yahweh, Jeová, O

grande arquiteto, Alá, etc.). Enfim, a essa inteligência superior que rege todo o

universo e nos dá, a cada dia, a possibilidade de evoluirmos como pessoa, através

dos nossos próprios erros ou através dos ensinamentos adquiridos ao longo de

nossa jornada nesta vida.

Agradeço aos meus pais Maria Geanete Vaz da Silva (mulher forte e paciente) e

Benedito Adão da Silva (meu maior exemplo de força de vontade e perseverança)

por me darem o dom da vida e por fazerem com a minha estrada, até agora,

pudesse ser trilhada de maneira correta e retilínea, por meio de seus ensinamentos

e exemplos de vida.

A minha amada esposa Tatiane Flavia de Oliveira (exemplo de garra e persistência),

que vez com que eu abrisse meus olhos para a importância da busca incessante

pelo conhecimento. Mais do que isso, por ser a pessoa mais maravilhosa do meu

mundo e da minha vida, sendo minha fiel companheira, amante e amiga nos

momentos bons e nas turbulências.

Aos meus “velhos” amigos/irmãos: Luiz Benedito A. Nunes (Moe), Rafael Marcos

Ferreira e Daniel Antônio Finamor (Jack) e Iara Lúcia A. Nunes. Que mesmo não

estando presentes nesses quatro anos da minha graduação, contribuíram muito para

a formação de minha pessoa, do meu caráter e da minha personalidade.

Aos meus mais novos amigos: Bruna Maria Ortiz Dias, Bianca Pozzobom, Bruno

Haring Marochi e Silas Silva. Por todos os momentos compartilhados nesses anos

de graduação e com os quais aprendi muitas coisas que levarei para toda minha

vida.

A empresa AESA, por possibilitar a realização desse trabalho fornecendo acesso

aos todos os dados necessários. Agradeço especialmente todos àqueles que

participaram da pesquisa de forma direta ou indireta.

A todos os professores que contribuíram para essa graduação, compartilhando

conhecimentos e experiências valiosas para a minha formação profissional. E a

professora Julliana Faggion, que conduziu a orientação deste trabalho.

Enfim... A todos aqueles que de certa forma participaram dessa jornada (direta,

indiretamente ou mesmo sem saber) rumo ao conhecimento. Meus sinceros

agradecimentos.

“O conhecimento torna a alma jovem

e diminui a amargura da velhice.

Colhe, pois, a sabedoria. Armazena

suavidade para o amanhã.”

Leonardo da Vinci (1452-1519)

SILVA, C. A. Gestão de Estoques e Sistemas ERP: um estudo de caso sobre a implantação de um sistema de gestão de estoques integrado ao ERP de uma empresa metalúrgica de médio porte. 2012. 105 f. Trabalho de Conclusão de Curso requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, Faculdade Pitágoras, Londrina, 2012.

RESUMO

Este estudo pautou-se na análise do processo de implantação de um sistema de gestão de estoques integrado ao sistema ERP da empresa AESA AUTOMOLAS (metalúrgica de médio porte). Com base na revisão de literatura buscou-se identificar qual era a importância de um sistema de informação integrado na administração de materiais, mais especificamente na gestão de estoques. Assim, buscou-se identificar quais foram as motivações da empresa para a implantação de um módulo de gestão de estoques integrado ao sistema ERP, quais foram as dificuldades encontradas pela empresa e quais eram os benefícios esperados pelos gestores responsáveis pelo processo de desenvolvimento e implantação. Em um segundo momento (após a implantação), a pesquisa dedicou-se a identificar quais eram as opiniões dos colaboradores/usuários sobre o sistema implantado. Para tanto, o estudo utilizou-se de métodos qualitativos (entrevistas semiestruturadas) e métodos quantitativos (aplicação de questionários e análise dos resultados). Desta forma, observou-se que tanto o módulo de gestão de estoques integrado ao ERP da empresa quanto os métodos de organização de estoque utilizados apresentaram resultados positivos para a empresa (na ótica dos gestores e usuários). Assim, houve uma melhora no processo de armazenagem e endereçamento dos produtos, facilitando o acesso às informações. Também, foram identificadas algumas carências a serem sanadas, tais como: falta de espaço físico, forma de análise dos dados gerados pelo sistema e a implantação de indicadores para análise dos estoques.

Palavras Chave: Administração de produção, sistemas de informação, gestão de

estoques, benefícios.

ABSTRACT

This study was based on analysis of the process of implementing an inventory management system integrated into the company's ERP system AESA AUTOMOLAS (metallurgical midrange). Based on the literature review sought to identify what was the importance of an integrated information system in material management, specifically in inventory management. Thus, we sought to identify what were the motivations of the company to roll out an inventory management module integrated into the ERP system, what were the difficulties encountered by the company and what were the benefits expected by the managers responsible for process development and deployment. In a second step (after implementation), the research devoted to identifying what were the opinions of employees / users of the system deployed. Thus, the study used qualitative methods (semi structured interviews) and quantitative (questionnaires and analysis of results). Thus, it was observed that both the inventory management module integrated into the company's ERP and organizational methods used inventory showed positive results for the company (in the view of managers and users). Thus, there was an improvement in the process of storage and mailing products, facilitating access to information. Also, have been identified deficiencies to be remedied, such as lack of space, form and analysis of data generated by the system and implementation of indicators for analysis of stocks.

Keywords: Production management, information systems, inventory management,

benefits.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 — Esquema teórico de qualquer sistema .................................................... 23

Figura 2 — Modelo de Sistema de Produção ............................................................ 25

Figura 3 — Funções básicas de um sistema de produção ........................................ 25

Figura 4 — Estrutura Operacional Multilateral........................................................... 26

Figura 5 — Relacionamento entre a função produção e outras funções ................... 27

Figura 6 — Cadeia de valores genérica .................................................................... 28

Figura 7 — Componentes dos Sistemas de Informações ......................................... 30

Figura 8 — Representação esquemática de um sistema de controle de estoque ..... 31

Figura 9 — Exemplos de dispositivos de entrada dos SPT's .................................... 33

Figura 10 — Como os STP's gerenciam os dados .................................................... 34

Figura 11 — Como os SIG adquirem os seus dados do SPT da empresa ............... 35

Figura 12 — Componentes de um SAD e suas interações ....................................... 38

Figura 13 — Exemplo de painel gráfico de um SAE ................................................. 39

Figura 14 — Anatomia de um ERP ........................................................................... 40

Figura 15 — Atividades da Administração de Materiais ............................................ 44

Figura 16 — Forma gráfica de uma Curva ABC ........................................................ 46

Figura 17 — Modelo de "Ponto de Reposição" ......................................................... 48

Figura 18 — Modelo de ponto de reposição com estoque de segurança ................. 50

Figura 19 — Representação gráfica do modelo Mín. - Máx. ..................................... 52

Figura 20 — Logomarca da empresa ........................................................................ 61

Figura 21 — Sistema de suspensão montado........................................................... 62

Figura 22 — Feixe de molas convencionais .............................................................. 63

Figura 23 — Feixe de molas parabólicas .................................................................. 63

Figura 24 — Grampos de fixação .............................................................................. 64

Figura 25 — Pinos de olhete ..................................................................................... 64

Figura 26 — Pino de centro "espigão" ...................................................................... 65

Figura 27 — Expander .............................................................................................. 65

Figura 28 — Prateleiras de armazenagem de pinos e espigões ............................... 67

Figura 29 — Prateleiras de armazenagem de molas parabólicas ............................. 67

Figura 30 — Modelo de etiqueta antiga (estoque) .................................................... 68

Figura 31 — Modelo de etiqueta antiga (clientes) ..................................................... 68

Figura 32 — Prateleiras com novo método de endereçamento ................................ 69

Figura 33 — Prateleiras com novo método de endereçamento ................................ 70

Figura 34 — Lista de separação de estoque ............................................................. 71

Figura 35 — Novo modelo de etiqueta - Parabólicas ................................................ 72

Figura 36 — Novo modelo de etiqueta ...................................................................... 72

Figura 37 — Gráfico de vendas de itens de estoque ................................................ 73

Figura 38 — Fluxograma de processo do método antigo de gestão de estoques..... 76

Figura 39 — Tela principal do sistema de gestão de estoques ................................. 78

Figura 40 — Tela auxiliar do sistema de gestão de estoques ................................... 79

Figura 41 — Fluxograma de processo do método novo de gestão de estoques....... 81

Figura 42 — Histórico de volume (kg) inventariado ................................................... 83

Figura 43 — Distribuição das respostas em relação ao método utilizado ................. 84

Figura 44 — Distribuição das respostas em relação ao layout e organização .......... 86

Figura 45 — Distribuição das respostas em relação ao acesso e disseminação das

informações ............................................................................................................... 89

LISTA DE QUADROS

Quadro 1— Resumo histórico da APO ...................................................................... 22

Quadro 2— Características dos SIG’s ...................................................................... 36

Quadro 3 — Evolução dos sistemas de gestão empresarial ..................................... 41

Quadro 4— Características da curva ABC ................................................................ 47

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APO Administração de Produção e Operações

CEP Controle Estatístico de Processos

CPFR Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CPM Critical Path Method

ECR Efficient Consumer Response

ERP Enterprise Resourse Planning

MRP Material Requirement Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

JIT Just-in-Time

PCP Planejamento e Controle da Produção

PERT Program Evaluation and Review Technique

OP Ordem de Produção

OS Ordem de Separação

SAD Sistemas de Apoio à Decisão

SAE Sistemas de Apoio ao Executivo

SCM Supply Chan Management

SI Sistemas de Informações

SIG Sistemas de Informações Gerenciais

SKU Stock Kepping Unit (Unidade Mantida em Estoque)

SPT Sistemas de Apoio ao Executivo

TI Tecnologia da Informação

VMI Vendor Managed Inventory

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14

2. TEORIA DE BASE .................................... ..................................................... 17

2.1.1. Marcos Históricos da APO .............................................................................. 18

2.5.1. Sistemas Sob Perspectiva Funcional ............................................................. 31

2.5.2. Sistemas Sob Perspectiva de Grupos de Usuários ........................................ 32

2.5.2.1. Sistemas de processamento de transações (SPT) ...................................... 32

2.5.2.2. Sistemas informação gerencial (SIG) ........................................................... 34

2.5.2.3. Sistemas de apoio à decisão (SAD) ............................................................. 36

2.5.2.4. Sistemas de apoio ao executivo (SAE) ........................................................ 38

2.5.3. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) .............................................. 40

2.6.1. Gestão de Estoques ....................................................................................... 44

2.6.1.1. Curva ABC ................................................................................................... 45

2.6.1.2. Ponto de reposição....................................................................................... 48

2.6.1.3. Min. – Máx. ................................................................................................... 51

3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................... ........................................ 53

1.1. TEMA .............................................................................................................. 15

1.2. JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 15

1.3. OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 16

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 16

2.1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO ................................... 17

2.2. TEORIA DE SISTEMAS E ABORDAGEM SISTÊMICA.................................. 23

2.3. SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................................... 24

2.4. SISTEMAS INFORMAÇÃO ............................................................................ 28

2.5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................................... 30

2.6. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................ 43

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 53

3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................ 57

3.3. INSTRUMENTOS UTILIZADOS ..................................................................... 58

3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................... 59

4. RESULTADOS ........................................ ....................................................... 59

4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 60

4.1.1. História ............................................................................................................ 60

4.1.2. Dados Gerais .................................................................................................. 62

4.2.1. Descrição do Ambiente ................................................................................... 66

4.2.2. Motivações para a Implantação de um Sistema de Gestão de Estoques ....... 73

4.2.3. Descrição dos Métodos Utilizados .................................................................. 75

4.3.1. Métodos Utilizados ......................................................................................... 84

4.3.2. Layout e Organização ..................................................................................... 86

4.3.3. Acesso e Disseminação das Informações ...................................................... 88

5. CONCLUSÃO ......................................... ........................................................ 91

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93

APÊNDICES ........................................................................................................... 101

4.2. ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA E OBSERVAÇÃO ................................ 66

4.3. QUESTIONÁRIOS .......................................................................................... 84

APENDICE A — ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ........................................... 101

APENDICE B — QUESTIONÁRIO .......................................................................... 103

14

1. INTRODUÇÃO

A chamada Era da Informação (pós 1990) modificou de modo ímpar tanto

a estrutura quanto o ambiente organizacional das empresas, aumentando o nível de

concorrência e a necessidade de adaptação das mesmas. Desta forma, inovar

deixou de ser apenas um diferencial e se tornou uma característica importante para

a sobrevivência das organizações. Assim, o domínio sobre determinada tecnologia

torna-se um fator crítico para o processo de inovação, no qual a tecnologia passa a

ser considerada como um importante ativo para as organizações (VASCONCELOS,

2001).

Com o objetivo de integrar os processos e/ou departamentos, alguns

modelos de gerenciamento foram desenvolvidos, sendo o MRP (Material

Requirement Planning) o pioneiro nessa tentativa, pois esse modelo faz a integração

entre produção, compras e gestão de estoques de produtos. Contudo, com o passar

do tempo somente a utilização do MRP não se mostrou eficiente para o processo de

integração das atividades, uma vez que o mesmo não contemplava os recursos

financeiros e de mão-de-obra; baseado nessa necessidade surge o modelo MRPII

(Manufacturing Resource Planning) (TURBAN; MCLEAN ; WETHERBE, 2001).

Durante esse processo de evolução, a integração de sistemas de

informações funcionais (voltados apenas para determinadas áreas) tornou-se cada

vez mais intensa, com isso, surge na década de 90 o conceito de sistemas ERP

(Enterprise Resourse Planning). O ERP além de controlar os recursos utilizados

diretamente na manufatura permite controlar, através de módulos, os demais

recursos utilizados pela empresa na produção, comercialização, distribuição e

gestão (por exemplo: distribuição física, custos, gestão de estoques, recebimento

fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, etc.), sendo esses módulos

integrados entre si a partir de uma base única de dados não redundante. (ZWICKER

; SOUZA, 2003; CORRÊA; GIANESI ; CAON, 2007).

15

Nesse sentido, vemos que a Administração de Materiais passa a ganhar

força com o avanço da tecnologia da Informação, pois os sistemas MRP e ERP

auxiliam os processos de gestão, possibilitando uma maior confiabilidade das

informações e, também, uma maior agilidade nos processos (registros de entradas e

saídas, relatórios, etc.). Com base nestes conceitos, este estudo buscará responder

ao seguinte questionamento: Quais são os benefícios da implantação de uma

metodologia de gestão de estoques integrada ao ERP de uma empresa de

médio porte?

1.1. TEMA

Estudo dos resultados obtidos, em virtude da implantação de sistema de

gestão de estoques, em uma média empresa: comparação entre o cenário anterior

com o posterior à implantação de sistema de gestão de estoques.

1.2. JUSTIFICATIVA

O uso da tecnologia, em prol da padronização e da otimização das rotinas

empresarias, vem crescendo de forma exponencial à medida que as empresas

identificam que seus controles tornaram-se obsoletos ou ineficazes. Contudo, muitas

empresas percebem tardiamente a necessidade de atualização tecnológica, às

vezes por falta de capital para o investimento ou por falta de conhecimento dos

benefícios que podem ser obtidos. Dessa forma, este estudo originou-se da

necessidade de identificar quais foram as mudanças ocorridas na empresa AESA

após a implantação de um sistema de gestão de estoques integrado ao seu sistema

ERP.

16

1.3. OBJETIVO GERAL

Analisar os resultados obtidos pela empresa AESA a partir da

implantação e utilização de um sistema de gestão de estoques integrado ao seu

sistema ERP.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Analisar a necessidade da implantação de controle de estoques via

sistema de informação na empresa, objeto deste estudo.

b) Detalhar o processo de implantação do sistema para mudança efetiva do

controle de estoques.

c) Verificar se houveram impactos da mudança em relação ao controle de

estoque utilizado anteriormente.

d) Identificar pontos positivos e oportunidades de melhoria em relação ao

novo controle de estoque.

17

2. TEORIA DE BASE

2.1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

A administração de produção e operações envolve dois conceitos

importantes: o conceito de administração e o de atividades de produção.

Administração trata-se dos processos de tomar decisões e realizar ações

compreendendo os atos de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização dos

recursos, a fim de alcançar os objetivos da organização (MAXIMIANO, 2000;

DRUCKER, 2002; CHIAVENATO, 2004). Já as atividades de produção são todos

processos relacionados à transformação de insumos (input) em um produto final

(output). Todavia, o termo “atividades de produção” vem sendo substituído pelo

termo “atividades de operação”, pois amplia o escopo das atividades, que deixam de

fazer parte apenas do contexto das indústrias e abrange todo e qualquer tipo de

organização (PEINADO ; GRAEML, 2007).

A administração de produção e operações (APO) é a atividade de gerir,

de forma eficaz, os recursos que são destinados à produção e disponibilização dos

bens e serviços, visando atender os objetivos de curto, médio e longo prazo das

organizações (MARTINS ; LAUGENI, 2006; SLACK; JOHNSTON ; CHAMBERS,

2009). Em síntese, APO pode ser definida como o gerenciamento dos recursos

diretos, necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização

(DAVIS; AQUILANO ; CHASE, 2000). Dessa forma, pode-se afirmar que a APO

trata-se do campo de estudos dos conceitos e técnicas utilizadas pela função

produção em seus processos de tomada de decisão (MOREIRA, 2000). Por sua vez,

as decisões na APO podem ser classificadas em três categorias: decisões

estratégicas, de controle (ou táticas) e operacionais (MOREIRA, 2000; GAITHER ;

FRAZIER, 2002).

18

As decisões de nível estratégico dizem respeito a um planejamento amplo

que envolve políticas corporativas, linhas de produtos e processos, localização de

novas fábricas, etc. Esse nível de decisões envolve horizontes de longo prazo e,

consequentemente, altos graus de risco e incerteza. O nível tático ou de controle se

refere às decisões de nível gerencial ou médio, pois buscam conduzir as atividades

da função produção (alocação e a utilização de recursos, qualidade dos produtos,

custos de produção, etc.), de modo que esta venha a atingir seus objetivos. Dessa

forma, o horizonte passa ser de médio prazo e moderado grau de risco. Por fim, as

decisões que buscam resolver as questões referentes ao planejamento de produção,

controle de estoques, alocação de carga de departamentos produtivos e outras

tarefas rotineiras são chamadas de decisões operacionais, estas possuem um

horizonte de curto prazo e baixo grau de risco (MOREIRA, 2000; GAITHER ;

FRAZIER, 2002).

2.1.1. Marcos Históricos da APO

As atividades de administração da produção remontam aos primórdios da

humanidade, desde o avanço das civilizações da antiguidade até a idade média. No

entanto, a APO como é conhecida atualmente tem como marco inicial a revolução

industrial, ocorrida entre os séculos XVIII e XIV. Neste período, conceitos como

especialização de mão-de-obra, idealizado por Adam Smith, e o conceito de

intercâmbio de peças, concebido por Eli Whitney, fizeram com que um novo tipo de

organização surgisse, a empresa industrial, passando a exigir que novas técnicas

para o gerenciamento da produção fossem criadas. Contudo, a partir de 1850 os

avanços tecnológicos como a criação do processo de fabricação do aço (por Henry

Bessemer), o aperfeiçoamento do motor de combustão interna e a invenção do

automóvel (por Gottlieb Daimler e Karl Benz), possibilitaram o surgimento da

indústria automobilística, que foi o berço das primeiras técnicas de APO (MOREIRA,

2000; GAITHER ; FRAZIER, 2002; PEINADO ; GRAEML, 2007).

19

No inicio do século XX, surge a administração científica, conceito

proposto por Frederick Winslow Taylor, que tinha como objetivo principal a

racionalização do trabalho por meio dos estudos de tempos e métodos, criação de

roteiros e especificações de materiais utilizados e da padronização do trabalho.

Paralelo aos estudos de Taylor, outros pioneiros colaboraram para a divulgação da

administração científica, dentre eles estão: Frank e Lilian Gilbreth (estudos dos

movimentos, da fadiga e psicologia da administração), Henry Gannt (gráfico de

Gannt), Carl G. Barth (estudos de suprimentos e velocidade). No entanto, o grande

marco da administração científica sobreveio na Ford Motor Company, onde Henry

Ford criou o processo de produção em linha, na qual o produto se deslocava ao

longo do percurso enquanto os operadores ficavam parados (DAVIS; AQUILANO ;

CHASE, 2000; GAITHER ; FRAZIER, 2002; PEINADO ; GRAEML, 2007).

Com o crescente aumento da produção nas empresas industriais

surgiram as preocupações com aspectos que poderiam reduzir a produtividade da

indústria. Isso fez com que nomes como Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick

Hertzberg e Douglas Mcgregor propusessem várias teorias sobre a influência de

fatores (como relacionamento entre os operários e os lideres, motivação,

comunicação, criatividade, etc.) na produtividade dos trabalhadores. Ainda na

década de 30, surge uma nova ferramenta de controle criada por Walter Shewhart, o

CEP (Controle Estatístico de Processos), que possibilitou um controle seguro,

eficiente e rápido dos processos produtivos. Aliado a isso, L.H.C Tippet propõe a

chamada técnica de amostragem do trabalho, que permitiu estimar a porcentagem

de tempo que um trabalhador ou máquina utiliza em cada atividade (PEINADO ;

GRAEML, 2007).

20

Durante as décadas de 40 e 50 surgem técnicas como a pesquisa

operacional, a programação linear, a administração de projetos via PERT (Program

Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method). Estas ferramentas

fazem parte da chamada abordagem quantitativa da administração, uma vez que

tinha como foco principal a busca por processos de auxílio à tomada de decisão

baseados em critérios racionais e analíticos, ou seja, quantitativos (PEINADO ;

GRAEML, 2007). No Brasil, a utilização das técnicas PERT e CPM já estavam

firmemente estabelecidas em 1960, tanto nas empresas de engenharia civil quanto

em empreiteiras de obras. Estas técnicas constituíram um avanço em relação ao

cronograma ou gráfico de Gantt, utilizados, anteriormente, nos planejamentos de

projetos (MACHLINE, 1994).

As décadas de 70 e 80 foram extremamente importantes para o

desenvolvimento da APO, pois neste espaço de tempo o sistema Toyota de

produção, concebido logo após a segunda guerra mundial, passa a ser utilizado por

grandes empresas do ocidente e do oriente (PEINADO ; GRAEML, 2007). O

sistema Toyota de produção consiste na eliminação do desperdício utilizando-se de

conceitos como: (JIT) Just-in-Time, Kanban, Poka-Yoke, etc. Com isso, a ênfase na

qualidade passa a ser fundamental para o desenvolvimento das empresas,

tornando-se um forte atributo competitivo. Neste período, surgem as chamadas

normas ISO 9000 (SHINGO, 1996; OHNO, 1997; PEINADO ; GRAEML, 2007). No

cenário brasileiro, a maioria das empresas passa a utilizar o conceito ABC para

gestão de estoques, além de fichas de prateleiras, fichários e gavetas horizontais;

setores de compras e suprimentos foram montados (MACHLINE, 1994).

21

A década de 70 também marca o surgimento do conceito de sistemas

MRP (Material Requirements Planning), no qual grande parte da carga representada

pela manutenção de registros dos estoques e cálculos das necessidades de

materiais foi transferida para os computadores. Em síntese, um software MRP

calcula as quantidades de subconjuntos, matérias primas e componentes

necessários para a fabricação e montagem dos produtos finais (MACHLINE, 1994;

PEINADO ; GRAEML, 2007). Em meados da década de 70, surge o conceito da

ênfase na estratégia de operações, proposto por Wickham Skinner, que busca

garantir que os processos produtivos estejam aliados aos objetivos estratégicos da

organização. Em seu trabalho, Skinner salienta a importância da relação da

produção com as demais áreas da empresa e com o ambiente global em que a

organização está inserida (governo, concorrência, consumidores, tecnologias

disponíveis, etc.) (PEINADO ; GRAEML, 2007).

Por fim, da década de 90 até os dias atuais, o avanço tecnológico

possibilitou que as organizações pudessem trabalhar cada vez mais integradas.

Neste panorama surge o conceito de gestão da cadeia de suprimentos ou supply

chain management (SCM), que busca gerenciar todos os estágios envolvidos, direta

ou indiretamente, com o atendimento do consumidor, desde os fornecedores de

matéria-prima até o cliente final (PEINADO ; GRAEML, 2007). Todos estes elos

seriam ligados por meio de softwares especializados para cada função tais como:

a) VMI (vendor managed inventoty) – possibilita o gerenciamento, o controle

e a reposição do estoque pelo fornecedor;

b) ECR (efficient consumer response) e CPFR (colaborative planning

forecasting and replenishment) – envolvem os esforços desenvolvidos

para proporcionar uma resposta rápida as exigências do mercado, desde

o lançamento de um produto até as oscilações na demanda;

c) ERP (enterprise resource planning) – em síntese, trata-se de um sistema

que busca integrar todas as áreas da empresa (PEINADO ; GRAEML,

2007).

O Quadro 1 mostra uma linha cronológica da história da APO.

22

Quadro 1— Resumo histórico da APO

Década Conceito Ferramenta Criadores

1910

Princípios da administração científica Conceitos formalizados de estudo do

tempo e estudo do trabalho Frederick W. Taylor (EUA)

Psicologia industrial Estudo da movimentação Frank e Lilian Gilbreth (EUA)

Movimentação da linha de montagem Gráfico de programação de atividades Henry Ford e Henry Gannt (EUA)

Tamanho do lote econômico QPE aplicado ao controle de estoque F. W. Harris (EUA)

1930

Controle da qualidade Inspeção de amostras estatísticas para o

controle da qualidade

Walter Shewhart, H. F. Dodge e H. G. Romig

(EUA)

Estudos de Hawthorne sobre a motivação

dos trabalhadores

Amostragem das atividades para análise

do trabalho Elton Mayo (EUA) L. H. C. Tippet (ING)

1940 Abordagens de equipes multidisciplinares

para os problemas de sistemas complexos Método SIMPLEX de programação linear

Grupos de pesquisa de operações (ING)

George B. Dantzig (EUA)

1950-1960 Desenvolvimento extenso de ferramentas

para a pesquisa de operações

Simulação, teoria da fila de espera,

teoria da decisão, programação

matemática, técnicas de PERT e CPM

de programação do projeto

Muitos pesquisadores nos EUA e na Europa

Ocidental

1970

Uso amplo de computadores em empresas

Programação de fábrica, controle do

estoque, previsão, gestão de projetos,

MRP

Liderado pelos fabricantes de computadores,

especificamente, IBM; Joseph Orlicky e

Oliver Wight foram os principais inovadores

do MRP (EUA)

Qualidade do serviço e produtividade Produção em massa no setor de

serviços Restaurantes McDonald's

1980

Paradigma da estratégia de manufatura Manufatura como uma arma competitiva Membros do Harvard Business School (EUA)

JIT, CQT e automação da fábrica

Kanban, dispositivos à prova de erro

(Poka-Yoke), CIM, FMS, CAD/CAM,

robôs, etc

Taichi Ohno da Toyota Motors (Japão), W. E.

Deming e J. M. Duran (EUA) e disciplinas de

engenharia (EUA, Alemanha e Japão)

Manufatura sincronizada Análise de gargalos, OPT, Teoria das

restrições Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1990

Gestão da qualidade total

Prêmio de qualidade Baldrige, ISO 9000,

desenvolvimento da função de qualidade

(QFD), engenharia de valor e

engenharia simultânea, paradigma da

melhoria contínua

Instituto de Padrões e Tecnologia, Sociedade

Americana de Controle da Qualidade (EUA)

e Organização Internacional para a

Padronização (Europa)

Reengenharia dos processos Paradigma da mudança radical Michael Hammer e grandes empresas de

consultoria (EUA)

Empresa eletrônica Internet, Worl Wide Web Governo dos EUA, Netscape Comunication

Corporation e Microsoft Corporation

Administração da cadeia de suprimentos SAP/R3, software cliente/servidor SAP (Alemanha), Oracle (EUA)

2000 Comércio eletrônico Internet, Worl Wide Web Amazon, Ebay, America Online, Yahoo!

Fonte: CHASE; AQUILANO ; JACOBS ( 2004, p. 31) adptado pelo autor (2012)

23

2.2. TEORIA DE SISTEMAS E ABORDAGEM SISTÊMICA

Partindo-se do conceito simples da palavra Sistema que se trata de um

“conjunto de elementos concretos ou abstratos, intelectualmente organizado”

(HOUAISS, 2009) ou também pode ser definido como um conjunto de elementos

interdependentes que interagem entre si de maneira combinada, formando um todo

organizado. Um sistema trata-se de um conjunto de coisas ou partes formando um

todo único (JOHNSON, 1968 apud CHIAVENATO, 2004). A chamada teoria geral de

sistemas foi proposta por Ludwing Von Bertalanff e tem como premissas básicas que

um sistema é constituído por subsistemas que atuam de forma “aberta”, ou seja,

influenciam e são influenciados pelo ambiente, e suas funções dependem de sua

estrutura (objetivos e finalidades) (CHIAVENATO, 2004). Em resumo, um sistema

possui entradas (inputs), processamento, saídas (outputs) e feedback, que pode ser

representado através de um diagrama, como mostra a Figura 1.

Figura 1 — Esquema teórico de qualquer sistema

Fonte: ROSINI; PALMISANO (2003, p.03)

24

A partir da Teoria Geral de Sistemas surge a Abordagem Sistêmica da

Administração. Tal abordagem tem como máxima o fato de que em uma

organização todas as áreas possuem uma relação de interdependência umas com

as outras, ademais, cada área possui uma característica própria, que se alterada

provocará mudanças nas demais (CHIAVENATO, 2004). Dessa forma, a

organização, quando vista como um sistema, pode ser dividida em partes menores

(subsistemas ou funções), das quais cada uma possui objetivos claros,

eventualmente particulares, e que contribuem para o objetivo maior (ROSINI ;

PALMISANO, 2003). Assim, cada subsistema da organização deve manter uma

relação estreita com os demais subsistemas, por exemplo, na fabricação é essencial

que a Produção e Marketing trabalhem juntos. Caso contrário, o Marketing pode

promover bens que a produção não pode produzir de forma lucrativa, ou a Produção

pode vir a produzir itens que não têm demanda (STEVENSON, 1996).

2.3. SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Um sistema produtivo consiste em um conjunto de partes inter-

relacionadas que atuam sobre as entradas (matérias-primas, insumos, informações,

etc.) com padrões previamente estabelecidos, a fim de produzir saídas (produtos ou

serviços) (CHASE; AQUILANO ; JACOBS, 2004; FUSCO ; SACOMANO, 2007),

conforme mostra a Figura 2. Deste modo, um sistema de produção trata-se da parte

que, efetivamente, produz os bens e/ou serviços de uma organização, sendo

responsável pela combinação e a transformação dos recursos, buscando a

agregação de valor em conformidade com as políticas e os objetivos comunicados

pela administração (KUMAR ; SURESH, 2006). Para tal, é realizada uma série de

atividades operacionais e estas podem ser agrupadas em três funções básicas:

finanças, marketing e produção, como mostrado na Figura 3 (TUBINO, 2006)

.

25

Figura 2 — Modelo de Sistema de Produção

Fonte: GAITHER; FRAZIE (2002, p. 15).

Figura 3 — Funções básicas de um sistema de produção

Fonte: TUBINO (2006, p. 17)

A função finanças é responsável por monitorar e controlar os recursos

financeiros da empresa (FUSCO et al., 2003; TUBINO, 2006)

está encarregada pela venda e promoção dos produtos e serviços produzidos,

tomando decisões sobre as estratégias de preço e publicidade. Por fim, a função

produção ocupa-se com as atividades diretamente ligadas a produção dos bens e

serviços. O sucesso das organizações depend

se relacionam, ou seja, o compartilhamento de informações passa a ser fundamental

para o eficiente desempenho da organização. Dessa forma, a estrutura funcional

deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e

responsabilidades pelas ações vão até o ponto em que efeitos dessas açõe

fazem sentir, como mostrado

Figur



(FUSCO et al., 2003; TUBINO, 2006). Já a função marketing

a venda e promoção dos produtos e serviços produzidos,


se com as atividades diretamente ligadas a produção dos bens e

serviços. O sucesso das organizações depende da maneira com que essas funções



deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e

responsabilidades pelas ações vão até o ponto em que efeitos dessas açõe

fazem sentir, como mostrado na Figura 4 (STEVENSON, 1996; TUBINO, 2006)

Figura 4 — Estrutura Operacional Multilateral


26


. Já a função marketing

a venda e promoção dos produtos e serviços produzidos,


se com as atividades diretamente ligadas a produção dos bens e

e da maneira com que essas funções



aberta, na qual as

responsabilidades pelas ações vão até o ponto em que efeitos dessas ações se

(STEVENSON, 1996; TUBINO, 2006).

27

Na medida em que os sistemas produtivos se ampliam, uma série de

funções são separadas das funções básicas e agrupadas em departamentos de

suporte ou apoio. As funções de apoio (engenharia, compras, recursos humanos,

etc.) atuam de maneira a suprir as necessidades da função produção (Figura 5).

Sendo assim, o departamento de engenharia assume todas as funções técnicas,

desde o projeto do produto até desenho do processo de fabricação dos mesmos. O

departamento de compras ou suprimentos tem a responsabilidade de suprir o

sistema produtivo com matérias-primas e insumos (TUBINO, 2006). Diante disso,

tanto as funções básicas quanto as funções de apoio formam sistemas e

subsistemas, pois cada uma delas atua de forma interdependente, resultando em

uma troca de informações constante que, por sua vez, dão origem aos chamados

sistemas de informações (BIO, 1985).

Figura 5 — Relacionamento entre a função produção e outras funções

Fonte: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2009, p.06) adaptado pelo autor (2012)

28

2.4. SISTEMAS INFORMAÇÃO

O período pós 1990, também conhecido como “Era da Informação”,

alterou de forma considerável a maneira com que as organizações geriam seus

negócios, a capacidade de inovar e se adaptar as mudanças deixa de ser um

diferencial, passando a ser uma importante arma de competição entre as empresas.

Dessa forma, o domínio tecnológico possibilita uma resposta rápida às necessidades

do mercado e às investidas da concorrência, fazendo com que a tecnologia se torne

um ativo de extrema importância para as empresas (VASCONCELOS, 2001). Nessa

conjuntura, a Tecnologia da Informação (TI) deixou de ser encarada apenas como

um meio de integração entre as áreas, mas também como uma oportunidade para

aumentar a capacidade competitiva, tendo como objetivo a maximização de seus

recursos ao longo de todo a sua cadeia de valor1 (Figura 6) (PORTER ; MILLAR,

1985; LUFTMAN, 1996; ANDERSEN ; SEGARS, 2001).

Figura 6 — Cadeia de valores genérica

Fonte: PORTER (1985, p. 37)

1 O termo “cadeia de valor” trata-se de um conjunto de atividades que realizadas pelas

empresas, podendo ser agrupadas em: atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e compras) e atividades primárias (logística interna-externa, operações, marketing/vendas e serviços); sendo estas atividades distintas umas das outras, porém interdependentes (PORTER, 1985)

29

Dentre vários benefícios obtidos por meio da TI nas empresas, pode-se

destacar a eficácia organizacional, que é obtida quando há uma melhoria de seus

processos (e produtos), pois a TI melhora a comunicação interna na organização e

permite uma melhor coordenação entre as áreas da empresa (operacional e de

gestão) e aumenta a confiabilidade dos inter-relacionamentos existentes na cadeia

de valor da organização (GURBAXANI ; WHANG, 1991; MOONEY; GURBAXANI ;

KRAEMER, 1995; GRAEML, 2000). Dessa forma, o impacto da TI pode ocorrer tanto

nos processos operacionais, por meio da interligação de tecnologias como a

robótica, CAD/CAM e de automação, quanto nos processos de gestão, mediante a

utilização de emails, bancos de dados e videoconferências, com o intuito de

aumentar a eficácia do fluxo de informações (MOONEY; GURBAXANI ; KRAEMER,

1995). Assim, os chamados Sistemas de Informação (SI) passam a ser ferramentas

de suma importância para as empresas, sendo praticamente imprescindíveis para o

sucesso de uma organização.

Um SI pode ser definido como um conjunto de elementos inter-

relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações

destinadas ao apoio à tomada de decisões, à coordenação e ao controle de uma

organização. Além de fornecer suporte à tomada de decisões, estes sistemas

auxiliam os gestores e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos

complexos e criar produtos (LAUDON ; LAUDON, 2004). Ademais, pode-se definir

um SI como um conjunto de componentes (Figura 7) inter-relacionados que efetuam

a coleta, a manipulação e a disseminação de dados e informações para proporcionar

a realimentação (feedback), a fim de se atingir um determinado objetivo (STAIR ;

REYNOLDS, 2009). Portanto, os SI auxiliam a organização no alcance de seus

objetivos, porém, é necessário que seus componentes funcionem de forma integrada

e otimizada (LEITE, 2002).

30

Figura 7 — Componentes dos Sistemas de Informações

Fonte: LAUDON; LAUDON (2007, p. 11)

2.5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Para que uma organização atinja seu principal objetivo é necessário que

uma série de estratégias e ações seja executada, de forma coordenada, por cada

área que compõe o sistema empresarial. Todavia, os elementos que compõem uma

organização possuem objetivos, necessidades, interesses e especializações

diferentes, fazendo com que existam diferentes tipos de sistemas (LAUDON ;

LAUDON, 2007; OZ, 2009). Assim, a tentativa de se classificar um sistema,

baseando-se simplesmente em uma perspectiva gerencial ou por sua importância,

torna-se uma tarefa e complexa, devido à própria natureza interdependente dos

sistemas (BIO, 1985). Conceitualmente, os sistemas de informações podem ser

divididos em dois grandes grupos: os sistemas de apoio às operações e os sistemas

de suporte a gestão (BIO, 1985; O'BRIEN ; MARAKAS, 2011).

31

2.5.1. Sistemas Sob Perspectiva Funcional

Em cada área funcional de uma organização existe uma série de

atividades rotineiras e repetitivas, porém, essas atividades são essenciais para a

operação da empresa (TURBAN; MCLEAN ; WETHERBE, 2002). Um sistema de

característica funcional trata-se de um conjunto de subsistemas (ou aplicativos)

voltados ao suporte de determinada função da empresa (Marketing, Financeiro,

Industrial, etc.), geralmente, são muito específicos. Por exemplo, sistemas de

manufatura e produção tratam do planejamento e controle da produção,

estabelecimento e monitoramentos das metas de produção, gestão de estoques,

programação de equipamentos, etc. (LAUDON ; LAUDON, 2007; RAINER JR. ;

CEGIELSKI, 2011). Dessa forma, os gestores, de diversos níveis do processo

produtivo, têm acesso às informações pertinentes a cada atividade executada. A

Figura 8 exemplifica o funcionamento de um sistema de controle de estoques.

Figura 8 — Representação esquemática de um sistema de controle de estoque

Fonte: LAUDON; LAUDON (2007, p. 44)

32

2.5.2. Sistemas Sob Perspectiva de Grupos de Usuários

Apesar de a perspectiva funcional ajudar no entendimento de como os

sistemas empresariais atendem as funções específicas, ela não mostra como os

gerentes e gestores podem utilizar os sistemas essencialmente funcionais para

administrar a organização. Dessa forma, é necessária uma análise sob a ótica dos

vários níveis de gerência e dos tipos de decisão que estes sistemas dão suporte.

Nesse âmbito têm-se os sistemas de processamento de transações (SPT), os

sistemas de informação gerencial (SIG) e de apoio à decisão (SAD) e os sistemas

de apoio ao executivo (SAE) (LAUDON ; LAUDON, 2007). Estes sistemas podem

ser classificados como sistemas de suporte a gestão, pois subsidiam os gestores

com informações necessárias as tomadas de decisão (O'BRIEN ; MARAKAS, 2011).

2.5.2.1. Sistemas de processamento de transações (SPT)

Os sistemas de processamento de transações são sistemas que efetuam

o registro, o armazenamento e o processamento dos dados obtidos por meio das

transações rotineiras da empresa (vendas, entradas de pedido, folha de pagamento,

saídas e entradas de estoque, itens produzidos, etc.) (TURBAN; MCLEAN ;

WETHERBE, 2001; OZ, 2009; LAUDON ; LAUDON, 2011; O'BRIEN ; MARAKAS,

2011; RAINER JR. ; CEGIELSKI, 2011). Os dados obtidos são entradas para o

banco de dados da organização, que posteriormente são processados e servem de

base para outros sistemas de informações, dessa forma a confiabilidade dos dados

coletados deve ser alta, pois caso o sistema opere de forma errônea isso

comprometerá todo o resultado de outros sistemas (MCLEOD ; SCHELL JR., 2007;

OZ, 2009; RAINER JR. ; CEGIELSKI, 2011).

33

Devido ao fato de coletar dados de atividades rotineiras, um SPT lida com

um alto volume de dados (registros) e grandes variações de volume (por exemplo,

durante horários de pico). Diante disso, o processamento desses dados pode

ocorrer de duas formas básicas — processamento em lote e processamento em

tempo real (on line). No processamento em lote os dados são acumulados durante

um período de tempo e processados periodicamente, já no processamento on line o

processamento dos dados ocorre imediatamente após as transações (O'BRIEN ;

MARAKAS, 2011; RAINER JR. ; CEGIELSKI, 2011). Os dispositivos de entrada dos

SPT podem ser através da inclusão direta dos dados pelo usuário (através de

computadores), leitores de códigos de barras, identificação por rádio freqüência, etc

(OZ, 2009). As Figura 9 e 10 mostram alguns tipos de dispositivos de input dos

SPT’s e como um SPT gerenciam os dados.

Figura 9 — Exemplos de dispositivos de entrada dos SPT's

Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

34

Figura 10 — Como os STP's gerenciam os dados

Fonte: RAINER JR., R. K.; CEGIELSK. C. G. (2011, p.281) adaptado pelo autor (2012)

2.5.2.2. Sistemas informação gerencial (SIG)

Dentro do contexto de SI os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG),

também chamados de sistemas de apoio à gestão empresarial, podem ser

entendidos como sistemas que auxiliam nas decisões da média e baixa gerência,

que a partir de dados obtidos dos SPT’s agrupados (ou resumidos) das funções

organizacionais geram relatórios objetivos, sucintos e sintéticos que mostram o

desempenho corrente da empresa e auxiliam a tomada de decisão do corpo

gerencial da organização em sinergia com as demais áreas da organização (ROSINI

; PALMISANO, 2003; REZENDE, 2005; LAUDON ; LAUDON, 2007; OZ, 2009;

O'BRIEN ; MARAKAS, 2011). A figura 11 mostra como os SIG’s transformam os

dados de transações referentes a estoques, produção e contabilidade em arquivos

SIG, que serão utilizados para a preparação de relatórios para os gerentes

(LAUDON ; LAUDON, 2007).

35

Figura 11 — Como os SIG adquirem os seus dados do SPT da empresa

Fonte: LAUDON; LAUDON (2007, p.48) adaptado pelo autor (2012).

Os relatórios fornecidos pelos SIG comumente atendem aos gestores

interessados em resultados semanais, mensais e anuais. Entretanto, alguns SIG’s

permitem um detalhamento diário, horário ou on-line, da situação de determinada

área da organização (produção, estoques, vendas, tec.). Contudo, grande parte dos

SIG’s possui determinadas características (Quadro 2) como baixa capacidade

analítica, inflexibilidade, baixa capacidade de lidar com informações relativamente

imprevisíveis (informações externas à empresa ou de caráter estratégico) entre

outras, uma vez que são utilizados em pequenas e simples rotinas para sintetizar,

condensar, comparar dados e, geralmente, os relatórios fornecidos pelos SIG’s dão

respostas a perguntas rotineiras cujo método de obtenção é predefinido,

diferentemente dos SAD (sistemas de apoio à decisão) (ROSINI ; PALMISANO,

2003; LUCEY, 2005; LAUDON ; LAUDON, 2007).

36

Quadro 2— Características dos SIG’s

Inputs Processamento Outputs Usuários

Dados resumidos das transações ou operações diárias Modelos Simples Grande volume de dados

Relatórios de Rotina Modelos simples Baixo nível de análise

Relatórios Sintetizados e de exceção

Gerentes, coordenadores e supervisores (Nível operacional e Tático)

Fonte: LAUDON; LAUDON (2006, p.87) adaptado pelo autor (2012)

2.5.2.3. Sistemas de apoio à decisão (SAD)

Um sistema de apoio à decisão trata-se se um sistema computadorizado

que permite acesso total a base de dados corporativa, efetuando a combinação de

dados e modelos, gerando análises e simulações sobre determinados problemas e,

posteriormente, fornecendo suporte a tomada de decisão dos gestores de médio-

nível, por meio de uma interface amigável (TURBAN; MCLEAN ; WETHERBE, 2001;

LAUDON ; LAUDON, 2007; PRIMAK, 2008). Diferentemente dos SIG’s os SAD’s

efetuam análises mais complexas (por vezes utilizando-se de modelos matemáticos)

para a resolução de problemas que não são rotineiros e que não possuem

procedimentos predefinidos. Tecnicamente, certas análises poderiam ser feitas

pelos gestores, contudo, demandariam muito tempo. Assim, os SAD’s propiciam

uma análise rápida e sofisticada de um alto volume de dados (LAUDON ; LAUDON,

2007; OZ, 2009; RAINER JR. ; CEGIELSKI, 2011). Abaixo seguem algumas

características e capacidades de um SAD:

37

a) Oferecem suporte aos tomadores de decisão de diferentes níveis

gerenciais;

b) Suportam várias decisões (independentes e/ou sequenciais);

c) Suportam todas as fases do processo de decisão;

d) Possuem maior flexibilidade, ou seja, possibilitam que os usuários

efetuem adaptações ao longo do tempo para lidar com novas situações;

e) Em muitos casos são de fácil construção e utilização;

f) Normalmente, se utilizam de modelos quantitativos;

g) Podem ser utilizados via Web;

h) Permitem a fácil execução de análises de maior sensibilidade (Retorno

de investimentos, cálculo de rotas e fretes, etc) (TURBAN; MCLEAN ;

WETHERBE, 2001).

Um SAD, normalmente, é formado por três componentes principais: um

módulo de gerenciamento de dados, um módulo de gerenciamento de modelos e um

módulo de diálogo (como mostra a Figura 12). Juntos, estes módulos possibilitam a

inclusão dos dados de maneira conveniente, a pesquisa de uma grande quantidade

de dados em busca dados relevantes, o processamento dos dados por meio de um

modelo desejado e a apresentação dos resultados em diversos formatos (tabelas,

gráficos, animações, etc.), afim de que esses sejam facilmente compreendidos (OZ,

2009). Assim, pode-se afirmar que um SAD tem o seu foco voltado à eficácia da

tomada de decisão, ou seja, enquanto os SIG auxiliam a empresa a “fazer as coisas

corretamente”, os SAD’s auxiliam a empresa a “fazer a coisa correta” (STAIR ;

REYNOLDS, 2009).

38

Figura 12 — Componentes de um SAD e suas interações

Fonte: OZ, E. (2009, p. 346) adaptado pelo autor (2012)

2.5.2.4. Sistemas de apoio ao executivo (SAE)

Um sistema de apoio ao executivo (SAE) trata-se de um sistema

computadorizado que combina informações geradas pelos SIG’s e SAD’s, existentes

na organização, com dados externos a empresa (como novas leis, concorrentes,

etc.) e, com isso, fornecem as informações necessárias às tomadas de decisão dos

executivos e/ou alta gerência (LAUDON ; LAUDON, 2011; O'BRIEN ; MARAKAS,

2011). Os SAE’s têm como foco as decisões que não são rotineiras e que

demandam maior capacidade de avaliação, julgamento e compreensão, uma vez

que não existe um procedimento pré-estabelecido para a solução (LAUDON ;

LAUDON, 2011). Um SAE, geralmente, se utiliza de uma interface gráfica amigável

para a visualização de diversas informações de fatores chaves de uma organização

(Por exemplo: participação de mercado, volume de vendas, valores de ações, etc.)

(O'BRIEN ; MARAKAS, 2011). A Figura 13 mostra o painel de um SAE.

39

Figura 13 — Exemplo de painel gráfico de um SAE

Fonte: OZ, E. (2009, p. 389)

Todos os sistemas citados até o presente momento estão inter-

relacionados. Destes, o SPT é a fonte mais importante de dados para os demais

sistemas. Já os SAE são os principais recebedores de dados dos demais sistemas

(SPT, SIG e SAD). Os dados destes sistemas também podem ser trocados com

outros sistemas que atendam a diferentes áreas funcionais, por exemplo, um pedido

incluído através de um sistema de vendas pode ser transmitido a um sistema de

manufatura e o mesmo pedido gera uma fatura de pagamento (LAUDON ; LAUDON,

2007). A integração destes diversos sistemas, por vezes, é uma tarefa árdua para as

organizações, contudo, com o avanço da tecnologia da informação (TI) esse desafio

vem sendo superado por meio da utilização dos chamados sistemas integrados de

gestão ou ERP (Enterprise Resource Planning)

40

2.5.3. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

Um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), cuja tradução literal é

Planejamento de Recursos Empresariais, pode ser definido de inúmeras maneiras,

desde uma evolução dos sistemas MRP e MRP 2 (CORRÊA; GIANESI ; CAON,

2007) a uma filosofia de planejamento que se utiliza da tecnologia de informação

para efetuar a integração dos processos de negócios de cada departamento da

empresa por meio de um único sistema (ALTEKAR, 2004). Todavia, a maioria das

definições converge para um senso: ERP trata-se de um sistema que busca a

integração do fluxo de informação de vários processos com as atividades da

empresa (Compras, Manutenção, Vendas, Estoques, R.H, Produção, etc.) (Figura

14), mediante a utilização de um único sistema (geralmente, adquirido sob a forma

de pacote comercial) e uma única base de dados não redundante, que possibilita o

acesso à informação de todos os setores da empresa em tempo real, subsidiando o

processo decisório da organização (DAVENPORT, 1998; O'LEARY, 2000; SOUZA ;

ZWICKER, 2000; CHOPRA ; MEINDL, 2003; CORRÊA; GIANESI ; CAON, 2007;

LEON, 2008; MONK ; BRET, 2009)

Figura 14 — Anatomia de um ERP

Fonte: DAVENPORT, T.H. (1998, p. 124) adaptado pelo autor (2012).

41

Os sistemas ERP surgiram entre as décadas de 80 e 90, tendo como

principal propulsor o aumento da competitividade entre as empresas, isso forçou as

organizações a buscar formas para a redução de custos e diferenciação dos

produtos e serviços ofertados (ZWICKER ; SOUZA, 2003; SANTOS; MENDES ;

BENAC, 2004). Historicamente, os sistemas ERP têm origem em constantes

evoluções tecnológicas e de conceitos de gestão (Quadro 3), que tiveram início na

década de 60, com o advento dos sistemas MRP, que ganhou grande popularidade

na década de 70. Já na década de 80 surgem os sistemas MRPII que, basicamente,

são uma extensão dos sistemas MRP, pois incorporou ao anterior os demais

recursos de um sistema: mão de obra, máquinas, postos de trabalho, etc

(HABERKORN, 1999; TURBAN; MCLEAN ; WETHERBE, 2001; MADU ; KUEI,

2005; LEON, 2008). Dessa forma, durante a década de 90, muitas empresas

iniciaram o processo de substituição de seus sistemas legados 2 por sistemas ERP,

tendo como motivação os benefícios oferecidos pelo sistema (BOWERSOX; CLOSS

; COOPER, 2008)

Quadro 3 — Evolução dos sistemas de gestão empresarial

Década Processos Sistema Objetivo

1960 Estoque / Compras +

Programação da Produção

MRP Gerenciamento da

Produção

1970 MRP + Finanças e Mão de Obra

MRP II Principais Recursos de Fabricação

1980 MRP II + Todos os Recursos Internos

ERP Transações

Coordenadas de Fabricação e Serviços

1990 ERP + Fornecedores e Consumidores Internos

SCM Interno SCM / ERP Interno

Fonte: TURBAN; MCLEAN; WETHERBE. (2001, p. 367) adaptado pelo autor (2012)

2 Sistemas legados podem ser caracterizados como: sistemas em produção há mais de 5 anos, hardware e software obsoletos, documentação antiga e desatualizada, código fonte amplamente modificado por diversas equipes ao longo do tempo, utilização de um sistema de arquivos ou gerenciador de banco de dados obsoletos, etc. (PINTO ; BRAGA, 2005)

42

Um sistema ERP possui características e benefícios que os diferenciam

dos demais sistemas utilizados e, por vezes, desenvolvidos internamente pelas

empresas (ZWICKER ; SOUZA, 2003). Para Mendes e Escrivão Filho (2002) e

Souza (2003) as características básicas de um sistema ERP podem ser resumidas

em:

a) São pacotes comerciais de software;

b) Incorporam modelos de processos de negócios (boas práticas);

c) São sistemas de informação integrados e utilizam um banco de

dados corporativo;

d) Possuem grande abrangência funcional;

e) Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados

em determinada empresa;

f) Possui uma base única de dados e centralizada;

g) Obtém a informação em tempo real.

Já os benefícios ofertados pelos sistemas ERP podem ser resumidos em:

redução dos inventários, melhoria de produtividade, redução de custos com T.I,

melhoria na gestão financeira, redução de custos com manutenção de hardware e

software, redução de custos de transporte e logística, realocação de pessoas em

atividades de valor agregado, maior visibilidade das informações, flexibilidade,

integração e padronização, eliminação de informações redundantes, adaptação às

mudanças de processo e capacitação das pessoas para administrar seus negócios

com alto nível de serviço ao cliente e produtividade (BERTAGLIA, 2003; VOLLMANN

et al., 2005; ISACA, 2009)

No cenário que passa a ser desenhado, pós década de 90, nota-se o

avanço da tecnologia e o crescimento dos fornecedores de sistemas ERP, que por

sua vez, saturou o mercado das grandes empresas e forçou os fornecedores de

sistemas ERP a direcionar seus produtos a um mercado intermediários – empresas

de médio e pequeno porte (MENDES ; ESCRIVÃO FILHO, 2002). Dessa forma, o

acesso a esta tecnologia passa a ser mais acessíveis a essa categoria de empresas,

propiciando uma grande possibilidade para a melhoria de seus processos

essenciais: Vendas, produção e gestão de estoques.

43

2.6. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Nos dias atuais, a administração de materiais é uma das atividades de

gestão mais importantes para uma organização, pois a manutenção da

competitividade de uma empresa depende diretamente da forma como os materiais

são administrados, visto que estes se constituem nos elementos de maior custo em

um sistema de produção. Consequentemente, a redução de custos dos materiais (ou

da forma como estes são administrados) é de vital importância para a melhoria da

produtividade e, por conseguinte, da competitividade da organização (COSTA, 2002;

SINGH, 2008). A gestão de materiais (produtos acabados, componentes, matérias-

primas, etc.) pode ser definida como a função responsável pela coordenação do

planejamento, fornecimento, aquisição, movimentação, armazenamento e controle

de materiais, visando à garantia de um fluxo contínuo e uniforme das compras, da

produção e das vendas, a fim de proporcionar ao cliente um determinado produto

(e/ou serviço) a um custo mínimo. (COSTA, 2002; GOPALAKRISHNAN ;

SUNDARESAN, 2004).

O conceito de Administração de materiais (ou gestão de materiais) teve

sua origem na função de compras das empresas, contudo, nos dias atuais, a

Administração de materiais vai muito além de simplesmente efetuar a gestão de

aquisições, ela busca integrar o fluxo de materiais com as demais funções de

suporte da empresa (SLACK; JOHNSTON ; CHAMBERS, 2009). Assim, a gestão de

materiais congrega a função de compras, expedição, planejamento e controle da

produção, gestão de distribuição física, gestão de armazenamento e gestão de

estoques. Dessa forma, o escopo de atividades exercidas pela gestão de materiais

se torna amplo, e a função compras passa a ser apenas uma das atividades

exercidas pelo sistema (GURGEL ; FRANCISCHINI, 2002; SLACK; JOHNSTON ;

CHAMBERS, 2009) (Figura 15). Contudo, o foco principal deste trabalho é a

atividade de gestão de estoque, que será detalhada adiante.

44

Figura 15 — Atividades da Administração de Materiais

Fonte: GURGEL ; FRANCISCHINI. (2002, p. 5)

2.6.1. Gestão de Estoques

Para que o conceito de gestão de estoques seja definido de forma clara,

torna-se necessário a conceituação do termo estoque, que é amplamente utilizado

pelas organizações. Segundo a Associação para a Gestão de Operações (APICS), o

termo estoque pode ser definido como um conjunto de itens utilizados para auxiliar a

produção, atividades de apoio e atendimento ao cliente (APICS, 2012). Em outras

palavras, estoque trata-se de um conjunto de bens armazenados, que possuem

características próprias e que estão sob controle da empresa, a qual se utilizará

deles no futuro para o atendimento ao cliente ou a utilização em seus processos.

Estes estoques podem ser de matérias-primas, equipamentos, peças de reposição,

produtos semiacabados ou produtos acabados (COSTA, 2002; WATERS, 2003;

GOPALAKRISHNAN, 2004; MOURA, 2004; LUSTOSA; MESQUITA, et al., 2008)

45

A gestão de estoques, também chamada de gestão de inventários, trata-

se do ramo da gestão empresarial responsável pelo planejamento e controle dos

estoques, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado que será

entregue aos clientes. Dessa forma, o principal papel da gestão de estoques é

garantir um nível de estoque desejado de produtos ou itens específicos, bem como a

forma de utilização, localização e manuseio dos produtos (DIAS, 1993; TOOMEY,

2000; MARTINS ; ALT, 2008; ARNOLD, 2009). Contudo, não existe um modelo ou

uma prática única de gestão de estoques, pois esses modelos tendem a ser

adequados às necessidades de uma organização, variação da demanda, produtos

comercializados, etc. Dentre os principais modelos de ferramentas de gestão de

estoques estão: o modelo baseado na Curva ABC, o modelo de ponto de reposição

e sistema Min.-Máx.

2.6.1.1. Curva ABC

O modelo Curva ABC (também chamada de variação da análise de

Pareto) (Figura 16) trata-se de uma técnica que busca classificar todos os itens de

um determinado sistema de produção em classes, de acordo com sua importância

relativa, baseados em seu valor total em certo período de uso, ou seja, a curva ou

classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos ou ofertados em função

de uma unidade pré-determinada (ex.: Peso, Tempo de Reposição, Volume, Preço

Unitário, etc.) (DIAS, 1995; GARCÍA SABATER et al., 2004; SACOMANO et al.,

2004; TUBINO, 2006; ARNOLD, 2009)

46

Figura 16 — Forma gráfica de uma Curva ABC

Fonte: SACOMANO; GUERINI, et al. (2004, p. 74).

A classificação ABC consiste basicamente em separar um conjunto de

itens em três classes (algumas empresas incluem a categoria “D”) de acordo com

determinada variável, nas quais cada classe da curva ABC possui um percentual de

itens que são cruzados com o seu impacto nos custos, faturamento, demanda, etc.;

estas faixas percentuais variam de autor para autor, no entanto, essas classes

podem ser classificadas da seguinte forma: Itens classe “A”, que correspondem a

20% dos itens de alto valor e representam 80% do valor total do estoque; os itens

classe “B”, que representam os 30% dos itens de médio valor e correspondem a

10% do valor total, e os itens classe “C”, que são os itens de baixo valor, embora

representem 50% do total de itens em estoque e correspondem a cerca de 10% do

valor total de todo o estoque (DIAS, 1995; INSTITUTE OF MANAGEMENT &

ADMINISTRATION, 2002; BERTAGLIA, 2003; TUBINO, 2006; SLACK; JOHNSTON

; CHAMBERS, 2009)

47

A finalidade da curva ABC não é fornecer diferentes tipos de produtos,

mas fornecer produtos com o mínimo de custo e esforço. Dessa forma, a curva ABC

proporciona uma visão de que cada classe seja administrada de forma diferente uma

da outra (Quadro 4). Sendo assim, itens da classe A (que possuem um maior valor)

necessitam de controles mais precisos, uma vez que seu valor possui um maior

impacto no valor total do estoque. Por outro lado, os itens da classe C não

necessitam de um controle tão rígido, sendo o requisito principal é que o estoque

disponível seja suficiente para atender a demanda (WILD, 2002). Assim, o princípio

da curva ABC afirma que os esforços e recursos financeiros podem ser melhores

aproveitados por meio da utilização de controles mais flexíveis para os itens que

não requerem muito investimento. Inversamente ao controle aplicado aos itens que

necessitam de maior investimento (SWAMIDASS, 2000; SLACK; JOHNSTON ;

CHAMBERS, 2009).

Quadro 4— Características da curva ABC

Classe / Características Política Método

Itens A Poucos Itens Alto Volume de Negócios

Controle rigoroso Supervisão Pessoal Comunicação Abordagem JIT – Estoque de segurança Balanceado

Monitoração frequente Registros precisos Previsão sofisticada Nível de serviços da política

Itens B Itens Importantes Volume significativo de negócios

Política de estoque enxuta Uso de controle de estoque clássico. Método de avaliação rápida Gerir por exceção

Cálculo de estoques de segurança Relatórios para gestão (por exceção) informatizados

Itens C Muitos itens Baixo volume de negócios (Poucos movimentos ou itens de baixo valor)

Supervisão mínima Abastecimento por encomenda, sempre que possível. Grandes lotes Política de estoque zero ou de alta segurança

Sistema simples Evitar faltas e excesso Lotes pouco frequentes Sistema automático

Fonte: WILD. (2002, p. 38) adaptado pelo autor (2012)

48

2.6.1.2. Ponto de reposição

O Ponto de Reposição ou Ponto de pedido trata-se de um modelo de

controle de estoques que consiste no estabelecimento de uma quantidade mínima

de produtos, de um determinado item, que quando atingida dá início ao processo de

reposição deste mesmo item (Compra ou Produção). O cálculo do ponto de

reposição busca garantir que a quantidade de peças restantes no estoque seja

suficiente para que o processo produtivo não sofra problemas de continuidade. Em

outras palavras, o nível de estoque de um item diminui de forma variável devido às

incertezas da demanda até um nível pré-estabelecido, o ponto de reposição, sendo

este o marco que dará início ao processo de produção ou compra de um

determinado item de estoque que necessita de reabastecimento (Figura 17)

(BALLOU, 1993; POZO, 2004; FITZSIMONS ; FITZSIMONS, 2005; TUBINO, 2006;

CORRÊA; GIANESI ; CAON, 2007; SLACK; JOHNSTON ; CHAMBERS, 2009).

Figura 17 — Modelo de "Ponto de Reposição"

Fonte: CORRÊA; GIANESI ; CAON. (2007, p. 38)

49

Atrelado ao método de ponto de reposição tem-se o conceito de estoque

de segurança ou estoque reserva que é a quantidade mínima de peças que deverão

ser mantidas em estoque, a fim de “amortecer” variações na demanda ou tempo de

fornecimento ou produção de determinado produto (TOOMEY, 1996; GUERRINI;

KALATZIS ; SACOMANO, 2005; POZO, 2004; VOHRA, 2007; GUDEHUS ;

KOTZAB, 2012). O estoque de segurança pode ser calculado de diversas formas,

utilizando-se de ferramentas estatísticas ou simplesmente analisando a demanda e

acrescentando um fator de segurança. Desde modo, o estoque de segurança deve

ser calculado de forma a garantir que não haja faltas durante o período de

reposição. Sendo assim, pode-se calcular o estoque de segurança da seguinte

forma (POZO, 2004):

�� = �� − �� +�� × ��

Sendo: ES = Estoque de Segurança

Cn = Consumo normal do produto

Cm = Consumo Maior previsto do produto

Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição

Com o cálculo do estoque de segurança é possível efetuar o cálculo do

ponto de reposição de um determinado item. Este cálculo pode ser feito da seguinte

maneira (SHIM ; SIEGEL, 1999; POZO, 2004; CORRÊA; GIANESI ; CAON, 2007;

BOWERSOX; CLOSS ; COOPER, 2008):

� = � × �� + ��

Sendo: PR = Ponto de reposição

D = Demanda Média (em unidades)

LT = Lead time de reposição

ES = Estoque de segurança

50

A Figura 18 representa, graficamente, o modelo de ponto de reposição

calculado com o estoque de segurança.

Figura 18 — Modelo de ponto de reposição com estoque de segurança

Fonte: DREAMTECH SOFTWARE TEAM (2006, p. 532) adaptado pelo autor (2012)

O método de ponto de reposição requer previsões de demanda

dinâmicas, cálculos de estoque atual e cálculos de estoque a cada ordem de

reabastecimento. Isso pode ser feito de forma manual, contudo, torna-se uma tarefa

difícil e morosa com o passar do tempo. Entretanto, com o avanço da tecnologia

estas tarefas vêm se tornando mais simples devido ao auxilio de softwares de

gestão (GUDEHUS ; KOTZAB, 2012).

51

2.6.1.3. Min. – Máx.

O sistema de gestão de estoques Min. – Máx. é, certamente, o modelo

mais conhecido e mais utilizado pelas empresas e trata-se, basicamente, de uma

variação do método de ponto de pedido, cujo conceito é bastante simples: não se

deve ter um estoque nem muito alto e nem muito baixo (BALLOU, 2006; HARRIS,

2011). No método de gestão Min. – Máx. cada produto recebe alguns informes

básicos: estoque mínimo (Emín.) que deve ser mantido em estoque; ponto de pedido

(PP) que é o momento em que se deverão produzir ou comprar novas peças; tempo

de reposição (TR); a quantidade de peças que devem ser compradas ou produzidas

(LC) e o estoque máximo (Emáx.) que se trata da quantidade máxima de peças que

deverão ser armazenadas ao final do processo de reposição (TOOMEY, 2000;

POZO, 2004).

O método Min. – Máx. funciona da seguinte forma: toda vez que a posição

de estoque atinge o ponto de pedido, ou cai abaixo desse ponto, é iniciado o

processo de reposição que buscará elevar o estoque ao nível máximo estipulado.

Dessa forma, nem sempre os lotes de produção ou compra serão iguais, pois

frequentemente as variações na demanda fazem com que os estoques caiam abaixo

do abaixo do ponto de reposição (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY ; SIMCHI-LEVI, 2003;

BALLOU, 2006; GARCIA et al., 2006). Como este sistema trata-se de uma variação

do sistema de ponto de pedido nota-se que a sua representação gráfica é

semelhante (Figura 19), adicionando-se apenas o limite máximo de estoque.

52

Figura 19 — Representação gráfica do modelo Mín. - Máx.

Fonte: BALLOU (2006, p. 297) adaptado pelo autor (2012)

Diante disso, nota-se o a importância da tecnologia de informação e suas

ferramentas para os processos de gestão de uma empresa. Assim, sob a ótica da

gestão de estoques e materiais esta importância fica mais evidente, uma vez que a

quantidade de informações é demasiadamente grande, tornando-se impossível um

controle acurado dos estoques sem a utilização de algum sistema informatizado.

Sendo assim, este trabalho buscou estudar como foi esse processo de transição da

gestão de estoques da empresa AESA.

53

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta etapa serão descritos todos os elementos e métodos utilizados

para a realização desta pesquisa. Ademais, serão necessários alguns

conhecimentos sobre a classificação deste estudo.

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Para que seja possível iniciar o processo de classificação desta pesquisa,

se faz necessário, primeiramente, o entendimento do que é uma pesquisa. Assim, a

pesquisa pode ser definida como um processo formal e sistemático de

desenvolvimento do método científico, tendo como objetivo principal a descoberta de

respostas para problemas por meio do emprego de procedimentos científicos (GIL,

1999). Em outras palavras, a pesquisa pode ser definida pelo ato de definir e

redefinir problemas, formular hipóteses, sugerir soluções, coletar, organizar e avaliar

dados. Em síntese, a pesquisa trata-se do esforço para obter novos conhecimentos

(KUMAR, 2008).

Uma pesquisa pode ser classificada de várias formas: quanto ao método,

a natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos (SILVA ; MENEZES,

2001). Quando ao método, este estudo utiliza-se do método dedutivo, que parte de

geral para específico, ou seja, parte de princípios reconhecidos como verdadeiros,

possibilitando ao pesquisador tirar as suas conclusões por meio da lógica (GIL,

1999). Dessa forma, neste estudo o pesquisador buscou, por meio de premissas

existentes, identificar se realmente houve benefícios com a implantação e utilização

de um novo método de gestão de estoques.

54

Quanto a sua natureza, esta pesquisa pode ser classificada como uma

pesquisa aplicada, pois busca a geração de conhecimentos que deverão ser

utilizados de forma prática, a fim de solucionar problemas específicos (SILVA ;

MENEZES, 2001; COOPER ; SCHINDLER, 2003). Neste caso, essa pesquisa se

caracteriza como aplicada, pois buscou conhecer os cenários “pré” e “pós”

implantação de um sistema de gestão de estoques na empresa AESA. Assim,

objetivou identificar as dificuldades e particularidades deste processo de

implantação, bem como a verificação da opinião dos usuários do sistema, a fim de

propor sugestões para a sua melhoria.

Quanto à abordagem, esta pesquisa pode ser caracterizada como uma

pesquisa quanti-quali, uma vez que não se restringe apenas a utilização de métodos

quantitativos (porcentagem, média, moda, mediana, desvio padrão) para a análise

de determinado problema ou situação. Mas, se utiliza, também, de métodos

qualitativos para o entendimento e resolução destes mesmos problemas

(entendimento entre a objetividade e a subjetividade dos sujeitos). Em outras

palavras, os métodos qualitativos proporcionam o entendimento dos fenômenos

ocorridos, contudo, não dão a dimensão exata desse fenômeno, o que é dado

apenas por meio da utilização de métodos quantitativos de pesquisa (SILVA ;

MENEZES, 2001; MIGUELES, 2004). A abordagem quanti-quali foi escolhida

justamente pelas suas características e pelo foco adotado nesta pesquisa, que

buscou identificar e quantificar as opiniões dos colaboradores, que utilizam o

sistema de gestão de estoque, com relação às expectativas dos gestores ao

implantar o sistema.

55

Quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como uma

pesquisa exploratória, pois tem por objetivo familiariza-se com um determinado

fenômeno ou obter uma nova percepção deste, além de descobrir novas ideias.

Sendo assim, visa obter informações úteis à tomada de decisões por meio de

descrições precisas das situações, objetivando a descoberta das relações existentes

entre os elementos que compõem um cenário, a fim de proporcionar uma visão geral

sobre determinado fato (GIL, 1999; HAIR JR. et al., 2003; CERVO; BERVIAN ;

SILVA, 2007). Diante disso, o fato de se pesquisar quais foram os impactos, tanto

positivos quanto negativos, da implantação de um sistema de gestão de estoques,

confrontando as expectativas dos gestores com as opiniões dos usuários, pode ser

considerado como um estudo exploratório, pois possibilita aos gestores obter

informações cruciais para a tomada de decisões e implantação de melhorias.

Quanto aos procedimentos técnicos adotados, esta pesquisa pode ser

classificada como: pesquisa ação, pesquisa bibliográfica, estudo de caso e de

levantamento. A pesquisa ação se caracteriza pelo fato do pesquisador atuar de

maneira ativa na resolução do problema. Sendo assim, o pesquisador deixa de

participar apenas como um mero relator de situações, para atuar de forma

cooperativa e participante, procurando desencadear ações e avaliando-as em

conjunto com a população envolvida (THIOLLENT, 1985 apud GIL, 1999; BARROS ;

LEHFELD, 2000). Para a realização deste estudo, o pesquisador utilizou

informações que foram obtidas por ele ao longo de todo processo de implantação do

sistema de gestão de estoques, no qual o pesuisador atuou de forma ativa no

desenvolvimento, implantação e avaliação do sistema.

A pesquisa bibliográfica consiste no primeiro passo para qualquer

pesquisa científica, pois baseia-se na consulta de materiais escritos, sejam eles

revistas, livros, artigos, etc. A pesquisa bibliográfica, ou revisão bibliográfica, permite

ao pesquisador um amplo conhecimento de determinados fenômenos, que por

vezes, não poderiam ser pesquisados por ele. Dessa forma, grande parte das

pesquisas pode ser caraterizada como pesquisa bibliográfica, pois de qualquer

forma o levantamento teórico deve ser feito, seja para compreender o “estado da

arte” sobre um tema ou para justificar os limites e contribuições da pesquisa

(MACEDO, 1994; GIL, 1999; RAMPAZZO, 2005; JÚNIOR ALMEIDA, 2008).

56

O estudo de caso caracteriza-se como um estudo concentrado, amplo e

detalhado de um único caso, no qual o pesquisador busca aprofundar seus estudos

dando ênfase a um único assunto. O estudo de caso tem como premissa a utilização

de fontes variadas de informação, e procura englobar os diversos pontos de vista

sobre uma situação. Sendo assim, em um estudo de caso o pesquisador e os

participantes da pesquisa cooperam reciprocamente com o estudo (GIL, 1999;

GRESSLER, 2004; LOPES, 2006; REIS, 2008). Este trabalho caracteriza-se como

um estudo de caso, pois manteve-se focado em um único assunto: a implantação de

um modelo de gestão de estoques e suas implicações e, para isso, foram utilizadas

informações coletadas em diversos setores bem como os pontos de vistas dos

indivíduos pertencentes a estes.

Por último, tem-se o levantamento ou survey que consiste em uma

pesquisa na qual há uma interrogação direta de pessoas, cujo comportamento se

deseja conhecer. Trata-se de um método bastante popular entre as pesquisas em

administração, devido à sua versatilidade, pois este método baseia-se na solicitação

de informações sobre um determinado problema a um grupo de pessoas, a fim de

obter conclusões por meio de uma análise quantitativa. Os surveys, geralmente, se

utilizam da aplicação de questionários que são respondidos pelos próprios

entrevistados. Outro método é a utilização de entrevistas (estruturadas ou não

estruturadas) para a obtenção de informações qualitativas e detalhandas. A

entrevista envolve um pequeno número de indivíduos, ao passo que a utilização dos

questionários é voltada para um número maior de indivíduos. Com a utilização dos

surveys é possível se obter informações sobre eventos passados, opiniões sobre

eventos atuais e ideias sobre eventos futuros. Todavia, estas podem ser induzidas

pelo simples fato de se efetuar a entrevista direta ou por meio de perguntas bem

estruturadas (GIL, 1999; HAIR JR.; BABIN, et al., 2003; KRISHNASWAMY;

SIVAKUMAR ; MATHIRAJAN, 2009).

Este estudo pode ser classificado como um levantamento, ou survey, pois

utilizou de questionários e entrevistas com as pessoas envolvidas no processo de

implantação do modelo de gestão de estoques. Os intrumentos utilizados, bem como

a população e amostra, serão detalhados nos próximos tópicos.

57

3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA

Entende-se por população o conjunto de elementos ou indivíduos que

possuem alguma característica em comum, de interesse do pesquisador no estudo

de determinado problema. Normalmente, as características de uma população são

expressas em números obtidos por meio da realização de um censo ou extraindo-se

uma amostra. Uma amostra se constitui em uma parcela de indivíduos, selecionados

para o estudo, que compõem uma população. Já o censo consiste na enumeração

completa de todos os elementos de uma determinada população (GIL, 1999;

HONORATO, 2004; MALHOTRA, 2006; BRAGA, 2010).

Para a realização deste estudo a população foi composta por todos os

colaboradores que utilizam o sistema de gestão de estoques e/ou participaram da

implantação do novo método de gestão. Assim, participaram do presente estudo 13

pessoas, a saber: 02 gerentes (área industrial e T.I), 03 colaboradores do

departamento de planejamento e controle de produção, 03 colaboradores do

departamento de logística e 05 colaboradores do departamento de produção. Diante

do baixo número de colaboradores envolvidos no processo de implantação e

utilização do sistema/ método de gestão de estoques, o pesquisador optou pela

utilização de um censo, pois seria inviável a separação de grupos amostrais em uma

população tão reduzida.

58

3.3. INSTRUMENTOS UTILIZADOS

Para a realização deste estudo foram utilizados dois instrumentos de

pesquisa: uma entrevista semiestruturada e um questionário objetivo. Uma

entrevista pode ser considerada como semiestruturada quando suas questões

seguem um determinado padrão, mas permite que o entrevistado responda as

questões de forma livre. Na maioria das vezes, as perguntas de uma entrevista

semiestruturada são abertas e possibilitam ao pesquisador uma análise profunda

sobre um determinado tema por meio das experiências dos entrevistados

(GRESSLER, 2004; SANTOS ; CANDELORO, 2006). Já um questionário trata-se de

um instrumento de pesquisa composto de uma série de perguntas, escritas ou orais,

que o entrevistado deve responder, e que tem como principal objetivo o

conhecimento de opiniões, interesses, expectativas e situações vivenciadas (GIL,

1999; MALHOTRA, 2006; SANTOS ; CANDELORO, 2006)

A entrevista semiestruturada utilizada neste estudo foi constituída por

vinte e seis perguntas abertas, relativas à descrição do cenário pré-implantação do

novo método de gestão de estoques, aos métodos que foram utilizados, às

motivações da empresa para a implantação de um sistema de gestão de estoque,

etc. Esta entrevista foi realizada com os dois gerentes (produção e T.I) envolvidos no

processo de desenvolvimento e implantação do novo método, com o intuído de

traçar um panorama fiel de todos os processos relativos à gestão de estoques.

Paralelamente a estas entrevistas, foi desenvolvido um questionário contendo 09

questões fechadas (múltipla escolha), cujas respostas foram divididas em:

a) Muito Bom;

b) Bom;

c) Regular;

d) Ruim;

e) Muito Ruim.

59

Estes questionários foram distribuídos aos usuários do novo

sistema/método de gestão de estoques (11 colaboradores). O objetivo da aplicação

dos questionários foi identificar e quantificar as opiniões dos usuários com o sistema

utilizado, bem como obter informações sobre aspectos como: métodos utilizados,

layout e organização, acesso e disseminação de informações.

3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A principal limitação encontrada pelo pesquisador foi a falta de dados e

indicadores históricos (quantitativos), relativos ao estoque, tais como: giro de

estoque, índice de acurácia dos estoques, tempo médio de reposição, etc. A falta

destes dados impossibilitou a comparação quantitativa entre os cenário anterior e

posterior, fazendo com que o pesquisador focasse na análise qualitativa, subsidiada

pelas entrevistas.

4. RESULTADOS

Neste tópico serão apresentados os resultados obtidos por meio de

pesquisa bibliográfica, entrevistas semiestruturadas e da aplicação de questionários.

Dessa forma, os resultados serão estruturados da seguinte maneira: primeiramente,

será feita a apresentação da empresa, em seguida serão apresentados os

resultados coletados por meio das entrevistas semiestruturadas e das próprias

observações do pesquisador nos períodos pré e pós-implantação do método de

gestão de estoques. Por fim, serão apresentados os resultados alcançados por meio

da aplicação dos questionários aos colaboradores/usuários do sistema de gestão de

estoques.

60

4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

4.1.1. História

A história da AESA começa com a chegada da família Tkotz, vinda da

Alemanha, ao Brasil em 1932. Em 1950, observando a constante quebra de molas

dos veículos que circulavam na região em estradas de terra em meio a mata virgem,

Ronald Tkotz (fundador) passou a pensar que esses problemas poderiam se

transformar em uma oportunidade de negócio. Assim, nesse mesmo ano foi funda a

Fábrica de Molas Blacksmith

Em 1961, Ronald Tkotz inaugura oficialmente a Automolas Equipamentos

S.A.. Além da produção de molas semi-elípticas, a Automolas atendia diretamente o

consumidor com vendas de balcão e um posto de troca de molas que trabalhava 24

horas. Na década de 70, a AESA começa a diversificar sua produção passando a

produzir também Pinos de Centro, Grampos e mais tarde Expanders para bicicletas.

Ainda nessa década, a AESA inaugura o setor de Trefila de Barras e inova na

criação de um diferencial com valor agregado, até então desconhecido em seu

segmento de mercado: o lançamento de produtos em embalagem própria.

Em 1980, complementa sua linha de acessórios com Pinos de Olhete e

Travas, Pinos de Balança e Hastes para fixação de telhas. O acabamento de vários

acessórios ganha como aliado o processo de galvanoplastia e fosfatização. Ao final

da década de 80, é construída uma nova unidade fabril (hoje sede da empresa),

neste mesmo período a empresa voltou a ser uma sociedade limitada (LTDA.),

adotando então a razão social de Automolas Equipamentos Ltda.

Na década de 90, com a abertura do mercado brasileiro à importação de

produtos vindos do exterior, a AESA importa máquinas de conformação a frio, que

dão a partida em sua produção de parafusos para o setor moveleiro. Deste modo,

outros produtos como os Pinos de Centro e os Expanders começam a ser fabricados

com esta tecnologia.

61

Nos Anos 2000, a AESA implementou diversos processos orgânicos e

limpos, buscando a diminuição progressiva do nível de resíduos. Além disso,

incentivou a coleta seletiva e a reciclagem do lixo dentro da fábrica. Novas

tecnologias foram adquiridas, assim, em uma parceria com o Núcleo de Manufatura

Avançada (NUMA) da USP de São Carlos, passou a se preparar para a automação

de toda a fábrica. Dentre as inovações em equipamentos e processos estavam a

tecnologia avançada em conformação de materiais, o shot peening, a pré-carga, o

tratamento térmico a gás com controle eletrônico e equipamentos com controle

numérico computadorizado.

Em 2005, a AESA conquista a certificação ISO 9001:2000 de seu sistema

de gestão da qualidade, moderniza sua logomarca (Figura 20) e muda-se para uma

nova sede. Já no ano de 2010, a empresa inicia o processo de certificação integrada

nas normas ISO 9001 (Gestão de Qualidade - recertificação), ISO TS 16949 (Gestão

da Qualidade para Indústria Automotiva), ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental)

e OHSAS 18001(Gestão da Segurança no Trabalho e Saúde Ocupacional). Tal

processo durou 11 meses e, no ano de 2011, a empresa conquistou a certificação

integrada.

Figura 20 — Logomarca da empresa

Fonte: Site corporativo da empresa (2012)

Atualmente, a empresa atende ao mercado de autopeças em todos os

estados brasileiros e as exportações abrangem vários países, tais como: Argentina,

Uruguai, Chile, Equador, Bolívia, Paraguai, Colômbia, Peru, Guatemala, Costa Rica,

México, Nigéria, Angola e Venezuela.

62

4.1.2. Dados Gerais

A empresa Automolas Equipamentos Ltda. se encontra, atualmente,

situada à margem da BR 369, Rodovia Mello Peixoto, nº 3548, na cidade de Cambé

- PR. A AESA atua no ramo de fabricação e comercialização de produtos voltados

ao setor de autopeças, especificamente, peças de reposição para sistemas

suspensivos de veículos de carga (Figura 21) como caminhões, carrocerias,

implementos agrícolas, etc. Ademais, fabrica e comercializa parafusos expansivos

(expanders) para bicicletas.

Figura 21 — Sistema de suspensão montado

Fonte: Site da empresa Suspensys (2012)

O portfólio de produtos da empresa é composto pelos seguintes produtos:

a) Molas semi-elípticas trapezoidais ou molas convencionais (Figura

22);

b) Molas semi-elípticas parabólicas (Figura 23);

c) Grampos de fixação (Figura 24);

d) Pinos de olhete (Figura 25);

e) Pinos de centro “Espigões” (Figura 26);

f) Expanders (Figura 27);

63

Figura 22 — Feixe de molas convencionais

Fonte: Depto de Marketing da empresa (2012)

Figura 23 — Feixe de molas parabólicas


64

Figura 24 — Grampos de fixação


Figura 25 — Pinos de olhete


65

Figura 26 — Pino de centro "espigão"

Fonte: Site corporativo da empresa (2012)

Figura 27 — Expander


66

4.2. ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA E OBSERVAÇÃO

As entrevistas semiestruturadas foram efetuadas entre fevereiro de 2012

e março de 2012, e tiveram como entrevistados os gerentes de produção e

tecnologia de informação (T.I). As entrevistas objetivaram reunir informações sobre

os períodos pré e pós-implantação do método de gestão de estoques, para que a

partir das informações o pesquisador pudesse efetuar uma descrição de todos os

aspectos relevantes do método de gestão de estoques utilizados pela empresa. Já

as observações feitas pelo pesquisador ocorreram entre os anos de 2009 e 2011

(período onde ocorreu o processo de desenvolvimento e implantação do método de

gestão de estoques), pois o pesquisador, além de efetuar as observações, participou

de forma ativa em todo o processo de implantação do método de gestão de

estoques.

4.2.1. Descrição do Ambiente

No ano de 2009, a empresa mantinha em seus estoques 300 SKU3 de

três famílias de produtos: pinos, espigões e molas parabólicas. Estes produtos

variam em relação à forma, quantidade por embalagem, peso e área ocupada para o

armazenamento. Dessa forma, os espigões e pinos eram armazenados em três

prateleiras retangulares com várias gavetas feitas de aço e madeira (Figura 28). Já

as molas parabólicas eram armazenadas em prateleiras em formato de “V”, também

com várias gavetas, feitas em aço (Figura 29). As prateleiras não possuíam

nenhuma identificação padronizada do tipo corredor, rua, etc. As áreas destinadas à

armazenagem de produtos dividiam espaço com os setores de produção, ou seja,

não havia um galpão exclusivo para a armazenagem de produtos.

3 SKU (Stock Keeping Unit ou Unidade mantida em estoque) – trata-se do termo utilizado para designar cada item de acordo com sua forma, cor, tamanho e outras características. Um inventário de SKU identifica o número de códigos e referências diferentes, ofertados no catálogo de uma empresa (MOURA, 2004).

67

Figura 28 — Prateleiras de armazenagem de pinos e espigões

Fonte: Arquivo da empresa (2008)

Figura 29 — Prateleiras de armazenagem de molas parabólicas


68

As formas de identificação dos produtos eram feita por meio de etiquetas

térmicas, impressas via sistema, e possuíam informações como: código e descrição

dos produtos, quantidade, código de barras, informações do cliente, etc. (Figura 30 e

Figura 31). Mesmo as etiquetas dos produtos que tinham como destino o estoque

eram iguais as dos produtos enviados ao cliente. Assim, a única diferença existente

era no nome do cliente, pois quando se tratava de um produto de estoque o nome

do cliente era preenchido com o nome da empresa “AUTOMOLAS EQUIPAMENTOS

LTDA.”. Nas etiquetas não havia nenhuma referência de localização e

endereçamento dos produtos.

Figura 30 — Modelo de etiqueta antiga (estoque)


Figura 31 — Modelo de etiqueta antiga (clientes)


69

O processo de implantação do novo método de gestão de estoques

ocorreu nos anos de 2010 e 2011. Neste período, segundo o gerente industrial, uma

das principais preocupações, antes da implantação do módulo de gestão de

estoque, era o método de identificação e endereçamento dos produtos. Dessa

forma, uma das primeiras mudanças ocorridas foi na forma de endereçamento e

localização dos produtos. Sendo assim, ocorreu, primeiramente, a “reforma” das

prateleiras de armazenamento, que passaram a ter uma numeração sequencial

(001, 002, 003, etc.) e placas identificando os corredores por meio de letras (A, B, C,

etc.) (Figura 32 e Figura 33). A partir da combinação entre as formas de identificação

foi possível criar uma forma de identificação alfanumérica (A01, A02, A03, etc.).

Figura 32 — Prateleiras com novo método de endereçamento


70

Figura 33 — Prateleiras com novo método de endereçamento


As informações alfanuméricas, utilizadas para a identificação dos

corredores e gavetas das prateleiras, passaram a ser utilizadas nas etiquetas de

identificação dos produtos e nas listas de separação de estoque (Figura 34). Deste

modo, as etiquetas foram alteradas, com isso, os produtos destinados ao estoque

passaram a ter etiquetas próprias e diferentes das etiquetas utilizadas para

identificar os produtos que iriam ser entregues aos clientes (Figura 35 e Figura 36).

Ao final desse processo de readequação, o estoque da empresa já contava com

aproximadamente 630 SKU e mais duas famílias: molas convencionais e grampos.

71

Figura 34 — Lista de separação de estoque

Fonte: Extraído do sistema ERP da empresa (2012)

Cristiano

Line

72

Figura 35 — Novo modelo de etiqueta - Parabólicas


Figura 36 — Novo modelo de etiqueta


73

4.2.2. Motivações para a Implantação de um Sistema de Gestão de Estoques

Após as entrevistas com os gestores de T.I e produção ficou claro que as

principais motivações para a implantação de um módulo de gestão de estoques

integrado ao ERP da empresa foram:

a) Necessidade de integração das operações de produção e vendas,

devido ao crescimento da demanda pelos produtos em estoque

(Figura 37.);

b) Necessidade de disseminação das informações relativas ao estoque, em tempo real;

c) Garantir a acurácia e a agilidade no fornecimento de informações

ao departamento comercial;

Figura 37 — Gráfico de vendas de itens de estoque


74

A partir da identificação das necessidades, os departamentos de

administração industrial e tecnologia da informação deram início ao processo de

desenvolvimento de um módulo de gestão de estoques, que seria integrado ao ERP

da empresa. Segundo os gestores, as principais dificuldades esperadas no

processo de desenvolvimento e implantação do sistema eram as seguintes:

a) Treinamento dos envolvidos no processo;

b) Capacidade de análise dos usuários;

c) Alto fluxo de informações;

d) Grandes variações de peso e quantidades de pedidos;

e) Disponibilidade de espaço físico limitada;

f) Fluxo do processo (pontos de abastecimento em vários locais).

Com relação aos benefícios esperados, as respostas foram:

a) Rapidez no processo de gestão de estoques;

b) Melhoria no processo de identificação e localização dos produtos;

c) Melhoria no fluxo de informação;

d) Rapidez nas saídas dos produtos;

e) Democratização da informação, de forma que qualquer colaborador

tenha acesso e entendimento das questões relativas ao estoque.

O processo de desenvolvimento e implantação do módulo de gestão de

estoques ocorreu no período de junho de 2009 a março de 2010. Segundo o gestor

do departamento de tecnologia da informação, o fato do ERP da empresa ser

desenvolvido internamente facilitou o processo de desenvolvimento do módulo de

gestão de estoques, pois possibilitou a adequação de todas as rotinas do

departamento de produção (Entradas e Saídas) ao novo sistema. Sendo assim, foi

possível garantir a confiabilidade das informações e dar maior flexibilidade aos

ajustes subsequentes à implantação.

75

4.2.3. Descrição dos Métodos Utilizados

Por meio das entrevistas e observações, o primeiro aspecto observado foi

que até o ano de 2010 a empresa não possuía nenhum método de gestão de

estoques integrado ao seu sistema ERP. Por parte da produção, eram utilizados

cartões verdes e vermelhos (uma sistemática semelhante ao método kanban), que

serviam para indicar os níveis de estoques de cada item. A gestão dos itens era feita

de forma visual, pois quando determinado item atingia o nível “vermelho” o

colaborador responsável pela retirada e armazenagem dos produtos enviava o

cartão ao departamento de PCP para que o mesmo efetuasse a programação de um

lote de reposição deste item.

No método antigo de gestão de estoques, o departamento de PCP não

possuía uma visão global do estoque de produtos acabados, ou seja, não era

possível visualizar, em tempo real, a movimentação do estoque (entradas e saídas),

o estoque físico, a disponibilidade dos produtos ofertados ao departamento

comercial, a ordens de fabricação, etc. Segundo o gerente industrial, este delay na

informação entre o PCP, estoque e produção maximizava a chance dos pedidos

serem entregues em atraso, pois frequentemente aconteciam falhas no processo de

comunicação, gerando atrasos em todo processo de abastecimento. Para que essa

situação fosse contornada, o programador de produção tinha que, frequentemente,

efetuar a contagem dos produtos que iriam ser programados, a fim de que não se

produzisse lotes muito grandes ou lotes muito pequenos.

A Figura 38 mostra como era o fluxo de gestão de estoque antes da

implantação do método atual de gestão de estoques

76

Figura 38 — Fluxograma de processo do método antigo de gestão de estoques


77

Com o desenvolvimento e implantação do módulo de gestão de estoques

feito internamente pelos departamentos de administração industrial e TI, outro ponto

chave trabalhado foi a integração das informações vindas do setor de produção e do

departamento comercial. Para o gerente de produção, após a implantação do

módulo de gestão de estoques, o departamento de PCP passou a ter uma visão

mais ampla de todo o processo de gestão de estoques, tendo acesso as seguintes

informações (Figura 39 e Figura 40):

a) Entradas e saídas;

b) Estoques mínimo e máximo;

c) Localização;

d) Estoque físico;

e) Estoque reservado (ou quantidade em carteira de um produto);

f) Estoque comercial (quantidade disponível para venda após o

atendimento de todos os pedidos em carteira);

g) Quantidade em processo de fabricação;

h) Estoque projetado (quantidade que restará de um produto após o

atendimento de todos os pedidos e a fabricação de todas as OP’s

de reposição de estoque);

i) Projeção de abastecimento (quantidade a ser produzida para

garantir o nível máximo do estoque);

j) Percentual de abastecimento (nível de abastecimento do estoque);

78

Figura 39 — Tela principal do sistema de gestão de estoques


79

Figura 40 — Tela auxiliar do sistema de gestão de estoques


80

Toda a parametrização do sistema, ou seja, quais itens deveriam ser

mantidos em estoque, bem como as suas quantidades, foi feita por meio da análise

de histórico de vendas, a partir do qual foi possível efetuar uma classificação ABC

dos itens e definir políticas de gestão para cada família de produtos. Todo esse

processo de mudança gerou uma alteração no fluxo de trabalho do departamento de

PCP, como é mostrado na Figura 41.

81

Figura 41 — Fluxograma de processo do método novo de gestão de estoques


82

No período anterior a implantação de estoques, o inventário dos estoques

era feito mensalmente, por meio de contagem manual de todos os produtos

armazenados. Segundo o gerente de produção, nesse processo de contagem era

necessário que o setor de produção parasse suas atividades por, no mínimo, dois

dias, pois caso houvesse algum tipo de entrada e/ou saída de produtos influenciaria

no resultado final do processo de contagem. Outro fator era o volume (Kg)

inventariado mensalmente, em torno de 122 ton./mês com uma quantidade de 300

SKU, que para o gerente industrial tratava-se de um volume muito alto para a

quantidade de itens armazenados.

Com a implantação do novo método de gestão de estoques, o processo

de inventário por meio de contagem, passou a ser feito em um período semestral.

Segundo o gerente industrial, “o processo de contagem manual é feito

semestralmente, a fim de corrigir possíveis desvios de estoque”. A partir da

implantação do módulo de gestão de estoques, os valores referentes aos níveis de

estoques passaram a ser obtidos por meio um levantamento feito pelo departamento

de PCP. Assim, o PCP utiliza as informações referentes ao estoque físico e o peso

unitário dos produtos (dados fornecidos pelo sistema), e com o auxílio de uma

planilha eletrônica efetua o cálculo do volume inventariado.

Para o gerente industrial, a utilização do módulo de gestão de estoques

possibilitou uma maior velocidade na obtenção das informações, pois “um processo

de inventário que levava dois dias passou a ser feito em dez minutos”, e permitiu

que a empresa mantivesse uma maior variedade de itens em estoque, sem que o

volume do estoque aumentasse em igual proporção. Ao final do processo de

implantação, a empresa mantinha um volume (kg) médio mensal de 149 ton/mês em

estoque, com uma quantidade de 630 SKU. Estes dados podem ser confirmados por

meio da análise do histórico dos inventários mensais, apresentados na Figura 42.

83

Figura 42 — Histórico de volume (kg) inventariado


Ao final da entrevista, os gestores foram questionados sobre os

benefícios e oportunidades de melhoria, com isso, ambos enfatizaram que o

sistema de gestão de estoques possibilitou que as rotinas de abastecimento e a

gestão de estoques ficassem mais eficientes e confiáveis. Entretanto, existem

muitas oportunidades de melhoria que não dependem, exclusivamente, de um

sistema/método de gestão de estoques, mas também de mudanças estruturais.

Dentre estas mudanças destaca-se: o aumento do espaço físico da área destinada

ao estoque, a melhoria nos processos de produção, novas formas de identificação e

localização (por meio de automação), entre outras.

84

4.3. QUESTIONÁRIOS

4.3.1. Métodos Utilizados

Neste tópico serão apresentadas as respostas referentes às questões Q

1.1.(Em sua opinião, o método de gestão de estoques utilizado pela empresa é:), Q

1.2.( A seu ver, as características do sistema de gestão de estoques que dizem

respeito ao seu trabalho podem ser classificadas como:) e Q 1.3. (Anteriormente, o

estoque era controlado por meio de planilhas eletrônicas e listas impressas, com a

mudança do método o controle dos estoques passou a ser feito via sistema

integrado. Em sua opinião isto é:). Tais questões buscaram obter as opiniões dos

colaboradores no que diz respeito aos métodos utilizados pela empresa em seu

processo de gestão de estoques, especificamente, sobre a alteração nos processos

de entradas e saídas de produtos e utilização do sistema. A Figura 43 mostra como

foi a distribuição das opiniões na primeira seção do questionário aplicado.

Figura 43 — Distribuição das respostas em relação ao método utilizado


85

Ao avaliar a distribuição das respostas fornecidas pelos usuários, nota-se

que a maior concentração das respostas está situada nas categorias Bom e Muito

Bom. Assim, verifica-se um grande nível de aceitação (aproximadamente 79% das

respostas) dos colaboradores ao novo método de gestão, principalmente, nas

questões Q 1.2. e Q 1.3., que dizem respeito a utilização do sistema de gestão de

estoques e a integração deste ao ERP da empresa. Dessa forma, verificou-se que

um dos benefícios esperados pelos gestores foi atendido, pois como o escopo da

pesquisa abrangeu diversas áreas da empresa foi possível identificar que a

utilização e a integração das informações tornaram-se democráticas, possibilitando a

empresa uma maior flexibilidade e eficiência em seus processos.

Para Siqueira (2005), a usabilidade (característica relativa à facilidade de

manuseio e aprendizagem, e o quão simples deve ser o entendimento dos conceitos

de um sistema de informação) e a funcionalidade (capacidade do sistema de

satisfazer plenamente as necessidades dos usuários) são pontos crucias para a

qualidade de um sistema de informação. Sendo assim, nota-se que o sistema

utilizado pela empresa na gestão de seus estoques satisfaz de maneira considerável

a estes dois pontos.

86

4.3.2. Layout e Organização

Neste tópico serão apresentadas as respostas das questões Q 2.1(Para

você, a forma de identificação dos produtos e das prateleiras (após a implantação do

método de gestão de estoques):), Q 2.2 (Com relação ao armazenamento dos

produtos (espaço físico, quantidade de itens, acessibilidade, etc.) o método atual

pode ser classificado como:) e Q 2.3 (Com a implantação do novo método de gestão

de estoques, uma das mudanças efetuadas foi os processos de movimentação e

separação dos produtos (picking). Em sua opinião, a mudança nestes processos

pode ser classificada como:). Tais questões buscaram obter informações sobre a

opinião dos colaboradores a cerca do layout e da forma de organização

(identificação dos produtos, armazenamento e o próprio método de separação dos

produtos para os pedidos, ou picking). A Figura 44 mostra como foi a distribuição

das opiniões na segunda seção do questionário.

Figura 44 — Distribuição das respostas em relação ao layout e organização


Verificou-se uma distribuição semelhante das respostas entre as opções

Regular, Bom e Muito Bom. Deste modo, o percentual médio de incidência das

respostas foi de aproximadamente 32% para cada categoria, demonstrando que

87

existe certo equilíbrio nas opiniões dos usuários com relação aos métodos de

organização e layout. Contudo, quando analisadas as composições das respostas

de cada categoria, observa-se certa divisão de ideias, principalmente, entre as

questões Q 2.1 e Q 2.2. Desta forma, verificou-se um maior índice de respostas na

categoria “Muito Bom” na Q 2.1 (cerca de 64% das respostas), enquanto que na Q

2.2 houve uma maior incidência na categoria “Regular” (cerca de 45% das

respostas).

Essas diferenças podem ser explicadas quando se explora cada uma das

questões fazendo um paralelo com as observações efetuadas pelo pesquisador. A

questão Q 2.1 trata-se, especificamente, da forma de identificação dos produtos e

das prateleiras utilizadas para a armazenagem. Neste contexto, foi observada uma

grande mobilização de recursos, tanto materiais ou tangíveis (aquisição de

impressoras térmicas, instalação de computadores e coletores de códigos de barra,

placas de identificação, etc.) quanto intangíveis (adequação dos modelos de

etiquetas, inclusão de coordenadas alfanuméricas de localização nas etiquetas, nas

listas de separação e no próprio sistema). Dessa forma, por ser um aspecto muito

próximo do usuário, e que impacta diretamente na sua produtividade, o alto índice

de respostas para a categoria “Muito Bom” vai de encontro as expectativas iniciais

dos gestores que buscavam a melhoria nesse processo de identificação e

armazenamento.

Já no outro extremo tem-se o alto índice de respostas na categoria

“Regular” na questão Q 2.2, que tem como diretriz a opinião dos colaboradores

sobre o armazenamento dos produtos (disposição do espaço físico, quantidade de

itens, acessibilidade). Nesta situação verificou-se que, desde o início do processo de

implantação do novo método de gestão de estoques até a fase final, poucas

mudanças foram realizadas na parte física do estoque de produtos acabados. Outro

fator preponderante foi o aumento no número de itens disponíveis em estoque, que

passou de 300 SKU (2009) para 630 SKU (2011), ou seja, um aumento de 110%.

Dessa forma, observou-se que a armazenagem dos produtos fica comprometida em

determinados momentos devido à falta de espaço e a própria variação de forma e

peso dos produtos. Estes fatores corroboraram com a informação fornecida pelos

gestores, de que a indisponibilidade de espaço físico seria uma das principais

dificuldades encontradas no processo de implantação do novo método de gestão de

estoques.

88

As atividades de armazenagem (localização, dimensionamento de área,

arranjo físico, etc) e manuseio de materiais são consideradas atividades de suporte

a logística interna de uma empresa. Dessa forma, são aspectos extremamente

importantes que afetam, de forma substancial, a eficiência de todo o processo de

gestão de estoques da empresa, impactando diretamente no nível de serviço da

mesma para com seus clientes. Portanto, o armazenamento e o manuseio são

considerados pontos importantes em um projeto de gestão de estoques (BALLOU,

1993, 2006).

4.3.3. Acesso e Disseminação das Informações

Neste tópico serão apresentadas as respostas das questões Q 3.1 (O

acesso e a disseminação das informações foram pontos chaves na implantação do

método atual de gestão de estoques. Sendo assim, após a implantação, como você

classifica estes itens.), Q 3.2 (Outro ponto fundamental para a gestão de estoques é

o conteúdo das informações fornecidas. Dessa forma, como você classifica o

método utilizado pela empresa:) e Q 3.3 (A qualidade da informação gerada por um

sistema e/ou método de gestão de estoques é muito importante para a eficácia dos

trabalhos executados. Com relação a este aspecto como você classifica o

sistema/método utilizado pela empresa:). Tais questões buscaram obter informações

sobre a opinião dos colaboradores sobre o acesso e a disseminação das

informações, abordando uma temática focada na qualidade das informações

fornecidas pelo sistema, bem como a forma de acesso a elas. A Figura 45 mostra

como foi a distribuição das opiniões na seção três do questionário.

89

Figura 45 — Distribuição das respostas em relação ao acesso e disseminação das informações


Nessa seção verificou-se que, de maneira geral, as respostas se

concentraram nas categorias Bom e Muito Bom, representando 79% das respostas

dos usuários do sistema. Este índice mostra que, tanto o acesso quanto o conteúdo

das informações fornecidas pelo sistema de gestão de estoques, foram bem

avaliados pelos usuários, indo de encontro à outra expectativa dos gestores, que se

tratava da melhoria no fluxo de informação em diferentes pontos da empresa.

Contudo, notou-se uma pequena incidência de respostas nas categorias “Ruim” e

“Regular” (cerca de 15%) para a questão Q 3.3, que diz respeito a qualidade da

informação e a forma com que ela é disposta aos colaboradores. Em síntese, as

repostas a esta questão enfatizam que a confiabilidade deixa a desejar em certos

momentos, sendo necessária a efetuação de contagens a fim de corrigir os erros

dos estoques. Dessa forma, percebe-se que o alto fluxo de informações (entradas e

saídas) pode ser considerado como uma dificuldade encontrada pela empresa para

a manutenção da confiabilidade do sistema de gestão de estoques.

90

No desenvolvimento de um sistema de informação, seja de gestão de

pedidos, estoques, produção, etc., tem-se como maior desafio a agregação de

qualidade a este sistema e as informações fornecidas por ele. Sendo assim, pode-se

entender que um dos principais aspectos relacionados à qualidade agregada é a

confiabilidade das informações, ou seja, o sistema deve apresentar o mínimo de

falhas e, quando estas ocorrem, a reação deve ser rápida e transparente, garantindo

que não haja perda dos dados do usuário (SIQUEIRA, 2005).

91

5. CONCLUSÃO

Ao final deste estudo pode-se concluir que a utilização de um sistema de

gestão de estoques integrado, quando desenvolvido de forma a otimizar as rotinas

do processo de gestão de estoques e utilizado de forma correta, pode trazer

inúmeros benefícios as empresas que optam por esse tipo de gestão. No caso da

empresa AESA, notou-se que houve uma melhora considerável nos processos de

gestão de dos estoques, executado pelo departamento de PCP. Assim, por meio

dessas melhorias o departamento de PCP ampliou sua visão do cenário global da

empresa, tendo acesso a informações importantes como pedidos cadastrados,

quantidades vendidas, volume de estoque (atualizado em tempo real), entradas e

saídas de produtos do estoque, etc. Sendo assim, o PCP passou a executar suas

atividades de gestão de estoques de forma preventiva, ou seja, se antecipando aos

cenários em que poderia ocorrer desabastecimento de estoque, e garantindo um

fluxo constante de produção.

Também, observou-se uma melhora considerável nos processos de

armazenamento e endereçamento dos produtos, possibilitando a empresa uma

maior confiabilidade nas informações geradas pelo departamento de produção. Além

disso, a utilização do sistema de gestão de estoques permitiu uma maior flexibilidade

no uso da mão de obra, com isso, o desempenho das tarefas deixou de depender

estritamente do grau de especialização do colaborador, possibilitando aos

colaboradores com menos experiência um desempenho semelhante aos demais

colaboradores. Contudo, verificou-se a existência de algumas carências, como a

falta de espaço físico para o armazenamento de todos os produtos em estoque, bem

como a necessidade de uma melhora na qualidade das informações geradas pelo

sistema.

A partir das limitações existentes (falta de dados e indicadores históricos),

surgiram oportunidades de melhorias, principalmente, no que tange ao

armazenamento e análise de dados históricos, relativos às movimentações

(entradas e saídas) no estoque. Uma das melhorias sugeridas é a criação de

indicadores que possibilitem monitorar a eficiência do estoque como: índice de

acurácia, giro de estoques, valor dos estoques, entre outros. Outra melhoria seria a

integração dos departamentos responsáveis pela compra de insumos e matérias-

92

primas, possibilitando uma maior gama de informações desde o início do processo

(matérias-primas e insumos) até a fase final (produtos acabados).

De maneira geral, conclui-se que todos os objetivos, geral e específicos,

foram plenamente atendidos no decorrer deste estudo, garantindo que esta pesquisa

fosse fiel aos fatos ocorridos na empresa. Assim, foi possibilitado ao pesquisador um

pleno conhecimento sobre todas as etapas de execução do desenvolvimento e

implantação de um sistema/ método de gestão de estoques na empresa selecionada

para o estudo. Neste caso, o sistema de gestão de estoque se apresentou como um

método de gestão eficiente, no ponto de vista dos gestores e dos colaboradores /

usuários, garantindo uma melhora nos processos de gestão como um todo.

93

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APÊNDICES

APENDICE A — ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

Esta entrevista buscará identificar pontos importantes no processo de implantação da metodologia de gestão de estoques. Trabalho de Conclusão de Curso Entrevistado: ____________________________________________________________________________

Cargo: _________________________________________________________________________________

Escolaridade: ___________________________________________________________________________

Tempo na empresa : __________________

SEÇÃO I – MÉTODOS UTILIZADOS Nessa seção as questões serão voltadas para a metodologia de gestão de estoque utilizada antes da implantação do sistema de gestão de estoques

1.1. Qual era a metodologia de gestão de estoques utilizada pela empresa, antes da implantação da metodologia atual? 1.2. Quais eram as principais características da metodologia (anterior) de gestão de estoques? 1.3. A metodologia (anterior) de gestão de estoques possui alguma forma de informatização (uso de computadores, sistemas, etc)? 1.4. Como é feita a movimentação e/ou separação (picking) dos produtos de estoque?

SEÇÃO II – LAYOUT E ORGANIZAÇÃO Nessa seção as perguntas serão relacionadas a forma de organização dos produtos bem como o layout da área de estoque.

2.1. Quais são as principais características dos produtos armazenados? 2.2. A empresa possui uma área específica para o armazenamento dos produtos de estoque? 2.3. Qual é o número, aproximado, de itens que a empresa mantém em seu estoque? 2.4. Qual é o tipo de embalagem utilizada para os itens de estoque e onde os produtos são acondicionados (pallets, mesas, prateleiras, etc.)? 2.5. Como era feita a identificação dos produtos? 2.6. A empresa se utilizava de alguma forma de endereçamento dos produtos de estoque?

SEÇÃO III – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE Nessa seção as questões serão relativas a forma com que o estoque era administrado.

2.1. Qual era o setor da empresa responsável pela administração dos estoques? 2.2. Quais são as principais características dos produtos armazenados? 2.3. O departamento responsável pela gestão de estoque possuía fácil acesso a informações como: quantidade de itens vendidos, quantidade de itens produzidos, etc.? 2.4. Como o setor responsável pela gestão de estoques sabia qual era o momento exato para a reposição dos estoques dos produtos?

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SEÇÃO IV – ACESSO E DISSEMINAÇÃO DAS INFORMAÇÕES Essa seção refere-se a forma com que as informações relativas a gestão de estoques eram disseminadas.

4.1. Existiam relatórios com informações sobre o estoque (Ex.: Níveis de estoque, produtos em falta, produtos a serem reabastecidos)? 4.2. Quais departamentos tinham acesso as informações referentes ao estoque?

SEÇÃO V – MOTIVAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES Essa seção refere-se as motivações da empresa para a implantação de gestão de estoques.

5.1. O que levou a empresa a optar pela implantação de uma metodologia de gestão de estoques integrada ao ERP da empresa? 5.2. Qual o sistema de gestão de estoques implantado e quais as principais características desse sistema? 5.3. O que levou a empresa a optar pela implantação de uma metodologia de gestão de estoques integrada ao ERP da empresa?

5.4. Quais departamentos da empresa participaram do processo de implantação do sistema de gestão de estoques? 5.5. Quais eram os benefícios esperados pela empresa com a implantação do sistema de gestão de estoques? 5.6. Após a implantação, os benefícios esperados foram atingidos? 5.7. Quais eram as dificuldades esperadas pela empresa durante a implantação do sistema de gestão de estoques? 5.8. As dificuldades esperadas durante o processo de implantação realmente ocorreram? Como a equipe lidou com elas? 5.9. As dificuldades esperadas durante o processo de implantação realmente ocorreram? Como a equipe lidou com elas? 5.10. Após o processo de implantação, foram encontrados carências ou pontos de melhoria do sistema de gestão de estoques implantado? (Cite pelo menos três)

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APENDICE B — QUESTIONÁRIO

Este questionário buscará identificar pontos importantes sobre a sua percepção dos usuários sobre a metodologia/ sistema de gestão de estoques utilizada pela empresa. Cargo: ____________________________________________________________________________

Escolaridade: ________________________________________________________________________

Tempo na empresa : __________________

SEÇÃO I – MÉTODOS UTILIZADOS Nessa seção as questões serão voltadas para o método de gestão de estoques utilizado pela empresa.

Q 1.1. Em sua opinião o método de gestão de estoques utilizado pela empresa é:

� Muito Bom. Simples, porém, bastante eficiente, pois facilita muito o trabalho de armazenamento e separação de materiais (entradas e

saídas de produtos).

� Bom, pois ajuda um pouco no trabalho de armazenamento e separação de materiais.

� Razoável, pois às vezes ajuda no trabalho de armazenamento e separação de materiais.

� Ruim, pois raramente ajuda no trabalho de armazenamento e separação de materiais.

� Muito ruim, pois raramente ajuda no trabalho de armazenamento e separação de materiais. Ao contrário, em certos momentos ele dificulta

todo o processo.

Q 1.2. A seu ver, as características do sistema de gestão de estoques que dizem respeito ao seu trabalho podem ser classificadas como:

� Muito boas, pois a utilização do sistema é muito simples e não requer muito conhecimento sobre informática; as informações são

acessadas muito rapidamente e contribuem muito para a execução do trabalho.

� Boa. O sistema é fácil utilização, pois requer poucos conhecimentos sobre informática; possui baixo grau de complexidade e uma maior

exatidão (as quantidades dos produtos no sistema correspondem às quantidades existentes no estoque físico).

� Regular. A utilização do sistema não é tão simples; as informações demoram pouco tempo para ser acessadas, mas contribuem para a

realização do trabalho.

� Ruim, pois a utilização do sistema é difícil, pois requer conhecimentos específicos em informática e outras áreas; a informação demora

certo tempo para ser acessada e também contribui pouco para a realização do trabalho.

� Muito ruim. A utilização do sistema é muito complexa, o acesso às informações é muito lento, há grande dificuldade de entendimento nas

informações obtidas.

Q 1.3. Anteriormente, o estoque era controlado por meio de planilhas eletrônicas e listas impressas, com a mudança do método o controle dos estoques passou a ser feito via sistema integrado. Em sua opinião isto é: � Muito bom, pois deixa o trabalho mais rápido e fácil de realizá-lo. � Bom, pois facilita a forma de se trabalhar. � Razoável, pois aumenta a necessidade de um controle mais exato ao passo que melhora o fluxo de trabalho. � Ruim, pois deixa o trabalho muito burocrático e de difícil realização. � Muito ruim, pois atrapalha demais a realização do trabalho, criando regras que não ajudam em nada.

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SEÇÃO II – LAYOUT E ORGANIZAÇÃO Nessa seção as perguntas serão relacionadas à forma de organização dos produtos e ao layout da área de estoque.

Q 2.1. Para você, a forma de identificação dos produtos e das prateleiras (após a implantação do método de gestão de estoques): � Ficou muito boa, pois facilita muito o trabalho e diminui o tempo gasto para a localização dos produtos para qualquer pessoa.

� Ficou boa, pois ajuda na execução do trabalho.

� Ficou regular, pois não ajuda muito na execução do trabalho, além disso, não são todas as pessoas que conseguem interpretar as

informações geradas pelo sistema.

� Ficou ruim, pois não influencia na execução do trabalho e, por vezes, gera dificuldades na localização dos produtos.

� Ficou muito ruim, pois não ajuda em nada na execução do trabalho, pelo contrário, atrapalha todo o processo de localização do produto.

Q 2.2. Com relação ao armazenamento dos produtos (espaço físico, quantidade de itens, acessibilidade, etc.) o método atual pode ser classificado como:

� Muito bom, pois o espaço é adequado para todos os itens estocados e possui fácil acesso a qualquer um deles..

� Bom, pois o espaço existente é adequado à maioria dos itens e a acessibilidade é boa.

� Regular, pois alguns itens não possuem um espaço bem definido e, por isso, o acesso a eles fica prejudicado.

� Ruim, pois muitos itens não possuem espaço suficiente para o armazenamento, dificultando o acesso a eles.

� Muito ruim, pois a maioria dos itens não possui espaço suficiente para o armazenamento e a acessibilidade destes e dos demais itens é

muito prejudicada.

Q 2.3. Com a implantação do novo método de gestão de estoques, uma das mudanças efetuadas foi os processos de movimentação e separação dos produtos (picking). Em sua opinião, a mudança nestes processos pode ser classificada como:

� Muito boa, pois a separação dos pedidos ficou mais simples e rápida e, a movimentação dos produtos foi reduzida.

� Boa, pois a separação dos pedidos ficou mais simples.

� Regular, pois contribuiu para que o tempo de separação diminuísse um pouco, mas a movimentação dos produtos não foi melhorada.

� Ruim, pois a separação ficou muito burocrática e a movimentação dos produtos continua ruim.

� Muito ruim, pois a separação dos pedidos ficou pior do que antes e a movimentação dos produtos foi extremamente prejudicada.

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SEÇÃO III – ACESSO E DISSEMINAÇÃO DAS INFORMAÇÕES Essa seção refere-se à forma com que as informações sobre a gestão de estoques são disseminadas.

Q 3.1. O acesso e a disseminação das informações foram pontos chaves na implantação do método atual de gestão de estoques. Sendo assim, após a implantação, como você classifica estes itens.

� Muito bom, pois possibilita o acesso à todas as informações que são utilizadas para a execução do trabalho, podendo ser consultadas de

forma muito rápida.

� Bom, pois facilita o acesso à quase todas as informações utilizadas para a execução do trabalho, podendo ser consultadas de forma

razoavelmente rápida.

� Regular, pois possibilita o acesso à algumas informações utilizadas na realização do trabalho, contudo, a consulta demora um pouco.

� Ruim, pois as informações disponibilizadas não contribuem muito para a realização do trabalho, e as consultas são lentas.

� Muito ruim, pois as consultas demoram muito para serem realizadas, fazendo com que as informações fornecidas não contribuam para a

realização do trabalho.

Q 3.2. Outro ponto fundamental para a gestão de estoques é o conteúdo das informações fornecidas. Dessa forma, como você classifica o método utilizado pela empresa:

� Muito bom, pois todas as informações fornecidas são, de certa forma, úteis para a realização dos trabalhos. Assim, não necessitam de

nenhum ajuste, ou seja, fornecem relatórios padronizados.

� Bom, pois a maioria das informações é útil para a realização dos trabalhos. Contudo, alguns relatórios devem ser ajustados antes da sua

utilização.

� Regular, pois apesar das informações serem úteis, os relatórios não são padronizados, havendo constante necessidade de ajustes para a

aquisição de informações mais detalhadas.

� Ruim, pois nem todas as informações são úteis e, quase sempre, há necessidade de se ajustar as informações antes de utilizá-las.

� Muito ruim, pois pouquíssimas informações são úteis e a maioria destas informações é redundante, por isso, sempre é necessário ajustar

as informações antes de utilizá-las. Q 3.3. A qualidade da informação gerada por um sistema e/ou método de gestão de estoques é muito importante para a eficácia dos trabalhos executados. Com relação à este aspecto como você classifica o sistema/método utilizado pela empresa:

� Muito bom, pois as informações são extremante confiáveis e de fáceis interpretações, sendo organizadas de forma bastante intuitiva, ou

seja, de forma simples e clara.

� Bom, pois as informações são bastante confiáveis, porém, a forma de apresentação dessas informações não é tão intuitiva.

� Regular, pois as informações são confiáveis, porém em certos momentos há a necessidade de conferências, contagens, etc. A maneira

que as informações são apresentadas não é simples.

� Ruim, pois parte das informações não são confiáveis, fazendo com que as conferências e contagens sejam frequentes. A forma de

apresentação das informações é de difícil entendimento.

� Muito ruim, pois a maioria das informações não é confiável e, muitas vezes, as informações fornecidas estão desatualizadas. A forma de

apresentação é muito complicada.

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