TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA Unidade III. Educação a Distância – EaD Professor:...
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA Unidade III
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA
Unidade III
Educação a Distância – EaD
Professor: Flávio Brustoloni
Teoria Geral da Administração - TGA
Cronograma: Turma ADG0096TGA
Data Atividade
08/11 1º Encontro
29/113º Encontro
2ª Avaliação Disciplina
06/124º Encontro
3ª Avaliação Disciplina (FINAL)
22/112º Encontro
1ª Avaliação Disciplina
Unidade 3
ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA
Objetivos da Unidade:• Apresentar o processo de resolução de problemas e tomada de
decisão;
• Conhecer a decisão autocrática, compartilhada e delegada;
• Conhecer a necessidade de satisfação de clientes e acionistas;
• Verificar as relações estabelecidas entre as organizações;
• Compreender a readministração;
• Entender organizações de alto desempenho, considerando os fatores críticos de sucesso;
TUTORIAL
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Tópico 1
03
Indicação do Tópico
Página da apostila
Numeração do slide
Unidade 1
TÓPICO 1
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Processo Decisório
2 Processo de Resolução de Problemas
Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado,
temos um problema. A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental
para que haja uma solução ao problema.
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Tópico 1
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Unidade 3
2 Processo de Resolução de Problemas
Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara a
situação inicial e final. Se as regras estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está
correta ou não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e
previsíveis.
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Tópico 1
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Unidade 3
2 Processo de Resolução de Problemas
Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos, dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se
mais complexos de resolver, pela necessidade de ter que inserir
elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.
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Unidade 3
2 Processo de Resolução de Problemas
Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não
estruturados), você precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e
seu conhecimento deve ser bem organizado e altamente conectado
com os esquemas.
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2 Processo de Resolução de Problemas
O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas,
e consiste nos quatro passos:
* Plan, Do, Check e Action.
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2 Processo de Resolução de Problemas
Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de
brainstorming. Este brainstorming pode ser realizado de forma estruturada (os
participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto) ou não estruturada (a manifestação dos
participantes não segue uma ordem preferencial).
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2 Processo de Resolução de Problemas
Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de
verificação, o diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo e fluxogramas.
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2 Processo de Resolução de Problemas
Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe). Problemas com uma complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser desenvolvido com a ferramenta
5w2h.
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2 Processo de Resolução de Problemas
Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para
que se possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais.
Estes resultados precisam ser comparados para detectar se o
problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos.
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3 Processo de Tomada de Decisão
O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e
escolha das alternativas, até as ações para os resultados esperados. Compreendem seis elementos:
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3 Processo de Tomada de Decisão
• Tomador de decisão• Objetivos• Preferências• Estratégia• Situação• Resultado
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Unidade 3
3 Processo de Tomada de Decisão
Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda,
de competição ou conflito. A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões,
distinguindo o que é um meio e o que é um fim.
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3 Processo de Tomada de Decisão
Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas
decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos
assuntos previamente definidos e rotinizados.
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Unidade 3
3 Processo de Tomada de Decisão3.1 Decisões Autocráticas
As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que
assume o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua equipe.
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3 Processo de Tomada de Decisão3.2 Decisões Compartilhadas
A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em
consideração os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos
psicológicos e os aspectos do relacionamento entre as partes
envolvidas, que tomam a decisão.
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3 Processo de Tomada de Decisão3.3 Decisões Delegadas
Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do
outro, assumir riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o
grau de iniciativa das pessoas e focar-se em coisas mais importantes.
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TÓPICO 2
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Relações nas Organizações
2 Satisfação dos Clientes
Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental
que o cliente esteja em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse
clientes? Para quem produzir? Para quem comercializar?
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2 Satisfação dos Clientes
Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre os processos, produtos
ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar
informações que identifiquem as oportunidades e melhorias.
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2 Satisfação dos Clientes
Além de considerar estes clientes citados – cliente externo, os que
compram e pagam pelos produtos, as organizações passaram a ter uma
visão ampliada de cliente.
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Unidade 3
3 Satisfação dos Donos da Organização
As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de pessoas. Estas pessoas
que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda
uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os
recursos: físicos, financeiros e humanos.
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3 Satisfação dos Donos da Organização
A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de
encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os
donos esperam que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de
fato possa contribuir com seus clientes, funcionários, fornecedores e com a
sociedade.
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4 Competências Distintivas
As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas:
• Conhecimentos• Habilidades• Atitudes
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4 Competências Distintivas
As competências são propriedades únicas do indivíduo e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas
situações, relacionadas a:• Saber agir• Saber mobilizar• Saber comunicar• Saber aprender• Saber comprometer-se• Saber assumir responsabilidades
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Unidade 3
4 Competências Distintivas
As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às
equipes de trabalho vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais.
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Unidade 3
4 Competências Distintivas
Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas.
As competências distintivas compreendem as competências e as atividades que os
clientes reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As
competências distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização.
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4 Competências Distintivas
A competência distintiva é a capacidade mais importante de uma organização,
que inclui ainda:
• Competências de extensão• Competências protetoras• Competências ou incompetências parasitárias
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Unidade 3
5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas –
estruturadas hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração.
Há organizações que precisam de agilidade e buscam maior flexibilidade,
migrando então para uma estrutura matricial.
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5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se
adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para
criar esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas no sentido do processo de
mudança, mas também na estratégia da mudança.
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Unidade 3
5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Ainda resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que lembra enxugar, reduzir, diminuir.
O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso reconhecer que é possível alcançar os
mesmos resultados com menos recursos. O recurso humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a
nossa estabilidade profissional.
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Unidade 3
5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências:
• Aprender a aprender• Comunicar e colaborar• Raciocinar de modo criativo e resolver problemas• Ter conhecimento tecnológico• Ter conhecimento de negócios globais• Desenvolver a liderança• Autogerenciar a carreira
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TÓPICO 3
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Organizações: alianças, desempenho e sucesso
1 Introdução
Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já
quando trabalha com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as
limitações individuais.
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Unidade 3
2 Alianças Estratégicas
A aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou
tático, que visa o benefício mútuo das partes, com interesse de
negócios, objetivos compatíveis ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com
outra entidade.
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2 Alianças Estratégicas
As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores.
Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de
alimentos, do vestuário, entre os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com
participação acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra
organização.
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2 Alianças Estratégicas
• Fusões• Aquisições ou incorporações• Participação societária• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto• Empreendimento cooperativo
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Unidade 3
3 Novos Enfoques - Readministração
Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados aos
métodos de produção, a readministração também considera
os aspectos relacionados às pessoas da organização, ampliando a teoria
das relações humanas.
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3 Novos Enfoques - ReadministraçãoA atual administração valoriza a eficiência,
eficácia e efetividade da organização, atribuindo ao ser humano o papel principal
no processo de mudança. Uma gestão preocupada com o futuro das próximas
gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade social. Neste sentido, a
readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este processo –
o centro de tudo.
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3 Novos Enfoques - Readministração
A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no
cliente externo também consegue maximizar os resultados financeiros.
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Unidade 3
4 Organizações de Alto Desempenho
Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização,
bem como pelas demais organizações. Relembramos que a
organização é resultado de um conjunto de pessoas, e estas estão
migrando para os trabalhos em equipe.
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4 Organizações de Alto Desempenho
O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para
rapidamente responder a todas as mudanças que compreendem o
ambiente de negócios da organização e atender às necessidades e
expectativas dos clientes.
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4 Organizações de Alto Desempenho
Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto
desempenho, alguns atributos devem ser considerados, e estão listados no
quadro 28 – página 167.
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Unidade 3
4 Organizações de Alto Desempenho
Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar
ativamente dos processos e das decisões organizacionais vem se
tornando um novo estilo gerencial para sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas,
denominado de Empowerment.
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4 Organizações de Alto Desempenho
A necessidade do Empowerment reside na condição de que a competitividade das organizações está cada vez mais
centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se possa ter sucesso na sua implementação é
preciso ter tolerância a erros que podem e precisam ser tolerados;
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Unidade 3
4 Organizações de Alto Desempenho
Desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão;
fixar metas para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância entre o
planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim
comprometem-se com a missão da organização.
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Unidade 3
5 Fatores Críticos de Sucesso
Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças
estão acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com
urgência a uma condição de sobrevivência no novo ambiente de
negócios.
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Unidade 3
5 Fatores Críticos de Sucesso
As tendências organizacionais do mundo moderno têm as seguintes
características:
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Unidade 3
5 Fatores Críticos de Sucesso• Cadeias de comando mais curtas• Menos unidade de comando• Amplitudes de controle mais amplas• Mais participação e empowerment• Staff como consultor e não como executor• Ênfase nas equipes de trabalho• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes• ...
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Unidade 3
5 Fatores Críticos de Sucesso
Para que se possa acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de sucesso, o administrador
precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os recursos alinhados a um plano de
ação.
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Unidade 3
Parabéns!!! Terminamos a Unidade.
PRÓXIMA AULA:
Teoria Geral da Administração - TGA
4º Encontro da Disciplina3ª Avaliação da Disciplina
(Avaliação FINAL)
