Apostila Teoria Geral da Administração TGA - Parte 2

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS AS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX APOSTILA - PARTE PROFESSORA: JOELMA JACOB GARCIA 2007\2

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ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS

AS ORGANIZAES NO SCULO XXAPOSTILA - 2 PARTE

PROFESSORA: JOELMA JACOB GARCIA 2007\2

Em funo das conseqncias geradas pela Revoluo Industrial j comentados anteriormente - o crescimento desorganizado e acelerado das organizaes, alterando-lhes o tamanho e a complexidade; e a necessidade de aumentar-lhes a eficincia e competncia a fim de fazer frente crescente concorrncia e competio, o engenheiro americano Frederick W Taylor passou a aplicar princpios cientficos para organizar o trabalho dentro das fbricas.. O cenrio da poca estava, ento, impregnado de empresas com diferentes tipos de problemas (baixo rendimento da maquinaria utilizada, insatisfao, desperdcio, concorrncia, etc). Foi nesta poca que surgiram, entre outros, os trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol. Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao... (...) Inicialmente, os autores clssicos pretenderam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao. (Chiavenato, 1993) Teoria da Administrao Cientfica Taylor - Escola de Administrao Cientfica (nfase nas tarefas). No 1o perodo de sua obra, Taylor dedicou-se racionalizao do trabalho operrio atravs do Estudo dos Tempos e Movimentos. Concluiu que a remunerao deveria estar ligada produtividade, pagando melhor quem mais fizesse. Caractersticas: - Pagamento aos operrios era feito por tarefa. - Anlise e decomposio das tarefas de cada operrio. - Racionalizao do trabalho. - Pagamento baseado na produtividade. O 2o perodo caracterizou-se pela definio dos princpios de administrao que poderiam ser aplicados a todas as situaes da empresa. Taylor considerava o empregado vadio, negligente e irresponsvel; entre outras coisas, defendia a racionalizao do trabalho operrio e, em funo disto, a reestruturao geral da empresa. Dito de outra forma: no 2o. perodo houve a aplicao da racionalizao do trabalho com a finalidade de evitar os problemas administrativos da poca: a) vadiagem ocasionada por: - medo de perder emprego;

- pagamento por tarefa; - mtodos ineficientes. b) desconhecimento pela gerncia dos tempos de produo. c) diversidade de tcnicas de trabalho - falta de mtodo uniforme. Os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT) so: - Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos Decomposio da tarefa e de cada operao da tarefa em uma srie de movimentos simples e eliminao dos movimentos inteis. - Estudo da Fadiga Humana Fadiga considerada como redutor da eficincia; os movimentos relativos ao corpo, ao lay-out e aos instrumentos de trabalho deveriam ser racionalizados eliminado aqueles que produzissem fadiga. - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio ... o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, se limitar execuo de uma nica e simples tarefa predominante... propiciando a especializao. - Desenho de Cargos e Tarefas Especificava-se o contedo do cargo, ou seja, as suas tarefas, como execut-las e a relao com os demais cargos. - Incentivos Salariais e Prmio de Produo Remunerao baseada na produo individual. - Conceito de Homo Economicus Considerava-se que as pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas salariais, econmicas e materiais. - Condies de Trabalho Adequao de instrumentos e locais de trabalho, garantindo o bem estar fsico do trabalhador, diminuindo-lhe a fadiga. - Padronizao De tudo - dos procedimentos, passando pelas pessoas, indo at a matria prima. O objetivo era obter a uniformidade e reduzir custos.

- Superviso Funcional Supervisores especializados em diferentes reas, afim de efetivar o controle do operrio. Princpios da Administrao Cientfica - Princpio do Planejamento Substituio do improviso pelo mtodo cientfico. - Princpio de Preparo Prepara - no sentido de seleo e treinamento - os operrios, as mquinas e os instrumentos. - Princpio do Controle - Princpio da Execuo Muitas so as crticas a Administrao Cientfica de Taylor. Comea pelo seu mecanicismo, pois compara a organizao a uma mquina, um arranjo rgido e esttico de peas, dandose pouca ateno ao elemento humano. (Katz & Kahn, citados por Chiavenato, 1993) A superespecializao do operrio tira-lhe o sentido de suas realizaes, privando-lhes de satisfao no trabalho, violando-lhes a dignidade. Isto leva a uma viso microscpica do homem, ignorando que um ser humano e social e sua principal virtude a obedincia a ordens. (Chiavenato, 1993) Um outro aspecto importante dessas crticas a ausncia de comprovao cientfica, pois os engenheiros americanos utilizaram pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar as suas teses. tambm uma abordagem incompleta da organizao, uma vez que omite a organizao informal e os aspectos humanos, limitada ao campo da fbrica, do tipo prescritiva e normativa, tpica do sistema fechado. Resumindo De 1900 a 1950 Consolidao da Administrao Cientfica do Trabalho. Acelerao da diviso do trabalho (pensar/fazer) - Taylorismo. O grande objetivo era aumentar a produtividade atravs do melhor desempenho dos operrios. Por isso a nfase na anlise e diviso do trabalho e, conseqentemente, no mtodo, movimentos e tempo-padro. Necessrio tornava-se a especializao do trabalhador.

Henry Ford (Fordismo) talvez seja o maior precursor da moderna Administrao Cientfica. Foi ele quem aplicou na prtica os conceitos da produo em massa ...que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o smbolo do seu poderio industrial,... (Moreira, 2000) Em 1908 fundou a Ford Motor Co. com a ajuda de financiamento e passou a produzir um carro com preos populares com um bom plano de vendas e assistncia tcnica. Em 1913 fabricava 800/dia; em 1914 repartiu lucros com empregados, estabeleceu salrio mnimo em 5 dlares/dia e jornada de 8 horas dirias (na Europa ficava entre 10 e 12 horas/dia). Em 1926 possua 88 usinas, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhes de carros/ano. Importante: para que haja produo em massa necessria a capacidade de consumo em massa, real ou potencial e a condio-chave para a produo em massa a simplicidade (padronizar produto, material, mo-de-obra, design - baixo custo). ...entendemos o fordismo fundamentalmente como a forma pela qual a indstria e o processo de trabalho consolidaram-se ao longo deste sculo, cujos elementos constitutivos bsicos eram dados pela produo em massa, atravs da linha de montagem e de produtos mais homogneos; atravs do controle dos tempos e movimentos pelo cronmetro fordista e produo em srie taylorista; ... compreendemos o fordismo como o processo de trabalho que, junto com o taylorismo, predominou na grande indstria capitalista ao longo deste sculo. (Antunes, 1995) Grifo do original. Teoria Clssica da Administrao Fayol - Teoria Clssica da Administrao (nfase na estrutura e no funcionamento da organizao). Em todos os tipos de atividade existe a necessidade de bons chefes seja na famlia, na oficina, na Administrao Pblica ou Privada. Essa profunda necessidade de organizao surgiu em funo da 1a Grande Guerra, sendo este o princpio geral da Doutrina Administrativa de Fayol ou fayolismo. A definio que ele mesmo d sua doutrina esta: Pode-se dizer que at agora o empirismo tem remado na administrao dos negcios. Cada chefe dirige sua maneira, sem se preocupar em saber se h leis que regem a matria. necessrio introduzir o mtodo experimental, (...), isto , observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir experincias. Impor regras. (Fayol, 1970) Segundo o autor, o objetivo da doutrina facilitar a gerncia de empresas de qualquer tipo; em qualquer organizao, a capacidade essencial dos agentes inferiores a capacidade essencial dos grandes chefes, uma capacidade administrativa.

Princpios Gerais de Administrao: diviso do trabalho, autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de mando, convergncia de esforos, estabilidade de pessoal e remunerao adequada s capacidades. Elementos de Administrao - o fayolismo pressupe que toda administrao significa Planejamento, Organizao, Comando Coordenao e Controle (PO3C), definido e separando com cuidado o chefe e sua funo direcional das atividades diversas com as quais anda sempre misturada e freqentemente confundida. (Fayol, 1970) Definio de Administrao Qualquer empresa, de qualquer tamanho, possui seis grupos de operaes ou funes especiais que so interdependentes. Funo Tcnica: Ligada produo, fabricao, transformao. Muitas vezes essa funo excessivamente valorizada dentro de uma empresa em detrimento das outras. Isto acontece em funo de alguns pontos, quais sejam: o fato de todo e qualquer produto sai geralmente das mos do tcnico; o ensino quase que exclusivamente tcnico ministrado nas instituies; e s oportunidades oferecidas a estes profissionais. preciso lembrar aqui da interdependncia das funes e que a tcnica no poderia existir sem matrias primas, sem mercados, sem capital, sem garantias, sem previso. Funo Comercial: Compras, vendas e trocas. Se no h vendas, no h receitas; sem receitas h falncia. Comprar e vender so to importantes quanto fabricar bem. Habilidade comercial implica num profundo conhecimento do mercado e dos concorrentes e em grande planejamento. Funo Financeira: Implica em procura e gerncia de capitais. Passando por salrios, aquisio de imveis, dividendos, melhorias de produto, de processo, etc, o capital imprescindvel. condio essencial para o xito de uma empresa ter sempre vista a sua situao econmica. Funo de Segurana: Trata-se da proteo de bens e pessoas de calamidades, de greves, de distrbios sociais, enfim, que possam comprometer a empresa em algum momento. Tem por objetivo dar empresa segurana e ao pessoal a tranquilidade de esprito de que tanto precisa. Funo de Contabilidade: Constitui-se de inventrios, balanos, custos, estatsticas. Instrumento fundamental de direo, devendo relatar a qualquer momento, com informaes claras e precisas, a posio e o rumo do negcio.

Funo Administrativa: (Aqui esto os elementos de administrao) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Administrar planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever traar o programa de ao. Organizar constituir o aspecto material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos. Controlar cuidar para que tudo ocorra conforme o estabelecido e as ordens dadas.

Importante: a funo administrativa NO deve ser confundida com a direo. Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis funes essenciais. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. No entanto, esta funo administrativa ocupa um lugar bastante grande nas atividades dos altos executivos. Isto pode nos levar a pensar que as obrigaes deles esto exclusivamente ligadas funo administrativa, o que no verdade. Como foi dito antes, o executivo deve dirigir a empresa, assegurando a marcha das seis funes, inclusive a administrativa. ... a administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. (Ibidem) Na viso de Fayol, cada uma destas funes corresponde a uma capacidade especial (capacidade financeira, tcnica, administrativa, etc) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (fsicas, intelectuais, morais, cultura geral e especfica e experincia). Para ele, a principal capacidade do operrio a capacidade tcnica; quando mais a pessoa se eleva na escala hierrquica, mais diminui a importncia da tcnica e aumenta a administrativa. Assim, a principal capacidade do diretor a administrativa. E esta capacidade pode ser adquirida, assim como a tcnica, 1o na escola e depois na prtica.

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO O rgo e instrumento da funo administrativa o corpo social da organizao, restringindose somente ao pessoal. Para que este corpo social funcione bem, so necessrias algumas condies que o Fayol (1970) preferiu chamar de princpios, afastando, porm, toda a idia de rigidez que esta palavra possa ter. No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas: necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis, homens igualmente variveis e diferentes e muitos outros elementos tambm variveis. (Grifo do original) Assim sendo, os princpios estabelecidos por Fayol so maleveis, devendo-se adaptar s diferentes circunstncias e, por esse motivo, A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais qualidades do administrador. (Grifo do original) preciso saber servir-se dos princpios. Para o autor, isto constitui-se numa arte difcil, exigindo inteligncia, experincia, deciso e comedimento. Para ele, o nmero de princpios no limitado. Qualquer prtica ou instrumento que venha facilitar e fortalecer o corpo social, pode ser classificado como princpio. Assim como modificaes na estrutura das situaes tambm pode determinar uma alterao do princpio que foi gerado a partir desta situao. Em seu livro, Fayol coloca alguns princpios que aplicou com mais freqncia. 1o Diviso de Trabalho: A diviso do trabalho tem por objetivo produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. Para ele, a repetio diria da mesma pea ou dos mesmos procedimentos, faz com que as pessoas adquiram mais habilidade, mais segurana, preciso, aumentando o rendimento. A mudana de ocupao ou de tarefas implica num esforo de adaptao que diminui o rendimento. A diviso de tarefas reduz o nmero de objetivos que necessitam de esforo e concentrao. Reconhecia que esta era a melhor forma de obter o mximo proveito do indivduo e da coletividade, aplicando-se a todos os tipos de trabalho. Como resultado, surge a especializao das funes e a separao dos poderes. No entanto, a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o senso da medida ensinam a no ultrapassar. (Grifo do original) 2o Autoridade e Responsabilidade: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.

Autoridade estatutria ou regimental: inerente funo. Autoridade pessoal: inerente pessoa. Advm de sua inteligncia, saber, valor moral da aptido de mando, dos servios prestados, sendo este tipo de autoridade elemento indispensvel para um bom chefe. Autoridade est profundamente ligada responsabilidade; no se concebe a 1 a sem a 2a, pois a responsabilidade uma decorrncia natural da autoridade. Faz-se necessria a sano (baseada num sentimento de justia), pois preciso incentivar as aes teis e conter as que no tm esse carter. A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade. Se definir a sano para um operrio relativamente fcil, tanto mais complicado medida em que se sobe na escala hierrquica, tornando-se cada vez mais difcil identificar o grau de influncia do ato inicial da autoridade no efeito produzido e estabelecer o grau de responsabilidade do chefe. Assim sendo, deduz-se que a sano algo convencional: quem a estabelece deve ter em conta o ato em si, as circunstncias que o rodeiam e a repercusso que possa ter. Isto exige alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Fora destas condies, possvel que todo sentimento de responsabilidade desaparea da empresa. bom lembrar, tambm, que a responsabilidade to temida quanto a autoridade cobiada. 3o Disciplina: Para o autor, disciplina essencialmente obedincia, assiduidade, na atividade, na presena e admite que estes tens diferem de uma empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca para outra. Para ele, a questo disciplina fundamental. No entanto, afirma que o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes. Se h alguma falha na disciplina ou na harmonia grupal, a responsabilidade quase sempre dele. preciso considerar um importante aspecto da disciplina: a natureza dos acordos feitos entre patres e empregados. Estes acordos devem continuar sendo uma das principais preocupaes dos chefes de empresas. Ento, disciplina o respeito aos convnios estabelecidos que tm por objetivo a obedincia, assiduidade,atividade e os sinais exteriores com que se manifesta o respeito. Os meios mais eficazes para se manter a disciplina so: - bons chefes; - convnios o mais claros e equitativos possvel; - sanes penais judiciosamente aplicadas.

4o Unidade de Mando: Regra da unidade de mando: Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. O organismo social no se adapta dualidade de mando. Quando dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um mal-estar. A autoridade se ressente, a disciplina se compromete, a ordem se perturba, a estabilidade periga. O organismos social adoece e faz-se necessrio o afastamento de um dos chefes, uma vez que esta dualidade produz maus resultados. ( o caso de um chefe que necessita dos servios de um funcionrio que est sob as ordens de outro; solicita-lhe diretamente o que quer sem passar pelo outro chefe). Aqui o autor ressalta que possvel afastar-se da linha hierrquica, e que mais tarde abordar o assunto. 5o Unidade de Direo: Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. 6o Subordinao do interesse particular ao interesse geral: Os interesses de um grupo ou pessoa no devem prevalecer sobre o interesse da empresa. 7o Remunerao do pessoal: A remunerao o prmio pelos servios prestados. Ela depende da situao econmica do pas e da empresa, oferta de mo de obra, valor dos agentes e modo de retribuio adotado. 8o Centralizao: Centralizar ou descentralizar uma questo de medida; a questo encontrar o ponto que d o melhor rendimento empresa. 9o Hierarquia: Hierarquia a serie de chefes que vai da autoridade superior inferior. Nem sempre o caminho mais rpido; s vezes desastrosamente longo nas empresas muito grandes, principalmente no Estado. 10o Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu ligar. A ordem material relaciona-se com a disposio de materiais e objetos com o objetivo de evitar a perda desses materiais e de tempo. A ordem social subentende-se pelo lema o homem certo no lugar certo. 11o Equidade: Ou justia. Relaciona-se com a realizao das convenes estabelecidas. 12o Estabilidade do Pessoal: O entra e sai de pessoas de uma mesma funo impede que ela seja desempenhada satisfatoriamente. Treinar uma pessoa adequadamente implica em custos.

No entanto, preciso equilbrio, pois h coisas que no se pode evitar como aposentadoria, morte, incapacidade, etc. 13o Iniciativa: Iniciativa descrita pelo autor como sendo a capacidade de conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso. A liberdade de propor e de executar so elementos da iniciativa. preciso que os chefes sejam suficientemente superiores afim de encorajarem esta prtica entre seus subordinados. 14o Unio do Pessoal: de vital importncia para uma org a harmonia e unio de seu pessoal. H dois perigos a evitar: interpretar erradamente o ditado dividir para reinar e o abuso das comunicaes escritas. ELEMENTOS DE ADMINISTRAO 1o Previso (ou Planejamento) - Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; , desde logo, agir. (Grifo do original) A previso manifesta-se de diversas maneiras em muitas e diferentes ocasies; entretanto, seu instrumento mais eficaz (para Fayol, 1970) o programa de ao. Este programa constitui-se de um resultado visado, uma linha de ao, as etapas a vencer e os meios a empregar. Possui alguns caracteres gerais, descritos a seguir. Antes de tudo, indispensvel que se saiba o que se pode e o que se quer fazer. preciso unidade de programa; isto no impede que ele seja subdividido (desmembramentos do programa inicial). A continuidade deve ser assegurada de forma que um 2o programa suceda o 1o , e assim por diante. bom que o programa seja anual; os de menor durao devem ser fraes deste. A flexibilidade indispensvel para que se adapte diferentes situaes que aparecerem. O que difere o programa de ao de uma aventura a sua preciso. Quanto mais prximos os objetivos, maior a preciso. Na opinio de Fayol, este instrumento no mais amplamente utilizado porque requer um certo nmero de condies e qualidades bastante difceis de reunir. 1. Arte de lidar com pessoas 2. Atividade

3. Coragem moral 4. Estabilidade (principalmente dos dirigentes) 5. Competncia profissional 6. Experincia profissional

2o Organizao - Como j foi dito, Organizar constituir o aspecto material e social da empresa. O autor trata apenas do 2o aspecto. Provido dos recursos materiais necessrios, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de cumprir as seis funes essenciais, isto , executar todas as operaes que a empresa comporta. (Fayol, 1970) Esse corpo social tem a desempenha a misso administrativa que compreende, entre outras coisas, cuidar para que o programa de ao seja cuidadosamente preparado e executado, estabelecer direo nica, coordenar esforos, definir atribuies, manter disciplina, controlar, etc. O corpo social constitudo por semelhanas, analogias e pelo fator individual. Sua forma depende quase que exclusivamente do nmero dos agentes da empresa. So rgos ou membros desse corpo os acionistas, o conselho de adm, direo geral, direes regionais e locais. Neste ltimo item (direes regionais e locais) entra o que Fayol chama de Sistema Taylor (adm cientfica). Segundo a compreenso de Fayol a respeito da obra de Taylor, A direo administrativa consiste em dividir o trabalho de direo de tal maneira que, desde o diretor adjunto, descendo todas as escalas da hierarquia, cada indivduo tenha o mnimo possvel de atribuies. Alm da forma e dos rgos, o corpo social tem seus agentes ou elementos constitutivos. Como j foi dito, A forma e as propores do corpo social dependem do valor dos agentes disponveis.... Aqui entra o papel do chefe que, na empresa rudimentar, mistura execuo e direo. Quanto maior a org, mais difcil e mais importantes, para uma s pessoa, as funes diretivas. Aparecem, ento, os secretrios adm e tcnicos, os assistentes, etc. Para o autor, a primeira condio inerente ao chefe de uma grande empresa a de ser bom adm. (...) a segunda possuir uma profunda competncia na funo caracterstica da empresa. Alm de sade, vigor intelectual e moral, etc, muito importante que possua capacidade adm (PO3C). Aqui no corpo social ainda entram recrutamento e treinamento de pessoal.

Concluindo: dentro do aspecto organizao temos o corpo social. Este tem forma, rgos, elementos constitutivos, recrutamento e treinamento. 3o Comando - Constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar: eis a misso do comando. Para facilitar o comando o chefe deve: - ter um conhecimento profundo de seu pessoal; - excluir os incapazes; - conhecer bem os acordos coletivos que regem as relaes dentro da empresa; - dar bom exemplo (que motiva a atividade, a iniciativa e o devotamento); - fazer inspees peridicas no corpo social; - fazer reunies com colaboradores; - no se deixar absorver por detalhes; - incentivar no pessoal a unio, a atividade, a iniciativa e o devotamento. (Motivao) 4o Coordenao - ... estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. adaptar os meios (sejam financeiros, tcnicos, suprimentos, etc) aos fins, fazendo com que a org atinja seus objetivos. Aqui assegura-se: que cada servio caminhe de acordo com os outros; que cada diviso, seo, saiba o que lhes cabe; e que seus programas de ao estejam em harmonia com os demais. A falta deste procedimento leva descoordenao (desastrosa para a empresa). 5o Controle - ... consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos. Administrativamente, fiscaliza o PO2C; estende-se aos aspectos comercial, tcnico, financeiro, contbil e de vigilncia. Quando se torna muito complexo e grande o nmero de operaes, lana-se mo de agentes especiais - os controladores ou inspetores. Resumindo

Doutrina Administrativa de Fayol ou fayolismo. A definio que ele mesmo d sua doutrina esta: Pode-se dizer que at agora o empirismo tem remado na administrao dos negcios. Cada chefe dirige sua maneira, sem se preocupar em saber se h leis que regem a matria. necessrio introduzir o mtodo experimental, (...), isto , observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir experincias. Impor regras. Princpios Gerais de Adm: diviso do trabalho, autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de mando, convergncia de esforos, estabilidade de pessoal e remunerao adequada s capacidades. Elementos de Adm - PO3C: o fayolismo pressupe que toda adm significa Planejamento, Organizao, Comando Coordenao e Controle (PO3C), definido e separando com cuidado o chefe e sua funo direcional das atividades diversas com as quais anda sempre misturada e freqentemente confundida. Ao definir Administrao, Fayol coloca que qualquer empresa, de qualquer tamanho, possui seis grupos de operaes ou funes especiais que so interdependentes: - funo tcnica (ligada produo, fabricao, transformao); - funo comercial (compras, vendas e trocas); - funo financeira (implica em procura e gerncia de capitais); - funo de segurana (trata-se da proteo de bens e pessoas); - funo de contabilidade (constitui-se de inventrios, balanos, custos, estatsticas); - funo administrativa (aqui esto os elementos de adm.). Administrar planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever traar o programa de ao. Organizar constituir o aspecto material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos.

Controlar cuidar para que tudo ocorra conforme o estabelecido e as ordens dadas. Crticas tambm so feitas Teoria Clssica. Entre elas, pode-se citar a abordagem muito simplificada da org formal e esquecimento da org informal; no h comprovao cientfica de seus princpios; abordagem mecanicista, incompleta e fechada da organizao.

Comentrio Final Nos trabalhos desenvolvidos por Taylor e Fayol desenvolveu-se o que hoje conhecemos como a Abordagem Clssica da Administrao. Segundo Chiavenato (1993), A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. E a A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, (...) trata do estudo da Administrao das orgs. Continua o autor dizendo que A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma org. (Grifos do original) A Administrao reconhecida como cincia, ainda que admita-se que a maior parte de suas leis no tenham sido descobertas e que as precisas tcnicas das cincias exatas no possam ser prontamente aplicadas s cincias sociais. (Jucius, 1960) Ao longo de seu processo histrico apareceram diferentes abordagens para esta cincia ainda nova e, conseqentemente, foram elaboradas diferentes Teorias Administrativas dentro de cada abordagem. Estas teorias administrativas procuram conceituar a organizao, de modo que possamos compreend-las. E cada uma dessas teorias procura ser o fundamento conceitual de uma Teoria das Organizaes.

Abordagem Neoclssica da AdministraoApesar de toda crtica aos postulados clssicos da administrao, eles nunca foram substitudos. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. (Chiavenato, 1993) A teoria neoclssica , fundamentalmente, a teoria clssica em nova edio, colocada no figurino das empresas de hoje. (Chiavenato, 1993) So colaboradores dessa corrente: Drucker, Koontz & ODonnell, Jucius, Ansoff, Chandler, etc. Teoria Neoclssica da Administrao Possui as seguintes caractersticas: - nfase na Prtica da Administrao Conceitos prticos e utilizveis, que possam ser utilizados na prtica. - Reafirmao Relativa dos Postulados Clssicos Resposta ao movimento humano, redimensionando os princpios clssicos: org tipo linear, funcional e linha-staff, departamentalizao, autoridade e responsabilidade, etc. - nfase nos Princpios Gerais de Administrao Os princpios so mais elsticos para a busca de solues. Definidos como planejar, organizar, dirigir e controlar. - nfase nos Objetivos e nos Resultados em funo destes que a org deve estar orientada. - Ecletismo Apesar da base ser a Teoria Clssica, os neoclssicos lanam mo de quase todas as outras teorias administrativas. Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que apresenta a formao do administrador de hoje. (Chiavenato, 1993) As funes administrativas, segundo Jucius (1960) so planejar, organizar, dirigir e controlar.

Para este autor, os administradores possuem trs grandes reas de atividade. A primeira delas a rea tcnica - o administrador deve conhecer alguma coisa das tcnicas do campo em que ele o lder. A outra a rea humana. O adm precisa ter conscincia de que deve trabalhar atravs de pessoas, necessitando de conhecimentos e tcnicas de pessoal e relaes humanas. A terceira a rea das funes administrativas. Para Jucius administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. Planejamento: Define metas, mtodos e os recursos necessrios, determinando (1960), so funes

antecipadamente o qu e como o grupo de indivduos deve fazer para atingir as metas estabelecidas. O planejamento o 1o passo para a tomada de deciso administrativa. (Define) Organizao: estabelece a estrutura organizacional atravs da qual se far a execuo do plano, permitindo a coordenao dos diversos executivos e subordinados. So estabelecidos sistemas e normas para execuo; procura-se pessoal, material, instrumentos, etc, e outros recursos necessrios. (Organiza) Direo: refere-se ao ato de gerir a org ao longo do processo de execuo do plano. Nesta fase operacional, a administrao empenha-se em dirigir e motivar a organizao medida que esta procura ativamente converter os planos em resultados. (Executa) Controle: regula e restringe as atividades. Aqui h duas tarefas: assegurar que todas as atividades sejam desempenhadas de acordo com os planos e interpretar os resultados obtidos. (Controla) Assim, o executivo deve saber atuar dentro destas trs grandes reas. Deve saber planejar, organizar, dirigir e controlar (rea das funes adm); deve ser especializado em algum campo como produo, distribuio, vendas, etc (rea tcnica) e deve saber lidar com pessoas (rea humana). ... um administrador no pode especializar-se somente em planejamento, organizao direo e controle. preciso ter claro que a funo administrativa tem a finalidade de tornar mais eficientes as funes tcnicas e de pessoal. (Jucius, 1960) Segundo Chiavenato (1993), O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o de considerar a Administrao uma tcnica social bsica, pois se administra atravs das pessoas. So decorrncias desta teoria:

- tipos de organizao (linear, funcional, linha-staff, comisses); - departamentalizao (em funo da especializao vertical ou horizontal, evidencia-se um tipo de departamentlizao - por produto, por processos, por rea geogrfica., por funo, etc)

A ORGANIZAO E O OS&MVoc sabia que toda e qualquer sociedade precisa de organizao? Que as empresas, das menores s grandes companhias, necessitam de estrutura e organizao? Que h vrios tipos de estruturas organizacionais, cada uma adequada ao tamanho da empresa, ao tipo de negcio, ao processo e localizao geogrfica? Na verdade, vivemos numa sociedade de organizaes; precisamos delas para nascer, para viver e para morrer. Assim, essa unidade comea abordando os objetivos e estruturas organizacionais das empresas. Os objetivos e metas so essenciais para qualquer corporao. Portanto, analisar os ambientes micro e macro e a melhor estrutura que permita que esses objetivos e metas sejam alcanados, de extrema importncia. Assim, do ponto de vista micro, podemos perceber a importncia de um desempenho organizacional que seja eficiente e eficaz, que garanta a sobrevivncia da empresa. Mas qual a diferena entre eficincia e eficcia e onde entra OS&M? Vamos l! Eficincia = adequada utilizao dos recursos empresariais; significa fazer as coisas corretamente, da melhor maneira possvel. Eficcia = significa o alcance dos objetivos propostos; significa fazer as coisas que so importantes para alcanar um objetivo. Ex.: Eficincia = jogar futebol com arte Eficcia = fazer gols e ganhar a partida

possvel ser eficiente sem ser eficaz? E vice-versa? Evidentemente, e no faltam exemplos (no futebol e nas organizaes). Mas o importante para ns agora lembrar que a eficincia pode ser aumentada atravs da racionalizao. Racionalizao uma tcnica que busca melhores mtodos e processos de trabalho (OS&M). Racionalizando o trabalho (com a ajuda dos conhecimentos em OS&M), chega-se a menores custos e menores tempos de produo (anlise de processos e fluxos de trabalho), reduo de estoque (anlise de processos e arranjo fsico), melhor utilizao de mo-de-obra (anlise de rotinas e QDT), melhoria contnua, qualidade, etc. A produtividade uma decorrncia da eficincia, pois quanto mais eficiente a produo, maior o nvel da produtividade. Produtividade = produo > ou = 1 custos Ex.: Um escritrio contbil recebe 10.000 por ms pelos seus servios e gasta 7.000 para a produo destes. 10.000 = 1,3

7.000 Aumentar a produtividade aumentar o volume de produo utilizando os mesmos recursos. Como? Atravs da: a) Racionalizao (tcnica comentada acima, viabilizada pelos conhecimentos em OS&M)); b) Novas tecnologias de produo (realizao de compras pblicas via prego eletrnico); c) Treinamento; d) Mecanizao; e) Automao; f) Robotizao. A competitividade uma decorrncia da produtividade. Uma empresa competitiva em relao outra quando produz produtos de melhor qualidade com custos reduzidos. A competitividade uma excelente vantagem em relao concorrncia. A sobrevivncia de uma empresa decorrncia da sua competitividade. E ento, como as organizaes desejam sobreviver neste mercado que est posto, necessrio, entre outras coisas, que sejam competitivas. Para serem competitivas, precisam melhorar a produtividade. E a produtividade melhora quando se tornam mais eficientes. A eficincia melhora quando utilizamos racionalmente os recursos empresariais. E para melhorar qualquer mtodo ou processo de trabalho preciso ANTES conhecer esses mtodos e processos. Assim, a disciplina de OS&M nos fornece subsdios para conhecer, compreender e alterar, se necessrio, alguns aspectos da dinmica organizacional. Dizendo de outra forma: O&M uma ferramenta que ns podemos utilizar para melhor visualizar os mtodos e processos de trabalho, identificando os problemas existentes. Esses problemas so aqueles problemas relacionados utilizao dos recursos empresariais. So problemas com espao fsico mal utilizado, baixa produtividade dos funcionrios, muitos acidentes de trabalho, etc. OS&M um instrumento que auxilia no diagnstico da realidade organizacional. Aps identificado o problema, ns podemos, atravs da racionalizao, encontrar alternativas que melhorem a eficincia, a produtividade, a competitividade, garantindo a sobrevivncia da empresa. (LEMBRETE: uma empresa existe para produzir e vender alguma coisa. Ela produz e vende, seja um servio ou um produto concreto. Produo e Venda so as Atividades Fim de uma organizao; todas as demais atividades compem o que chamamos de Atividade Meio. As atividades meio do suporte, isto , auxiliam a concretizao das atividades fim.)

Estrutura Organizacional Quando ns olhamos para uma pessoa, ns a vemos por inteiro. Ns no vemos mas sabemos que a pessoa possui muitos rgos e sistemas internos que, se no estivessem l, talvez determinassem sua morte. Por exemplo: uma pessoa fica de p graas ao seu esqueleto, aos seus msculos, aos seus tecidos entre outras coisas. Do mesmo modo, quando olhamos para a organizao, ns a vemos por inteiro. Mas a organizao tambm possui sistemas internos que formam a sua estrutura. Uma empresa existe (fica de p) no s por causa dos seus departamentos, mas PRIMEIRO (e principalmente) por causa de coisas mais sutis como a estrutura formal e informal, o sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicaes, sistema de decises. Temos que lembrar tambm do fator humano, do ambiente externo, do sistema de objetivos e estratgia e da tecnologia. DEPOIS, tudo isso se organiza e aparecem os departamentos,

sees, diretorias, etc. S ento, ns podemos desenhar o organograma, uma vez que ele a fotografia da estrutura organizacional. Vou falar com mais detalhes somente de um sistema da estrutura organizacional: o Sistema de Responsabilidade. Com relao aos outros, vocs iro fazer um exerccio que est no final da apostila. Sistema de Responsabilidade Composto pelos seguintes aspectos: a) Linha e Assessoria b) Departamentalizao c) Atribuies das unidades organizacionais (no ser abordado) Linha e Assessoria As atividades de linha so aquelas que tm ao de comando e as atividades de assessoria so atividades de aconselhamento e no tm ao de comando. Um assessor auxilia o administrador de duas formas: primeiro no que se refere falta de tempo, uma vez que o administrador tem muitas obrigaes e pouco tempo; segundo no que se refere ao aspecto tcnico. Muitas vezes necessrio um conhecimento tcnico que o administrador no possui como, por exemplo, nas reas do Direito, Economia, Engenharia, Contabilidade, O&M etc, fazendo-se necessria a assessoria numa dessas reas. Tipos bsicos de assessoria: - assistente (auxiliar pessoal do chefe) - assessoria geral (composta de vrias pessoas) - assessoria especializada (assessoria jurdica, econmica, etc) Departamentalizao Departamentalizao a forma com que se organizam os componentes j mencionados da estrutura organizacional (estrutura formal e informal, o sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicaes, sistema de decises, fator humano, ambiente externo, sistema de objetivos e estratgia e tecnologia). o mesmo que dizer que todas as pessoas tm os mesmos sistemas internos (todos tm corao, pulmes, ossos, pele, etc), mas ns somos diferentes porque cada pessoa tem uma forma diferente de organizar seus sistemas. Nas organizaes no diferente. Ou seja, existem formas diferentes de organizar os componentes da estrutura, formas diferentes de departamentalizar. Assim, departamentalizar agrupar por semelhana as atividades e os seus respectivos recursos. Portanto, os diferentes tipos de estrutura organizacional so resultado dos diferentes tipos de departamentalizao. Critrios de Departamentalizao Existem algumas tcnicas para fazer este trabalho e as mais comuns so: 1) Departamentalizao Funcional atividades agrupadas de acordo com as funes da empresa. 2) Departamentalizao Geogrfica ou Territorial utilizado para empresas dispersas.

3) Departamentalizao por Produtos ou Servios agrupamento de atividades relacionadas a um determinado produto ou servio. 4) Departamentalizao por Clientes Atividades agrupadas em funo das necessidades dos clientes. 5) Departamentalizao por Processo Atividades agrupadas de acordo com as etapas de um processo (especialmente nas indstrias). 6) Departamentalizao por Projetos - Atividades agrupadas temporariamente. 7) Departamentalizao Mista Tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que melhor atenda s suas necessidades. As tcnicas de departamentalizao auxiliam a agrupar as atividades da organizao, estruturando as suas unidades. O organograma a representao grfica da departamentalizao. Ele, o organograma, a fotografia da estrutura formal da organizao em um determinado momento e seus objetivos so: - dividir o trabalho - evidenciar a relao superior/subordinado - permitir a anlise organizacional

ATIVIDADE 1 a) Em grupo, crie uma empresa. As seguintes perguntas servem de orientao: O que essa empresa oferece sociedade? O que ela produz? Um bem ou um servio? O mercado consumidor precisa disso? Como se chama o departamento que produz esse bem ou servio? Como ele est estruturado? Tem sees, divises? Como se chamam? Para produzir esses bens ou servios, necessrio o auxlio de outras partes da organizao, de outros departamentos. Quais so eles? Como se estruturam? Quem (so) o (s) responsvel (veis) por esses departamentos? Como se chama (m) seu (s) cargo (s)? Quais funes so atribudas esses cargos? b) Pesquisar em livros sobre a estrutura formal e estrutura informal das organizaes em geral. Sobre cada uma, responder: o que , quais so suas caractersticas, vantagens, desvantagens, importncia e objetivos.

ATIVIDADE 2 Traar o organograma de acordo com a descrio fornecida. A orientao geral da empresa dada por um Conselho Administrativo, eleito pela Assemblia Geral dos Acionistas. Esse Conselho elege um Presidente, que dirige a empresa. O Presidente aconselhado diretamente por um Assessor Econmico e um Assessor de Relaes Pblicas.

A empresa tem quatro departamentos, todos subordinados diretamente ao Presidente: Depto de Produo, de Vendas, de Administrao e Financeiro. Ao Depto de Produo subordinam-se duas divises: a responsvel pela fbrica A e a responsvel pela fbrica B. O Depto de Vendas possui trs divises regionais: Norte, Sul e Centro. O Depto de Administrao tem quatro divises: de Materiais, Pessoal, OSM, Servios Gerais. O Depto Financeiro apresenta as divises de Oramento, Tesouraria e Controle de Custos. Aps traar o organograma, identifique: a) os rgos meio e fim; b) as atividades de linha e de assessoria; c) o critrio de departamentalizao utilizado.

ATIVIDADE 3 A Refinaria X dirigida por um Superintendente que ter um Assistente Executivo e ter trs Assessorias especficas de OS&M, Jurdica e Relaes Pblicas. H um Superintendente Adjunto, ao qual esto diretamente subordinados um Depto Comercial, um Depto Financeiro, um Depto de Servios Gerais e um Depto de Relaes Industriais. Finalmente, h um Superintendente Executivo de Produo, ao qual esto subordinadas uma Diviso de Segurana Industrial, uma Assistncia de Processo, um Depto de Engenharia Geral, um Depto de Operaes e um Depto de Manuteno e Suprimento. Aps traar o organograma, identifique: a) os rgos meio e fim; b) as atividades de linha e de assessoria; c) o critrio de departamentalizao utilizado. Bibliografia DRUCKER, Peter Ferdinand. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. ______ Introduo Administrao. 3 ed. So Paulo. Pioneira, 1998.

______ O Melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo: Nobel, 2001. FAYOL, Henri. Administrao Geral e Industrial. So Paulo: Atlas, 1970. (Esta obra resultado de experincias vividas entre 1908 e 1920) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4a ed. So Paulo: Makron Books, 1993.

CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006. HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 2a. edio: McGraw-Hill do Brasil, So Paulo, 1983. JUCIUS, M., & SCHLENDER, W. E. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 1960.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2000.