TOMADA DE DECISO ADMINISTRATIVA a seqncia de eventos empreendida pela administrao para solucionar um problema gerencial. Trata-se de um processo sistmico que segue uma seqncia lgica e racional.

MANEIRAS DE PENSAR SOBRE A DECISO ADMINISTRATIVA

Pensamento linear: Abordagem simplista. Acredita que a cada problema corresponde uma nica soluo, e que as solues afetam apenas a rea do problema e no o restante da organizao. Est superada. Pensamento sistmico: Problemas so complexos e relacionados a uma situao especfica. Solues devem ser avaliadas em termos de seus resultados intencionais e involuntrios (aqueles que afetam a org.)

CARACTERSTICAS DAS DECISES ADMINISTRATIVAS

A Ausncia de Estrutura o estado usual das questes na tomada de decises administrativas (problemas costumam ser singulares e desestruturados, deixando o administrador incerto sobre como proceder). Gerentes freqentemente tm de lidar com o conflito e conciliar presses de diferentes fontes.

DECISES PROGRAMADAS x DECISES NO-PROGRAMADAS

Decises programadas: essas decises j foram encontradas e tomadas antes. J existem procedimentos, regras, polticas, procedimentos e/ou estrutura clara para a definio da resposta. Decises no-programadas: decises novas, singulares, no possvel conhecer com exatido os resultados. Decises importantes tendem a ser no-programadas.

CERTEZA, INCERTEZA E RISCO

Certeza: quando opera sob uma condio de certeza, um gerente conhece exatamente quais so as alternativas e que o resultado de cada alternativa est garantido. (Ex.: TAM decide comprar um novo avio. Existem 2 fornecedores Airbus e Boeing, e a qualidade, prazos de entrega, etc so conhecidos). Risco: entendimento bsico das opes disponveis e possvel estimar com certo grau de confiana as probabilidades associadas a cada alternativa. (Ex.: gerentes da GM querem escolher um novo lugar para instalar uma fbrica, mas alquotas de imposto podem mudar com o tempo.)

CERTEZA, INCERTEZA E RISCO

Incerteza: gerente no conhece as alternativas disponveis e os resultados de cada deciso so difceis de avaliar.

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISOIdentificao e diagnstico Gerao de alternativas de solues Avaliao das alternativas

Avaliao

Implementao da deciso

Escolha

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISOIdentificao e diagnstico

Reconhecer que existe um problema a ser resolvido (discrepncia entre o estado atual e o estado desejado) anlise situacional. Importante identificar verdadeira causa do problema

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISOEscolha

Tipos de escolha:

Maximizar: melhor deciso possvel. Satisfao (satisficing): primeira opo minimamente aceitvel. Otimizao: melhor equilbrio possvel entre vrias metas.

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISOImplementao

Deve-se buscar o envolvimento dos que vo implementar a deciso desde o comeo, de forma a aumentar a compreenso do contedo e motivos da deciso e o comprometimento com sua implementao.

VIGILNCIA

A vigilncia ocorre quando os tomadores de deciso cuidadosa e conscientemente executam todos os seis estgios de um processo de tomada de deciso. No entanto, a maioria das decises reais so influenciadas por vieses psicolgicos, presses de tempo e realidades sociais.

BARREIRAS TOMADA DE DECISO EFICAZ

Vieses psicolgicos:

Iluso de controle: gerente acredita que pode influenciar eventos que esto alm do seu alcance (Apostas). Efeitos de estruturao: se refere a como os problemas ou alternativas de deciso so verbalizados (Ex.: 70% de lucro x 30% de prejuzo). Descontar o futuro: dar mais peso aos benefcios a curto prazo.

BARREIRAS TOMADA DE DECISO EFICAZ

Presses de tempo:

Rapidez x qualidade das decises uma falsa dicotomia. Empresas mais rpidas obtm vantagens comparativas. Ttica importante: manter sistema de informaes em tempo real. Alm de agilizar a tomada de decises, envolve mais pessoas no processo decisrio.

TOMADA DE DECISO EM GRUPOS

Grupos normalmente tomam decises de maior qualidade. Qualidade da atuao do grupo depende da eficcia com que ele capitaliza as vantagens potenciais e minimiza os problemas potenciais de se utilizar um grupo.

TOMADA DE DECISO EM GRUPOS

Vantagens potenciais:

Mais informao disponvel. Maior nmero de perspectivas. Alto nvel de comprometimento. Estimulao intelectual. Pessoas que participaram da discusso tm mais chance de entender pq a deciso foi tomada, auxiliando a etapa de implantao.

TOMADA DE DECISO EM GRUPOS

Problemas potenciais:

Uma pessoa pode dominar a discusso. Mais provvel ocorrer satisfao (satisficing). Pensamento grupal pessoas escolhem no discordar pq no querem quebrar um esprito de equipe positivo. Alguns grupos gostam de pensar em unssono, no toleram dissidncias e lutam para manter a cordialidade. So exageradamente confiantes, complacentes e excessivamente afeitos ao risco. Sufoca criatividade. Deslocamento de metas derrubar a opinio do outro se torna mais importante que resolver o problema

TOMADA DE DECISO EM GRUPOSConflito construtivo Liderana 1. Evitar dominaes 2. Encorajar a participao 3. Evitar pensamento grupal ou satisfing por exausto 4. Recordar metas 1. Esclarece diferenas legtimas. 2. Relativo tarefa 3. Impessoal 4. Advogado do diabo 5. Dialtica

Tomada de deciso em grupo eficaz

Criatividade 1. Brainstorm. 2. Evitar Crticas 3. Esgotar idias 4. Combinar Idias.

REALIDADES ORGANIZACIONAIS

Decises esto limitadas por fatores internos (nveis superiores) e externos (normas legais). Decises so polticas e devem ser negociadas. Crise torna um processo de tomada de deciso eficaz menos provvel, mas quando administradas eficazmente podem trazer benefcios.

ABORDAGENS TOMADA DE DECISES

Modelo Racional

O tomador de decises (T.D.) tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas) O T.D. tem uma lista exaustiva de alternativas e as conhece todas. O T.D. racional O T.D. sempre tem em mente os melhores interesses da org. (mesmo que a deciso tomada o prejudique pessoalmente

Modelo Comportamental (Herbert Simon)

O T.D. tem informaes imperfeitas e incompletas. O T.D. no tem um conjunto completo de alternativas e no entende completamente aquelas que tem a sua disposio. O T.D. tem uma racionalidade delimitada que se restringe por seus valores, experincias, hbitos. O T.D. escolher a 1 alternativa minimanente aceitvel.

OUTROS PROCESSOS COMPORTAMENTAIS

Escalada do comprometimento: tendncia de continuar com um curso de ao mesmo quando as evidncias indicam que est fadado ao fracasso (compromisso com a deciso tomada). Enquadramento da deciso (decision framing): maneira como a situao percebida pelo T.D., ou em termos de um ganho em potencial, ou em termos de um prejuzo potencial. Quando uma deciso enquadrada em termos de um prejuzo, TDs tendem a escolher a alternativa mais arriscada.

FERRAMENTAS PARA MELHORAR O PROCESSO DE T.D.

Matriz de payoff (ganhos):

Clculo dos valores esperados para 2 ou mais alternativas, cada uma das quais associada a uma estimativa probabilstica. til quando a probabilidade de ocorrncia de cada resultado pode ser estimada Probabilidade: a eventualidade, expressa em %, de que um evento ocorra ou no. (Certeza = 100%) Valor Esperado: a soma de todos os resultados possveis, multiplicados por suas respectivas probabilidades

MATRIZ DE PAYOFF

Exemplo:

Tenho que decidir entre investir em uma fbrica de computadores ou em uma fbrica de barcos. O sucesso dos negcios depende da inflao. Se a inflao se eleva, terei um lucro de $5 mi na fbrica de PCs e de $3 mi na fbrica de barcos. Se a inflao se reduz, terei prejuzo de $4 mi nos PCs e de $2 mi nos barcos a vela. A chance de que a inflao se eleve de 70%. A chance de que se reduza de 30%.

MATRIZ DE PAYOFF

Exemplo

Calculando os VEs:Barcos:VEb=70%.(3mi)+30%.(-2mi) VEc= 2,1mi VEc= 1,5 mi 0,6mi

Computadores:VEc=70%.(5mi)+30%.(-4mi) VEc= 3,5mi VEc= 2,3 mi 1,2mi

MATRIZ DE PAYOFF

A matriz de payoff para o exemplo ser:Inflao sobe Inflao desce - $ 4mi - $ 2mi Valor Esperado + 2,3 mi + 1,5 mi

Computadores Barcos

+ $ 5mi + $ 3mi

Importante: as estimativas de V.E. sero to boas quanto a qualidade das estimativas de probabilidades e compensaes potenciais.

RVORES DE DECISO

uma extenso da matriz de payoff que representa as alternativas em forma de diagrama e inclui resultados de 2 e 3 nveis q podem originar-se do 1 resultado.

Ex: h 1 projeo de aumento na demanda pelos produtos de uma empresa. H uma chance de que o aumento seja grande ou pequeno. Gerente tem que decidir entre construir uma fbrica grande ou uma pequena.

RVORES DE DECISOConstruir uma fbrica pequena Demanda elevadaConstruir outra fab. peq. Vender a fbrica e construir outra grande Esperar

Construir uma fbrica grande Demanda baixa Demanda elevadaNenhuma ao necessria Produzir abaixo da capacidade

Demanda baixaGerar estoques Esperar

Nenhuma ao necessria

RVORES DE DECISO

Para usar as rvores de deciso, o gerente precisa estimar uma probabilidade para cada alternativa. Assim, ser capaz de estimar os VEs da construo de uma fbrica pequena e grande.

OUTRAS TCNICAS

Mtodo de inventrio: ajuda a planejar o nvel timo de inventrio a manter. Modelo de filas: ajuda a organizar filas de espera (ex: caixa do supermercado) Modelo de distribuio: ajuda a planejar rotas de distribuio.

NVEIS DE TOMADA DE DECISO EM UMA ORG.

Decises estratgicas: so aquelas que determinam os objetivos da org. como um todo, seu propsito e direo.

Esse nvel tb determina como a empresa se relacionar com seu ambiente externo. Decises estratgicas so, normalmente, de carter no-programado. Ex. de deciso estratgica: Produzir um novo cereal matinal.

NVEIS DE TOMADA DE DECISO EM UMA ORG.

Decises tticas: Nvel mdio da administrao (gerentes de diviso ou departamento).

Desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta administrao. Mais especficas que as estratgicas. Ex.: produzir um cereal matinal com frutas e fibras.

NVEIS DE TOMADA DE DECISO EM UMA ORG.

Decises Operacionais: decises relacionadas ao curso das operaes cotidianas.

Realizar as decises tticas tomadas pela administrao intermediria. Ex.: estabelecimento de 1 cronograma de produo e determinao do nvel apropriado de estoque de matrias primas.

NVEIS DE TOMADA DE DECISO EM UMA ORG.Alta Administrao Decises Estratgicas

Nvel Intermedirio

Decises Tticas

Nvel Operacional

Decises Operacionais

ESTILOS DE TOMADA DE DECISO (ESTILOS GERENCIAIS)

Avesso a problemas ou pacificador:

Procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Busca apaziguar conflitos ou ignor-los. Pode no identificar problemas no ambiente empresarial e se empenhar para demonstrar que os supostos problemas no so realmente problemas. Se dedica intensamente ao pr-planejamento, de forma a minimizar a necessidade de mudana. Pode ser til para manter a organizao em um curso calmo e uniforme e em ambientes industrial nos quais existe pouca necessidade de mudana.

ESTILOS DE TOMADA DE DECISO (ESTILOS GERENCIAIS)

Solucionador de problemas:

Admite que a empresa moderna opera sob condies de risco e incerteza. Lidam com os problemas medida que surgem e no se preocupam com a conservao do status quo, a no ser que a situao atual seja melhor que qualquer mudana possvel. Crtica: se encontram em modo reativo, reagindo aos problemas medida em que surgem. Estilo gerencial mais comum.

ESTILOS DE TOMADA DE DECISO (ESTILOS GERENCIAIS)

Detector de problemas:

Empenha-se ativamente em encontrar problemas e lidar com eles antes que se tornem problemas maiores. A melhor maneira de lidar com a mudana antecip-la . Se vale da anlise de dados para projetar o futuro. um dos principais recursos organizacionais para o planejamento para o futuro.

ESTILOS DE TOMADA DE DECISO (ESTILOS GERENCIAIS)

Lembre-se: todos os estilos gerenciais possuem um papel na empresa!! Diferenas entre eles: capacidade de lidar com o risco e a incerteza:

Avesso procura minimizar o risco e a incerteza ao promover o status quo (situao conhecida). Solucionador Admite a necessidade de correr riscos e incertezas. Detector Aceita a maior quantidade possvel de risco e incerteza, procurando lidar com os problemas antes que surjam.