GESTION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE 1

TRANSFORMACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

COMO RENOVAR EL TALENTO HUMANO EN UN PATRON DE INERCIA ACTIVA 1- TRANSFORMACIN DE LOS PATRONES HISTORICOS Nadie discute que los lagartos prehistricos desarrollaron alas por las

presiones del entorno y se convirtieron en guilas majestuosas. Se

podra decir que el guila se construy a partir del lagarto?. el lagarto

vivi un radical proceso de transformacin?. Esta transformacin fue

causada por acciones de destruccin creativa que permitieron que

emergiera un nuevo ser con una naturaleza diferente, con un espritu

distinto y con una perspectiva de percibir el mundo radicalmente diferente.

As entiendo los procesos histricos, como procesos de transformaciones

radicales, como mutaciones sucesivas a seres superiores. Hoy sabemos

desde la mirada de la biologia que los seres vivos se transforman en

relacion y coherencia con su entorno.

La empresa es como un organismo vivo. Durante su nacimiento tiene

grabadas una serie de caractersticas anlogas a los genes de un

organismo que constituyen su DNA y que dan forma a una cultura

determinada. Esta cultura moldea el arquetipo con que sus integrantes ven

e interpretan la realidad y a partir de esta mirada definen su

comportamiento y sus emociones.

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Cuando el entorno competitivo cambia, si la empresa no se puede adaptar

lo suficientemente deprisa como para responder efectivamente al nuevo

entorno, la empresa desaparece. En otras palabras, las empresas que no

se transforman mueren como los dinosaurios. Y los mas curioso es que es

una muerte por xito, porque creyeron que ser fuerte y poderoso es

suficiente para supervivir al nuevo entorno mundial, incierto y altamamente

dinamico. La empresa que no aprende y se transforma con su entorno

queda atrapada por una formula de xito que resulta anacronica como

respuesta efectiva a las nuevas realidades.

2-LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA Funciona as: una empresa exitosa se enfrenta a cambios drsticos de

mercado. La direccin ve ansiosamente cmo disminuyen las ventas y

cmo se incrementa el ndice de retiro de clientes y responde prontamente

con energa y entusiasmo; se dedica a trabajar, trabajar y trabajar.

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Pero por qu fallan sus acciones? Por qu al poco tiempo fracasa la

empresa? Por qu no logra los resultados planeados?

Muchos estudios sugieren que el fracaso es debido a la arrogancia de la

direccion, o a la carencia de recursos. Mi experiencia y mis reflexiones

sugieren otra cosa. Los directivos se ven atrapados por el xito, una

condicin que en los centros ms calificados de investigacin gerencial

denominan inercia activa. Esta es una tendencia de la alta direccin a responder a los cambios del entorno acelerando las actividades que tuvieron xito en el pasado, porque eso es lo que saben hacer y les ha proporcionado poder e imagen. Cuando el mundo cambia, responden con ms fe de lo que funcion antes.

La mejor analoga para explicar este fenmeno es la del coche

encunetado. El directivo pisa el pedal a fondo y lo que hace es encunetar

el carro en un hueco ms profundo. La frase inercia activa sugiere ms

de lo mismo y prolongacin de los patrones histricos. Es decir,

intensificacin de mtodos probados, los cuales demuestran ser

inefectivos en un contexto cambiante.

POR QU ES TAN FACIL CAER EN LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA? La frmula de xito se solidifica y se bloquea toda posibilidad de

cuestionar los modelos mentales desde el cual se actua. Una vez la

empresa ha estabilizado su frmula, sta generalmente ha creado una

organizacin de directivos y empleados que se dedican a defender y

preservar al statu quo llamado eufemsticamente nuestro legacy. Asi

pues, ese famoso legado cultural pasa a ser el marco de referencia

incuestionable para la toma de decisiones en la empresa.

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El xito asegura a los directivos que han encontrado la nica y mejor forma

para competir. Con el tiempo petrifican la frmula de xito y el equipo

directivo animado por los mismos sentimientos los refuerza y se priva de

cualquier posibilidad de percibir alternativas potencialmente valiosas o de

avizorar y calibrar los primeros indicios de un inminente cambio en el

entorno.

3-CMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA La clave para comprender cmo se cae y cmo se sale de la inercia activa

est en la naturaleza de los compromisos de los distintos actores que

componen un sistema. Defino compromisos directivos como el conjunto

de acciones que realiza un empresario o directivo que ata a la empresa a

comportamientos especficos en el futuro. Los compromisos definen el

comportamiento real de una empresa o un sistema. El compromiso se

manifiesta en lo que la gente piensa, siente y hace en el da a da. Los

filsofos griegos postulaban el compromiso como la interrelacin del

logos, el pathos y el ethos.

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Es decir, alguien est comprometido cuando:

Comprende el sentido (logos)

Sus emociones y sentimientos acompaan lo que dice comprender

(pathos)

Sus comportamientos y los procesos sobre cmo se hacen las cosas son

coherentes con el logos (ethos).

Vistas las cosas as, los compromisos pueden ser de dos tipos:

Compromisos de refuerzo Compromisos de transformacin EXAMINEMOS UN SENCILLO EJEMPLO. Un gerente de ventas asiste a

un curso de entrenamiento en venta relacional ya que ste proceso es el

corazn de la promesa de valor de la actual estrategia de la empresa. Al

finalizar el entrenamiento, muy espontneamente este gerente de ventas,

que haba asistido al curso para cumplir con un compromiso formal,

expresa: el entrenamiento es muy bonito, simpatico y muy bueno los

expositores, pero en el mundo real a m lo que me importa es vender.

Este es un caso tpico de compromiso de refuerzo, es decir, su forma de

pensar, sentir y actuar refuerza su frmula de xito, muy distante de la

promesa de valor centrado en la relacion con el cliente que dice ofrecer la

empresa. Para este caso, podemos decir que este gerente de ventas ha

cado en la trampa de la inercia activa. Formalmente hace elogios de la

venta relacional pero en su practica diaria se guia por lo que le ha dado

xito durante muchos aos y es su estilo manipulador de ventas enfocado

en presionar la compra.

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Existen tres modelos para transformar un negocio amenazado por un cambio en el entorno competitivo: A-Sangre Nueva. Seleccin de personas externas que encarnen la nueva visin estratgica del negocio. El riesgo de este modelo es que

desestimula a los colaboradores que llevan varios aos en la empresa.

B-Crear una unidad de negocios separada ya que cambiar una frmula de xito obsoleta, es muy difcil y costosa y resulta mas economico

y rapido arrancar con una cultura nueva coherente con la nueva vision

estrategica.

Existe una tercera escuela: la Escuela de Transformacin de Compromisos. Consiste en el conjunto de acciones y actitudes de los distintos actores de un sistema para rehacer la frmula de xito y dar

respuesta efectiva a los cambios de un entorno competitivo. La viabilidad

de esta opcin consiste en lograr verdaderos compromisos de

transformacin y eliminar los compromisos de refuerzo, que nos permitan

romper con el empuje gravitatorio de la frmula de xito establecida hasta

ahora. Al reconocer que se tienen serias amenazas al tradicional modelo

de negocios exitoso en estos ltimos aos, la opcin ms de lo mismo

no es factible para asegurar la supervivencia del negocio. En ltimas, es la

capacidad de cambio de los distintos actores del sistema la que determina

el tipo de modelo de transformacin.

Esta estrategia de transformacion exige un estilo de liderazgo muy cercano

a la gente. Es el modelo de liderazgo que en el mundo de la consultoria

gerencial se le reconoce como LIDER-COACH.

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Articulo elaborado por el profesor Gerardo Gonzalez Uribe como material de reflexion de la catedra de gestion estrategia del talento humano.