UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO DE INVESTIMENTO:...

UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO DE INVESTIMENTO:

UMA ANÁLISE DO USO DAS FERRAMENTAS DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E TREINAMENTO

Marcela da Costa Mendes de Freixo

Roberta Kelly Nunes da Fonseca

Projeto de Graduação apresentado ao curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de

Engenheiro de Produção.

Orientador:

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

Rio de Janeiro

Março de 2014

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UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO DE INVESTIMENTO: UMA ANÁLISE DO USO

DAS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E TREINAMENTO



PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERDIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À

OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

Prof. José Roberto Ribas, D. Sc.

Prof. José Augusto Nogueira Kamel, D.Sc.

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

Março de 2014

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Freixo, Marcela da Costa Mendes

Fonseca, Roberta Kelly Nunes

Um estudo de caso em um banco de investimento: uma análise do uso das

ferramentas de avaliação de desempenho e treinamento/ Marcela da Costa Mendes de

Freixo / Roberta Kelly Nunes da Fonseca – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica,

2014

125 p. : il.; 29,7 cm.

Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso (D.Sc.)

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia de

Produção, 2014.

Referências Bibliográficas: p. 109 - 110

1. Gestão de Pessoas, 2. Programas de Incentivo, 3. Treinamento, 4. Avaliação

de desempenho

I. CARDOSO, V.C. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola

Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Um estudo de caso em um banco de

investimento: uma análise do uso das ferramentas de avaliação de desempenho e

treinamento.

4

“O que mais aprendemos

no curso de Engenharia

é a aprender.”

(Desconhecido, 2012)

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AGRADECIMENTOS

Dedico esta, bem como todas as minhas demais conquistas, aos meus amados pais Manuel Jorge

de Freixo e Marcia da Costa Mendes de Freixo. Obrigada por me trazerem ao mundo em uma

família maravilhosa e a não medirem esforços para me ajudar a realizar meus sonhos.

Aos amigos e familiares, agradeço pelo incentivo e pelo apoio constantes. Em especial a Juliana

Freixo, Luis Victor Cascão, Paula Franco, Laila Nunes, Igor Brolo e Claudia Quadros.

Em especial, gostaria de agradecer a minha melhor amiga, cunhada, colega de trabalho,

faculdade e dupla de projeto de graduação, Roberta Fonseca. Sem dúvida minha maior

incentivadora em momentos de falta de motivação e preguiça, nunca me deixando perder o foco.

Ela e sua família incrível (Tia Margot e Tio Roberto) sempre me receberam como uma filha,

principalmente nas longas noites de estudo e trabalhos de faculdade.

Por fim, gostaria de agradecer o nosso orientador Vinicius Cardoso, por ter feito tudo que estava

a seu alcance para nos auxiliar nesse projeto.


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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pelas oportunidades na vida.

Ao meu namorado Felipe da Costa Mendes Oliveira de Menezes, meu maior apoiador na

realização desse projeto, que esteve ao meu lado nos momentos mais difíceis.

À minha mãe, Ana Margareth Nunes Januzzi da Fonseca e ao meu pai Roberto Fernandes da

Fonseca, que sempre me incentivaram e me deram força durante toda a minha jornada de

graduação na Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Aos meus colegas de trabalho, Eduardo Frederico Bittar Gomes e Leandro da Silva Guimarães,

que durante três anos trabalharam ao meu lado compreendendo e me ajudando nos momentos

difíceis durante a minha graduação em Engenharia de Produção.

Gostaria de agradecer a equipe de RH do Banco Modal, que se disponibilizou em me ajudar

nesse projeto de graduação não só com informações organizacionais, mas com materiais e

orientações acadêmicas que foram fundamentais para a realização do mesmo.

E por fim gostaria de agradecer ao Professor Vinicius Carvalho Cardoso, por ter pacientemente

nos orientado neste projeto, que em muito me agregou.


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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Um estudo de caso em um banco de investimento: uma análise do uso das ferramentas de

avaliação de desempenho e treinamento



Março/2014

Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso (D.Sc.)

Curso: Engenharia de Produção

RESUMO

O mercado financeiro é um ambiente muito competitivo. O que faz uma empresa estar a

frente de seus concorrentes neste setor é o seu capital intelectual, sendo o responsável pela

criação e funcionamento dos produtos oferecidos pela instituição. Por isso a valorização de

pessoas, neste setor, é tão importante para o sucesso do negócio. Esse projeto busca contribuir

para a compreensão do quão importante é a gestão de pessoas no mercado financeiro,

principalmente no que diz respeito aos aspectos que afetam a motivação e o desenvolvimento das

pessoas. Desta forma, os principais temas a serem estudados dentro da gestão de pessoas serão

avaliação de desempenho, programas de incentivo e treinamento. Será realizada uma revisão

bibliográfica sobre os tópicos, para então aplicarmos a teoria em um estudo de caso no Banco

Modal, que é um banco de investimentos, a fim de que se possam perceber as melhores práticas a

serem adotadas e o quanto estas podem afetar a instituição quando as mesmas não são realizadas

da maneira correta.

Palavras-Chave: Gestão de Pessoas; Programas de Incentivo; Treinamento, Avaliação de

desempenho

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for acquiring the degree of Engineer.

A case study in an investment bank: an analysis of the use of tools for performance evaluation

and training



March/2014

Advisor: Vinicius Carvalho Cardoso (D.Sc.)

Course: Industrial Engineering

ABSTRACT

The financial market is a very competitive environment. What makes a company stay

ahead of its competitors in this industry is its intellectual capital, being responsible for the

creation and operation of the products offered by the institution. For this reason, the appreciation

of people in this sector is so important to business success. This project seeks to contribute to the

understanding of how important the management of people in the financial market, especially

regarding the aspects that affect the motivation and development of people. Thus, the main issues

to be studied in the management of people will be performance evaluation, incentive and training

programs. A literature review on the topic will be held, and then the theory will be applied in a

case study at Banco Modal, which is an investment bank, so that we can find the best practices to

be adopted and how these may affect the institution when they are not performed properly.

Key-Words: People Management; Incentive Programs; Training Programs, Performance

Evaluation

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Tabela 1: Categorias de decisão da estratégia de produção .......................................................... 14

Figura 1: Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas ........................... 17

Figura 2: As pessoas são recursos ou parceiros da Organização? ................................................ 22

Figura 3: Os principais processos de gestão de pessoas. .............................................................. 26

Figura 4: A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas. ........................ 28

Figura 5: A formulação da estratégia organizacional. .................................................................. 29

Figura 6: Os passos no planejamento estratégico de GP. ............................................................. 30

Figura 7: O desenho orgânico típico da Era da Informação ......................................................... 32

Figura 8: Os papéis de GP na construção de uma organização competitive. ............................... 34

Figura 9: Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo. ........................................... 37

Figura 10: Fontes de avaliação num processo de feedback com múltiplos avaliadores ............... 38

Figura 11: Avaliação de competências ......................................................................................... 40

Figura 12: Que nota você daria para os processos de recompensas de pessoas em sua

organização? ................................................................................................................................. 43

Figura 13: Os três componentes da remuneração total. ................................................................ 45

Figura 14: Composição da Remuneração. .................................................................................... 46

Figura 15: Os diversos tipos de recompensa................................................................................. 48

Figura 16: Objetivos de um plano de remuneração variável ........................................................ 52

Figura 17: O plano tradicional de bonus ....................................................................................... 53

Figura 18: O plano de bônus EVA ................................................................................................ 54

Figura 19: O mecanismo da participação...................................................................................... 57

Figura 20: As quarto etapas do processo de treinamento. ............................................................ 62

Figura 21: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento. ..................................... 64

Figura 22: Classificação da tecnologia educacional de treinamento. ........................................... 66

Figura 23: O processo de treinamento. ......................................................................................... 67

Figura 24: Intranet Banco Modal .................................................................................................. 71

Figura 25: Área de login da Avaliação de Desempenho ............................................................... 72

Figura 26: Avaliações Anteriores ................................................................................................. 72

Figura 27: Consulta Auto Avaliação............................................................................................. 74

Figura 28: Consulta Auto Avaliação Parte 2 ................................................................................ 75

Figura 29: Interface Feedback Múltiplo ....................................................................................... 76

Figura 30: Fatores que influenciam no pagamento de PLR .......................................................... 79

Figura 31: Fluxograma Treinamento Interno ................................................................................ 82

Figura 32: Fluxograma Treinamento Externo ............................................................................... 85

Figura 33: Fluxograma Curso de Extensão ................................................................................... 87

Figura 34: Resposta por Área ....................................................................................................... 89

Figura 35: Percentual de respostas back office x front office ....................................................... 89

Figura 36: Satisfação dos Funcionários ........................................................................................ 90

Figura 37: Satisfação dos Funcionários por Área ......................................................................... 91

Figura 38: Satisfação back office x front office............................................................................ 92

Figura 39: Relação dos Pontos Avaliados com o Trabalho do Associado ................................... 92

Figura 40: Identificação com os aspectos avaliados, por área ...................................................... 93

Figura 41: Identificação back office x front office ....................................................................... 94

Figura 42: Existência de uma reunião pós avaliação .................................................................... 95

10

Figura 43: Existência de um Plano de Ação ................................................................................. 96

Figura 44: Plano de ação por área ................................................................................................. 96

Figura 45: Plano de Ação back office x front office ..................................................................... 97

Figura 46: Resposta por área ....................................................................................................... 100

Figura 47: Percentual de respostas back office x front office ..................................................... 100

Figura 48: Satisfação com os Programas de Incentivo ............................................................... 101

Figura 49: Satisfação por Área ................................................................................................... 101

Figura 50: Satisfação back office x front office.......................................................................... 102

Figura 51: Realização de cursos internos.................................................................................... 103

Figura 52: Utilidade do curso ..................................................................................................... 103

Figura 53: Abertura do treinamento a dúvidas ........................................................................... 104

Figura 54: Existência avaliação pós treinamento ........................................................................ 105

Figura 55: Adequação infraestrutura .......................................................................................... 105

LISTA DE APÊNDICES

APÊNDICE A - Fluxograma do Processo de Avalição 360 Graus…………...………..……....111

APÊNDICE B - Entrevista Informal Semiestruturada Sobre Avaliação de Desempenho..........117

APÊNDICE C - Questionário Anônimo Fechado de Avaliação de Desempenho.......................119

APÊNDICE D - Entrevista Informal Semiestruturada Sobre Programas de Incentivo...............121

APÊNDICE E - Questionário Anônimo Fechado de Treinamento e Desenvolvimento.............124

LISTA DE SIGLAS

PLR – Participação nos Lucros e Resultados

RH – Recursos Humanos

GP – Gestão de Pessoas

AD – Avaliação de Desempenho

11

SUMÁRIO

1. Introdução .............................................................................................................................. 13

1.1. Problema......................................................................................................................... 16

1.2. Objetivo .......................................................................................................................... 18

1.2.1. Objetivo Geral ......................................................................................................... 18

1.2.2. Objetivos Intermediários ......................................................................................... 18

1.3. Método ........................................................................................................................... 18

1.4. Relevância do Estudo ..................................................................................................... 20

2. Revisão Bibliográfica ............................................................................................................ 20

2.1. Gestão de Pessoas........................................................................................................... 20

2.1.1. Papel das Pessoas nas Organizações ....................................................................... 21

2.1.2. Objetivos da Gestão de Pessoas .............................................................................. 23

2.1.3. Os Processos de Gestão de Pessoas ........................................................................ 24

2.1.3.1. Balanced Scorecard ......................................................................................... 26

2.1.4. Gerentes e a Administração de RH ......................................................................... 27

2.2. Gestão de Pessoas e a Estratégia Organizacional........................................................... 28

2.3. Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos ............................................................ 31

2.4. Motivação nas Organizações .......................................................................................... 34

2.5. Avaliação de Desempenho ............................................................................................. 36

2.5.1. Avaliação 360 graus ................................................................................................ 38

2.5.1.1. O que é? ........................................................................................................... 38

2.5.1.2. Como implementar .......................................................................................... 39

2.6. Recompensa ................................................................................................................... 42

2.6.1. Remuneração........................................................................................................... 44

2.6.1.1. Remuneração total ........................................................................................... 44

2.6.1.2. Recompensas financeiras e não-financeiras .................................................... 45

2.6.1.3. O Planejamento do Sistema de Remuneração ................................................. 46

2.6.2. Programas de Incentivo........................................................................................... 49

2.6.2.1. Remuneração Fixa X Remuneração flexível ................................................... 51

2.6.2.2. Plano de Bonificação Anual ............................................................................ 52

2.6.2.3. Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários ...................................... 54

2.6.2.4. Opção de Compra de Ações da Companhia .................................................... 55

2.6.2.5. Participação nos Resultados ............................................................................ 55

2.6.2.6. Remuneração por Competência ....................................................................... 58

12

2.6.2.7. Desenhando o plano de incentivos .................................................................. 58

2.7. Treinamentos .................................................................................................................. 61

2.7.1. O Processo de Treinamento .................................................................................... 63

3. Estudo de Caso ...................................................................................................................... 68

3.1. O Banco Modal .............................................................................................................. 68

3.2. Avaliação de Desempenho no Banco Modal ................................................................. 70

3.2.1. Fluxograma do processo de avalição 360 graus ..................................................... 76

3.3. Programas de Incentivo no Banco Modal ...................................................................... 76

3.3.1. Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários ............................................. 77

3.3.2. Opção de Compra de Ações da Companhia ........................................................... 78

3.3.3. Participação nos Resultados .................................................................................... 78

3.4. Treinamento e Desenvolvimento ................................................................................... 79

3.4.1. Objetivo................................................................................................................... 80

3.4.2. Responsabilidade .................................................................................................... 80

3.4.3. Treinamentos Internos ............................................................................................ 81

3.4.4. Treinamentos e Cursos Externos ............................................................................ 83

3.4.5. Cursos de extensão .................................................................................................. 86

3.4.6. Avaliação de Treinamento ...................................................................................... 87

4. Análise dos Resultados .......................................................................................................... 88

4.1. Resultados sobre Avaliação de Desempenho ................................................................. 88

4.1.1. Resultados do Questionário Fechado de Avaliação de Desempenho ..................... 88

4.2. Resultados sobre Programas de Incentivo ...................................................................... 98

4.2.1. Resultados do Questionário Fechado de Programas de Incentivo .......................... 98

4.3. Resultados sobre Treinamento e Desenvolvimento ....................................................... 99

5. Considerações Finais ........................................................................................................... 106

Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 109

Apêndices………………………………………………………………………….……………112

13

1. Introdução

Em um mercado em constante transformação e cada vez mais competitivo é fundamental

que as organizações tenham foco e objetivo estratégico bem definidos e alinhados. Isto para que

seja possível, através de suas capacitações dinâmicas, a criação de diferenciais competitivos que

as permitam, simultaneamente, atingir uma diferenciação e acompanhar as novas tendências do

mercado.

Essa visão mais dinâmica da estratégia competitiva possui profundas implicações para a

estratégia de produção, já que eleva a importância da função da produção. A literatura afirma que

não há uma maneira ótima de lidar com qualquer problema de negócios, seja ele qual for. Em

cada caso, a empresa deve fazer escolhas que reflitam no seu contexto, metas, recursos e pessoal.

Traduzir uma estratégia de negócios em prédios, equipamentos, pessoas e procedimentos

adequados demanda tempo e perseverança para assegurar que centenas de decisões, pequenas ou

grandes, coletivamente deem suporte e aperfeiçoem a produção desejada (HAYES, 2008).

Neste contexto, Hayes (2008) fornece uma ferramenta útil que categoriza as decisões de

projeto de produção e facilita a visualização das mesmas. Esta ferramenta consiste em uma

tabela, como mostrado a seguir na Tabela 1. As decisões estruturais e infra estruturais listadas na

tabela servem tanto para apoiar a implementação de uma determinada estratégia competitiva

como para guiar e cultivar o desenvolvimento de novas capacitações desejadas. As forças e

fraquezas inerentes na produção de uma organização refletem a influência das decisões de

projeto feitas por seus gerentes.

14

Tabela 1: Categorias de decisão da estratégia de produção

Fonte: Hayes, 2008, p.65

Como pode-se ver pela tabela, duas das sete decisões infra estruturais da estratégia de

produção abordam a gestão de pessoas: “Sistemas de recursos humanos – seleção, habilidades,

compensação, segurança do empregado” e “Medição e sistemas de recompensa – medições,

bônus, políticas de promoções.” Isso demonstra a importância do gerenciamento dos recursos

humanos no sucesso do planejamento estratégico da empresa. Portanto, embora muitos gerentes,

assim como a maioria dos economistas, tendam a focar suas atenções nas questões mais

quantificáveis associadas a decisões estruturais, a infraestrutura da empresa é, no mínimo,

igualmente importante para seu sucesso (HAYES, 2008). A literatura afirma que as empresas de

maior sucesso focam mais em desenvolver capacitações operacionais internas básicas do que em

alcançar posições de mercado específicas ou objetivos financeiros.

Essas capacitações dinâmicas são recursos acumulados pela organização, sendo um dos

principais atributos do processo estratégico e são extremamente difíceis de serem imitadas, pois

são desenvolvidas de forma incremental, dia após dia. Segundo Hayes (2008), o fato dessas

capacitações serem difíceis de copiar ou transferir é precisamente o que as torna com valor. Da

maneira como elas são organizacionalmente especificas, a vantagem competitiva gerada por

15

capacitações internas superiores é muito mais sustentável do que aquela alcançada através da

compra.

Dentre esses recursos, o principal e que será abordado neste trabalho é o recurso humano,

ou seja, os funcionários. Dentre outras características, estes precisam ser flexíveis,

comprometidos e interessados para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Entretanto,

estas pessoas também têm seus objetivos profissionais e pessoais e buscam atingi-los, direta ou

indiretamente, através da empresa para a qual trabalham. Se a empresa não souber valorizar e

estimular o crescimento do indivíduo, uma certa insatisfação por parte dele pode ser gerada, o

que certamente afetará no sucesso da organização como um todo. As organizações são

constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E

para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários

objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito (CHIAVENATO,

2010).

Como a eficácia e eficiência da empresa dependem diretamente da performance de seus

funcionários na utilização de seus recursos materiais, financeiros e tecnológicos, utiliza-se a

estratégia de recursos humanos para ajudar a organização a criar ou manter uma vantagem frente

aos seus concorrentes. Por isso, métodos e técnicas foram desenvolvidos com o intuito de

incentivar as pessoas, torna-las mais adaptáveis e com competências mais alinhadas às

estratégias da organização. Programas de incentivo, treinamentos e métodos de avaliação são um

dos exemplos que podemos citar.

Os programas de incentivo são utilizados pelas empresas para motivar e incentivar os

funcionários, estimulando-os a atingirem ou até mesmo a superarem suas metas, alcançando

assim uma melhoria contínua das atividades. E estando em um ambiente fortemente competitivo,

essa ferramenta tornou-se parte da estratégia das organizações que visam o sucesso. Não basta

remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente.

É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho

atual e alcançar metas e resultados desafiantes (CHIAVENATO, 2010).

16

1.1. Problema

Em um mundo em constante transformação, manter os funcionários incentivados e

motivados se torna essencial para a empresa, que tem a árdua tarefa de tentar equilibrar seus

próprios objetivos com os objetivos e liberdade individual de seus colaboradores. Com isso, a

literatura mostra que ultimamente vem ocorrendo uma mudança nas práticas gerenciais das

organizações, que estão investindo principalmente nas pessoas. Estas passaram a ser o diferencial

competitivo nas empresas, já que são quem entendem como os processos e produtos funcionam e

são capazes de transformá-los, criando vantagens para as mesmas. Segundo Chiavenato (2008),

as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem

em seu nome.

Antes, o relacionamento das pessoas com as organizações era conflitivo, ou seja, os

interesses das pessoas iam contra os objetivos da empresa. Existia, no caso, a relação ganha-

perde, onde a visão era a de que para o funcionário ter boas condições de trabalho, bom salário e

conforto a empresa saia perdendo. Ou que, para aumentar os lucros, a empresa deveria privar o

colaborador desses direitos.

Com o tempo as organizações foram percebendo que, para alcançar suas metas e seus

objetivos com sucesso, precisavam de pessoas que estivessem empenhadas e com a mesma

mentalidade da empresa. No entanto, para isso acontecer, o funcionário precisava se sentir

valorizado em todos os sentidos. Com isso, a valorização de pessoas passou a ser uma estratégia

fundamental adotada pelas empresas atualmente, com uma dinâmica de ganha-ganha.

O dinheiro é um fator que pode motivar as pessoas, desde que utilizado de maneira

apropriada. A recompensa financeira deve ser oportuna no tempo certo e na medida certa.

Contudo, as recompensas não-financeiras representam uma enorme oportunidade para as

organizações motivarem seus colaboradores. Reconhecimento, aprovação social, atendimento às

expectativas, clima organizacional no ponto certo, tapinhas nas costas, camaradagem são

altamente motivadores (CHIAVENATO, 2010).

17

Figura 1: Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas

Fonte: Chiavenato, 2010, p.6

A empresa deve ter em mente que para manter o seu funcionário constantemente em linha

com os seus objetivos e motivado, é imprescindível que se crie situações que estimulem e

desenvolvam o mesmo. Uma das formas mais eficientes de se estimular os funcionários são os

programas de incentivo, que não só mostram para o mesmo o quanto a organização o valoriza,

mas o ajudam também no seu desenvolvimento pessoal e profissional, trazendo benefícios a

ambos.

Apesar de terem basicamente o foco de alcance dos objetivos e entrega de resultados,

muitos programas de incentivo e de treinamento afetam o funcionário e a empresa de maneiras

diferentes e, quando bem aplicados, podem favorecer ambos os lados. Iremos estudar alguns dos

principais programas de incentivo e como devem ser feitos os treinamentos, a fim de testar suas

efetividades quando aplicados em um ambiente competitivo. Isso será feito através de um estudo

de caso realizado no Banco Modal.

18

1.2. Objetivo

1.2.1. Objetivo Geral

As pessoas se preocupam cada dia mais com a sua qualidade de vida, e como a maioria

de nós passa a maior parte dos nossos dias no ambiente de trabalho, ter uma boa qualidade vida

significa ter um ambiente de trabalho saudável e agradável.

A gestão de pessoas é realizada de forma diferente em cada organização, pois ela

depende da cultura, do clima organizacional, do contexto em que a empresa está inserida, dentre

outras coisas. Para mostrar o quanto essas questões são importantes, pretendemos fazer um

estudo bibliográfico sobre gestão de pessoas focando em programas de incentivos e treinamento,

para então realizar um estudo de caso no Banco Modal, mostrando e testando diferentes técnicas

usadas por eles nesses programas, dentro de um ambiente altamente competitivo.

1.2.2. Objetivos Intermediários

Realizar uma revisão bibliográfica sobre gestão de pessoas, com foco nos programas

de incentivo e treinamento de pessoas;

Para tratarmos sobre os programas de incentivo e treinamento é fundamental que

façamos uma boa revisão bibliográfica sobre avaliação de desempenho, que é um

fator determinante para a realização dos outros dois tópicos principais;

Dentro de avaliação de desempenho iremos focar na “Avaliação 360 graus”, pois é o

tipo de avaliação utilizada no estudo de caso;

Levantar dados no Banco Modal e analisá-los às luzes da teoria que será estudada na

revisão bibliográfica.

1.3. Método

Pretendemos fazer uma pesquisa exploratória com uma revisão da bibliografia sobre

gestão de pessoas, focando principalmente nos programas de incentivo e treinamentos. Quanto

aos programas de incentivo pretendemos analisar os tipos mais utilizados e sua importância para

a empresa e para seus funcionários. Com relação aos treinamentos e desenvolvimento dos

19

colaboradores, pretendemos mostrar como e quando aplica-los em função do foco estratégico da

empresa.

Como a avaliação de desempenho é o ponto de partida da realização dos outros dois

assuntos principais, iremos analisar a bibliografia sobre o tema, principalmente sobre a avaliação

360 graus, que é o método de avaliação utilizado no estudo de caso.

Em um segundo momento, continuaremos essa pesquisa com um estudo de caso no

Banco Modal a fim de aplicar e validar o que foi estudado, podendo também agregar valor ao

leitor mostrando métodos diferentes utilizados na empresa ou em caso de insucesso, mostrar o

que não deve ser feito.

Quanto ao estudo de caso, pretendemos fazer pesquisas qualitativas, em entrevistas mais

informais, semiestruturadas, com funcionários da área de RH para entendermos melhor como

funcionam os programas de incentivo e de treinamentos, que são o grande foco do Banco Modal.

Pretende-se entender como são planejados, executados e testadas as eficiências desses

programas. Através dessas entrevistas pretendemos conseguir materiais que nos facilitem a

comparação com a bibliografia estudada. Essas entrevistas serão orientadas por perguntas

previamente formuladas por nós, para que se mantenha o foco da pesquisa, mas serão

relativamente abertas, de modo que os principais pontos serão colocados conforme a conversa se

encaminhar.

Depois de tratar os dados coletados na empresa, pretendemos fazer um paralelo com o

que foi estudado na revisão bibliográfica, a fim de apurar se a mesma aplica esses programas de

incentivo e treinamento da forma recomendada pela bibliografia. Desta forma, pretende-se

enriquecer o leitor com técnicas utilizadas principalmente no mercado financeiro.

Caso a instituição permita, a dupla pretende fazer uma pesquisa quantitativa, circulando

três questionários anônimos com perguntas objetivas entre alguns funcionários a fim de testar a

eficiência dos programas.

20

1.4. Relevância do Estudo

Tendo em vista que atualmente o ativo mais valioso das organizações são seus

colaboradores, pois são eles que as possibilitam de se reinventar criando vantagens competitivas

frente aos seus concorrentes, se torna cada vez mais importante a gestão de pessoas para a

estratégia da mesma.

Além de ser um tema muito atual e importante nas empresas, os métodos de programas

de incentivo e de treinamentos são aplicados em cada uma de forma diferente, de acordo com sua

cultura organizacional. Por isso, optamos por fazer um estudo de caso, para mostrar de forma

mais realista como esses programas são realizados e como a correta aplicação dos mesmos

podem afetar o bom resultado e a estratégia da organização em relação aos seus colaboradores.

2. Revisão Bibliográfica

A fim de explicitar os conhecimentos estudados pela dupla neste trabalho acadêmico e

para ampliar o conhecimento do leitor sobre o tema, iremos realizar uma revisão bibliográfica

sobre os principais assuntos que serão tratados no trabalho, para que o estudo de caso analisado

consiga ser facilmente compreendido e principalmente para que seja absorvido um conhecimento

mais atualizado sobre o assunto.

2.1. Gestão de Pessoas

O conceito de gestão de pessoas abrange tanto indivíduos como organizações, ambos

interdependentes: os funcionários passam boa parte da sua vida dentro da empresa e dependem

da mesma em diversos níveis; e a empresa tem em seus colaboradores suas competências básicas

estratégicas para construir um diferencial competitivo e consequentemente o sucesso. Desta

forma, a melhor maneira de ambas as partes alcançarem os seus objetivos é através da solução

ganha-ganha, tendo em vista que atualmente o diferencial competitivo consiste principalmente na

satisfação e comprometimento do colaborador, já que, assim, o mesmo se torna mais produtivo.

Em um mundo extremamente competitivo e com um mercado cada vez mais exigente, é

preciso que as organizações se tornem mais flexíveis e eficientes. P ara isso, seus ativos precisam

ser bem gerenciados. Investimentos cada vez maiores vem sendo feitos no capital intelectual das

21

organizações, pois assim a utilização de seus conhecimentos e habilidades é intensificada,

tornando possível a rápida transformação produtiva e um bom gerenciamento de seus recursos

materiais.

Essa alta competitividade torna o mercado cada vez mais mutável e as empresas devem

se atualizar para atender a demanda e as necessidades de seus clientes e ainda oferecer um

diferencial atrativo. Todas essas mudanças podem causar tensões e frustrações que

eventualmente resultam na desmotivação e, por consequência, na redução da eficácia das

organizações. Contudo, são desenvolvidos métodos, técnicas e processos destinados a mudar as

organizações e tornar as pessoas que nela trabalham mais flexíveis e adaptáveis à rapidez das

mudanças tecnológicas e sociais.

2.1.1. Papel das Pessoas nas Organizações

Uma organização funciona através das pessoas que nela trabalham e contribuem com

suas capacidades, conhecimentos e habilidades, tomando decisões em alguma parte do processo

produtivo, com isso são capazes de dinamizá-la. Apesar disso, colaboradores são valorizados de

maneiras diferentes em cada empresa e isso está diretamente relacionado com a cultura

organizacional e ambiente em que a mesma está inserida.

Uma das formas de se perceber o nível de importância dado aos funcionários de uma

empresa é através da denominação que a organização atribui a essas pessoas. Por exemplo,

quando chamados de empregados, trabalhadores ou funcionários, fica claro que o nível de

importância dado a eles é baixo. Já se os mesmos são chamados de capital humano ou capital

intelectual esse nível se torna mais alto.

22

Figura 2: As pessoas são recursos ou parceiros da Organização?


O caso é que a empresa deve escolher a melhor forma para tratar o seu funcionário, se

desejar trata-los como recursos, eles serão considerados como passivo da organização, como

ativos que devem ser administrados. Por outro lado se os tratar como parceiros, dando um nível

de importância maior a eles, essas pessoas viram parte do capital intelectual da mesma.

Hoje, o mais comum entre empresas de sucesso é fazer de seu funcionário um parceiro.

Elas entendem que essas pessoas são responsáveis pela transformação e melhora dos processos,

criando diferenciais competitivos frente aos seus concorrentes. E o melhor jeito de estimula-las é

dando confiança e retorno.

As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a organização à

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como

esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos e etc. – na expectativa de

23

colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros,

crescimento profissional, satisfação, carreira etc. todo investimento somente se justifica quando

traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência

certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na

interação entre pessoas e organizações (CHIAVENATO, 2010).

As capacitações dinâmicas são construídas pelas competências das pessoas ao longo do

tempo e diferentemente dos recursos materiais são extremamente difíceis de serem copiados

pelos concorrentes, pois exigem conhecimento específico.

2.1.2. Objetivos da Gestão de Pessoas

As organizações devem estar constantemente focadas em trazer retorno para os seus

stakeholders, principalmente no que diz respeito aos funcionários se deseja alcançar seus

objetivos e crescer. Pois como eles são peças chave para o processo produtivo da empresa,

podem representar uma fonte de problemas ou de sucesso para a mesma.

Nesse sentindo a gestão de pessoas se torna muito útil para a organização e pode

contribuir com a eficácia e eficiência organizacional das seguintes formas:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: para isso é

fundamental que se conheça o negócio, pois cada um tem diferentes objetivos e

missões.

Proporcionar competitividade à organização: saber desenvolver e estimular os

colaboradores para que estas se tornem mais produtivos, o que beneficiará não só

a empresa como a eles mesmos.

Pessoas treinadas e motivadas: A capacitação dos funcionários e o

reconhecimento, não apenas financeiro, são primordiais para que as pessoas se

sintam estimuladas.

Aumentar a satisfação: Como as pessoas passam a grande parte de suas vidas

dedicadas ao trabalho, para se sentirem felizes e realizadas elas devem estar

satisfeita com o seu trabalho, gostar da função que exerce e da forma como é

24

tratado e reconhecido dentro da organização. O objetivo é tentar evitar pessoas

insatisfeitas, pois essas se tornam improdutivas.

Qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um

conceito que se refere aos aspectos da experiência de trabalho, como estilo de

gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho

agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e

tarefas significativas e agradáveis (CHIAVENATO, 2010). A organização deve

procurar ser atraente e confiável.

Gerenciamento de mudança: Vivemos em um mundo em constate mudança, e

para atender as demandas do mercado e se tornar competitiva, uma empresa deve

ser flexível e ágil como um todo. O papel da gestão de pessoas nesse caso é muito

importante para dar suporte e treinamento aos colaboradores.

Ética e responsabilidade social: Todas as atividades exercidas pela organização

devem ser feitas com seriedade e ética. Além de a empresa ter o

comprometimento em agregar algum tipo de valor à sociedade.

Construir uma boa empresa: Não basta apenas capacitar as pessoas e dar a elas

um retorno justo, a gestão de pessoas deve cuidar também do ambiente físico e da

cultura organizacional, para que a mesma seja aderida pelos seus parceiros.

2.1.3. Os Processos de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas trabalha com o objetivo de impulsionar colaboradores e empresa,

para que ambos consigam atingir seus objetivos. A GP tem comprometimento com os dois, pois

o sucesso de um depende do outro.

Existem algumas práticas citadas para se fazer uma boa gestão de pessoas dentro de uma

organização, podemos citar:

Agregar talentos;

Orientar talentos a aderirem a cultura organizacional da empresa;

Designar um trabalho significativo e motivador, seja em equipe ou individual as

pessoas;

25

Recompensar colaboradores por resultados positivos;

Continua capacitação de pessoas;

Promover uma boa qualidade de vida no trabalho;

Manter bons relacionamentos com sindicatos e trabalhadores;

Incentivar a competitividade para aumentar o capital intelectual da organização.

Podemos resumir a gestão de pessoas em um conjunto de processos interativos, que estão

listados abaixo:

Agregar pessoas: são os processos de recrutamento e seleção, podem ser

denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Aplicar pessoas: são feitos os desenhos organizacionais e de cargos, assim como a

descrição dos mesmos, acompanhamento e avalição de desempenho.

Recompensar pessoas: São os processos usados para satisfazer e incentivar os

colaboradores. Isso inclui recompensas, remunerações e benefícios.

Desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e desenvolver as

pessoas. Isso envolve treinamento, desenvolvimento, Programas de mudança e

Programas de comunicação;

Manter pessoas: Envolvem programas de qualidade de vida e processos para

tornar as condições de trabalho satisfatórias. Incluindo clima, cultura

organizacional, conforto, segurança, entre outras coisas.

Monitorar pessoas: Controlam e verificam as atividades e resultados das pessoas.

26

Figura 3: Os principais processos de gestão de pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 19

Os processos listados acima se relacionam entre si e a má execução de algum pode afetar

os outros. O equilíbrio na execução de todos esses processos é fundamental para o sucesso

organizacional, por isso usa-se a ferramenta balanced scorecard para integrar e equilibrar todos

eles, pois essa ferramenta e capaz de fazer o alinhamento entre as ações estratégicas,

operacionais e organizacionais da empresa.

2.1.3.1. Balanced Scorecard

O balanced scorecard é um sistema de gerenciamento e planejamento estratégico muito

usado nas organizações para alinhar suas atividades com a visão e a estratégia. Promove a

27

melhora da comunicação interna e externa da empresa, além de monitorar a performance da

mesma em relação aos seus objetivos.

Essa ferramenta evoluiu de um simples framework de medida de performance para um

sistema completo de planejamento estratégico e gerenciamento. O novo balanced scoredcard

fornece não só medidas de performance como também ajuda a identificar o que precisa ser feito

e medido, permitindo que os executivos das empresas consigam realmente executar suas

estratégias.

2.1.4. Gerentes e a Administração de RH

Há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma

função de staff (CHIAVENATO, 2010). Isto quer dizer que, quem deve gerir as pessoas em uma

organização são obrigatoriamente os seus líderes de equipe ou gerentes, apoiados pela área de

administração de RH, no caso o staff, que deve orientá-lo sobre os meios para a realização da

administração, que devem ficar em linha com a estratégia da empresa.

Tradicionalmente a gestão de pessoas era feita integralmente pela área de administração

de RH que tinham as funções de recrutamento e seleção, remuneração, treinamentos, entre outras

coisas. O grande problema nesse tipo de administração é que a área de RH não participa dos

processos da área no seu cotidiano. Por isso, que para atender às demandas existentes não há

ninguém melhor do que o seu próprio gestor que está diariamente participando.

Para que se tenha um bom resultado nessa configuração de staff e gerente de linha, é

preciso que fique claro que eles apresentam funções diferentes e complementares. O staff deve

oferecer aconselhamento e informação ao gerente, mas não tem autoridade sobre ele. Segundo

Chiavenato (2010), existem dez responsabilidades de linha que um gerente deve ter para fazer

uma boa gestão de pessoas, elas são:

1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, recrutar e selecionar;

2. Integrar e orientar os novo funcionários na equipe;

3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho;

4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado;

5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho;

28

6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização;

7. Controlar os custos trabalhistas;

8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa;

9. Criar e manter elevado moral na equipe;

10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

Figura 4: A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.


2.2. Gestão de Pessoas e a Estratégia Organizacional

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado de como a

empresa se relaciona com o ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa uma

necessidade de mudança, e esta mudança deve ser organizada. Toda organização precisa ter um

padrão de comportamento abrangente e regular, consistente, em relação ao mundo de neg6cios

que a circunda e onde opera. Chiavenato (2010) diz que, geralmente, a estratégia organizacional

envolve os seguintes aspectos fundamentais:

29

Figura 5: A formulação da estratégia organizacional.


O nível institucional da organização. Através da participação dos demais níveis de

negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos;

Projetada a longo prazo, definindo o futuro e o destino da organização. Atende à

missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de

longo prazo (CHIAVENATO, 2010).

Envolve a empresa em sua totalidade. A estratégia é um conjunto de esforços

convergentes, coordenados e integrados que tem por objetivo proporcionar

resultados alavancados, não sendo apenas a soma das táticas departamentais ou de

suas operações. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um

conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa

aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações

globais. Obviamente, não e a organização que aprende, mas as pessoas que dela

30

participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos (CHIAVENATO,

2010).

No campo de Recursos Humanos, um dos aspectos mais importantes do planejamento

estratégico de GP é o seu alinhamento com a estratégia organizacional. Seus objetivos e

estratégias precisam estar em linha com os objetivos e estratégias organizacionais, e isto pode ser

feito integrando a função de GP aos objetivos globais da empresa, como pode ser visto na figura

abaixo.

Figura 6: Os passos no planejamento estratégico de GP.


Uma determinada estratégia organizacional deve ter um planejamento estratégico de GP

correspondente perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de GP refere-se

a maneira como a função de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,

simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais

(CHIAVENATO, 2010).

31

2.3. Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

Atualmente, o mercado apresenta um alto nível de competitividade, exigindo que as

empresas sejam flexíveis e ágeis para conseguir se atualizar e estar sempre buscando uma

vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. Apesar disso, a competição entre alguns

setores é mais acirrada que em outros, como é o caso do mercado financeiro.

As pessoas se tornaram o ativo mais valioso nas organizações, já que são eles que

possibilitam essas rápidas mudanças que levam as empresas a alcançarem seus objetivos. Os

funcionários deixaram de ser vistos como fatores de produção e passaram a ser vistos como

capital intelectual da empresa.

Mas para contar com pessoas que sejam capacitadas e habitas a lidar com essas rápidas

mudanças exigidas pelo mercado as empresas oferecem treinamentos, programas de incentivos

entre outras coisas que estão englobadas na administração de recursos humanos.

Com a globalização e o intenso fluxo de informações, a inovação e o diferencial

competitivo são construídos pela organização que tem o maior poder de transformar essas

informações em novos produtos para o mercado, conseguindo assim garantir a maior parte do

market share.

32

Figura 7: O desenho orgânico típico da Era da Informação


Segundo Chiavenato (2010), as organizações vivem uma eterna volatilidade por causa da

influência de algumas megatendências globais, entre elas podemos citar:

A influência das tecnologias de informação e comunicações;

A globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital

financeiro e da inovação gerencial trazendo uma nova visão cosmopolita do

mercado global;

A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de

recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na

informação e na inovação;

A gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus próprios

destinos político-econômicos;

A convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor”;

33

O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de e entre

empresas, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, proliferação de

alianças estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência entre alianças

rivais em indústrias;

O aumento geométrico na importância comercia, política e social do ambiente e a

crescente preocupação ecológica.

As organizações devem ter os seus objetivos e metas bem determinados, isso facilita a

busca pelos bons resultados. O sucesso de uma empresa é a boa qualidade de seus produtos que

trazem a diferenciação e o aumento da produtividade que reduz os custos e consequentemente

aumenta o lucro dos stakeholders.

Na era da informação e da tecnologia parece controverso dizer, mas não basta uma

empresa ter as melhores tecnologias para ser a mais competitiva, a capacitação das pessoas que

as operam é que fazem a diferença e podem afetar na eficiência e eficácia do processo. Uma

empresa com menos tecnologia e pessoas mais bem capacitadas é mais bem sucedida do que

uma empresa com muita tecnologia e pessoas sem preparo para operá-la.

Em ambientes competitivos, a área de RH se torna fundamental para o sucesso da

empresa, pois participa ativamente da geração de vantagens competitivas, para isso ela precisa

exercer papéis múltiplos, os principais estão listados abaixo:

Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a

impulsionar a estratégia organizacional.

Administração da infraestrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base

de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Administração da contribuição dos funcionários: Como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para organização.

Administração da transformação e da mudança: Como RH pode ajudar na criação

de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

34

Figura 8: Os papéis de GP na construção de uma organização competitive.


2.4. Motivação nas Organizações

A motivação é uma das ferramenta mais importantes para o sucesso organizacional, pois

afeta diretamente o desempenho funcional do colaborador, sendo a mola propulsora para que o

processo de produção atinja seu grau de excelência. Na empresa, o colaborador direto para que

este objetivo seja atendido é o funcionário e a qualidade do seu serviço prestado está diretamente

relacionada ao seu grau de satisfação e motivação dentro da empresa.

Segundo Bergamini (1997), a preocupação com o fator humano nas organizações é algo

recente. Antes da Revolução Industrial, a principal forma de motivação consistia em ações

punitivas tanto de cunho psicológico como financeiro, gerando um ambiente generalizado de

35

medo. Já no período Pós-Revolução, os estudiosos (seguindo a tendência das organizações)

tinham o desafio de descobrir o que se deveria fazer para motivar o funcionário.

Em um segundo momento, descobre-se que cada indivíduo já traz, dentro de si, suas

próprias motivações e a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua

sinergia motivacional (BERGAMINI, 1997)

“A motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém.

A mesma passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da

importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade

desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e auto

identidade.” (BERGAMINI, 1997, p.54)

Portanto, segundo a literatura, pode-se concluir que a motivação é algo pessoal, mas que

pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos. A necessidade de entender o que pode

ser feito para melhorar os níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. Nesse

contexto, é importante deixar claro que a tarefa da gestão não é a de motivar os colaboradores.

Até porque isto é impossível, uma vez que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para

cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as

pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias.

Bergamini (1997) ressalta que comumente confunde-se motivação com condicionamento.

Isto implica que, quando as forças condicionantes desaparecerem, sejam elas positivas ou

negativas, as pessoas sob o efeito das mesmas param, precisando de novos estímulos para que

voltem a movimentar-se em qualquer direção. É indiscutível então, que ninguém consegue

motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de cada um.

No entanto, é possível, de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas

quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para tais

necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas.

Portanto, a grande preocupação da gestão não deve ser em adotar estratégias que motivem as

pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu

tônus motivacional.

36

2.5. Avaliação de Desempenho

A literatura apresenta diversas definições para Avaliação de Desempenho. Segundo

Milkovich e Boudreau (1994), a Avaliação do Desempenho é o processo que mede o

desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os

requisitos do seu trabalho. Para Certo (1994), Avaliação do Desempenho é o processo de rever a

atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance

dos objetivos do sistema administrativo. Finalmente, Gomez-Mejia, Balkin e Cardy (1995)

dizem que Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e a administração do

desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura

determinar quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede desempenho. A

mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o

desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave

de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano

da organização.

Como pode-se ver, a avaliação do desempenho recebe denominações variadas e varia

enormemente de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho pode ser

vista como um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus relacionamentos e

representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje

(CHIAVENATO, 2010).

A Avaliação do Desempenho é uma excelente ferramenta, com diversas funções e

objetivos. Através de sua aplicação são identificados problemas de supervisão e gerencia, de

integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de carências de

treinamento, dentre outros. No fundo, a avaliação constitui um poderoso método de resolver

problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das

organizações.

O desempenho das pessoas em uma empresa é muito circunstancial, varia de indivíduo

para indivíduo e de situação para situação, pois depende de diversos fatores condicionantes que

tem forte influência sobre o mesmo:

37

Figura 9: Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo.


O volume de esforço individual que a pessoa está disposta a realizar depende diretamente

do valor das recompensas e da percepção de que as recompensas dependem de esforço. Como

dito anteriormente, cada pessoa faz sua relação custo/benefício de quanto esforço é válido

realizar. Vale ressaltar que essa recompensa pode ser financeira ou não. Por sua vez, o esforço

individual depende das competências individuais da pessoa e da sua percepção do papel a ser

desempenhado. Logo, o Desempenho é função de todas essas variáveis.

Há diversas razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o

desempenho de seus colaboradores. Uma delas é a Recompensa. Neste caso, a avaliação do

desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais,

promoções, transferências e pagamento de participação dos lucros. É a avaliação por mérito.

Vamos nos aprofundar nesse assunto no tópico 2.6..

38

2.5.1. Avaliação 360 graus

2.5.1.1. O que é?

O feedback 360 graus - também conhecido como avaliação 360º, Feedback com

Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão - se baseia na avaliação comportamental dos

indivíduos de uma organização.

Ele mostra a percepção que as pessoas têm a respeito de determinados comportamentos

do colaborador avaliado, este recebe feedbacks de diversas fontes ao seu redor, que podem ser de

seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos (Figura 10). O

número total de avaliadores costuma variar de seis a quinze pessoas para cada avaliado,

dependendo do porte da empresa. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que

o próprio funcionário faz de si mesmo.

A avaliação é feita através de um questionário, que descreve os comportamentos e

competências ideais que devem ter os avaliados, para que estes estejam alinhados com os

objetivos e valores da organização. Esse método de avaliação mostra de forma mais clara para os

colaboradores o objetivo estratégico da empresa.

Os resultados do feedback 360 graus são confidenciais, apenas o colaborador terá acesso

ao mesmo no final da avaliação, mas sem saber quem o avaliou. Em muitos casos o avaliado

poderá discutir seu resultado com o seu superior imediato ou com uma pessoa contratada pela

organização que o ajudará na execução de um plano de ação, a vantagem da segunda opção é que

o feedback permanece confidencial.

INTERNAS

Chefias

Pares

Subordinados

AUTO-AVALIAÇÃO

Avaliado

EXTERNAS

Cliente

Figura 10: Fontes de avaliação num processo de feedback com múltiplos avaliadores

Fonte: Elaboração própria

39

O funcionário poderá então utilizar os feedbacks recebidos na sua avaliação para guiar o

seu desenvolvimento profissional, adequando melhor o seu comportamento e competências as

expectativas estratégicas da organização. É importante ressaltar que a avaliação 360º mensura

percepções, mas não pode ser tomada como verdade absoluta.

Já a empresa poderá utilizar os mesmos feedbacks para gestão de desempenho,

recompensas, programas de treinamento, seleção e gestão de sucessão, suporte a intervenções de

mudança organizacional, desenvolvimento de times e células de trabalho.

A prática tem demonstrado quatro fatores críticos para o sucesso do Feedback 360 graus:

credibilidade, confidencialidade, comprometimento e continuidade do processo. Particularmente

impactante é o fator confidencialidade, que deve ser enfatizado nas seguintes dimensões:

• Assegurando o anonimato dos feedbacks fornecidos pelos avaliadores;

• Garantindo a exclusividade de acesso do avaliado ao seu feedback integral.

2.5.1.2. Como implementar

Antes de se iniciar a implementação da avaliação 360 graus é fundamental que algumas

questões sejam delicadamente abordadas, a fim de que se tenha sucesso na aplicação da mesma,

evitando desgastes por parte da organização e de seus funcionários.

É importante que fique claro que para fazer este tipo de avaliação não basta só preencher

questionários e tratar suas repostas, esse processo deve ser feito com muito cuidado, pois o

mesmo cria uma expectativa nos funcionários e não mostrar os resultados de forma correta sem

um plano de desenvolvimento traçado para ele, levará a falta de credibilidade do processo por

parte dos mesmos, fazendo com que o feedback se torne menos eficiente.

Dessa forma antes da implementação do feedback 360 graus devemos levantar alguns

pontos:

• A cultura organizacional suportará o intercâmbio honesto de feedbacks?

• Qual a tolerância das pessoas a uma metodologia menos conservadora?

40

• As lideranças da organização estarão efetivamente comprometidas com o processo?

• Existe clareza e compreensão compartilhada quanto aos objetivos do processo?

• A organização sabe o que pretende desenvolver nos seus funcionários?

A área de Recursos Humanos deve preparar workshops para criar uma cultura interna da

avaliação de desempenho. Deixando bem claro para os gestores que para avaliar seus

funcionários, temos antes que criar essa cultura. O erro mais comum na implantação da avaliação

é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback

e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem claro para

todos os colaboradores da empresa.

O grupo de competências da organização deve ser mapeado de acordo com a sua missão,

valores e visão. A avaliação 360 graus avalia as competências gerenciais, organizacionais e

funcionais (Figura 11).

Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de

competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão, muitas

vezes repete coisas já abordadas, o trabalho fica poluído, ninguém tem vontade de ler tanto

papel, principalmente, pela escassez de tempo de que todos dispõem.

Gerenciais Organizacionais Funcionais

Competências

Para gestores Ligadas à empresa Ligadas à descrição do

cargo Figura 11: Avaliação de competências

Fonte: Elaboração própria

41

O ideal é que antes de realizar o feedback 360 graus a empresa comece com o processo

de avaliação 180 graus, que consiste na a auto avaliação, avaliação do gestor, feedback e um

plano de ação e desenvolvimento desenhado pelo gestor para o avaliado. Só após ter a sua

cultura de avaliação bem amadurecida a organização deve migrar para a avaliação 360 graus,

para assim alcançar com sucesso a melhoria das competências técnicas, organizacionais e

pessoais.

Abaixo seguem as quatro etapas padrão para a realização do feedback 360 graus:

i. Delineamento do perfil da liderança e o desenvolvimento do instrumento de feedback:

A empresa precisa definir os atributos da liderança, ou seja, o perfil que melhor atenda ao

seu contexto e estratégia. Para isso, pode-se utilizar de questionário, observação in loco, entre

outras, para construir uma ferramenta eficaz. Seleção do tipo de questionário, baseado em escala

de frequência.

ii. Qualidade dos feedbacks fornecidos:

Deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham contato com o receptor, que

faça/fez parte da sua rede de contatos no período considerado ao da avaliação.

Os próprios receptores não devem escolher os fornecedores de feedback, pela tendência

que temos em buscar fontes onde já sabemos a opinião a nosso respeito e que nos dão segurança,

impedindo as possibilidades de desenvolvimento. Deve prevalecer a confidencialidade para

garantir a qualidade dos feedbacks.

Os fornecedores precisam ser cuidadosos em não serem excessivamente rigorosos nem

excessivamente benevolentes com os receptores. Não é um julgamento, é uma avaliação visando

o aperfeiçoamento. Os emissores do processo de avaliação devem ser treinados para que o

objetivo proposto seja atingido e tenha o mínimo de interferências negativas possíveis.

iii. Processamento e utilização dos feedbacks pelo receptor:

O comprometimento do receptor com os resultados dependem:

42

de que as fontes tenham competência para emitir os feedbacks;

de que os atributos que conduzem o processo façam sentido;

de que os comportamentos do perfil de liderança são realizáveis e que podem ser

desenvolvidos.

Deve-se, ainda, disponibilizar os resultados dos feedbacks na forma de relatórios. Os

relatórios podem apresentar os seguintes aspectos:

Nº de avaliados por grupo;

Resultados da auto avaliação;

Resultados da avaliação do superior imediato;

Média das respostas dos pares, subordinados, stakeholders;

Média dos resultados globais;

Comportamentos com as maiores e menores médias;

iv. Interação ao sistema de gestão de pessoas:

A Avaliação 360 Graus deve ser integrada a outras práticas de RH da empresa como

treinamento, recompensa, desempenho, desenvolvimento e promoção. É preciso que operem em

sintonia sustentando-se entre si.

É necessário que haja por parte da direção atenção para que as relações entre a empresa e

os colaboradores não se sobreponha aos instrumentos de gestão adotados pela organização. Essa

é uma das razões da ineficácia do 360 Graus em várias empresas.

2.6. Recompensa

As recompensas são fundamentais para o sucesso das organizações, já que é através delas

que as pessoas conseguem atingir seus objetivos pessoais e profissionais se sentindo mais

motivadas a trabalhar.

O reconhecimento dado pela organização ao trabalho realizado pelas pessoas é feito

através das recompensas. Existem duas abordagens pelas quais os processos de recompensa

podem ser feitos:

43

Em empresas com abordagem mais tradicional, essas recompensas são salários fixos,

baseados no tempo trabalhado em um período e não no desempenho do funcionário.

Com uma abordagem mais moderna, tratam-se os funcionários como capital intelectual,

as recompensas nesse caso são mais flexíveis já que apenas o incentivo salarial não é

suficiente para motivá-los. A remuneração é um reflexo das metas e resultados

alcançados pela pessoa.

Figura 12: Que nota você daria para os processos de recompensas de pessoas em sua organização?


Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos

e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afetam os custos

laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e

administração do sistema de recompensas (CHIAVENATO, 2010).

44

2.6.1. Remuneração

As pessoas que trabalham em uma organização dedicam seus esforços, conhecimentos e

habilidades aos objetivos da mesma esperando um retorno. A empresa só investe em quem

acredita que lhe trará resultados. Se o trabalho do funcionário é reconhecido e valorizado, seu

engajamento aumenta.

Segundo Chiavenato (2010), o volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também

como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de autoestima. Em suma,

a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico.

2.6.1.1. Remuneração total

A remuneração total é composta de três componentes, o primeiro é a remuneração básica,

que é o salário pago mensalmente ou por hora, ela é pagamento fixo recebido pelo colaborador

por dedicar o seu trabalho a organização. O segundo componente são os incentivos salariais, que

recompensam os funcionários pelo seu bom desempenho, servem também como instrumentos de

motivação para os mesmos. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios ou

remuneração indireta que existem para facilitar a vida dos trabalhadores em relação a gastos

fixos mensais, como alimentação, transporte e seguros.

45

Figura 13: Os três componentes da remuneração total.


A eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em

aumentar ou reduzir a competitividade organizacional. As empresas devem saber quem pagar e

como pagar, investindo certo em seus colaboradores de modo a conseguir um alto retorno sobre

o dinheiro aplicado em remuneração. Este retorno é o engajamento dos funcionários na

organização, se dedicando e fazendo um bom trabalho. Por isso podemos considerar a

remuneração um custo e um investimento para a mesma.

2.6.1.2. Recompensas financeiras e não-financeiras

As recompensas financeiras ou remuneração são quaisquer pagamentos feitos aos

funcionários de uma empresa como consequência de seu trabalho. Elas podem ser de dois tipos:

Direta: o salário recebido como retorno do serviço prestado a organização (Salário

direto, prêmios e comissões).

Indireta: São os direitos e benefícios dados aos trabalhadores como, férias,

participação nos resultados, horas extra, alimentação, transporte, entre outros.

46

Figura 14: Composição da Remuneração.

Fonte: Elaboração Própria

Apesar das recompensas financeiras serem o principal retorno dado aos colaboradores de

uma empresa, as recompensas não financeiras aumentam a satisfação dos mesmos

principalmente ao que se refere a sua vida profissional, por isso são fundamentais como

ferramentas motivacionais. Podemos citar como exemplos promoções, qualidade de vida no

trabalho, programas de incentivo, reconhecimento, entre outros.

2.6.1.3. O Planejamento do Sistema de Remuneração

O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve

capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser

moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve

(CHIAVENATO, 2010). Devem ser seguidos nove passos para a construção de um plano de

remuneração, eles são:

1. Equilíbrio interno X equilíbrio externo: O equilíbrio interno da distribuição dos salários é

feito de acordo com a contribuição que cada colaborador faz em relação à organização, os

que mais colaboram devem ser mais bem remunerados. Além de esperarem o retorno da

organização pela sua contribuição, os funcionários comparam quanto ganham pessoas em

cargos similares aos seus em outras empresas, quando o valor que recebem está em linha

com o mercado de trabalho, eles se sentem satisfeitos.

2. Remuneração fixa ou remuneração variável: Os salários fixos, mensais ou por hora, são

os mais tradicionais e oferecem um menor grau de risco tanto para a empresa quanto para

seus colaboradores. Os salários flexíveis, são pagos em relação às metas alcançadas,

normalmente são oferecidos para cargos mais estratégicos dentro da organização ou para

vendedores de loja. Em ambos os casos o objetivo é tornar o funcionário mais produtivo.

Recompensas Financeiras

Diretas

Recompensas Financeiras

Indiretas

Remuneração

47

3. Desempenho ou tempo de trabalho na empresa: a remuneração por desempenho, paga

seus funcionários baseando-se no valor agregado por ele à empresa. Já quando a

remuneração se baseia no tempo do funcionário na organização, paga-se um salário

referente ao cargo e mais um valor referente ao tempo de casa.

4. Remuneração do cargo ou da pessoa: A organização pode focar na remuneração através

da importância que o cargo ocupado tem na organização ou através do modo como o

funcionário o executa. No segundo caso, se valoriza o capital intelectual, preocupa-se

com o que o funcionário tem de conhecimento e habilidades para agregar a organização.

5. Igualitarismos ou elitismo: No sistema igualitário grande parte dos funcionários da

organização participam do mesmo sistema de remuneração e recebem o mesmo

percentual na participação dos lucros. O sistema elitista promove diferentes sistemas de

remuneração de acordo com a hierarquia ou em relação a função realizada pelas pessoas

de uma organização.

6. Alinhamento da remuneração com o mercado de trabalho: A escolha da empresa em

pagar salários abaixo ou acima do nível do mercado de trabalho pode afetar os custos e o

sucesso da empresa. Já que o salário pago aos funcionários pode ser considerado um

investimento, motivando os mesmos a se engajarem mais na estratégia organizacional.

7. Prêmios monetários e não-monetários: os prêmios podem ser dados aos funcionários com

bom desempenho como forma de dinheiro, esse tipo de prêmio atinge a satisfação pessoal

do empregado. Ou como treinamentos, desafios, reconhecimento, que são não-monetários

mas são grandes motivadores e aumentam o comprometimento do funcionário com a

organização.

8. Remuneração aberta ou confidencial: na remuneração aberta todos os funcionários tem

acesso a remuneração dos outros trabalhadores da empresa. Enquanto na confidencial, os

empregados só sabem o valor do próprio salário. O salário aberto é mais vantajoso, pois o

confidencial passa uma sensação aos colaboradores de que estão sendo menos

recompensados do que realmente estão.

9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: As decisões sobre remunerações

são feitas pela área de RH, centralizando as decisões. Ou são feitas pelo gerente de linha.

A forma como é feito o processo deve se adequar as estratégias da organização.

48

Figura 15: Os diversos tipos de recompensa.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 281.

Existem dois pontos fundamentais para uma boa administração de remuneração dentro de

uma empresa. Primeiro é atingir um equilíbrio interno através de um plano de sistema de

remuneração bem feito e o segundo é o equilíbrio externo, os salários pagos pela empresa devem

estar no nível dos salários pagos para cargos similares em outras empresas.

Segundo Chiavenato, os objetivos que devem ser atingidos com um bom plano de

sistemas de remuneração são:

Atrair e reter talentos na organização.

Motivação e obtenção de engajamento comprometimento do pessoal.

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.

Controle de custos laborais.

49

Tratamento justo e equitativo às pessoas.

Cumprimento da legislação trabalhista.

Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.

Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

2.6.2. Programas de Incentivo

Vivemos em um mercado em constante mutação, com um enorme fluxo de informações,

aonde os consumidores esperam ser surpreendidos com novos e melhores produtos. Para serem

capazes de se atualizar e inovar constantemente, conseguindo uma posição de sucesso no

mercado, as empresas devem absorver todo esse fluxo de informações e transformá-las em

produtos ou serviços.

Para poder contar com flexibilidade e agilidade as organizações precisam de um grupo de

funcionários bem qualificados e motivados, engajados com os objetivos estratégicos da empresa.

O capital intelectual de uma organização pode ser considerado o seu maior bem, pois eles criam

a inovação que permite a empresa conquistar uma posição de destaque frente ao mercado.

A maior dificuldade nessas organizações, atualmente, é conseguir manter seus

funcionários motivados, para que estejam sempre trabalhando para alcançar suas metas e

objetivos, buscando a melhoria continua das atividades. Por isso, os programas de incentivo

estão em alta, eles incentivam o alcance de objetivos e a entrega de resultados.

Toda organização tem sua missão e visão definidos e para conseguir cumpri-los, seus

funcionários precisam seguir um padrão de comportamento. Uma forma de se balizar isto é

através das recompensas e punições. Sendo as recompensas utilizadas para o incentivo e

reconhecimento do bom desempenho do funcionário e as punições para evitar o desvio de

comportamento do mesmo.

O sistema de recompensas e de punições constitui o fator que induz as pessoas a trabalhar

em benefício da organização (CHIAVENATO, 2010). As recompensas organizacionais são

capazes de incentivar atividades que produzam efeitos como:

50

O incentivo da consciência da missão da organização e sua visão de futuro na

empresa.

O espirito de equipe e o trabalho em conjunto.

O incentivo de ações que geram valor para todos os parceiros.

Podemos citar quatro motivos geradores de recompensa:

1. Recompensas relacionadas com o batimento de metas da organização: Nesse caso os

funcionários recebem participação nos lucros.

2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço: Em algumas empresas esse tipo de

recompensa é dado em certos intervalos de tempo com o objetivo de manter o equilíbrio

salarial do funcionário.

3. Recompensas por desempenho: Pessoas que se destacam pelo seu trabalho na

organização recebem recompensas motivacionais, para que continuem tendo um bom

desempenho.

4. Recompensas relacionadas aos resultados de um departamento ou área: Se alguma

divisão dentro da empresa apresentar um desempenho de destaque, seus integrantes

receberam recompensas motivacionais.

Segundo Chiavenato (2010), todo comportamento é determinado pelas suas

consequências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos:

As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores

recompensas ou benefícios.

As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do

desempenho.

Grande parte das empresas, no entanto, utiliza mais a ação corretiva para balizar o

comportamento dos funcionários do que as recompensas para reforçar a melhoria contínua do

desempenho, gerando funcionários cada vez mais insatisfeitos e desmotivados.

51

2.6.2.1. Remuneração Fixa X Remuneração flexível

Até hoje a remuneração fixa é predominante entre as organizações, e apesar de ter suas

qualidades como facilitar o equilíbrio interno e externo dos salários e a administração ser feita

por apenas uma área da empresa, ela não é mais suficiente para a motivação dos funcionários.

A remuneração fixa é vista como um fator básico, o valor pago pelo tempo que as

pessoas dedicam a organização, mas sem a capacidade de fazê-las assumir novas

responsabilidades e riscos, em busca de novos desafios.

Mas em um mercado tão competitivo só se sustentam as empresas capazes de inovar,

então, com o intuito de motivar os seus funcionários, novos modelos de remuneração surgiram,

como a remuneração flexível e por competência.

A remuneração flexível vem conquistando um espaço cada dia maior nas organizações,

pois oferece grandes vantagens não só para seus colaboradores como também para a empresa.

Ela tem o poder de transformar os funcionários em aliados, já que os resultados da empresa são

distribuídos entre eles de acordo com o desempenho de cada um, então se a empresa ganha todos

ganham. Essa remuneração é paga aos trabalhadores periodicamente, dependendo da empresa.

Os critérios levados em conta nessa remuneração variável são os resultados,

competências, criatividade, inovação, espirito empreendedor e o valor agregado pela pessoa a

organização. Segundo Chiavenato, alguns prós da remuneração flexível são:

Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao

alcance de metas e resultados.

Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dado ênfase à

auto realização pessoal.

Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.

Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.

Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.

Não produz impacto sobre os custos fixos da organização

52

Figura 16: Objetivos de um plano de remuneração variável


2.6.2.2. Plano de Bonificação Anual

O plano de bonificação anual é uma remuneração oferecida aos colaboradores da empresa

pela sua contribuição ao desempenho anual da mesma. Existem dois tipos de planos de

bonificação:

Plano tradicional de metas definidas: São estipuladas metas a serem cumpridas pelos

funcionários e um teto/piso para o pagamento de bônus. Com o alcance da meta será pago

o valor teto do bônus, caso o funcionário supere esse resultado não ganhará nada mais

com isso. Em situação oposta, quando um funcionário render menos do que o suficiente

para ganhar o piso, ele não será penalizado.

53

Figura 17: O plano tradicional de bonus


Plano de bônus flexível EVA: Nesse caso as metas estabelecidas são flexíveis, assim

como não existem piso ou teto para o pagamento do bônus. EVA (Economic Value

Added) é um modelo de gestão e de remuneração por incentivos que cria um novo

direcionamento na empresa. Seu objetivo é maximizar o valor criado pela empresa

através da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pesem, ajam e sejam

recompensados como se fossem acionistas da empresa. Dessa forma os gerentes ficam

bem alinhados com a estratégia da organização e mais motivados pois sentem-se como

donos da empresa. Este modelo alinha os processos de decisão, avaliação do desempenho

e da remuneração, pois assim os gestores conseguem direcionar e definir as metas e

objetivos aos colaboradores que realmente agregam valor a organização.

Segundo Chiavenato (2010), o EVA apresenta três pontos interessantes:

1. Se a meta de desempenho é alcançada o executivo ganha a meta de bônus.

2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, ela passa para o banco de bônus

negativo. Ficando com um saldo devedor para o próximo ano.

54

3. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho, o excedente passa para o banco de

bônus positivo. Ficando com um saldo credor que pode receber no médio e longo prazo.

Figura 18: O plano de bônus EVA


2.6.2.3. Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários

A distribuição de ações da companhia feita gratuitamente para os funcionários é um tipo

de remuneração flexível, mas nesse caso o bônus é substituído por ações da companhia,

tornando-o um sócio da empresa. Esse tipo de remuneração flexível é muito bem visto, pois em

muitos lugares é recebido pelos funcionários como uma bonificação e promoção, já que o mesmo

se torna acionista da empresa.

A intenção da organização nesse caso é a de recompensar o colaborador e deixa-lo ainda

mais engajado nos projetos.

55

2.6.2.4. Opção de Compra de Ações da Companhia

Outra forma de remuneração variável é a oferta do direito de compra de ações da empresa

oferecida aos funcionários, que deve ser exercido dentro de um prazo pré-determinado, sendo

que a ação é vendida por um preço subsidiado. O objetivo é tornar o colaborador um acionista da

organização. Na maioria das empresas esse direito é dado aos altos executivos, que compram

essas ações por um preço mais barato tornando-se sócios da empresa.

Em um cenário competitivo esse tipo de recompensa dado aos funcionários se torna

muito vantajoso para ambos os lados, já que normalmente são feitos contratos de longo prazo.

Evitando que a empresa perca capital intelectual e representando uma segurança maior no futuro

para os colaboradores, já que na maioria dos casos os funcionários só podem se desfazer das

ações ao se aposentarem, resultando em boa reserva. Podemos citar dois modelos utilizados para

tornar o funcionário um opcionista da organização:

1. Stock Options: é o modelo tradicional já descrito anteriormente, onde o colaborador tem o

direto de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço subsidiado e o direito

deve ser exercido dentro de um prazo limite.

2. Phantom Share: é feito da mesma forma que o modelo acima, mas no caso as ações são

fictícias e o valor da mesma é calculado com base no patrimônio líquido da empresa.

Resumidamente, o opcionista tem o direito sobre uma parcela da valorização do patrimônio

líquido da organização.

2.6.2.5. Participação nos Resultados

A empresa pode oferecer aos seus colaboradores uma participação nos resultados

alcançados em um determinado período de tempo. O tamanho da participação que o funcionário

ganhará dependerá principalmente do trabalho realizado por ele no período, que pode ser medido

em metas e resultados alcançados em função dos objetivos da companhia.

Muitas organizações também utilizam de avaliações de desempenho para criar métricas

de pagamento PLR, essas métricas envolvem além do comportamento do funcionário o seus

indicadores de produtividade, mostrando se o mesmo atingiu o resultado que a empresa esperava

56

dele. Mesmo obtendo uma avaliação satisfatória, o lucro auferido pela organização no período é

condição determinante para o pagamento de participação nos resultados.

Alguns pontos são fundamentais para a implantação da PLR, entre eles podemos citar:

1. As empresas devem estabelecer metas e resultados, alinhados com a sua estratégia

organizacional e cultura corporativa.

2. Enfatizar os resultados e não os lucros. Segundo Chiavenato, a condição básica é: se

os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver

lucro no período de tempo considerado, então haverá participação do pessoal em

determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados. O lucro é

condicionante básico para a distribuição, e o alcance de resultados é o condicionante

subsidiário.

3. Definir metas estratégicas, tácticas e operacionais: O sistema deve envolver todos os

colaboradores através de uma ou duas metas corporativas, duas ou três metas táticas e

algumas metas operacionais. As metas corporativas são referentes ao comportamento

do funcionário, as metas táticas são metas relacionadas a área de atuação do mesmo

na empresa e as metas operacionais são as atividades realizadas por ele.

4. Os indicadores devem ser usuais e simples: De preferência devem ser utilizados

indicadores já existentes nos métodos de avaliação para que no começo as pessoas

não se sintam ameaçadas. Mas com o tempo estes devem ser melhorados.

5. Estabelecer uma periodicidade adequada: Para um bom resultado deve se realizar o

programa semestralmente, pois assim os funcionários são recompensados pelo

trabalho realizado, sentindo se motivados, além da organização estabelecer novas

metas a serem cumpridas pelos mesmos. Com isso funcionário e empresa saem

ganhando.

6. Proporcionar clareza e simplicidade: Como o programa é realizado para todos os

funcionários da empresa, quanto mais simples e claro for, será executado de maneira

melhor e será mais eficiente.

7. Ressaltar a objetividade: Os indicadores devem ser em sua grande maioria

quantitativos, para facilitar o estabelecimento de métricas para o pagamento da

participação nos resultados da companhia.

57

8. Abrangência do programa: O programa de pagamento de participação nos lucros deve

envolver todos os colabores da empresa, apesar de existirem metas e recompensas

diferentes dependendo do cargo ocupado por cada um, todos devem participar.

9. Diferenciação das recompensas: as empresas devem remunerar os seus colaboradores

de acordo com a sua produtividade e esforço. Se remunerar todos igualmente, deixa

de ser uma remuneração flexível e justa, pois não recompensa devidamente os que

mais se esforçaram em função dos objetivos da organização. Por isso, é muito

importante que se tenham definidos metas e indicadores, para a realização de uma

avaliação de desempenho de cada colaborador, a fim de apurar a contribuição do

mesmo com os objetivos da organização.

10. Manter o programa sempre em alta: A empresa precisa estar sempre falando sobre a

importância do programa, para que os colaboradores enxerguem a importância e

estejam sempre motivados a alcançar as metas e objetivos estabelecidos pelo mesmo.

Figura 19: O mecanismo da participação.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 332.

58

2.6.2.6. Remuneração por Competência

Nesse tipo de remuneração, o foco passa a ser a pessoa, que é remunerada pelos seus

conhecimentos e habilidades e não mais pelo cargo que ocupa. Pode-se entender competência

como, capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação, conhecimento e certificação.

Com esse tipo de remuneração dois funcionários ocupando o mesmo cargo podem receber

salários diferentes.

Esse tipo de remuneração surgiu com a intenção de dar mais autonomia e

responsabilidade aos funcionários. Que através dessa remuneração diferenciada pela contribuição

e capacitação, procuram estar sempre melhorando como profissionais e contribuindo cada vez

mais com os objetivos estratégicos da organização.

A competência como agregação de valor que pode ser mensurada por meio do que o

colaborador “entrega” para a organização, isto é, a capacidade do colaborador de gerar resultados

(CHIAVENATO, 2010).

Três passos são necessários para a realização desse tipo de remuneração:

É necessário que cada gerente esclareça aos seus subordinados, as competências

necessárias a realização do trabalho, assim como os pontos fortes e fracos de cada um.

Um programa de treinamento deve ser feito entre o gerente e o funcionário, para que o

mesmo tenha a oportunidade de se desenvolver e ser cada dia mais produtivo para a

empresa. Mas o colaborador é responsável pelo seu autodesenvolvimento e capacitação

profissional, deve procurar sempre melhorar e adquirir novos conhecimentos mostrando

motivação e empenho em melhorar sempre.

A empresa deve então realizar uma remuneração personalizada de acordo com o que cada

um contribui com a organização. Isso faz com que os funcionários fiquem motivados a se

desenvolver mais a cada dia, pois sabem que serão recompensados.

2.6.2.7. Desenhando o plano de incentivos

O plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos fundamentais para sua

implementação, já que em alguns casos isto se torna muito difícil e a implantação de planos

59

salariais funcionam melhor. Segundo Ivancevich apud Chiavenato (2010) alguns desses casos

são:

Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos

salariais são mais apropriados.

Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de

montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada.

Quando demoras no trabalho são frequentes devido ao controle humano, torna-se

impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.

Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos

resultados. Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais

apropriado.

A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento

de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle

detalhado de custos porque as condições competitivas não o exigem, é melhor não

instalar um plano de incentivos.

Já Kotler apud Chiavenato (2010) explicita situações aonde um plano de incentivos se

torna interessante:

As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.

Existe uma clara relação entre o esforço dos colaboradores e a quantidade de

resultados alcançados.

Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição

dos resultados.

A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é

importante, ela é facilmente medida e controlada.

As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e

conhecidas.

Para a implantação de um plano de incentivos ser bem sucedida, a empresa deve garantir

que os esforços realizados pelos colaboradores para o alcance de suas metas e resultados serão

60

devidamente recompensados. As metas e objetivos a serem alcançados pelos funcionários devem

ser realistas e possíveis de se alcançar e a empresa deve oferecer os subsídios necessários ao

atingimentos dos mesmos.

As pessoas devem conseguir calcular facilmente o retorno que terão pelo esforço que

realizam em prol do batimento de suas metas. Apesar de possíveis os objetivos a serem atingidos

não devem ser fáceis, com apenas 50% de chance de sucesso.

Segundo Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apud Chiavenato (2010), ao construir um plano

de incentivos deve-se levar em conta que:

1. O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerencia. Instruções ambíguas,

falta de objetivos claros, seleção inadequada e treinamento insuficiente, falta de

recursos e uma força de trabalho sem liderança são fatores que impedem o bom

desempenho. A motivação proporcionada pela gerencia contribui para o desempenho

eficaz.

2. As pessoas aplicam seus esforços onde são recompensados. Um bom plano de

incentivos deve ser desenhado para focalizar a atenção das pessoas onde realmente

interessa para a empresa.

3. O salário não é motivador. Como dizia Herzberg (2010), o salário é um fator

higiênico que produz uma motivação temporária e com o tempo o incentivo

desaparece. Torna-se necessário construir outros motivadores, como oportunidades de

realização e sucesso psicológico no trabalho.

4. Recompensas também punem. Recompensas e punições são dois lados da mesma

moeda. A recompensa pode ter um efeito punitivo potencial quando ela deixa de ser

ganha pela pessoa ou fica abaixo de suas expectativas.

5. Recompensas podem causar rupturas nas relações. Os planos de incentivos têm forte

potencial para reduzir o espírito de equipe e encorajar os indivíduos (ou grupos) a

buscarem recompensas para si próprios. Os sistemas de avaliação do desempenho que

procuram identificar os ganhadores e os perdedores podem exacerbar a situação. Há

que se priorizar as recompensas grupais.

61

6. Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz às pessoas que

seus ganhos dependerão de seu desempenho ou produtividade, elas tendem a focalizar

e direcionar seu desempenho apenas naquela direção.

7. Recompensas podem reduzir interesses e motivação. Sistemas contingenciais de

remuneração tendem a reduzir a motivação intrínseca do cargo, pois os incentivos

financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho

espontaneamente.

2.7. Treinamentos

As pessoas são a peça principal para o sucesso das organizações atualmente, pois são elas

que produzem, inovam e fazem as coisas acontecerem. Mas para isso as companhias precisam

contar com um grupo de profissionais capacitados e bem formados, neste sentido é muito

importante que as empresas tenham programas de treinamento e desenvolvimento para seus

funcionários.

Em organizações modernas e bem sucedidas esses treinamentos são vistos como um

investimento e não como um custo. Pois promovem a capacitação dos colaboradores permitindo

que os mesmos se tornem mais produtivos para empresa e ao mesmo tempo sentem-se

motivados, pois aprendem novas coisas.

Os treinamentos são realizados com o objetivo de preparar as pessoas para

desempenharem da melhor forma possível as atividades do seu cargo. Acredita-se que

desenvolvendo competências, elas se tornaram mais produtivas e capazes de inovar contribuindo

de forma mais efetiva com os objetivos organizacionais.

Treinamento x Desenvolvimento: o treinamento é focado na melhora das tarefas

realizadas no cargo atual do funcionário, já o desenvolvimento busca melhorar competências e

habilidades que serão necessárias para uma futura promoção do mesmo. Apesar disso

treinamento e desenvolvimento são considerados processos de aprendizagem.

Alguns programas de treinamentos são mais focados em passar a visão e objetivos

estratégicos da organização para os colaboradores, outros são mais focados na melhora das

atividades realizadas pelos mesmos em seus cargos e por fim, alguns são mais focados em

62

desenvolver as atitudes das pessoas para que tenham mais autonomia para tomarem decisões no

dia-a-dia. Mas em geral esses treinamentos focam na mudança de comportamento das pessoas

para que sejam mais proativas e inovadoras.

O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências

essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Todas as competências - no nível

organizacional, divisional e individual – são definidas de maneira clara e objetiva para serem

entendidas por todos os parceiros. A partir dessa definição estabelece-se os programas de

treinamento para todas as pessoas envolvidas (CHIAVENATO, 2010).

Figura 20: As quarto etapas do processo de treinamento.


63

2.7.1. O Processo de Treinamento

Segundo Chiavenato (2010), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de

quatro etapas:

i. Diagnóstico:

É o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

Essas carências são percebidas, pois são a diferença entre o que uma pessoa deveria fazer

para executar seu trabalho com excelência e entre o que ela realmente faz. Essa lacuna deve ser

preenchida pelos treinamentos, de modo a agregar valor para o funcionário, companhia e para o

cliente. Mas esses programas devem ser fornecidos pelas empresas mesmo quando seus

funcionários apresentam um excelente desempenho, pois é a forma de desenvolvê-los

continuamente.

Podemos citar três métodos de apuração da necessidade de treinamento, o primeiro é

avaliar o processo produtivo e identificar os fatores críticos, o segundo seria avaliar as opiniões e

feedbacks dos funcionários sobre o que acreditam que deveriam melhorar e o terceiro método

envolve a visão organizacional no futuro, como tecnologias, novos processos e novos produtos.

Na figura abaixo segue o passo-a-passo de como levantar as necessidades de treinamento.

64

Figura 21: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.


ii. Desenho:

É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades

diagnosticadas ou a lacuna entre as competências que as pessoas deveriam ter e as que realmente

apresentam. Para atingir os objetivos do treinamento, o mesmo deve ser programado através de

seis pontos básicos:

Quem deve ser treinado

Como treinar – Métodos de treinamento ou recursos instrucionais;

Em que treinar – Assunto ou conteúdo do treinamento;

Por quem – Instrutor;

Onde treinar – Local do treinamento;

Quando treinar – Época ou horário;

Para que treinar – Objetivos do treinamento;

65

Para que o programa seja bem sucedido é importante alinhar bem os objetivos

organizacionais com o mesmo, por isso não basta comprar pacotes de treinamentos prontos. O

retorno desse investimento só virá se o mesmo for bem direcionado ao planejamento estratégico

da empresa.

iii. Implementação:

É a execução e condução do programa de treinamento. Quando se trata do local onde

ocorre, o treinamento pode ser:

No cargo: É um treinamento que trata a informação, conhecimento e experiência

relacionados ao cargo.

Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades,

conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. Encorajam a interação e

promovem um ambiente de discussão.

Atualmente existem várias técnicas de se passar informações e desenvolver as

habilidades desejadas no programa de treinamento, algumas delas são:

Leitura: A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de

treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma

situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um

gruo de ouvintes. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma

quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. Essa

técnica também apresenta desvantagem por ser um meio de mão única, pouca

oportunidade existe para o esclarecimento de dúvidas. Essas limitações fazem com

que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou

comportamentais.

Instrução programada: A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem

a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação

que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinados.

Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informação

obtida. Entre as vantagens desse método é que o mesmo pode ser computadorizado e

66

os treinados absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo

imediatamente se estão certos ou errados. A principal desvantagem é que não

apresenta as respostas ao treinado.

Treinamento em classe: é o treinamento fora do local do trabalho, isto é, em sala de

aula. Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, que

transmite o conteúdo do treinamento. Esse é o tipo de treinamento mais utilizado. As

organizações costumam divulgar as horas de treinamento per capita para avaliar o

tempo do aprendiz em classe.

Computer-based training: É o treinamento com a ajuda da TI. Pode ser feito através

da ajuda de CD’s ou DVD’s.

E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla

variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas.

Na figura abaixo podemos ver mais algumas dessas técnicas, assim como quando e como

devem ser utilizadas.

Figura 22: Classificação da tecnologia educacional de treinamento.


67

iv. Avaliação:

É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Como esses programas de

treinamento representam custo para a empresa em vários aspectos, ao final do mesmo é preciso

medir sua eficácia, se atingiu os objetivos para os quais fora desenhado. Segundo Chiavenato, as

melhores medidas para avaliar os programas são:

Custo: qual o valor investido no programa de treinamento.

Qualidade: como o programa atendeu às expectativas.

Serviço: Se o programa atendeu as necessidades dos participantes.

Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.

Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.

Se as respostas às perguntas acima forem positivas é sinal de que o programa foi bem

sucedido. Na figura abaixo pode ver cinco tipos de avaliação para o resultado do treinamento,

mostrando os níveis de mudança que o mesmo pode atingir. Podemos ver na figura abaixo um

resumo dos quatro passos do processo de treinamento explicados acima:

Figura 23: O processo de treinamento.


68

Os programas de treinamento não são apenas o fornecimento de cursos, eles são um ciclo

completo de aprendizagem e melhoria nas capacitações dos funcionários, que consequentemente

atingem um desempenho melhor. Para a realização desses programas é fundamental que se tenha

o conceito de inovação e mudança bem aceitos pelos colaboradores, pois esse é um dos

principais objetivos da realização desses programas.

Podemos citar algumas melhoras que esses programas são capazes de proporcionar:

Melhoria da eficiência do serviço, aumento da eficácia dos resultados, criatividade e inovação

nos produtos e serviços oferecidos ao mercado, melhor qualidade de vida no trabalho, maior

qualidade e produtividade, melhor atendimento ao cliente, maior competitividade organizacional

e melhoria da imagem da organização.

3. Estudo de Caso

3.1. O Banco Modal

A instituição que será usada para a aplicação do estudo de caso é o Banco Modal, um

banco de investimento fundado em 1995, que se caracteriza como um banco múltiplo de médio

porte, com sede no Rio de Janeiro e escritório em São Paulo.

O Modal é administrado por sócios ativos na gestão do negócio. E tem como missão “ser

um grande banco, proporcionando riqueza permanentemente para seus clientes e associados, de

forma ágil, inteligente e ética”.

O mercado financeiro é um ambiente muito competitivo, e para se sustentar nesse

mercado é fundamental que a instituição possa contar com profissionais bem preparados e

motivados. Pois são eles os donos do capital intelectual, capaz de atrair novos clientes, criar

novos produtos e manter a parte operacional funcionando.

O maior patrimônio de um banco de investimento são seus funcionários, que são

considerados como associados pelo Banco Modal. E para não perder seus colaboradores para

outras instituições financeiras o RH e os gestores devem estar sempre buscando motivá-los nos

mais variados aspectos. E precisam também estar sempre oferecendo oportunidades de

desenvolvimento, para que através das capacitações de seus funcionários a empresa seja capaz de

69

criar um diferencial competitivo, além de estar contribuindo com a satisfação profissional dos

mesmos.

A gestão de pessoas é muito importante para o sucesso da organização, mas para que se

consiga gerir os funcionários em função dos objetivos estratégicos da mesma, é fundamental que

se tenha claramente definido os valores da empresa. Com isso consideramos importante citar os

valores do Banco Modal antes de darmos continuidade ao estudo de caso.

• NOSSO JEITO: Trabalhamos num ambiente aberto e sem barreiras, de confiança e

simplicidade, onde o desenvolvimento das pessoas depende fundamentalmente do empenho e da

vontade delas. Todos somos responsáveis por compartilhar nosso conhecimento e experiência.

• FOCO NO CLIENTE: O cliente é nossa prioridade. Identificamos suas necessidades,

satisfazemos suas demandas e geramos valor e novos negócios.

• ÉTICA: Conduzimos nossos negócios de forma íntegra, e o comportamento que não

atende a este critério deve ser excluído.

• GENTE: Atraímos, desenvolvemos e mantemos pessoas excelentes: estrelas sem

estrelismo, que tenham pro atividade, senso de urgência, comprometimento e paixão pelo que

fazem, sempre com brilho nos olhos. Não abrimos mão do trabalho em equipe e encorajamos a

tomada de decisões, mantendo relações transparentes entre nós.

• CONTROLES: Somos intolerantes no descumprimento das normas internas e

regulamentares, e rigorosos no tratamento dos desvios.

• QUALIDADE: Buscamos, desenvolvemos e implantamos padrões internacionais em

tudo o que fazemos.

• MERITOCRACIA: Nossos associados crescem e são recompensados em função dos

resultados do banco, da sua área, do seu desempenho individual, da adesão a estes valores e da

sua visão de longo prazo.

70

• CRIATIVIDADE: Incentivamos a criatividade responsável e a inovação, procurando

permanentemente novos produtos, serviços e processos para surpreender positivamente nossos

clientes.

3.2. Avaliação de Desempenho no Banco Modal

No Banco Modal a avaliação de desempenho (avaliação 360 graus) é feita

semestralmente. O resultado dessa avaliação é usado como base métrica para pagamento do PLR

(Participação nos Lucros e Resultados) semestral.

O sistema utilizado na realização da avaliação está disponível para acesso dentro da

intranet do Banco e é bem fácil de ser utilizado, e o resultado final do feedback fica sempre

disponível para ser consultado pelo funcionário avaliado, mesmo as avaliações de períodos

anteriores.

O feedback 360 graus foi implementado no Modal apenas a um ano atrás. Antes o

método de avaliação aplicado era o feedback 180 graus, que foi realizado durante um ano e meio

antes da avaliação multivisão ser implementada.

Todos os funcionários do banco receberam um treinamento, não só para entenderem

como funciona o sistema usado na avaliação, mas também para que todos pudessem entender os

principais focos que se queriam desenvolver com a aplicação da avaliação 360 graus.

O processo de avaliação de desempenho no Banco Modal começa quando a equipe de RH

envia um e-mail a todos os funcionários do banco, para comunicar o calendário das etapas do

feedback 360 graus.

É obrigatória a participação de novos funcionários a um treinamento do sistema de

avaliação, que é feito antes do período de preenchimento dos questionários começarem. Este

workshop realizado pela área de RH visa explicar aos funcionários como o sistema funciona,

quais são os passos a serem seguidos para a conclusão da avaliação e principalmente para deixar

clara sua cultura organizacional.

71

Durante uma semana cada funcionário do banco deve preencher questionários avaliando

a si mesmo, seus parceiros de equipe, seu gestor, o sócio do banco responsável pela equipe e

ainda pode dar feedback escrito para qualquer colaborador, sendo opcional a assinatura.

Para dar início a avaliação o associado deve clicar no link “Avaliação de desempenho”

disponível na intranet do Banco Modal, conforme visto na figura 24. Aparecerá então uma tela

pedindo que se insira o login e senha de rede do usuário, figura 25. Na tela de entrada do sistema

utilizado para a avaliação, na parte períodos, mostrada na figura 26, o funcionário tem acesso aos

resultados de avaliações passadas, ou se estiver dentro do prazo estipulado pelo RH pode-se

iniciar um novo processo de avaliação.

Figura 24: Intranet Banco Modal

Fonte: Banco Modal

72

Figura 25: Área de login da Avaliação de Desempenho

Fonte: Banco Modal

Figura 26: Avaliações Anteriores

Fonte: Banco Modal

Para facilitar o entendimento sobre como é feito o feedback 360 graus no Banco Modal

iremos dividir o processo em quatro etapas, que são as quatro semanas necessárias para a

realização completa do mesmo.

i. 1ª Etapa:

73

O funcionário deve fazer uma auto avaliação que deve ser realizada dentro do prazo de

uma semana a partir da data estabelecida pelo RH. Nessa etapa o funcionário deve se avaliar com

notas que variam de 1à 4, sendo que o grau 1 corresponde ao não atendimento do esperado, grau

2 atende parcialmente, grau 3 atende plenamente e o grau 4 é quando o colaborador supera as

expectativas. Os pontos que devem ser avaliados pelos funcionários do Banco Modal são

diretamente relacionados com seus valores, eles são:

Nosso Jeito:

Corre atrás de oportunidades sem necessidade de incentivo do Modal,

evitando esperar as coisas caírem no colo. Persegue o resultado e meta sem

desanimar, pensando no longo prazo.

Sua forma de trabalhar reflete a ação ganha-ganha. Negocia e conduz o

trabalho com a visão de que é a empresa que deve ganhar e não somente sua

área.

Foco no cliente:

Atua com foco qualitativo. Seu trabalho apresenta exatidão e presteza,

causando impacto positivo no cliente interno e externo.

Procura-se aprimorar para atender os clientes internos e externos “fazendo o

dever de casa” e sendo persistentes.

Ética:

Suas relações no Modal se fazem dentro de um padrão ético profissional

adequado, contribuindo para estabelecer um bom ambiente de trabalho. Age

com comprometimento e sigilo profissional.

Gente:

Mostra paixão pelo que faz sendo um exemplo a ser seguido. Lidera pelo bom

exemplo, inspirando pessoas e conseguindo motivar os associados para que

superem, sistematicamente os resultados desejados.

Apresenta adaptabilidade e flexibilidade em suas ações e julgamentos, mesmo

sob forte pressão.

Controles:

74

É preocupado com controles, buscando otimizá-los sem perder a segurança e

evitando o pensamento “sempre foi feito assim”.

Qualidade:

Evita erros no dia a dia, fazendo o que deve ser feito da forma mais simples e

ágil, sendo claro e objetivo quando solicita ou fornece as informações.

Meritocracia:

Valoriza, reconhece e comemora os bons resultados e orienta focando o alto

desempenho, buscando entregar além do que foi solicitado.

Contribui, efetivamente, para que as metas das outras áreas e do Modal sejam

atingidas.

Criatividade:

Apresenta soluções inovadoras e/ou criativas, viáveis de acordo com o

negócio.

Uma média parcial é formada através da auto avaliação objetiva e uma descritiva também

deve ser feita pelo funcionário sobre os pontos positivos, pontos a desenvolver e comentários

gerais. As figuras abaixo mostram as interfaces usadas para a realização dos processos descritos

acima.

Figura 27: Consulta Auto Avaliação

75

Fonte: Banco Modal

Figura 28: Consulta Auto Avaliação Parte 2

Fonte: Banco Modal

ii. 2ª Etapa:

Os gestores terão uma semana para dar notas sobre os pontos objetivos mostrados acima,

para seus subordinados e fazerem comentários por escrito sobre os pontos positivos, pontos à

desenvolver e comentários gerais de cada um deles. Os gestores tem acesso a auto avaliação do

funcionário nessa etapa.

Os funcionários também irão avaliar os seus gestores da mesma forma, mas nesse caso os

subordinados não tem acesso a auto avaliação dos seus superiores. O tempo para a realização

dessa etapa também é de uma semana.

iii. 3ª Etapa:

Cada colaborador terá mais uma semana para avaliar a sua equipe sobre os pontos

objetivos citados acima e uma média final será formada pelas três avaliações objetivas recebidas.

Nesta etapa, o colaborador também poderá realizar um feedback por escrito para qualquer

funcionário ou parceiro do banco com quem tenha uma relação de trabalho direta. Esse feedback

76

múltiplo pode ou não ser assinado e tem um status que pode ser, “ponto a desenvolver” ou

“ponto positivo”. A figura abaixo mostra a interface utilizada para a realização do feedback

múltiplo.

Figura 29: Interface Feedback Múltiplo

Fonte: Banco Modal

iv. 4ª Etapa:

O superior direto de cada colaborador tem mais uma semana para avaliar os resultados dos

feedbacks de cada um e montar um plano de ação para o desenvolvimento do funcionário, que

será passado a ele através de uma reunião. O subordinado também deve fazer o mesmo e refletir

sobre sua avaliação tentando desenhar um plano de melhoria, para que o resultado da reunião

seja o melhor possível.

3.2.1. Fluxograma do processo de avalição 360 graus

Para facilitar o entendimento do leitor de como funciona o processo de avaliação 360

graus descrito acima, estruturamos um fluxograma das etapas.

Ver Apêndice A.

3.3. Programas de Incentivo no Banco Modal

Em um ambiente competitivo como o mercado financeiro, manter seus associados

motivados e focados nos objetivos estratégicos é fundamental para o sucesso do Banco Modal.

Uma das estratégias usadas pela instituição nesse sentido é o uso da remuneração flexível, que

77

faz o funcionário sentir-se como um associado, aumentando o seu empenho no alcance dos

objetivos e batimento de metas.

A remuneração fixa é usada pelo Modal para o pagamento das horas trabalhadas pelos

seus colaboradores. Mas a instituição sabe que o realmente satisfaz e motiva os seus associados é

o pagamento da remuneração variável, que está diretamente ligada ao desempenho do mesmo na

instituição e geralmente é o que representa a maior parcela da sua remuneração total.

3.3.1. Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários

Na sua origem, o Banco Modal era composto de três sócios principais, José Antônio

Mourão, Ramiro Lopes de Oliveira e Diniz Ferreira Batista. Eles eram os proprietários de todo

percentual acionário do banco.

Um dos principais valores do Modal é a meritocracia e, a fim de tornar os seus principais

executivos mais envolvidos nos projetos do banco, ações foram distribuídas a eles, tornando-os

sócios do negócio. No entanto, os mesmos devem comprar as ações oferecidas a eles.

Esse é o principal programa de incentivo oferecido pelo Banco Modal, o qual todos os

colaboradores se esforçam para receber. Isto ocorre pois dessa forma o funcionário se torna dono

de uma parte da empresa onde trabalha, mesmo a empresa não sendo de capital aberto.

Atualmente, a escolha de novos sócios é feita pela diretoria executiva em conjunto com o

sócio majoritário. Esse tipo de promoção não acontece com muita frequência. O colaborador se

torna sócio do banco apenas quando passa a ter uma importância estratégica muito grande para a

organização, além de ter apresentado um desempenho consistente e excepcional.

Em alguns casos quando um profissional muito bem visto e reconhecido no mercado é

contatado, pode ser oferecida sociedade a ele. Essa sociedade é uma decisão estratégica da

instituição para mostrar como o mesmo está engajado no projeto.

O percentual acionário que será oferecido ao sócio é estipulado pela diretoria executiva,

essas ações são vendidas a um preço subsidiado e podem ser pagas a prazo. A sociedade

oferecida no Banco Modal é uma sociedade executiva, ou seja, quando o associado desejar se

desligar da instituição deve revender as ações para a mesma.

78

3.3.2. Opção de Compra de Ações da Companhia

Como dito anteriormente, existem dois tipos de opção de compra de ação da companhia.

O Banco Modal utiliza o modelo Phantom Share, que dá ao colaborador o direito de comprar um

lote das ações da empresa, mas essas ações são fictícias, o funcionário não se torna sócio da

empresa.

No Banco Modal o funcionário não precisa pagar por esse benefício, ele é oferecido aos

colaboradores que tenham um excelente desempenho e que sejam consideradas peças chaves

dentro da organização. O objetivo principal desse programa é a retenção de seus principais

funcionários. Os sócios responsáveis por cada área do banco levam os nomes que acham que

merecem receber esse benefício a diretoria executiva, que avalia os associados e seleciona os que

se tornarão opcionistas.

A partir do momento que se torna opcionista, o funcionário demora dois anos para poder

começar a usufruir dos benefícios, pois é quando o mesmo recebe o direito de resgatar 25% do

percentual das ações recebidas por ele. Esse valor resgatado é calculado baseado na valorização

do patrimônio do banco. No terceiro ano ele poderá resgatar mais 25% e no quarto ano ele

poderá resgatar os outros 50% que faltarem.

O associado deve exercer esse direito dentro de um prazo limite, quando o mesmo for

exercido lhe dará direito a uma parcela da valorização do patrimônio líquido do Modal.

3.3.3. Participação nos Resultados

Esse tipo de remuneração flexível abrange todos os colaboradores do Modal. Apesar do

lucro auferido pela organização ser determinante no pagamento do mesmo, a maior parte do

valor pago depende do desempenho do associado que é medido através da avaliação 360 graus e

do alcance das metas quantitativas estabelecidas para sua área.

Sabendo o lucro auferido pela companhia, a área de RH juntamente com a diretoria

executiva estabelece um percentual desse lucro que será pago aos associados. E a partir desse

valor total é construída uma métrica baseada no feedback 360 graus e nas metas quantitativas,

que determinará quanto cada associado irá receber de participação nos resultados. Não existe

79

uma métrica pré-estabelecida para isso. A figura abaixo mostra os fatores que influenciam o

pagamento de PLR no Modal:

Como dito anteriormente, os fatores determinantes, além do lucro da empresa, no

pagamento de participação nos lucros são as metas quantitativas e qualitativas do funcionário.

No entanto, as áreas de back office não apresentam metas quantitativas claras, pois são áreas que

não agregam valor diretamente para instituição, por isso são levados em conta apenas o

desempenho qualitativo avaliado no feedback 360 graus. Os associados que trabalham nessas

áreas recebem um pagamento de PLR menor do que os das áreas de front office.

Quando a instituição não tem lucro no período, mas mesmo assim quer pagar bônus aos

funcionários do front office como forma de estimulá-los esse valor é retirado diretamente do

patrimônio da empresa.

A participação nos lucros e resultados da empresa são pagos semestralmente aos

associados, que tem um bônus target definido. Isso significa que se as três variáveis que

influenciam o pagamento do PLR se comportarem como o esperado pela organização o

funcionário ganhará 100% do seu bônus target, sendo pago 30% no primeiro semestre do ano ou

70% no segundo semestre do ano. Se em algum semestre seu resultado geral (lucro do banco +

metas quantitativas + boa avaliação de desempenho) for melhor do que o esperado o funcionário

poderá ganhar uma participação nos lucros e resultados do banco maior do que seu target.

3.4. Treinamento e Desenvolvimento

O Banco Modal tem uma política de treinamento e desenvolvimento muito bem definida,

seus funcionários tem a possibilidade de realizar inúmeros treinamentos, oferecidos internamente

Lucro auferido pelo

Modal no semestre Metas quantitativas

Metas qualitativas

(avaliação de

desempenho)

Figura 30: Fatores que influenciam no pagamento de PLR

Fonte: Banco Modal

80

quando se deseja aplica-lo a número maior de pessoas ou externamente quando o mesmo é

focado em um número menor.

A atualização dos funcionários é muito importante para o mercado financeiro, já que o

ambiente é muito volátil e a informação é fundamental para que se consiga sair na frente dos

concorrentes, conquistando os clientes pela velocidade com que os produtos são oferecidos e

pela ausência de burocracia.

3.4.1. Objetivo

Definir critérios para as ações de aquisição e aprimoramento de conhecimento,

habilidades e atitudes de forma sistêmica e contínua, privilegiando o desenvolvimento do

potencial humano e sua aplicabilidade no Modal.

Os programas de treinamento abrangem todos os funcionários do Modal e são realizados

como um investimento no mesmo que deverá trazer um retorno para a empresa através do

conhecimento adquirido no programa. Por isso, é muito importante que os programas de

treinamento tenham um objetivo final definido, ajudando o colaborador a saber exatamente o que

a organização espera de mudança em suas atitudes depois da realização do treinamento.

3.4.2. Responsabilidade

Os programas de treinamentos podem partir dos próprios funcionários, que deverão

procurar a área de RH, explicar o interesse e porque acha que agregaria valor ao Modal aquele

treinamento. Um questionário deve ser preenchido pelo funcionário com essas informações para

então a viabilidade desse programa ser estudada pela área de RH.

Caso a ideia parta do gestor o mesmo deve conversar com a área de RH explicando que

tipo de retorno espera receber com o treinamento, quantos funcionários pretende treinar e então o

RH irá estudar a viabilidade do treinamento que se pretende realizar.

Muitas vezes, principalmente quando relacionado a treinamentos internos, a ideia vem do

próprio RH. Em sua grande maioria esses programas abrangem todos os colaboradores do banco

e são feitos com uma periodicidade maior.

81

O associado é responsável pelo cumprimento e desenvolvimento de todas as diretrizes

descritas no programa de treinamento, e pelo seu autodesenvolvimento dentro do Modal. A

responsabilidade sobre o acompanhamento desse retorno é do gestor responsável pelo

colaborador e da área de RH que deve esclarecer quaisquer dúvidas ou oferecer suporte a ambos

funcionário ou gestor.

3.4.3. Treinamentos Internos

São cursos importantes para a execução do trabalho do colaborador, tendo como objetivo

desenvolver e sedimentar conhecimento, habilidades e atitudes fundamentais para a posição que

o profissional ocupa.

O RH enviará um e-mail convocando as pessoas que são elegíveis a participar. O

associado deverá encaminhar um e-mail ao RH com cópia para o Executivo da área se

inscrevendo no treinamento. Realizadas as inscrições, o RH enviará um convite no Outlook

confirmando a participação do associado.

Caso algum associado que não foi convocado deseje participar, com aprovação do gestor

e tenha lugar vago, ele poderá assistir ao treinamento.

Caso alguma área deseje disponibilizar qualquer tipo de treinamento que não esteja

programado deverá solicitar ao RH. Este ficará responsável por organizar a logística do

treinamento (convocação dos membros, reserva de sala, lista de presença, entre outros).

Durante o treinamento o instrutor entregará a lista de presença para ser assinada por todos

os participantes e ao final do treinamento, esta lista será encaminhada à área de RH para

arquivamento.

O RH é responsável pelo levantamento de todas as informações e ferramentas necessárias

para a realização dos treinamentos do Modal. Abaixo podemos ver o fluxograma do processo

descrito acima:

82

Figura 31: Fluxograma Treinamento Interno


Exemplos de treinamentos internos realizados:

Curso de VBA para Excel: curso de informática que foi ministrado pela PUC Rio,

para aproximadamente 30 funcionários do banco, principalmente de áreas

83

operacionais e tinha como objetivo principal a automatização de processos

realizados no Excel.

As aulas aconteciam em uma sala dentro da própria organização, cada colaborador

participante tinha que levar seu próprio notebook e o professor apresentava a aula em um

projetor ligado ao computador.

Ao final do curso cada associado entregou um trabalho que foi avaliado pelo professor

e passado ao RH.

Palestras sobre o cenário econômico: A área de RH convida economistas para dar

palestras para as principais áreas econômicas e comerciais do Banco Modal.

Essas palestras acontecem periodicamente em épocas econômicas mais conturbadas e

tem o objetivo de esclarecer e ajudar na tomada de decisão das principais áreas do banco.

Um ambiente de discussão é formado com frequência durante esse treinamento, entre o

palestrante e os outros economistas do Modal.

Essa palestra acontece geralmente na maior sala de reunião do Modal e o convite é

feito por e-mail apenas para algumas áreas e o colaborador deve confirmar a sua presença

para o RH se realmente desejar ir ao treinamento.

Aula de inglês: São aulas individuais oferecidas aos principais executivos das áreas

que tem mais contato com clientes estrangeiros. Essa aula tem o objetivo exercitar a

conversação.

Apenas altos executivos tem a possibilidade de fazer esse treinamento. E para realiza-lo

basta avisar a área de RH, que entrará em contato com a professora para agendar um horário

e reserva uma sala de reunião.

3.4.4. Treinamentos e Cursos Externos

São considerados treinamentos externos: cursos técnicos, seminários, workshops,

congressos, feiras, palestras etc. Esses treinamentos são realizados em entidades especializadas.

84

Uma vez detectada a necessidade de inscrição do associado em algum curso externo, o

associado deverá enviar um e-mail, com no mínimo três dias de antecedência da data final de

inscrição do curso, e a aprovação do Sócio responsável solicitando a inscrição. É importante

observar se o curso oferece algum tipo de desconto, se sim, deve-se obedecer este prazo. As

inscrições em cursos internacionais só poderão ocorrer mediante aprovação da Diretoria

Executiva.

O RH irá buscar e inscrever o associado no curso e enviará um e-mail para os

participantes confirmando sua inscrição. Ao final de todo curso e/ou treinamento externo

concedido, o associado deverá organizar uma apresentação que aborde os principais temas e

conceitos desenvolvidos a fim de compartilhar o conhecimento adquirido com os demais

associados interessados.

Caso o associado se inscreva em um treinamento oferecido, só poderá solicitar o seu

cancelamento no máximo três dias antes do evento. E solicita-se que o associado indique outra

pessoa da área para substituí-lo caso seja preciso cancelar com um prazo superior ao

estabelecido.

Nos casos em que o curso oferecido exija o deslocamento do associado para outras

localidades, a própria área requisitante deve providenciar, junto às secretárias, a compra de

passagens, reserva de hotéis, transporte etc, As despesas com alimentação no período do

treinamento serão reembolsadas seguindo as regras de despesas e viagens impostas pela

instituição. A prioridade para a realização do curso será sempre na cidade onde o associado

trabalha.

O RH receberá nota fiscal para pagamento e encaminhará a documentação necessária,

para a Tesouraria, com as devidas aprovações, para pagamento. A Tesouraria não poderá efetuar

nenhum pagamento e/ou envio de verba relativo a curso ou treinamento sem antes notificar o

RH. Abaixo podemos ver o fluxograma do processo descrito acima:

85

Figura 32: Fluxograma Treinamento Externo


86

3.4.5. Cursos de extensão

Cursos classificados como de Extensão, Pós-Graduação, MBA, Mestrado ou Doutorado

são custeados parcialmente pelo Modal. Todo ano será aprovado junto ao comitê de RH qual o

percentual que será subsidiado pelo Modal. Para isso, o associado deverá ter pelo menos um ano

e meio na instituição, ser indicado pelo Gestor da área e ter as últimas três avaliações de

desempenho satisfatórias. O caso será levado a Diretoria Executiva que, será responsável por

avaliar cada situação e aprovar a solicitação. Uma vez aprovado o benefício, será celebrado um

contrato entre o Banco Modal e o associado. Este contrato prevê a permanência do associado na

instituição por um período a ser determinado de acordo com a duração do curso.

Em caso de reprovação em alguma disciplina ou não cursar uma ou mais matérias por

algum motivo o custo será exclusivo do associado. Após a conclusão do curso, uma cópia do

certificado deverá ser entregue ao RH para ser arquivada na pasta do associado. O RH deverá ser

informado das alterações curriculares dos associados para atualização. Abaixo podemos ver o

fluxograma do processo descrito acima:

87

Figura 33: Fluxograma Curso de Extensão


3.4.6. Avaliação de Treinamento

Após a realização do treinamento, o RH disponibilizará a avaliação de reação para que os

associados preencham. O associado deverá preencher esta avaliação para que a área de RH possa

avaliar sua grade de treinamento.

88

4. Análise dos Resultados

Escolhemos o Banco Modal para a realização do estudo de caso, pois se trata de uma

empresa que atua dentro de um mercado altamente competitivo que é o mercado financeiro, setor

de interesse profissional da dupla. Além das duas integrantes trabalharem no banco e terem

conhecimento que grande parte das ferramentas estudadas por nós são utilizadas pelo Modal.

A área de RH da organização foi altamente receptiva e se disponibilizou a nos ajudar com

o que pudessem, abaixo mostraremos os questionários aplicados por nós a fim de obter

conhecimento mais detalhado sobre os assuntos além dos resultados dos mesmos, que foram

fundamentais para que pudéssemos chegar a conclusões sobre como as ferramentas são usadas

no Modal.

4.1. Resultados sobre Avaliação de Desempenho

Apesar de já termos participado do processo de feedback 360 graus do Banco Modal,

existem detalhes do funcionamento do processo que apenas a área de RH sabe, por isso

marcamos uma entrevista com a gestora do RH com o objetivo de saber os detalhes da realização

do mesmo. A entrevista na íntegra se encontra no Apêndice B.

A partir da entrevista realizada foi possível obter o conhecimento completo sobre como o

método de avaliação 360 graus é realizado no Banco Modal, sendo facilmente descrito pela

dupla que já havia participado da realização do processo.

No entanto, a principal intenção era testar a eficiência do feedback 360 graus frente aos

associados do Modal. Fizemos então uma pesquisa descritiva quantitativa através de um

questionário anônimo com quatro perguntas objetivas para saber a opinião dos funcionários

sobre a aplicação da avaliação. Esse questionário deveria ser simples e rápido de se responder, de

modo que não ocupasse o tempo do associado. Desenvolvemos então um questionário no Excel,

que pode ser encontrado na íntegra no Apêndice C.

4.1.1. Resultados do Questionário Fechado de Avaliação de Desempenho

Apesar de termos feito um processo de preenchimento de questionário bem simples

conseguimos apenas 38 respostas, o que representa uma amostra equivalente a 39,58% da

89

população total. A seguir apresentamos os gráficos indicando o percentual de respostas dado por

cada área e o percentual de respostas dado por pessoas do back office e do front office.

Figura 34: Resposta por Área


Figura 35: Percentual de respostas back office x front office


Análise de Crédito 8%

Backoffice Clientes 10%

Corporate Banking 3%

Fundos 8%

Fundos Asset 5% Fundos Especiais

10%

Investment Banking

8%

Processamento Operacional

10%

Sales & Trading 11%

Tesouraria 8%

TI 11%

Wealth Management

8%

Resposta X Área

Back Office 53%

Front office [PORCENTAGEM]

% de respostas Back office X Front office

90

1ª Pergunta: O que acha do modo de avaliação realizado no Banco Modal?

A primeira pergunta do questionário era: O que acha do modo de avaliação realizado no

Banco Modal? No gráfico abaixo pode-se ver o percentual de associados satisfeitos ou não com a

avaliação de desempenho realizada. Pode-se perceber que a maioria dos funcionários

entrevistados aprova a maneira como a avaliação é realizada na instituição. No entanto,

resolvemos ir mais a fundo nessa análise.

Figura 36: Satisfação dos Funcionários


O questionário sobre avaliação de desempenho foi realizado por doze áreas do Banco

Modal. Podemos subdividir essas áreas em back office e front office. As áreas de back office são

responsáveis pelo controle e realização das operações dentro dos sistemas internos do banco,

sendo áreas essencialmente administrativas. Os funcionários não tem quase nenhum contato com

clientes. Essas áreas são: back office Clientes, Fundos, Fundos Asset, Processamento

Operacional, Tesouraria e TI.

As áreas responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos, captação de clientes e

decisões sobre aplicações do dinheiro do banco, são as áreas de front office. São elas: Análise de

Crédito, Corporate Banking, Fundos Especiais, Investment Banking, Sales & Trading e Wealth

Management. Apesar de essas áreas terem um papel de maior destaque, é importante que as

Bom 37% Muito Bom

19%

Regular 26%

Ruim 18%

1° Pergunta: O que acha do modo de avaliação realizado no Banco Modal?

91

instituições do mercado financeiro saibam dar valor as áreas de Back office, pois sem elas nada

funcionaria em uma instituição dessas.

Por esse motivo resolvemos tratar os dados de forma a percebemos quais são as áreas

mais satisfeitas e insatisfeitas com a avaliação 360 graus realizada no Modal. Abaixo segue um

gráfico que mostra as respostas dadas à primeira pergunta do questionário (O que acha do modo

de avaliação realizado no Banco Modal?) por área.

Figura 37: Satisfação dos Funcionários por Área


Com o objetivo de mostrarmos se havia diferença na satisfação entre o back office e o

front office do Modal somamos os resultados das áreas, e ficou claro que o back office é muito

mais insatisfeito com relação ao processo de avaliação de desempenho do que o front office que

se mostrou relativamente satisfeito.

0

1

2

3

4

Satisfação por Área

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

92

Figura 38: Satisfação back office x front office


2° Pergunta: Os pontos avaliados são bem específicos e se aplicam ao seu trabalho?

A segunda pergunta feita no questionário visa analisar se os tópicos abordados na

avaliação de desempenho focam também as competências funcionais do associado e não só as

competências organizacionais.

Figura 39: Relação dos Pontos Avaliados com o Trabalho do Associado

Fonte:Elaboração Própria

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Muito Bom Bom Regular Ruim

Satisfação Back office X Front office

Back Office

Front Office

Sim 37%

Não 63%

2° Pergunta: Os pontos avaliados são bem específicos e se aplicam ao seu trabalho?

93

A figura acima nos mostra que mais da metade dos funcionários do Banco Modal

considera que os aspectos avaliados não se aplicam as suas tarefas cotidianas: os aspectos

organizacionais são avaliados; os funcionais são deixados de lado. A consequência disso é que

pode ser mais difícil o estabelecimento de metas para as atividades relacionadas ao cargo do

associado.

A avaliação de desempenho deve ter um número de aspectos avaliados relativamente

pequenos, que devem abordar as competências gerencias, organizacionais e funcionais. Deve-se

evitar a prolixidade de exigências. O gráfico abaixo nos mostra quais áreas se identificam mais e

menos com os aspectos avaliados no feedback 360 graus.

Figura 40: Identificação com os aspectos avaliados, por área


Iremos subdividir novamente em back office e front office para avaliarmos se a

insatisfação está relacionada com os grupos menos privilegiados do Modal.

0

1

2

3

4

Identificação com os aspectos avaliados

Sim

Não

94

Figura 41: Identificação back office x front office


Mais uma vez, pode-se perceber que as áreas pertencentes ao back office se identificaram

menos com as perguntas realizadas nos questionários de avaliação de desempenho do que as

áreas de front office.

3° Pergunta: Depois do término da avaliação uma reunião de discussão é realizada?

A terceira pergunta trata sobre a reunião que deve acontecer entre o associado e seu

superior direto para a discussão dos resultados da avaliação recebida elo mesmo.

Como pode ser observado no gráfico abaixo, verificamos que a grande maioria dos

funcionários participa da reunião de discussão de resultados. O percentual que respondeu de

forma negativa, em sua grande maioria, estavam de férias ou tiveram algum imprevisto.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Sim Não

Identificação Back office X Front office

Back Office

Front Office

95

Figura 42: Existência de uma reunião pós avaliação


4° Pergunta: Algum plano de ação é passado pelo gestor para o auxílio no desenvolvimento

pessoal e no estabelecimento de metas?

Para o sucesso da avaliação 360 graus é fundamental que um plano de ação seja

construído, esse plano deve ser baseado nos resultados da avaliação do associado e deve conter

um conjunto de metas e objetivos a serem alcançados por ele.

Como a reunião de resultados é feita pelo próprio gestor, este deve analisar a avaliação do

associado e montar um plano de ação que o ajude no seu desenvolvimento, esse plano deve ser

passado ao funcionário durante a reunião de discussão de resultados.

Apesar da realização do plano de ação ser fundamental para o sucesso do feedback 360

graus ao final da avaliação, podemos observar no gráfico abaixo que mais da metade dos

associados não recebem um plano de ação com objetivos e metas a serem cumpridos no próximo

período, isso dificulta o desenvolvimento do mesmo.

Sim 89%

Não 11%

3° Pergunta: Depois do término da avaliação uma reunião de discussão é realizada?

96

Figura 43: Existência de um Plano de Ação


No gráfico abaixo podemos observar as áreas que mais recebem suporte dos seus gestores

em relação ao desenvolvimento dos funcionários. Podemos ver o número de pessoas que

receberam plano de ação de seus gestores em cada área do banco.

Figura 44: Plano de ação por área


Sim 42%

Não 58%

4° Pergunta: Algum plano de ação é passado pelo gestor para o auxilio no desenvolvimento pessoal

e no estabelecimento de metas?

0

1

2

3

4

5

Realização do plano de ação por área

Sim

Não

97

Na figura abaixo podemos observar que os gestores do Front office são mais preocupados

com o desenvolvimento dos seus funcionários do que os gestores do Back office. Apesar disso,

um grande número de colaboradores do Front office ainda não recebem um plano de ação.

As áreas de back office tem papel muito importante nas organizações do mercado

financeiro e apesar disso parecem ser deixadas de lado, podemos observar isso no gráfico abaixo

que nos mostra que o número de funcionários do back office que recebem um plano de ação dos

seus gestores é muito menor do que as áreas de Front office.

Figura 45: Plano de Ação back office x front office


Além disso, podemos perceber que no estudo de caso apenas os pontos organizacionais e

gerenciais são avaliados, a realização das atividades cotidianas dos associados, que são os

aspectos gerenciais, não são abordados no feedback 360 graus. E como podemos ver acima, a

bibliografia sugere que para que se tenham resultados eficientes para ambos empresa e

funcionários três aspectos devem ser avaliados, a parte organizacional, gerencial e funcional.

Nos questionários acima pudemos perceber que um grande percentual de colaboradores,

não acham que os pontos tratados pela avaliação se aplicam ao seu cotidiano. O gráfico

“Identificação Back office X Front office” nos mostra que a maioria dos funcionários que não se

identificam com as respostas são das áreas de back office.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Sim Não

Plano de Ação Back office X Front office

Back Office

Front Office

98

Se o aspecto funcional fosse tratado pela avaliação de desempenho, os funcionários das

áreas de back office poderiam ser mais reconhecidos pelo serviço que prestam a instituição.

Afinal de contas, algumas áreas, principalmente as de relacionamento com clientes, devem ser

mais políticas e outras como as áreas de back office devem ser mais focadas na realização de

seus trabalhos funcionais por isso, esses deveriam ter uma influência maior na avaliação do

associado para que a mesma fosse justa.

A bibliografia nos diz que para realizarmos uma avaliação eficiente precisamos

selecionar um número enxuto de competências e evitar a prolixidade nas questões avaliadas,

sendo mais objetivas possíveis, para que estas possam ser bem entendidas pelos associados. E

uma das coisas que podem ser observadas no estudo de caso é que as questão avaliadas pelo

Banco Modal são bem prolixas e complexas, tratando de mais de uma competência em um único

tópico.

4.2. Resultados sobre Programas de Incentivo

Apesar dos programas de incentivo serem o carro chefe do Modal para manter os

funcionários na empresa, os mesmos não são claramente divulgados e explicados para os

associados. Os processos utilizados na realização dos mesmos não são divulgados abertamente.

Assim, foi fundamental a realização de uma entrevista com a área de RH para

entendermos melhor o funcionamento desses programas. Os mesmos estão descritos acima no

estudo de caso e a entrevista na integra pode ser encontrada no Apêndice D.

4.2.1. Resultados do Questionário Fechado de Programas de Incentivo

A dupla pretendia montar um questionário fechado sobre a satisfação dos funcionários

quanto ao pagamento de PLR, mas a circulação do mesmo não foi autorizada pela instituição. No

entanto, nossa experiência pessoal na empresa, somada a conversas com outros associados, nos

leva a crer que o resultado de um eventual questionário revelaria o quão insatisfeita as áreas de

back office do Modal são frente as áreas do front office.

99

4.3. Resultados sobre Treinamento e Desenvolvimento

Os programas de treinamento e desenvolvimento são um dos pontos fortes do Banco

Modal. Não foi necessário realizar entrevistas com o RH para adquirir informações sobre o

assunto, pois já havia documentado as políticas de treinamento e desenvolvimento, que tinham

todas as informações que precisávamos saber.

4.3.1. Resultados do Questionário Fechado sobre Treinamento e Desenvolvimento

Os programas de treinamento que ocorrem com mais frequência no Modal são os

programas internos. Esses acontecem com bastante frequência e grande parte dos associados já

participaram. Em virtude disso, a dupla passou um questionário para avaliar a opinião e

eficiência dos mesmos.

O envio dos questionários sobre treinamento foi feito da mesma maneira que os

questionários de avaliação de desempenho. O questionário está exposto no Apêndice E. O

questionário sobre treinamento e desenvolvimento foi enviado por e-mail para 96 funcionários

do Banco Modal, recebemos 29 respostas, o que corresponde a 30,21% da população total que

gostaríamos de analisar.

Este questionário foi composto por mais perguntas que o primeiro sobre avaliação de

desempenho, acreditamos que esse seja um dos motivos para termos recebido menos respostas.

Abaixo seguem os gráficos referentes ao percentual de respostas dado por cada área do banco e

percentual de respostas dado por pessoas do back office e do front office.

100

Figura 46: Resposta por área


Figura 47: Percentual de respostas back office x front office


1° Pergunta: O que acha dos programas de treinamento realizados no Modal?

O Banco Modal tem tradição em dar bons treinamentos aos seus associados, esses

treinamentos são em sua grande maioria feitos internamente e aberto a todos os funcionários,

salvo algumas exceções em programas de maior duração, mais específicos. Podemos ver no

gráfico abaixo que grande parte dos associados estão satisfeitos com os treinamentos oferecido

Análise de Crédito

4% Backoffice

Clientes 7%

Corporate Banking

7% Fundos

10% Fundos Asset

10%

Fundos Especiais

7%

Investment Banking

7%

Processamento Operacional

7%

Sales & Trading 10%

Tesouraria 7%

TI 10%

Wealth Management

14%

Resposta X Área

Back Office 52%

Front office [PORCENTAGEM]

% de respostas Back Office X Front office

101

pelo Modal. Nenhuma das pessoas que preencheu o questionário considera os programas de

treinamento ruins.

Figura 48: Satisfação com os Programas de Incentivo


O gráfico abaixo nos mostra as respostas dadas pelas pessoas de cada área.

Figura 49: Satisfação por Área


Muito Bom 31%

Bom 41%

Regular 28%

1° Pergunta: O que acha dos programas de treinamento realizados no Modal?

0

1

2

3

4

Satisfação por área

Muito Bom

Bom

Regular

102

Com a intenção de testarmos a pouca valorização das áreas de back office, a dupla

separou as respostas dadas pelas mesmas e pelas áreas de front office. Apesar do back office não

estar insatisfeito com os treinamentos, o gráfico abaixo nos mostra com clareza que as áreas do

front office estão muito mais satisfeitas com os programas oferecidos, nos mostrando mais uma

vez a maior valorização das áreas do front frente às áreas do back office.

Figura 50: Satisfação back office x front office


2° Pergunta: Já realizou algum treinamento ou curso interno (dentro do Modal)?

O gráfico abaixo nos mostra que a grande maioria dos funcionários do Modal já

participaram de um treinamento na instituição. Como os 7% que não participaram representam

apenas duas pessoas no número total de respostas, podemos considerar que esses são

funcionários novos.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Muito Bom Bom Regular

Satisfação Back Office X Front office

Back Office

Front Office

103

Figura 51: Realização de cursos internos


3° Pergunta: Se sim, o conteúdo do curso foi útil no seu desenvolvimento?

Os programas de treinamento do Modal parecem tratar de assuntos interessantes, pois

grande parte de seus associados acham que o treinamento foi útil no seu desenvolvimento. Os

7% sem resposta na pergunta consideramos que foram os mesmos 7% que nunca participaram de

um treinamento por serem funcionários novos.

Figura 52: Utilidade do curso


Sim 93%

Não 7%

2° Pergunta: Já realizou algum treinamento ou curso interno (dentro do Modal)?

Sim 69%

Não 24%

Sem resposta 7%

3° Pergunta: Se sim, o conteúdo do curso foi útil no seu desenvolvimento?

104

4° Pergunta: O treinamento era aberto para o esclarecimento de dúvidas?

Dê acordo com os resultados mostrados pelo questionário aplicado, a maioria dos

treinamentos são abertos a perguntas e interação com o instrutor, esse tipo de treinamento é

muito bom para o desenvolvimento do funcionário já que ele consegue ter um aproveitamento

melhor do mesmo.

Figura 53: Abertura do treinamento a dúvidas


5° Pergunta: Houve alguma avaliação sobre o conhecimento adquirido no treinamento?

Em grande parte dos treinamentos realizados pelo Modal, não são realizadas avaliações

para testar o conhecimento absorvido pelo funcionário. Esse é um ponto que deveria ser

modificado na instituição, pois quando são feitas avaliações os associados se forçam a prestar

mais atenção no treinamento, que é mais bem aproveitado por ele e pela empresa.

Sim 76%

Não 17%

Sem resposta 7%

4° Pergunta: O treinamento era aberto para o esclarecimento de dúvidas?

105

Figura 54: Existência avaliação pós treinamento


6° Pergunta: A infraestrutura era adequada e tinha tudo necessário para absorção do

conhecimento?

Como podemos observar no gráfico abaixo a infraestrutura oferecida para a maioria dos

treinamentos no Banco Modal é adequada. Conversando com a Mariana, gestora de RH do

Modal, sobre esse percentual negativo, concluímos que ele seja referente a cursos específicos

que foram aplicados a alguns funcionários, aonde cada um tinha que levar o seu próprio

notebook, pois a instituição não tinha disponível para todos.

Figura 55: Adequação infraestrutura


Sim 28%

Não 65%

Sem resposta 7%

5° Pergunta: Houve alguma avaliação sobre o conhecimento adquirido no

treinamento?

Sim 83%

Não 10%

Sem resposta 7%

6° Pergunta: A infraestrutura era adequada e tinha tudo necessário para absorção do

conhecimento?

106

5. Considerações Finais

Como exposto inicialmente, este trabalho tinha como objetivo realizar uma revisão

bibliográfica sobre Gestão de Pessoas, com foco nos Programas de Incentivo (com destaque para

programas de Avaliação de Desempenho), Treinamento e Desenvolvimento. Uma extensa

pesquisa foi realizada e dados foram levantados no Banco Modal, para a realização do Estudo de

Caso. Dentro desse estudo, apresentou-se a necessidade de estudarmos um tipo específico de

Avaliação de Desempenho, a ferramenta “Avaliação 360 graus”, que é utilizada na instituição.

Em um segundo momento, através das informações fornecidas pelo próprio Banco,

entrevistas com o RH e questionários aplicados aos funcionários, pudemos coletar dados,

analisa-los e tirar algumas conclusões, como mostradas no tópico anterior.

Dentre essas conclusões, a de maior destaque e evidência é a insatisfação do back office

frente ao front office. Nos questionários aplicados em todas as ferramentas (Avaliação de

Desempenho, Programas de Incentivo e Treinamento), os dados mostraram que as respostas

provenientes de áreas de back office convergiam para um comportamento comum de insatisfação

por ser menos valorizado e ter menos oportunidades.

A Avaliação de Desempenho é um sistema de apreciação do comportamento das pessoas

nos cargos que ocupam. Através da análise realizada, pudemos concluir que a Avaliação de

Desempenho do Modal só avalia pontos organizacionais e gerenciais e nenhum funcional, que

são pontos específicos do cargo. Além disso, é muito prolixa e pouco objetiva.

Segundo Chiavenato (2010), independentemente do método que a empresa escolha para

realizar sua Avaliação de Desempenho, a entrevista de feedback com o empregado avaliado

constitui o ponto principal do sistema, a comunicação que serve de retroação e que reduz a

dissonância entre o superior e o subordinado. Segundo nossa pesquisa de campo, o Modal realiza

essa reunião na grande maioria dos casos, mas peca quanto a realização de um plano de ação

(este deve ser traçado pelo gestor, para o funcionário, na última etapa do Feedback 360 graus).

Como proposta de melhoria, nossa sugestão é a realização de um work shop voltado para

os gestores, mostrando a importância desse plano de ação. Nele são traçadas as metas e objetivos

para o próximo semestre, além de ajudar a manter o funcionário alinhado com a estratégia

107

organizacional da instituição. Outra opção seria a criação de mais uma etapa no processo do

Feedback 360 graus no sistema (com divulgação, data de início e fim), a fim de forçar os

superiores a traçar um plano de ação para seus funcionários. Esta etapa, assim como todas as

outras, seria compulsória.

Com relação aos Programas de Treinamento, sabemos que a aquisição e o aprimoramento

de conhecimento e habilidades dos funcionários é muito importante para o mercado financeiro,

dado seu caráter dinâmico e volátil. No entanto, essa atualização dos colaboradores deve ser feita

de forma sistêmica e principalmente contínua. Pudemos ver que no Modal, ao término de

Programas de Treinamento, não são realizadas pesquisas que avaliem o treinamento realizado

pelo funcionário. Nossa sugestão é a criação de um sistema de avaliação, um questionário rápido

e objetivo, com o intuito de controlar melhor os resultados alcançados com os treinamentos

oferecidos pelo banco.

No tocante a Programas de Incentivo, o assunto de maior destaque é o pagamento de

PLR. O fato do banco não ter autorizado a aplicação do questionário sobre a satisfação dos

funcionários quanto ao pagamento de PLR foi infortúnio, pois acreditamos que teríamos tirado

boas conclusões com os dados coletados. Isto posto, concluímos que o sistema de pagamento de

PLR deveria ser mais justo com os funcionários do back office e que não há justificativa, do

ponto de vista dos interesses da empresa, para que eles recebam menos que os funcionários do

front office. Além disso, as métricas de cálculo do PLR não são divulgadas e o valor individual

do PLR não é explicado com clareza. Atualmente, os valores parecem ser aleatórios.

Por fim, podemos dizer que a realização deste trabalho levantou algumas questões

interessantes que achamos que podem servir de inspiração para estudos futuros. À luz dessa

questão de depreciação do back office frente ao front office, as seguintes questões surgiram: Na

nossa opinião, a instituição deveria se esforçar em manter os funcionários do back office

também, não só tentar manter os funcionários do front. A impressão que temos é que todas as

pessoas que trabalham no back office estão em um cargo passageiro. Isso nos fez questionar:

Seria possível fazer uma carreira no back office? Até que ponto o fato do PLR do back office ser

menor influência na insatisfação dos funcionários e consequente alta rotatividade dessas áreas?

Isso é uma cultura do mercado financeiro como um todo ou só da instituição em questão? Será

108

que um back office bem desenvolvido e experiente poderia minimizar os erros e se tornar um

diferencial competitivo dentro da empresa?

109

Referências Bibliográficas

Balanced Scorecard Institute. Disponível em:<www. balancedscorecard.org> Acesso em:

20/01/2014

Banco de Investimento | Banco Modal. Disponível em: <www.modal.com.br> Acesso em:

10/02/2014

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15/12/2013

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

BERGAMINI, CW. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª ed. São

Paulo: Atlas, 2003.

MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J. Human Resource Management. Nova York: Richard D.

Irwin, 1994.

CERTO, S. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment.

Boston: Allyn & Bacon, 1994.

GOMEZ-MEJIA, BALKIN e CARDY. Managing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1995.

TOSTI, Donald T.; ADDISON, Roger M. 360 degree feedback: Going Around in Circles? 2009.

4 F. Artigo (Performance Improvement) - Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com).

RICHARDSON II, Robert F. 360-Degree Feedback: Integrating Business Know-How with

Social Work Values. 2010. 17 f. Artigo (Administration in Social Work) - School of Social

Work, Indiana University, Indianapolis, Indiana, USA.

MAYLETT, Tracy. 360-Degree Feedback Revisited: The Transition From Development to

Appraisal. 2009. 8 F. Artigo - Compensation & Benefits Review, SAGE Publications, USA.

110

LEVINE, Marcie. Taking the BURN out of the 360º hot seat: Conveying 360 degree feedback is

a great opportunity to help leaders build meaningful plans for future development. 2010. 6 f.

CUMMINGS, Judith. 360 degree feedback: Getting the full performance view. 2009. 2 f. Artigo

(Alaska Business Monthly) – Alaska, USA.

FRAGA, Leonardo. Motivação nas Organizações. 2011. 15 f. Artigo (Faculdade Católica de

Uberlândia) – MG, Brasil.

111

APÊNDICE A - Fluxograma do processo de avalição 360 graus

117

APÊNDICE B - Entrevista Informal Semiestruturada Sobre Avaliação de Desempenho

Reunião realizada com Mariana Cruz, funcionária da área de RH do Banco Modal, no dia

11/02/2014 às 15 horas.

Perguntas estruturadas para dar corpo a reunião:

1. Qual tipo de avaliação de desempenho é utilizada pela instituição?

R: Já usamos a avaliação 360 graus a um ano, antes disso ficamos usando durante um ano e meio

a avaliação 180 graus, mas desde o início o plano era de adotar a avaliação 360 graus que é uma

avaliação mais completa, pois podemos ver o desempenho do associado sob diversos ângulos.

2. Qual a frequência de realização da mesma?

R: Realizamos a avaliação semestralmente, pois assim podemos acompanhar mais de perto o

desempenho e desenvolvimento do associado. Além de ser usado para o pagamento de

participação nos lucros que também é realizado semestralmente.

3. Como é feita a avaliação de desempenho? Poderia descrever?

R: Quando a avaliação foi implementada no modal um sistema foi desenvolvido para a

realização do mesmo, esse sistema é acessado através de um link na intranet no banco. O

associado deve colocar o seu login e senha de rede para acessar. Dentro do sistema ele tem a

opção de consultar suas avaliações anteriores ou clicando no período atual, se a fase de avaliação

já tiver iniciado terá a opção de começa-la. A primeira fase da avaliação de desempenho é a auto

avaliação, e o funcionário terá uma semana para realiza-la. Na segunda fase que também tem a

duração de uma semana a os funcionários devem avaliar seus superiores imediatos e os

superiores deverão avaliar os seus subordinados. Na terceira fase todos os associados devem

avaliar suas equipes e dar feedbacks múltiplos pra que desejarem e que tiverem relação direta

com o seu trabalho, mais uma semana é dada para a realização dessa etapa. Na última fase do

processo de avaliação cada associado tem acesso ao resultado da geral da sua avaliação, o gestor

também terá acesso a avaliação de cada subordinado e terá uma semana para marcar uma reunião

e ter uma conversa com ele, para discutir os resultados.

118

4. Quem participa dessa reunião de resultados do feedback 360 graus?

R: Apenas o associado e o gestor responsável por ele.

5. É realizado algum plano de ação antes dessa reunião?

R: O ideal seria que o gestor analisasse o feedback de cada subordinado e montasse um plano de

ação para o seu desenvolvimento, com novas metas e objetivos, mas não temos o controle certo

de quais e quantos gestores fazem isso pois o resultado dessas reuniões não são passados para a

gente.

6. Esse plano de ação é passado para o RH?

R: Não, resultado nenhum da reunião é passado para o RH com o objetivo de ser confidencial,

mas o problema é que com isso perdemos o controle de uma última etapa importante do processo

que seria a realização do plano de ação.

7. Quem tem acesso aos resultados das avaliações de desempenho?

R: O próprio associado, a diretoria executiva, o gestor responsável e o RH, que só utiliza para

fins específicos.

8. Os resultados dos feedbacks são utilizados em algum tipo de programa motivacional ou

de desenvolvimento?

R: Sim, os resultados da avaliação de desempenho são utilizados para o pagamento de

participação nos lucros, uma métrica é montada baseada nas notas recebidas nas avaliações e a

partir disso realizamos os pagamentos. Os resultados também podem ser utilizados para

aprovações em curso de extensão, quando o associado tem interesse em ser ajudado pelo Modal.

É utilizado para o recebimento de opção de compra de ações do banco e até mesmo para ser

transferido de área para uma posição melhor, além de entrevistas, suas avaliações são analisadas.

A grande vantagem da avaliação 360 graus é que conseguimos ver a performance e

comportamento do associado de muitos pontos de vista.

119

APÊNDICE C - Questionário Anônimo Fechado de Avaliação de Desempenho

Segue abaixo o passo-a-passo do preenchimento do questionário:

1. Cada um dos 96 colaboradores recebeu um e-mail com uma planilha em anexo e o

seguinte texto no corpo do e-mail: “Prezados, estamos realizando uma pesquisa para testar a

eficiência da avaliação de desempenho realizada pelo banco frente a seus associados. Não se

preocupe o questionário é anônimo e não demora mais do que 2 minutos para preenchê-lo.

Obrigada”.

2. Ao abrir a planilha o colaborador só precisava clicar no logo do modal como mostrado na

figura abaixo, para iniciar o preenchimento:

3. Ao clicar no logo aparecia o questionário abaixo, ele deveria preencher as questões e

apertar ok para salvar as respostas no banco de dados.

120

4. Depois bastava responder o e-mail com a planilha em anexo.

121

APÊNDICE D - Entrevista Informal Semiestruturada Sobre Programas de Incentivo

Reunião realizada com Mariana Cruz, funcionária da área de RH do Banco Modal

Perguntas estruturadas para dar corpo à reunião:

1. Como ocorre o processo para um associado se tornar sócio no Banco Modal, as ações são

oferecidas aos associados ou elas devem ser compradas por eles, como opção de compra das

ações?

R: A decisão de oferecer sociedade do Banco Modal a um funcionário cabe à diretoria executiva

e ao sócio majoritário do Banco, Diniz Ferreira Batista. Eles escolhem seus sócios segundo um

critério de importância estratégica para o Modal. Em alguns casos quando uma personalidade de

peso no mercado financeiro é contratada, essa pessoa pode entrar no banco como sócia. Isso é

visto como uma decisão estratégica para a empresa que está investindo em pessoas boas e

reconhecidas.

O percentual acionário que poderá ser comprado pelo novo sócio também é estabelecido pela

diretoria executiva e pelo sócio majoritário do banco. Essas ações podem ser pagas a prazo e as

mesmas tem um preço subsidiado. A sociedade no Modal funciona como uma sociedade

executiva, quando um sócio quer se desligar da instituição é obrigado a vender suas ações para a

mesma.

2. Qual o papel dos sócios no Banco Modal?

R: Poucos são os funcionários do Modal que se tornam sócios, isso só acontece quando a pessoa

passa a ter um papel estratégico fundamental para a empresa, quando a diretoria executiva e o

sócio majoritário decidem que a pessoa merece se tornar um pouco “dona” do negócio também.

Os sócios no Modal participam de todos os processos estratégicos e decisórios do banco, são

responsáveis por uma área ou mais e tem uma responsabilidade grande dentro da instituição

como um todo.

Por ter um grau de responsabilidade tão grande não podemos considerar essa sociedade oferecida

no Modal como uma stock option, consideramos como uma distribuição de ação para alguns dos

funcionários chaves do banco, na qual o mesmo deve pagar por elas.

122

3. Como é feito o processo para o associado se tornar um opcionista do Banco?

R: Os sócios oferecem o nome de algumas pessoas que tenham um bom desempenho e que sejam

muito importantes para organização à diretoria executiva. Ela então avalia as opções e seleciona

os novos opcionistas. Esse programa tem como objetivo principal a retenção de funcionários

chaves para o Modal.

4. Como funciona esse programa de incentivo?

R: Esse programa é como uma phantom share, aonde a empresa dá o direito ao funcionário de

comprar ações fictícias da empresa, mas no caso do Modal o funcionário não precisa comprar,

ele ganha essas ações fictícias. Ao final de dois anos ele tem o direito de resgatar 25% do

percentual de ações oferecidas a ele mais esse resgate é feito sobre o aumento do patrimônio do

banco, ao final do terceiro ano ele deve resgatar mais 25% e no quarto ano depois de ter recebido

esse direito, ele deve resgatar os outros 50% das ações.

5. Como são feitas as métricas de pagamento de participação nos lucros e resultados no

Banco Modal?

R: O determinante para que se pague PLR aos funcionários é que a instituição tenha lucro no

período, se não houver lucro no período e a instituição quiser remunerar algumas pessoas como

forma de motivação esse dinheiro sai diretamente do patrimônio da mesma. Os outros dois

fatores que são analisados são as metas quantitativas e as metas qualitativas do funcionário. As

metas quantitativas são baseadas nas metas de cada área, financeiro e clientes captados para o

banco. As áreas de Back office não têm metas quantitativas tão bem definidas então só as metas

qualitativas são analisadas. As metas qualitativas são baseadas na avaliação de desempenho de

cada funcionário, que aborda o seu comportamento no ambiente de trabalho.

6. Sabemos que o PLR é pago semestralmente, de que forma se dividem esses pagamentos?

R: Todo funcionário do Banco Modal tem um PLR pré-estabelecido. Caso o banco bata a meta

em lucratividade, o associado tenha uma boa avaliação de desempenho e a área em que trabalha

também alcance os objetivos estabelecidos o mesmo irá ganhar esse valor pré-estabelecido, o

mesmo pode variar para cima ou para baixo de acordo com essas variáveis. No primeiro semestre

são pagos 30% do valor total calculado no período e no segundo semestre são pagos os outros

123

70% do valor total calculado. Formando 100% do valor total, lembrando que esses valores

podem variar de um período para o outro de acordo com as variáveis citadas acima.

7. Algumas áreas recebem uma parcela melhor que outras?

R: Como as áreas de Front office são áreas que captam dinheiro diretamente para o Modal, se

torna muito mais fácil de medir o seu desempenho quantitativamente e por isso são consideradas

como as principais áreas do banco. Os associados que pertencem a essas áreas são normalmente

mais preparados e visados no mercado, então para conseguir prender os mesmos a instituição

precisa pagar um PLR melhor para eles.

8. Tem alguma métrica relacionada com a avaliação de desempenho utilizada no cálculo do

pagamento de PLR?

R: Não existe uma métrica pré-estabelecida mas a avaliação de desempenho é usada todo período

para medir o desempenho qualitativo do funcionário.

124

APÊNDICE E - Questionário Anônimo Fechado de Treinamento e Desenvolvimento

Segue abaixo o passo-a-passo do preenchimento do questionário:

1. Cada um dos 96 colaboradores recebeu um e-mail com uma planilha em anexo e o

seguinte texto no corpo do e-mail: “Prezados, estamos realizando uma pesquisa para testar a

eficiência do treinamento e desenvolvimento realizados pelo banco frente a seus associados. Não

se preocupe o questionário é anônimo e não demora mais do que 2 minutos para preenchê-lo.

Obrigada”.

2. Ao abrir a planilha o colaborador só precisava clicar no logo do modal como mostrado na

figura abaixo, para iniciar o preenchimento:

3. Ao clicar no logo aparecia o questionário abaixo, ele deveria preencher as questões e

apertar ok para salvar as respostas no banco de dados.

125

4. Depois bastava responder o e-mail com a planilha em anexo.

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