UMA VISÃO DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

NO CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Autores

Teixeira, Daniela Ramos

Hourneaux Junior, Flávio

Trabalho científico aprovado pelos Comitês Acadêmicos dos Congressos CLADEA 2003 (Lima-Peru) e KM Brasil 2003 (São Paulo-BR). Artigo apresentado e publicado nos anais dos congressos.

Resumo

Conhecer os clientes é um dos aspectos mais importantes da Gestão de

Relacionamento dos Clientes-CRM, sendo que um dos maiores desafios para as

empresas, após a sua implementação, é a eficaz administração e um melhor

aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes. No trabalho serão

descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes empresas, com

atuação no Brasil, que desenvolvem atividades e investem em CRM. As empresas

pesquisadas já possuem estratégias de CRM, sendo que os investimentos na área

aumentarão nos próximos três anos. O CRM, analisado em um aspecto tecnológico,

também se posicionou como prioridade para a maioria das empresas no ano de

2002. Entretanto, há desafios e problemas enfrentados, após a implantação do

CRM, que serão abordados neste trabalho. Nossa proposta consiste na utilização da

Gestão do Conhecimento como fator-chave para obter melhores resultados com o

CRM. Como conclusão, a Gestão do Conhecimento pode ser aplicável ao CRM

principalmente nos seguintes aspectos: 1. aquisição e retenção de clientes; 2.

tecnologias em CRM e 3. integração dos canais de comunicação entre empresa e

clientes.

Palavras-chave: Gestão de Relacionamento com Clientes; Gestão do

Conhecimento; Tecnologia da Informação; Marketing; Estratégia.

A VISION OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN THE CONTEXT

OF KNOWLEDGE MANAGEMENT. A thorough knowledge of customers is one of

the most important aspects of the Customer Relationship Management-CRM. After

the initial implementation, one of the greatest challenges for companies is the

efficient administration and better exploitation of the information collected about

customers. In the present paper, the cases of four companies which develop

activities and invest in CRM will be described, analyzed and compared regarding

performance in Brazil. The researched companies already have CRM strategies in

place and it is also noted that the investments in CRM for these companies will

increase next three years. The CRM, analyzed in a technological aspect, also was

considered as priority for the majority of the companies in the year of 2002.

However, CRM has faced challenges and problems after its implementation, and this

will be related in this paper. Our proposal consists of the use of Knowledge

Management as a key factor to better achieve results with CRM. As conclusion,

Knowledge Management can mainly be applicable to the CRM in the following

aspects: 1. acquisition and retention of customers; 2. technologies in CRM and 3.

integration of the communication channels between company and customers.

Keywords: Customer Relationship Management; Knowledge Management;

Information Technology; Marketing; Strategy.

1. INTRODUÇÃO

Um dos maiores desafios para as empresas, após a implementação da Gestão de

Relacionamento com Clientes, é a administração e o nível de aproveitamento das

informações coletadas sobre os clientes. “Uma vez que o conhecimento tenha sido

localizado e obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicar o

conhecimento às suas situações específicas rapidamente.” (Bukowitz e Williams,

2002).

A Gestão de Relacionamento com Clientes, que a partir daqui será designada

pela sigla CRM, é, como se sabe, uma estratégia de negócios para selecionar e

gerenciar o relacionamento com clientes, principalmente com os mais rentáveis.

Brown (2001) define CRM como “(...) uma estratégia de negócios que visa

entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais

de uma organização.” (Brown, 2001, p. XXIII). Para Brown, CRM também significa

“(...) um processo de aquisição, retenção e evolução de clientes mais lucrativos.” (p.

8)

O relacionamento com clientes conquistou seu espaço frente às empresas, sendo

alvo de grande preocupação. Os investimentos em CRM, como estratégia de

negócios, fazem parte ao menos do plano diretor das empresas (principalmente

dentre as de grande e médio porte). Segundo pesquisa do Edge Group (2003),

empresa brasileira de pesquisa e assessoria estratégica em Tecnologia e eBusiness,

81% das empresas, dentre as 500 maiores do Brasil, possuem uma estratégia de

CRM.

As empresas, no entanto, criam toda uma infra-estrutura para o CRM,

envolvendo pessoas, organização, tecnologia, processo e não conseguem

administrar o conhecimento gerado sobre os clientes. Isso dificulta o ROI (Retorno

sobre Investimento) e a percepção do cliente sobre valor agregado nos

produtos/serviços, marca e na empresa como um todo. Percebe-se que há falhas

em todo o processo de gestão: desde a conceituação de CRM ao aproveitamento da

informação gerada e transferência do conhecimento.

A maioria das empresas já tem noção da importância de se desenvolver e

implementar estratégias e ações que agreguem valor. A grande questão é: como

agregar valor à empresa, à marca, aos funcionários, aos clientes etc. ?

Diante desta realidade, o principal objetivo deste trabalho é identificar e analisar

os motivos pelos quais a Gestão do Conhecimento pode se tornar uma importante

aliada do CRM, capaz de agregar valor às organizações em médio e longo prazo.

Segundo Ikebe e Oliveira (2000), cada um dos tipos de conhecimento disponíveis

numa organização pode constituir uma base para uma vantagem competitiva e,

como há diferentes tipos de conhecimento, a organização deve administrá-los de

diferentes formas.

Como o domínio do conhecimento é fator chave para as empresas agregarem

valor junto aos clientes e ganharem vantagem competitiva frente à concorrência,

dois processos de gestão em contínuo crescimento – Gestão de Relacionamento

com Clientes (CRM-Customer Relationship Management) e Gestão do Conhecimento

(KM-Knowledge Management) abrem caminho para frentes inovadoras de atuação

empresarial impulsionadas pela internet, eBusiness e pelo poder das tecnologias da

informação.

Consideramos, então, as seguintes questões com enfoque na administração do

conhecimento sobre os clientes:

• Em que aspectos o uso da Gestão do Conhecimento pode contribuir com a

Gestão de Relacionamento com Clientes?

• Qual é o grau de importância da Gestão do Conhecimento nos estágios do

relacionamento entre empresa e clientes?

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE KM E CRM NO MERCADO

Há uma vasta literatura disponível visando conceituar, planejar e dimensionar a

Gestão do Conhecimento, os termos mais usados e os assuntos relacionados. A

Gestão do Conhecimento, que será denominada pela sigla KM neste trabalho, é

definida por Bukowitz e Williams (2002) como “(...) o processo pelo qual a

organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.”

(Bukowitz e Williams, 2002, p. 17). Para as autoras, “(...) a riqueza acontece

quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor ao cliente.” (p. 18).

Segundo Stewart (1998), “(...) capital intelectual constitui a matéria intelectual –

conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser

utilizada para gerar riqueza.” (Stewart, 1998, p. XIII). Para o autor, capital

intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe

proporciona vantagem competitiva.

No Brasil, Terra (1999) avança nos estudos acerca do assunto quando traça

parâmetros entre o Brasil e a Sociedade do Conhecimento. Segundo o autor, “(...) o

crescimento da importância do recurso ‘conhecimento’ e a recente abertura

econômica estão transformando a estrutura econômica do país e impondo

importantes desafios às empresas brasileiras.” (Terra, 1999, p. 31). Ou quando

conclui que “(...) existem fortes evidências de que empresas que focam sua gestão

na criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade

de conseguir bons resultados empresariais.” (p. 74).

A Gestão de Relacionamento com Clientes tornou-se conhecida no mercado

brasileiro no final da década de 90 devido a um esforço de vendas das empresas de

software. Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de

programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a

sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de

Relacionamento com Clientes que ainda atinge empresas de porte diferenciado.

Softwares são apenas facilitadores de toda uma cadeia de valor que integra, além

de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura empresarial.

As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias que operacionalizam o

CRM e com as vantagens da internet (integração dos canais online, redução de

custos operacionais, automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que

o relacionamento com clientes tomasse definitivamente o lugar do produto se

posicionando como centro de atenção das empresas a partir de 2000.

Don Peppers e Martha Rogers (1994) já enfatizavam a importância do

relacionamento com clientes, desde 1994, com o marketing one-to-one, conhecido

na área como marketing individualizado/personalizado. Entretanto, os modelos de

negócios mudaram desde a entrada do eBusiness no mercado, as vantagens

proporcionadas pelas tecnologias e internet, sendo que o relacionamento com

clientes - associado à gestão empresarial - ganhou força no mercado no final da

década de 90.

FIGURA 1

2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO RELACIONAMENTO COM

CLIENTES

2.1. OS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO CRM

Brown (2001) enfatiza os três estágios pelos quais as organizações evoluem: I.

Aquisição de clientes (construção da base de clientes, treinamento de vendedores,

análise dos processos de atendimento ao cliente e pesquisas iniciais); II. Retenção

de clientes (segmentação dos clientes em grupos e maximização do relacionamento

com clientes) e III. Atendimento estratégico ao cliente (a dependência do cliente

torna-se realidade havendo um nível fundamental de serviço para todos os clientes

e um nível distinto e otimizado para os melhores clientes). Para o autor, há cinco

pilares do atendimento estratégico ao cliente: traçar o perfil dos clientes, segmentar

os clientes em agrupamentos naturais, pesquisar sobre a indústria e as

preocupações dos clientes, investir em tecnologia para oferecer soluções aos

clientes e gerenciar os clientes por meio de um tratamento consistente.

eBusiness

+

CRM

E-CRM ( integração de sistemas, organização, processos, pessoas e cultura empresarial)

E-MKT - Principais canais: WAP, TV DigitalInterativa,Smart-Card, E-mail, Fax,Groupware e web sites

Fidelização – A evolução da disputa pelo cliente um-a-um

+ Internet Móvel

Tecnologias sem fio eEquipamentos móveis

Modelo de Negócios Integrado 2000+Modelo de Negócios

Década de 90

MKT Direto/Um-a-UmMKT de Relacionamento

Principais canais: mala-direta,Telemkt, vendas diretas

(porta-a-porta)

Fonte: TEIXEIRA, D.R. O conteúdo na íntegra encontra-se no relatório ‘O CRM nos canais móveis’. São Paulo: Edge Group, 2003.

A Gestão do Conhecimento envolve todos os estágios descritos por Brown e,

certamente, é um processo fundamental para que as empresas evoluam do estágio

II (retenção de clientes) para o III (atendimento estratégico ao cliente), mantendo-

se neste último. Segundo Brown (2001), no estágio II as empresas estão cientes da

importância de se traçar o perfil dos clientes, mas ainda não maximizaram as

informações que estão coletando ou aprenderam a dominar os sistemas de

gerenciamento de informações. A Gestão do Conhecimento contribuiria com

melhorias na coleta de informações e maximização no uso dos dados coletados.

Brown (2001) ainda cita algumas das melhores práticas do uso da tecnologia

entre as organizações que se encontram no estágio III, sendo que a maioria delas

está associada com KM: "(...) sistema de gerenciamento de conhecimento que

capture, selecione e dissemine informações (...); uso da ´linha de conhecimento´

como ferramenta estratégica principal para disseminar informações pela empresa

(...) [e] sistemas de informações executivas que selecionam dados e os apresentem

de uma forma mais simplificada e robusta (...)". (Brown, 2001, p. 73).

2.2. APLICABILIDADE DO KM NA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM

CLIENTES

Analisando a aplicabilidade do KM, as tecnologias em CRM a serem exploradas

inicialmente foram: Call Center, Contact Center, CRM Analítico e Data Mining. É

importante ressaltar que se trata de um estudo inicial no qual serão abordados

alguns aspectos da relação entre CRM e KM.

Dentre as aplicações de KM mais relevantes para o CRM estão o eLearning

(Ensino à distância) e o Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) (Gartner,

2003).

Embora exerça a mesma função do Call Center, o Contact Center engloba

múltiplos canais para a interação entre empresa e clientes como: e-mail, chat, web

site, além do telefone. O eLearning desempenha papel importante no treinamento

de equipes em Call Centers e Contact Centers, podendo representar redução de

custos para as empresas. O conteúdo online facilita o acesso a informações

padronizadas, tão freqüentes nos treinamentos das equipes de centrais de

atendimento.

Segundo Jamil (1999), Business Intelligence (BI ou Inteligência dos Negócios)

são técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e

com base nestas análises emitir respostas que possam subsidiar objetiva e

confiavelmente os processos de decisão numa empresa. Portanto, BI não se limita a

tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de

diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

O Business Intelligence está diretamente relacionado ao CRM Analítico que

analisa e otimiza os dados e informações provenientes do ambiente operacional de

CRM (automação de marketing, vendas e serviços de campo) e de outras origens de

informações. Dessa forma, pode-se dizer que o CRM Analítico é um ‘BI

departamental’.

A análise inteligente do relacionamento com o cliente facilita o desenvolvimento

de programas de segmentação de clusters com ações personalizadas voltadas ao

cliente e contribui com dados mais apurados para a análise de vendas, dentre

outras vantagens para a empresa.

Explorar, de forma sistemática, a base de conhecimento sobre os clientes é

importante para as empresas que investem em CRM e objetivam agregar valor aos

clientes e ao negócio. Na segmentação de clientes e prospects, é essencial que as

empresas invistam em best practices para aprimorar os processos envolvendo os

conhecimentos explícito e tácito. Nonaka e Takeuchi (1995) descrevem a

importância do processo de inovação relacionada aos conhecimentos tácito

(conhecimento subjetivo; difícil de ser formulado e comunicado; associado com

know-how) e explícito (sistemático e formal; fácil de ser codificado e transmitido;

associado com informação).

Por meio da estruturação de dados, as empresas têm como identificar quais as

características dos clientes/prospects que serão mais significativas, atuantes e

relevantes para investir em ações personalizadas. Entretanto, a estruturação de um

simples database (conhecimento explícito) com informações sobre os clientes não é

fator diferencial para as empresas, uma vez que a maioria das soluções de software

e aplicativos oferecidas pelos vendors seguem o mesmo padrão.

A evolução para o conhecimento tácito dá-se pelo Data Mining (mineração de

dados) que é o processo de extrair informação válida de databases e pelo CRM

Analítico com o cruzamento e análise inteligente das informações. Entretanto, como

se sabe, a aplicabilidade do conhecimento tácito ultrapassa a vertente tecnológica.

Para Davenport & Prusak (1998), softwares não resolvem o problema da falta de

conhecimento, sendo que as tecnologias não tornam uma empresa criadora de

conhecimento. Por outro lado, a tecnologia não pode ser vista apenas como

ferramenta e, sim, como viabilizadora de processos, principalmente no caso do CRM

Analítico.

FIGURA 2

Um possível exemplo para a transferência do conhecimento em CRM é a

elaboração de relatórios gerenciais (conhecimento explícito) baseados nos dados

obtidos com o CRM Analítico. Constitui-se fonte de conhecimento tácito a

apresentação desses dados em reuniões, palestras e treinamentos com a troca de

idéias entre os participantes.

As comunidades de prática e os sistemas de groupware também melhoram o

intercâmbio de conhecimento tácito em CRM, podendo ser utilizados em outras

DatawarehouseDatawarehouse

Evolução para

Conhecimento Tácito

(utilização de ferramentas

de CRM)

Aproveitamento das

informações sobre os

clientes

Aplicações de KM

Cruzamento e

análise inteligente

dos dados

Processo de utilização do KM no CRM

eLearning BIContact Center

Call Center

- possibilita redução de

custos com treinamento

- facilita acesso a

informações

CRM Analítico

áreas nas empresas. Os sistemas de groupware facilitam a colaboração e a troca de

informações entre os funcionários auxiliando na execução de tarefas. Segundo

Carvalho e Ferreira (2000), um sistema de groupware proporciona a plataforma

ideal para a criação de aplicações de colaboração e, dentre as mais comuns,

destacam-se o correio eletrônico, grupos de discussão, centrais de suporte e

atendimento a clientes.

Estes sistemas, conhecidos por CSCW (Computer Supported Cooperative Work),

podem contribuir para os processos de aprendizagem organizacional por intermédio

da aquisição e distribuição de conhecimento e do controle da distribuição de

documentos. Estas aplicações favorecem as centrais de suporte e atendimento a

clientes.

Para Terra (2001), as Comunidades de Prática (CPs) estão intrinsecamente

relacionadas às necessidades dos indivíduos de se conectar com outros que

partilham experiências ou objetivos de aprendizagem similares. As CPs vão além dos

limites tradicionais dos grupos ou equipes de trabalho e objetivam promover a

partilha de conhecimento dentro das companhias e entre elas.

Na prática, as empresas podem formar CPs específicas por áreas para agilizar o

processo de aquisição de conhecimento e aumentar os níveis de colaboração entre

os funcionários. No caso do CRM, o estímulo e a facilidade na troca de informações

entre os colaboradores da mesma equipe ou de diferentes áreas na empresa,

proporcionadas pelas Comunidades de Prática, podem melhorar o nível de

aproveitamento dos funcionários para a análise das informações coletadas sobre os

clientes e, posteriormente, para a elaboração, desenvolvimento e implantação de

ações visando melhorias no relacionamento com clientes.

3. ESTUDO DE CASO

No trabalho são descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes

empresas, as quais estão investindo na Gestão de Relacionamento com Clientes –

CRM, buscando um aprimoramento contínuo nas atividades relacionadas à área. São

organizações com faturamento anual acima de R$ 500 milhões e empregam pelo

menos mil funcionários, caracterizando, portanto, empresas de grande porte nas

quais tanto a implementação de estratégias estruturadas de CRM como os

investimentos em processos e infra-estrutura são necessários para melhores

resultados no relacionamento com seus clientes.

3.1. METODOLOGIA

A metodologia para a realização deste trabalho consistiu em dois pontos

principais: 1. utilizou-se o método de estudo de caso, ou multi-caso, sendo

analisadas quatro grandes empresas com atuação no Brasil; 2. trata-se de uma

pesquisa qualitativa exploratória e método de coleta de dados primários, com

levantamento de experiência. Foram utilizados questionários individualizados não

estruturados submetidos a diretores e gerentes das áreas de Marketing e Tecnologia

da Informação das empresas pesquisadas.

Os questionários respondidos para o estudo de caso foram obtidos com o Edge

Group, empresa brasileira de pesquisa qualitativa e assessoria estratégica em

Tecnologia e eBusiness.

3.2. RESULTADOS

Apresentamos, a seguir, cada uma das questões levantadas junto às empresas

respondentes, as respectivas respostas a estas questões e, posteriormente, a

análise dos dados.

I. A empresa está investindo em CRM?

Obs.: considerar toda a infra-estrutura, estratégias e processos envolvidos e

não apenas investimentos com software / tecnologia.

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Sim X X X X

Não - - - -

II. Os investimentos em CRM aumentaram ou diminuíram no ano de

2002 se comparado a 2001?

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Investimentos aumentaram X X X X

Investimentos diminuíram - - - -

III. Citar os motivos (em itens) da redução ou aumento de

investimento:

• Integração de sistemas;

• Inovação;

• Melhor conhecimento do cliente do conglomerado;

• Integração de mais produtos e serviços nos diversos canais;

• Decisão de implementar ferramenta de workflow para automatizar

processo de atendimento;

• Decisão de implementar nova versão de ferramenta para gerenciar

campanhas de marketing, integrando todos os canais de comunicação com

o cliente;

• Decisão de integrar todos os sistemas de atendimento e vendas em um

único front-end.

IV. Os investimentos em CRM aumentarão entre 2003-2005?

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Sim X X X X

Não - - - -

V. Quais são(serão) as prioridades nos investimentos de tecnologia

em CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

Período: 2002 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Call Center 1 1 2 1

SFA (Automação da Força de Vendas)

- 3 2 2

Data Mining - 2 1 3

CRM Analítico (Database + aplicações)

3 2 1 2

Contact Center (Call Center + e-mail service + Web-self service)

2 2 2 1

Wireless - 3 1 3

Período: 2003 a 2005 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Call Center 3 1 3 1

SFA (Automação da Força de Vendas)

- 3 1 1

Data Mining 2 2 1 2

CRM Analítico (Database + aplicações)

2 1 1 1

Contact Center (Call Center + e-mail service + Web-self service)

3 1 1 1

Wireless 1 2 1 2

VI. Quais são (serão) as prioridades tecnológicas da empresa?

Citar os 3 principais por ordem de importância. Considerar 1 para item de

maior importância.

Período: 2002 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

BI (Inteligência de Negócios)/ Datawarehouse

3 1 2 -

CRM (Gerenciamento de Relações com o Cliente)

1 2 3 -

ERP (Planejamento de Recursos Empresariais)

- 3 1 -

SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

- - - 3

EProcurement (Compra Eletrônica) - - - 1

Venda Eletrônica - - - 2

Ecollaboration - - - -

Storage - - - -

Wireless - - - -

Infra-Estrutura Telecomunicações - - - -

Infra-Estrutura Rede - - - -

Plataforma de Integração Ebusiness

2 - - -

Período: 2003 a 2005 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

BI (Inteligência de Negócios)/ Datawarehouse

2 1 2 1

CRM (Gerenciamento de Relações com o Cliente)

1 2 - -

ERP (Planejamento de Recursos Empresariais)

- 3 1 -

SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

- - - 2

Eprocurement (Compra Eletrônica) - - - 3

Venda Eletrônica - - - -

Ecollaboration - - - -

Storage - - - -

Wireless - - - -

Infra-Estrutura Telecomunicações - - - -

Infra-Estrutura Rede - - - -

Plataforma de Integração Ebusiness

3 - 3 -

Outros - 2002: Controle de Custos por ABC.

VII. Na sua visão, qual é o melhor (único) conceito que define CRM?

Aumento Investimentos em CRM 2003 – 2005

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Filosofia de relacionamento da empresa com o cliente.

X X - X

Estratégia de Negócios para selecionar e gerenciar o relacionamento da empresa com clientes.

- - - -

Ferramenta de processo para transformar estratégia em negócios com resultado.

- - X -

Tecnologia. - - - -

Atendimento a Clientes/ Call Center. - - - -

WEB / Internet a serviço do cliente. - - - -

VIII. Quais são(serão) os desafios/problemas da empresa com a

implantação do CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

Período: 2002 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Maior integração dos canais: Venda Pessoal, Call Center, E-mail Service, Web Self-Service.

2 2 1 -

Maior controle do banco de dados dos clientes.

1 1 3 -

Melhorias na qualidade do atendimento/ serviços ao cliente.

3 - 2 1

Maior direcionamento na implementação de ações para público segmentado.

4 - 2 1

Maior eficácia em vendas. 3 - 1 -

Período: 2003 a 2005 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Maior integração dos canais: Venda Pessoal, Call Center, E-mail Service, Web Self-Service.

2 2 3 2

Maior controle do banco de dados dos clientes.

3 1 3 3

Melhorias na qualidade do atendimento/ serviços ao cliente.

1 - 2 3

Maior direcionamento na implementação de ações para público segmentado.

4 - 2 3

Maior eficácia em vendas. 3 - 1 1

Outros 2003-2005: Políticas de priorização de cross-selling entre as empresas do

conglomerado.

IX. Como a empresa pretende agregar valor aos clientes? Considerar 1 para item de maior importância.

Período: 2002 Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Investimentos em tecnologia. - 5 1 6

Facilitar acesso e conveniência de produtos/ serviços aos clientes.

4 4 1 4

Melhorias no atendimento em geral (Call Center, Website, face-to-face, e-mail).

- 2 2 3

Treinamento da equipe, principalmente dos funcionários que têm contato direto com clientes.

6 3 2 2

Ações de fidelização / personalização.

5 1 1 1

Preços competitivos com promoções / descontos para aumentar a freqüência de compra.

3 7 2 5

Novas utilidades / mais benefícios para produtos / serviços.

2 6 2 7

Período: 2003 a 2005 Empres

a 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Investimentos em tecnologia. - 5 1 6

Facilitar acesso e conveniência de produtos/ serviços aos clientes.

5 4 1 4

Melhorias no atendimento em geral (Call Center, Website, face-to-face, e-mail).

4 2 2 2

Treinamento da equipe, principalmente dos funcionários que têm contato direto com clientes.

6 3 1 3

Ações de fidelização/ personalização.

1 1 1 1

Preços competitivos com promoções / descontos para aumentar a freqüência de compra.

3 7 2 5

Novas utilidades / mais benefícios para produtos / serviços.

2 6 1 7

3.3. ANÁLISE

Confirmando o que já foi abordado no item “Contextualização de KM e CRM no

mercado” deste trabalho, ainda há uma dificuldade em se conceituar o CRM no

mercado. Das quatro empresas entrevistadas, três delas definem CRM como uma

filosofia de relacionamento da empresa com o cliente. A Gestão de Relacionamento

com Clientes não pode ser vista apenas como uma filosofia ou ferramenta de

processo e, sim, como uma estratégia de negócios para selecionar e gerenciar o

relacionamento da empresa com clientes, principalmente com os mais rentáveis. É

importante que as organizações tenham essa visão macro do CRM englobando infra-

estrutura, estratégias, processos e tecnologia/softwares, pois, dessa maneira, abre

caminhos para a Gestão do Conhecimento contribuir não apenas com a utilização de

sistemas específicos de KM, mas também em nível estratégico.

As quatro empresas pesquisadas estão investindo em CRM e prevêem aumento

nos investimentos entre 2003 e 2005, possivelmente caracterizando uma tendência

de continuidade nos investimentos na área. A Gestão de Relacionamento com

Clientes, analisada no contexto tecnológico (softwares, ferramentas), também

acompanha essa evolução sendo que três das quatro empresas afirmaram que o

CRM está entre as prioridades tecnológicas em 2002. Business Intelligence

(Inteligência dos Negócios) e Datawarehouse (Repositório de dados para suporte de

decisões) também foram apontadas como tecnologias importantes para as empresas

em 2002, sendo mais valorizadas entre 2003 e 2005. Com base nos dados

apresentados, pode-se concluir que o aproveitamento das informações armazenadas

para tomada de decisões, principalmente em nível estratégico, é de extrema

importância para as empresas, sendo que as informações sobre clientes são uma

das áreas monitoradas por BI (Business Intelligence).

Sobre as prioridades tecnológicas específicas para CRM, a atenção das empresas

volta-se, no momento, para o Call Center; o que se justifica pelo fato deste canal de

comunicação ser, num primeiro momento, uma das principais formas de contato do

cliente com a empresa no que diz respeito a dúvidas, reclamações e sugestões.

Entre os anos de 2003 e 2005, as empresas irão concentrar seus investimentos,

principalmente, no CRM Analítico e no Contact Center. Desde que o CRM Analítico

diz respeito à análise e otimização dos dados e informações provenientes do

ambiente operacional de CRM e de outras origens de informações, comprova-se

mais uma vez, através desta pesquisa, o aumento no grau de importância de dados

coletados sobre os clientes.

As empresas aumentaram os seus investimentos em CRM no ano de 2002 se

comparado a 2001. Os motivos desse aumento estão, em sua maioria, relacionados

à integração (de sistemas, canais, produtos e serviços). A automatização do

processo de atendimento, a inovação e o melhor conhecimento dos clientes também

foram citados. As ações focadas em integração de sistemas nos levam a perceber

que as empresas estão buscando uma base única de dados que, certamente,

contribuirá na obtenção de dados mais apurados sobre os clientes para que se

possa melhorar o atendimento em todos os canais (venda pessoal, call center, e-

mail service e Web Self-service). A Gestão do Conhecimento poderá melhorar a

administração e a transferência do conhecimento desta base única de dados,

contribuindo na criação de um repositório de conhecimento.

Quando perguntadas sobre os desafios / problemas da empresa com a

implantação do CRM, a maior integração dos canais foi lembrada por três empresas,

em 2002, juntamente com o controle eficiente do banco de dados dos clientes e

melhorias na qualidade do atendimento / serviços ao cliente. No período de 2003 a

2005, os desafios serão basicamente os mesmos acrescidos de mais um deles:

obtenção de maior eficácia em vendas. Portanto, os dados revelam que o CRM está

em constante evolução e aprimoramento nessas empresas e que os processos de

melhoria passam por estágios de curto a longo prazo.

Quanto à agregação de valor aos clientes há uma unanimidade, pelo menos no

longo prazo, que é com relação às ações de fidelização e/ou personalização. Isto

demonstra a preocupação com as dificuldades de retenção dos clientes, cada vez

mais voláteis. Tal fato, por si só, já justifica a implantação do CRM bem como o

desenvolvimento de uma base sólida de clientes, aprimorada por técnicas de

segmentação com níveis de conhecimento variados sobre os clientes. Neste ponto, a

Gestão do Conhecimento agrega valor ao CRM na estruturação, organização e

melhor aproveitamento dos dados para a segmentação, aperfeiçoando o

cruzamento entre as clusters qualitativas de clientes.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho teve como enfoque a Gestão do Conhecimento no

contexto da Gestão de Relacionamento com Clientes. Sendo a administração e o

aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes um dos maiores

desafios do CRM, procuramos provar, através dos estudos de casos apresentados,

que a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento é um ponto chave para reduzir ou

até mesmo para eliminar, em longo prazo, problemas relacionados à organização e

transferência do conhecimento sobre os clientes nas empresas. É necessário

também que o uso do KM na Gestão de Relacionamento com Clientes reverta em

agregação de valor ao cliente e, conseqüentemente, em melhores resultados para a

empresa.

A Gestão do Conhecimento é abordada pelos estudiosos do assunto, de modo

geral, num contexto sistêmico envolvendo as principais áreas de uma empresa. Este

estudo trata de uma abordagem que inova na medida em que propõe uma vertente

de trabalho diferenciada para os dois modelos de gestão: conhecer os clientes é um

dos aspectos mais importantes do CRM, sendo que o processo de captação,

aquisição, geração, armazenamento e transferência de conhecimento sobre os

clientes é o ponto de intersecção entre KM e CRM. É necessário ressaltar que as

tecnologias avançadas e a interatividade do eBusiness, se bem utilizadas, podem

facilitar a integração do KM e CRM trazendo resultados promissores para as

empresas, principalmente em longo prazo.

O fator de eficiência está na utilização e integração dos modelos de

relacionamento e conhecimento (como o CRM, BI e KM) que munem as empresas

com informações valiosas e norteiam o processo de tomada de decisão estratégica,

garantindo, assim, otimização do fluxo de trabalho e resultados promissores em

médio e longo prazo.

Considera-se, por fim, que há carência de pesquisas mais aprofundadas sobre os

dois temas (CRM e KM) nas empresas que investem em CRM e/ou em KM,

principalmente no Brasil. Este trabalho é uma investigação inicial com estudos de

casos, cuja estruturação remete à realidade e às necessidades das empresas

estudadas. Portanto, não se tem a pretensão de esgotar o assunto. Foram feitas

sugestões quanto à aplicabilidade do KM englobando aspectos importantes da Gestão

de Relacionamento com Clientes que devem ser explorados mais detalhadamente.

Sugere-se também que a Gestão do Conhecimento seja contemplada em estudos

voltados a áreas mais específicas, mediante identificação de problema e desafios,

como foi o caso deste trabalho.

A Gestão do Conhecimento tem muito a contribuir com outros processos de

negócios como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos) e Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos

Empresariais), no sentido de construção de uma base sólida de conhecimento,

obtendo resultados não somente junto aos clientes internos e externos, mas

englobando toda a cadeia de valor que inclui fornecedores, parceiros e

distribuidores.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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