Unidades Estratégicas de Negócios

v.4, n.1, p. 36-51, abr. 1997

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEG-CIOS - UMA FERRAMENTA PARA GES-

TO COMPETITIVA DE EMPRESAS

Jos Paulo Alves FuscoProfessor do Departamento de Engenharia de Produo da Faculdade de Engenharia e Tecnologia da UNESP - Bauru

Resumo

Este artigo tem por objetivo discutir e apresentar algumas consideraes acerca das vantagens e implicaes da utilizao do conceito de UEN - Unidade Estratgica de Negcios, na gesto de empresas, de modo geral. O artigo discute algumas relaes que devem ser esclarecidas antes da plena adoo do conceito. Baseado na literatura e na experincia do autor em consultoria em empresas, o artigo prope uma abordagem metodo-lgica para permitir que gerentes possam definir, analisar e compreender os efeitos da utilizao do conceito de UEN - Unidade Estratgica de Negcios, considerando as dimen-ses competitivas ou Fatores Crticos de Sucesso tpicos e intrnsecos da natureza de cada negcio.

Palavras-chave: estratgia competitiva, fatores crticos de sucesso, unidade estrat-

gica de negcios, gesto competitiva, estratgia de operaes.

1. Introduo

presente artigo tem por objetivo discutir e apresentar algumas consi-deraes acerca das vantagens e

implicaes da utilizao do conceito de UEN - Unidades Estratgica de Negcios, sobre as empresas de modo geral. Para

tanto, o artigo discute os diversos aspectos envolvidos e as etapas para implantao das UENs, de modo a basear a definio e apresentao de uma abordagem metodol-gica que seja de fcil entendimento pelas pessoas e que possa portanto, efetiva e

O

GESTO & PRODUO v.4, n.1, p. 36-51, abr. 1997 37

facilmente ser colocada em prtica pelas empresas.

Inicialmente so apresentadas algumas definies bsicas acerca do que e para que serve uma UEN, suas vantagens e desvantagens. Adicionalmente, passando pelo conceito de mercado servido, ou seja, a quem realmente a empresa atende com seus produtos e servios, so examinados os critrios para caracterizao das UENs e a forma de definir tais critrios, culminando com a apresentao das etapas envolvidas no processo de definio propriamente dita.

Finalmente, o artigo apresenta conclu-ses referentes abordagem metodolgica

sugerida, lastreada na teoria aqui revista e numa implementao piloto realizada em uma empresa de servios brasileira.

Tendo como pano de fundo as caracte-rsticas dinmicas que hoje observamos para o contexto concorrencial de modo geral, o artigo espera contribuir com uma ferramenta efetiva para o melhor entendimento, por parte dos profissionais, das relaes de causa e efeito entre as operaes desenvolvidas e as realidades tpicas dos negcios explora-dos, permitindo com isso movimentos oportunos por parte das organizaes, rumo a novas capacitaes e formas mais adequa-das de se posicionar na arena competitiva.

2. O que uma Unidade Estratgica de Negcios

asicamente pode ser encarada como uma unidade de planejamento, definida em termos de necessidades

e oportunidades estratgicas. Outros autores (SLACK, 1991 p.ex.)

estendem tal conceito ao nvel operacional, trazendo UEN - Unidade Estratgica de Negcios uma feio verdadeiramente de uma unidade de negcios na acepo do termo, com todas as implicaes decorren-tes, tal como autonomia de gesto operacio-nal, estratgia de operaes dirigida e outras. Desse modo, podemos dizer que resultam em unidades de negcios relativa-mente independentes, com caractersticas prprias de negociao e aproveitamento das oportunidades de mercado.

A focalizao de operaes de modo geral, tem sabidamente vantagens que vo alm do simples caminhar na curva de experincia, envolvendo aspectos externos de atendimento a clientes, compreenso e assimilao mais fcil das exigncias para-digmticas de competitividade. Com isso, um sistema de operaes focalizado fica mais ao alcance do entendimento das pessoas, devido ao escopo mais limitado de anlise.

A definio de UEN adotada pela GE - General Electric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):

Uma unidade de negcios uma divi-so, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que: Produz e comercializa um conjunto bem

definido de produtos ou servios correla-tos.

Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa rea geogrfica razoa-velmente bem delimitada.

Compete com um conjunto bem definido de concorrentes. Baseados nesta viso, podemos dizer que

a UEN representa, a unidade elementar de negcios de uma empresa.

No caso da Norton Company (apud, BUZZELL & GALE, 1991), fabricante americano de abrasivos, houve a opo de tratar os abrasivos revestidos e aqueles base de ligas metlicas como duas unidades separadas. Os executivos da Norton reconheceram que: As duas linhas de produtos eram adqui-

ridas, em grande parte, por clientes diferentes e para aplicaes diversas.

B


O concorrente mais forte da Norton em abrasivos revestidos, a 3M, no partici-pava de forma alguma do mercado de abrasivos de ligas metlicas. Conseqentemente, as questes estratgi-

cas que eram importantes para as duas linhas de produtos eram significativamente diferentes, muito embora utilizassem as mesmas matrias primas e fossem vendidas pela mesma equipe de vendas.

A KLC Data (apud, FUSCO, 1995), empresa de servios de manuteno e projeto de redes de teleprocessamento, adotou um conceito de UEN prximo ao

utilizado pela GE, buscando a unidade elementar de anlise, em funo do contexto concorrencial e de suas linhas de servios.

Embora conceitualmente a UEN possa demandar estratgias especficas prprias, estratgias correlatas devem ser coordena-das para evitar duplicao de esforos, incoerncia de polticas e o paroquialismo ou feudalismo, que possam afetar o desempenho competitivo geral da empresa como um todo. Apesar disso, recomenda-se tratamento especfico, em cada UEN, das variveis que interferem diretamente em seus Fatores Crticos de Sucesso.

3. Para que Serve a Unidade Estratgica de Negcios

3.1 Porque Usar a UEN

grande razo reside na determina-o dos potenciais relativos de lucros de muitas UENs diferentes

na carteira de uma empresa, com base em suas posies competitivas correntes e em alteraes futuras esperadas em fatores, tais como tamanho de mercado, qualidade do produto e lanamento de novos produtos.

Adicionalmente, quanto mais diversifica-dos forem os negcios explorados, os diversos fatores relacionados s diferentes reas de atuao da empresa, tais como clientes, concorrncia, caractersticas de produtos, fornecedores, etc. no devem ser analisados de uma mesma forma em funo dos diferentes contextos a atender.

O objetivo bsico possibilitar a avalia-o dos negcios explorados nas diversas UENs, como ferramenta para a tomada de decises quanto alocao de recursos, aquisio ou liquidao de UENs.

Representa uma tentativa no sentido de no perder de vista a realidade operacional dos negcios, sem deixar, no entanto, de utilizar um nvel mais elevado de agregao.

Os procedimentos de anlise podem ser estabelecidos de maneira mais sistemtica, facilitando a obteno das estratgias empresariais, porque a distncia organiza-cional se torna menor e possibilita uma aderncia maior da perspectiva do plano em relao ao que efetivamente ocorre.

3.2 Benefcios da Adoo do Conceito de UEN

a) A definio de UEN permite obter unidades operacionais mais focalizadas, trazendo ganhos na curva de experincia dos processos envolvidos, agilidade operacional e maior aderncia dos controles e decises gerenciais.

A focalizao em um horizonte mais estreito ou focalizado, simplifica a tarefa de

anlise do planejador, uma vez que facilita a visualizao dos fatores qualificadores e ganhadores de pedidos (HILL, 1989), correspondentes ao negcio tpico de cada UEN. Isto pode trazer diretamente, no curto prazo, um adicional de qualidade na obteno dos produtos ou servios, o que significa que a empresa pode trabalhar

A


vendendo a preos mais elevados do que a concorrncia, auferindo maiores lucros.

Pesquisas envolvendo as UENs da base PIMS (apud BUZZELL & GALE, 1991), demonstraram na prtica que aquelas que se situavam no tero superior, em termos de qualidade relativa, vendiam seus produtos ou servios, em mdia, a preos 5 a 6% mais altos do que aquelas situadas no tero inferior.

b) No longo prazo, qualidade superior pode ser encarada como a maneira mais eficaz de crescer.

A figura 1 demonstra que qualidade leva a ampliao da participao no mercado, trazendo vantagens em termos de escala (custos unitrios menores) e ROI (Retorno Sobre o Investimento) e ROS (Retorno Sobre Vendas).

(A) (A) (A) (A) (A)(B) (B)

(B) (B)(B)

(A) = ROS(B) = ROI

(%)

40

30

20

10

020

INFERIOR

QUALIDADE RELATIVA(PERCENTIL)

SUPERIOR40 60 80

Figura 1 - Participao no mercado e ROI Fonte: BUZZELL & GALE (1991)

A figura 2 mostra que, como decorrncia,

se definirmos um valor de mercado de uma UEN tal como sugerido por BUZZEL & GALE (1991), ou seja, incluindo tanto os fluxos de caixa descontados como o valor presente de mercado da UEN aps cinco anos, o ndice de aumento de valor tende a crescer no longo prazo, para UENs com ROI elevado.

No entanto, em que pese a necessidade de definir um ndice de valor que seja passvel de fcil aceitao e uso pelo mercado acionrio, importante lembrar que o valor de uma UEN deve ser entendido de forma global, como sendo a capacidade

que o seu negcio possui de gerar uma ao de alavancagem estratgica no portfolio da empresa.

O valor de uma UEN deve ser considera-do como o resultado da operao de um elemento de um sistema de negcios, obtido considerando seu efeito no total e no apenas individualmente.

TUCKER (1981), coloca o conceito de contribution pool, ou seja, um somatrio de todas as contribuies (positivas e negativas) geradas na empresa, o qual pode ser encarado como sendo a capacidade efetiva de auto-financiamento considerando todos os negcios.


0BAIXA 4 16 27 43 ELEVADA(%)

25

50

75

100

125

150

(%)

NDICEDE

AUMENTODE

VALOR

MDIADE ROI PARAPERODO DE 5 ANOS

Figura 2 - ROI X ndice de Aumento de Valor Fonte: BUZZELL & GALE (1991)

c) Cria uma base mais consistente de

conhecimento, condio vital para a implan-tao, de forma sustentada, de sistemas de gesto modernos.

A adoo de UENs permite ao planeja-dor proceder a uma anlise mais completa dos negcios da organizao, simplifica o processo de planejamento e proporciona melhor qualidade e consistncia com a realidade, ao elenco final de estratgias obtidas.

d) Permite racionalizar os investimentos necessrios para atingir o mesmo objetivo,

aumentando a eficincia do sistema na utilizao de recursos financeiros (figura 3).

Leva a empresa a se preocupar com as polticas funcionais de cada UEN, alm da questo de determinar qual UEN deve rece-ber maior nfase, qual deve ser acrescentada empresa e qual deve ser abandonada.

FUSCO (1993) apresenta uma viso de Gesto Competitiva de Preos envolvendo todos os negcios da empresa, como um dos instrumentos que podem ser utilizados, visando explorar a possibilidade de traba-lhar com rentabilidades mais elevadas.

020 30 40 50

10

20

30

(%)

MDIADE

RETORNO

SOBRE

INVESTIMENTO

OU SOBRE

VENDAS

INVESTIMENTO / CAPACIDADE (%)

ROI

ROS

Figura 3 - Investimento X ROI Fonte: BUZZELL & GALE (1991)


e) Permite identificar claramente quem gera dinheiro e quem consome, de modo a estabelecer misses especficas em funo das previses para cada setor especfico e para a empresa como um todo (quem vai financiar quem?).

f) Permite maior poder de anlise da concorrncia e de melhorar a qualidade das decises correspondentes a alternativas de parceria, investimentos, simular operaes, bem como estabelecer objetivos mais aderentes com a realidade de mercado.

4. Conceito de Mercado Servido

s Unidades Estratgicas de Neg-cios no oferecem todo e qualquer tipo de servio ou produto que

poderiam oferecer, ou vendem a todos os clientes aos quais poderiam vender, limi-tando suas operaes a determinada parcela de um mercado mais amplo. Vide figura 4.

A escolha do mercado servido uma deciso estratgica, podendo ser, alis, a

mais importante delas, o que implica conhecer em detalhe: Onde a empresa compete realmente? Quais as variveis que, de fato, represen-

tam competitividade dentro desse contex-to?

No que fundamental ser melhor do que a concorrncia?

MERCADO

SERVIDO

OFERECE UM PRODUTOADEQUADO AESTA

PARTE DO MERCADO

MERCADO

TOTAL

FAZ UMESFORO DE MARKETINGQUE ATINGE ESTAPARTE

Figura 4 - O Conceito de Mercado Servido

Deve-se evitar que definies de mercado

servido sejam estabelecidas de forma muito restrita ou excessivamente abrangente, de modo a manter um foco operacional e estratgico adequado. Uma definio restrita induz vulnera-

bilidade Historicamente, muitas empresas ameri-

canas tm limitado suas atividades ao mercado interno dos EUA, deixando caminho livre e oportunidades de mercado em outros pases e permitindo aos japoneses (e outros) a obteno de uma paridade ou superioridade competitiva.

Uma definio muito abrangente induz falta de foco BUZZELL & GALE (1991), citam o

caso da GE americana que, em 1981, definiu sua rea de automao incluindo uma varie-dade muito ampla de produtos e servios, tais como robs, equipamentos de projeto assistido por computador (CAD - Computer Aided Design), mquinas operatrizes e controles numricos. A perda de foco competitivo de gesto acabou por trazer srios problemas, culminando com a dissoluo do grupo em 1985.

A


5. Critrios para a Definio de UEN

5.1 Como Definir

tualmente, predomina a viso da UEN como sendo uma clula de planejamento para facilitar o

processo de formulao de estratgias, bem como a mensurao e comparao dos resultados de UENs que diferem em termos de mercados concorrentes, sistemas de produo, operao e outros fatores.

UENs podem ou no corresponder s fronteiras existentes entre divises de pro-dutos, incluindo normalmente vrias linhas

de produtos, tipos de clientes e reas de mercado distintas.

A KLC Data (apud, FUSCO, 1995) possui linhas de produtos e servios simila-res dispostos em UENs distintas, que ex-ploram diferentes realidades concorrenciais.

FISCHMANN & SANTOS (1982), apresenta um modelo de definio que, em conjunto com o que foi dito at aqui e trabalhos desenvolvidos pelo autor, norteou a obteno dos critrios e roteiros apresen-tados a seguir.

5.2 Critrios e Roteiro

Os critrios para definir uma Unidade Estratgica de Negcios, devem ser dirigidos de forma a dar suporte aos pontos abaixo, os quais podem ser vistos como um roteiro bsico:

1) Levantamento inicial

Esta etapa envolve o levantamento de todos os documentos referentes a produtos ou servios prestados, entradas e sadas de pedidos, estatsticas das variveis de atendi-mento, dados de clientes atendidos, fatura-mento, valores envolvidos e recursos utiliza-dos, tecnologia adotada para atendimento ou produo de bens e servios. Adicionalmen-te, os dados devero ser colecionados e apresentados de uma forma organizada, visando permitir algum poder de anlise.

2) Anlise preliminar

Engloba a seleo e agrupamento do material levantado, procurando obter agru-pamentos de servios com caractersticas similares quanto sua obteno e forma de atendimento.

Uma vez obtidos os agrupamentos de servios, analogamente ao que se faz na

definio de clulas de manufatura, ser possvel, ento, definir de maneira prelimi-nar quais os mercados realmente servidos pela empresa. 2.1) Analisar as linhas de produtos ou servi-

os envolvidas, selecionando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e processos operacionais.

2.2) Para cada linha identificada, identificar as variveis correspondentes estrat-gia de operaes adotada, tais como tecnologia envolvida, grau de automa-o, idade das instalaes, tecnologia de gesto operacional.

2.3) Analisar os tipos de clientes servidos. 2.4) Analisar o nmero de clientes servidos

e sua distribuio geogrfica, de modo a detectar especificidades regionais de comportamento que induzam a forma-o de grupos discretos.

2.5) Verificar se as amplitudes dos conjun-tos de clientes so menores, maiores ou aproximadamente iguais s de seus principais concorrentes, de modo a veri-ficar se o foco de atendimento est ade-quado ao que se exige ou se pratica no mercado.

A


3) Definir mercado servido Como definido no item 4 (Conceito de

Mercado Servido), definir exatamente onde se situa a arena competitiva da qual participa a empresa, por meio de seus vrios neg-cios.

4) Anlise dos negcios

Envolve uma anlise mais profunda dos mercados servidos, definidos na seo anterior, detalhando os clientes servidos, fatores selecionadores e ganhadores de pedido, fatores competitivos tpicos de cada mercado servido, concorrentes.

Abrange, ainda, a definio e anlise dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) para

cada tipo de mercado servido, de modo a definir de maneira mais clara e seletiva onde a empresa tem de ser excelente, ou seja, quais as atividades que efetivamente agregam valor tendo em vista os FCSs que a empresa deve atingir para ser com-petitiva.

5) Proposio das UENs

Configurar as UENs, com base na etapa anterior, abrangendo seus tipos de produtos, mercados servidos, tipos de clientes envolvidos e Fatores Crticos de Sucesso a serem considerados.

6. Como Analisar cada UEN

fundamental distinguir a formulao de estratgia no mbito da UEN (como competir num dado setor de atividade),

da formulao da estratgia da empresa como um todo, que envolve questes de alocao de recursos entre UENs, bem como a concepo de uma carteira de UENs (ou portfolio de negcios) que se reforcem mutuamente.

A estratgia de um negcio resulta, por-tanto, de um esforo de configurao que procura articular as decises referentes aos fatores de produo, os quais convertem os recursos em produtos ou servios, com as decises correspondentes ao atendimento dos fatores competitivos caractersticos de cada mercado servido.

As decises de converso e de posicio-namento representam diferentes dimenses da estratgia que liga uma UEN ao seu mercado servido, e que consiste em uma traduo dos processos realizados interna e externamente por todas as reas funcio-nais, tanto no nvel estratgico da alta direo como nos nveis de comando operacional e ttico (LEVY, 1992).

Para se entender melhor a importncia do processo de anlise de uma UEN, nos valemos da definio de valor, proposta por LEVY (1992).

O valor de qualquer sinal dado por uma entidade no se limita ao seu significado restrito, mas somente o sistema completo da linguagem poder dar-lhe seu carter particular mediante comparao com outros sinais.

Aplicando esse conceito estratgia competitiva, um produto s adquire valor quando comparado com as expectativas do consumidor e com os produtos que concorrem com ele. Portanto, as idias s tm sentido, quando ocorrerem dentro de um sistema no qual puderem assumir sua prpria identidade, por oposio a outras idias.

O autor prossegue e nos d uma impor-tante definio de mercado, como sendo a linguagem em que compradores e vende-dores falam por meio de produtos. Nessa analogia, cada produto uma combinao de palavras dessa linguagem, razo pela qual dizemos que devemos distinguir a estrutura de sinais construda na oferta,


da estrutura de significados que a demanda interpreta.

ENGEL e outros (1993) exploram esse tema em profundidade, estruturando um contexto coerente formado por dimenses de necessidades do consumidor, que iro direcionar o surgimento dos significados que a demanda deseja encontrar nos sinais enviados pela empresa. A diferenci-ao, nesse sentido, est nos significados, isto , um produto s pode ser diferenciado se tiver um significado diferente do resto.

Daqui surge a idia de valor, e dessa idia, surge o conceito de vantagem com-petitiva. O valor ser funo da oposio de diferenas, sendo estas aquilo que chama-mos de vantagens diferenciais de valor de um produto.

H uma relao evidente entre o esquema do processo decisrio do consumidor, apresentado aqui, com a estratgia de uma UEN. Neste sentido, o tema prioritrio para discusso se focaliza sobre o valor dado a uma marca pela estratgia, ou seja, o valor de um produto nasce de um efeito sinrgico entre numerosos atributos, configurando uma totalidade.

Por outro lado, a configurao do signifi-cado de uma marca como conjunto esperado e a comparao entre elas, o processamen-to de informao, consistindo em processar sinais e obter os significados corres-pondentes atravs de sua interpretao.

Se considerarmos um produto como sendo o provedor de uma necessidade, so as diferenas percebidas entre este e os outros significados (marcas), que torna-ro relevante o valor desse produto (critrio de diferenciao do ponto de vista da demanda).

A concorrncia no existe entre produtos objetivos (commodities), mas entre estrutu-ras de significado de atributos diferenciados. Como a concorrncia entre produtos s tem lugar na mente daquele que compra, o que concorre so apenas as percepes que ele tem, independentemente de quem seja o comprador do produto.

A estratgia, do ponto de vista da oferta, a estrutura de atributos de um produto, rede de distribuio necessria para alcanar o consumidor, uma ou mais mensagens publicitrias (simultneas ou no), um preo, uma embalagem.

Da perspectiva da demanda, isso inter-pretado como sendo um sistema de atributos que o cliente decodifica. Posicionar codificar, mas o cdigo tem que ser tal que o consumidor, a quem a estratgia dirigida, possa obter o mesmo significado que ela tentou originalmente transmitir. Em vista disso, em funo do objetivo deste trabalho, que o de apresentar discusso uma abordagem metodolgica, estamos propondo uma viso estruturada que procura abordar as cadeias de deciso de uma UEN segundo uma perspectiva de causa e efeito.

6.1 Analisar as Dimenses da Estratgia Empresarial

Considerando o que prope BUZZELL & GALE (1991), para uma nova UEN, todas as dimenses esto (figura 5), pelo menos em princpio, livres dentro de certos limites, sendo as opes limitadas pelas

tecnologias viveis numa certa linha de atividade, pelos recursos humanos e de capital disponveis, ou pelas restries impostas pelas polticas da empresa como um todo.


ESTRATGIAEMPRESARIAL

INTEGRAO

VERTICALPRODUTIVIDADE

DAFORADETRABALHO

POLTICASDE

PRODUTOOU

SERVIO

POLTICASDE

FIXAODE PREOS

P & D

PROGRAMASDE

MARKETING

ESTRATGIADE

INVESTIMENTO

Figura 5 - Algumas Dimenses Importantes da Estratgia Empresarial.

Para uma UEN j existente, a gama de

opes mais restrita, em funo de j terem sido tomadas algumas decises a priori quando de sua constituio. necessrio adequar sua estratgia para o futuro sua posio competitiva corrente, que por sua vez reflete os resultados de estratgias anteriores. Deve ser analisado onde a UEN se situa relativamente aos seus concorrentes, considerando todas as dimenses.

Para avaliao do nvel de integrao vertical, LEVY (1992) sugere a utilizao da cadeia de valor agregado, ou seja, uma representao grfica das atividades que acrescentam valor a um produto. Quanto mais atividades compuserem a cadeia de valor de uma empresa, maior ser o seu grau de integrao vertical.

Essa medida do grau de integrao verti-cal um elemento importante na anlise estratgica, j que fundamental avaliar o grau relativo de integrao vertical, compa-rativamente com o dos concorrentes.

O grau de integrao vertical conside-rado como fazendo parte da avaliao dos recursos operacionais, porm com efeitos sistmicos no restante da base de recursos ou fatores de produo.

Considerando que um maior grau de integrao vertical significa maiores investimentos no negcio, alm do fato de que, como sugerem os resultados de pesquisas da base PIMS, altos nveis de investimento normalmente correspondem a menores nveis de rentabilidade, fica clara a sua importncia no contexto da anlise. Alm disso, a cadeia de valor serve para detectar pontos fortes e pontos fracos da UEN, comparativamente com os concorren-tes, bem como detectar vantagens competi-tivas e reas com potencial de melhoria.

importante considerar que todas as UENs esto interligadas, o que significa dizer que devem ser assumidos alguns trade-offs entre elas, por exemplo, preos versus qualidade, produtividade da fora de trabalho versus mecanizao, aumento de produtividade versus investi-mentos para consegui-la e outras.

Deve ser analisada a participao de uma UEN, medida como frao do total do mercado em que ela atua (lembrar da definio de mercado servido), ou em relao s vendas de um ou mais de seus principais concorrentes. Esse tipo de anlise indica o tamanho de uma UEN rela-tivamente ao de seus rivais, bem como sua


fora ou fraqueza em termos competitivos, seu poder de barganha perante seus fornece-dores e clientes.

Existem diferenas ou aspectos importan-tes, que devem ser considerados quando se aplicam medidas de fatores de mercado e posio estratgica. Alguns fatores que influenciam fortemente a rentabilidade de

UENs produtoras de bens industriais no so importantes em mercados de bens de consumo e vice-versa. Adicionalmente, quando de uma anlise, devem ser con-siderados os impactos da participao de mercado e da qualidade dos produtos e servios sobre o lucro (fig. 6).

INFLUNCIAS SOBRE O LUCRO DIFERENAS QUANTO AO IMPACTO SOBRE O ROI

TAXA DE CRESCIMENTO DO PREO NOMINAL

NO RELACIONADA AO ROI QUANTO A EMPRESAS DE DISTRIBUIO

VALOR TPICO DE COMPRA E IMPORTNCIA PARA O CLIENTE

IMPACTO SOBRE O ROI MXIMO PARA PRODUTORES DE BENS INDUSTRIAIS

EXPORTAES VS. IMPORTAES EFEITO SOBRE O ROI SIGNIFICATIVO APENAS PARA PRODUTORES DE BENS INDUSTRIAIS

PRODUTOS PERSONALIZADOS NO UM FATOR SIGNIFICATIVO PARA BENS DE CONSUMO

PARTICIPAO NO MERCADO / QUALIDADE DO PRODUTO

PARTICIPAO NO MERCADO TEM MAIOR IMPACTO SOBRE ROI PARA BENS DE CONSUMO. EFEITO DA QUALIDADE MXIMO NO CASO DE BENS INDUSTRIAIS E PRESTAO DE SERVIOS / DISTRIBUIO.

NOVOS PRODUTOS / P & D NENHUM DESSES FATORES PREJUDICA O ROI EM PRESTAO DE SERVIOS / DISTRIBUIO

ESTOQUES / % DAS VENDAS NO UM FATOR SIGNIFICATIVO PARA SERVIOS / DISTRIBUIO

IDADE DO ATIVO IMOBILIZADO EFEITO SIGNIFICATIVO APENAS NO CASO DE BENS DE CONSUMO

Figura 6 - Diferenas Quanto ao Impacto de Influncias Importantes

Sobre o Lucro, Por Tipo de Empresa

6.2 Analisar os Fatores de Mercado que Influenciam a Rentabilidade

A figura abaixo define alguns padres que podem ser utilizados para comparao de de-sempenho.

Figura 7 - Fatores de Mercado que Influenciam a Rentabilidade.

RENTABI LI DADE

D A

E M P R E S A

ESTGIO DE EVOLUO E TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

CRESCIMENTO DO PREO DE VENDA GRAU DE PADRONIZAO DE PRODUTOS

OU SERVIOS CONCENTRAO DE FORNECEDORES QUANTIA E IMPORTNCIA TPICAS EM

COMPRAS POR CLIENTES GRAU DE SINDICALIZAO DOS FUNCIO-

NRIOS PROPORO DE EXPORTAES E

IMPORTAES DO SETOR


Alguns autores sugerem trs tipos, base-ados em: a) Desempenho passado da prpria UEN. b) Desempenho de outras UENs do mesmo

setor (benchmarking). c) Custo de capital.

No entanto, importante lembrar que: a) Se o desempenho anterior tiver sido

muito fraco, mesmo um grande salto pode no ser motivo de alegria. Por outro lado, se o desempenho anterior tiver sido excepcionalmente bom, no seria realista fixar metas com base nele.

b) UENs de um mesmo setor utilizam normalmente tecnologias semelhantes, sistemas de distribuio e outros.

No entanto, operacional e contabilmente falando, nenhuma empresa igual a outra, o que significa necessidade de alguns cuidados quando da tomada de deciso baseada neste tipo de padro.

c) Padres baseados em custo de capital podem ser aplicados a todas as empresas de um dado setor, sendo muito usados para avaliao de desempenho por parte do mercado acionrio. Mesmo que a rentabilidade de uma em-presa esteja acima da mdia de seu setor, ainda assim poder ser inadequada se for inferior ao custo de utilizao de capital prprio e de terceiros (custo de oportuni-dade).

6.3 Analisar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O desempenho de uma UEN depende de todas as polticas e todos os programas ou processos que ocorrem internamente, ou seja, de todas as suas funes.

Algumas variveis estaro mais direta-mente envolvidas e no raio de ao de uma UEN, notadamente aquelas que lhe

permitem aferir medidas de posio competitiva e estratgica, tal como sugerido por BUZZELL & GALE (1991) (figura 8). Estas so as variveis que devem ser utilizadas no Benchmarking com a concorrncia (ser melhor do que a concor-rncia em tudo o que importa).

ELEMENTOS DE POSIO MEDIDAS DE POSIO

POSIO COMPETITIVA

PREOS

PROGRAMAS DE MARKETING

ESTRATGIAS DE INVESTIMENTO

INTEGRAO VERTICAL

PESQUISAE DESENVOLVIMENTO

POLTICAS QUANTO APRODUTOSE SERVIOS

PARTICIPAO DAUEN NO MS POSIO RELATIVADAPARTICIPAODE MERCADO DAUEN

NDICE DAQUALIDADE RELATIVA NOVOS PRODUTOS OU SERVIOS COMO %DAS VENDAS E PERANTE CONCORRENTES

NDICE RELATIVO DE PREOS DAUEN(MDIADOS CONCORRENTES = 100)

VALOR AGREGADO (% SOBRE VENDAS)EM RELAO AOS CONCORRENTES

% DAS VENDAS

DESPESAS DE P&D (% SOBRE VENDAS)

VALOR DO ATIVO IMOB. SOBRE VENDAS,VALOR AGREGADO

IDADE DO A. I. PRODUTIVIDADE DAM. O. ESTOQUE (%) SOBRE VENDAS

Figura 8 - Dimenses Importantes para Posio Competitiva


Outras variveis de carter mais conjun-tural estaro mais longe do raio de ao da

UEN (figura 9), envolvendo basicamente medidas de fatores de mercado e setoriais.

FATORES DE MERCADO MEDIDAS

CRESCIMENTO DO MERCADO

INFLAO

SINDICALIZAO

FORNECEDORES

ESTGIO DE EVOLUO DOMERCADO

CONCORRNCIA DE PRODUTOSE SERVIOS

PADRONIZAO DE PRODUTOSE SERVIOS

IMPORTNCIA DOS PRODUTOSPARA OS CLIENTES

TAXA MDIA DE VARIAO DO VOLUMEREAL DO MERCADO

IDADE DO PRODUTO OU SERVIO ESTGIO NO CICLO DE VIDA

IMPORTAES E EXPORTAES, COMO %DAS VENDAS DO SETOR

PADRONIZAO X PERSONALIZAO DEPRODUTOS E SERVIOS

MAGNITUDE DA OPERAO TPICA COMPRAS NA CLASSE DE PRODUTOS COMO %DAS COMPRAS TOTAIS DO CLIENTE

TAXA MDIA DE VARIAO DE PREOS

% EMPREGADOS SINDICALIZADOS

% COMPRAS DOS TRS MAIORES FORNECEDORES

Figura 9 - Medidas de Fatores de Mercado ou Setoriais

Na medida em que for possvel controlar

os fatores de mercado e setoriais, eles podero ser vistos como elementos de uma estratgia e no como dados do ambiente externo.

LEVY (1992), considera o processo de obteno da estratgia de uma UEN como sendo o resultado da ponderao de duas grandes dimenses. - A dimenso de converso, que significa

a transformao de recursos em produtos, englobando a portanto, todos os proces-sos produtivos e de logstica, envolvendo desde os recursos ou fatores de produo at os produtos finais.

- A dimenso de posicionamento, que envolve uma discusso e deciso comple-ta sobre o negcio, ou seja, decidir o conceito do negcio. Decidir o conceito de um negcio, signi-

fica decidir um ajuste entre uma categoria de mercado e uma categoria de produto, em que:

- Categoria de mercado a amplitude de expectativas dos consumidores que deve ser coberta.

- Categoria de produto a amplitude de variedades diferenciadas de produto que configurada para satisfazer a essas necessidades. Cada setor da economia requer uma

determinada fora de posicionamento e uma determinada fora de converso, sendo ambas conseqncia da intensidade compe-titiva de cada setor econmico. Assim, a estratgia de uma UEN pode ser entendida como sendo a articulao da funo de converso e da funo de posicionamento.

A considerao de LEVY (1992) inte-ressante, pois prope um modelo estrutura-do e sistematizado para analisar uma UEN, mas importante que faamos aqui algumas consideraes, visando trazer alguns de seus conceitos para o desenvolvimento da abordagem metodolgica que estamos procurando.


O conceito de FCS - Fatores Crticos de Sucesso para um negcio, de modo geral, pode ento ser decomposto em fatores de converso, que representam os pontos em que a UEN dever perseguir a excelncia por meio de uma estratgia de operaes adequada, alm de fatores de posicio-namento, que representam os pontos em que a UEN dever perseguir a excelncia por meio de uma estratgia adequada para ligar suas operaes a seu mercado servido.

A anlise de converso deve iniciar-se com uma anlise da situao da empresa em cada um dos recursos-chave, em compara-o com as empresas concorrentes. O passo seguinte determinar como deve ser a situao de cada um dos tipos de recurso, ou fatores de converso, dados os requisitos da estratgia.

Sem dvida, fica mais fcil a visualiza-o dos fatores qualificadores e ganhado-res de pedidos definidos em HILL (1989).

mais ou menos claro que normalmen-te poucos dos recursos envolvidos na funo de converso devero ser conside-rados como fatores crticos, no sentido de facilitar as operaes de uma UEN, para que essa possa alcanar seus objetivos traados preliminarmente pela estratgia.

Dada a situao atual do fator considera-do e a situao desejada, delimita-se a um gap que deve ser imediatamente coberto, ou ainda algum fator que esteja sendo objeto de ateno demasiada, em relao ao que a estratgia requer, o que significa o input para obteno de um plano de ao dirigido s reais necessidades competitivas da UEN.

7. Concluses

ma vez realizada a reviso da teoria envolvida e apresentadas as etapas de uma abordagem metodolgica

para a definio de UENs - Unidades Estratgicas de Negcios, seguida pelo desenvolvimento de trabalhos prticos de implantao do conceito e da metodologia em empresas, notadamente no ramo de servios (FUSCO, 1995), podemos citar alguns dos principais benefcios que podem ser esperados. a) Obteno de maior focalizao de suas

unidades operacionais, trazendo ganhos na curva de experincia dos processos envolvidos, resultando em maior agilida-de operacional e maior aderncia dos controles e decises gerenciais aos fato-res que realmente tm peso especfico no contexto dos negcios da empresa.

b) Viso de portfolio, permitindo empresa agir de modo a preservar sua sade, mediante a explorao de negcios inter-namente suportantes e sinrgicos entre si,

aumentando assim, a eficincia do siste-ma como um todo ao invs de conseguir xitos isolados.

c) Aumento da eficcia no atendimento, ainda como resultado da focalizao de operaes, obtida como resultado da visualizao mais clara dos clientes, dos itens que eles consideram mais importan-tes e da maneira de melhor atend-los por meio do sistema de operaes da empre-sa.

d) Talvez como maior benefcio de sua implementao, podemos citar a criao de uma base mais forte de conhecimento do prprio sistema de operaes, vital para viabilizar a implantao de sistemas de gesto mais modernos.

e) No curto prazo, nos negcios que compram qualidade de modo geral, a empresa passa a dispor de um grande potencial para obter um adicional de qualidade em suas mltiplas dimenses (ver GARVIN, 1982), mais notadamente um ganho em consistncia na obteno

U


dos servios, podendo significar a abertu-ra da possibilidade de trabalhar em nveis superiores de preo e conseqentemente em nveis superiores de margem. Nos negcios que compram preos de modo geral, a empresa pode obter subs-dios tcnicos, mediante nveis superiores de conhecimento de seu sistema de ope-raes, para poder trabalhar em nveis inferiores de custo operacional, o que significa tambm um grande potencial que pode ser utilizado para manter sua margem, ou mesmo dispor de maior fle-xibilidade de preos para enfrentar amea-as nesse tipo de contexto competitivo.

f) No longo prazo, a empresa pode estabe-lecer uma base slida de conhecimento,

vital para crescer de maneira consistente e sustentada, ou ainda aumentar sua par-ticipao nos mercados servidos, desen-volvendo fornecedores, prospectando novos clientes e oferecendo servios em harmonia com o que determina a realida-de e as tendncias da arena competitiva.

Desse modo, podemos concluir finalmen-

te, que a implantao do conceito de UEN - Unidade Estratgica de Negcios representa uma ferramenta poderosa de gesto, que abre grandes possibilidades, tendo em vista a necessidade de uma dinmica cada vez maior e mais sustentada das empresas, em mercados cada vez mais concorridos e globalizados.

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STRATEGIC BUSINESS UNITS - A TOOL FOR THE COMPETITIVE MANAGEMENT

Abstract

This paper is an attempt to discuss and present some considerations concerning the advantages and relationships involving the adoption of the SBU - Strategic Business Unit concepts and business management in a broad sense. The paper discusses some aspects which must be clarified before a full adoption of the concepts. Based on the literature and the author's experience in business consultancy, the paper suggests a methodological approach which aims to help managers to define, analyse and understand the effects of the adoption of the SBU concepts, considering the typical competitive dimensions (critical success factors) involved in any kind of business.

Key words: competitive strategy, critical success factor, strategic business unit,

competitive management, operations strategy.

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