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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA

INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE

Bianca Vasconcellos Segabinaze

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA

INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE

:

Monografia apresentada ao Curso de Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Candido Mendes do Rio de Janeiro, para obtenção do grau Pós-Graduação. Orientadora: Profª Adelia

Araújo

Rio de Janeiro

2011

3

AGRADECIMENTOS

A Deus e a todas as pessoas que fazem parte da minha

vida.

4

DEDICATÓRIA

A minha família, referência de amor e dedicação;

Ao Leonardo, por acreditar em mim, sempre;

5

RESUMO

O presente trabalho teve por finalidade apontar o paradoxo atualmente

presente na maioria das organizações, que apesar de reconhecerem a

importância do bem estar do trabalhador e sua influência na produtividade,

ainda não conseguiram na prática, equalizar os investimentos entre pessoas e

processos de produção.

Ressalto a necessidade de construção de uma nova ética no local de trabalho,

tendo em vista a dimensão deste nas nossas vidas, onde será apontada a

importância de repensar as relações de trabalho enquanto condição vital não

só à saúde física e mental do trabalhador, mas a sobrevivência das empresas,

que se vêem diante do desafio de superar continuamente as expectativas do

mercado em um cenário cada vez mais globalizado e competitivo.

O trabalho acaba por definir nosso nível de rendimento e nosso papel na

sociedade. Desta forma, é primordial que as empresas compreendam que

nunca terão vantagem competitiva, aumentando os lucros, resultados e sua

produtividade, se mantiverem os velhos modelos traduzidos em receitas que

não motivam as pessoas no local de trabalho.

6

LISTA DE SIGLAS

ABRH- Associação Brasileira de Recursos Humanos

QVT - qualidade de vida no trabalho;

PDCA - modelo de gestão de processos utilizados nos programas de

qualidade total.

PNQ- Prêmio Nacional da Qualidade

CCQ- Controle de Qualidade

TQC- (Total Quality Control) Controle de Qualidade Total

7

ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

LISTA DE SIGLAS 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE RUMO A EXCELÊNCIA

ORGANIZACIONAL

11

1.1 Evolução histórica do conceito de “Qualidade de Vida no Trabalho” 13

1.2 Fatores de influência na qualidade de vida no trabalho 18

CAPÍTULO II

AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Uma proposta de método em busca da qualidade de vida no trabalho

22

2.1 Objetivos dos Programas de QVT 22

2.2 Fatores envolvidos na melhoria da QVT 24

2.3 Objetivo e Papel da Gestão de RH no Sucesso dos Programas de QVT 26

2.4 Conceito de auditoria e seus objetivos 29

8

2.5 Meta Central da Auditoria Operacional de Recursos Humanos 30

CAPÍTULO III

SÍNTESE DAS ETAPAS DO MÉTODO DE AUDITORIA OPERACIONAL 32

3.1 Padrões para Avaliação e Controle 32

3.2 Itens importantes para Auditoria de Recursos Humanos 34

3.3 Metodologia 35

3.4 Conclusões sobre a eficácia do método 39

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

INTRODUÇÃO

9

Historicamente, à preocupação com a melhoria ou qualidade dos produtos

datam do início da existência da humanidade. A busca pelo homem primitivo de

material mais resistente para construir suas armas ou a “Lei das Alavancas”, de

Arquimedes, veio a diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores, revelando

que já nas primeiras civilizações, as preocupações com a forma de execução

das tarefas existiam e que vários foram os métodos ou teorias que, aplicados,

minimizaram o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.

Desta forma, o presente trabalho terá como escopo a evolução do conceito de

Qualidade de Vida no trabalho, considerando as diversas mudanças ocorridas

no mundo e nas organizações, desde o surgimento do tema. Ressaltamos que

falar em Qualidade de Vida no Trabalho, torna-se um assunto inquietante e

bastante complexo, tendo em vista esta preconizar um semi-número de

pequenas grandes coisas, como: trabalho digno e estável, salário condigno;

oportunidades de crescimento e realização no trabalho. Como falar da

possibilidade concreta de criação e manutenção destas condições quando

sabemos que a Qualidade de Vida no Trabalho é antes de tudo, um perfil e um

retrato da própria sociedade que gerou aquele trabalho?

Ao longo da abordagem, iremos concluir o quanto repensar as formas de

execução do trabalho, visando tornar o ambiente organizacional e a tarefa mais

atraente a quem executa, torna-se condição primordial para o êxito das

organizações, visto que, um programa de melhoria da Qualidade de Vida no

Trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos indivíduos em situação de

trabalho e os propostos pelas organizações.

Sabe-se que é preciso construir um caminho que aponte possibilidades de uma

vida melhor no ambiente corporativo para os milhares de profissionais que hoje

contribuem com os melhores anos de sua vida para o êxito das organizações.

É sobre as premissas constituintes desta nobre prática que se irá discutir, de

forma conceitual e analítica, sem, contudo, esquecer-se do nível de reflexão e

criticidade necessários para o adequado entendimento do tema.

10

O presente trabalho surgiu a partir da reflexão sobre a qualidade das relações

de trabalho estabelecidas no atual cenário empresarial e a sua relação direta

com os resultados obtidos pelas organizações.

Mediante a análise da literatura científica, passando pelos primeiros teóricos da

administração, como Frederick Taylor, até o surgimento das teorias que

compõem a administração contemporânea, verificou-se a afinidade de

percepções, traduzida na preocupação demonstrada por todos os referidos

teóricos em apontar para as organizações que pretendem manter o seu

diferencial competitivo, a importância em voltar todos os esforços para a

melhora na qualidade de vida oferecida ao principal recurso responsável pelo

funcionamento e êxito de toda a engrenagem organizacional: o

TRABALHADOR.

Embora se tenha citado diversos teóricos durante a definição dos conceitos,

visando o adequado desenvolvimento do tema, como metodologia para

dissolução da problemática apontada, apresentou-se exclusivamente a

proposta pela comunidade científica de Fernandes (1996).

O trabalho está estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo aborda a

evolução do conceito de qualidade rumo a excelência organizacional; o

segundo apresenta auditoria operacional de Recursos Humanos. O terceiro

abrange a síntese das etapas do método de auditoria operacional. No último

capítulo expõe-se a conclusão do trabalho com algumas considerações finais.

CAPÍTULO I

11

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE RUMO A

EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL

Ao abordar o tema qualidade, devemos nos remeter a algo, que transcende a

apresentação de produtos e serviços com características capazes de satisfazer

as necessidades do mercado consumidor. Deve-se, antes de tudo, tomar

conhecimento da rede complexa de ações que envolvem todo o processo de

criação do produto em si, passando por todas as etapas do fluxo de produção,

do nascimento de seus insumos até a pós-morte do produto, buscando a

qualidade em todas as etapas.

As primeiras preocupações com a melhoria dos produtos datam do início da

existência da humanidade, os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre

os princípios de geometria, há 300 anos a. C e que foram aplicados para

melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a “Lei

das Alavancas”, de Arquimedes, que, em 287 anos a.C veio diminuir o esforço

físico de muitos trabalhadores, retratam que já nas primeiras civilizações as

preocupações com a forma de execução das tarefas existiam.

Contudo, somente no início do século XX, com o surgimento da Administração

Científica, é que as preocupações com os métodos para a busca da melhoria

passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos

organizacionais. Frederick Taylor, o pai da Produtividade, introduziu no meio

produtivo o conceito e as técnicas para medição e inspeção da qualidade do

trabalho e do produto. Lembramos que a proposta básica de Taylor buscava a

racionalização da produção com o objetivo de alcançar maiores índices de

produtividade e a motivação econômica do trabalhador.

Ressaltamos, que a posição de Taylor e outros estudiosos, no início da teoria

das organizações surgidas nos EUA, dirigidas ao trabalho e a produtividade,

foram o incentivo inicial e ofereceram as normas técnicas para a mensuração e

avaliação dos produtos do trabalho. A visão do referido teórico, não

negligenciou o fator humano, diante da produção, o que precisa ser

12

considerado é que, em sua época, o conhecimento sobre o homem era

reducionista e limitado.

Atualmente, os modelos de gestão buscam o compromisso de toda a

organização com os resultados, através do envolvimento da alta gerência e de

todo o corpo funcional, e do estabelecimento prioritário da relação entre

qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da empresa.

Os novos conhecimentos adquiridos sobre o comportamento humano e a

reacomodação política, social, econômica e produtiva do pós-guerra fizeram

com que a teoria das organizações evoluísse. Várias foram às contribuições

que fizeram com que princípios e conceitos fossem redirecionados. A visão de

produtividade foi o principal deles. Assim, a qualidade apresenta-se como uma

evolução do que se entendia por produtividade, ou seja, a qualidade passou a

agregar, além das ideias de produtividade, devidamente contextualizadas no

tempo e espaço, outros aspectos decorrentes do novo saber em relação ao

homem, aos meios de produção e a sociedade.

Nos últimos anos, falar em melhoria dos processos ou produtos é tema

obrigatório em qualquer reunião de executivos ou acadêmicos, é uma

tendência mundial. Contudo, não basta atualmente avaliar apenas a qualidade

na gestão dos processos envolvidos na constituição de bens ou serviços. Na

atual visão globalizada e multidisciplinar de organização, nosso compromisso e

desafio com a saúde empresarial, constituem-se na conquista da “Excelência”,

que transcende o âmbito organizacional, envolvendo todo o contexto social e

ambiental.

A excelência é uma visão macro que considera todo o fluxo de produção diante

do novo contexto, agregando valores externos à organização e ao seu produto,

não incorporados na visão de qualidade.

Apenas a título ilustrativo, cabe ressaltar que todos os teóricos envolvidos nos

estudos sobre qualidade nos meios de produção, passando por Taylor, Fayol,

Ford, Weber entre outros até chegarmos aos estudos sobre os processos

macro de gestão e seus desdobramentos com o ambiente e a sociedade,

13

passando por Bill Gates, Habermas entre outros, visando à consolidação do

conceito de excelência, concluíram que as variáveis decifradas para a definição

dos critérios de excelência, estão em consonância com os critérios

estabelecidos pelo Prêmio Malcom Baldrige e em particular pelo Prêmio

Nacional da Qualidade (PNQ), afirmando que: “[...] qualidade centrada no

cliente, foco nos resultados, valorização das pessoas, responsabilidade social e

compromisso com o aprendizado contínuo” (RODRIGUES, 2002, p. 108),

deverão ser valores continuamente desenvolvidos pelas organizações que

buscam manter o estado da arte/ “Excelência”, na gestão dos seus negócios.

1.1 - Evolução histórica do conceito de “Qualidade de Vida no

Trabalho”

A implantação de um processo de gestão da qualidade começa com o

entendimento do que significa qualidade. Para Paladini (1995, p. 52) o conceito

de qualidade é: “A necessidade de buscá-la a partir de aspectos elementares

que compõe o produto. Desta forma, a análise da qualidade do produto envolve

o estudo detalhado do produto explodido, isto é, reduzido as suas melhores

partes”.

Conforme exposto no tópico anterior, as organizações num primeiro momento

ocuparam-se em estabelecer um padrão de qualidade nos produtos e / ou

serviços oferecidos, limitando o conceito de qualidade a revisão dos processos

técnicos, entendendo o resultado final, como consequência da revisão das

etapas do processo produtivo. Posteriormente, mediante a crise da razão

diante de uma visão multidisciplinar que vem afetando todas as áreas do saber

constituído, as organizações viram-se diante da responsabilidade de estender

seu compromisso, a todo o contexto social e ambiental a fim de atender as

solicitações impostas pela nova sociedade emergente. Contudo, para garantir

sua sobrevivência no mercado em face, a este novo desafio, imposto pelo atual

contexto histórico social, as organizações tiveram que dar especial atenção não

14

somente a qualidade dos processos, mais, sobretudo as pessoas responsáveis

pela execução dos processos. Portanto não podemos falar de qualidade ou

excelência organizacional, sem antes discorrermos sobre o elemento

constitutivo e grande responsável pela eficácia nos processos organizacionais.

As PESSOAS, já que são estas, as responsáveis pelo sucesso ou declínio

empresarial.

Tendo em vista não ser este o objetivo do tópico, será realizada posteriormente

uma análise relativa aos principais fatores de influência no processo de gestão

das pessoas, que afetam sobremaneira o resultado dos programas de

Qualidade e Qualidade de Vida no Trabalho, impedindo a conquista do tão

almejado estado de excelência organizacional.

Se voltarmos no tempo, tomaremos conhecimento que o conceito de Qualidade

de Vida no Trabalho surgiu no início da década de 50, na Inglaterra, quando

Eric Trist e colaboradores estudavam um modelo macro para agrupar o

trinômio INDIVÍDUO/ TRABALHO/ ORGANIZAÇÃO.

Conforme tomamos conhecimento no tópico acerca da evolução do conceito de

qualidade, o homem desde o início da sua existência esteve de forma intuitiva

e assistemática, preocupado com a qualidade e com o bem-estar do

trabalhador na execução de sua tarefa.

Como exemplo, foi citado o método de trabalho dos agricultores à margem do

Nilo há 300 anos A.C., bem como a visão de Arquimedes. Estes são alguns

fatos históricos que vieram alterar a forma de execução da tarefa, trazendo

intrinsecamente uma melhoria nas condições de trabalho e bem-estar do

trabalhador. A intenção na apresentação dos referidos exemplos foi explicitar

que já nas primeiras civilizações estava presente à preocupação com a forma

de execução das tarefas e que vários foram os métodos ou teorias que,

aplicados, minimizaram o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.

O primeiro marco estabelecido a partir das diversas teorias elaboradas no

desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho teve início na década de

60 e se estendeu até 1974, ano marcado pela crescente preocupação de

15

cientistas, líderes sindicais, empresários e governantes, pelas formas de “[...]

como influenciar a qualidade das experiências do trabalhador num determinado

emprego”. (RODRIGUES, 1994, p. 77). Impulsionados pela perspectiva de uma

sociedade progressista, induzida pelo contexto da época, e tendo como base

saúde, segurança e satisfação dos trabalhadores, a QVT seguiu,

primeiramente, uma linha sócio técnica.

A abordagem sócio técnica tinha como princípio maior a organização do

trabalho a partir da análise e reestruturação da tarefa (Frederick Taylor).

Nos Estados Unidos, neste primeiro período, ocorreram alguns fatos

significativos. Dentre os mais importantes, podemos citar a criação da “National

Comission on Productivity” que teve como função analisar as causas da baixa

produtividade nas indústrias norte-americanas, bem como a criação pelo

congresso do “National Center for Productivity and Quality of Working Life” que

tinha como função realizar estudos e servir de laboratório, sobre a

produtividade e a qualidade de vida do trabalhador nas atividades de produção.

Neste mesmo período, a Universidade de Michigan teve também grande

participação nas pesquisas e estudos sobre a QVT.

Apesar do ambiente favorável e do crescente interesse pelo assunto traduzido

no surgimento de diversas propostas, outro fato histórico acabou por prejudicar

o curso dos estudos realizados.

A crise energética e a alta inflação que acometeram as grandes potências do

Ocidente e, em particular, os Estados Unidos, no início dos anos 70,

desaceleram e mudaram os rumos da QVT. A crescente competição nos

mercados internacionais, com o surgimento de novas forças industriais e

comerciais, principalmente o Japão, fez com que os norte-americanos

repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de

gerenciamento. Desta forma, até o final da década de 70, tivemos uma

paralisação no desenvolvimento e preocupações com a QVT.

Em 1979, teve início uma nova fase no desenvolvimento das abordagens sobre

a QVT. Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas de administrar,

16

usadas em um país que superou muito bem a crise: o Japão. Algumas destas

técnicas, como por exemplo, os Ciclos de Controle de Qualidade (CCQ)

disseminaram-se nas organizações do Ocidente, principalmente nas norte-

americanas.

O esforço americano em reproduzir o método japonês de gerenciamento, não

foi o suficiente para se manter uma ética no trabalho que assegurasse bem

estar aos trabalhadores e rentabilidade aos empresários. “Como afirmaram

alguns estudiosos, logo as fascinações iniciais dos modelos japoneses deram

lugar a soluções domésticas.” (RODRIGUES, 1994, p. 79).

Os empresários e administradores americanos, pressionados por problemas

gritantes de estagnação, precipitaram-se em adotar práticas administrativas

japonesas, sem considerar as vastas diferenças culturais que obviamente iriam

influenciar de forma tangível no resultado dos diversos modelos de gestão

implementados.

Apesar do insucesso, algumas empresas americanas foram bem sucedidas e

serviram como referencial para teóricos como Peter e Waterman (apud

RODRIGUES, 1994), que identificaram em suas pesquisas, oito atributos que

devem ser seguidos pelas organizações e que seriam a base para um

programa de produtividade organizacional e melhor Qualidade de Vida no

Trabalho. Os atributos de Peters e Waterman (apud RODRIGUES, 1994, p. 79)

são os seguintes:

1) Uma firme disposição para agir.

2) Maior aproximação do cliente.

3) Autonomia e iniciativa dos trabalhadores.

4) Produtividade através dos trabalhadores.

5) Orientação por valores-filosofia organizacional.

6) Limitar-se ao conhecido.

7) Formas de trabalho simples e em pequenos grupos.

8) Política Administrativa flexível.

17

Podemos concluir este primeiro momento de definição conceitual, afirmando

que a QVT é hoje difundida e tem acentuado desenvolvimento também em

países como a França, Alemanha Ocidental, Dinamarca, Suécia, Noruega,

Holanda e Itália. Estes países institucionalizaram em suas organizações a

filosofia e métodos para uma maior satisfação do indivíduo no trabalho.

Também em outros países as abordagens sobre a QVT apresentam

significativo desenvolvimento, dentre eles podem ser citados a Inglaterra,

Tchecoslováquia, Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia.

No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos estrangeiros e

encontrar um modelo próprio a partir das características culturais, estão sendo

desenvolvidas. Dos vários focos existentes identificam-se como os mais

sistematizados e com maior contribuição já fornecida a comunidade científica

de Tarcísio Quirino e colaboradores em Brasília, o de Eda Fernandes e

colaboradores no Rio Grande do Sul e o de Lúcio Flávio R. de Moraes e

colaboradores em Minas Gerais.

A responsabilidade pela qualidade é tarefa de todas as pessoas engajadas na

organização e não de um departamento, já que a empresa é um sistema. Nele

todos os empregados são importantes pelo fato de contribuir, através do seu

trabalho, com a satisfação das pessoas. Isto sim, ajuda a criar uma verdadeira

cultura de serviço que, na opinião de Albrecht (apud CASTELLI, 2003, p. 39),

[...] faz a excelência do serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida

para todos os membros da organização, inclusive os administradores. Ou seja,

ainda segundo o referido autor, quando os administradores de todos os níveis

estiverem preparados para compreender, apoiar e contribuir para a missão de

serviço, eles começarão a fazer as coisas certas para ajudar o pessoal de linha

de frente a cuidar dos clientes.

18

As empresas são criadas com a missão de tornar mais fácil à vida das

pessoas, e ao longo dessa história, sofreram influências de muitos pensadores

e empreendedores no que diz respeito à organização e gerenciamento.

Portanto, a empresa precisa de uma Estrutura Operacional, que é a

organização das atividades e instrumentos que leva as conclusões da

avaliação, à implementação das melhorias.

A construção da imagem de uma empresa está diretamente ligada à qualidade

prestada no atendimento de seus funcionários. O cliente não esta apenas á

procura de bons produtos, mas também de um bom atendimento, que

proporcione a ele experiências agradáveis e positivas.

A avaliação do cliente não está apenas na infraestrutura de um local, mas sim

na soma de tudo que ele pode ver e receber de melhor.

1.2 - Fatores de influência na qualidade de vida no trabalho

O homem passa a maior parte do seu dia e da sua vida no local de trabalho,

dedicando sua força, energia e esforços para a realização das tarefas nas

organizações. Portanto o lazer, os amigos, a religião, e a afetividade estão

interligadas a qualidade de vida das pessoas, pois o profissional dificilmente

consegue ser um profissional na empresa, e outro fora dela. “A qualidade de

Vida no Trabalho (QVT) refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a

saúde dos trabalhadores no desempenho de algumas tarefas.” (CHIAVENATO,

1999, p. 391).

Um dos novos desafios da administração é a QVT, pois ela afeta diretamente a

vida dos indivíduos e consequentemente os resultados das organizações. Além

disso, com o avanço tecnológico, o “local de trabalho” pode ser em qualquer

lugar: em viagens, casa, hotéis, etc. em todos os locais podem-se “trabalhar”

para a organização.

19

A organização deve se preocupar em oferecer um ambiente que traga ao

indivíduo: conforto, respeito, segurança e bem-estar, entre outros. Ou seja, a

organização deve oferecer um ambiente propício e que favoreça o uso de suas

capacidades, pois muitos desses fatores influenciam na realização das

atividades na empresa.

Chiavenato (2004, p. 449) cita vários fatores que envolvem a QVT:

[...] a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na

organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário

percebido, o relacionamento humano dentro do grupo e da organização e o

ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e responsabilidade de

tomar decisões e as possibilidades de participar.

Para entender de forma consistente, a temática da Qualidade de Vida no

Trabalho, deve-se antes realizar uma análise cuidadosa entre cultura, clima e

sua relação com os níveis de satisfação e produtividade empresarial.

A origem da palavra Cultura vem do latim, cultus, que significa, cultivo ou

instrução.

O tema cultura organizacional foi motivo de muitos exames no final dos anos

80, principalmente nos EUA, teve seus primeiros passos nas obras de Elton

Mayo, Chester Barnard, Elliot Jaques, Douglas Mcgregor, Rensis Likert, Philip

Selznick, Daniel Katz & Robert Kahn, entre outros. Embora não exista

concordância plena na definição do conceito dentre os diversos teóricos que se

dedicaram ao estudo da cultura, como Edgard Schein, Chris Argyris, Ralph

Kilmann, Rocher, Janice Beyer, Terrence Deal, Harrison Trice e Benjamin

Schneider, todos os pesquisadores são unânimes na constatação da sua

importância para a compreensão estrutural e comportamental na busca da

excelência organizacional.

Tendo em vista as divergências de tendências, tomaremos por base os

aspectos comuns aos diversos estudos da cultura organizacional, entendida

20

aqui, segundo a definição de Jaques e Katz (apud RODRIGUES, 2002, p. 14)

como:

O hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as coisas, que é

compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e que os novos

membros devem aprender e assimilar, pelo menos parcialmente, para que

possam ser aceitos no contexto da empresa. Cultura, neste sentido, cobre uma

ampla gama de comportamento: os métodos de produção; habilidades no

trabalho e conhecimento técnico; as atitudes em direção a disciplina e punição;

os costumes e hábitos do comportamento gerencial; os objetivos da empresa;

as formas de condução dos negócios; os métodos de pagamento e os valores

colocados nas diferentes modalidades de trabalho.

Como podemos avaliar a partir da análise do conceito, não podemos pensar

em nenhuma estratégia que envolva a gestão de pessoas ou processos sem

antes realizar uma análise cuidadosa da tipografia cultural da organização, já

que os aspectos essenciais para o sucesso dos programas de QVT, como

sistema de comunicação, recompensa e reconhecimento; comportamento e

estruturas são fatores diretamente relacionados aos aspectos culturais da

organização.

Desta forma, se quisermos realizar mudanças permanentes e não apenas

patrocinar modismos, fadados ao fracasso, teremos que nos esforçar na

reconstrução do simbólico organizacional, já que, conforme mencionamos, a

cultura irá determinar a estrutura e estratégias da organização, que por sua vez

terão influência direta no clima e nos níveis de motivação e satisfação dos

empregados, traduzindo-se no que chamamos de comportamento e/ou

produtividade organizacional.

Ainda no tocante a cultura, não podemos ser ingênuos ao falar da necessidade

de reconstrução do simbólico da organização. De acordo com os estudiosos do

tema, sendo a cultura “um patrimônio social, relacional e experimental

acumulado pela empresa” (THÉVENET), não é difícil concluir que qualquer

21

mudança na esfera da cultura, torna-se um processo difícil, e, em muitos

casos, os custos superam os benefícios. O que propomos aqui é a tentativa de

realinhamento da cultura, onde não serão realizadas mudanças apenas

aparentes, que de nada valem em termos de resultado prático, mas, tampouco,

queremos propor o impossível, que seria o abandono da identidade

organizacional através da revolução cultural, mas sim, o realinhamento que irá

permitir que a cultura atinja novos estágios, que serão induzidos a partir da

injeção de novos valores e crenças aos já existentes e legitimados, ou ainda,

identificando na organização crenças ou valores já existentes e adormecidos e

que apresentem o mesmo alinhamento dos aspectos culturais desejados a

realização dos programas de QVT.

O ambiente de trabalho em si pode provocar muitas doenças, como o estresse,

por exemplo, que é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais, está

presente tanto na vida profissional, como na vida pessoal dos indivíduos, e

através dele pode ser a porta de entrada para várias outras doenças mais

sérias.

Existem vários outros fatores que afetam a QVT, a saúde do trabalhador, que

envolve o ambiente físico, a higiene no trabalho está relacionada com a

(iluminação do ambiente, ventilação, temperatura, ruídos); aplicação de

princípios de ergonomia, (equipamentos adequados de trabalho, instalações

ajustadas ao tamanho das pessoas, ferramentas que reduzam a necessidade

de esforço físico humano); a saúde ocupacional, que se resume (pela ausência

de doença); ambiente psicológico (relacionamentos humanos agradáveis, tipo

de atividade agradável e motivadora, gerência democrática e participativa,

eliminação de possíveis fontes de estresse). (CHIAVENATO, 2004, p. 430-

431).

Por esses motivos é necessário utilizar métodos de redução do estresse, como

planejamento, exercício físico, dieta, e a biofeedback (técnica terapêutica

utilizada no tratamento de dores de cabeça, tensão muscular, entre outros), e a

meditação ou relaxamento, fisioterapia e psicanálise.

22

CAPÍTULO II

AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Uma proposta de método em busca da qualidade de

vida no trabalho

Com o objetivo de oferecer aplicabilidade aos conceitos abordados no presente

trabalho, apresentaremos a seguir a metodologia proposta pela comunidade

científica de Fernandes (1996), que de forma brilhante, conseguiu a partir de

suas pesquisas, readaptar modelos estrangeiros e encontrar um modelo

próprio a partir das características culturais do Brasil.

Cabe ressaltar, que a metodologia a ser apresentada, intitulada como Auditoria

Operacional de RH para a Melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho,

conquistou o primeiro Prêmio SER HUMANO, concedido pela Associação

Brasileira de Recursos Humanos (ABRH - Nacional), no ano de 1995.

Antes de passarmos à análise da metodologia apresentada, devemos trazer a

luz determinados conceitos e fatores essenciais ao adequado entendimento do

método proposto, como: objetivo macro dos programas de QVT e sua relação

com os programas de Qualidade total; fatores envolvidos na melhoria da QVT;

objetivo e papel da gestão de RH no sucesso dos programas de QVT; entre

outros.

2.1 - Objetivos dos Programas de QVT

Em nível macro, o grande desafio dos programas de QVT, consiste em

conciliar os objetivos dos indivíduos em situação de trabalho aos objetivos

propostos pelas organizações.

23

Desta forma, a principal preocupação da QVT encontra-se no estudo das

melhores formas de organização do trabalho, visando o estímulo e a

participação dos empregados traduzidos no aumento da sua produtividade e

consequente alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma, seria natural

observarmos um investimento nos produtos e serviços proporcional ao

investimento na Qualidade das estratégias de gestão de pessoal. Infelizmente,

não é esta a realidade observada no cotidiano empresarial.

“Pesquisas realizadas revelam que 55% das empresas não escutam a opinião

dos seus empregados (clientes internos) e que 65% não avaliam os seus níveis

de satisfação.” (FERNANDES, 1996, p. 38).

Estes dados nos remetem a um grande paradoxo: como exigir qualidade no

desempenho de um empregado, se este não tem qualidade em seu próprio

trabalho?

Mediante estes questionamentos, podemos concluir que não há como se

pensar na condução de programas de Qualidade Total, eficazes, se não houver

um compromisso proporcional com a formação, reconhecimento, participação e

elevação dos níveis de satisfação junto aos responsáveis pela construção da

excelência.

Não é novidade para as empresas que o desempenho e a produtividade ficam

comprometidos quando baixam os níveis de satisfação dos empregados o que

irá inevitavelmente afetar o atendimento às exigências do cliente externo.

Pode-se concluir afirmando que a melhor qualidade de vida dos trabalhadores

é o alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total, já que,

Qualidade Total só se faz através das pessoas. São as pessoas que

conseguem atualizar os projetos da empresa. E, somente atendendo as

necessidades das pessoas e maximizando as suas potencialidades, é que a

empresa também se desenvolverá, atingindo suas metas.

24

2.2 - Fatores envolvidos na melhoria da QVT

O ponto de partida para a implantação de qualquer Programa de Qualidade de

Vida é analisar os fatores, critérios e indicadores determinantes da QVT,

segundo a percepção de quem executa o trabalho. Tendo em vista a

multiplicidade de fatores intervenientes no bem estar do trabalhador e a

amplitude de teóricos e conceitos, torna-se mais apropriado destacar em linhas

gerais, os aspectos mais valorizados pelo trabalhador brasileiro dentro das

organizações.

De acordo com Quirino e Xavier (1987), o estudo da qualidade de vida no

trabalho, em organizações públicas, ou privadas, tem enfatizado,

principalmente, as necessidades dos empregados, buscando resolver, ou

amenizar, problemas que prejudicam o desempenho daqueles e,

consequentemente, o crescimento e a prosperidade da organização.

As diferenças individuais (valores, crenças, sentimentos) dificultam a definição

de ações estratégicas, que visam melhorar a qualidade de vida no trabalho,

que atendam a todas as pessoas de uma organização, pois elas “diferem

quanto ao tipo de necessidades e grau de importância que dão às várias

necessidades, bem como quanto às formas de satisfazê-las”

Ainda esclarecem que existem, pelo menos, dois caminhos para se medir a

Qualidade de Vida no Trabalho: o “objetivo” e o “subjetivo”. O enfoque

“objetivo” parte de mensurações das condições materiais, como existência de

equipamentos, nível de salário, etc., e o “subjetivo” parte da percepção que as

pessoas têm dessas condições, ou seja, se as acham satisfatórias.

De acordo com diversas pesquisas, foram apontados os fatores abaixo

relacionados, como sendo de extrema importância para a melhora da QVT

segundo a visão do trabalhador brasileiro:

• Realização no trabalho.

• Oportunidade de aprender.

25

• Informação científica adequada para realizar o trabalho.

• Equipamentos adequados para a realização da tarefa.

• Segurança no emprego

• Salário indireto

• Promoções justas.

• Aumento salarial proporcional ao desempenho.

• Influência sobre os objetivos e políticas da área de atuação

/ participação. (FERNANDES, 1996, p. 57).

No tocante aos fatores de influência, é importante enfatizar que as empresas

precisam ter potencial motivador que não se restrinja apenas à remuneração. É

de suma importância utilizar fontes de energização não econômicas, bem como

estimular a inteligência prática dos trabalhadores através da participação na

resolução dos problemas e mudanças organizacionais, visando incrementar a

produtividade, desempenho e satisfação no trabalho, elementos essenciais à

eficácia das organizações.

Dentre os fatores acima mencionados, gostaríamos de dedicar especial

atenção à participação, tendo em vista ser uma característica das atividades

dos programas de QVT, o aumento do envolvimento do trabalhador nas

decisões que afetam o seu trabalho.

Vemos que um dos maiores obstáculos a QVT está no não reconhecimento

dos valores e potencialidades humanas, em não oferecer o mínimo de

condição e dignidade para o homem no ambiente de trabalho.

Desta forma, quem dá o trabalho deve ter em mente que o trabalhador precisa

ser educado e treinado para saber o que faz, como faz e por que faz. Isso lhe

dá consciência não só do seu valor como de sua necessidade de saúde,

segurança e crescimento no trabalho. O trabalho torna digna a pessoa que o

executa. Isso é QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.

26

Outro ponto importante para contribuição da qualidade de vida no trabalho é a

Motivação, pode-se dizer que ela possibilita a criatividade. Uma pessoa para

realizar um bom trabalho depois de um determinado tempo na empresa,

porém, ela precisa estar motivada por algo que lhe incentive a continuar

produzindo, isso é responsabilidade da organização, e uma das formas desse

incentivo é através do Feedback (retorno do trabalho que está sendo

realizado).

Utilizando o Feedback é uma grande oportunidade de desenvolvimento. Ele

nos permite reconhecer os comportamentos que facilitam ou dificultam a

realização de nossos objetivos. Para que esse processo traga benefícios, é

preciso usar o feedback de forma adequada, ou seja, uma informação que

ajude o outro a aperfeiçoar o que vem fazendo, ou seja, permite ao colaborador

avaliar e corrigir as possíveis falhas na execução das atividades.

Pessoas motivadas pela realização trabalham mais, quando seus supervisores

oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e

tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se

importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles.

2.3 - Objetivo e Papel da Gestão de RH no Sucesso dos

Programas de QVT

Passaremos agora a análise de um dos pontos de maior valor para a eficácia

dos programas de QVT, que é a importância da atuação adequada do RH na

gestão do programa.

Embora não seja foco do presente estudo aprofundar a necessidade de

mudança na atuação dos profissionais da área de RH que devem assumir um

papel cada vez mais tático estratégico em detrimento do tático operacional, não

podemos ignorar a importância do conceito, tendo em vista ser o gestor de RH

a figura articuladora junto às demais gerências e a alta administração da

27

essência da proposta ora apresentada, bem como será a área de RH a

responsável direta pela análise, condução e avaliação do processo.

Esses profissionais normalmente desenvolvem atividades nas seguintes áreas

de atuação:

• Recrutamento: Trabalham em parceria com os gerentes de áreas. O

psicólogo identifica os candidatos e o gerente de área escolhe quem fará parte

de seu time de trabalho. O psicólogo orienta os gerentes em suas dificuldades

e dúvidas, de forma a garantir que o perfil profissiográfico seja o mais indicado

para determinada função e esteja relacionado aos objetivos e política da

empresa e à cultura da qualidade.

• Treinamento: Desenvolvem uma série de treinamentos, que são

programados a partir do levantamento de necessidades da empresa.

Consideram os treinamentos como educação, auxiliando na mudança de

hábitos e na transmissão de conhecimentos e valores. Como meios de

levantamento de necessidades, utilizam a administração de desempenho; as

reclamações e sugestões de clientes internos e externos; o número de

acidentes do trabalho; as solicitações das gerências para sanar alguma

dificuldade em seu setor de trabalho, as auditorias e as transformações em

nível mundial dependendo da empresa.

• Auditorias: Para a manutenção dos níveis da qualidade por toda a

empresa, seus profissionais desenvolvem um conjunto de atividades

relacionadas às auditorias. São responsáveis pela escolha e

formação/treinamento dos futuros auditores para a qualidade e pela realização

das auditorias propriamente ditas. As auditorias são meios de detectar se as

pessoas estão conscientes dos objetivos da qualidade, bem como é uma

oportunidade para conversar e perceber as dificuldades enfrentadas pelos

colaboradores no ambiente de trabalho.

• Realizam trabalhos referentes à formação de líderes organizacionais;

desenvolvimento de equipes de trabalho e treinamentos ao nível de gerência,

de modo a transformar gerentes técnicos em gerentes de recursos humanos.

28

A área de RH deve estar voltada a ajudar a organização a alcançar seus

objetivos e, além disso, prover funcionários bem treinados e bem motivados e

ao mesmo tempo em que desenvolve e mantem a qualidade de vida no

trabalho, administra mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento

socialmente responsável.

Marras (2000) diz que, é essencial que o profissional tenha não só uma

formação humanista, mas, principalmente, esteja dotado de uma empatia

profunda para estabelecer relações proveitosas tanto com os executivos da

empresa, como os trabalhadores.

Ao gestor de RH caberá à apresentação quantitativa e qualitativa dos

benefícios passíveis de serem alcançados, mediante a adequada

implementação dos programas de QVT, bem como a ele caberá desenvolver e

preparar as gerências operativas adotando tecnologias facilitadoras do

envolvimento e da participação dos empregados, de forma contextualizada a

realidade organizacional, alertando para a importância da manutenção de um

clima interno motivador e na abertura para inovação e flexibilidade como chave

para a produtividade. A ele caberá apontar para a necessidade da manutenção

do equilíbrio entre as dimensões tecnológicas, econômicas e sociais, entendo

que saber ouvir os empregados torna-se uma competência gerencial

fundamental para o sucesso dos programas de Qualidade.

Cabe ressaltar, que a competência de ouvir o público interno, não se restringe

apenas a avaliação da repercussão de medidas e benefícios. Neste contexto,

ouvir significa oferecer espaço para que os trabalhadores avaliem as

estratégias visando à melhoria dos processos de gestão das pessoas.

É de suma importância dar aos funcionários oportunidade de expressão e de

participação nas decisões, como forma de reconhecimento a sua inteligência, o

que acabará por refletir em sua qualidade de vida e na produtividade da

organização. Só transformando nossos empregados em parceiros internos é

que será possível obter a satisfação do cliente externo.

29

Mediante o esclarecimento dos pontos acima relacionados, passaremos agora

a síntese sobre o Método de Auditoria Operacional de RH, que nós remete a

um desafio primordial, o de mensurar as contribuições da área de RH na

produtividade global da empresa, enquanto condição para manutenção da

credibilidade e prestígio junto à alta administração da empresa.

2.4 - Conceito de auditoria e seus objetivos

A palavra auditoria vem do latim auditus, que significa audição, o que já nos

remete a função de escuta inerente ao papel do auditor. O auditor de RH será o

responsável por qualificar e quantificar a expressão do trabalhador, visando

traduzir em ações de correção as estratégias incompatíveis com o atendimento

das suas necessidades e com os objetivos da organização. A auditoria

Operacional de Recursos Humanos classifica-se como uma auditoria de

conformidade e de gerência. Ao mesmo tempo, procura avaliar a conformidade

com um conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos,

procedimentos, leis, regulamentos e políticas de RH, bem como a eficácia dos

mesmos na consecução dos objetivos de uma organização, e busca gerenciar

tais aspectos para satisfação de seus colaboradores em termos de sua

qualidade de vida no trabalho.

O subsistema de monitoração de Recursos Humanos compreende o controle.

Segundo Chiavenato (2002) este subsistema envolve bancos de dados e

sistemas de informação e auditoria de Recursos Humanos. O autor afirma que

o controle é baseado em informações obtidas por meio de processamento de

dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em registros

ou arquivos, formando o banco de dados. A partir do banco de dados pode-se

planejar um sistema de informações como base para o processo de tomada de

decisões.

A auditoria de Recursos Humanos é uma análise sistemática das práticas de

RH e a respectiva avaliação de seu funcionamento, objetivando tanto a

30

correção de possíveis desvios, como a melhoria de quantidade, qualidade,

tempo e custo, permitindo avaliar e controlar através da comparação do

desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes

de informação para a auditoria de RH encontram- se nos próprios sistemas ou

processos de ARH. A auditoria de RH pode ser aplicada a todos os níveis de

abordagem, como filosofias, missões, políticas, programas e resultados

(CHIAVENATO, 2002).

2.5 - Meta Central da Auditoria Operacional de Recursos

Humanos

A Meta Central da Auditoria destina-se a avaliar especificamente se os

objetivos ou resultados que se esperam de uma atividade estão sendo

alcançados e, caso não estejam, como fazer para melhorar o desempenho.

Como acentuam Bjur e Caravantes (1995 apud FERNANDES, 1996, p. 67),

“[...] uma das estratégias mais importantes para as empresas consiste no

aperfeiçoamento da capacidade diagnóstica [...]”, especificando que qualquer

processo de mudança planejada implica em uma tripla abordagem: -em

primeiro lugar, reunir os dados disponíveis que digam respeito ao estado das

operações da organização, das atitudes interpessoais e do comportamento dos

indivíduos envolvidos na operação; em segundo lugar, fornecimento de

“feedback” dos dados para todas as partes envolvidas, que irão analisá-los e

procurar a identificação de como os comportamentos estão impedindo ou

facilitando o andamento das operações da organização. Em terceiro lugar, o

planejamento das novas soluções que irão resolver os problemas operacionais,

permitindo que a organização responda com eficácia.

Assim sendo, a partir dos estudos sobre a Auditoria Social, chegou-se à

Auditoria Operacional de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o

nível de satisfação dos funcionários, não de forma intuitiva, mas baseando-se

31

em procedimentos concretos, visando medir os resultados de um processo,

permitindo que o mesmo seja gerenciado.

32

CAPÍTULO III

SÍNTESE DAS ETAPAS DO MÉTODO DE

AUDITORIA OPERACIONAL

Conforme vimos anteriormente o processo de auditoria mede os níveis de

satisfação face a complexidade de variáveis que afetam o bem estar com

reflexos no desempenho profissional proporcionando oportunidade de

melhorias bem como comparar resultados para uma ação posterior.

A Auditoria Operacional não se limita a rever documentos, bens e direitos, mas

basicamente, se a vida da empresa tem um curso proveitoso, procurando

conhecer a “funcionalidade” do sistema e não apenas se ele existe em

conformidade com as “normas”.

Um dos objetivos é tornar o ambiente pleno de desafios, com a certeza que

através do desenvolvimento das pessoas, as próprias organizações se

desenvolverão e atingirão o sucesso desejado.

Seu propósito principal é mostrar como o programa QVT está funcionando,

encontrando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que

não estão compensando seu custo.

3.1 – Padrões para Avaliação e Controle

Padrão é um critério ou um modelo previamente estabelecido para permitir

comparação com o que se pode avaliar os resultados obtidos e verificar quais

os ajustamentos e correções a serem feitos no sistema, a fim de que funcione

melhor.

33

O sistema de Recursos Humanos necessita de padrões mínimos para a

avaliação e controle, assim como um critério para permitir a comparação dos

dados e objetivos.

Os tipos de padrões podem ser:

Padrões de quantidade: Normalmente informado por meio de Relatório do

subsistema de RH, como o número de empregados efetivos e mão-de-obra

terceirizada, percentual de turn-over, ou seja, numero de admissões e

demissões no mês, índice de acidentes e de empregados licenciados.

Padrões de qualidade: Ligados aos aspectos de satisfação dos treinamentos

internos e externos e funcionamento de avaliação de desempenho.

Padrões de tempo: Rapidez e eficiência no atendimento ao funcionário recém

admitido, permanência média do funcionário na área ou na

empresa(considerando os processos operacionais de contratação e folha de

pagamento).

Padrões de custo: Custo direto e indireto de acordo com as admissões e

demissões, com acidentes de trabalho, com licenças médicas de curta e longa

duração, dos benefícios sociais, encargos, de treinamentos internos e externos

e benefícios da empresa, assim como plano de saúde, seguro de vida etc.

De um modo geral, os padrões permitem a avaliação e controle de comparação

com:

Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de

terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e

acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e

falhas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de

algo que já aconteceu.

Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita

paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a

execução da operação. A mensuração é concomitante com o processamento

da operação. Embora feita paralelamente ao tempo, e, portanto atual, a

34

mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não

terminada.

A comparação é a função de verificar o grau de concordância entre uma

variável e seu padrão.

3.2 – Itens importantes para Auditoria de Recursos Humanos

A auditoria baseia-se em justificações, acompanhamento, registro e

estatísticas.

Quando Beuren (2000, p.21) cita “(a) informação adicional (a)”, pode-se

incluir a informação da auditoria interna como informação adicional de

qualidade para alimentar o modelo de decisão. E, também, quando destaca no

texto “(a) a fim de reduzir o problema da incerteza”, pode-se remeter ao

trabalho da auditoria interna que executa as suas tarefas a fim de aumentar o

padrão de eficiência, o que resultará numa informação fidedigna e real para o

gestor no seu modelo de decisão.

Perante um futuro incerto, num mundo em mudança com ritmo muito

acelerado, as organizações têm de observar cada vez mais com atenção e

continuadamente o seu meio envolvente, analisar a evolução dos mercados e

identificar ameaças e oportunidades, diagnosticar a sua envolvente interna e

identificar os seus pontos fortes e fracos, definir os seus objetivos estratégicos,

as suas estratégias e políticas globais e analisar sistematicamente os

resultados que vão obtendo.

Para conseguirem uma posição competitiva, vantajosa e sustentada, para

serem rentáveis e até mesmo para sobreviverem, as organizações precisam

ser geridas com eficácia, de modo a que os objetivos propostos sejam

alcançados e, para isso, a auditoria interna, como função de apoio, dotada dos

conhecimentos neste domínio, desempenha um papel importante. Rego (2001,

p. 19) considera que: “a auditoria interna preocupa-se, também, com a melhor

35

rentabilização dos recursos disponíveis assim como com o cumprimento dos

objetivos previamente fixados, servindo as organizações na sua globalidade e

não apenas os seus gestores”.

As Políticas e Diretrizes de RH são guias para a ação, servem para prover

respostas às questões ou aos problemas rotineiros, devem estar disponíveis

para todos os funcionários, precisam estar de acordo com outras empresas do

mesmo porte, adequadas a filosofia da empresa e aprovadas pela Diretoria.

Os treinamentos de acordo com as necessidades de cada cargo sendo

auditados periodicamente por um auditor externo ou interno.

Controle das informações com banco de dados desenvolvido para atender as

demandas da auditoria.

A auditoria interna normalmente elabora o plano anualmente, promovendo

revisões de quatro em quatro meses para ajustes necessários, quando é

verificado um desvio de função, revisão do Plano de Cargos e Salários,

readaptação decorrentes de doenças ocupacionais provenientes do INSS, na

implantação ou mudança de novas tecnologias, enquadramento de pessoal e

estrutura organizacional.

Conclui-se que a auditoria operacional propõe mensurar para melhorar

simultaneamente a qualidade de vida dos trabalhadores e a produtividade,

automaticamente a empresa como um todo.

3.3 – Metodologia

Independente da modalidade de auditoria seja auto-auditoria ou a cargo do

consultor externo, a auditoria relativa aos recursos humanos, tal como em

qualquer outra área, terão etapas comuns, independente do tipo de

organização em que é efetuada.

36

Numa auditoria normalmente possui as seguintes etapas: Levantamento prévio;

Preparação; Sensibilização; Planejamento; Fase de Execução; Apresentação

do Relatório Apreciativo; Plano de Ação / Avaliação.

Levantamento Prévio: Consiste em definir o escopo do trabalho a ser

desenvolvido. É nesse momento que decidimos se ela deve abranger a

eficiência, economia ou eficácia. O auditor deverá também enfocar outros

fatores de performance, como a complexidade do assunto, o método e as

capacidades necessárias, como também a disponibilidade de recursos, devem

ser considerados no momento de escolha das questões.

Preparação: etapa de observação visando o diagnóstico do momento

organizacional. Nesta etapa, o profissional responsável pela condução da

auditoria deverá estabelecer contatos com todos os níveis da organização,

visando à colheita de informações para a montagem adequada do

planejamento da auditoria. Nesta etapa, caberá inclusive o questionamento

junto à alta administração dos desdobramentos do trabalho. Ou seja, cabe a

indagação: o que se pretende realizar a partir das informações coletadas? A

empresa está realmente disposta a ouvir e rever suas estratégias?

Só a partir destas respostas e do profundo conhecimento da realidade

institucional, poderá dar-se início ao trabalho.

Sensibilização: mediante o adequado entendimento da realidade

organizacional e das expectativas dos principais executivos, o auditor passará

a apresentação da importância do trabalho e do impacto que este terá no

contexto da organização.

Devemos ressaltar, que todas as etapas do processo são fundamentais para o

seu sucesso, contudo, sem o comprometimento da alta administração o

método de auditoria já terá fracassado antes mesmo de ser iniciado.

Quando falamos em sensibilização, lembramos que esta se dá em dois níveis,

onde, num primeiro momento, devemos garantir o compromisso da alta

37

administração com os resultados do trabalho passando posteriormente à

apresentação da proposta aos demais níveis da organização.

Os patrocinadores do projeto (alta administração) deverão estar cientes dos

riscos e benefícios envolvidos na proposta, bem como da importância em

transformar os pontos de obstrução identificados em ações de correção que

serão propostas no plano de ação, etapa final do processo de auditoria. Da

mesma forma, os demais níveis deverão ter consciência da importância do seu

engajamento para o sucesso do trabalho.

Planejamento: montar uma equipe multidisciplinar, que deverá incluir os

dirigentes da organização e um selecionado grupo de gestores e técnicos das

diversas áreas. O objetivo com a junção de profissionais de diversos níveis e

formações é o de poder montar um programa que concilie as diversas visões

dos membros da organização, pois têm-se constatado grandes vantagens

quando é criada uma equipe multifuncional para tocar o Projeto QVT.

Execução: com base no aprofundamento conceitual da literatura especializada

sobre QVT, bem como considerando a realidade e as necessidades do nível

em que se encontra a organização, será desenvolvido pela equipe de auditoria

um diagrama para definição de fatores e subfatores a serem investigados. Esta

condição faz que o instrumento de investigação no trabalho de auditoria, seja

específico à realidade organizacional ao qual o trabalho se destina.

Com base na literatura, os fatores comuns a serem investigados por ocasião da

aferição da percepção dos trabalhadores, são: condições de trabalho (ambiente

físico), saúde (assistência ao funcionário e família), moral (qualidade das

relações interpessoais, segurança e identidade com a tarefa), compensação

(remuneração e benefícios), participação (autonomia e espaço para criação),

comunicação (veículos e fluxo de transmissão das informações), imagem da

empresa (interna e externa), relacionamento com a chefia (hierarquia e

relações de poder) e organização do trabalho (métodos, processos, ritmo e

variedade).

38

Elaboração do Relatório Apreciativo: uma vez escolhido o modelo de análise da

QVT, através da definição dos fatores e subfatores de investigação, será

elaborado o instrumento de aferição, sob a forma de questionário. O

questionário será aplicado mediante a realização de entrevistas individuais

junto aos empregados, conduzidas por uma equipe de entrevistadores

previamente treinados pelos responsáveis pelo programa de Auditoria.

Nesta etapa, devemos atentar para a importância da definição da amostra, que

deverá ser aleatória e representativa frente ao quantitativo total de membros da

organização. De uma forma geral, podemos eleger aleatoriamente 30% do

efetivo dos setores, áreas ou ocupantes de um determinado cargo, tendo como

referencial a proposta de investigação de pelo menos 30% do quadro efetivo

total de empregados da organização.

A seguir, os depoimentos serão tratados cientificamente, utilizando-se a técnica

de análise de conteúdo, sendo codificados, o que permite a sua quantificação,

revelando os níveis de satisfação dos empregados por fator, setor, por sexo, ou

por qualquer outra variável que se pretenda avaliar. Os dados após

organizados serão analisados qualitativa e quantitativamente, através de

técnicas estáticas que podem ser univariadas, bivariadas ou multivariadas,

visando à apresentação dos resultados através do relatório apreciativo.

Cabe enfatizar, que o objetivo é apenas apresentar a metodologia da

pesquisadora e não detalhar o passo a passo da operação. Desta forma, não

serão incluídos no presente trabalho, modelos de questionários ou quaisquer

fluxogramas visando á prática do método.

Plano de Ação: após a apresentação das informações a cerca da percepção

dos empregados sobre os fatores intervenientes na sua satisfação no trabalho,

a organização deverá elaborar um plano de ação, constituído de ações de

correção, o que irá permitir a organização ajustar de forma coerente e produtiva

suas estratégias as expectativas do quadro funcional.

39

Este processo, nada mais é do que a aplicação do PDCA em RH. Primeiro

planejar, depois executar e posteriormente checar visando agir de forma

corretiva rumo a um processo contínuo de melhoria.

3.4 - Conclusões sobre a eficácia do método

Conforme exposto, a metodologia proposta por Fernandes (1996), tem como

base o PDCA utilizado nos programas de TQC, que visam à identificação,

análise e correção dos processos existentes na organização.

Contudo, para obtermos resultados eficazes na consecução do método, é

primordial que a organização esteja disposta a OUVIR, no sentido radical da

palavra definido no papel do auditor.

Se a organização não alcançou um estágio de maturidade que permita a

disponibilidade para a escuta dos seus pontos de entrave, ou se ainda, a

cultura organizacional não permite aos seus empregados realizar uma análise

visando discutir de forma transparente os Fatores Críticos de Sucesso, de nada

vai adiantar mobilizar as expectativas do pessoal, que irá aguardar pela

execução das ações de correção que não serão implementadas, o que

inevitavelmente irá transformar a iniciativa de transformação em mais ponto de

obstrução, retração e desmotivação dos empregados.

40

CONCLUSÃO

“QVT” - Buscando uma nova ética no local de trabalho

Mediante a exposição de todos os aspectos acima abordados, com foco central

na importância da valorização da QVT, haja vista sua influência na

produtividade organizacional e de forma mais ampla em todo o contexto social,

espera-se ter apontado de forma consistente para a importância de se

estabelecer uma nova ética no local de trabalho.

Sabe-se que o trabalho é algo tão central em nossas vidas que a típica maneira

como nos identificamos (“Eu sou psicóloga; Eu sou caixa”). O trabalho acaba

por definir nosso nível de rendimento e nosso papel na sociedade. Desta

forma, é primordial que as empresas compreendam que nunca poderão

recuperar sua vantagem competitiva, alavancar resultados e aumentar a sua

produtividade, se mantiverem os velhos modelos traduzidos em receitas que

massacram as pessoas no local de trabalho.

Espera-se ter proporcionado a todos que tiveram contato com o tema, a

oportunidade de refletir sobre a evolução dos conceitos de Qualidade,

Qualidade de Vida no Trabalho, Cultura e tudo mais que envolve o

Desenvolvimento organizacional, a partir de propostas brilhantes de

transformação como a de Fernandes (1996), que nos leva a concluir que

investigar melhores práticas visando à redução dos níveis de insatisfação no

trabalho é condição primordial não só para a saúde da organização, mas para

a integridade física e mental do elemento mais complexo e importante

envolvido no contexto empresarial, o TRABALHADOR.

Contudo, é de grande valia que a gestão de qualidade seja fator primordial na

estrutura empresarial, pois como vimos só na busca do servir melhor e/ou

buscar o melhor para o cliente podemos desenvolver um trabalho de qualidade

que seja atrativo, bem como resulte também em lucro para a empresa.

41

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