Qualidade Total na Igreja

I N S T I T U T O M E T O D I S T A B E N N E T T

MONOGRAFIA

U M A R E F L E X Ã O S O B R E N E C E S S I D A D E D A

Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A

I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L

ALUNO

I L Í D I O C H R I S T I N O D E O L I V E I R A J U N I O R

ORIENTADORA

M A G A L I C U N H A

FACULDADE

T E O L O G I A

DATA

J U N H O D E 2 0 0 0

U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. PANORAMA HISTÓRICO, CONCEITUAL E FERRAMENTAL

DA QUALIDADE TOTAL. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 QUALIDADE TOTAL: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO. ........................................................9

2.2 QUALIDADE TOTAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES. ..................................................12

2.3 QUALIDADE TOTAL: PONTOS COMUNS NA FILOSOFIA UTILIZADA.........................15

2.4 QUALIDADE TOTAL: PROGRAMAS E FERRAMENTAS.............................................16

3. PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.1 TOTAL QUALITY CONTROL (TQC). ......................................................................18

3.1.1 Estudo de Caso. .......................................................................................19

3.2 KAIZEN.................................................................................................................21

3.2.1 Estudo de Caso. .......................................................................................22

3.3 KANBAN ...............................................................................................................25

3.3.1 Estudo de Caso. .......................................................................................26

4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1 FLUXOGRAMA. .....................................................................................................30

4.1.1 Estudo de Caso. .......................................................................................30

4.2 DIAGRAMA DE PARETO.........................................................................................32

4.2.1 Estudo de Caso. .......................................................................................33

I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 2 D E 2 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .


4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA

ESPINHA DE PEIXE. .......................................................................................................34

4.3.1 Estudo de Caso. .......................................................................................35

4.4 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO .............................................................................36

4.4.1 Estudo de Caso. .......................................................................................37

4.5 CICLO PDCA........................................................................................................38

4.5.1 Estudo de Caso. .......................................................................................39

5. CONCLUSÃO. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

6. BIBLIOGRAFIA: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

7. ANEXOS ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

7.1 ANEXO 1: VANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL: ..................................................45

7.2 ANEXO 2: CALENDÁRIO DE EVENTOS DO ANO 2000 DA CATEDRAL METODISTA

DO RIO DE JANEIRO (IGREJA METODISTA DO CATETE). ................................................47

7.3 ANEXO 3: OS DEZ INDICADORES DA ESPIRITUALIDADE CRISTÃ...........................49

7.3.1 Capacidade de Orar ................................................................................49

7.3.2 Capacidade de Meditar na Palavra de Deus ..........................................50

7.3.3 Capacidade de Servir à Igreja com Humildade ......................................51

7.3.4 Capacidade de Lidar com o Dinheiro .....................................................51

7.3.5 Capacidade de Dominar a Língua ..........................................................52

7.3.6 Capacidade de Resistir aos Sofrimentos e Provações ............................53

7.3.7 Capacidade de Praticar Obras................................................................54

7.3.8 Capacidade de Perdoar...........................................................................55

7.3.9 Capacidade de Resistir às Tentações ......................................................55



7.3.10 Capacidade de Confiar em Deus.............................................................56

7.4 ANEXO 4: QUAIS OS MOTIVOS DA AUSÊNCIA DE MEMBROS NOS RETIROS? ...........58

7.5 ANEXO 5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA: POR QUE A IGREJA NÃO CRESCE

NUMERICAMENTE?........................................................................................................61



1 . I N T R O D U Ç Ã O

Tendo em vista as dificuldades de se solucionar problemas de ordem

administrativa, financeira, social, política, comportamental, e a freqüência de suas

repetições na vida e na missão da Igreja Metodista no Brasil, esta monografia se propõe

a fazer uma reflexão sobre as formas de adaptação de algumas ferramentas da

QUALIDADE TOTAL à gestão eclesiástica do pastor e da pastora metodista no Brasil.

No desenvolvimento das atividades do pastor e da pastora metodista em seu

local de trabalho, a igreja local, observa-se uma passividade externalizada pela

inoperante ação do pastor e da pastora metodista diante das diferentes e freqüentes

situações de possíveis melhoras. Esta reflexão à respeito da aplicabilidade das

ferramentas da QUALIDADE TOTAL sugere o seu desenvolvimento e análise dentro da

vida coletiva dos membros da Igreja Metodista local, devendo começar dos

coordenadores e coordenadoras de ministérios, e por conseguinte, com os membros de

ministérios, no entanto, tudo isto a partir do pastor e pastora metodista.

Não obstante, nota-se uma despreocupação em resolver os problemas. Os de

ordem administrativas, como por exemplo, as reuniões no âmbito da liderança da igreja

local, Coordenadoria Local de Ação Missionária. Nessas reuniões, todos os ministérios

defendem a urgência da liberação de verba para execução de seus projetos. Se na igreja

não há uma política definida de distribuição de quotas orçamentárias, fica difícil de se

definir quais serão atendidas e quais não seriam. Sob esta perspectiva, a condição de

inércia diante deste fato se dá, não porque não seja prioridade, mas sim, porque a

incapacidade de se trabalhar perante esta situação ocorre pela falta de uma instrução e



preparo adequados nesta direção. Quando o pastor e a pastora metodista são movidos a

agirem em prol de uma solução, observa-se que esta iniciativa se dá sem uma consciente

idéia e origem dos fatos geradores do problema em questão, e suas conseqüências, o

que, evidencia a notoriedade de se ampliar esta reflexão em âmbito acadêmico-pastoral.

Os métodos, as aplicações, os aprendizados, os acompanhamentos, a

continuidade, são práticas que vêm fortalecendo um motivo comum entre pastores e

pastoras metodistas de se amenizar, e até eliminar, os problemas que ocorrem na rotina

dos trabalhos desenvolvidos na Igreja Metodista no Brasil. Esta preocupação nos leva a

amadurecer a prática da gestão pela excelência na igreja local, como também, nas áreas

distritais, regionais e nacional.

Este tema tem um grau de relevância, tendo em vista que, dentro e fora da Igreja

Metodista no Brasil esta nova forma de se conduzir a metodologia de trabalho facilita a

localização e o tipo de problema para que, de posse deste instrumental, sabermos quais

as ferramentas da QUALIDADE TOTAL que poderão ser usadas, e também, para que

possam nortear caminhos à solução.

Entretanto, existe no ambiente eclesiástico brasileiro de algumas denominações

evangélicas, um estigma em que a palavra “QUALIDADE TOTAL” está associada ao

neoliberalismo, conforme nos diz o professor Jung Mo Sung em seu artigo no jornal

“Contexto Pastoral”, matéria intitulada: “Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral”1. Nesse

documento tornam-se evidentes os aspectos culturais, políticos, sociais e econômicos

argumentados, os quais impossibilitam a aplicação do ferramental da QUALIDADE

1 Sung, Jung Mo. Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral. Rio de Janeiro: Contexto Pastoral, (VII)

36, Jan/Fev, 1997. p. 5.



TOTAL. Contudo, os impeditivos apresentados à utilização dos instrumentos

proporcionados pela QUALIDADE TOTAL às igrejas evangélicas brasileiras transmitem

um desconhecimento e, até mesmo, a interpretação pré-conceitual de sua aplicação. Esta

monografia não se propõe a focalizar nos problemas, mas sim, no oferecimento de

possibilidades à solução, e isto, a partir do uso das ferramentas da QUALIDADE TOTAL

para solução dos mesmos.

Segundo a Fundação Dom Cabral, o resultado apresentado em pesquisas em

empresas realizado por grupos de trabalhos, demonstrou que na atmosfera brasileira de

1964 ao início de 1980 predominou o autoritarismo e a absoluta falta de informação2.

Nesse período, o Brasil viveu sob o comando de governos militares totalitários,

privando-nos da prática da democracia, que é uma condição fundamental aos

desenvolvimentos de pessoas e grupos3. Durante vinte anos viveu-se dentro deste

modelo, e com isso, observa-se resquício de sociedade escravagista e de uma

acentuada diferença de classes sociais. Aparentemente estava dando certo, conforme o

“Milagre Brasileiro”, propaganda enganosa, na década de setenta, avalizava este

comportamento4. Segundo a Fundação Dom Cabral, os executivos brasileiros que

lideravam e dirigiam as empresas brasileiras absorveram, por osmose, os padrões do

governo brasileiro predominantes no período da ditadura militar, tais como:

autoritarismo, centralização, individualismo, controle excessivo, penalização do erro.

2 Fundação Dom Cabral. Programa de Gestão Avançada: temas para excelência. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1993. p. 180.

3 Id. Ibid.

4 Id. Ibid.



Na história da Igreja, Jean-Louis Schonberg relata como o papa Hildebrando

(1073), conseguiu ampliar o domínio da Igreja. O papa sustentava uma tese política

desprovida de toda humildade. Ele conflitava argumentos de forma que viessem a gerar

uma incompreensão proposital para benefício próprio. A princípio confunde com

argumentos a intangibilidade da realeza, adoptando a teoria da origem popular do

poder. Na igualdade natural dos homens, a realeza afigura-se a este aldeão como uma

dignidade fictícia. Nesse momento, o papa Hildebrando apresenta o Estado possuidor de

um caráter diabólico, e com isso, a necessidade urgente de uma liderança superior.

Donde a necessidade de uma total subordinação do Estado à Igreja divina, e seu direito

de depor os príncipes, bem como de desligar os súditos destes do juramento de

fidelidade. [Destarte], a Igreja ia transformando a sua autoridade, limitadora da força

secular, em soberania judicial e política5. Outrossim, pastores e pastoras metodistas do

Brasil, como também os membros que ocupam cargos de liderança na igreja local,

absorveram as mesmas influências históricas da Igreja, como também, as formas de

governo que surgiram no Brasil.

Esta monografia pretende destacar para o meio acadêmico a relevância de se

identificar as principais mudanças que devem ocorrer dentro da prática bíblica na vida e

nos atos dos membros da Coordenadoria Local de Ação Missionária, da mesma forma,

nos pastores e pastoras metodistas, ressalvando-se que não são todas as mudanças

propostas que se aplicam à totalidade dos atuais.

5 Schonberg, Jean-Louis. Verdadeira história dos concílios. s. l.: Publicações Europa-América, s.

d.. p. 107.



2 . P A N O R A M A H I S T Ó R I C O , C O N C E I T U A L E F E R R A M E N T A L D A Q U A L I D A D E T O T A L .

2.1 QUALIDADE TOTAL: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO.

Segundo Geraldo e Claudia Caravantes, os padrões de QUALIDADE para produtos

e serviços nos séculos XVIII e XIX, como também os de controle de produção, se

distanciam da concepção atual de QUALIDADE6. Naquela época, tudo era fabricado pelos

artífices e artesãos capacitados. A execução das tarefas fabris se realizava por

intermédio de trabalhadores e trabalhadoras experientes ou aprendizes supervisionados

por seus mestres de ofício7. Essas pessoas, artesãos e artífices, transcorriam longos

períodos de tempo atuando como aprendizes até o momento em que suas tarefas

manufatureiras viessem a lhes dar o reconhecimento e legitimidade como artesãos e

artífices. Para J. M. Juran, nos séculos XVIII e XIX a supervisão para a QUALIDADE se

fundamentava em dois preceitos: o primeiro era o do exame dos produtos pelo

consumidor e consumidora (o qual é utilizado nos comércios atuantes em aldeias), e o

6 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Administração e qualidade: a superação

dos desafios. São Paulo: Editora Makron Books, 1997. p. 62.

7 Garvin, David. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992, apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley, Id. ibid.



segundo preceito era o de artesanato, pelo qual, compradores e compradoras confiavam

na técnica e na reputação de artesãos e artífices treinados e experientes8.

A necessidade de se instituir uma formalidade na inspeção deu-se a partir da

produção de massa e da necessidade de peças intercambiáveis.9 Todavia, a expansão

comercial e o crescimento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais, foram

criados com o objetivo de atender o gerenciamento para a QUALIDADE: a) verificação

por amostragem; b) garantias de qualidade nos contratos de venda.10

EDWARD DEMING nasceu no dia 14 de outubro de 1900, na cidade de Sioux, no

estado do Iowa, nos Estados Unidos da América. Filho de William e Pluma Irene

Edwards Deming, DEMING foi herdeiro de uma tradição americana antiga em que sua

avó materna, Elizabeth Grant, era parente do General Ulysses S. Grant. Pelo lado

paterno, o parente mais importante foi o Major Jonathan Deming que serviu como

oficial na Armada Britânica durante a Revolução Americana. O Major Jonathan Deming

trabalhou como mercador próspero e construiu sua casa na cidade Colchester, no estado

de Connecticut, nos Estados Unidos da América, da qual, sua sala de visitas foi

transportada para o Museu Americano em Bath, Inglaterra, como um símbolo do

conforto colonial burguês11. DEMING morava com sua família numa casa na Rua Bluff,

Cidade de Sioux, Iowa, Estados Unidos da América, até seu segundo aniversário. Ao

8 Juran, J. M. Qualidade desde o Projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em

produtos e serviços, São Paulo: Pioneira, 1992, apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley,

Id. ibid.

9 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Ibidem.

10 Juran, J. M. Op. cit. apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Id. ibid.

11 Gabor, Andréa. O homem que descobriu a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora

Ltda., 1994. p. 39.

I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 1 0 D E 1 0 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .


nascer seu irmão, Robert Deming, a família se mudou para a fazenda de 300 acres do

seu avô, perto da cidade de Polk, no estado de Iowa, nos Estados Unidos da América.

Ele e sua família passaram momentos difíceis como de quando ele se lembra que andava

descalço pela fazenda onde morava usando macacões parecidos como pijamas. Até seus

quatro anos, DEMING nunca tinha visto um carro, até o dia em que viu o médico chegar

para tratá-lo de difteria, e esta, adquirida pelo esmagamento de sua unha do pé pelo

desprovimento de calçados para usar12.

A história de vida de DEMING ajudou a construir normas e padrões, o que nós

chamamos hoje QUALIDADE, não só para sua vida particular, como também, para sua

vida secular. Segundo Andréa Gabor, a aversão de DEMING pelo desperdício, sua

diligência e frugalidade têm suas raízes na infância e perduraram pelo resto da vida13.

Na sua vida particular, como por exemplo, DEMING e sua irmã Linda Deming

presenciavam o seu pai colocando datas nos ovos na geladeira com uma caneta de

ponta de ferro, para ter certeza de que os mais velhos fossem consumidos primeiro, de

modo que nenhum fosse desperdiçado14. Na sua vida de negócios, DEMING definiu que a

responsabilidade dos gerentes é amparada por nenhuma outra autoridade menor que

Deus15. DEMING é guiado por convicções religiosas. A variação explica a lógica da sua

filosofia de gerenciamento. A religião é responsável pela paixão evangélica com que

ele a defende16. Segundo Gabor, num depoimento não publicado dado em 07 de

setembro de 1988, DEMING diz: A alegria no trabalho é um direito de nascença de

12 Ibid. p. 40.

13 Id. Ibid. p. 42.

14 Id. Ibid.

15 Id. Ibid. p.70.

16 Ibid.



todas as pessoas. Alegria no trabalho não significa alegria para um só, mas alegria em

cooperar com outras pessoas para que também elas possam ter alegria no seu

trabalho17. Protestante devoto18, DEMING tinha uma certeza religiosa que norteou sua

crença de que os negócios possuem uma responsabilidade social em sobreviver, crescer

e “proporcionar empregos e mais empregos”19. Como um dos grandes mentores da

QUALIDADE TOTAL, DEMING acreditava que aprender a compreender a variação, a

otimização dos processos e a melhoria contínua é o requisito crucial para a obtenção

da saúde de longo prazo e a sobrevivência de uma empresa de negócios20.

2.2 QUALIDADE TOTAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES.

Apresentar alguns conceitos e definições da QUALIDADE TOTAL torna-se

relevante, pois, segundo Geraldo e Claudia Caravantes, o termo é facilmente mal

entendido21, e com isso, estarão sendo apresentados esboços de opiniões diversas para

uma compreensão mais abrangente do termo QUALIDADE TOTAL.

De acordo com Luciano Raizer Moura, o conceito é algo conhecido e intuitivo, e

por isso, todos nós sabemos o que é QUALIDADE22. A definição de QUALIDADE para

Moura é: “tudo aquilo que nos agrada ou nos atende o definimos com de QUALIDADE”.

17 Id. Ibid.

18 Id. Ibid. p. 27.

19 Id. Ibid. p. 70.

20 Id. Ibid.

21 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit. p. 58.

22 Moura, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. p.

16.



Conforme David Garvin, os sinônimos de QUALIDADE se estendem de luxo e mérito até

excelência e valor23. Para G. S. Oakland, a noção de Qualidade depende

fundamentalmente da percepção de cada um24. O conceito de Qualidade no dicionário

Aurélio Buarque de Holanda é: propriedade, atributo ou condição das coisas ou das

pessoas capaz de distingui-las das outras e de determinar a natureza25, e no dicionário

de Celso Pedro Luft é: propriedade específica, condição natural de um ser vivo ou

inanimado26. Desse modo, Moura define QUALIDADE como: modo de organização e

gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços características que os

clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas27.

Conforme Garvin, QUALIDADE como conceito já é conhecido28, mas o uso no

meio empresarial, como forma de gestão, se deu a partir de um processo evolutivo e

contínuo que permanece atuante29. Para Juran, QUALIDADE é “fitness for use” –

adequação ao uso30 – ou seja, o cliente acredita que o produto ou serviço atende àquilo

que foi designado (ver anexo um). Claus Moller indica que a QUALIDADE se dá em dois

fatores: a QUALIDADE Técnica, que visa atender às expectativas e exigências reais e

materiais, como por exemplo, tempo, função, durabilidade, taxa de defeitos, segurança;

23 Garvin, David. Op.cit. apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Op.cit.

24 Oakland, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, 1994 apud Id. ibid.

25 Holanda, Aurélio Buarque de. Minidicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira,

2ª ed: 1977.

26 Luft, Celso Pedro. Minidicionário Luft. São Paulo: Editora Ática, 7ª ed.

27 Moura, Luciano Raizer. Op. Cit. p. 17.

28 Garvin, David. Op. cit. apud Id. ibid.

29 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Id. ibid. p. 58 e 59.

30 Juran, J. M. Op. cit. p. 16. apud Id. ibid.



e a QUALIDADE Humana, que objetiva corresponder às esperanças e desejos emocionais,

tais como, lealdade, comprometimento, consistência, credibilidade. Entretanto, Moller

ressalta a importância dos conceitos de QUALIDADE Técnica e QUALIDADE Humana se

complementarem31.

Sob a ótica de James Teboul, a QUALIDADE é a aptidão de atender as

necessidades; tanto na hora da aquisição, quanto no uso, no melhor custo possível,

minimizando as perdas, e sendo superior aos seus concorrentes32. Para K. Ishikawa, a

gestão da QUALIDADE consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais

econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador33.

Sob a égide da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, QUALIDADE centrada

no cliente é “um conceito estratégico voltado para a manutenção de clientes e para a

conquista de novas fatias de mercado, demandando sensibilidade constante em relação

às novas exigências dos clientes e do mercado, à determinação dos fatores que

promovem a satisfação e a manutenção dos clientes, bem como à percepção dos

desenvolvimentos ocorridos na tecnologia, e resposta rápida e flexível aos requisitos

dos clientes e do mercado”34. E também, nas normas da ISO 9000, QUALIDADE TOTAL é

31 Moller, Claus. O Lado Humano da Qualidade: maximizando a qualidade de produtos através

de desenvolvimento das pessoas. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 14 apud Id.ibid.

32 Teboul, James. Gerenciando a Dinâmica da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. p.

32 apud Id. ibid.

33 Ishikawa, K. What is TQC? The japanese way. New Jersey, Englewood Cliff: Prentice Hall,

1993 apud Id. ibid.

34 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência – O Estado da Arte da

Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, 1993. p. 3. apud Id.

ibid.



atuar de forma planejada e sistêmica para fixar-se e praticar, num ambiente no qual o

aperfeiçoamento seja contínuo e que em todas as relações fornecedor/cliente da

organização, quer interna, quer externa, haja satisfação mútua35.

2.3 QUALIDADE TOTAL: PONTOS COMUNS NA FILOSOFIA UTILIZADA.

De acordo com Michael Brassard, nas empresas, a melhoria da qualidade, pela

remoção das causas de problemas nos sistemas, leva a aumentar a produtividade36. No

âmbito eclesiástico, a melhoria da QUALIDADE nos cultos metodistas levaria ao aumento

da freqüência dos participantes, pela remoção das causas dos problemas no sistema de

culto. Por exemplo, em todos os cultos de algumas Igrejas Metodistas a preparação do

ministério de louvor ou de música se dá momentos antes do início do culto. Preparação

como: a escolha de cânticos, a passagem das músicas, a arrumação e testes de

instrumentos musicais e de sonorização, são feitas durante a entrada dos membros e dos

visitantes à igreja. Por que deixar para última hora a preparação de todo o ministério de

louvor ou de música? Por que permitir que eventuais falhas nas aparelhagens que

possam eventualmente ocorrer durante o culto, e comprometer a QUALIDADE de culto na

igreja?

Segundo Brassard, para melhorar um sistema, podem ser alcançados resultados

melhores trabalhando-se em conjunto do que fazendo esforços isolados37. Na igreja

local, a estrutura metodista desenvolvida no calendário de atividades internas, tem

35 Keneth Arnald. Guia Gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1991 apud Id. ibid.

36 Brassard, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora Ltda., 1985. p. 4.

37 Ibid.



caminhado em contraposição a esta definição, ou seja, na direção da não participação

totalitária do efetivo de membros daquela comunidade. A exemplo disto, temos o

“Calendário de Eventos do Ano 2000” da Igreja Metodista do Catete, onde apresenta,

conforme o Anexo 2, as responsabilidades dos eventos atrelados aos ministérios e/ou

grupos societários. Por que colocar a responsabilidade de eventos sobre os

coordenadores e coordenadoras de ministérios e/ou grupos societários, se eles já têm

sobre si a tarefa de gerenciar todas as pessoas que trabalham? Quem pode garantir a

presença dos integrantes de outros ministérios ou grupos societários, se a

responsabilidade daquele evento não é de ministério ou de grupo societário? Por que

não eleger duas pessoas para compor um grupo de trabalho (membros de qualquer

ministério que não sejam coordenador ou coordenadora de ministério ou grupo

societário) para estar somente gerindo o evento específico? Por que não facilitar a

gestão de pessoas por parte dos coordenadores e coordenadoras de ministérios e de

grupos societários, uma vez que a solicitação foi feita pelo grupo de trabalho ao

coordenador e coordenadora de ministério ou de grupo societário? Sobre estas e outras

formas possíveis de aplicação dos Programas e Ferramentas da QUALIDADE, veremos

nos estudos de casos aqui apresentados.

2.4 QUALIDADE TOTAL: PROGRAMAS E FERRAMENTAS.

Segundo Moura, o Programa ou Sistema da QUALIDADE é a ação planejada que

tem como objetivo adequar o modo de gestão da empresa, fazendo uso dos conceitos e

técnicas da qualidade. Definir quais as técnicas que serão utilizadas em uma

expectativa38. Este autor define, também, a Ferramenta da QUALIDADE como

38 Moura, Luciano Raizer. Op. cit. p. 28.



instrumentos que permitem a aplicação dos conceitos da Qualidade de modo simples e

prático39. Para os Caravantes e Bjur, os sistemas gerenciam os processos e as

ferramentas são usadas para fazê-los progredir ainda mais no ciclo de

melhoramentos40. Sem a pretensão de esgotar o assunto da QUALIDADE TOTAL, serão

apresentados alguns Programas e algumas Ferramentas que podem ser aplicados na

Igreja Metodista local na sua totalidade, como em parte ou área da igreja local.

39 Id. Ibid.

40 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit. p. 89.



3 . P R O G R A M A S D E Q U A L I D A D E T O T A L .

Segundo o profeta Jeremias, Maldito o que faz com negligência o trabalho de

Iahweh! (Jeremias 48.10), observamos a preocupação do profeta, especificamente sobre

a forma de se conduzir o trabalho do Senhor e o cuidado que se deve dispensar na

preparação individual e/ou coletiva da igreja. Na doutrina transmitida por João Wesley

em seus sermões, da mesma forma encontramos em vários momentos a QUALIDADE

TOTAL se apresentando e sendo apresentada, sem, contudo, da forma sistêmica e

normatizada como a conhecemos hoje. Neste capítulo, programas de QUALIDADE TOTAL

serão apresentados e propostas as suas possibilidades de aplicações através de estudos

de casos, tendo por base, sempre, a Palavra de Deus e/ou as doutrinas metodistas.

3.1 TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)41.

Segundo a Fundação Dom Cabral, o TQC é um programa que dimensiona o

envolvimento de todos os funcionários no controle e melhoria dos processos, visando à

qualidade produzida no próprio processo (Do-It-Right-The-First-Time42) e não na

inspeção43. No momento em que cada um é responsável por cada etapa do processo da

QUALIDADE, começa-se a infundir a mentalidade de que prevenir é mais importante que

identificar defeitos. O TQC é um movimento que visa ao aprimoramento do

41 Controle de Qualidade Total (CQT).

42 Fazer certo e na primeira vez.

43 Fundação Dom Cabral. Op. cit. pp. 126 e 127.



desempenho em todos os níveis. Ele abrange: garantia de Qualidade, redução de custo,

cumprimento de cotas de produção, cumprimento de programas de entrega, segurança,

desenvolvimento de novos produtos, melhoria da produtividade, parceria com o

fornecedor e, mais recentemente, passou a incluir o marketing, as vendas e também o

serviço44. Nas diversas peculiaridades do TQC é pertinente destacar a preocupação do

treinamento por meio da chefia imediata, com objetivo de instituir maior empenho entre

chefe e subordinado na busca do defeito zero45.

Nota-se neste programa que a abrangência de sua atuação pode ser estendida ao

âmbito eclesial. Atuação do TQC priorizaria a melhoria da QUALIDADE de vida,

individual e coletiva, como também, espiritual e material dos e das membros metodistas

no seio da Igreja, através do envolvimento e participação ativa destes membros nos

ministérios e grupos societários da igreja local. Sendo assim, a análise realizada em

cada estudo de caso poderá oferecer subsídio para sua implementação na esfera da

igreja local.

3.1.1 Estudo de Caso.

Na concepção do TQC, Luís Filipe Sousa Dias Reis utiliza o conceito na

atividade bancária, definindo que: mais do que captar novos clientes é importante

manter os clientes atuais – conceito de “zero clientes perdidos” – imagem institucional

da organização com um banco de Qualidade46. A importância da retenção de clientes e

44 Ibid.

45 Ibid.

46 Reis, Luís Filipe Sousa Dias. Gestão da Excelência na atividade bancária. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora Ltda., 1998. p. 7.



o conceito “Zero Clientes Perdidos”, nos leva a amadurecer esta perspectiva dentro das

Igrejas Metodistas. Se migrarmos a terminologia conceituada por Reis do âmbito

empresarial para o eclesial, parafraseando-o, teríamos o seguinte conceito: “Mais do que

captar novos membros é importante manter os membros atuais – conceito de ‘Zero

Membros Perdidos’ – imagem institucional da organização como uma Igreja de

QUALIDADE”.

A exemplo desta análise temos a preocupação da Igreja Metodista do Jardim

Botânico onde, percebeu-se a necessidade de se trabalhar especificamente com os

membros e as membros afastados. Essa ênfase deveria ser trabalhada rapidamente, pois,

quantitativamente, a igreja estava deixando de crescer, tendo em vista a urgência de

definição do rol de membros ativos da Igreja Metodista no Jardim Botânico. Para isto

foi definido convidar um irmão metodista, que tem atuado especificamente neste

problema – membros afastados e afastadas, para que realizasse nas dependências da

igreja um trabalho pró-ativo neste sentido47.

No entendimento de Wesley, a espiritualidade no metodismo perpassa um

equilíbrio de forma sistemática, organizada e com boa liderança, para se ter condições

para uma nova configuração da espiritualidade. Apesar da época de crise em que

surgiu o metodismo, a importância da organização, a disciplina, o senso de testemunho

comum, a solidariedade e a reciprocidade no desenvolvimento pessoal da vida cristã,

levou Wesley a conceber uma visão de espiritualidade que implicava que um não pode

47 Ata da reunião do Ministério de Apoio Administrativo (MAAD) da Igreja Metodista do Jardim

Botânico, realizada no dia 21 de outubro de 1998. Item oito. p. 2.



subsistir sem o apoio do outro, um não pode subsistir sem o respeito do outro, todos

devem crescer dentro de um princípio de equilíbrio e de disciplina comum48.

Nesse contexto, Wesley estava fazendo menção do TQC na excelência de se

preocupar com os outros, e, principalmente nos dias de hoje, com membros afastados e

afastadas da convivência da família da fé, a igreja local. Este cuidado, quando

despertado no seio da Igreja, promove a mesma numa temática ímpar de objetivos

unificados e esforços concentrados em aditamento aos planos e propósitos do Reino de

Deus.

3.2 KAIZEN 49.

A palavra KAIZEN significa contínuo aprimoramento envolvendo a todos50. De

acordo com a Fundação Dom Cabral, nesse programa, a QUALIDADE do produto ou do

serviço pode ser melhorado, e isto começa a partir do reconhecimento dos problemas de

ordem administrativos, políticos, financeiros, gerenciais, processuais e sistêmicos

presentes na estrutura em vigor. Contudo, esses problemas, que até então eram

recebidos de forma negativa na instituição, agora são sempre bem-vindos e sua estada

representa uma grande possibilidade de crescimento em melhorias e as pessoas são

incentivadas a analisar sob a perspectiva de algo bom. O recado da estratégia do

KAIZEN é que nenhum dia deve se passar sem algum tipo de melhoramento. A

48 Caminhando. Revista Teológica da Igreja Metodista: n° 6. p.53.

49 Melhoria Contínua.

50 Fundação Dom Cabral. Op. cit. p. 127.



acomodação é arquiinimiga do KAIZEN, é o oposto da máxima famosa “em time que

está ganhando não se mexe”51.

Bem assim, observa-se uma oportunidade de aplicação deste programa na igreja

local, não só na vida do membro e da membro metodista, como também, na vida da

comunidade cristã metodista.


O apóstolo Paulo exorta a igreja de Filipos a não ficar satisfeita com a atual

condição espiritual de suas vidas, como está escrito na carta aos filipenses, ...

desenvolvei a vossa salvação com temor e tremor..., para que vos torneis

irrepreensíveis e sinceros, filhos de Deus inculpáveis no meio de uma geração

pervertida e corrupta, na qual resplandeceis como luzeiros no mundo;... (Filipenses

2.12-17). Ele os chama ao não-conformismo, a uma mudança pró-ativa no modo de

vida, e isso num sentido sem término, pois o apóstolo Paulo os desafia a tornar suas

vidas irrepreensíveis e sinceras. Mais adiante nesse mesmo livro, ele estimula a

prosseguir para a conquista, ou seja, ele estabeleceu metas, um alvo a ser alcançado e

sempre com o mesmo objetivo de crescer em graça, como: ... prossigo para conquistar

aquilo para o que também fui conquistado... não julgo havê-lo alcançado;... prossigo

para o alvo... (Filipenses 3.12-14).

Wesley desenvolveu na mesma direção essa doutrina, definindo a partir da

seguinte passagem na epístola aos Filipenses,: não que eu o tenha já recebido ou tenha

já obtido a perfeição; mas prossigo para conquistar aquilo para o que também fui

51 Ibid.



conquistado por Cristo Jesus (Filipenses 3.12). Wesley define assim: quanto mais alto

tenha subido o homem, por mais elevada que seja o grau de sua perfeição, ele ainda

tem necessidade de “crescer em graça” e avançar diariamente no conhecimento e no

amor de Deus seu Salvador52. A máxima da necessidade de crescer aponta diretamente

para este programa, o KAIZEN, no sentido do desenvolvimento da salvação, contudo, há

possibilidades de se aplicar este programa em outras áreas, não só na vida individual do

membro e da membro metodista, mas também, na coletividade, na comunidade,

procurando dar crescimento e subsídios, no sentido wesleyano, de forma total e

igualitária na membresia atuante da igreja local.

A Igreja Presbiteriana da Gávea concebeu, na pessoa do membro Luiz Antônio

Jóia53, um estudo intitulado “Fortalecimento da Espiritualidade Cristã”, conforme

apresentado em anexo (Anexo 3). Este estudo tem por base estabelecer de forma

mensurável o capital espiritual daquela classe de escola dominical especificamente, e,

por conseguinte, o da igreja como um todo. O material de colhimento de dados definiu

dez indicadores da espiritualidade cristã, onde se determinará, depois de preenchido de

forma anônima, o capital espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja. Uma

vez apuradas as respostas dos questionários (material de colhimento de dados), as

mesmas serão quantificadas e inseridas num gráfico que estabelecerá o ponto ideal do

capital espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja e o ponto real do capital

espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja.

52 Wesley, João. Sermões pelo Reverendo João Wesley. São Paulo: Imprensa Metodista, 1954.

Vol. II. p. 286.

53 Engenheiro e professor da Fundação Getúlio Vargas no curso de pós-graduação em

Administração de Empresas.



A análise poderá ser feita sob duas modalidades: a global ou individual. A

análise global efetuará uma diagnose geral da classe de escola dominical e/ou da igreja

em relação ao padrão de perfeição cristã proposto pelos “Indicadores de Espiritualidade

Cristã”. Somar-se-ão todos os graus respondidos no questionário “Indicadores de

Espiritualidade Cristã”, individualmente e anonimamente, e com isso, se fará uma

comparação, no cômputo geral, do capital espiritual real da escola dominical e/ou da

igreja com o pretendido pelo questionário “Indicadores de Espiritualidade Cristã”.

A análise individual do capital espiritual da escola dominical e/ou da igreja será

feita a partir do somatório de todos os graus de apenas um indicador da espiritualidade

cristã. Com isso, o resultado geral demonstrará especificamente a capacidade daquele

indicador está em relação ao padrão de perfeição cristã estabelecido pelos “Indicadores

de Espiritualidade Cristã”.

Diante deste exame, poder-se-á realizar uma estratégia de crescimento do capital

espiritual, definindo-se qual a área (individual) ou as áreas (global) que devem ser

enfatizadas e priorizadas no trabalho do pastor e/ou da pastora, para se melhorar e

aumentar, de forma contínua e progressiva, o capital espiritual da classe de escola

dominical ou da igreja local. No âmbito eclesial metodista, sugere-se a sua realização a

partir dos ministérios e grupos societários presentes na vida e missão da igreja local.

Perante esta forma de aplicação do KAIZEN, percebe-se o potencial oferecido por

este programa à igreja. Sob a coordenação do pastor e/ou da pastora, este ou esta irá

conduzir a igreja ao crescimento em graça e no conhecimento do amor de Deus, pois os

resultados advindos dessa análise serão organizados de forma mensurável, concretos e

de fácil percepção às orientações cabíveis que deverão ser adotadas após esta

apreciação, pelo pastor e pastora metodista. O que antes era totalmente abstrato, a



quantificação da espiritualidade cristã, percebe-se que de posse desse instrumental a

Igreja poderá pautar sua potencialidade e estabelecer estratégias para o fim único da

Igreja, sinalizar o Reino de Deus.

3.3 KANBAN

O programa KANBAN tem por base a contenção e redução de todo tipo de

desperdício54. Empresas no Brasil têm utilizado esse programa como forma de reduzir

custos à companhia. Segundo a pesquisa “Qualidade & Produtividade na Indústria

Brasileira”, realizada em 1994 pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES), Confederação Nacional da Indústria (CNI) e o Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), observou-se que houve inegáveis

avanços nos últimos três anos55. Das 1356 empresas participantes, a utilização do

programa KANBAN se apresentou da seguinte forma: 7% em fase de implementação, 9%

para baixa utilização, 9% para média utilização, 5% para alta utilização e apenas 70

empresas não utilizam. Nesse universo, notou-se que 41% das empresas que utilizam

esse programa estão no setor de Material de Transporte56.

Igualmente, a Igreja deve observar que seu serviço e a administração dele

serviços devem ser orientados a minimizar custos e maximizar o potencial contido em

sua abrangência, pois assim, o bom do uso do KANBAN levará os ministérios, grupos

54 Fundação Dom Cabral. Op. cit. p. 129.

55 VVAA. Qualidade & Produtividade na Indústria Brasileira. Rio de Janeiro: BNDES, CNI,

SEBRAE, 1996. p. 51.

56 Id. ibid. p. 52-53.



societários e a própria Igreja a avançar investindo no Reino de Deus, interna e

externamente, como também, em frentes missionárias e congregações.


O primeiro caso analisado está na orientação do apóstolo Paulo ao pastor jovem,

Timóteo. A instrução recebida estava direcionada ao desperdício do tempo, levando-se

em consideração que a velocidade das novas seitas e religiões que avançavam

avassaladoramente em seu tempo e se tornava expressivo na religiosidade circunstante,

o apóstolo Paulo ordenou-lhe que pregue a palavra, insta, quer oportuno, quer não,

corrige, repreende, exorta com toda a longaminidade e doutrina...sê sóbrio em todas as

cousas, suporta as aflições, faze o trabalho de evangelista, cumpre cabalmente o teu

ministério (II Timóteo 4.2-5). O desperdício do tempo em outras coisas que não faziam

parte do seu ofício, pastor, era considerado ocioso. A relatividade expressa nesse

contexto está, não na invalidez de seu trabalho pastoral, ou ainda, na inércia de sua

atividade proclamatória das boas-novas, mas sim, na ocupação exacerbada das religiões

e seitas nos espaços sociais espiritualmente carentes do seu tempo presente. O KANBAN

se apresenta nesse contexto como, um programa de aproveitamento das oportunidades

emergentes de sua sociedade.

O segundo caso analisado encontra-se na eclesiologia de João Wesley, quando

ele oferece uma orientação indelével no documento denominado Regras Gerais. Nesse

documento são apresentadas orientações em relação aos perigos da ociosidade e o

desperdício, já que a Primeira Regra proibia a prática do mal, como por exemplo, o uso



de ouro e de vestimenta cara, o ajuntar tesouros sobre a terra, etc57. Na perspectiva do

KANBAN, Wesley aponta normativas para as quais a conduta cristã se coloca contra os

desperdícios em gastos que poderiam se reverter em cumprimento de observâncias

divinas, como a prática dos atos de misericórdias. Debalde seria continuar agindo da

mesma forma como antes em suas vidas, então, o cumprimento da Primeira Regra

exigia compulsoriamente o cumprimento da Segunda Regra. Como decorrência

imediata desses atos, suas práticas se realizariam em dando alimento aos famintos,

vestindo os nus, visitando ou ajudando os que estão doentes ou na prisão58.

Da mesma forma, encontramos o relato na ata da Coordenação Local de Ação

Missionária da Igreja Metodista do Jardim Botânico, onde foi debatido o uso da casa

alugada ao lado da igreja. Essa casa é utilizada, na data presente da ata, somente no

período de 10:30 horas às 12 horas do domingo. Nessa reunião foi questionada a relação

custo-benefício da casa, cuja a utilização se dá num período reduzido59. Do ponto de

vista do KANBAN, esta preocupação ímpar de procurar não onerar com desperdícios ou,

ainda, ociosidades, está na dimensão da responsabilidade moral e espiritual de cada

cristão e cristã em contribuir para o crescimento do Reino de Deus, através do seu

investimento em participação ativa, não somente com suas contribuições financeiras,

mas também, na boa utilização dos recursos, assim disponibilizados.

57 Eclesiologia de João Wesley. Caminhando – Revista Teológica da Igreja Metodista – n° 6, p.

45.

58 Ibid.

59 Ata da 14ª reunião da CLAM da Igreja Metodista do Jardim Botânico, realizada no dia 25 de

agosto. p. 2.



A implementação do KANBAN está diretamente alinhada à eliminação da

ociosidade presente na comunidade, a minimização dos custos administrativos, e na

maximização do aproveitamento das oportunidades, levando em conta que esses

recursos são provenientes dos dízimos e ofertas dos membros e das membros do Corpo

de Cristo, conforme foi escrito pelo profeta Malaquias: Trazei todos os dízimos à casa

do tesouro, para que haja mantimento na minha casa, e provai-me nisto, diz o Senhor

dos Exércitos, se eu não vos abrir as janelas do céus, e não derramar sobre vós bênção

sem medida (Malaquias 3.10). A atribuição de administrar bem, sem desperdício e não

permitindo as ociosidades, estão inerentes a estas pessoas, tais como: CLAM, MAAD e

pastores e pastoras.



4 . F E R R A M E N T A S D A Q U A L I D A D E T O T A L

Segundo Moura, as Ferramenta das Qualidade são instrumentos que permitem a

aplicação dos conceitos da Qualidade de modo simples e prático60. Da mesma forma,

Brassard entende que os benefícios proporcionados pelas Ferramentas da Qualidade são

de extrema valia para quem as usa. Dentre as vantagens apuradas pelas Ferramentas da

Qualidade estão: prioriza os problemas; permite descrição do problemas em termos de

sua especificidade, onde e quando ocorre e sua extensão; estabelecem um quadro

completo de todas as possíveis causas do problema; confirma a causa básica do

problema; desenvolve uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação; e

implementa a solução e estabelece o necessário procedimento de retroalimentação e

respectivos gráficos61.

Neste trabalho não há nenhuma pretensão de se esgotar o assunto, contudo,

objetiva-se apontar algumas possibilidade de utilização dessas Ferramentas da

Qualidade na vida e missão da Igreja Local, tendo por base que, o sucesso de sua

aplicabilidade se dará quando o empenho do pastor e da pastora, ou ainda, da

Coordenação Local de Ação Missionária, for perceptível à membresia.

60 Moura, Luciano Raizer. Op. cit. p. 28.

61 Brassard, Michael. Op. cit. p. 6.



4.1 FLUXOGRAMA.

De acordo com Brassard, essa Ferramenta é uma representação gráfica

mostrando todos os passos de um processo62. O Fluxograma é de fácil visualização para

se observar os passos do processo e o seu relacionamento entre eles, e com isso,

consegue-se descobrir eventuais erros e possíveis fontes de problemas.

Segundo Robin McDermott, os fluxogramas apresentam visualmente a atividade

e os passos de decisão necessários para concluir um processo63. Assim sendo, pode

direcionar a área ou as áreas que necessitem de melhorias em seus processos.


Essa Ferramenta auxilia o entendimento dos processos em qualquer instância de

qualquer tipo de organização. No caso da Igreja Metodista, segundo os seus Cânones –

Lei Ordinária (1998) – nos artigos 191 e 192, a utilização do Fluxograma para

apresentar o processo da aquisição, recebimento de doações e legados e troca por bem

de maior valor, pode ser apresentado, para a sua fácil visualização e compreensão, da

seguinte forma:

62 Id. ibid. p. 9.

63 McDermott, Robin E. Qualidade impulsionada pelos empregados. São Paulo: Makron Books,

1996. p. 138.



Segundo Michael Brassard, as vantagens d

Fluxograma são: define claramente os limites do pr

[retângulos – processos e losangos – decisões]; a

o

Entrega da solicitação do órgão ao Concílio

Aprovadoo

Entrega da comprovação de viabilidade financeira

Cumprimento das exigências

Aprovado

Recebe a autorização para a codo subestabelecimento de pro

Remessa da ata à Secretaria ExAssociação da Igreja Meto

m

Aprovado

Secretaria Executiva da Associação da Igresubestabelecimento da procuração Associa

I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 3 1 D E 3 1

Nã
Sim
Nã
Sim
ncessão curação

ecutiva da dista

Não

Si

e utilização e interpretação do

ocesso; utiliza símbolos simples

ssegura solução para todas as

ja Metodista concede o ção da Igreja Metodista

I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .


alternativas; usualmente, uma única seta sai do retângulo “processo”. De outra forma,

pode ser necessário o losango “decisão”64.

Na Igreja Metodista, o pastor ou a pastora poderá utilizar o Fluxograma, para

demonstrar algumas leis, normas, rotinas ou padrões. Tendo em vista a melhor forma de

visualização, assimilação e compreensão por parte dos membros e das membros de sua

comunidade, essa ferramenta facilitará do desenvolvimento dos processos (entendendo

processos como: trâmites, passo-a-passo) ali utilizados, como por exemplo, inscrição de

acampamento de Carnaval, inserção de novos membros por batismo, solicitação de

verba ao MAAD, e outras possibilidades que surgirem no seio da igreja local.

4.2 DIAGRAMA DE PARETO.

Segundo McDermott, um Diagrama de Pareto ajuda-nos a concentrar esforços

nos poucos problemas ou áreas de melhoria vitais em vez dos muitos triviais. O

Diagrama de Pareto é uma combinação de gráfico de barras/gráfico linear que

apresenta os dados em ordem decrescente de importância. Isso nos permite concentrar

nossos esforços no cerne do problema65. Para Brassard, o Diagrama de Pareto é uma

forma especial de gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais

problemas resolver e qual a prioridade66.

Durante a avaliação de qualquer processo, deve-se observar se as informações

estão sendo alinhavadas dentro dos parâmetros estabelecidos pelo problema. Destarte,


65 McDermott, Robin E. Op. cit. p. 137.




as possibilidades de aplicação dessa ferramenta da QUALIDADE na vida da Igreja são

cabíveis e oportunas, pois, situações comuns no dia-a-dia do pastor e da pastora

metodista podem ser instrumentalizadas pelo uso desta ferramenta para soluções de

problemas e geração de idéias.

Segundo Maria Cristina Catarino Werkema, o gráfico de barras verticais dispõe

a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação

assim disposta, também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem

alcançadas67.


Um bom exemplo de utilização do Diagrama de Pareto na vida e missão da

Igreja Metodista está nos retiros, eventos, campanhas evangelísticas, trabalhos sociais, e

outras necessidades de definições de prioridades e desenvolvimento de possíveis

melhoras nesses eventos. Quando uma Igreja se prepara para realizar um acampamento

de Carnaval, nem todas pessoas podem ir. Por que?

Na construção do Diagrama de Pareto, os membros e as membros nortearam as

possíveis melhoras com as informações recebidas. Poderíamos responder a questão da

não-participação no retiro espiritual de carnaval com as seguintes respostas (Anexo 4):

dificuldades financeiras (32) e trabalhando (14). Assim sendo, a primeira atitude a ser

tomada é de saber o porquê da dificuldades financeiras. Segundo o levantamento feito,

encontramos as seguintes variáveis: desemprego (26) e família numerosa (6).

Continuando a tarefa de se chegar ao cerne do problema e tentar levar o maior número

67 WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de

Processos. Minas Gerais: Fundação Cristiano Ottoni, 1995. p. 43.



de pessoas ao retiro espiritual, deve-se continuar a pesquisa até o momento em que o ou

os pesquisadores possam identificar a origem dos problemas.

De acordo com a investigação realizada, observou-se o porquê do desemprego, e

chegou-se a seguinte conclusão: dispensado pela empresa (22) e pediu demissão (4).

Conforme a análise, o item “dispensado pela empresa” foi o de maior evidência, então,

por que a empresa o dispensou? As próprias empresas responderam o seguinte:

contenção de despesa (15) e falência (7).

Graficamente, a visualização destas respostas fica mais fácil de se perceber e

demonstrar aos membros da Igreja, e com isso, sob a visão de gestão participativa, todos

poderão contribuir com idéias para que no próximo retiro a presença dos membros e das

membros seja mais expressiva.

4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE.

De acordo com Brassard, o Dr. Ishikawa desenvolveu graficamente uma relação

entre o “efeito” e as possíveis “causas” que incidem sobre esse “efeito”. Do lado direito

é colocado o efeito ou problema e do lado esquerdo, todas as possibilidades de causas.

O Diagrama de Ishikawa formatou propositalmente causas e efeito, tal que, as variáveis

que indicam as causas do problema estarão agrupadas por classes. Assim sendo, para

cada efeito existem várias causas68.




Segundo McDermott, trata-se de uma técnica visual para captar idéias para

resolver um problema específico ou melhorar qualquer situação69. Para Werkema, o

Diagrama de Causa e Efeito é utilizado para apresentar a relação existente entre um

resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões

técnicas, possam afetar o resultado considerado70.

Outrossim, Brassard afirma que o diagrama bem detalhado tomará a forma de

uma espinha-de-peixe e daí o nome alternativo de Diagrama de Espinha-de-Peixe.

Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema71. Essa ferramenta é

bastante abrangente e demonstra o quanto se pode alcançar na separação dos itens que

influenciam um problema à geração de idéias a caminho da solução.


Neste estudo, analisemos o motivo de uma Igreja não crescer. Na construção do

Diagrama de Ishikawa (Anexo 5) poderemos separar as seguintes áreas: materiais,

métodos, máquinas/equipamentos, pessoas e meio ambiente. Da mesma forma, cada

pessoa poderá colocar as causas em cada área construindo uma rede de informações que

infundem sobre o efeito do não crescimento numérico da Igreja. Essa forma de

agrupamento de informações pode ser feita em aberto, ou seja, em um salão, ou, então,

organiza-se um grande quadro, com o esqueleto do peixe para que as pessoas possam

colocar ao longo da semana suas idéias.

69 McDermott, Robin E. Op. cit. p. 160.

70 Werkema, Maria Cristina Catarino. Op. Cit.

71 Brassard, Michael. Op.cit. p. 25.



Na área de Materiais teríamos: boletins, folhetos, dinheiro, e suas respectivas

subdivisões. A exemplo disto, poderíamos dizer que os boletins têm um lay-out

cansativo, têm letras pequenas, no caso dos folhetos eles são poucos interessantes, de

difícil compreensão, não diz nada com respeito à vida do não-cristão. No caso do

dinheiro, os recursos são escassos porque a arrecadação é pequena, os membros não são

dizimistas e a comunidade tem baixo poder aquisitivo.

Da mesma forma em que se constrói essa variável, também se organizam as

outras, até que ao final encontramos o arranjo da espinha-se-peixe. Depois de pronto,

ficará fácil de se visualizar a maioria das causas que influenciam esse resultado nas

Igrejas. É muito importante identificar as raízes do problema, para que depois,

possamos eleger qual área será a primeira a ser trabalhada pelo pastor e pela pastora

metodista.

4.4 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO

Essa ferramenta é considerada uma das mais eficazes na determinação de uma

escala de prioridade quando formatado as causas originárias de um problema. A Técnica

Nominal de Grupo permite aos integrantes a possibilidade de participação na seleção de

problemas. Tendo em vista as dificuldades que se apresentam na hora de se eleger as

prioridades, essa ferramenta permite que a opinião de cada um tenha a oportunidade de

decidir pela maioria, sem a influência daqueles que falam mais ou que falam mais alto,

ou ainda, daqueles que têm maior poder de eloquência. No entanto, ao se definir as

prioridades, ninguém irá se indispor, pois, o resultado não foi o de uma pessoa, mas

sim, o resultado das opiniões do grupos, e isto, sem privilégios para ninguém.




Conforme foi avaliada pelo exemplo da ferramenta anterior, as causas do

problema do não crescimento numérico da Igreja foi separado em quatro grupos:

Materiais, Métodos, Pessoas e Máquinas/Equipamentos. Se os pastores e pastoras

reunirem a CLAM para definir qual área será priorizada, eles precisariam distribuir

folhas contendo esses itens.

Como se têm quatro itens, então, a numeração se fará da seguinte forma: de

acordo com a gravidade do problema e a necessidade urgente de uma solução para os

problemas, os integrantes da CLAM colocarão em sua folha o número quatro naquele

que ele achar mais importante. Consecutivamente, ele irá colocar o número três no

segundo mais importante, e assim, sucessivamente. Quando todos tiverem colocado os

números em ordem de prioridade, do maior para o menor, então, se colocará os quatro

itens numa folha e somar-se-á os números de todos somente daquele item. Da mesma

forma com os outros três, sendo assim, cada item terá uma nota que corresponde ao

somatório de todos naquele item. O item que possuir o maior número será o primeiro a

ser atendido.

Da mesma forma que se fez com a áreas, poder-se-á fazer com os sub-ítens

daquela área até chegar no primeiro problema a ser atendido.



4.5 CICLO PDCA.

Segundo Werkena, o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões

para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização72.

Ele é composto de quatro etapas: em primeiro lugar o Planejamento (do inglês “Plan”,

que quer dizer Planejar). O Planejamento tem por objetivo estabelecer metas e método

para alcançar as metas propostas.

Em segundo lugar vem a Execução (do inglês “Do”, que quer dizer Fazer).

Nesse item compreende a execução das tarefas exatamente como foi previsto na etapa

de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação

do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no

trabalho.

Em terceiro lugar está a Verificação (do inglês “Check”, que quer dizer

Verificar). De acordo com dados coletados na Execução, comparar o resultado

alcançado com a meta planejada.

Em quarto lugar encontramos a Atuação Corretiva (do inglês “Action”, que quer

dizer Ação). A etapa da Atuação Corretiva, consiste em atuar no processo em função

dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis: adotar como padrão

o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada, como também, agir sobre as

causas do não-alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

O Ciclo do PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser

seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Para que possamos

72 Werkena, Maria Cristina Catarino. Op. cit. p. 17.



entender o manuseio dessa ferramenta de QUALIDADE, devemos enfatizar que a meta

(resultado) é alcançada por meio do método (PDCA). No funcionamento do Ciclo do

PDCA, os objetivos de manter e melhorar resultados acontecerá quando girar o PDCA.

Quanto mais girar o PDCA, mais perto do alvo a organização estará.


Uma atividade de fácil utilização do PDCA é a confecção de boletim, por

exemplo. O boletim do culto matutino da Igreja Metodista do Catete, no dia 17 de

setembro de 2000, apresenta uma mensagem na primeira página, com os dados da Igreja

no cabeçalho, como também, à direita do boletim, uma coluna com o nome dos pastores

e horários dos cultos. Quando abrimos o boletim, encontramos duas colunas em cada

página de notícias e informações. Na última página do boletim, encontramos a liturgia

do culto.

Esta formatação é bastante parecida com a das Igrejas Metodistas de

Copacabana e do Jardim Botânico. Na aplicação do PDCA, ou no giro do PDCA, a

Igreja deveria reunir semestralmente, por exemplo, e planejar (“P”) as melhorias que

deveriam ser feitas para facilitar e estimular a leitura do boletim. Uma vez planejado,

chegou a hora de executar (“D”). Uma vez executado, deve-se checar (“C”) para saber

se as alterações foram boas e alinhavar os pontos positivos e negativos. Com os pontos

negativos serão necessárias melhorias, então, a atuação corretiva (“A”) para não

ocorrerem mais pontos negativos. No próximo semestre tudo recomeçaria, girando,

assim, o PDCA.



A melhoria da qualidade da informações, do material utilizado, das fontes, do

lay-out, deverá ser analisado, neste exemplo, mantendo sempre este movimento para

que nada perca o padrão de qualidade dentro da Igreja.



5 . C O N C L U S Ã O .

Este estudo tem por base despertar no meio eclesial metodista a possibilidade de

utilização dos Programas e Ferramentas da Qualidade Total, por pastores e pastoras, por

líderes de ministérios e grupos societários que compõe a CLAM, pelos integrantes de

ministérios e grupos societários. Essa discussão deve ser mais usual dentro de nossas

comunidades para que a Igreja seja beneficiada.

Independente de algumas opiniões de pastores e de pastoras e de membros

metodistas, de que igreja não deve ser dirigida como uma empresa, ao serem analisadas

as propriedades da Qualidade Total em sua abrangência, apoio, auxílio, desembaraço e

exame que se faz da Igreja por intermédio desse instrumental aqui redigido e

apresentado, são notadamente visíveis os benefícios advindos de sua utilização. Sem

criticar opiniões e pontos de vista, observamos que a diversidade de posições

acrescentam dados ao trabalho executado, e também, como nos orienta o KAIZEN, os

problemas são bem-vindos, pois são uma oportunidade de melhorias.

Diante desta posição, sem a pretensão de induzir a Igreja a usar estes

instrumentos, pretende-se, ao confeccionar esta monografia, propor que se procure

tomar ciência desta modalidade de abordagem de problemas, de decisões, de geração de

idéias, pois o objetivo é somente de tentar construir uma Igreja de Qualidade, não só

espiritual, mas também, uma Igreja de Qualidade ética, profissional e social. O desafio

de iniciar um novo milênio com a perspectiva de melhorar a qualidade de vida da cada

metodista, com vista ao padrão de referência cristã, como João Wesley foi na Inglaterra,



nós podemos ser cada dia mais e mais melhores cristãos e cristãs do que fomos ontem, e

com isso, desenvolvendo a salvação.



6 . B I B L I O G R A F I A :

BARBOSA, Ricardo – A Igreja no Mercado e o Profissionalismo Religioso. São Paulo:

Contexto Pastoral, ano VII, n° 36; jan/fev 1997, p. 6-7.

BRASSARD, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma Melhoria Contínua. Rio de

Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 1985.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). São

Paulo: Ed. Atual, 2ª ed., 1992.

CÂNONES. da Igreja Metodista. São Paulo: Imprensa Metodista, 1998.

CARAVANTES, Geraldo R. & Claudia e BJUR, Wesley E. Administração e qualidade: a

superação dos desafios. São Paulo: Editora Makron Books, 1997.

CAVALCANTI, Robinson Neoliberalismo e Neomundanismo. São Paulo, Contexto

Pastoral, ano VII, n° 36, jan/fev 1997, p. 8.

FUNDAÇÃO DOM CABRAL. PGA, Programa de Gestão Avançada: Temas Para

Excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.

GABOR, Andréa. O homem que descobriu a Qualidade: as histórias da Ford, da Xerox e

da Florida Power & Light. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1994.

JOIA, Luiz Antônio. Fortalecimento da Espiritualidade Cristã. Rio de Janeiro: Igreja

Presbiteriana da Gávea, 2000. Paper.



MCDERMOTT, Robin E. Qualidade impulsionada pelos empregados. São Paulo: Makron

Books, 1996.

MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark

Editora, 1997.

REIS, Luis Filipe Sousa Dias. Gestão da excelência na atividade bancária. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ltda. Ed., 1998.

SCHONBERG, Jean-Louis. Verdadeira história dos concílios. s.l.: Publicações Europa-

América. s.d.

SUNG, Jung Mo. Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral. São Paulo: Contexto Pastoral,

ano VII, n° 36, jan/fev 1997, p. 5.

VVAA. Qualidade e Produtividade na indústria brasileira. Rio de Janeiro: BNDES,

CNI, Sebrae, 1996.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento

de Processos. Minas Gerais: Fundação Cristiano Ottoni, 1995.

WESLEY, João. Sermões pelo Rev. João Wesley. São Paulo: Imprensa Metodista, Vol II,

1954.



7 . A N E X O S

7.1 ANEXO 1: VANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL:

Q U A L I D A D E M A I S A L T A P E R M I T E Q U E A E M P R E S A 73:

CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS QUE ATENDEM NECESSIDADES DE

CLIENTES AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIA

aumente a satisfação com o produto

torne os produtos vendáveis

atenda à competição

reduza freqüência de erros

reduza trabalho, desperdício.

reduza falhas de campo, despesas com

garantia.

aumente a participação no mercado

forneça faturamento de vendas

consiga preços vantajosos

reduza insatisfação do cliente

reduza inspeção, teste.

diminua o tempo necessário para

colocar novos produtos no mercado

aumente o rendimento, capacidade.

melhore o desempenho de entrega

o principal efeito reside nas vendas

geralmente, mais qualidade custa

mais.

o principal efeito reside nos custos

geralmente, mais qualidade custa

menos.

73 Juran, J. M. Op.cit. p. 58 apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit.



As definições da palavra QUALIDADE incluem certas palavras-chaves que,

segundo Juram, requerem, elas próprias, definições:

Produto: é a saída de qualquer processo. Produto consiste principalmente de bens e

serviços.

Característica do Produto: uma característica de produto é uma propriedade possuída

por um produto com a intenção de atender a certas necessidades dos clientes e, dessa

maneira, prover satisfação ao mesmo.

Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou processo. Os clientes

podem ser internos, são afetados pelo produto e também são membros da empresa que

fabrica o produto, ou externos, são afetados pelo produto, mas não são membros da

empresa que o produz.

Satisfação com o Produto e Satisfação do Cliente: atinge-se a satisfação com o produto

quando as características do mesmo respondem às necessidades do cliente.

Deficiência: deficiência de um produto é a falta de um item ou aspecto que resulta na

insatisfação com o produto74.

74 Id. Ibid.



7.2 ANEXO 2: CALENDÁRIO DE EVENTOS DO ANO 2000 DA CATEDRAL

METODISTA DO RIO DE JANEIRO (IGREJA METODISTA DO CATETE).

DIA EVENTO MINISTÉRIO

RESPONSÁVEL HORA LOCAL

4ª feira 01/03/2000 Dia Mundial de

Oração Soc. De Mulheres

4ª feira 01/03/2000 Jejum e Oração Soc. De Mulheres /

Equipe Pastoral 08:00 Templo

4ª feira 01/03/2000 Início da Organização

do Museu Ministério da Memória Salão Social

5ª feira 02/03/2000

Reunião mensal

Campanha Financeira

LAMAG

Soc. De Mulheres 15:00

Capela e

Salão de

Recepção

5ª feira 02/03/2000 Culto Regular – Culto

de Libertação Equipe Pastoral 19:00 Templo

Domingo

05/03/2000

Culto da Escola

Dominical

Superintendente da

Escola Dominical 08:45 Templo

Domingo

05/03/2000 Escola Dominical

Sup. da Escola

Dominical e Ministério

de Ensino

09:45 às

10:45

Prédio da

Escola

Dominical



DIA EVENTO MINISTÉRIO

RESPONSÁVEL HORA LOCAL

Domingo

05/03/2000

Início do Curso de

Capacitação

Ministério de

Capacitação e Ensino

09:45 às

10:45

Prédio da

Escola

Dominical

Domingo

05/03/2000

Culto de Louvor e

Adoração Equipe Pastoral 11:00 Templo

Domingo

05/03/2000

Culto de Louvor e

Adoração Equipe Pastoral 19:00 Templo

3ª feira 07/03/2000 Atendimento Social –

Plantão da Eq. Médica

Ministério de Ação

Social

15:00 às

16:00

Prédio da

Escola

Paroquial

3ª feira 07/03/2000 Culto Regular –

Estudo Bíblico Equipe Pastoral 19:00 Templo



7.3 ANEXO 3: OS DEZ INDICADORES DA ESPIRITUALIDADE CRISTÃ 75

ROMANOS 12:9-21

7.3.1 Capacidade de Orar

MATEUS 26.40-46

Indica a capacidade do cristão em estar em constante comunhão com o Pai,

através de orações formais e não-formais. Consiste também em ter-se satisfação em

conversar com Deus e entender a oração, acima de tudo, como um forma de nos

submetermos à vontade de Deus, entendendo claramente a Sua soberania.

Em termos numéricos, pode-se entender que:

(1) O cristão não ora, seja por desinteresse ou falta de tempo.

(2) O cristão ora mecanicamente e de forma indisciplinada. Não procura verificar como

Deus responde à sua oração e entende o ato de orar como uma obrigação e um fardo

pesado de carregar.

(3) O cristão ora mecanicamente, porém de forma disciplinada. Não procura verificar

como Deus responde à sua oração e entende o ato de orar como uma obrigação, mas não

como um fardo.

75 Estudo desenvolvido por Luiz Antonio Joia para aplicação na Escola Dominical da Igreja

Presbiteriana da Gávea, classe “FORTALECIMENTO DA ESPIRITUALIDADE CRISTÃ”. Primavera

de 2000.



(4) O cristão ora sempre que sente necessidade, de modo formal ou informal. Entende a

oração como uma conversa com Deus e sente prazer nela. Procura verificar como Deus

responde à sua oração mas não tira lições para sua vida espiritual.

(5) O cristão ora sempre que sente necessidade, de modo formal ou informal. Entende a

oração como uma conversa com Deus e sente prazer nela. Procura verificar como Deus

responde à sua oração e tirar lições para sua vida espiritual.

GRAU: ( )

7.3.2 Capacidade de Meditar na Palavra de Deus

EFÉSIOS 6.10-20 E HEBREUS 4.12

Indica a capacidade que o cristão tem de entender a Palavra de Deus como a

única fonte da revelação da Sua vontade para conosco. Consiste também em meditar na

Palavra, entendendo que a fé se alicerça nos ensinamentos de Deus.


(1) O cristão não lê, nem tampouco conhece a Palavra de Deus.

(2) O cristão conhece razoavelmente a palavra de Deus a partir de estudos passados,

mas ou não a lê mais, ou a lê muito pouco.

(3) O cristão lê a palavra de Deus indisciplinadamente e de forma corrida, não

procurando tirar lições para sua vida espiritual diária.

(4) O cristão lê a palavra de Deus disciplinadamente, mas não medita com paciência na

mesma.

(5) O cristão lê a palavra de Deus disciplinadamente, e sem pressa, meditando com

paciência na mesma e procurando entendê-la sistêmicamente, relacionando-a com a sua

vida espiritual.



GRAU: ( )

7.3.3 Capacidade de Servir à Igreja com Humildade

JOÃO 13.12-17; I PEDRO 4.10; MATEUS 25.14-30, I CORÍNTIOS 12. 4-30

Indica a capacidade que o cristão tem de entender que, como Cristo, ele também

deve servir ao invés de ser servido. O cristão procura descobrir o(s) seu(s) dom(ns) e

aplicá-los, conforme mandamento bíblico, no trabalho à Igreja.


(1) O cristão não serve à Igreja, pelo contrário, entende que a Igreja é que deve serví-lo.

(2) O cristão serve à Igreja, sem necessariamente estar usando seu dom ( o qual muitas

vezes sequer conhece), procurando a vaidade e o reconhecimento pessoais, ao invés da

aprovação divina.

(3) O cristão já descobriu o(s) seu(s) dom(ns), mas usa-os no serviço à Igreja buscando

mais o reconhecimento pessoal do que a aprovação divina.

(4) O cristão serve à Igreja com humildade, no entanto ainda não descobriu claramente

seu(s) dom(ns).

(5) O cristão serve à Igreja com humildade (quer servir ao imvés de ser servido), usando

o dom que possui. Não liga para o reconhecimento humano, ao contrário, espera receber

a aprovação exclusiva de Deus.

GRAU: ( )

7.3.4 Capacidade de Lidar com o Dinheiro

MATEUS 19.16-22; LUCAS 12.13-21



Indica a capacidade do cristão entender que o dinheiro é tão somente um dom de

Deus, e não um fim em si mesmo. O cristão entende que o ato de dar, e o próprio

desapego ao dinheiro, são mais importantes do que o dinheiro propriamente dito.


(1) O cristão é prisioneiro do dinheiro, que passa a ser um fim em si mesmo. Sua vida

gira em torno do mesmo.

(2) O cristão ama o dinheiro, mas colabora esporadicamente com a Igreja, sem entender

a necessidade de desapegar-se do dinheiro.

(3) O cristão entende que o dinheiro é dom de Deus, colabora constantemente com a

Igreja, mas ainda tem dificuldade em desapegar-se do dinheiro.

(4) O cristão sabe os perigos da riqueza, sabe que está devolvendo a Deus o dinheiro,

tem desapego ao dinheiro, contribuí continuamente para a Igreja, mas espera ser

abençoado materialmente por Deus por isso.

(5) O cristão sabe os perigos da riqueza, sabe que está devolvendo o dinheiro a Deus,

tem desapego ao dinheiro, contribuí continuamente para a Igreja, e não espera nada em

troca disso.

GRAU: ( )

7.3.5 Capacidade de Dominar a Língua

MATEUS 15.7-20; TIAGO 3.1-12

Indica a capacidade de controlar a língua e usá-la de forma construtiva,

guardando-a para o Louvor a Deus e não para maledicências, discensões ou ofensas.




(1) O cristão não tem nenhum controle sobre sua língua, é um boquirroto, e da mesma

forma que louva a Deus com sua língua, difama o irmão com quem convive, às

escondidas.

(2) O cristão entende o perigo da língua, mas não consegue controlá-la.

(3) O cristão controla a maior parte do tempo a sua língua, mas volta e meia é traído por

ela.

(4) O cristão controla a maior parte do tempo a sua língua, mas em alguns momentos

usa-a inadequadamente, pedindo perdão a Deus e ao irmão, rapidamente, pelo seu mau

uso.

(5) O cristão tem total controle sobre sua língua, sabendo-a usar na hora certa, da forma

certa, com a pessoa certa e pelo motivo certo.

GRAU: ( )

7.3.6 Capacidade de Resistir aos Sofrimentos e Provações

JÓ 1.13-22; 42.1-6

Indica a capacidade do cristão em resistir ao sofrimento e à provação, aceitando-

os como vindos de Deus para o seu próprio benefício, ainda que momentaneamente sem

poder entendê-los. Compreende também que a provação traz o crescimento espiritual,

quando vista pela ótica da soberania de Deus.


(1) O cristão, quando sofre ou é provado, rompe a aliança com Deus, por se considerar

traído.

(2) O cristão se desespera com Deus e não aceita o seu sofrimento, considerando-o uma

maldição.



(3) O cristão se desespera com Deus, mas aceita o sofrimento sem procurar entender o

seu porquê.

(4) O cristão aceita passivamente o seu sofrimento, mas não procura tirar nenhuma lição

para a sua vida espiritual.

(5) O cristão aceita o sofrimento e procura fazer com que ele fortaleça a sua fé e sua

espiritualidade cristãs, procurando entender de que forma Deus quer falar-lhe.

GRAU: ( )

7.3.7 Capacidade de Praticar Obras

LUCAS 6.43-45; MATEUS 7.15-23; TIAGO 2.14-18; MATEUS 5.16

Indica a capacidade de aplicar na prática os ensinamentos de Cristo, de modo a

assistir os enfêrmos, os necessitados, enfim, todos aqueles que possam precisar de

algum tipo de ajuda, não apenas espiritual (aconselhamento, visitação e intercessão),

mas também material.


(1) O cristão busca apenas o seu crescimento espiritual sem se preocupar com os

problemas do seu semelhante.

(2) O cristão pratica esporadicamente algumas obras, sem que haja convicção da

constante necessidade dessa prática.

(3) O cristão pratica esporadicamente algumas obras, tendo a convicção da sua

necessidade.

(4) O cristão se envolve em vários trabalhos sociais de forma individual, por entender

que a fé sem obras é morta.



(5) O cristão se envolve em vários trabalhos sociais por entender que a fé sem obras é

morta, e luta para que a sua Igreja também se engaje em trabalhos sociais, liderando

movimentos de cunho social dentro da comunidade.

GRAU: ( )

7.3.8 Capacidade de Perdoar

MATEUS 18.21-22; LUCAS 17.4

Indica a capacidade de perdoar o semelhente, da mesma forma como Cristo

perdoou os seus perseguidores, independentemente da ofensa recebida.


(1) O cristão não consegue perdoar seu irmão, mesmo nas menores coisas.

(2) O cristão só consegue perdoar o irmão nas menores coisas. As ofensas consideradas

maiores, são por ele guardadas no coração com rancor.

(3) O cristão perdoa o irmão, mas não esquece a ofensa sofrida, e retorna a ela volta e

meia.

(4) O cristão perdoa e esquece, desde que o irmão venha falar-lhe e tome a iniciativa.

(5) O cristão perdoa e esquece, tomando ele próprio a iniciativa do encontro,

independente de quem é o culpado.

GRAU: ( )

7.3.9 Capacidade de Resistir às Tentações

MATEUS 4.1-11; I CORÍNTIOS 10.12-13



Indica a capacidade do cristão em perceber e discernir a tentação, enfrentá-la e

vencê-la em o nome de Jesus Cristo e pelo poder e unção do Espírito Santo.


(1) O cristão cai facilmente em tentação e não se dá conta disso.

(2) O cristão cai facilmente em tentação, se dá conta disso, mas nada faz para melhorar.

(3) O cristão cai ocasionalmente em tentação, e nada faz para melhorar.

(4) O cristão cai em tentação em algumas circuntâncias, mas pede perdão a Deus,

procurando melhorar espiritualmente.

(5) O cristão consegue enxergar a tentação antecipadamnte, preparando-se para ela e a

vencendo-a, com a ajuda do Espírito Santo.

GRAU: ( )

7.3.10 Capacidade de Confiar em Deus

MATEUS 6.25-34; LUCAS 12.22-34

Indica a capacidade do cristão entregar sua vida à Deus e confiar que Ele é

poderoso para fazer mesmo o impossível, em qualquer circunstância.


(1) O cristão vive eternamente ansioso por qualquer coisa.

(2) O cristão se perturba com as dificuldades maiores e busca resolver sozinho a questão

(3) O cristão se perturba com as dificuldades maiores, mas busca Deus para ajudá-lo.

(4) O cristão confia em Deus para resolver os seus problemas, mas ainda assim fica

ansioso.

(5) O cristão entrega tudo a Deus e descansa em paz Nele.



GRAU: ( )

Esse estudo pode ser usado livremente, desde que para a honra e glória de

Nosso Senhor e Salvador Jesus Cristo, e desde que citada a Igreja Presbiteriana da

Gávea como fonte do mesmo. O nome do autor não precisa necessariamente ser citado,

já que ele é tão somente um instrumento do Espírito Santo, o verdadeiro Autor do

estudo.



7.4 ANEXO 4: QUAIS OS MOTIVOS DA AUSÊNCIA DE MEMBROS NOS

RETIROS?

0

5

10

15

20

25

30

35

dificuldades financeiras trabalhando

Por que nem todas as pessoas podem ir ao Retiro?



0

5

10

15

20

25

30

desemprego família numerosa

Quais sao as dificuldades financeiras?

0

2

4

6

8

10

12

14

dispensado pela empresa pediu demissão

Por que ficou desempregado?



0

2

4

6

8

10

12

14

16

contenção de despesas falência

Por que foi dispensado pela empresa?



7.5 ANEXO 5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA: POR QUE A IGREJA NÃO

CRESCE NUMERICAMENTE?

1

Pessoas

Sem compromisso

Sem acompanhamento Mal

preparados

c

Materiais

s

Métodos

Não falam à vida da pessoa

s

I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A

Boletim

Lay-out cansativo

Visitan

Não são bemrecebidos

Não sãocadastrad

Não teorganiza

Min

Sem ompromisso

gua

P Á G I N A 6 1

Letras pequenas

tes

os

Maq/Equip Sem filtro

Por

que

a Ig

reja

não

m ção

istérios

Música

Pouco ensaio

Bebed

Água quenSem sala para rdar instrumentos

Instrumentos velhos

D E 6 1 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R

Folhetos

o
Difícil compreesã
Dinheiro

men

te ?

Baixo poder aquisitivo

Cartas

Mal redigida

Extraviadas

Eventos

Mal preparado

a
Poucos
Atrasadas

cres

ce n

umer

ic

Membros

ouro

te

.

Qualidade Total na Igreja

Documents

Transcript of Qualidade Total na Igreja