UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Francisco Raimundo Santana

Orientadora

Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo

Brasília (DF)

2009

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Francisco Raimundo Santana

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AGRADECIMENTOS

...a todos que contribuíram para o

desenvolvimento deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

...dedico este trabalho à minha família.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é conhecer um pouco mais sobre um dos temas

mais importantes e mais discutidos na área de gestão de pessoas: a motivação no

trabalho empresarial.

Inicialmente, é apresentado um histórico de como as pessoas são tratadas no

ambiente de trabalho, tendo em vista que as organizações estão inseridas em um

contexto complexo e por isso sofrem alterações ao longo do tempo. É apresentada

uma abordagem que contempla três diferentes visões de mundo: mecânica,

econômica e holística.

Em seguida, é desenvolvido um estudo sobre a motivação humana,

abordando a origem, os conceitos, as principais teorias motivacionais, bem como já

fazendo uma introdução da importância da motivação no trabalho.

Finalmente, é apresentado um estudo sobre o tratamento da motivação nas

organizações ao longo do tempo, considerando algumas teorias administrativas:

Administração Científica, Escola das Relações Humanas, Teoria Comportamental,

Teoria Estruturalista e Abordagem Contingencial.

Com a realização deste trabalho, percebe-se que a motivação é de suma

importância tanto para os profissionais que trabalham, que podem se sentir

realizados, como também para a empresa, que, tendo funcionários motivados, a

produtividade será maior e, consequentemente, terá resultados cada vez maiores.

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METODOLOGIA

Para realização desta monografia foi utilizada somente pesquisa bibliográfica,

como leitura de livros relacionados ao tema, em que autores renomados explanaram

o assunto de forma ampla, destacando as idéias dos principais teóricos.

Foram feitas também várias consultas pela Internet, com o objetivo de

ampliar os conhecimentos e de subsidiar os estudos, principalmente na busca de

novas referências bibliográficas.

Trata-se de pesquisa qualitativa tendo em vista que os dados foram obtidos

em contato direto com a situação objeto do estudo.

Com a realização deste trabalho, foi feita uma consolidação bibliográfica de

boa parte do que foi publicado sobre o tema, o que servirá como referência para

pesquisas futuras.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Visões de mundo e as pessoas no mundo do trabalho 11

CAPÍTULO II – Motivação 13

CAPÍTULO III – Visões de motivação no trabalho 17

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 45

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

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INTRODUÇÃO

Este trabalho sobre motivação no ambiente organizacional tem como

objetivo mostrar a importância desse tema não somente restrito á área de gestão de

pessoas, mas também no contexto empresarial. Isso, deve-se ao fato de que se os

funcionários estão motivados, produzirão mais e, logicamente, se reverterá em

maiores lucros para a empresa.

No capítulo I, para se demonstrar a importância do tema motivação, será

apresentado um estudo de toda a evolução de como as pessoas foram tratadas no

ambiente de trabalho. Nesse contexto, Mato, Santamaria e Souza Silva (Apud Silva

e Rodrigues, 2006, p. 10 e 11) apresentam uma abordagem que contempla três

diferentes visões de mundo: mecânica, econômica e holística. Essas visões retratam

a forma como as organizações enxergam a realidade e o que fazem para

transformá-la.

Na visão mecânica, o homem era tratado como se fosse máquina e fizesse

parte de uma engrenagem: era o homem mecânico. Já na visão econômica,

somente era considerado importante aquilo que tinha valor ou que de alguma forma

agregasse valor à empresa: era o homem econômico. Conforme Mato; Santamaria;

Souza Silva (Apud Silva e Rodrigues, 2006, p. 10 e 11), na visão holística de

mundo, os gerentes são tratados como talentos humanos, com imaginação,

intuição, curiosidade e motivação, capazes de perceber e criar além de suas

experiências e conhecimentos prévios.

No capítulo II, como forma de entender melhor o processo motivacional, e

logicamente, de se demonstrar o quanto é importante a motivação nas empresas,

será feita uma abordagem sobre a motivação humana. Segundo Birch e Veroff

(Apud Bergamini, 1990, p. 109), “O estudo da motivação é uma busca de

explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana – suas

próprias ações”.

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Na busca de se entender melhor a motivação, de onde ela se origina e como

se processa, são feitas algumas abordagens, a exemplo da que é apresentada por

Bergamini (1990, p. 109): “A motivação do homem envolve uma dinâmica cuja

origem e processamento se fazem dentro da própria vida psíquica. Constitui um

fenômeno essencialmente psicológico.”

No capítulo III, será destacada ainda mais a importância da motivação

quando se compara o seu tratamento no ambiente organizacional ao longo do

tempo.

Na Administração Científica, os trabalhadores eram vistos, conforme ressalta

Casado (2002, p. 249) “como mercenários preguiçosos, sem ambições de

crescimento profissional” e deveriam ser controlados e monitorados por

supervisores que os tratavam de forma impessoal.

A partir daí, várias mudanças surgiram no âmbito organizacional e,

consequentemente, no relacionamento da empresa com os seus trabalhadores. A

exemplo do que ocorreu com a Escola das Relações Humanas, em que o

empregado deixou de ser visto como recurso e passou a ser tratado como pessoa.

Uma das teorias mais importantes no contexto das relações humanas no

trabalho foi a Teoria Comportamental, que tem como fundamento o comportamento

individual e, por essa razão, um dos seus temas-chave é a motivação. Para

Chiavenato (2002, p. 111), essa teoria administrativa trouxe uma nova direção e um

novo enfoque para a teoria administrativa, uma vez que, comparativamente à Escola

das relações Humanas, a ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto

organizacional.

A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Herbert

Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris

são autores importantes dessa teoria. No campo da motivação humana destacam-

se Abraham Maslow, Frederic Herzberg e David Mclelland.

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A partir dos estudos dos autores comportamentalistas, ficou claro para o

administrador que ele precisa conhecer as necessidades das pessoas para melhor

compreender o comportamento delas, utilizando a motivação humana como

poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. E com

isso, melhorar também a produtividade nas empresas. Trabalhador motivado é

trabalhador produtivo.

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CAPÍTULO I

VISÕES DE MUNDO E AS PESSOAS NO MUNDO DO

TRABALHO

As organizações estão inseridas em um contexto complexo, que envolve os

aspectos social, político, econômico e cultural. Logo, elas sofrem alterações ao

longo do tempo em virtude das mudanças que ocorrem no ambiente externo.

Consequentemente, essas mudanças impactam a maneira como as pessoas são

tratadas no ambiente de trabalho.

Um dos aspectos que revelam um pouco o impacto que as mudanças

ocorridas no mundo exercem no ambiente de trabalho diz respeito aos diferentes

nomes atribuídos ao gerenciamento das pessoas no contexto organizacional. Veja o

que dizem Silva e Rodrigues sobre o assunto:

Você já deve ter ouvido falar em diferentes nomes para se referir ao gerenciamento das pessoas no trabalho, não é mesmo? Eis alguns deles: administração de recursos humanos, gestão do capital intelectual, gestão de talentos humanos, gestão de pessoas ou até mesmo gestão com pessoas. Quais as razões do uso desses diferentes nomes? Essas diferentes denominações revelam concepções diversas sobre o homem no trabalho que, por sua vez, revelam diferentes visões de mundo. (SILVA e RODRIGUES, 2006, p.10).

Mato, Santamaría e Souza Silva (Apud Silva e Rodrigues, 2006, p. 10 e 11),

apresentam uma abordagem que contempla três diferentes visões de mundo. Para

eles, “Esse mundo não é concebido como uma época de mudanças, mas como uma

mudança de época”.

As visões de mundo abordadas por esses autores são: mecânica, econômica

e holística. Referidas visões retratam a forma como as organizações enxergam a

realidade e o que fazem para transformá-la. Silva e Rodrigues descrevem essas

visões da seguinte maneira:

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Na visão mecânica, buscam-se soluções técnicas para todos os problemas organizacionais e as pessoas são vistas como recursos humanos. Essa visão perdura desde os séculos XVI e XVII, sendo consolidada no século XVIII. “O mundo é percebido como uma máquina sem sentimentos, onde a razão mecânica exclui a emoção humana”.

Já na visão econômica do mundo, “a metáfora do mercado assume o comando da tarefa de moldar modelos mentais individuais e marcos institucionais que, por sua vez, influenciam a percepção, as decisões e as ações dos atores sociais das sociedades.” (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 11). Os autores destacam que os gerentes passaram a ser considerados capital intelectual, os quais, do mesmo modo tratavam àqueles que gerenciavam. Somente era considerado importante “o que tem ou o que agrega algum valor econômico.” Esses gerentes eram “capacitados de maneira exaustiva para, na maioria das ocasiões, buscar resposta para uma pergunta: Que valor agrega...?” . Eram gerentes competitivos que tinham como preocupação usar o seu capital intelectual para “criar vantagens competitivas para sua organização e da tecnologia da informação, que lhe permite prescindir do capital humano não necessário” (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 13).

Na visão holística de mundo, “a metáfora do sistema influencia a formação de modelos mentais individuais e marcos institucionais, cujas referências incluem uma preocupação por todas as formas de vida no planeta”. Com base nesta visão, os gerentes são formados como cidadãos “que são talentos humanos, com imaginação, intuição, curiosidade e motivação, capazes de perceber e criar além de suas experiências e conhecimento prévios” (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 12-14). O princípio que norteia a ação dos gerentes com essa visão é o de aprender fazendo, na busca do desenvolvimento do seu talento para gerenciar outros talentos. (SILVA e RODRIGUES, 2006, p. 10 e 11).

Considerando a análise da abordagem desses autores, conclui-se que uma

das principais razões para não se usar o termo Administração de Recursos

Humanos nos dias atuais deve-se ao fato de que as pessoas não podem ser

consideradas como os recursos financeiros e materiais, por exemplo, mas que

ocupam um lugar de destaque nas organizações.

Dessa forma, como afirma Faria (2006, p. 11), “O homem deve ser

considerado, em sua complexidade, como alguém que pensa, reflete, produz idéias

novas e é capaz de provocar mudanças. Ele aprende, modifica o ambiente onde

está inserido e a si próprio”. Sendo assim, percebe-se que o homem sofre influência

das mudanças nas organizações, da mesma forma como ele, a partir da suas

ações, modifica o seu ambiente de trabalho.

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CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO

2.1 Motivação Humana

O estudo do comportamento humano busca explicações para as ações

realizadas pelas pessoas, bem como para os motivos que condicionam essas

ações. Segundo Bergamini (1990), Birch e Veroff, em seu livro Motivação, abordam

inicialmente o assunto da seguinte maneira:

O estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana – suas próprias ações. Considere-se praticamente qualquer ação humana isolada e pergunte-se quais os seus determinantes. Por que um jovem pretende decidir-se a propor um casamento? Por que um escolar cuida de seu cachorro? Por que um psicótico apresenta o ritual de lavar as mãos? Por que um assassino detona a sua arma? Quem quer que procure respostas para estas perguntas está tentando explicar a motivação. (BIRCH e VEROFF, Apud BERGAMINI, 1990, p. 109).

Segundo Bergamini (1990, p. 109), “A motivação do homem envolve uma

dinâmica cuja origem e processamento se fazem dentro da própria vida psíquica.

Constitui um fenômeno essencialmente psicológico.” A autora escreve o seguinte

sobre o termo motivação:

Considerando o comportamento humano em circunstâncias motivacionais, o termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção etc. Todos esses termos têm, em conjunto, a conotação de movimento ou ação. De fato, ao estudar o comportamento humano, descobre-se que uma certa força impele as pessoas a agir, seja no sentido de buscar ou de fugir de determinadas situações. (Bergamini, 1990, p.109).

2.1.2 Motivos internos e externos

Os motivos internos são aqueles que têm origem dentro do indivíduo. Eles

podem ser tanto de ordem fisiológica quanto psicológica. Segundo Maximiano

(1985, p. 243), os motivos internos são impulsos que acionam o comportamento:

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fome, sede, impulso sexual, talento, idade, interesses e outros. São as

necessidades humanas os motivos internos mais importantes.

Os motivos externos são aqueles que não dependem do indivíduo. Eles são

produzidos pelo ambiente. Para Maximiano (1985, p. 243), “são estímulos que

satisfazem uma necessidade, despertam um sentimento de interesse ou produzem

o efeito de uma recompensa perseguida”.

Para que o indivíduo possa realmente sentir-se motivado deve haver uma

simultaneidade entre os fatores internos e externos. Ou seja, ao mesmo tempo em

que surjam os motivos das necessidades, os estímulos devem estar presentes para

satisfazê-los. A esse respeito, Maximiano faz o seguinte comentário:

Os motivos internos e externos devem, portanto, estar sintonizados. As

necessidades, interesses e aptidões, de um lado, e as coisas que lhes

correspondem, de outro, agem simultaneamente para motivar o

comportamento. A carência de algo que parece importante é que lhe

empresta significado, e motiva o indivíduo a persegui-lo. Enquanto

permanecer a carência, permanecerá o motivo do comportamento.

(MAXIMIANO, 1985, p. 254-255).

2.1.2 Principais Teorias Motivacionais

O que motiva alguém a fazer alguma coisa, a agir de uma maneira ou de

outra? O que explica essa força interior que impulsiona pessoas a fazerem às vezes

algo que parecia impossível?

Na busca de explicações para essas e outras questões do comportamento

humano, vários estudos foram desenvolvidos e transformaram-se em teorias, como

afirma Bergamini (1990, p. 113): “Assim, não somente já era do pensamento

filosófico, como também, posteriormente, surgiram diferentes teorias a respeito

daquilo que explicasse o dinamismo comportamental próprio dos seres vivos em

geral, mas sobretudo do ser humano”.

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Ainda segundo Bergamini (1990, p. 113-114), as principais teorias

motivacionais são as seguintes:

• As teorias cognitivas: segundo estas teorias, o homem é um ser

racional, controla suas vontades e, por meio de suas próprias

capacidades, busca a satisfação dos desejos conscientes.

• As teorias hedonistas: para estas teorias, o comportamento

humano é orientado especialmente na busca do prazer, procurando evitar

a dor ou o sofrimento.

• As teorias do instinto: estas teorias defendiam que algumas ações

mais simples do comportamento humano, como os reflexos

incondicionados, são herdadas. Já outras, mais complexas, são definidas

como instintivas. Referidas teorias tiveram origem nos trabalhos de Darwin

e tiveram como representantes típicos os psicólogos William James,

Sigmund Freud e Willian McDougal.

• A teoria do impulso: segundo esta teoria, a personalidade é tida como

um reduto de forças básicas ou energia própria que direciona o

comportamento humano para determinada direção.

2.2 Motivação no Trabalho

Motivação é um dos temas mais estudados em gestão de pessoas. É,

também, um dos mais controversos. Sua importância deve-se ao fato de que se um

funcionário está motivado, com certeza ele terá um melhor desempenho, aumentará

sua produtividade, sua criatividade, acarretando em melhores resultados para a

empresa. Vejamos o que diz Bergamini a esse respeito:

O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. (BERGAMINI, 1990, p. 115).

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Mas, o que é mesmo motivação? Que fatores influenciam na motivação dos

trabalhadores na organização? O que fazer para motivar e, principalmente, manter

motivados os funcionários? São questões que têm muitas respostas. Principalmente

na teoria. Na prática, muitas dúvidas. Tânia Casado, no livro As pessoas na

organização, tem a seguinte opinião:

Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se entende por motivação e o que se espera dela na prática, ou seja, o que se pratica sobre motivação nas organizações está muito distante da discussão e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto (CASADO, 2002, p. 247).

Para Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999 apud Faria, p. 31), “motivação se

refere às forças dentro de uma pessoa, responsáveis pelo nível, direção e

persistência do esforço despendido no trabalho”.

Ainda sobre a importância da motivação no trabalho, Maximiano diz o

seguinte:

A palavra motivação (derivada do latim movere, mover) indica um estado

psicológico caracterizado por um elevado grau de disposição ou vontade de

realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Seu papel na produtividade

individual e no desempenho organizacional é de importância crítica. Para os

administradores, dentro de uma perspectiva de compreensão do

comportamento humano, interessa saber quais são as forças, motivos ou

estímulos que energizam o comportamento humano para que ele apresente

essa disposição. (MAXIAMIANO, 1985, p. 242).

Para Casado (2002, p. 257), “A motivação tem sido vista como uma saída

para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade

quanto à saúde organizacional e à satisfação dos trabalhadores”.

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CAPÍTULO III

VISÕES DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

A forma como as pessoas são tratadas no ambiente de trabalho impactam

diretamente o comportamento organizacional. Com a motivação no trabalho,

também não é diferente.

Casado (2002, p.249) observa que “a preocupação dos gestores com a

motivação, tal como se conhece hoje, é relativamente recente”. Veja o que a autora

fala sobre como a motivação era compreendida antes da Revolução Industrial:

A motivação tinha a forma de medo de punição – física, financeira ou social. Entretanto, à medida que as indústrias de larga escala tomaram o lugar das organizações artesanais, destruindo formas sociais e de troca de relações profissionais e demandando maior complexidade, os processos de interação entre os trabalhadores e seus patrões foram substituídos por formas frias e tênues de relacionamento entre trabalhadores e empresas. (CASADO, 2002, p. 249).

A seguir, apresenta-se uma análise sobre como a motivação foi vista ao longo

do tempo.

3.1 Motivação e a Administração Científica

Os primeiros trabalhos no campo da Administração surgiram no início do

século XX. Nesse início, um dos destaques foi o norte-americano Frederick Winslow

Taylor (1856 –1915). Pode-se atribuir a Taylor a chamada Escola de Administração

Científica. Ela foi assim chamada pelo fato de se buscar a aplicação de métodos

científicos aos problemas da Administração. Taylor foi o primeiro estudioso a fazer

isso de forma sistemática. Por isso, que é chamado de “o pai da Administração

Científica”.

Barretto e Pongeluppe fazem a seguinte observação sobre o que deu origem

ao trabalho de Taylor:

Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa época, era comum o pagamento por peça ou

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tarefa. Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o máximo no preço das tarefas e os operários, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para evitar sobrecarga de trabalho. (BARRETTO e PONGELUPPE, 2006, p. 11).

Segundo Barretto e Pongeluppe (2006, p.11), após seus primeiros estudos,

Taylor publicou, em 1903, o livro Shop management (“Administração de Oficinas”)

em que explanava as seguintes idéias:

• Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de

produção.

• A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para

formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o

controle.

• Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados

de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas.

• Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar

aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de

produção.

• A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é

vital para os princípios mencionados.

Em 1911, Taylor lançou o livro Princípios da Administração Científica, em que

concluiu que a racionalização do trabalho do operário tinha de ser seguida de uma

estruturação da empresa, para permitir que os seus princípios fossem aplicados.

Para Taylor, as indústrias de sua época apresentavam três problemas

básicos:

• vadiagem por parte dos operários;

• desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas dos trabalhos

e do tempo necessário para sua realização;

• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho.

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Como solução, ele apresentou um sistema de administração denominado

Scientific Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho

(ORT), cujos principais aspectos foram assim estabelecidos:

1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2) Estudo da fadiga humana.

3) Divisão do trabalho e especialização do operário.

4) Desenho de cargos e tarefas.

5) Incentivos salariais e prêmios de produção.

6) Conceito de “homo econumicus” (homem econômico). A pessoa é

concebida como influenciada apenas por recompensas econômicas ou

materiais.

7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação.

8) Padronização de métodos e de máquinas.

9) Supervisão funcional (relativa e parcial).

Conforme relatam Barretto e Pongeluppe (2006, p.13), tendo em vista as

precárias condições de trabalho da época, as idéias de Taylor representaram um

avanço. No entanto, sofreram várias críticas, tanto por parte dos sindicalistas, que

viam em seus métodos e exigências uma forma de exploração dos trabalhadores,

como também por parte de vários pontos da sociedade. As principais críticas à

Administração Científica são:

• Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à

complexidade do elemento humano e suas inter-relações).

• Superespecialização do operário (tarefa única).

• Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa).

• Ausência de comprovação científica.

• Abordagem incompleta da organização (não abordou a organização

informal nem os aspectos humanos).

• Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica).

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• Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve

ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou

outro).

• Abordagem do sistema fechado (não considerou o ambiente externo).

• Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo

pioneirismo na Administração.

Pelo que se percebe, a Administração Científica, com sua visão mecanicista e

a recompensa material como única forma de recompensa, entre outros aspectos,

causou grande insatisfação nos empregados. Segundo Silva e Rodrigues:

O modelo de administração científica provocou forte reação de insatisfação no empregado, e a falta de recompensa psicológica resultou em absenteísmo, redução de velocidade de produção, mau relacionamento entre empregado e empregador, sabotagem, rotatividade e greves. E, em consequência desta divisão excessiva de trabalho, levou à conclusão de que o modelo de administração científica era inadequado para motivar o empregado. (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 16-17).

3.2 Motivação e a Escola das Relações Humanas

Conforme se observa no estudo da Administração Científica, os trabalhadores

eram vistos, conforme ressalta Casado (2002, p. 249) “como mercenários

preguiçosos, sem ambições de crescimento profissional” e deveriam ser controlados

e monitorados por supervisores que os tratavam de forma impessoal.

Essa visão do trabalhador, após amplo uso no contexto das

organizações, acarretou diferentes problemas. Casado (2002) faz a seguinte

abordagem sobre a questão:

Ações complexas vindas dos trabalhadores buscavam simultaneamente o aumento crescente dos salários e a garantia da segurança dos empregos como resultado de um sistema que, ao aumentar a eficácia do trabalho, reduzia o número de empregados necessários à produção. Os sindicatos começaram a ganhar força, a eficiência no trabalho diminuiu e a simplicidade do modelo tradicional e da administração científica em enxergar o ser humano começou a mostrar sinais de inadequação (CASADO, 2002, p.250).

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A partir daí, surgiram novas abordagens, especialmente com as contribuições

da Escola das Relações Humanas. A seguir, algumas falhas apontadas na

Administração Científica, que justificaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas

novas abordagens:

• Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência

operacional.

• Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como

máquina.

• Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz

engrenagem, que deveria produzir o máximo, pouco importando o custo

humano que disso resultasse.

Conforme explicam Barretto e Pongeluppe (2006, p. 17-18), é considerado

como grande fato ou estudo da Escola das Relações Humanas a Experiência de

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, o grande destaque dessa Escola. Ele era

australiano, mas radicado nos Estados Unidos.

A pesquisa foi realizada por Mayo, entre os anos 1927 e 1932, em Illinois,

EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de

verificar se a iluminação do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a

produtividade.

Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e

componentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de

Mayo. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:

1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam o

mesmo trabalho em condições idênticas;

2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na

montagem de relés;

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3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os

empregados;

4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de

terminais.

O objetivo inicial da pesquisa era tentar identificar se o aumento ou

diminuição de luz teria impacto na produção. Observou-se que o fator psicológico

era mais forte que o fator fisiológico, uma vez que a produção aumentava em

condições físicas iguais, embora o grupo acreditasse na existência de diferenças -

que, por não existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferência de

fatores psicológicos.

Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob diversas

variáveis relacionadas às condições de trabalho como, por exemplo, lanches,

intervalos de descanso, redução do horário de trabalho, etc. Nas etapas

subsequentes, outros tipos de variáveis foram introduzidas, como supervisão e

sistema de pagamento por produção, inclusive uma fase de entrevistas.

Como se viu, Mayo tentou observar múltiplas variáveis que poderiam ter

correlação com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas

conclusões que deram origem a uma nova corrente de pensamento na

Administração - a perspectiva das relações humanas no trabalho.

Embora hoje pareça óbvio, constatou-se que o desempenho das pessoas não

é determinado somente pelos métodos de trabalho, como defendia a Administração

Científica, mas também pela existência de grupos informais - como forma de

contrabalançar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude dos

empregados em relação ao trabalho.

A seguir, o resumo das conclusões de Elton Mayo. Observa-se que a

experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente delineou os

princípios básicos da Escola de Relações Humanas:

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• A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores

influencia o seu desempenho.

• O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo,

que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles fazem acordos

entre si.

• Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve

fortalecer as relações com o grupo.

• O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos e

trabalho.

• A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável.

• O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram conseqüências

práticas e descobertas dos estudos de Mayo.

3.2.1 Modelo das Relações Humanas

Conforme relata Casado (2002, p 250), “Como decorrência das novas

necessidades do mundo organizacional, surgiu uma revisão das relações de

trabalho: o modelo das relações humanas”. Esse modelo surgiu no final dos anos

20. As principais características desse modelo de acordo com Casado (2002, p.

250), estão descritas a seguir:

• o homem deveria ser percebido como um todo;

• a desconsideração da natureza humana do trabalhador resultava em

baixa qualidade do trabalho e reduzida adesão à organização;

• a fragmentação e a rotinização das tarefas reduziam a possibilidade de o

trabalhador sentir satisfação no trabalho, o que fazia com que a buscasse

em outro lugar;

• o relacionamento com os colegas aparecia como uma possibilidade de

satisfação;

• a preocupação com que os empregados se sentissem importantes passou

a ser considerada;

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• abertura de canais de comunicação para que os empregados fossem

ouvidos, para permitir que interferissem e opinassem no modo de executar

seu trabalho;

• a remuneração levava em conta o encorajamento dos grupos;

• a natureza humana era percebida como eminentemente social.

3.2.2 Modelo de Recursos Humanos

Após o modelo das relações humanas, surge uma outra abordagem da

motivação humana no trabalho: o modelo de recursos humanos. Casado assim se

manifesta sobre esse modelo:

Trata-se de uma perspectiva mais complexa da natureza humana segundo a qual diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Ponto central dessa abordagem é que diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, além de buscar modos de satisfação distintos, também têm diferentes contribuições a fazer à organização. (CASADO, 2002, p. 250).

Segundo essa corrente de entendimento da motivação humana no trabalho

estão algumas convicções sobre a natureza do homem:

• o trabalhador é visto como alguém que quer contribuir para e com seu

trabalho;

• o trabalho não é considerado algo ruim nem aversivo em si mesmo;

• os empregados podem influir positivamente nas decisões sobre seu

trabalho numa direção que favoreça a qualidade para a organização;

• o incremento da complexidade da tarefa, assim como o controle de sua

execução pelo próprio trabalhador, é um fator que aumenta a satisfação

do empregado.

3.3 Motivação e a Teoria Comportamental

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A Teoria Comportamental tem como fundamento o comportamento individual

e, por essa razão, um dos seus temas-chave é a motivação. Chiavenato (2002) fala

o seguinte sobre essa Teoria:

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova direção e um novo enfoque para a teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional. (CHIAVENATO, 2002, p. 111-112).

Para Barretto e Pongeluppe (2006, p. 18 a 21), a Teoria Comportamental

surgiu a partir dos seguintes fatos:

• Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos)

à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional).

• A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações

Humanas.

• A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da

Teoria das Relações Humanas.

• A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela

visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração.

Segundo Chiavenato (2002, p. 113), para explicar o comportamento

organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento

individual das pessoas. Nesse contexto, o estudo da motivação humana é de

fundamental importância. A motivação é, portanto, um dos temas principais da

Teoria Comportamental da Administração

Para os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as

necessidades das pessoas para melhor compreender o comportamento delas,

utilizando a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de

vida dentro das organizações.

26

A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Herbert

Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris

são autores importantes dessa teoria. No campo da motivação humana destacam-

se Abraham Maslow, Frederic Herzberg e David Mclelland.

3.3.1 Hierarquia da Necessidade de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo americano, especialista em

motivação humana, criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades

humanas.

Na base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à

sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie. Essas necessidades são

seguidas dos incentivos sociais. No topo, encontram-se as necessidades

psicossociais, ou seja, as necessidades do indivíduo em relação ao seu ambiente

social e ao seu próprio crescimento psicológico, mais explicitamente, de auto-

realização.

O pressuposto de Maslow em relação às necessidades humanas

fundamenta-se na hipótese de que à medida que uma necessidade de nível mais

baixo é satisfeita, o indivíduo concentra energias em satisfazer à de nível superior,

sempre em busca de sua auto-realização. Veja o que diz Bergamini sobre essa

teoria:

A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, não só relacionando esses motivos a um único indivíduo, como também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento. (BERGAMINI, 1990, p. 117).

Para Chiavenato (2002, p. 113-114), cada necessidade se define ou se compõe da

seguinte forma:

27

• Necessidades Fisiológicas: são aquelas ligadas à sobrevivência do

individuo e à perpetuação da espécie. Envolvem necessidades de

alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou

calor), desejo sexual etc.

• Necessidades de Segurança: representam o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou

estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou

privação. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão

relativamente satisfeitas.

• Necessidades Sociais: surgem, segundo Maslow, quando as

necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas.

Entre as necessidades sociais, estão as necessidades de associação, de

participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de

amizade, de afeto e amor. As necessidades de dar e receber afeto são

forças que motivam o comportamento humano. A frustração gerada pela

falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu

meio social.

• Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o

indivíduo se vê e se avalia. Estão relacionadas à autoconfiança, auto-

apreciação, necessidade de aprovação social e respeito, de status, de

prestígio e consideração. São ligadas aos desejos de independência e

autonomia.

• Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais

elevadas; estão no topo da pirâmide. Vinculam-se ao

autodesenvolvimento e à auto-realização. Essas necessidades se

expressam quando se procura ser sempre mais do que é, motivada pelo

contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades.

Como teoria motivacional, a teoria de Maslow sofreu algumas críticas. Entre

elas, estão as seguintes:

28

• A dificuldade de situá-la no contexto operacional, e logicamente, de

prová-la empiricamente.

• Referida teoria não considera as exceções de comportamento e as

diferenças individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem

um comportamento padronizado.

Apesar das críticas, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é

vista como muito bem estruturada e como de grande valia na orientação do

comportamento do administrador. Por isso, ela é referência obrigatória nos estudos

sobre o comportamento humano, especialmente no campo da motivação.

3.3.2 Teoria ERG de Clayton Alderfer

A Teoria ERG (ERC em português) foi desenvolvida pelo psicólogo Clayton

Alderfer, a partir da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo

Alderfer, existem três grupos de necessidades:

• Existência (Existence - E): necessidade de garantir as exigências

materiais humanas básicas. Equivale às necessidades básicas,

fisiológicas e de segurança de Maslow;

• Relacionamento (Relatedness - R): necessidade de manter

intercâmbios pessoais relevantes. Corresponde às necessidades de

relações pessoais e as de estima de Maslow;

• Crescimento (Growth - G): necessidade de desenvolvimento pessoal.

Relaciona-se à necessidade de auto-realização de Maslow.

Considerando que a teoria ERG teve origem na teoria da hierarquia das

necessidades desenvolvida por Maslow, Casado faz a seguinte comparação entre

os dois estudos::

Se para Maslow uma necessidade de nível mais alto só surge quando as

necessidades menores já foram atendidas, na abordagem de Alderfer todos

29

os níveis atuam simultaneamente. Outra característica da teoria de Alderfer

é a existência de um componente de regressão na dinâmica da motivação, o

que faz com que a falta de satisfação de uma necessidade aumente a

importância das necessidades de níveis mais baixos. (CASADO, 2002,

p. 253)

3.3.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo americano, formulou a teoria dos dois fatores

para explicar o comportamento das pessoas no trabalho. É uma das teorias

motivacionais que mais tem sido explorada. Para Herzberg, existem dois fatores que

orientam o comportamento das pessoas:

1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: dizem respeito às condições de

trabalho, bem como ao ambiente em que o trabalho é desenvolvido. Para

Chiavenato (2002, p. 117), “Como essas condições são decididas e

controladas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das

pessoas”. São exemplos de fatores higiênicos: salário, benefícios sociais,

condições físicas e ambientais de trabalho, estilos de chefia etc. Esses

fatores estão relacionados à satisfação ou à insatisfação.

2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: estão relacionados com o

conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas, estando, portanto, sob

controle de quem as executa. Envolvem sentimentos de auto-realização e

reconhecimento profissional, por isso são os fatores geradores da motivação.

Ou seja, quando os fatores motivacionais são consistentes, eles provocam a

satisfação nas pessoas. Quando são precários, eles evitam a satisfação.

Como se percebe, os dois fatores de Herzberg não guardam relação entre si.

São distintos e independentes. A esse respeito, Chiavenato faz o seguinte

comentário:

30

Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. (CHIAVENATO, 2002, p. 119).

A respeito das diferenças entre os dois fatores, Bergamini faz o seguinte

comentário:

De acordo com as próprias palavras de Herzberg, esses dois fatores podem ser assim compreendidos: “Resumindo, os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. ‘Não gosto de ser tratado dessa maneira; não quero sofrer privações por causa de um baixo salário, relações interpessoais más causam aborrecimento’. Em outras palavras desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores motivadores por outro lado tornam as pessoas felizes com seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente”. (BERGAMINI, 1990, p. 124)

Quando se comparam as teorias de Maslow e de Herzberg, percebe-se que

elas apresentam pontos de convergência. Os fatores higiênicos de Herzberg

representam as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de

seguranaça, incluindo algumas necessidades sociais). Já os fatores motivacionais

de Herzberg se referem às necessidades secundárias de Maslow (necessidade de

estima e auto-realização).

A respeito da teoria de Herzberg, apesar de bem fundamentada, Chiavenato

declara que ela apresenta alguns aspectos criticados por inúmeros autores e

bastante discutíveis, quais sejam:

• metodologia de pesquisa é falha;

• os resultados de sua pesquisa original não foram confirmados por

pesquisas posteriores, principalmente o papel do salário como agente de

manutenção;

• sua teoria é evasiva quanto à explicação de como os fatores motivacionais

provocam a motivação.

31

Chiavenato apresenta a seguinte conclusão sobre a teoria dos dois fatores de

Herzberg:

Assim, a abordagem de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional. Ainda mais que certos autores não conseguiram a comprovação de que existia alguma relação entre a satisfação e a motivação no trabalho. (CHIAVENATO, 2002, p. 122).

3.3.4 A Teoria X e Y de McGregor

Em relação ao comportamento humano nas organizações, uma outra

abordagem bastante estudada foi desenvolvida por Douglas McGregor (1906-1964).

Ele compara dois estilos opostos de gerência, denominando-os de teorias X e Y,

conforme abaixo:

• Teoria X: estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática.

Baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento

humano. Segundo essa teoria, as pessoas:

• são preguiçosas e indolentes;

• evitam o trabalho;

• evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras;

• precisam ser controladas e dirigidas;

• são ingênuas e sem iniciativa.

• Teoria Y: estilo baseado nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano, de acordo com a Teoria Comportamental. São

concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza

humana. Segundo essa teoria:

• as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

• o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;

• as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

• as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

• as pessoas são criativas e competentes.

32

Chiavenato (2002, p. 128), resume as propostas das teorias X e Y da

seguinte forma: “A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e

baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por

objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si”.

Para Silva e Rodrigues (2007, p. 36), McGregor não sugeriu dois estilos de

chefia ao apresentar a Teoria X e a Teoria Y. Ele apenas destacou a existência

desses dois tipos de convicções a respeito da natureza humana, cujos estilos de

gerência variam do estilo autoritário ao estilo democrático participativo.

3.3.5 Abordagem de McClelland

O psicólogo americano David McClleland identificou três importantes motivos

ou necessidades na dinâmica do comportamento humano:

a) Necessidade de realização: é a necessidade de êxito competitivo.

b) Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamentos cordiais e

afetuosos com outros indivíduos.

c) Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras

pessoas.

Diferentes pessoas têm níveis de necessidades diferentes das outras

pessoas. A predominância de algum motivo em certo indivíduo não significa que os

outros motivos sejam inexistentes; apenas, eles podem ser menos importantes.

Os três motivos definidos por McClelland estão relacionados diretamente com

a necessidade de solução de problemas. Considerando que cada indivíduo está

sempre enfrentando problemas, alguns comportamentos específicos propiciam

soluções para esses problemas. Dessa forma, o mesmo padrão de comportamento

será utilizado sempre que o indivíduo tiver de solucionar um problema. O sucesso

conseguido deixará o indivíduo confiante naquele padrão de comportamento.

33

Das três necessidades tidas como responsáveis pelo comportamento

humano, uma delas recebeu mais atenção de MCClelland: a necessidade de

realização. Assim explica Chiavenato:

A necessidade de realização foi a que recebeu atenção por parte do autor. Pode ser definida como uma disposição relativamente estável para o êxito e para o sucesso. Embora geralmente aprendida na infância, ela pode ser também aprendida por adultos. Ao lado da necessidade de realização, funciona complementarmente o medo do fracasso (motivo que leva o indivíduo a evitar o acontecimento de experiências dolorosas ou desagradáveis). Assim, pessoas com elevada motivação de realização procurarão desempenhar tarefas que julguem de dificuldade intermediária e com probabilidades de êxito ou fracasso aproximadamente iguais. Por outro lado, pessoas com medo do fracasso serão atraídas por tarefas que reúnam apenas alta probabilidade de serem realizadas. (CHIAVENATO, 2002, p.123).

Segundo Chiavenato (2002, p. 124), são as seguintes as principais críticas à

teoria da motivação de McClelland:

a) O método empregado por McClelland para medir a motivação pelo

êxito e pelo medo do fracasso utilizou técnicas projetivas de

personalidade, sem consistência quanto aos resultados obtidos.

b) A pesquisa tem abrangido apenas estudantes universitários

americanos que representam uma amostragem pouco representativa

da situação real de trabalho, e extremamente estratificada.

As necessidades identificadas por McClelland correspondem às

necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e aos fatores motivacionais

de Herzberg.

Segundo Chiavenato (2002, p. 124), a maior contribuição de McClelland é o

conceito de clima organizacional ligado á motivação. Para McClelland, embora o

conhecimento da motivação humana seja importante para o administrador, a

motivação não é a única motivadora de comportamento: o clima organizacional

influencia no comportamento dos indivíduos para a afiliação, poder ou realização. O

clima organizacional é determinado pelos estilos de liderança e administração e pela

estrutura organizacional. Considerando que os indivíduos nas organizações

34

possuem padrões de motivações singulares, a interação desses padrões traz as

seguintes combinações:

• Estilos de liderança dos indivíduos-chave da organização.

• Normas e valores da organização.

• Estrutura organizacional, a qual é responsável pela criação do clima

organizacional.

Para McClelland (Apud Chiavenato, 2002, p. 124), “é por meio do clima

organizacional que se obtém a integração dos objetivos individuais com os objetivos

da organização”.

3.3.6 Teoria do Reforço de Skinner

A teoria do Reforço foi desenvolvida pelo psicólogo americano Frederic

Skinner. A idéia principal dessa teoria é de que todo comportamento humano

depende das suas consequências e que ele pode ser manipulado nas diferentes

situações. Dessa forma, segundo Santos (Apud Martins, 2006, p. 18), no contexto

organizacional, os gestores podem controlar o comportamento dos seus

empregados se forem capazes de manipular as consequências desses mesmos

comportamentos. Essas consequências são chamadas de reforços, que são

definidos como qualquer coisa que segue um comportamento e que influencia a

probabilidade de que esse comportamento seja repetido no futuro

O reforço condiciona o comportamento, o qual é determinado por

experiências negativas ou positivas. Sendo assim, o administrador deve estimular

comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos indesejáveis. Em sua

teoria, Skinner apresenta quatro tipos de reforços:

1. Reforço positivo: são os comportamentos desejáveis. São reforçados

por uma consequência positiva que tende a ser designada de

35

recompensa. São exemplos de reforços positivos: aumentos salariais,

promoções e elogios a um trabalho bem feito.

2. Fuga: quando determinado comportamento pode prevenir um estímulo

negativo ele é chamado de fuga. O indivíduo altera o seu

comportamento no sentido de fugir de determinadas consequências

desagradáveis como, por exemplo, a crítica por parte do seu superior

por atrasos na entrega de trabalhos. Para evitar novas críticas, os

empregados fazem um esforço para serem pontuais.

3. Extinção: é uma forma de reduzir e enfraquecer os comportamentos

indesejáveis, que, eventualmente podem até desaparecer.

4. Punição: é atribuição de uma consequência prejudicial a um

comportamento indesejável, ou seja, assim como as recompensas

fortalecem o comportamento, a punição o enfraquece.

Em face do exposto, conclui-se que o reforço positivo e a fuga são métodos

de reforço de comportamentos desejáveis; já a extinção e a punição são métodos

de enfraquecimento de comportamentos indesejáveis. Sendo assim, é um modelo

que coloca a ênfase nas consequências do desempenho, portanto associado a um

sistema de recompensas externas.

Santos (Apud Martins, 2006, p. 18) aponta duas principais limitações dessa

teoria: a primeira, diz respeito à negação da importância dos estados internos dos

indivíduos para a motivação, o que torna a teoria do reforço demasiado simplista e

enganadora quanto à verdadeira natureza da motivação humana; a segunda, trata

das questões éticas, argumentando que controlar o comportamento de outros lhes

nega o controlo sobre as suas próprias ações.

3.4 Motivação e a Teoria Estruturalista

A Administração Científica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das

Relações Humanas, “o homem social”. Já a Teoria Estruturalista aborda o “homem

organizacional”, que é aquele que desempenha papéis em diferentes organizações.

36

Segundo Chiavenato (2002, p. 58-59), na sociedade de organizações,

moderna e industrializada, destaca-se o “homem organizacional” que participa

simultaneamente de várias organizações. Para que ele seja bem-sucedido em todas

as organizações, precisa ter as seguintes características:

1. Flexibilidade, devido às constantes mudanças que ocorrem na vida

moderna, bem como à diversidade dos papéis desempenhados nas

diversas organizações e aos novos relacionamentos.

2. Tolerância às frustrações, evitar o desgaste emocional decorrente do

conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais,

cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.

3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho

rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e

vocações pessoais.

4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e

cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às

posições de carreira na organização, proporcionando recompensas e

sanções sociais e materiais.

As organizações sociais são conseqüências da necessidade que cada

pessoa tem de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas, a fim de poder realizar

seus objetivos.

Dentro da organização social as pessoas ocupam papéis. Papel é o nome

dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. É a expectativa

de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização dos

valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo.

O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em

desempenhá-lo eficazmente.

37

Como cada pessoa pertence a várias organizações, ela desempenha

diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e

regras diferentes. As normas da organização constituem pressões para que os

indivíduos se restrinjam ao seu papel. Uma norma é a exigência de uniformidade de

comportamento e é mantida pelas pressões de organização.

Como se pode observar, os estruturalistas combinam os conceitos clássicos e

humanísticos sobre a motivação das pessoas. Para Chiavenato (2002, p. 60-61),

tanto a abordagem da Teoria Clássica – conceito de homus economicus – como a

da Teoria das Relações Humanas – conceito de homem social – são fragmentárias

e parciais. O significado das recompensas salariais e das recompensas sociais é

importante na vida de qualquer organização.

A respeito das recompensas sociais e simbólicas, Chiavenato escreve o

seguinte:

Elas somente funcionam quando quem as recebe está identificado com a organização que as concede. Os símbolos e significados das recompensas devem ser respeitados e compartilhados pelos outros, como a esposa, os colegas, os amigos, os vizinhos etc. Por essas razões, as recompensas sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que com os de posições mais altas. Para o operário, um reconhecimento oficial pode tornar-se motivo de ridicularização pelos colegas. Embora as recompensas sociais sejam importantes elas não diminuem a importância das recompensas materiais e salariais. (CHIAVENATO, 2002, p. 60-61).

Para Barretto e Pongeluppe (2006, p. 21-22), a Escola Estruturalista tornou

visível o conflito entre a Escola Clássica e a de Relações Humanas. A primeira

considerava a organização formal sob uma visão mecânica; já a última valorizou a

teoria informal, as pessoas e os grupos internos. Barretto e Pongeluppe ainda fazem

os seguintes comentários sobre a referida escola:

A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”. (BARRETTO e PONGELUPPE, 2006, p. 21-22).

38

Para Barretto e Pongeluppe (2006, p. 21 a 22), as características da Escola

Estruturalista são as seguintes:

• A empresa é um sistema aberto que interage com o ambiente externo.

Levam-se em consideração os fatores internos e externos.

• Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais

da organização.

• Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das

organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o

indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes

papéis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.

• Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na

crescente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de

grande competitividade no mercado.

• É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as

grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores,

tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos,

adequação a mercados distintos e respectiva legislação).

3.5 Motivação e a Abordagem Contingencial

A Escola Comportamental surgiu a partir de pesquisas realizadas com o

objetivo de se utilizar na prática as demais teorias administrativas. Com a realização

das pesquisas, chegou-se à conclusão de que os resultados eram diferentes pelo

fato das situações serem diferentes. A esse respeito, Barretto e Pongeluppe fazem

o seguinte comentário:

Sendo assim, as ações do administrador são contingentes, dependem das características da situação para atingir os objetivos da organização. Nada há de absoluto nos princípios de administração. A prescrição e os aspectos normativos e universais precisam ser substituídos pelo adaptável ou ajustável entre organização, ambiente e tecnologia. (BARRETTO e PONGELUPPE, 2006, p. 29).

39

Para Chiavenato (2002, p. 423), as teorias dos autores comportamentais,

McGregor, Maslow e de Herzberg são fundamentadas em uma estrutura uniforme,

hierárquica e universal de necessidades. Os autores da contingência substituem

essas teorias por teorias que rejeitam idéias preconcebidas e que reconhecem tanto

as diferenças individuais quanto as diferentes situações em que as pessoas estão

envolvidas.

3.5.1 Teoria da expectativa de Victor Vroom

Segundo Casado (2002, p. 256), Victor Vroom propôs sua teoria direcionada

para o ambiente de trabalho. “É considerada uma teoria de processo, e não

simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis dinâmicas, que

explicam o comportamento das pessoas no trabalho.”

Para Chiavenato (2002, p. 423), o modelo proposto por Victor H. Vroom

defende que o nível de produtividade depende de três forças básicas que atuam em

cada indivíduo:

1. Expectativas: são os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro,

segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e uma infinidade de

combinações de objetivos.

2. Recompensas: é a relação percebida entre produtividade e alcance dos

objetivos individuais.

3. Relações entre expectativas e recompensas: é a capacidade percebida de

aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as

recompensas.

Esses três fatores – expectativas, recompensas e suas relações –

determinam a motivação do indivíduo para produzir. Ainda sobre essa teoria,

Chiavenato esclarece:

Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamento (resultados intermediários) para alcançar

40

um determinado resultado final. Os resultados intermediários compõem uma cadeia de relações entre meios e fins. Quando uma pessoa deseja alcançar um objetivo individual (resultado final) ela o busca através do alcance de vários resultados intermediários. É o que chamamos de objetivos gradativos (path goal) para o alcance de um objetivo final. (CHIAVENATO, 2002, p. 423-424).

Já Casado (2002, p. 257), diz que a “teoria da expectativa vê o indivíduo

como um ser pensante que tem desejos e crenças e atua com base na antecipação

e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas ações o esforço

adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus objetivos”.

3.5.2 Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

Segundo essa teoria, a definição clara de metas e objetivos pela empresa

contribui para a satisfação das necessidades dos indivíduos.

Casado (2002, p. 255) destaca, ainda, dois pontos importantes nesta Teoria:

• As metas, ainda que com razoável grau de dificuldade, produzem mais

resultados do que metas muito fáceis ou definidas sem a participação dos

envolvidos na execução. A participação aumenta a aceitação da meta,

uma vez que o trabalhador sente-se mais responsável.

• O fornecimento pelo gestor de feedback adequado aos seus subordinados

ajuda a manter os objetivos alinhados. Além disso, com o feedback

autogerado, o empregado tem meios para avaliar seus progressos e a

efetividade de seus esforços.

Ainda sobre a teoria de Locke, Casado explica sua aplicação, especialmente

em avaliações de desempenho e produtividade:

A teoria motivacional de Locke tem implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de produtividade, embora ainda não haja evidências de pesquisas que a relacionem com aspectos de satisfação do trabalhador. Essa teoria também é sujeita a implicações advindas da cultura do país onde se localiza a organização. Uma aplicação frequente da teoria pode ser encontrada no modelo de administração por objetivos (APO). (CASADO, 2002, p. 255).

41

3.5.3 Teoria da Equidade

Foi com base na teoria da dissonância cognitiva de Festinger que Adams

formulou a Teoria da Equidade.

Para Adams, conforme explica Casado (2002, p. 255), “O grau de equidade é

definido em termos de razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo) e a

recompensa (o pagamento), comparada a uma relação similar para outra pessoa

que seja relevante em termos de comparação”.

Segundo essa teoria, o indivíduo está sempre se comparando com os outros.

Ele compara o que faz e o que recebe como recompensa com o que os outros

fazem e as recompensas que recebem. Para Adams, o sentimento de equidade é

um aspecto fundamental da relação entre o indivíduo e a sua organização. Sendo

assim o grau de equidade define o nível de desempenho e da satisfação no

trabalho, conforme explica Casado:

O tema central da teoria motivacional é que o maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade que um indivíduo percebe na situação profissional. Deve-se ressaltar um diferencial importante: enquanto outras teorias consideram o conteúdo objetivo do trabalho ou as características das necessidades individuais, para essa teoria é a percepção da equidade que estimula o comportamento e traz satisfação. Em outras palavras, se um indivíduo acha que está sendo menos recompensado quando comparado a outros, ele se sente insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a iniquidade. A teoria da equidade é vista como uma teoria de processo, enquanto as teorias de Maslow e Herzberg são teorias de conteúdo. (CASADO, 2002,. p. 255).

A teoria da equidade é também conhecida como teoria da comparação social,

por considerar não somente a quantidade absoluta de recompensas mas

principalmente por apresentar um viés comparativo com o que os outros recebem.

Sobre a aplicação prática dessa teoria, Casado (2002, p. 255) diz que “As técnicas

de avaliação de cargos e alguns métodos de compensação estão fundamentadas

nessa teoria”.

42

43

CONCLUSÃO

O entendimento da motivação humana é a abertura de uma porta para a

compreensão de vários problemas do comportamento humano. Pois, por meio do

seu estudo, busca-se explicações para as ações realizadas pelas pessoas e para os

motivos que condicionam essas ações.

Para se compreender melhor a motivação humana no trabalho, foi de grande

importância o conhecimento sobre como se desenvolveu o tratamento das pessoas

no ambiente de trabalho ao longo do tempo. Mato, Santamaría e Souza Silva (Apud

Silva e Rodrigues, 2006, p. 10 e 11) apresentaram uma abordagem que contempla

três diferentes visões de mundo: mecânica, econômica e holística.

Essas visões retratam a forma como as organizações enxergam o trabalho

humano. A partir desse estudo e adentrando no campo motivacional, conclui-se que

a motivação humana é um fenômeno essencialmente psicológico. Segundo

Bergamini (1990, p. 109), “considerando o comportamento humano em

circunstâncias motivacionais, o termo motivação é geralmente empregado como

sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades,

vontade, intenção etc.”

A partir dos estudos realizados na busca de explicações para ações do

comportamento humano, surgiram várias teorias motivacionais. As principais são as

teorias cognitivas, hedonistas, do instinto e do impulso.

Explorando os conhecimentos da motivação humana, tornou-se mais fácil

compreender os aspectos da motivação no ambiente organizacional. Principalmente

com o estudo da motivação, segundo algumas teorias administrativas e, dentro de

delas, as teorias motivacionais existentes.

Essas teorias motivacionais são importantes porque buscam explicar as

razões das ações dos trabalhadores e os motivos que os levam a agir de uma ou de

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outra maneira. No entanto, a importância maior desses estudos está na aplicação

dos conhecimentos pelos administradores das organizações. Pois, conhecendo as

os objetivos organizacionais e as necessidades dos trabalhadores, fica mais fácil

conciliar os interesses. Considerando que as empresas são feitas por pessoas, para

que a organização obtenha melhores resultados, é preciso que os trabalhadores

estejam motivados.

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BIBLIOGRAFIA

BARRETTO, Maria Isabel Franco, PONGELUPPE, Perla Calil – Teoria Geral da Administração – UNB – CEAD – INEPAD, Brasília, 2006.

BERGAMINI, Cecília Whitaker – Psicologia Aplicada à administração de Empresas, Ed. Atlas, São Paulo, 1990 – 3ª Edição.

CASADO, Tânia – As Pessoas na Organização, Ed. Gente, 2002.

CHIAVENATTO, Idalberto – Teoria Geral da Administração, Ed. Campos, Rio de Janeiro, 2002 – 6ª edição.

FARIA, Maria de Fátima Bruno de – Gestão de Pessoas – UNB – CEAD – INEPAD, Brasília, 2006.

MARTINS, Dora Cristina Moreira – Teorias da motivação no trabalho e as organizações autentizóticas. 2006. Artigo. Disponível em <http://doramartins.com/Doc/Motivacao%20no%20Trabalho%20e%20as%20Organizacoes%20Antentizoticas.pdf>Acessado em: 15 de dezembro de 2009.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru – Introdução à Administração – Ed. Atlas, São Paulo, 1985 – 2ª Edição.

SILVA, Walmir Rufino; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação nas organizações. Ed. Atlas, São Paulo, 2007.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

VISÕES DE MUNDO E AS PESSOAS NO MUNDO DO TRABALHO 11

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO 13

2.1 – Motivação humana 13

2.1.1 Motivos internos e externos 13

2.1.2 Principais teorias motivacionais 14

2.2 – Motivação no trabalho 15

CAPÍTULO III

VISÕES DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 17

3.1 – Motivação e a Administração Científica 17

3.2 – Motivação e a Escola das Relações Humanas 20

3.2.1 Modelo das Reações Humanas 23

3.2.2 Modelo de Recursos Humanos 24

3.3 – Motivação e a Teoria Comportamental 25

3.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow 26

3.3.2 Teoria ERG de Clayton Alderfer 28

3.3.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 29

3.3.4 A Teoria X e Y de McGregor 31

3.3.5 Abordagem de McClelland 31

3.3.6 Teoria do Reforço de Skinner 34

3.4 – Motivação e a Teoria Estruturalista 36

3.5 – Motivação e Abordagem Contingencial 39

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3.5.1 Teoria da Expectativa de Victor Vroom 39

3.5.2 Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke 40

3.5.3 Teoria da Equidade 41

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 45

ÍNDICE 46

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: