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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Autor: ROGERIO FORTUNATO JUNIOR Trabalho de conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato - Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão Pública. Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira São Carlos Maio/2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SÃO CARLOS. Autor: ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
Trabalho de conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato - Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão Pública.
Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira
São Carlos
Maio/2010
ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO
PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL
DE SÃO CARLOS.
Trabalho de conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato - Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão Pública.
Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira
São Carlos
Maio/2010
FICHA CATALOGRÁFICA
F7791 (Cutter) F7451 (Cutter – Sanborn) UFSCar/BCo
Fortunato Junior, Rogerio Modelagem de Processos de Negócios: uma
abordagem ao Processo de Execução de Obras na Universidade Federal de São Carlos / Rogerio Fortunato Junior. – São Carlos, 2010.
170p. Monografia (Curso de Pós-Graduação Lato
Sensu) – Universidade Federal de São Carlos. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Modelagem de Processos de Negócios. 2.Gestão por Processos.
I.Universidade Federal de São Carlos. Departamento de Engenharia de Produção.
CDU: 658.5
ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
TÍTULO: MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS.
OBJETIVO: OBTENÇÃO DO TÍTULO DE ESPECIALISTA EM GESTÃO PÚBLICA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFSCAR
Data de Aprovação: ___ de ________ de 2010
Nota: ______
--------------------------------------------- Prof. Dr. Néocles Alves Pereira – Orientador
Universidade Federal de São Carlos
--------------------------------------------- Prof. Dr. Manoel Fernando Martins Universidade Federal de São Carlos
--------------------------------------------- Prof. Dr. Luiz Antonio Nigro Falcoski Universidade Federal de São Carlos
À minha esposa Janete e minha filha Barbara pelo apoio incondicional e In memoriam de Rogerio Fortunato.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Doutor Néocles Alves Pereira,
pela atenção, capacidade de transmissão de conhecimento,
organização, exigência acadêmica e ajuda na transposição de
dificuldades.
Aos docentes do Curso de Especialização em Gestão Pública pela
dedicação à Educação e Formação Profissional.
Aos companheiros de trabalho, Fernando Amorim de Souza, José
Cláudio Ferreira e Alex Elias Carlino, que colaboraram com a
disponibilização de informações, discussão ao longo trabalho,
apoio e valiosas sugestões.
EPÍGRAFE
"Mantenha seus pensamentos positivos,
porque seus pensamentos tornam-se suas palavras.
Mantenha suas palavras positivas,
porque suas palavras tornam-se suas atitudes.
Mantenha suas atitudes positivas,
porque suas atitudes tornam-se seus hábitos.
Mantenha seus hábitos positivos,
porque seus hábitos tornam-se seus valores.
Mantenha seus valores positivos,
porque seus valores ...
Tornam-se seu destino."
Mahatma Gandhi
RESUMO
Neste trabalho fazemos uma abordagem ao processo de execução
de obras numa Instituição Federal de Ensino Superior,
especificamente na Universidade Federal de São Carlos, com o
objetivo de registrar formalmente os processos das unidades
nele envolvidos, analisar e propor melhorias que conduzam à
melhoria de desempenho, produtividade, qualidade e redução do
lead-time.
A Modelagem de Processos de Negócios (MPN) é uma das
metodologias empregadas para registrar formalmente os meios e
modos como se desenvolvem as atividades de uma organização,
permitindo assim sua análise, identificação de problemas e
proposição de melhorias, além de permitir que pessoas
estranhas aos processos possam visualizar, compreender e
eventualmente se inserir nele.
Ao longo do trabalho será feito o detalhamento dos principais
processos, identificação de problemas e gargalos, e
respectivas análises, sendo então apresentadas diversas
considerações para a melhoria dos processos que podem ser
implantadas pela instituição em estudo, bem como por outras
organizações que apresentem estruturas processuais,
organizacionais similares.
ABSTRACT
In this work, we make an approach to the process of execution
of buildings in a Federal Institution of Higher education,
specifically in the Federal University of São Carlos, with the
objective of registering the processes of the units formally
in him involved, to analyze and to propose improvements,
increase productivity, quality and the lead-time reduction.
The Businesses Processes Modeling (BPM) is one of the
employed methodologies for the formal registry of the means
and manners of development and analysis of the activities of
an organization, this analysis become possible the
identification of problems and proposition of improvements,
besides allowing that strange people to the processes can
visualize, to understand and eventually to participate in him.
Along the work it will be done the study in a more detailed
way of the main processes, identification of problems and
bottlenecks, and respective analyses, being then presented
several suggestions for the improvement of the processes that
can be implanted by the other institutions, as well as
organizations that present similar procedural and
organizational structures.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e número de obras ................................................... 15
Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho .......................... 20 Figura 2. 1: Elementos de um processo. ...................... 22 Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais................. 23 Figura 2. 3: Gestão por Processos. .......................... 24 Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente. ........ 28 Figura 3. 1: Visão básica dos elementos do IDEFφ. .......... 33 Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funções do IDEFφ. .. 34 Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de
Processos de Negócios da Organização. ................... 37 Figura 3. 4: Os doze processos teóricos de gestão de
Subempreiteiros. ........................................ 41 Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a
Gestão de Subempreiteiros - MPGEs. ...................... 42 Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo
de Processos para a Gestão de Subempreiteiros - MPGSEs. . 43 Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs). ... 44 Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gestão de
Subempreiteiros - MPGEs. ................................ 45 Figura 3. 9: (continuação): Modelo de Processos para Gestão de
Subempreiteiros - SEs (MPGEs) ........................... 46 Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos Órgãos
Colegiados da UFSCar e de primeiro escalão. ............. 53 Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar .................... 54 Figura 4. 3: Interação entre os atores. ..................... 55 Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitária ....... 56 Figura 4. 5: Organograma Escritório de Desenvolvimento Físico
........................................................ 57 Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterização do
problema ................................................ 59 Figura 4. 7: Processos de Gestão e Controle da Prefeitura
Universitária ........................................... 61 Figura 4. 8: Macroprocessos da Gestão da Prefeitura
Universitária ........................................... 62 Figura 4. 9: SIPOC .......................................... 63 Figura 4. 10: Macroprocessos Divisão de Fiscalização de Obras
........................................................ 75 Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de Engenharia Elétrica e
Telecomunicações ........................................ 82 Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e
Finanças ................................................ 84 Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais. ... 86 Figura 4. 14: Macroprocessos Divisão de Manutenção. ........ 88 Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras ................................... 91 Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar
........................................................ 99 Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa – Causa-Efeito: Foco nos
obras com problemas de execução e desempenho ........... 108
Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos ............................................ 113
Figura 5. 1: Forças Corporativas e seus vetores de influência ....................................................... 128
Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt .................... 131
Figura 5. 3: Visão Geral da Caracterização do Problema .... 139 Figura 5. 4: Visão Geral das Propostas de Melhorias nos
Processos .............................................. 140
LISTA DE QUADROS
Quadro 2. 1: Características de Gestão: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos. ......................... 25
Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo................ 50 Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura
Universitária ........................................... 64 Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras ................................... 76 Quadro 4. 3: Primitivas EPC ................................. 90 Quadro 4. 4: Quadro resumo de informações relativas às obras
concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008. ........ 100 Quadro 4. 5: Estimativa Esforço de Fiscalização – Obra Nova 102 Quadro 4. 6: Estimativa Esforço de Fiscalização – Obra de
Reforma ................................................ 104 Quadro 4. 7: Sete Desperdícios da Produção versus Obras,
adaptado de SILVA (2008) ............................... 109 Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de
Fiscalização de Obras .................................. 111 Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos
....................................................... 114 Quadro 5. 1: Relação Sugestões de Melhoria X Causas Principais
e Secundárias do Diagrama de Ishikawa .................. 122 Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestões Específicas
Relativas a Aditamentos ................................ 124 Quadro 5. 3: Discriminação das Notas adotadas na Matriz
B.A.S.I.C.O. ........................................... 125 Quadro 5. 4: Discriminação dos Pesos adotados na Matriz
B.A.S.I.C.O. ........................................... 125 Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos
Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades ........... 127 Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades ... 129 Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Físico-
Financeiro Baseado em Cronograma Detalhado (simulação) . 134 Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medições X
Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado (simulação) ............................................ 135
Quadro 5. 9: Fases e técnicas utilizadas na pesquisa ...... 141
ABREVIATURAS e SIGLAS ARIS ARchitecture of Integrated Information Systems
BPM Businesses Processes Modeling
CASE Computer-Aided Software Engineering
CONFEA Conselho Federal de Engenharia
DiEET Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações
DiFO Divisão de Fiscalização de Obras
DiMan Divisão de Manutenção.
DiSG Divisão Serviços Gerais
DPN Descrição dos Processos de Negócios
EDF Escritório de Desenvolvimento Físico
ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção
EPC Event Driven Process Chain
ERP Enterprise Resource Planning
FAI.UFSCar Fundação de Apoio Institucional ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico da UFSCar
ICAM Integrated Computer Aided Manufacturing
IDEF Integrated Computer Aided Manufacturing Definition
IDEFφ Primeiro conjunto de padrões da família IDEF
MP Macroprocesso
MPGSEs Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros,
OHNUMA (2003)
MPN Modelagem de Processos de Negócios
NUMA Núcleo de Manufatura Avançada
PDCA Plan-Do-Check-Act.
PDPC Process Decision Program Chart
PJ Procuradoria Jurídica
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PROAD Pró-Reitoria de Administração
PU Prefeitura Universitária
SAF Secretaria de Administração e Finanças
SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados.
SEs Subempreiteiros (OHNUMA)
SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira do
Governo Federal
SIMEC Sistema Integrado de Monitoramento Execução e Controle
do Ministério da Educação.
SIPOC Suppliers – Inputs – Process – Outputs e Customers
UML Unified Modeling Language
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................... 14
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................... 14
1.2. JUSTIFICATIVAS ....................................... 14
1.3. OBJETIVOS ............................................ 16
1.4. MÉTODO DA PESQUISA ................................... 17
1.5. DELIMITAÇÕES ......................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................ 19
2. BASE CONCEITUAL .......................................... 21
2.1. GESTÃO POR PROCESSOS ................................. 21
2.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 2 ................... 30
3.APLICAÇÕES DA LITERATURA .................................. 31
3.1. CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e melhoria (ESTORILIO et al., 2000). ........................ 32
3.2. CASO-2: Um estudo de aplicação de modelagem de processo de negócio para apoiar a especificação de requisitos de um sistema (ANDRADE et al., 2004). ........................... 35
3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifícios (OHNUMA, 2003). ................................. 39
3.4. QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO ............... 49
3.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 3 ................... 51
4.CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ................................ 52
4.1. UFSCAR ............................................... 52
4.2. GESTÃO DA UFSCAR ..................................... 52
4.3. PREFEITURA UNIVERSITÁRIA ............................. 58
4.4. MACROPROCESSOS RELATIVOS À CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR .................................................... 72
4.5. DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO .............................. 89
4.6. ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR .......................... 98
4.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 4 .................. 116
5. PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR ....................... 117
5.1. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS .................................... 117
5.2. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO ........ 119
5.2. DISCUSSÃO ........................................... 137
13
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................... 144
REFERÊNCIAS ................................................ 147
GLOSSÁRIO .................................................. 150
ANEXOS ..................................................... 153
14
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo irá contextualizar a execução de uma obra por
uma Instituição Federal de Ensino Superior - IFES, e apresenta
os objetivos, método de pesquisa e delimitações do trabalho.
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Este trabalho se propõe a mapear, diagnosticar e propor
melhorias dos processos envolvidos na gestão da execução de
obras na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar,
considerando a grande demanda dos setores envolvidos nessas
atividades, visto o crescimento constante da área física que
vem ocorrendo nos últimos anos.
Neste sentido será empregada a metodologia de Modelagem de
Processos de Negócios, observando as seguintes principais
etapas:
Base Conceitual;
Aplicações da Literatura;
Mapeamento dos Processos Atuais de Gestão da Execução
de Obras (AS IS);
Diagnóstico e
Proposta de Melhoria dos Processos de Gestão da
Execução de Obras (TO BE).
O objetivo a ser alcançado é a promoção de ações que permitam
a superação das dificuldades e problemas identificados, tendo
por conseqüência o aumento da eficiência da gestão de obras na
UFSCar.
1.2. JUSTIFICATIVAS
A Universidade Federal de São Carlos vem registrando na última
década um expressivo crescimento de sua área física e de seus
sistemas infra-estruturais, decorrentes de políticas de
investimento governamentais, tanto da esfera Federal como da
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Estadual, de Emendas Parlamentares, de órgãos fomento à
pesquisa e também através de parcerias com empresas privadas
que buscam a excelência das pesquisas e aplicações
desenvolvidas na Universidade.
Importante salientar que estamos registrando um crescimento
expressivo a partir de 2006, tanto em volume de recursos como
em quantidade de obras fiscalizadas, conforme Figura 1. 1.
Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e número de obras
Ainda na Figura 1. 1 encontram-se indicados o número de obras
corresponde a todas as intervenções civis realizadas,
abrangendo: obras novas, reformas, modernização de instalações
e redes de infra-estrutura, com prazos de execução variando
desde 30 dias até 240 dias.
Contudo esses recursos, muito importantes para o crescimento
da instituição, são disponibilizados de forma assistemática,
causando demandas superiores à capacidade de resolução
disponível atualmente, com severos impactos nos setores
técnicos responsáveis pelo desenvolvimento desses projetos,
das contratações, da fiscalização de obras e manutenção.
Visto que este quadro de crescimento da sua área construída e
da infra-estrutura vem se dando de forma inversa ao que ocorre
com seus quadros técnicos, que são os responsáveis pela
concretização das atividades envolvidas nestes processos,
16
provocando sobrecarga de trabalho por excesso de demanda, que
deve continuar em médio prazo, é necessário buscar
alternativas para a superação destes problemas, que devido à
sua complexidade, pouca sistematização, inexistência de
registros formais dos processos e capacidade de processamento
inferior a demanda, geram conflitos, retrabalho, recursos e
tempo adicionais
Assim, este trabalho se propõe a identificar os processos
envolvidos na concretização de uma obra, diagnosticar os
processos com suas inter-relações e proposição de melhorias,
utilizando para tanto os conhecimentos da área de Modelagem de
Processos.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVOS GERAIS
A proposta deste trabalho é identificar e registrar os
macroprocessos relacionados à concretização de uma obra na
Universidade Federal de São Carlos, identificar e analisar os
gargalos e propor melhorias que tornem esses processos mais
eficazes. Neste contexto empregaremos as técnicas da área de
Modelagem de Processos de Negócios – MPN e de métodos
auxiliares para identificar, analisar e priorizar os problemas
versus propostas de melhoria. De forma complementar, o
mapeamento dos macroprocessos e suas relações com os demais
setores, permitirá registrar explicitamente os processos e os
seus relacionamentos entre as diversas unidades envolvidas,
facilitando sua compreensão por novos partícipes.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O desenvolvimento do trabalho será estruturado da seguinte
forma:
I. Identificar os principais macroprocessos envolvidos na
concretização de uma obra na UFSCar, a partir de sua
contratação, execução, pagamentos, recebimento da obra,
entrega aos usuários e operação/manutenção da
17
edificação, demandando a interação intensiva de várias
unidades, que por sua vez executam as mais diversas
atividades, com diferentes graus de dependência e inter-
relacionamento.
II. Aplicar a Modelagem de Processos de Negócios, detalhando
os processos relativos à execução física das obras e
suas relações com os demais setores.
III. Analisar e identificar gargalos, através de técnicas de
análise.
IV. Racionalizar e/ou propor novos procedimentos, explicitar
responsabilidades e minimizar tempo e recursos, de forma
a tornar os processos mais eficazes.
V. Promover a transformação de conhecimento tácito em
conhecimento explícito, através do registro formal
desses processos, que contribuirá para a compreensão dos
processos na organização e facilitará a sua compreensão,
tanto por pessoas internas ou externas à organização.
1.4. MÉTODO DA PESQUISA
Neste trabalho foi empregada a metodologia da pesquisa-ação,
por seu caráter participativo, aplicável à solução de
problemas complexos, por sua aplicabilidade e consideração do
envolvimento e proximidade do pesquisador com o objeto da
pesquisa.
Para Thiollent (1997), apud FERRAZ (2009), o estudo dos
processos e de seus problemas se dará em conjunto com os
operadores, construindo uma resolução de um problema coletivo.
A pesquisa-ação será desenvolvida observando as seguintes
fases:
Fase exploratória: onde se conhece o universo a ser
estudado, seus membros, visões dos processos e problemas,
expectativas, através de entrevistas com os principais
atores envolvidos, e elaboração de um primeiro
diagnóstico.
18
Problematização: identificação do problema alvo e
limitações do trabalho.
Estudo da base conceitual relativa à Modelagem de
Processos de Negócios:
a. Processo
b. Gestão por Processos
c. Ferramentas de apoio à Modelagem de Processos de
Negócios - MPN
Estudo de Casos: busca de casos de aplicação de MPN em
situações similares.
Elaboração de modelos representativos dos processos:
elaboração de uma MPN relativa ao processo de execução de
obras na UFSCar.
Análise: desenvolver a análise do modelo, identificar
gargalos, retrabalho, fluxos, inter-relacionamento de
unidades e problemas.
Propostas de Melhorias: propor melhorias que os tornem os
processos mais eficazes.
1.5. DELIMITAÇÕES
Considerando que uma obra é um conjunto de processos
especializados, de alta complexidade, que exigem a interação
de diversos profissionais e setores, composto pelas seguintes
principais etapas:
Identificação de demandas;
Planejamento;
Captação de recursos;
Desenvolvimento de projetos;
Licitação;
Contratação;
Execução (empresas contratadas);
Fiscalização da Execução;
Entrega final do edifício;
Operação e
Manutenção.
19
Neste estudo iremos nos restringir aos processos relativos à
execução física das obras e fiscalização da execução, esta
última uma atribuição da Divisão de Fiscalização de Obras da
Prefeitura Universitária da UFSCar, e suas relações com os
demais setores, de forma a identificar gargalos e propor
melhorias que tornem esses processos mais eficazes.
As melhorias de procedimentos identificadas, bem como as
propostas que afetem somente a Prefeitura Universitária, serão
comunicadas com a recomendação para implantação imediata. Já
as propostas que implicam em alteração de procedimentos de
outras unidades deverão ser apresentadas aos participantes do
processo para discussão.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além deste capítulo de introdução, nesta monografia foram
desenvolvidos mais cinco capítulos. O capítulo 2 aborda a base
conceitual relativa à Gestão por Processos, indicamos algumas
ferramentas empregadas para a modelagem de processos e
melhoria da qualidade, salientando a importância do
conhecimento e registro dos processos.
No capítulo 3 são apresentados três estudos de caso, onde foi
empregada a modelagem de processos, que foram sintetizados e
analisados isoladamente e, ao final do capítulo foi elaborado
um quadro comparativo dos três casos de estudo. Neste capítulo
constata-se a modelagem de processos permite uma visão geral
da organização e salienta práticas importantes para a melhoria
dos processos.
O capítulo 4 é feita a caracterização do problema, passando
por uma descrição da instituição, sua forma de gestão,
estrutura organizacional e principais atores relacionados à
gestão-execução-controle de obras. Foram elaborados desenhos
dos macroprocessos, de cada uma das unidades integrantes da
Prefeitura Universitária, o detalhamento dos processos da
20
Divisão de Fiscalização de Obras, por ser o setor responsável
pelas obras contratadas e as análises, identificação de
problemas e suas causas, identificando-se que problemas
gerados em fases anteriores à contratação das obras causam
diversas dificuldades durante a sua execução.
No capítulo 5 são feitas propostas de melhoria do processo de
gestão-execução-controle relativos a obras na UFSCar, tiveram
por base as análises e causas identificadas no capítulo 4,
sendo utilizadas técnicas de priorização, elaboração de matriz
de responsabilidades e propostas de detalhamento dos projetos
que podem minimizar problemas na fase de execução da obra.
O capítulo 6 apresenta as considerações finais do trabalho,
salientando a importância da modelagem e gestão por processos
para a melhoria do desempenho das organizações, indica as
principais contribuições deste trabalho e tece recomendações
quanto à sua implantação na instituição.
Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho
A Figura 1. 2 é a representação simplificada da estruturação
das principais etapas e do desenvolvimento deste trabalho.
21
2. BASE CONCEITUAL
Este capítulo tem por objetivo apresentar alguns conceitos
fundamentais que serão necessários para o desenvolvimento das
análises e utilização da técnica de Modelagem de Processos de
Negócios - MPN. Assim, estaremos apresentando as definições de
processos, gestão por processos, ferramentas de apoio
empregadas em MPN e descrição do âmbito de atividades de
organizações similares à que este trabalho pretende abordar.
2.1. GESTÃO POR PROCESSOS
Neste tópico abordaremos a gestão por processos, definir seus
conceitos básicos e apresentar as principais diferenças entra
gestão organizacional sob a perspectiva de uma estrutura
organizacional e outra com foco nos processos.
2.1.1. PROCESSOS
O conceito de processo é aplicável aos mais diversos ramos de
atividades, processu, palavra de origem latina, sendo um verbo
que indica uma sucessão de mudanças numa direção definitiva,
maneira de operar, resolver ou ensinar ou ainda uma série de
ações sistemáticas visando a certo resultado.
Para a engenharia de software processo é um conjunto de passos
parcialmente ordenados, cujo objetivo é alcançar uma meta:
entregar um produto de software de maneira eficiente,
previsível e que atinja as necessidades de negócio.
Na gerência de operações, processo é a seqüência de passos,
tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em
uma saída. Exemplos de processos incluem a formação,
preparação, tratamento ou melhora de materiais em suas
características físicas ou químicas, resultando na
sua transformação.
De modo geral pode-se dizer que: processo é qualquer atividade
ou conjunto de atividades que recebe um input (entrada),
22
adiciona valor e fornece um output (saída) (HARRINGTON, 1991),
conforme representado na Figura 2.1.
Figura 2. 1: Elementos de um processo.
Fonte: HARRINGTON, 1991.
Importante registrar que uma grande parcela das organizações
se orienta para a execução de tarefas, que normalmente se
vinculam às funções, que se restringem às suas estruturas
organizacionais tradicionais, assim, pensar a organização
através de seus objetivos vinculados a processos é uma tarefa
desafiadora, pois traz em si o conceito de transversalidade de
operações, compartilhamento de decisões e por que não dizer
redução de poder (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud SARTORELI,
2006).
Divergindo das organizações tradicionais, onde o ótimo do todo
é buscado através do ótimo das tarefas individuais, sejam elas
de pessoas ou de unidades, o foco no processo busca o ótimo do
todo, prevalecendo sobre o ótimo das partes, pois o mais
importante e o resultado do processo e não os ótimos parciais
(ROTONDARO, 2001, apud SARTORELI, 2006).
2.1.2. O que é Gestão por Processos?
Na maioria das organizações estão estruturadas de forma
verticalizada, por funções, agrupadas por seus conhecimentos e
habilidades específicas, contudo os processos agregadores de
valor e suas saídas ocorrem de modo transversal pela
organização, causando sérias dificuldades ao se entrecruzar
com a estrutura funcional verticalizada.
Conforme o entendimento de Rados et al. (1998), a Gestão por
Processos busca o conhecimento dos fluxos de trabalho, seus
23
processos, impactos e dependências dos setores envolvidos
nessa cadeia processual, identificando processos-chave e
gargalos, permitindo que os colaboradores de níveis inferiores
possam atuar na resolução de problemas interdepartamentais,
com melhora de desempenho, de forma antagônica a solução de
problemas numa estrutura funcional tradicional a solução de
problemas interdepartamentais exige o envolvimento dos
gerentes de departamentos para sua solução, que restringem
iniciativas e obrigam a verticalização das soluções e
encaminhamentos, representados na Figura 2.2.
Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais.
Fonte: SANTOS, 2002.
Assim a gestão de uma organização por processos, mesclada a
uma estrutura organizacional tradicional é uma questão
complexa, mas por outro lado, identifica e orienta seus
esforços na melhoria de suas as vantagens competitivas.
Segundo Santos (2002), as principais vantagens potenciais
associadas à visão processual em uma organização são:
direciona a organização a manter seu foco nos clientes;
maior coordenação e integração do trabalho;
tempos de respostas mais rápidos;
antecipar e controlar mudanças;
facilita a efetivação de mudanças complexas;
melhoria dos seus inter-relacionamentos;
permite a visão sistêmica das atividades da organização;
24
mantém o foco no processo;
previne a ocorrência de erros;
auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de
valor;
desenvolve um sistema de avaliação complexo para as
áreas de negócio;
maior satisfação com o trabalho por parte dos
funcionários.
Figura 2. 3: Gestão por Processos.
FONTE: RADOS et al. , 1998.
A gestão por processos pode ser visualizada então, como uma
ação transversal à estrutura organizacional, conforme
representado na Figura 2.3.
Harrington, 1991, apud Sartorelli, 2006, apresenta um quadro
onde busca identificar as principais características entre as
diferentes formas de gestão de organizações, a visão com foco
na estrutura funcional está comentada na primeira coluna e a
visão com foco nos processos é comentada na segunda coluna,
cf. indicados no Quadro 2.1.
25
Foco na Estrutura Funcional
Foco nos Processos
Os problemas da organização são os funcionários
Os problemas da organização estão nos processos
Cada um cuida do seu serviço
As pessoas ajudam a fazer as coisas acontecerem
Cada um sabe do seu serviço
Todos sabem como seu serviço se encaixa no processo total
Avalia-se o desempenho dos indivíduos
Avalia-se o desempenho dos processos
Problemas? Mude os funcionários
Problemas? Mude os processos
Sempre é possível achar alguém melhor
Sempre é possível aperfeiçoar os processos
É preciso controlar os empregados
É preciso treinar as pessoas
Não confiar em ninguém Estamos nisso juntos
Quem é responsável pelo erro?
O que permitiu que o erro acontecesse?
Corrigir os erros Estabilizar o processo
Orientação para a própria organização
Orientação para os clientes. Daí decorre o lucro
Quadro 2. 1: Características de Gestão: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos.
FONTE: SARTORELI, 2006.
Podemos dizer que enquanto as estruturas organizacionais
funcionais compartimentam trabalhos, funções, conhecimento e
atribuições as estruturas focadas nos processos buscam a
minimização dessas barreiras, conhecimento amplo dos
processos, maior interação e aumento da eficiência.
2.1.3. Aplicações de Modelagem de Processos de Negócios - MPN A utilização da MPN segundo Pereira (2008) permite a
identificação das políticas gerenciais, dos fluxos de
informações, da forma de armazenamento das informações, dos
procedimentos, dos processos e o registro formal do
conhecimento da organização, com isso é possível proceder à
simulação de propostas de melhoria dos processos.
26
Para Santos et al. (2004) apud Pereira, as aplicações da MPN
são:
Redesenho de processos: tem por objetivo o re-projeto do
trabalho considerando os processos. Normalmente é feito
em duas etapas, sendo a primeira a construção de um
modelo da situação atual (AS IS), na segunda etapa é
feita a análise e proposta de melhorias (TO BE), podendo
abranger alterações dos processos, desenvolvimento e/ou
compra de sistemas de informação, revisão da estrutura e
alteração do fluxo de informações/processos.
Análise e melhorias de processos: estudo de possíveis
melhorias, empregando técnicas de análise, por exemplo:
5W1H, que permite simplificar, eliminar, reunir ou
padronizar os processos. Adicionalmente, se
considerarmos os tempos envolvidos das atividades, é
possível a identificação de gargalos, execução de
atividades em paralelo e otimização de recursos.
SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs -
Consumers): método de análise mais abrangente,
considerando todos os envolvidos no processo, os
processos em si, além de efetuar mensurações, sejam dos
resultados, dos tempos, dos custos, da qualidade e
outros.
Sistemas Integrados de Gestão: suporta as etapas de pré-
implantação, implantação e pós-implantação de sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning).
Projeto de Sistemas de Informação: permite o
conhecimento da organização, maior eficiência de seus
processos, evita sistemas redundantes, utilização de
base única ou integrada de dados, permitindo uso de
ferramentas do tipo CASE (Computer-Aided Software
Engineering).
Identificação, seleção e monitoração de indicadores de
desempenho: permite a adoção de indicadores mais globais
e representativos, visto que os processos atravessam a
organização de forma transversal, proporcionando
27
indicadores compartilhados e integrados, aos invés de
indicadores locais desbalanceados.
Análises Organizacionais: permite buscar o redesenho da
estrutura organizacional mais adequado à orientação por
processos.
Outras Aplicações: registro e gerência do conhecimento
organizacional, workflow, organização da documentação
técnica, inserção de novos colaboradores, benchmarking
com o uso de modelos de referência e outros.
2.1.4. Ferramentas de apoio à Modelagem de Processos
A modelagem dos processos é elemento fundamental para a
elaboração de uma representação dos processos executados numa
organização, de modo a permitir sua compreensão,
monitoramento, identificação de gargalos e proposição de
melhorias.
Segundo Santos (2002), a elaboração de um modelo deve observar
os seguintes princípios:
Aderência: identifica o quanto um modelo está perto de
representar a estrutura real modelada.
Relevância ou Suficiência: cada objeto representado em um
modelo deve ter um propósito, e sendo assim, um modelo
não deve conter mais informações do que o necessário.
Custo/Benefício: avaliar a quantidade de trabalho
aplicada para a criação do modelo versus a utilidade do
modelo versus tempo de uso do modelo.
Clareza: capacidade de transmissão do significado no
modelo.
Comparabilidade: orienta a comparação de diferentes
processos, sendo necessária a aplicação do mesmo método
para a elaboração de modelos com a utilização dos mesmos
objetos, correção/uniformização na nomenclatura e níveis
de detalhamento.
Estruturação Sistemática: capacidade de integração com
outras modelagens.
28
O fundamental é permitir a construção de uma representação
gráfica do modelo de negócios, saindo de uma situação de
„caixa preta‟ para uma situação de „caixa transparente‟, que
atenda os princípios da modelagem e permita o conhecimento dos
processos envolvidos (ROMANO et al.) conforme representado
pela Figura 2.4.
Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente.
Fonte: ROMANO et al., 2001.
As ferramentas de suporte ao processo de modelagem podem
também ser classificadas sob o aspecto construtivo e
referencial metodológico utilizado (BASTOS e CAMEIRA, 2001
apud SILVA, 2009), conforme o seguinte:
I. Ferramentas de desenho gráfico, sem referencial
metodológico e não baseada em banco de dados: estas
ferramentas têm por objetivo principal permitir a
elaboração da representação de processos, diagramas de
fluxo, estruturas ideográficas e outros de forma clara e
compreensível, utilizando para tanto elementos gráficos
básicos, sem condicionantes de representação e/ou
metodológicas pré-determinadas. Exemplos: MS Power Point
e Corel Draw.
II. Ferramentas com referências metodológicas, não baseadas
em banco de dados: este grupo de ferramentas traz
embutido o agrupamento de objetos de representação
ideográfica vinculados a diversos tipos de metodologias
de engenharia de processos, tendo por principal vantagem
a padronização da representação. Exemplos: Visio®, Flow
Charter® e yEd Graph Editor®.
29
III. Ferramentas com referências metodológicas, baseada em
banco de dados: são ferramentas mais complexas, onde não
somente as referências metodológicas são fatores
condicionantes, mas também o desenho dos modelos, fluxo,
processos e inter-relacionamentos, vão sendo integrados a
uma base de dados que poderá ser manipulada, análises,
simulações, emissão de relatórios (com ou sem filtros),
consultas e demais facilidades que um banco de dados
permite. Exemplos: Aris Toolset, System architect e
Software e Arpo Modeler.
O procedimento de registro dos processos pode empregar
diversos tipos de representação, tais como:
Organogramas
Fluxogramas de processos
Fluxogramas de processos funcionais
Fluxogramas Geográficos
Diagramas EPC (Event Driven Chain Process)
Modelagem UML (Unified Modeling Language)
2.1.5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade compreendem um conjunto de
técnicas de: registro e análise de dados, diagramas de
relacionamento, levantamento de idéias, propostas de melhoria
e técnicas de priorização de propostas, que podem ser
empregadas de forma isolada ou em conjunto, estas técnicas
podem ser buscadas em MARTINS (2009). A seguir relacionamos
algumas dessas ferramentas:
Folha de Verificação
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Diagrama de Dispersão
Fluxograma
Gráfico de Controle
30
Brainstorming
5W1H ou 5W2H (What/Why/Where/When/ Who/How/How much)
Diagrama em Árvore
Diagrama em Matriz
Técnicas de Priorização/Redução
PDPC (Process Decision Program Chart)
2.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 2
Neste capítulo abordamos os conceitos que serão aplicados no
desenvolvimento deste trabalho e apresentamos a base
conceitual que permitirá a identificação dos principais
macroprocessos, bem como o detalhamento das atividades da
Divisão de Fiscalização de Obras, através da elaboração de um
modelo do tipo EPC e de sua análise.
Salientamos a aplicabilidade do método em praticamente todas
as áreas onde se deseje o conhecimento, registro e melhoria
dos processos, podendo citar como exemplo:
Prestação de Serviços;
Linha de Manufatura;
Organizações Privadas e
Organizações Públicas.
31
3.APLICAÇÕES DA LITERATURA
Neste capítulo apresentaremos três casos da literatura, onde
foram utilizados os conceitos principais da Modelagem de
Processos de Negócios, com diferentes objetivos específicos,
mas que validam a aplicação modelagem dos processos, como
forma de identificar potenciais metodologias de abordagem e
construção de modelos, bem como possíveis formas de melhoria
de procedimentos a serem incorporadas.
O primeiro caso se trata da aplicação do método em duas
empresas do ramo industrial, focado nos processos de
Desenvolvimento do Produto, utilizando a metodologia IDEF
(Integrated Computer Aided Manufacturing Definition).
O segundo caso estudado é a aplicação da modelagem para a
identificação dos requisitos para o desenvolvimento de um
sistema informacional para uma instituição pública, empregando
a notação UML (Unified Modeling Language).
O terceiro caso estuda as formas de gerenciamento de serviços
de subempreiteiros de três empresas construtoras utilizando a
modelagem de processos para o conhecimento e proposição de um
modelo gerencial, com a notação básica de fluxogramas.
Em cada um dos casos é apresentado um Resumo, que é uma
transcrição dos casos de estudo citados, bem como uma síntese
e uma análise do mesmo. Na síntese buscamos descrever
sucintamente e imparcialmente o caso. Na análise procuramos
identificar pontos fortes e fracos do caso.
No final do capítulo apresentamos um quadro comparativo geral
dos três casos de estudo.
32
3.1. CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de
Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e
melhoria (ESTORILIO et al., 2000).
3.1.1. RESUMO As pressões geradas pela competição industrial têm levado as
empresas a buscarem recursos tecnológicos visando à redução no
tempo de desenvolvimento, menor custo e melhor qualidade.
Entretanto, muitas delas são introduzidas no processo de
desenvolvimento sem um planejamento adequado. Como
conseqüência, o processo vem apresentando um perfil cada vez
mais complexo, dificultando o seu entendimento e
gerenciamento. A questão é como manter a competitividade no
nível exigido beneficiando-se das tecnologias existentes, sem
perder a visão geral do processo e, consequentemente, o seu
controle. Partindo do princípio de que o processo precisa ser
entendido, otimizado, para então obter os reais benefícios
buscados com as tecnologias existentes, o artigo apresenta uma
proposta para o entendimento e modelagem do processo de
desenvolvimento do produto. A proposta baseia-se em duas
experiências práticas em campo industrial; a primeira numa
empresa de grande porte brasileira e a segunda numa empresa
global de médio porte, localizada na Inglaterra. O artigo
discute as limitações das abordagens adotadas nas duas
empresas e por que a nova proposta seria mais adequada para o
entendimento do processo.
3.1.2. SÍNTESE
O artigo aborda questões vitais para a sobrevivência das
empresas nos tempos atuais, tais como: competitividade,
qualidade, tempo de desenvolvimento de produtos, resolução de
problemas, tecnologia, otimização e gerenciamento. Neste
contexto complexo os autores propõem a utilização das
ferramentas de modelagem de processos, no caso específico
modelagem dos processos de desenvolvimento do produto, como
forma de permitir o entendimento dos processos envolvidos, a
forma como são feitos (AS IS), identificação de possibilidades
33
de otimização (TO BE), neste estudo foram objetos de estudo
duas empresas, uma nacional de grande porte e outra inglesa de
médio porte.
Para a compreensão de como essas empresas desenvolvem seus
processos foi feita através de um estudo de modelagem de seus
processos, utilizando-se ferramentas diferentes, no caso da
empresa nacional de grande porte foi empregada a modelagem
através de um flowchart utilizando-se o software VISIO 5.0,
para a representação da sua cadeia de atividades, através da
entrevista dos stakeholders, para obtenção de uma visão
global, detalhamento gradativo do modelo e sua validação
passo-a-passo.
No caso da empresa inglesa foi adotada uma variante da
metodologia IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing
Definition), que possui relação com a tecnologia de produção
integrada assistida por computador ICAM (Integrated Computer
Aided Manufacturing), e que permite a modelagem funcional do
sistema de produção, ver figuras 3.1 e 3.2.
Figura 3. 1: Visão básica dos elementos do IDEFφ.
FONTE: NUMA-SP
34
Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funções do IDEFφ.
FONTE: NUMA-SP
As figuras indicam a quantidade de informação agregada na
notação IDEFφ, figura 3.1, e também o processo de detalhamento
de um processo, figura 3.2.
Os modelos foram sendo validados paulatinamente pelos
envolvidos nos processos e apresentados em reuniões de
trabalho e seminários. Verificaram que a representação da
cadeia de processos foi mais facilmente compreendida através
de fluxogramas, e o modelo IDEFφ foi considerado mais complexo
para seu desenvolvimento e validação. Ressaltam que em ambos
os casos a modelagem dos processos foi considerada importante
para o conhecimento da organização e promoção de melhorias.
Os autores sugerem que a elaboração de modelos possa ser
iniciada através da elaboração de um fluxograma, que permitirá
o estudo e identificação de problemas, bem como possíveis
soluções, caso os problemas persistam, desenvolve-se uma
segunda etapa através da metodologia IDEFφ.
3.1.3. ANÁLISE O artigo é bastante interessante, pois mostra a versatilidade
e aplicabilidade da metodologia de mapeamento de processos,
35
especificamente na área de modelagem de processos, para a
compreensão da cadeia de processos para o desenvolvimento de
produtos, validando as hipóteses elaboradas ao longo do
processo.
Outro ponto relevante apresentado pelos autores é a proposta
de abordagem de complexidade escalonada para a modelagem,
conforme apresentado na figura 3.2., partindo de ferramentas
menos complexas, no caso o fluxograma, a partir de entrevistas
com os interessados, e avaliação dos resultados, e caso
necessário empregar ferramentas mais complexas, no caso o
IDEFφ, que seria construído através de reuniões e seminários.
Em ambos os casos a validação dos modelos deve ser feita
através de sua apresentação e redesenho, até sua estabilização
e aceitação pela maioria dos envolvidos.
A identificação dos principais processos se deu, inicialmente,
através das entrevistas com os stakeholders, que foi abordado
pelo demais participantes, estabelecendo um ciclo de registro,
depuração e validação.
3.2. CASO-2: Um estudo de aplicação de modelagem de processo
de negócio para apoiar a especificação de requisitos de um
sistema (ANDRADE et al., 2004).
3.2.1. RESUMO
Freqüentemente especificações de sistemas são criadas sem que
o real problema da organização seja contextualizado, ou sem
que haja real entendimento de suas necessidades. Por meio da
modelagem de processos de negócio é possível compreender
melhor o ambiente no qual o sistema a ser construído irá
funcionar, facilitando assim a identificação e análise de seus
requisitos. Este trabalho descreve um caso de aplicação de
técnicas de modelagem de processos de negócio como subsídio à
especificação de um sistema informatizado para uma instituição
pública do estado de Minas Gerais, descrevendo o processo
utilizado e apresentando os resultados obtidos.
36
3.2.2. SÍNTESE Trata-se do estudo de caso de aplicação de Modelagem de
Processos de Negócios, utilizando a notação UML (Unified
Modeling Language) em uma instituição pública do Estado de
Minas Gerais, aplicado por consultores contratados para o
desenvolvimento de sistemas computacionais de suporte às suas
atividades, como forma de conhecer os processos e dinâmica da
organização, bem como suas necessidades, problemas e
identificar possíveis melhorias, necessários para a elaboração
da solução de informatização para seus processos internos e
integração entre suas áreas.
Nesse processo foram identificados os seguintes principais
problemas: lentidão de vários processos, transferência de
dados de forma manual, retrabalho, excesso de material
impresso, grandes volumes de arquivamento físico,
descentralização, replicação e inconsistência de informação.
Para atingir seus objetivos a consultoria utilizou a MPN como
método estruturador tanto de seus trabalhos como para o
mapeamento da organização em foco, conforme figura 3.3.
A elaboração da MPN foi feita através de 11 oficinas, com
duração de 4 horas cada, ficando especificados 21 casos de uso
do negócio, envolvendo 18 dos 29 setores da organização, tendo
sido documentadas 183 atividades e identificados 101 entidades
de negócio, que permitiu visualizar 64 possíveis usos de
sistema e identificar três grandes produtos a serem
desenvolvidos.
A MPN também permitiu a documentação da execução interna de
seus processos, através dos relatórios Descrição dos Processos
de Negócios – DPN, que é a versão documental do MPN e a
possibilidade de fracionar o desenvolvimento do sistema.
37
Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de
Negócios da Organização.
FONTE: ANDRADE et al., 2004
38
3.2.3. ANÁLISE
O artigo descreve a abordagem metodológica de uma empresa de
consultoria da área de desenvolvimento de software com o uso
da ferramenta MPN, para a identificação precisa dos processos
da organização pública, identificação de problemas e
proposição de melhorias.
Os autores verificaram que a aplicação da MPN é um fator de
redução de riscos para no desenvolvimento de sistemas de
informatização, pois as soluções são ajustadas pelo modelo,
que é validado pelos seus operadores, na fase de ajuste do
modelo.
Importante ressaltar que a MPN permite o fracionamento
racional do sistema, considerando que muitas vezes os recursos
disponíveis são insuficientes para o desenvolvimento integral
do sistema, mas fica prevista a sua integração futura.
A abordagem permitiu a identificação dos processos chave do
negócio, que segundo SCHMIDT (2003), podem ser identificados
por:
Representar sérios riscos para a vida humana, para o
meio ambiente e/ou colocam em risco uma grande
quantidade de recursos.
Seus resultados produzem alto impacto para os clientes.
Falhas nesses processos comprometem o desempenho de
todo o sistema.
São críticos para a consecução da estratégia da
organização.
Os autores ressaltam ainda que a MPN permite a integração de
novas pessoas na organização através do estudo dos documentos
gerados no processo.
39
3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de
Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de
edifícios (OHNUMA, 2003).
3.3.1. RESUMO Sob a ótica das empresas construtoras, a evolução do setor da
construção civil e, particularmente da construção de
edifícios, tem sido caracterizada pela necessidade de um
melhor tratamento da interface cliente-fornecedor, seja em um
ambiente interorganizações (empresa construtora com seus
fornecedores de materiais, de serviços de execução, de
projetos etc.) seja em um ambiente intra-organização (entre os
departamentos/funções da empresa).
De fato, ao atuar na sua interface com seus fornecedores, a
empresa construtora consegue melhor responder a diferentes
critérios competitivos que permitem que ela se imponha face a
seus concorrentes, num mercado cada vez mais disputado
(qualidade, custos, prazo, tecnologias etc.).
Dentre esses fornecedores, os de serviços de execução ou
subempreiteiros aparecem como tendo um papel cada vez mais
importante, devido a uma tendência marcante no sub-setor pela
subcontratação de tais serviços.
Nesse contexto de mudança de paradigmas, a busca por uma
integração interna na empresa entre os diversos processos (ou
departamentos) envolvidos no relacionamento com estes
fornecedores acaba sendo uma condição a ser alcançada para que
as empresas consigam melhorias (de qualidade, produtividade
etc.) na forma de gestão dos subempreiteiros (SEs).
O presente trabalho objetiva assim propor um Modelo de
Processos para a Gestão de Subempreiteiros (MPGSEs) voltado às
empresas construtoras de edifícios. Toda a pesquisa ocorre com
base numa revisão bibliográfica e em três estudos de caso
realizados em empresas construtoras. Num primeiro momento,
focam-se os principais conceitos envolvidos na gestão por
processos, comparando-a a pratica corrente de uma empresa
40
estruturada por departamentos. Realiza-se também um estudo dos
principais motivos que têm levado as empresas construtoras a
adotarem a estratégia da subcontratação dos serviços de
execução. Finalmente, são discutidas as principais atividades
envolvidas numa gestão de SEs com o propósito de se estruturar
um modelo de gestão, abrangendo o planejamento, a contratação
e o gerenciamento da produção.
A pesquisa revela que há em evidência nas empresas
construtoras pesquisadas uma sistemática na forma de gestão
dos SEs, principalmente em decorrência da implementação de
sistemas de gestão da qualidade com base na série de normas
NBR ISO 9000. No entanto, observa-se que ainda existe a
possibilidade da proposição de melhorias, seja na
compatibilização entre os processos de macroplanejamento &
orçamento da obra, de seleção para contratação, de controle da
qualidade e de medição dos serviços, ou numa definição mais
clara entre as atribuições/responsabilidades que estejam
envolvidas no processo de produção.
3.3.2. SÍNTESE O autor aborda a forma de gerenciamento da contratação de
subempreiteiros por três empresas construtoras, todas com
certificação ISO 9002, atuantes nos municípios de São Paulo e
Rio de Janeiro, que adotam a terceirização de forma parcial ou
integral diversos de seus processos e ou setores, tais como:
marketing, projetos e planejamento da produção, jurídico,
contabilidade, informática, vendas e serviços de execução
(subempreiteiros).
O estudo correlaciona as empresas sob os seguintes principais
aspectos:
Caracterização;
Estruturas Organizacional;
Tipo de serviços de execução subcontratados;
Processo de contratação de subempreiteiros;
Processo de Planejamento & Programação das atividades
dos subempreiteiros;
41
Processo de Controle da Qualidade dos serviços;
Processo de Avaliação e Qualificação de
subempreiteiros;
Processo de Medição e Pagamento do Serviço e Gestão do
Contrato de Subempreiteiros;
Matriz de responsabilidades;
Estes aspectos podem ser consultados nos quadros que se
encontram reproduzidos nos anexos 1 a 15.
A partir da análise dos levantamentos executados, o autor
identifica os principais processos que devem ser observados
pelas empresas que contratam serviços terceirizados de
execução, que ele chamou de “Os doze processos teóricos de
gestão de Subempreiteiros”, apresentados na figura 3.4.
Figura 3. 4: Os doze processos teóricos de gestão de Subempreiteiros.
Fonte: OHNUMA, 2003.
Outro ponto importante destacado no trabalho é a identificação
da Matriz de Responsabilidades, reproduzidas nos anexos 12 a
15 deste trabalho, que identificam os principais processos,
atores e responsabilidades envolvidos na Gestão de
Subempreiteiros, de fácil visualização e compreensão. Da
análise dessas matrizes identifica-se que o engenheiro de obra
é uma figura central desses processos.
42
Por fim o autor elabora um Modelo de Processos para a Gestão
de Subempreiteiros – MPGSEs, que considera os desafios de
gerenciar um grande número de informações dos processos, para
tomada de decisões, registro de dados, comunicação com
fornecedores e gestão do processo de produção, decorrentes da
prática de contratação de serviços de execução junto a
Subempreiteiros, descrevendo cada uma dessas atividades, cf.
detalhado nos anexos 1 a 15.
Esta situação obriga as empresas a mudar a forma de
relacionamento intra-organização, bem como a forma de se
relacionar com seus fornecedores, inter-organizações, assim o
autor apresenta o MPGSEs como uma forma de estruturar
metodologicamente esses processos, cf. figuras 3.5, 3.6, 3.7 e
3.8.
Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gestão de
Subempreiteiros - MPGEs.
Adaptado de OHNUMA, 2003.
Observamos que os macroprocessos apresentados na figuras 3.5 e
3.6 são formas de representação do ciclo PDCA (Plan-Do-Act-
Check), que é um dos pilares das teorias de melhoria contínua
da qualidade.
43
Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo de Processos
para a Gestão de Subempreiteiros - MPGSEs.
FONTE: OHNUMA, 2003.
A figura 3.6 é uma representação dos macroprocessos do Modelo de Gestão de Subempreiteiros de OHNUMA, idealizado como três grandes macroprocessos, de Planejamento, de Contratação e de Gerenciamento, que por sua vez são detalhados nos principais quatorze processos do modelo.
44
Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs).
FONTE: OHNUMA, 2003.
A figura 3.7 apresenta a simbologia empregada pelo autor na
representação do modelo de gestão proposto por OHNUMA.
A seguir as figuras 3.8 e 3.9 apresentam o modelo completo,
observando a notação indicada na figura 3.7, que mostra os
quatorze principais processos, atividades e decisões a serem
executadas na aplicação do modelo.
45
Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - MPGEs.
Fonte: OHNUMA, 2003.
46
Figura 3. 9: (continuação): Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - SEs (MPGEs)
Fonte: OHNUMA, 2003.
47
O trabalho identifica a importância de se ter uma visão
sistêmica da empresa como uma cadeia de processos, do seu
fluxo de atividades, não desconstrói a estrutura funcional das
organizações estudadas, salienta a matriz de
responsabilidades, ressalta importância do engenheiro de obra
como interlocutor de feedback e do gestor financeiro,
defendendo também o emprego de tecnologia como facilitador,
tanto dos processos construtivos como de registro de
informações e de controle.
3.3.3. ANÁLISE
O trabalho de OHNUMA, em relata e analisar a forma como se dão
os processos de gestão de contratos de subempreiteiros, em
três empresas atuantes no setor da construção civil, todas com
certificação ISO 9002, sob os aspectos dos macroprocessos de
planejamento, contratação e gerenciamento do contrato e da
execução e do feedback, de forma similar ao ciclo PDCA, ver
figuras 3.5 e 3.6.
Durante o estudo desenvolvido ele detalha os procedimentos
adotados pelas empresas, orientados pelos princípios da
Qualidade Total, identificando os quatorze principais
macroprocessos, listados a seguir:
Formação de Preços do Serviço;
Planejamento da Produção;
Planejamento de Contratações;
Avaliação Inicial ou Pré-Qualificação;
Seleção para Contratação;
Gestão de Cadastro;
Controle da Qualidade do Serviço;
Planejamento e Programação;
Treinamento;
Avaliação e Qualificação;
Medição do Serviço;
Pagamento do Serviço e
Gestão do Contrato.
48
Feita essa identificação, o autor OHNUMA propõe um Modelo de
Processos para Gestão de Subempreiteiros (MPGEs), representado
pelo fluxograma desses processos, ver figura 3.6, que se
adéqua às atividades do setor privado, mas que não pode ser
aplicado integralmente no setor público, decorrente das
prescrições legais impostas para a contratação de obras
públicas.
O modelo de gestão proposto, orientado para a gestão por
processos permite sua implantação em estruturas
organizacionais tradicionais, reduzindo assim os impactos
reativos que decorrem de grandes mudanças na estrutura
organizacional.
A Matriz de Responsabilidades permite identificar as
responsabilidades atribuídas a cada participante do processo,
bem como identificar todos os envolvidos em um determinado
processo, conforme definido no PMBOK Guide (2004), permite com
relativa facilidade a compreensão dos atores envolvidos,
canais de comunicação, produto esperado e direciona a
organização no sentido de documentar seus processos, que pode
ser aplicada também no setor público.
As considerações do autor ressaltam o papel do engenheiro de
obra como figura central no modelo de gestão de
subempreiteiros proposto, por sua participação em todas as
etapas, tanto nas empresas estudadas como na sua proposta de
seu modelo de gestão, bem como da importância da gestão
financeira e da aplicação de recursos tecnológicos, tanto nos
processos construtivos como no uso de ferramentas
informacionais que auxiliam esses processos.
Como o estudo foi feito com apenas três empresas, todas elas
certificadas pela NBR ISO 9002, seus resultados não podem ser
diretamente estendidos a outras empresas de mesmo porte não
certificadas, pois estas não possuiriam diversos conceitos
metodológicos e culturais presentes nas empresas estudadas,
implicando em processos de evolução a serem buscados por seus
gestores.
49
3.4. QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO
Característica
Caso-1: Caso-2: Caso-3:
Objetivo Uso ferramentas de modelagem, conhecimento processos AS IS e TO BE
Conhecimento dos processos de uma instituição pública para a Especificação de requisitos de sistema informacional
Integração interna dos processos entre empresas construtoras e subempreiteiros, buscando melhoria da qualidade e produtividade, através de Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros
Tipo de Empresa
Ramo industrial, sendo uma nacional grande porte e uma inglesa de médio porte
Empresa Pública do Estado de Minas Gerais
Empresas do setor de construção, certificadas NBR ISO 9002
Ferramenta de Análise
Fluxograma, Software VISIO®, detalhamento e validação gradativos
Modelagem de Processos de Negócios, notação UML, geração de MPN e relatório DPN
Fluxograma
Procedimentos Entrevistas, workshops e painéis para visualização, discussão e validação.
Elaboração de modelo para obtenção de informações dos processos, a partir de oficinas e especificação do sistema
Entrevistas, identificação das: estruturas organizacionais, processos, matriz de responsabilidades
Metodologia Fluxograma e IDEFφ
UML Fluxograma
Avaliação Geral
Recomenda uso de fluxogramas e importância do conhecimento do processo para proposição de melhorias.
A aplicação da MPN permitiu o conhecimento dos processos institucionais, forneceu parâmetros confiáveis para o desenvolvimento do sistema e sua modularização.
Identificação de procedimentos adotados pelas empresas e indicação dos principais macroprocessos a serem controlados.
50
Característica
Caso-1: Caso-2: Caso-3:
Identificação de Gargalos
Construção do fluxograma dos processos AS IS, permitindo análises e melhorias posteriores.
Através do desenvolvimento de MPN dos casos de usos de negócio.
Por meio da análise dos registros dos principais processos, suas inter-relações e comparação cruzada entre as empresas analisadas.
Ferramentas de Qualidade Empregadas
Fluxograma. Fluxograma. Fluxograma, Planejamento, Controle da Qualidade.
Pontos Positivos
Montagem do fluxograma e validações passo-a-passo com os envolvidos.
Permitiu validar a aplicação de MPN, com linguagem UML, passando pela identificação e registro formal de seus processos.
Cria um modelo para contratação de subempreiteiros, baseado em critérios de qualidade, desde o planejamento até a conclusão do contrato.
Pontos Negativos
Primeira abordagem através de IDEFφ.
A linguagem UML tem vocação para sistemas de Tecnologia de Informação (TI), não sendo de fácil assimilação por outras áreas.
Todas as empresas pesquisadas já tinham processos de certificação ISO 9002 em andamento, não sendo ainda uma característica geral do setor de construção civil.
Destaques Construção do modelo e redesenho como os envolvidos
Construção MPN, geração de DPN e possibilidade de modularização de sistemas.
Matriz de Responsabilidades, prevista também nos procedimentos recomendados no PMBOK.
Aplicabilidade no Serviço Público
Permite. Permite. Restrita a alguns processos em decorrência de legislação de licitações especificas do setor público.
Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo
O Quadro 3. 1 nos permite afirmar a importância da modelagem
para a compreensão dos processos, sua avaliação e proposição
de melhorias. A modelagem permite ainda a modularização, tanto
51
dos problemas como das soluções, permitindo a abordagem por
etapas, conforme a possibilidade e impactos.
3.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 3
Neste capítulo foram apresentados, comentados e sintetizados,
três casos de estudo, com aplicação de metodologias de
modelagens diferentes, com o objetivo de validar o método,
identificação de similaridades e sua aplicabilidade no
desenvolvimento do estudo dos processos envolvidos na execução
de uma obra na UFSCar.
52
4.CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Neste capítulo será apresentada uma visão geral das atividades
desenvolvidas na Prefeitura Universitária, de forma a permitir
uma melhor compreensão das suas atividades, sendo um
detalhamento do apresentado no item 2.4 deste trabalho, focado
nas atividades da unidade.
4.1. UFSCAR
A Universidade Federal de São Carlos foi criada em 1968, tendo
iniciado suas atividades acadêmicas em 1970, então com apenas
96 alunos. O campus foi implantado na área da antiga Fazenda
Trancham, que foi desapropriada pela Prefeitura Municipal de
São Carlos, às margens da Rodovia Washington Luís,
inicialmente com a adaptação das instalações existentes, sendo
que esses trabalhos foram coordenados pro uma Comissão
Municipal.
De uma propriedade rural do final da década de 60, o campus da
UFSCar transformou-se numa pequena cidade, com uma população
flutuante da ordem de 10.000 pessoas/dias, mais de 150
edificações, totalizando uma área construída maior que 150.000
metros quadrados, sistemas infra-estruturais de produção,
reservação e distribuição de água potável, redes de esgoto, de
energia elétrica, sistema de telefonia com 1600 ramais,
sistema viário, equipes de manutenção, urbanização,
transporte, vigilância patrimonial, diversas unidades de
prestação de serviços, tais como: biblioteca, restaurante
universitário, quadras, ginásios, piscinas, serviço médico,
alojamentos estudantis, teatros, auditórios e postos
bancários.
4.2. GESTÃO DA UFSCAR
A gestão da Universidade Federal de São Carlos se dá através
de uma estrutura de Órgãos Colegiados, formuladores de
políticas e regramentos institucionais e de sua superposição à
estrutura administrativa de primeiro escalão, que promove o
funcionamento da instituição, conforme a Figura 4. 1.
53
Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos Órgãos Colegiados da
UFSCar e de primeiro escalão.
Fonte: BRASIL, UFSCar, 2009.
4.2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFSCAR Para a compreensão dos processos envolvidos na concepção,
execução e fiscalização de obras na UFSCar é importante ter
uma visão da interação entre estes atores e também da
estrutura organizacional geral da UFSCar e em detalhe dos
organogramas da Prefeitura Universitária e do Escritório de
Desenvolvimento Físico, por serem as unidades que se
relacionam estritamente durante a execução de obras, a
primeira por ser a responsável pela concepção e a segunda pela
fiscalização a execução, conforme representado na Figura 4. 2.
54
Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar
Podemos identificar na estrutura os seguintes principais
níveis hierárquicos:
Administração Superior: Reitoria e Pró-Reitorias;
Centros Acadêmicos e
Unidades Especiais, Secretarias e Coordenadorias:
Prefeitura Universitária, Informática, Escritório de
desenvolvimento Físico e outras.
A interação entre os setores e atores envolvidos na execução
de uma obra na UFSCar pode ser visualizada na Figura 4. 3,
nela pode-se identificar que praticamente todos os envolvidos
se relacionam, daí a importância do esclarecimento das
atividades, responsabilidades e fluxo de informações nessas
comunicações.
55
Figura 4. 3: Interação entre os atores.
Podemos observar na Figura 4. 3 que praticamente todos os
atores se interrelacionam, em momentos distintos ou não, daí a
complexidade e ficarão explicitadas no decorrer do
detalhamento dos processos de fiscalização da execução de uma
obra na UFSCar e também nas análises desses processos.
4.2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA A Prefeitura Universitária tem uma estrutura organizacional
que apresenta características funcionais, apresentada da
Figura 4. 4, sendo que a unidade tem por principais
atribuições: gerenciamento do espaço físico dos campi,
operação dos sistemas infra-estruturais, fiscalização de
obras, manutenção, logística e segurança patrimonial.
56
Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitária
57
4.2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESCRITÓRIO DE DESENVOLVIMENTO FÍSICO A estrutura organizacional do Escritório de Desenvolvimento
Físico, que é o setor responsável pelo desenvolvimento dos
projetos de: ocupação espacial, edificações, infra-estrutura,
sinalização corporativa e paisagismo, tendo também caráter
funcional e está apresentada na Figura 4. 5.
Figura 4. 5: Organograma Escritório de Desenvolvimento Físico
58
4.3. PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
A Prefeitura Universitária atua na gestão dos serviços de
logística, manutenção, segurança e infra-estrutura que
permitem desenvolvimento das atividades-fim da instituição e o
funcionamento das unidades de prestação de serviços à
comunidade, sendo também um setor estratégico para a
instituição.
Justifica-se o papel estratégico desta unidade para a
Universidade Federal de São Carlos, principalmente nos últimos
anos, ao se observar o crescimento registrado, tanto do seu
número de alunos e de suas instalações físicas, decorrentes de
políticas de Governo que investiram recursos para a expansão
do setor educacional, além da constante obtenção de êxitos na
captação de recursos extra-orçamentários, através da disputa
em editais públicos, de emendas parlamentares e através de
parcerias diversas, que são integralmente empregados na
melhoria de suas instalações, equipamentos e infra-estrutura
para o ensino e pesquisa, que acabam por gerar um esforço
adicional para o desenvolvimento dos projetos e execução de
obras.
Neste contexto é importante salientar que a execução das obras
na UFSCar está vinculada a proporcionar condições
satisfatórias para o desenvolvimento das atividades fim da
UFSCar, tendo se tornado um fator crítico de sucesso para a
instituição, contudo a demanda que vem se apresentando é muito
superior à capacidade de resolução dos setores envolvidos,
acabando por gerar problemas às unidades envolvidas nesses
processos.
Na Figura 4. 6 apresentamos as etapas que serão desenvolvidas
para a caracterização das principais atividades da Prefeitura
Universitária.
59
Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterização do problema
A Figura 4. 6 mostra a forma como será estruturada a
caracterização dos macroprocessos da Prefeitura Universitária,
sendo o primeiro registro formal da estrutura organizacional e
das suas atividades, e em maior nível de detalhamento os
macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras, por ser a
unidade responsável pela fiscalização da execução das obras no
campus, foco principal deste trabalho.
Apresentamos na Figura 4. 7 um panorama geral dessas
atividades desenvolvidas pela Prefeitura Universitária, onde
se poderá perceber a complexidade das atividades das unidades.
60
Essas atividades podem ser diagramadas e agrupadas em
macroprocessos, conforme apresentado na Figura 4. 8, que são
descritas no Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da
Prefeitura Universitária.
61
Figura 4. 7: Processos de Gestão e Controle da Prefeitura Universitária
62
Figura 4. 8: Macroprocessos da Gestão da Prefeitura Universitária
63
Nota-se que na Figura 4. 8 que há um conjunto de
macroprocessos que necessitam ser monitorados, delimitados em
tracejado, esse monitoramento, somado aos macroprocessos MP-30
e MP-35 convergem para o MP-40, referente à elaboração de
relatórios. As demais responsabilidades da Prefeitura
Universitária encontram-se abrangidas pelos macroprocessos MP-
45, MP-50, MP-55 e MP-60, onde MP significa Macroprocesso e o
número após o hífen a referência do macroprocesso.
A seguir apresentamos uma caracterização mínima de cada um dos
principais macroprocessos em termos das principais atribuições
e serviço, bem como seus principais INPUTS e OUTPUTS. Isto
permitirá uma melhor compreensão de cada macroprocesso, e
proceder ao aprofundamento da análise daqueles de maior
interesse, além disso, permite a continuidade de trabalhos
futuros de forma modular.
O Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura
Universitária, apresenta de forma simplificada, o previsto na
abordagem SIPOC da metodologia de Gestão por Processos, que
permite a identificação dos participantes, dos processos, da
agregação de valor e possibilita mensurações, representado na
Figura 4. 9.
Figura 4. 9: SIPOC
FONTE: SCHIMDT (2003)
64
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO
MP-5
FISCALIZAR
CONTRATOS
DE EXECUÇÃO
DE OBRAS NOVAS
E REFORMAS
Compreende a execução de procedimentos de fiscalização de obras civis, regidos pela Lei Federal nº 8.666/93 (Lei de Licitações), Normas Técnicas, Instruções Normativas dos Ministérios, prescrições do Conselho Federal de Engenharia - CONFEA e demais legislações específicas, abrangendo a execução de obras novas, reformas e infra-estrutura, aplicando os conhecimentos técnicos de engenharia e observância dos contratos, especificações técnicas, planilha orçamentária, cronograma, pagamento dos serviços executados e recebimento provisório da obra. INPUTS:
- Unidades: Pró-Reitoria de Administração - PROAD, PU e Fundação de Apoio Institucional ao Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico da UFSCar - FAI.UFSCar.
- Contratos de obras públicas, planilhas, cronogramas, projetos executivos - Solicitação de relatórios de obras para: Administração, Agências
Financiadoras e Ministérios (Saúde, Educação, Justiça, etc.) OUTPUTS:
- Unidades: PROAD, FAI.UFSCar, PJ, EDF e Empresas Contratadas - Medições de Serviços Executados; - Documentação das obras: cópia contrato, planilhas de medição, comunicações à empresa, diário de obras, fotos;
- Analisar solicitações de aditamento. - Relatórios de obras; - Atualização de informações sobre as obras nos sistemas:
SIMEC - Sistema Integrado de Monitoramento Execução e Controle do Ministério da Educação;
SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal, integrante do SERPRO – Serviço Federal de Processamento de Dados.
- Termo de Recebimento Provisório da Obra e
Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura Universitária
continua
65
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Divisão de Manutenção – DiMan
MP-10
EXECUTAR
A MANUTENÇÃO
PREDIAL E DA
INFRAESTRUTURA
Abrange as atividades de manutenção das instalações das edificações e da infra-estrutura do campus, gerenciando o trabalho de equipes especializadas de:
- manutenção civil norte, - manutenção civil sul, - administradores de edifício, - serviços de apoio, - serralheria; - controle equipamentos de proteção contra e combate a incêndios e - oficina de móveis.
INPUTS: - Todas unidades do campus: requisições de serviços de manutenção - PU: demanda para elaboração de termos de referência de contratos de serviços de manutenção continuados e especificações de serviços pontuais.
OUTPUTS: - PU, PROAD, PJ, e Empresas Contratadas - Medições de Serviços Executados, relatórios de serviços, comunicações às empresas
- Termos de Referência para contratação de serviços continuados e Especificações para contratação de serviços específicos.
- Orçamentos; - Orientações aos setores de manutenção civil e predial; - Especificações de materiais de manutenção; - Elaboração de relatórios setoriais;
continua
66
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações - DiEET
MP-15
DESENVOLVER
PROJETOS E MANTER
A INFRAESTRUTURA
DE ELÉTRICA,
LÓGICA E TELEFONIA
É o setor responsável pela operação e manutenção dos sistemas infraestruturais de eletricidade e telecomunicações do campus, fiscaliza a execução de instalações, especifica as diretrizes de projeto de instalações e de infraestrutura e elabora orçamentos, em apoio ao Escritório de Desenvolvimento Físico. INPUTS:
- PU, EDF, PROAD, FAI.UFSCar, Departamentos e Unidades - Requisições de Serviços de manutenção elétrica e de telefonia, solicitações de reformas de instalações elétricas e telefônicas, solicitação de projetos de instalações e de infra-estrutura de elétrica, lógica e telefonia
OUTPUTS: - Projetos de infraestrutura e instalações de elétrica, lógica e telefonia; - Orçamentos; - Especificações; - Requisições para contratação de serviços; - Orientações aos setores de manutenção elétrica e de telefonia; - Especificações de materiais de manutenção; - Requisições de materiais de manutenção das instalações; - Elaboração de relatórios setoriais; - Realizar medições de serviços realizados; - PU, PROAD, PJ, EDF e empresas contratadas e - Elaboração de Termos de Referência para contratação de serviços continuados e Especificações para contratação de serviços específicos.
continua
67
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Divisão de Serviços Gerais – DiSG
MP-20
GERENCIAR OS
SERVIÇOS DE
APOIO/LOGÍSTICA
Gerencia os serviços de apoio e logística para todas as unidades e setores do campus, nas seguintes áreas:
- Limpeza; - Vigilância; - Portaria; - Zeladoria de salas de aula (bedel); - Urbanização; - Transporte; - Gerenciamento e Manutenção da Frota e - Controle de Pragas.
INPUTS: - Recebimento de requisições de viagens; - Recebimento de demandas de segurança; - Recebimento de demandas da comunidade; - Recebimento de Requisições de Serviço; - Vistoria das dependências do campus e; - Demandas decorrentes de crescimento da área física.
OUTPUTS: - Monitoramento da execução de serviços de: limpeza, vigilância, portaria, zeladoria de salas de aula (bedel), urbanização, transporte e desinsetização.
- Elaboração de Termos de Referência para contratação de serviços continuados;
- Execução da Fiscalização dos contratos de serviços e - Elaboração de relatórios setoriais.
continua
68
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Prefeito Universitário
MP-25
MONITORAR
DESEMPENHO
E/OU EVOLUÇÃO
Monitora o desenvolvimento e promoção de ajustes às necessidades das atividades dos diversos setores da Prefeitura Universitária para atendimento das demandas da comunidade universitária INPUTS:
- demandas da comunidade universitária - demandas das Divisões da Prefeitura Universitária - relatórios parciais dos setores
OUTPUTS: - análises e relatórios dos trabalhos desenvolvidos - ajustes e garantia de condições de trabalho adequadas para melhoria de desempenho das equipes de manutenção, fiscalização de obras e logística.
Prefeito Universitário
MP-30
SOLICITAR RECURSOS
PARA CUSTEIO
ATIVIDADES DE APOIO
Solicita os recursos para o custeio das atividades de apoio, abrangendo plano de compras de material de consumo e contratação de serviços de terceiros. INPUTS:
- recebimento de demandas da comunidade e - recebimento de demandas das Divisões da Prefeitura Universitária
OUTPUTS: - previsão orçamentária anual; - relatório de execução orçamentária - encaminhamento de Requisições de Compras
continua
69
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Secretaria de Administração e Finanças – SAF
MP-35
CONTROLAR OS
RECURSOS
DE CUSTEIO
E PAGAMENTOS
Manter o controle dos recursos e gastos da unidade, obter cotações de materiais e serviços, encaminhar e controlar as requisições de compras, receber materiais e equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos fornecedores para pagamento. INPUTS:
- requisições de compra de: materiais de consumo; - requisições para contratação de serviços; - requisições para contratação de obras; - requisições para compra de material permanente; - recebimento de materiais e equipamentos e - recebimento de Notas Fiscais de Serviços Executados
OUTPUTS: - requisições de compras classificadas e autorizadas pelo Prefeito Universitário;
- relatórios parciais de execução orçamentária Prefeito Universitário
MP-40
ELABORAR
RELATÓRIOS
Elaborar relatórios de prestação de contas da unidade. INPUTS:
- relatórios das Divisões da Prefeitura Universitária - anotações das demandas recebidas - anotações do monitoramento do desenvolvimento das ações dos setores
OUTPUTS: - relatórios de atividades da Prefeitura Universitária
continua
70
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Prefeito Universitário
MP-45
PARTICIPAR DO
GRUPO GESTOR
DE OBRAS
Participar das atividades do Grupo Gestor de Obras, ajudando no planejamento, acompanhamento e informando o desenvolvimento das obras. INPUTS:
- informações dos setores envolvidos na coordenação, desenvolvimento de projetos, jurídico, licitação, orçamento, fiscalização e administração Superior
OUTPUTS: - relatórios informacionais sobre a situação de desenvolvimento de projetos e execução de obras
Prefeito Universitário
MP-50
ELABORAR
PROPOSTAS DE
EMENDAS EXTRA-
ORÇAMENTÁRIAS
Elaborar propostas e projetos voltados à obtenção de recursos extra-orçamentários, focados na possibilidade de solução de problemas, oportunidades de investimento e atingimento de objetivos institucionais. INPUTS:
- demandas da comunidade - demandas identificadas pelas Divisões da Prefeitura Universitária - demandas da Administração Superior
OUTPUTS: - estudo preliminar - orçamento estimativo - proposta e justificativa de emenda ao orçamento da União
continua
71
MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA
DESCRIÇÃO
Prefeito Universitário
MP-55
PARTICIPAR
EM CONSELHOS
E ÓRGÃOS
COLEGIADOS
Participar dos seguintes colegiados: Conselho Universitário, Conselho de Administração e Conselho da Coordenadoria de Meio Ambiente. INPUTS:
- convocatória e pauta da Reunião - solicitação de esclarecimentos por parte dos integrantes - dos Conselhos ou Órgão Colegiado
OUTPUTS: - participação nas reuniões - apresentação de informações e relatórios
Prefeito Universitário
MP-60
ASSESSORAR
A REITORIA
Assessorar a Reitoria nas questões relativas à administração dos campi, planejamento, infraestrutura, reformas e objetivos institucionais relativos à infraestrutura dos campi. INPUTS:
- recebimento de demandas da Administração Superior OUTPUTS:
- estudo preliminar - orçamento estimativo - especificações técnicas - apresentação à Reitoria para apreciação
72
4.4. MACROPROCESSOS RELATIVOS À CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA
UFSCAR
Apresentaremos neste item os macroprocessos vinculados à
execução de uma obra na UFSCar, para cada uma das Divisões
constituintes da Prefeitura Universitária, de modo a fornecer
uma visão geral dos impactos de uma obra nas demais unidades,
e posterior ênfase central nos trabalhos da Divisão de
Fiscalização de Obras - DiFO.
4.4.1. MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO A Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO, foco principal
deste trabalho, tem por principal responsabilidade fiscalizar
a execução de todas as obras financiadas com recursos públicos
e contratadas junto a empresas do setor da construção civil,
através de licitação pública, observando as restrições legais,
prescrições técnicas, projetos executivos, planilha
orçamentária, cronogramas e normas técnicas vigente
A gestão da execução de uma obra pelo ente público é uma
operação tão ou mais complexa que sua execução no âmbito
privado, em decorrência da obrigatoriedade de dar
transparência total ao processo de execução de recursos
públicos.
Trata-se de um serviço de essencial importância para o campus,
visto que se encontra em permanente crescimento e modernização
de suas instalações, neste contexto as atividades e
responsabilidades da equipe de fiscalização de obras
apresentam características muito próximas às apresentadas no
item 3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de
Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de
edifícios (OHNUMA, 2003).
Assim, considerada a importância desse setor para o
desenvolvimento da instituição, bem como da execução das obras
de acordo com o projeto licitado e sua entrega ao usuário
final, passaremos a estudar mais detalhadamente os
73
macroprocessos envolvidos, tal como suas tarefas são
executadas hoje, apresentados na Figura 4. 10: Macroprocessos
Divisão de Fiscalização de Obras, que estão comentados no
Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras, onde apresentamos uma caracterização
dos principais macroprocessos, em termos das suas principais
atribuições e serviços, bem como seus principais INPUTS e
OUTPUTS. Isto permitirá uma melhor compreensão de cada
macroprocesso, e proceder ao aprofundamento da análise
daqueles de maior interesse.
No diagrama de macroprocessos da Figura 4. 10 podemos
compreender como acontece o fluxo principal do processo de
gestão da fiscalização de obras na UFSCar, nele encontram-se
delimitadas três regiões, que serão comentadas a seguir:
Região A: os macroprocessos MP-5.5 e MP-5.10 tratam dos
demandantes iniciais das atividades de fiscalização,
ainda antes da sua contratação, que ocorre após a
conclusão do processo licitatório. Nesta etapa já é
possível ter um indicador do esforço de fiscalização
necessário, considerando a concomitância de outras obras
e a equipe de fiscalização disponível.
Região B: o macroprocesso MP-5.25 é um marco de controle,
pois efetiva a relação entre a UFSCar e a empresa
contratada para a execução de uma obra, já o MP-5.30,
emissão da Ordem de Serviço, é o indicador da data
inicial a partir da qual o prazo para a execução da obra
passa a ser contado. Essa comunicação é condicionada ao
recebimento de cópia do contrato assinado, que faz com
que haja uma defasagem entre a data de assinatura e a de
efetivo início da obra, que pode variar entre 2 dias
úteis até casos extremos de 30 dias, devido
principalmente a problemas transitórios e/ou
burocráticos, tais como: férias, recessos, falta de
substitutos e outros.
74
Região C: envolve os macroprocessos relativos à resolução
de dúvidas, esclarecimentos e adequações, MP-5.45, MP-
5.55 e MP-5.60, respectivamente, sendo atividades de
responsabilidade de outras unidades, concorrem com os
outros trabalhos em desenvolvimento nesses setores,
podendo ocasionar grandes atrasos ou mesmo paralisação
dos serviços até sua resolução, com impactos no prazo da
obra. Os macroprocessos MP-5.60, MP-5.70 e MP-5.75,
compreendem as atividades de aferição dos trabalhos
executados, aferição de medições e lançamento de
informações dos sistemas SIAFI e SIMEC.
75
Figura 4. 10: Macroprocessos Divisão de Fiscalização de Obras
76
MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
DESCRIÇÃO
EDF
MP-5.5
EDF ENCAMINHA
PROJETOS E
ESPECIFICAÇÕES
O Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF encaminha uma cópia dos projetos e especificações da obra a ser licitada, para a Divisão de Fiscalização de Obra para conhecimento se familiarização com o novo projeto.
FAI.UFSCar
MP-5.10
FUNDAÇÃO
ENCAMINHA
PROJETOS E
ESPECIFICAÇÕES
A Fundação de Apoio Institucional da UFSCar – FAI.UFSCar encaminha uma cópia dos projetos e especificações da obra a ser licitada, para a Divisão de Fiscalização de Obra para conhecimento se familiarização com o novo projeto.
Secretaria da DiFO/PU-Gab
MP-5.15
RECEBER
PROJETOS, PLANILHA
ORÇAMENTÁRIA
E ESPECIFICAÇÕES
DA OBRA
Recebimento, conferência e protocolo da documentação recebida, neste momento a DiFO estuda o projeto e planeja o esforço de fiscalização que será necessário.
DiFO
MP-5.20
ABRIR
PASTA DE
DOCUMENTAÇÃO
DA OBRA
A DiFO faz a abertura de uma Pasta de Documentação da Obra, cf. previsto na Lei de Licitações, Lei Federal nº 8.666/93, onde serão arquivados todos os documentos relativos ao andamento da obra, planilha, especificações, comunicações, medições e termo de recebimento. INPUT: documentação da obra OUTPUT: pasta classificada para arquivamento da documentação oficial da obra
Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras
continua
77
MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
DESCRIÇÃO
PROAD ou FAI.UFSCar
MP-5.25
PROAD
ENCAMINHA
CÓPIA
CONTRATO
A Pró-Reitoria de Administração – PROAD ou Fundação de Apoio Institucional da UFSCar – FAI.UFSCar encaminha uma cópia do contrato, juntamente com as especificações técnicas, após conclusão do processo de licitação, para a Divisão de Fiscalização de Obra, para que esta acione a contratada a dar início aos trabalhos.
DiFO
MP-5.30
EMITIR
ORDEM DE
SERVIÇO PARA
INÍCIO DA OBRA
A DiFO emite uma Ordem de Serviço – OS para a empresa contratada, autorizando o início dos trabalhos e convoca uma reunião para troca de informações, contatos, esclarecimentos. INPUT: cópia do contrato da obra OUTPUT: emissão da Ordem de Serviço
DiFO
MP-5.35
FISCALIZAR A
DA EXECUÇÃO
DA OBRA
É a tarefa mais complexa das atividades da DiFO, compreendendo uma rotina de vistoria diária das obras, sendo que ao longo do processo de construção é obrigatória a verificação e autorização expressa da Fiscalização em média de três serviços essenciais, cf. previsto nas especificações e/ou Normas Técnicas pertinentes, por etapa, sendo que uma obra é constituída de cerca de 15 etapas, gerando assim um total de 45 pontos de verificação para cada obra. INPUT: verificação da execução dos serviços contratados, baseado nos projetos e especificações OUTPUT: anotações no Diário de Obra e/ou comunicação à empresa no caso de não-conformidades
continua
78
MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
DESCRIÇÃO
DiFO
MP-5.40
APROVAR
SERVIÇOS
Aprovar os serviços executados de acordo com as especificações e/ou Normas Técnicas, permitindo a continuidade dos serviços subseqüentes. INPUT: verificar a conformidade dos serviços OUTPUT: aprovação ou não dos serviços executados
DiFO
MP-5.45
RESOLVER
DÚVIDAS E/OU
ADEQUAÇÕES
DOS PROJETOS
O processo de esclarecimento de dúvidas pode levar a duas situações: - O esclarecimento não implica em aditamento de serviços e/ou quantidades, havendo continuidade dos trabalhos.
- O esclarecimento implica em aditamento de serviços e/ou quantidades, havendo necessidade de adequações de quantidades, serviços ou ambos, que necessita de autorização prévia do ordenador de despesa para a continuidade dos trabalhos.
- Observações: - Este processo implica no acionamento de setores externos à DiFO, ocasionando atrasos no cronograma até a resolução do problema.
- Muitas vezes ocorre a continuidade dos trabalhos após a autorização tácita pelo ordenador de despesa, para evitar atrasos no cronograma da obra.
INPUT: solicitação de esclarecimentos ou autorização de acréscimo de serviços/quantidades por parte do contratado OUTPUT: esclarecimento, com ou sem necessidade de aditamento ao contrato.
DiFO
MP-5.50
REPROVAR
SERVIÇOS E
SOLICITAR
CORREÇÕES
A fiscalização reprova os serviços executados, solicita a correção, indicando o problema identificado, volta a verificar se a correção foi feita, caso contrário notifica a empresa, podendo chegar à aplicação de penalização prevista em contrato, no caso de não atendimento às solicitações de correção dos serviços. INPUT: verificação de serviço não-conforme. OUTPUT: solicitar a correção de acordo com especificações e projeto.
continua
79
MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
DESCRIÇÃO
EDF
MP-5.55
ESCLARECIMENTO
ESCR. DESENV.
FÍSICO - EDF
A DiFO encaminha o questionamento da empresa ao EDF para análise e manifestação. OBS.: este processo pode implicar na paralisação dos serviços dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra.
DiEET
MP-5.60
ESCLARECIMENTO
DIV. ELÉTRICA E
TELECOM. DiEET
A DiFO encaminha o questionamento da empresa à DiEET para análise e manifestação. OBS.: este processo pode implicar na paralisação dos serviços dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra.
DiFO
MP-5.65
EXECUTAR MEDIÇÕES
E LANÇAR NOTAS
FISCAIS NO SISTEMA
SERPRO (30/30DIAS)
A Fiscalização realiza a medição dos serviços executados pela contratada, verificando as quantidades realizadas, caso existam serviços de instalações elétricas/telefonia/lógica, encaminha para a DiEET se manifestar, e autoriza o pagamento caso todos os serviços estejam em conformidade, fazendo o lançamento no SIAFI. Este ciclo de atividades se repete a cada 30 dias. INPUT: recebimento de Boletim de Medição de Serviços executados. OUTPUT: aprovação da Medição e lançamento no SIAFI;.
continua
80
MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
DESCRIÇÃO
DiFO
MP-5.75
INSERIR
INFORMAÇÕES DA
EVOLUÇÃO DA
OBRA NO
SISTEMA SIMEC
A Fiscalização de obra deve inserir informações no Sistema SIMEC do Ministério da Educação, sobre a evolução da obra, justificativas, valores pagos e fotos atualizadas. INPUT: Boletim de Medição OUTPUT: inserção de informações no SIMEC e sistemas de informação da Administração da UFSCar.
DiFO
MP-5.80
EMITIR TERMO DE
RECEBIMENTO
PROVISÓRIO
OBRA
Ao término da execução da obra, a Fiscalização emite o Termo de Recebimento Provisório, condicionado à execução de todos os serviços previstos nos projetos e especificações. INPUT: Recebimento e aprovação da última Medição da Obra OUTPUT: emissão de Termo de Recebimento Provisório
DiFO
MP-5.85
ENTREGAR OBRA
AOS USUÁRIOS
É feita a comunicação da conclusão da obra para a Administração e/ou interessado na edificação, indicando a disponibilidade da edificação para ocupação. INPUT: pagamento da última medição OUTPUT: comunicação oficial da entrega da obra à Administração Superior e/ou interessado.
81
4.4.2. MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE ENGENHARIA ELÉTRICA E TELECOMUNICAÇÕES – DiEET A Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações – DiEET,
tem por atribuições e responsabilidades a operação e
manutenção dos sistemas infra-estruturais de eletricidade e
telecomunicações do campus, fiscalizar a execução de
instalações, desenvolver projetos e especificar as diretrizes
de projeto de instalações, coordenar o desenvolvimento de
projetos por terceiros, elaborar orçamentos, interagindo
fortemente com as atividades do Escritório de Desenvolvimento
Físico – EDF bem como nas atividades de projeto desenvolvidas
na FAI.UFSCar, desde sua concepção até a execução.
Assim apresentamos na Figura 4. 11, o dois conjuntos de
macroprocessos desenvolvidos na Divisão, o relativo a projetos
e o relativo à execução propriamente dita, vinculado ou não às
atividades da Divisão de Fiscalização de Obras.
Ainda em relação à Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de
Engenharia Elétrica e Telecomunicações, comentamos a seguir as
regiões nela indicadas:
Região D: delimita os macroprocessos relativos às
atividades de recepção de demandas, desenvolvimento de
projetos, orçamentos, especificações, encaminhamento ao
EDF para anexação ao projeto básico ou emissão de
requisição para a Pró-reitoria de Administração para
abertura de processo de licitação.
Região E: define os macroprocessos relativos à
fiscalização da execução de serviços ou obras de
instalações elétricas, de telefonia ou de lógica,
resolução de dúvidas, realização de medições de serviços
executados, lançamentos de informações nos sistemas SIAFI
e SIMEC, de forma independente ou mediante demanda da
Divisão de Fiscalização de Obras, conforme o escopo da
obra.
82
Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações
83
4.4.3. MACROPROCESSOS DA SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS – SAF É a unidade da Prefeitura universitária responsável pelo
controle dos recursos disponibilizados e gastos da unidade,
obter cotações de materiais e serviços junto a potenciais
fornecedores, de modo a precisar o custo dos suprimentos
necessários à manutenção e outras atividades, encaminhar e
controlar as requisições de compras, receber materiais e
equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos
fornecedores para pagamento.
Sendo uma unidade de gestão de recursos e suprimentos,
interage com todas as demais unidades da Prefeitura
Universitária.
Também é importante fornecedora de informações relativas às
despesas efetuadas, tanto para efeito de controle como para a
elaboração de relatórios de prestação de contas internos, tais
como: Conselho de Administração, Reitoria e Pró-Reitoria de
Administração, como para órgãos de controle da União.
Na Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e
Finanças apresentamos os macroprocessos da unidade, observando
que possui uma forte interação com as unidades, que apresentam
as demandas e junto à Pró-Reitoria de Administração – PROAD,
que efetivamente realiza os processos licitatórios.
84
Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e Finanças
85
4.4.4. MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE SERVIÇOS GERAIS - DiSG A Divisão de Serviços Gerais é responsável pela
disponibilização, fiscalização e gerencia dos seguintes
serviços de apoio e logística para a comunidade do campus:
- Limpeza;
- Vigilância;
- Portaria;
- Zeladoria de salas de aula;
- Urbanização;
- Transporte;
- Gerenciamento e Manutenção da Frota e
- Controle de Pragas.
Esse setor é impactado pela execução de obras no campus das
seguintes formas:
Aumento da área de limpeza;
Aumento da demanda por serviços de vigilância
patrimonial;
Aumento da demanda de serviços de apoio a aulas teóricas;
Aumento demanda de controle de pragas;
Aumento do esforço para contratação de serviços
continuados e
Aumento do esforço de fiscalização dos serviços
Estes serviços são solicitados pelo Prefeito Universitário e
são objeto de novas contratações ou aditamento de contratos
vigentes de mesma natureza.
Essas relações da DISG com obras novas estão apresentadas na
Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais.
86
Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais.
87
4.4.5. MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE MANUTENÇÃO – DiMan A Divisão de Manutenção desenvolve as atividades relativas à
manutenção da infra-estrutura, das instalações e de suas
edificações. Essas tarefas são executadas por administração
direta através de equipes compostas por servidores do quadro,
ou por administração indireta, que implica na contratação de
serviços especializados, de forma pontual ou continuada,
implicando nestes casos na elaboração de termos de referência,
especificações e previsão de custos, de modo a permitir a
abertura de processo licitatório.
Este setor é fortemente impactado pelo crescimento da
instituição, seja na operação e manutenção da infra-estrutura
existente, que já atingiu seu limite operacional, pelo
processo de envelhecimento das edificações e obsolescência de
suas instalações prediais, pela redução do quadro de pessoal
operacional.
Outro fator gerador de demanda é a adoção de tipologias
construtivas de difícil manutenabilidade e de alto risco de
ocorrência de eventos danosos, tais como: sistemas de
cobertura com uso de calhas em locais densamente arborizados
com alto risco de entupimento de calhas e bocais; elementos de
pouca durabilidade frente ao uso intensivo; elevadores de
baixa capacidade em locais de grande fluxo pessoas; elementos
de acabamento de difícil reposição sejam pelo seu custo, como
pela falta de disponibilidade no mercado; falta de sistemas de
segurança passivos, tais como: grades, caixilhos com vãos
menores, elementos que não permitam a sua escalada e outros.
Entendemos ser interessante a execução de relatório de
Avaliação Pós-Ocupação de edifícios com alto índice de ações
de manutenção, de forma a identificar e evitar a repetição de
soluções não-adequadas e onerosas para edificações públicas.
Apresentamos na Figura 4. 14 os macroprocessos da DiMan
relativos a obras novas ou reformas.
88
Figura 4. 14: Macroprocessos Divisão de Manutenção.
89
4.5. DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE
FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO
Conforme premissa, iremos proceder somente ao detalhamento dos
macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras utilizando
a modelagem EPC – Event Driven Process Chain, Cadeia de
Processos Dirigida por Eventos, ficando em aberto a outros
estudiosos o desenvolvimento similar deste trabalho para
outras unidades da Prefeitura Universitária.
A modelagem detalhada dos processos envolvidos na execução de
uma obra permitirá:
A identificação de todas as atividades;
A validação dos processos junto a seus executores;
O registro formal desses processos;
Seu estudo e eventual proposição de melhorias e
Facilitação da inclusão de novos participantes nas
equipes.
Segundo XEXÉO (2006), o método de modelagem EPC é uma
simplificação do método ARIS, sigla para ARchitecture of
Integrated Information Systems, Sistemas de Informação de
Arquitetura Integrada, de grande aceitação, muitas vezes
associado à implantação de sistemas ERP. Neste método um
processo é modelado segundo uma cadeia de eventos e funções.
Ainda segundo XEXÉO, as primitivas para o desenvolvimento da
modelagem EPC são as seguintes:
Funções: representam atividades tangíveis, decisões,
processamento de informações, tarefas ou passos do
processo que precisam ser executadas; são possivelmente
iniciadas ou habilitadas por eventos; possivelmente geram
eventos; consomem recursos, exigem gerenciamento, tempo,
e atenção.
Eventos: representam situações, ou estados do sistema,
antes ou depois da execução de uma função; pode ser uma
90
pré-condição ou uma pós-condição para uma função e não
consome tempo nem recursos por si só.
Conectores Lógicos: permitem a unificação e separação de
fluxos segundo os conceitos de E, OU ou OU-exclusivo.
Apresentamos a seguir o Quadro 4. 3, com os símbolos
empregados na modelagem EPC, que serão empregados no decorrer
deste estudo.
Tipo Símbolo Definição
Evento
Um evento descreve uma
ocorrência que causa um
efeito (função)
Função
Uma função descreve uma
transformação (uma
mudança no estado do
sistema)
Conector XOR VV
Um conector estabelece
uma relação lógica entre
funções e eventos
Fluxo
Um fluxo descreve uma
relação lógica ou
temporal entre funções e
eventos
Caminho
Um caminho estabelece
uma relação entre
processos
Quadro 4. 3: Primitivas EPC
Fonte: XEXÉO (2006).
A seguir apresentamos o detalhamento da modelagem EPC dos
processos da Divisão de Fiscalização de Obras, da Figura 4.
15a até a Figura 4.14f, onde P significa Processo e o número
após o hífen a referência do processo.
91
Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras
92
Figura 4.14b: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras
93
Figura 4.14c: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras
94
Figura 4. 14d: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras
95
Figura 4. 14e: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de
Fiscalização de Obras
96
Figura 4. 14f: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras
97
Analisando o diagrama EPC, ver Figura 4. 15, constatamos que
os procedimentos executados obedecem ao previsto em legislação
específica, orientações do Tribunal de Contas da União e
normas técnicas, não cabendo alterações dos procedimentos. Por
outro lado verificamos que as atividades de relacionamento
inter-unidades são fatores causadores de atraso, tornando-se
atividades alvo para melhoria da eficiência, potenciais tais
como:
aguardo de recebimento de cópias de documentos básicos
(contrato e termos aditivos), já tendo ocorrido demoras
de acima de 20 dias para recebimento da cópia do
contrato, sem a qual não é possível ao fiscal da obra
emitir a Ordem de Serviço;
aguardo de esclarecimentos de dúvidas: que podem se
originar na falta de dados no projeto, diferenças de
quantitativos, dados preliminares incorretos,
interferências de campo não identificadas e outros, isso
tudo somado ao excesso de demanda no setor de projetos
faz com que haja demora na resolução dos problemas, estes
atrasos podem ser superiores a 30 dias.
O esclarecimento de dúvidas torna-se um gargalo no processo de
fiscalização de obras à medida que impede a execução de
tarefas que dependam de sua definição, implicando em atraso na
entrega da obra, além de gerar custos adicionais, tanto pelo
consumo de horas adicionais em retrabalho como em custos
diretos decorrentes do acréscimo de serviços ou de
quantitativos.
98
4.6. ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE NA
CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR
Neste item iremos a analisar o processo de Gestão-Execução-
Controle na construção de uma obra na UFSCar, empregando
algumas técnicas de análise de problemas, comumente conhecidas
como „Ferramentas da Qualidade‟ para a identificação de
problemas, levantamento de propostas de melhorias e
priorização de soluções, com o objetivo de implantar melhorias
nos processos e consequentemente da qualidade das obras na
UFSCar.
4.6.1. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE ANÁLISE DA GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE DE OBRAS DA UFSCAR Nas análises deste trabalho empregaremos: Planilha de Obras
Executadas, Diagrama de Causa-Efeito, Brainstorming e Técnicas
de Priorização/Redução, tanto de problemas, como de propostas
de melhorias e de implantação.
A execução de uma obra na Universidade Federal de São Carlos é
um processo complexo, que envolve as seguintes principais
unidades funcionais da instituição:
Demandante: Reitoria, Centros Acadêmicos, Departamentos,
Docentes e Unidades Administrativas, ou seja,
praticamente toda a instituição pode apresentar demandas.
Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF: unidade
responsável pelo desenvolvimento do projeto.
Pró-Reitoria de Administração- PROAD: setor responsável
pela alocação de recursos, autorização da realização da
licitação e realização do certame licitatório.
Procuradoria Jurídica – PJ: elaboração dos editais de
licitação e termos aditivos.
Prefeitura Universitária: unidade responsável pela
fiscalização da execução da obra contratada.
Como forma de compreender o relacionamento dessas unidades foi
elaborado um fluxograma funcional para uma obra nova ou
99
reforma na UFSCar, apresentado na Figura 4. 16: Fluxograma
Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar.
Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar
100
Em complementação às informações do fluxograma da Figura 4. 16
podemos observar que o EDF é o receptor de todas as demandas
por obras, existe um excesso de demanda de projetos e que não
há uma priorização clara. Esse fluxograma é importante para
registrar o vínculo entre a execução de obra e o setor de
projetos, pois demonstra a interdependência das unidades e
permite visualizar o impacto e conseqüente gasto de recursos e
tempo para a execução de um termo aditivo, sendo uma das
causas da prorrogação de prazo de execução.
Analisando a Planilha de Obras Executadas entre janeiro/2007 a
dezembro/2008, ver ANEXO-16: Relação de obras concluídas na
UFSCar entre jan/2007 a dez/2008, construímos o Quadro 4. 4,
apresentado a seguir:
Informação Índice
Quantidade total de obras concluídas
54 obras
Quantidade total de obras com aditivo de valor
18 obras
Quantidade de obras que atrasaram
46 obras
% obras com aditamento de valor 33%
% obras com prorrogação de prazo 85%
Média % de atraso em relação ao previsto
29%
Quadro 4. 4: Quadro resumo de informações relativas às obras concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008.
FONTE: Relatório da Divisão de Fiscalização de Obras
Analisando esses índices em conjunto com a equipe de
fiscalização de obras foram indicadas as seguintes principais
causas:
101
Projetos incompletos e/ou inclusos na obra: imprecisão de
dados, falta de interfaceamento de projetos, baixo nível
de detalhamento;
Demora na definição/ajuste/esclarecimentos: gerando
aditamentos de prazo e escopo;
Prazos Exíguos e/ou Insuficientes para execução;
Num processo de Brainstorming, também realizado junto aos
envolvidos com a fiscalização de obras, foram identificadas
ainda outras causas que levam a problemas de execução e
desempenho nas obras, apresentadas abaixo:
Quadro de servidores insuficientes;
Falta de Diretrizes de Projeto;
Falta de um sistema informatizado para controle das
obras;
Inexistência de um Fluxograma e Matriz de
Responsabilidades;
Como forma de aprofundar, identificar e relacionar esses
problemas foram desenvolvidos dois estudos do esforço de
fiscalização, desenvolvidos no item 4.6.2. ESFORÇO TRABALHO
RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS, e construído
um diagrama de causa-efeito focado nas obras que apresentaram
problemas de execução e desempenho potenciais, apresentamos na
Figura 4. 17, também construído em conjunto e validado pelos
integrantes da Divisão de Fiscalização e Obras.
4.6.2. ESFORÇO TRABALHO RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS Apresentamos a seguir dois estudos relacionados aos esforços
de fiscalização, com as seguintes características:
Obra Nova: construção de um departamento acadêmico, um
pavimento, estrutura convencional de concreto armado,
acabamento simples, instalações hidráulicas simples,
instalações de elétrica, dados e voz. Área de 1000 m2 até
1600 m2. Prazo Execução: 180 dias, ver Quadro 4. 5.
102
Obra de Reforma: reforma de dependências de um
departamento acadêmico, consistindo de reforma de
cobertura, reforma dos sanitários, adequações de redes
hidráulicas, alteração de lay-out interno, execução de
alvenarias, revestimentos, pisos e pintura. Área de até
400 m2. Prazo Execução: 120 dias, ver Quadro 4. 6.
Quadro 4. 5: Estimativa Esforço de Fiscalização – Obra Nova
OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
180 MINUTOS HORAS
DEC. TOTAL
SERVIÇOS PRELIMINARES 5 0,00 0,00
LIMPEZA TERRENO 2 30 0,50 1,00
CANTEIRO DE OBRA 1 60 1,00 1,00
LOCAÇÃO 2 120 2,00 4,00
MOVIMENTO DE TERRA 10 0,00 0,00
CORTE/ATERRO 5 30 0,50 2,50
TRANSPORTE DE MATERIAL 5 30 0,50 2,50
COMPACTAÇÃO MECANIZADA 5 30 0,50 2,50
FUNDAÇÕES ESPECIAIS 24 0,00 0,00
LOCAÇÃO 1 120 2,00 2,00
EXECUÇÃO 20 30 0,50 10,00
ARRASAMENTO 3 15 0,25 0,75
INFRA-ESTRUTURA 35 0,00 0,00
ESCAVAÇÃO DE VALAS 3 30 0,50 1,50
ARMADURA 8 30 0,50 4,00
FORMAS 5 30 0,50 2,50
CONCRETAGEM 1 120 2,00 2,00
DESFORMA 2 30 0,50 1,00
TEMPO DE CURA 21 15 0,25 5,25
REATERRO 3 30 0,50 1,50
SUPERESTRUTURA 36 0,00 0,00
ARMADURA 10 30 0,50 5,00
FORMAS-ESCORAMENTO 10 30 0,50 5,00
CONCRETAGEM 1 120 2,00 2,00
TEMPO DE CURA 21 15 0,25 5,25
DESFORMA 4 30 0,50 2,00
VEDAÇÃO 36 0,00 0,00
MARCAÇÃO 1 150 2,50 2,50
ELEVAÇÃO 25 30 0,50 12,50
CINTAS E PILARETES 5 30 0,50 2,50
RESPALDO - ENCUNHAMENTO 5 90 1,50 7,50
ESQUADRIAS 11 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
INSTALAÇÃO ESQUADRIA 10 45 0,75 7,50
COBERTURA 7 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO TELHAS 1 45 0,75 0,75
VERIFICAÇÃO CALHAS RUFOS CONDUTORES
1 60 1,00 1,00
103
OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
180 MINUTOS HORAS
DEC. TOTAL
MONTAGEM COBERTURA 5 45 0,75 3,75
INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 8 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO REDES EXTERNAS 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS 1 120 2,00 2,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
VERIFICAR EXECUÇÃO 5 45 0,75 3,75
TESTES 1 120 2,00 2,00
INSTALAÇÕES ELÉTR-LÓGICA-TELEF 26 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO REDES EXTERNAS 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS 2 120 2,00 4,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 120 2,00 2,00
VERIFICAR EXECUÇAO 20 120 2,00 40,00
TESTES 3 120 2,00 6,00
IMPER E ISOLAÇÃO TÉRMICA 5 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 30 0,50 0,50
VERIFICAR EXECUÇÃO 2 45 0,75 1,50
TESTE ESTANQUEIDADE 2 45 0,75 1,50
REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) 60 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
CHAPISCO 5 45 0,75 3,75
MASSA ÚNICA 20 45 0,75 15,00
REVESTIMENTOS-AZULEJOS 10 45 0,75 7,50
REGULARIZAÇÃO DE PISO 5 45 0,75 3,75
PISOS FUNDIDOS - GRANILITE 30 45 0,75 22,50
PISOS CERÂMICOS/VINILICOS 10 45 0,75 7,50
FORROS 10 45 0,75 7,50
VIDROS 6 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 30 0,50 0,50
VERIFICAR COLOCAÇÃO 5 45 0,75 3,75
PINTURA 36 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
PREPARO SUPERFICIES 5 30 0,50 2,50
PINTURA DE FUNDO 10 45 0,75 7,50
PINTURA DE ACABAMENTO 20 45 0,75 15,00
SERVIÇOS COMPLEMENTARES 10 0,00 0,00
CALÇADAS EXTERNAS 10 30 0,50 5,00
GRAMADOS 10 30 0,50 5,00
ÁRVORES 5 30 0,50 2,50
LIMPEZA INTERNA OBRA 10 30 0,50 5,00
LIMPEZA EXTERNA OBRA 5 30 0,50 2,50
EQUIPAMENTOS ESPECIAIS 30 0,00 0,00
ELEVADORES 30 20 0,33 10,00
COMPRESSORES 15 20 0,33 5,00
ALARMES 10 30 0,50 5,00
REGISTROS - INFORMAÇÕES - MEDIÇÕES
6 0,00 0,00
MEDIÇÕES 6 120 2,00 12,00
104
OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
180 MINUTOS HORAS
DEC. TOTAL
LANÇAMENTO SISTEM SIAFI/SERPRO 6,00 20 0,33 2,00
DIÁRIO OBRA / COMUNICAÇÕES 168 20 0,33 56,00
INFORMAÇÕES INTERNAS - GRUPO OBRAS
24 15 0,25 6,00
SIMEC 6 40 0,67 4,00
QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAÇÃO OBRA 180 DIAS= 392,25
Nº MESES= 6,00
HORA/MÊS= 65,38
CARGA MENSAL
TRABALHO= 29,7%
Quadro 4. 6: Estimativa Esforço de Fiscalização – Obra de Reforma
OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
120 [MINUTOS] HORAS
DEC. TOTAL
SERVIÇOS PRELIMINARES 3 0,00 0,00
LIMPEZA TERRENO 1 30 0,50 0,50
CANTEIRO DE OBRA 1 60 1,00 1,00
LOCAÇÃO 1 120 2,00 2,00
MOVIMENTO DE TERRA 7 0,00 0,00
CORTE/ATERRO 4 30 0,50 2,00
TRANSPORTE DE MATERIAL 4 30 0,50 2,00
COMPACTAÇÃO MECANIZADA 3 30 0,50 1,50
FUNDAÇÕES ESPECIAIS 13 0,00 0,00
LOCAÇÃO 1 120 2,00 2,00
EXECUÇÃO 10 30 0,50 5,00
ARRASAMENTO 2 15 0,25 0,50
INFRA-ESTRUTURA 31 0,00 0,00
ESCAVAÇÃO DE VALAS 3 30 0,50 1,50
ARMADURA 4 30 0,50 2,00
FORMAS 4 30 0,50 2,00
CONCRETAGEM 1 120 2,00 2,00
DESFORMA 2 30 0,50 1,00
TEMPO DE CURA 21 15 0,25 5,25
REATERRO 3 30 0,50 1,50
SUPERESTRUTURA 30 0,00 0,00
ARMADURA 6 30 0,50 3,00
FORMAS-ESCORAMENTO 5 30 0,50 2,50
CONCRETAGEM 1 120 2,00 2,00
TEMPO DE CURA 21 15 0,25 5,25
DESFORMA 2 30 0,50 1,00
VEDAÇÃO 21 0,00 0,00
MARCAÇÃO 1 150 2,50 2,50
ELEVAÇÃO 14 30 0,50 7,00
CINTAS E PILARETES 3 30 0,50 1,50
RESPALDO - ENCUNHAMENTO 3 90 1,50 4,50
105
OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
120 [MINUTOS] HORAS
DEC. TOTAL
ESQUADRIAS 6 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
INSTALAÇÃO ESQUADRIA 5 45 0,75 3,75
COBERTURA 6 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO TELHAS 1 45 0,75 0,75
VERIFICAÇÃO CALHAS RUFOS CONDUTORES
1 60 1,00 1,00
MONTAGEM COBERTURA 4 45 0,75 3,00
INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 8 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO REDES EXTERNAS 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS 1 120 2,00 2,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
VERIFICAR EXECUÇÃO 5 45 0,75 3,75
TESTES 1 120 2,00 2,00
INSTALAÇÕES ELÉTR-LÓGICA-TELEF 15 0,00 0,00
VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO REDES EXTERNAS 1 120 2,00 2,00
MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS 2 120 2,00 4,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 120 2,00 2,00
VERIFICAR EXECUÇAO 10 120 2,00 20,00
TESTES 2 120 2,00 4,00
IMPER E ISOLAÇÃO TÉRMICA 5 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 30 0,50 0,50
VERIFICAR EXECUÇÃO 2 45 0,75 1,50
TESTE ESTANQUEIDADE 2 45 0,75 1,50
REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) 40 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 30 0,50 0,50
CHAPISCO 4 30 0,50 2,00
MASSA ÚNICA 15 30 0,50 7,50
REVESTIMENTOS-AZULEJOS 8 30 0,50 4,00
REGULARIZAÇÃO DE PISO 5 30 0,50 2,50
PISOS FUNDIDOS - GRANILITE 15 30 0,50 7,50
PISOS CERÂMICOS / VINILICOS 8 30 0,50 4,00
FORROS 5 30 0,50 2,50
VIDROS 3 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 30 0,50 0,50
VERIFICAR COLOCAÇÃO 2 45 0,75 1,50
PINTURA 19 0,00 0,00
VERIFICAR MATERIAIS 1 45 0,75 0,75
PREPARO SUPERFICIES 3 30 0,50 1,50
PINTURA DE FUNDO 5 45 0,75 3,75
PINTURA DE ACABAMENTO 10 45 0,75 7,50
SERVIÇOS COMPLEMENTARES 5 0,00 0,00
CALÇADAS EXTERNAS 5 30 0,50 2,50
GRAMADOS 5 30 0,50 2,50
ÁRVORES 2 30 0,50 1,00
LIMPEZA INTERNA OBRA 5 30 0,50 2,50
LIMPEZA EXTERNA OBRA 3 30 0,50 1,50
106
OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2
DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC.
120 [MINUTOS] HORAS
DEC. TOTAL
REGISTROS - INFORMAÇÕES - MEDIÇÕES
6 0,00 0,00
MEDIÇÕES 4 90 1,50 6,00
LANÇAMENTO SISTEMA SIAFI/SERPRO 4,00 20 0,33 1,33
DIÁRIO OBRA / COMUNICAÇÕES 120 20 0,33 40,00
INFORMAÇÕES INTERNAS - GRUPO OBRAS
16 15 0,25 4,00
SIMEC 4 40 0,67 2,67
QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAÇÃO
230,25
Nº MESES= 4,00
HORA/MÊS= 57,56
CARGA MENSAL= 26,2%
Considerando que em um mês são trabalhadas 220 horas, temos
uma equivalência de carga mensal de trabalho de 29,7% do tempo
de um engenheiro fiscal de obras, para uma obra de 180 dias e,
analogamente de 26,2% para obras de reformas de 120 dias, isto
implica em dizer que um engenheiro pode fiscalizar
adequadamente até 3 obras em concomitância, segundo o modelo
apresentado.
Os profissionais da Divisão de Fiscalização de Obras
argumentam que é possível realizar uma boa fiscalização de até
4 obras, pois nem todas têm o mesmo grau de dificuldade e/ou
complexidade e também pela questão da não-concomitância das
etapas que consomem maiores esforços da fiscalização, na
maioria dos casos.
Considerando que a equipe de fiscalização conta atualmente com
apenas 2 engenheiros do quadro de servidores efetivos, isto
implica em dizer que a capacidade máxima de fiscalização seria
de 8 obras concomitantes, além desse número a fiscalização
perde em qualidade, pois tem que reduzir o tempo e/ou a
freqüência das vistorias das obras.
As formas de contornar este problema são duas:
aumentar o número de engenheiros do quadro, que está fora
da governabilidade da instituição e/ou
107
contratar serviços de fiscalização de obras junto a
empresas especializadas, para as obras excedentes, que
implica em previsão destes custos no investimento da
obra.
O fato dos engenheiros fiscais de obras serem obrigados a
executar a fiscalização de um número de obras superiores ao
ideal traz como conseqüência problemas na execução e
desempenho da obra.
Apresentamos na Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa – Causa-
Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho,
uma análise baseada no método de Ishikawa, variando
ligeiramente do original, no que diz respeito às causas
primárias, que foram levantadas num processo de brain-storming
e desenvolvidas em discussões.
108
Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa – Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho
109
Avaliando a Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa – Causa-Efeito:
Foco nos obras com problemas de execução e desempenho, podemos
fazer uma correlação com os „Sete Desperdícios‟, conceituado
na Lean Manufactoring, citados por SILVA (2008), sendo que
encontramos diversos deles ocorrendo no processo de execução
de obras na UFSCar.
Principais
Desperdícios da
Produção em Massa
(Sete Desperdícios)
Correlação com o Processo de
Execução de Obras na UFSCar
Produção em excesso Grande impacto tanto nas equipes
de projeto como de fiscalização.
Espera
Atraso por falta de detalhamento
e demora na definição de ajuste
e/ou alteração, sendo um dos
gargalos da execução.
Transporte
Deslocamentos adicionais de
pessoas para reuniões de
trabalho para discussão de
ajuste e/ou negociações de
aditamentos e/ou supressão de
serviços.
Processamento
Falta de diretrizes claras de
projeto, de procedimentos, de
prazos e de responsabilidades.
Estoque
Levantamento de quantidades
imprecisos (por excesso e por
falta).
Movimentação
Falta de procedimentos
definidos, tramitação de
documentos e falta de
fluxograma.
Correção
Retrabalho, serviços rejeitados,
custos adicionais e insatisfação
dos usuários.
Quadro 4. 7: Sete Desperdícios da Produção versus Obras, adaptado de SILVA (2008)
110
Continuando o processo de avaliação dos problemas
identificados no Diagrama de Ishikawa na Figura 4. 17, foi
elaborada uma matriz de priorização, apresentada no Quadro 4.
8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de
Obras, conforme PEREIRA, esta técnica tem o objetivo de
relativizar e priorizar os problemas e seus impactos, de forma
a permitir o delineamento de ações que permitam a resolução ou
minimização desses problemas.
O método consiste em atribuir notas/pesos para cada um dos
problemas em relação às seguintes questões:
Benefícios para a Organização;
Abrangência de pessoas beneficiadas;
Satisfação interna;
Investimentos necessários;
Cliente, no nosso caso usuários/demandantes e
Operacionabilidade.
A escala adotada varia de 1 até 5, observando os critérios
apresentados junto ao Quadro 4. 8.
111
PROBLEMAS GERAIS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
CRITÉRIOS
BENEFÍCIOS ABRANGÊNCIA SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO
INVESTIMENTO REQUERIDO
CLIENTE EXTERNO SATISFEITO OPERACIONALIDADE
SCORE
PROBLEMAS B A S I C O INEXISTÊNCIA DE FLUXOGRAMA E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
3 3 4 5 2 5 22
QUADRO DE SERVIDORES INSUFICIENTES
5 4 4 1 2 2 18
PROJETOS INCOMPLETOS 5 5 5 2 2 2 21 FALTA DE DIRETRIZES DE PROJETO
4 4 4 3 3 3 21
ELEVADO NÚMERO DE ADITAMENTOS NOS CONTRATOS
5 5 5 4 4 3 26
PRAZOS EXÍGUOS PARA EXECUÇÃO DAS OBRAS
3 4 5 5 5 2 24
FALTA DE SISTEMA INFORMATIZADO PARA CONTROLE DAS OBRAS
3 4 3 4 2 3 19
Nota Benefícios Abrangência Satisfação interna Investimentos Cliente Operação
5 De vital importância
Total (de 70 a 100%) Muito grande Pouquíssimo
investimento
Impacto muito grande com o cliente
Muito fácil
4 Significativo Muito grande (de 40 a 70%) Grande Algum investimento Impacto grande Fácil
3 Razoável Razoável (de 20 a 40%)
Média Médio investimento Bom impacto Média facilidade
2 Poucos benefícios Pequena (de 5 a 20%)
Pequena Alto investimento Pouco impacto Difícil
1 Algum benefício Muito pequena Quase não é notada Altíssimo investimento
Nenhum impacto Muito difícil
Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de Obras
112
Analisando o Quadro 4. 8 podemos dizer que três problemas
impactam mais fortemente as atividades de fiscalização de
obras: o elevado número de aditamentos nos contratos, os
prazos exíguos para a execução das obras e insuficiência de
servidores na equipe de fiscalização, esta constatação é
corroborada pelos dados constantes no Quadro 4. 4. e através
do estudo do esforço de fiscalização apresentados no Quadro 4.
5 e no Quadro 4. 6.
Os outros problemas também podem ser considerados importantes,
visto que a faixa de variação da análise é relativamente
estreita, ficando entre 18 e 26, numa escala que permite uma
variação máxima de 6 a 30. Atribuímos essa pequena variação à
natureza e origem dos problemas, que se vinculam a projetos
pouco detalhados, baseados em informações incompletas e
imprecisas, que são constadas apenas durante a execução da
obra, obrigando o setor de projetos a fazer a sua revisão e
adequação através de termos aditivos.
Continuando com o mesmo procedimento de detalhamento dos
problemas elaboramos um novo Diagrama de Causa-Efeito, ver
Figura 4. 18, agora com foco no problema que apresentou a
maior pontuação, por entender que esse problema tem maior
importância visto que em 33% das obras houve aditamento de
valores e que em 85% foi necessária a prorrogação dos prazos
de execução, também em decorrência dos aditamentos, conforme
dados apresentados no Quadro 4. 4.
No Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos
Aditamentos, é feito um comentário detalhado da Figura 4. 18,
de modo a complementar as informações, pois consideramos ser o
principal fator de atrasos nas obras, além de seu impacto no
seu custo final.
113
Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos
114
CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS SECUNDÁRIAS DESCRIÇÃO
PROJETOS POUCO
DETALHADOS
PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICO – PNB POUCO DETALHADO C-1
O processo de elaboração do PNB muitas vezes não é compreendido plenamente pelos clientes, por terem pouca familiaridade com a linguagem e leitura de elementos gráficos técnicos, sendo importante precisar os layouts no tocante a instalação de equipamentos, estes fatores acabam por gerar demandas e custos adicionais no decorrer da obra.
FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS C-2
O interfaceamento dos projetos promove o desenvolvimento de soluções integradas, sua falta é notada principalmente nas falhas de desempenho, por não levar em conta experiências anteriores, compartilhamento de soluções, fatores limitantes, tanto físicos como financeiros, que facilitam os processos de ajustes e desenvolvimento dos projetos.
POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E PROJETOS EXECUTIVOS C-3
Há uma relação biunívoca entre o tempo para desenvolvimento de projetos e sua qualidade, que pode ser facilmente entendida pela citação de ADAMS (2008): “um litro d‟água não cabe num dedal, por mais rápido que você o despeje”.
PRAZOS EXÍGUOS
PRAZOS VINCULADOS EXECUÇÃO FINANCEIRA C-4
Devido ao elevado número de projetos pendentes, à sobrecarga de trabalho, prazo de execução financeira e tempo de desenvolvimento dos projetos, contabilizando um tempo total de atraso e deadline que condicionam a execução das obras dentro da sobra de tempo disponível, e não do tempo real necessário, de modo a adequar ao prazo de prestação de contas dos recursos.
PRAZOS POLÍTICOS C-5 FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA OBRA C-6
Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos
continua
115
CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS SECUNDÁRIAS DESCRIÇÃO
LEVANTAMENTO DE CAMPO IMPRECISOS
NÃO É FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7
O levantamento de dados de campo é um fator critico para a localização, concepção, detecção de interferências, condicionantes, registro fotográfico, estudo de viabilidade, opções soluções técnicas, previsão de infra-estrutura, relação urbana e previsão de custos precisa, entre outros. Este trabalho, além de minuciosa vistoria do local, deve ser complementado por trabalhos técnicos complementares, tais como: levantamento planialtimétrico cadastral e sondagens de subsolo, entre os principais, devem ser executados em concomitância ao desenvolvimento do estudo de viabilidade. Podemos citar alguns exemplos das decorrências da não execução desses serviços antes da contratação das obras, todas levando a aditamento de serviços: Previsão incorreta da profundidade de fundações profundas;
Previsão incorreta de volumes de terraplenagem; Previsão incorreta de comprimentos de tubulações de infra-estrutura de água, esgoto e águas pluviais;
Impossibilidade de ligação de redes de esgoto por gravidade;
Interferências de natureza ambiental, tais como: árvores nativas e não-observância de distâncias de afastamentos de corpos d‟água;
Danos à infra-estrutura existente; Necessidade de desvio da infra-estrutura existente;
NÃO É FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO C-8 VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL) C-9 INEXISTÊNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA C-10
DIFERENÇA DE QUANTITATIVOS DE SERVIÇOS
IMPRECISÃO DE DADOS DE CAMPO C-12
FALTA DE TEMPO PARA REVISÃO DO ORÇAMENTO C-11
O tempo é um dos recursos mais escassos em todas a atividades e compromete a qualidade e precisão.
116
4.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 4
Neste capítulo transmitimos um panorama geral da organização,
detalhamos as estruturas organizacionais que estão mais
estritamente ligadas no processo de gestão da execução das
obras, que são: a Prefeitura Universitária, através da sua
Divisão de Fiscalização de Obras, responsável pela
fiscalização da execução e objeto principal de deste estudo, e
o Escritório de Desenvolvimento Físico, responsável pelo
desenvolvimento dos projetos e resolução de dúvidas ao longo
do processo de execução.
Descrevemos e modelamos os macroprocessos das unidades da
Prefeitura Universitária, com detalhamento aprofundado das
atividades da Divisão de Fiscalização de Obras, que é o objeto
principal deste trabalho, identificamos e analisamos os
principais problemas.
Foram utilizados os conceitos visitados no capítulo 2 e
empregadas algumas ferramentas da qualidade para a análise dos
problemas e sua priorização.
Neste processo de análise e priorização dos principais
problemas foram feitas diversas sugestões pelos integrantes da
fiscalização, que serão consideradas mais adiante neste
trabalho.
117
5. PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-
CONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR
Neste capítulo serão elaboradas sugestões de melhorias nos
processos relacionados às atividades da gestão, execução e
controle relativos a obras na UFSCar, baseados nas análises
desenvolvidas no item 4.6. ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO-
EXECUÇÃO-CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR.
5.1. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-
CONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO
DE OBRAS
Da análise do diagrama EPC, Figura 4. 15a: Detalhamento dos
Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras constatamos
que os procedimentos executados obedecem ao previsto em
legislação específica, orientações do Tribunal de Contas da
União e normas técnicas. Assim esse diagrama não deverá ter
suas atividades e eventos alterados, a variável que deve ser
melhorada são relativas às atividades que dependem de outros
setores, ou seja, nos momentos de recebimento de cópias de
documentos básicos (contrato e termos aditivos),
esclarecimentos de dúvidas, pois temos casos aonde esses
tempos chegam a ser superiores a 30 dias, implicando em atraso
tanto no início como na entrega da obra e durante a execução
pela empresa contratada, quando ocorre a não observância dos
cronogramas previstos em contrato, decorrente de causas
provocadas tanto pela própria contratada como por parte da
instituição.
Propomos que seja acordado entre os setores responsáveis pelas
atividades internas e externas ao processo, conforme o
seguinte:
Adoção e observância de prazos para encaminhamento de
documentos: sugere-se no máximo 1 dia útil após a
assinatura das partes, visto que apesar de serem
atividades de pouca agregação de valor, a documentação
constitui e valida os marcos legais para inicio das
relações entre as partes e rege o inicio formal da
118
execução das obras, tendo impacto no prazo de entrega da
obra.
Avaliação de pedidos de esclarecimentos: que seja feita
no período máximo de 2 dias úteis quanto à sua
pertinência e de prazo adicional máximo de 5 dias no caso
de necessidade de elaboração de termos aditivos. Esta
sugestão tem grande impacto na carga de trabalho dos
setores. A adoção deste regramento, qualquer que seja o
prazo estabelecido para resolução, representa grande
impacto no desenvolvimento dos trabalhos nas obras, sendo
comuns casos que justificam a prorrogação do prazo de
execução, com grandes impactos no planejamento geral da
instituição e dos usuários finais da edificação e também
nos custos das obras.
Criação de uma Matriz de Responsabilidades dos
Processos/Atividades inter-unidades: tendo por finalidade
o registro das responsabilidades dos envolvidos, tanto
dos atores internos à instituição como dos contratados,
formalizando as relações e permitindo a busca de
informações precisas ao longo do processo.
Prazos de execução: solicitar ao setor de projetos que
promova um planejamento mais detalhado dos prazos de
execução para as obras, o índice de 85% de obras
executadas em prazos superiores ao estimado não pode ser
atribuído somente a problemas de execução, verificamos a
recorrência de definição de prazos não factíveis, muitas
vezes vinculados aos prazos de execução financeira dos
projetos, desvinculados da realidade e/ou sem considerar
os custos adicionais decorrentes de produção forçada. A
melhoria das práticas de procedimentos de planejamento
permitirá observar de forma mais rígida os prazos de
execução previstos, juntamente com um maior esforço da
fiscalização de obras, tanto no acompanhamento do
cronograma, quanto na aplicação das penalidades previstas
em lei.
Observar a concomitância de obras e a disponibilidade de
absorção da equipe de fiscalização de obras, para poder
prever a necessidade de contratação ou não de serviços de
119
fiscalização complementares, com impacto no custo final
da obra, sendo essencial para a garantia da qualidade das
obras, sendo uma ação baseada em dados do planejamento
global das obras da instituição.
Estas sugestões têm o objetivo de eliminar tempo de espera,
que justifiquem atrasos na execução e entrega da obra e
garantia da qualidade das construções.
Não podemos deixar de mencionar a necessidade de promover
estudos similares de análise de processos nas unidades
participantes do processo global de planejamento e
desenvolvimento de projetos de obras, como forma motivar um
processo de melhoria global da qualidade dos processos
relacionados às obras na UFSCar.
5.2. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-
CONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO
Os diagramas de causa-efeito, apresentados na Figura 4. 17 e
Figura 4. 18, bem como os comentários relativos ao Quadro 4.
8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de
Obras e Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos
Aditamentos, nos permitem a elaboração de um conjunto de
propostas de soluções que buscam minimizar os problemas
relativos a aditamentos, que por conseqüência deverão
minimizar a prorrogação dos prazos da obras e promover a
elaboração de projetos de maior completude técnica. Estas
propostas se complementam com as apresentadas no item anterior
e foram levantadas com a ajuda de integrantes da Divisão de
Fiscalização de Obras e incorporação da experiência decorrente
da gestão das atividades da Prefeitura Universitária e de suas
relações com o Escritório de Desenvolvimento Físico. As
propostas são as seguintes:
Conhecimento do diagrama EPC das atividades da
Fiscalização de Obras, desenvolvido neste trabalho, que
facilitará a compreensão e inserção de novos membros na
equipe de fiscalização;
120
Contratação de novos servidores e/ou colaboradores
temporários, considerando que o esforço de fiscalização
exigido e o quadro de servidores da Divisão de
Fiscalização de Obras, conforme demonstrado no Quadro 4.
5 e Quadro 4. 6, sendo que a instituição tem baixa
governabilidade desta alternativa, e/ou através da
contratação de consultorias especializadas tanto em
projetos como em fiscalização de obras, cujos custos
devem ser previstos ainda na etapa de planejamento,
dependendo da disponibilidade/capacidade da equipe de
fiscalização;
Elaboração e implantação de Diretrizes de Projeto, que
facilitarão as atividades tanto da Fiscalização como da
Manutenção e Operação das edificações;
Sistema informatizado para controle de obras, que
permitirá o registro e análise de informações das obras,
quanto ao seu desenvolvimento e custos, esta proposta é
parcialmente atendida pelo Sistema de Monitoramento de
Obras do Ministério da Educação – SIMEC;
Planejamento detalhado das obras, gerando prazos de
execução realistas e um cronograma detalhado da execução
da obra, conforme apresentado na Figura 5. 2, que deve
ser incluído no edital, e no Quadro 5. 7: Proposta Novo
Modelo de Cronograma Físico-Financeiro, que permitirá um
melhor acompanhamento de metas por parte da fiscalização
de obras e, caso necessário, a aplicação gradativa das
penalidades previstas em lei nos momentos de medição,
conforme proposto no Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de
Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro
Projetado X Executado;
Aumentar nível de detalhamento das demandas durante o
plano de necessidades básicas;
Prever tempo suficiente para desenvolvimento dos
projetos;
Promover reuniões de interfaceamento das equipes de
projeto;
Desenvolver um planejamento geral que contemple as
restrições de execução de ordem temporal, financeira e
121
políticas, para o desenvolvimento do projeto e execução
da obra;
Contratar empresa especializada para execução de um
levantamento cadastral e planialtimétrico do campus;
Elaborar lista de verificação de campo detalhada,
melhorando a precisão dos dados de campo;
Contratar serviços de topografia junto a empresas
especializadas;
Contratar serviços de sondagem junto a empresas
especializadas;
Promover a capacitação contínua dos profissionais em
metodologia e técnicas de orçamento e planejamento de
obras.
Desse conjunto de propostas, um grupo se destaca por ser
vinculada ao gargalo identificado neste trabalho, que são as
relacionadas ao aditamento de serviços e prazos nas obras.
Considerando a amplitude do conjunto de propostas, foi
elaborada uma matriz de relacionamento entre as causas
principais e causas secundárias da Figura 4. 18, sintetizado
no Quadro 5. 1., feito isto foi aplicado um método de
priorização, neste caso a matriz B.A.S.I.C.O., atribuindo
pesos diferenciados para os critérios, relacionados ao
aditamento, que é a atividade gargalo, conforme apresentado no
Quadro 5. 2.
122
SUGESTÕES DE MELHORIA
CAUSAS
PRINCIPAIS
CAUSAS SECUNDÁRIAS
AUMENTAR DETALHAMENTO
DAS DEMANDAS DURANTE
O PLANO DE
NECESSIDADES BÁSICAS
PREVER TEMPO
SUFICIENTE PARA
DESENVOLVIMENTO DOS
PROJETOS
PROMOVER REUNIÕES DE
INTERFACEAMENTO DAS
EQUIPES DE PROJETO
DESENVOLVER
CRONOGRAMA DETALHADO
DA EXECUÇÃO DA OBRA,
QUE DEVE SER INCLUÍDO
NO EDITAL
DESENVOLVER UM
PLANEJAMENTO GERAL
QUE CONTEMPLE AS
RESTRIÇOES DE
EXECUÇÃO FINANCEIRA E
POLÍTICAS
CONTRATAR EMPRESA
ESPECIALIZADA PARA
EXECUÇÃO DE UM
LEVANTAMENTO
CADASTRAL E
PLANIALTIMÉTRICO DO
CAMPUS
ELABORAR LISTA DE
VERIFICAÇÃO DE CAMPO
DETALHADA
CONTRATAR SERVIÇOS DE
TOPOGRAFIA DE EMPRESA
ESPECIALIZADA
CONTRATAR SERVIÇOS DE
SONDAGEM DE EMPRESA
ESPECIALIZADA
MELHORAR PRECISÃO DOS
DADOS DE CAMPO
ADOTAR E CAPACITAR OS
PROFISSIONAIS EM
METODOLOGIA E
TÉCNICAS DE ORÇAMENTO
PREVER TEMPO PARA
CONSTRUÇÃO DO
ORÇAMENTO
PROJETOS
POUCO
DETALHADOS
PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICO POUCO DETALHADO
C-1
FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS
C-2
POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E
PROJETOS EXECUTIVOS C-3
PRAZOS
EXÍGUOS
PRAZOS VINCULADOS EXECUÇÃO FINANCEIRA
C-4
PRAZOS POLÍTICOS C-5
FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA OBRA
C-6
LEVANTAMENTO
DE CAMPO
IMPRECISOS
NÃO É FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7
NÃO É FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO C-8
VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL)
C-9
INEXISTÊNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA
C-10
DIFERENÇA
DE
QUANTITA-
TIVO DE
SERVIÇOS
IMPRECISÃO DE DADOS DE CAMPO C-12
FALTA DE TEMPO PARA REVISÃO DO ORÇAMENTO
C-11
TIPO DE INTERAÇÃO/MELHORIA - FORTE - MÉDIA - FRACA
Quadro 5. 1: Relação Sugestões de Melhoria X Causas Principais e Secundárias do Diagrama de Ishikawa
123
O grau de relacionamento entre as sugestões e as causas,
apresentadas no Quadro 5. 1 já permitem uma identificação das
ações que apresentarão maior impacto para a redução do número
de aditamentos contratuais.
Nota-se uma clara correlação entre a necessidade de melhoria
da precisão do projeto, orçamento e planejamento, sem o que
não se conseguirá reduzir os aditamentos durante a fase de
execução das obras para a correção de falhas e ajustes.
124
CRITÉRIOS BENEFÍCIOS ABRANGÊNCIA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO
INVESTIMENTO REQUERIDO
CLIENTE EXTERNO
SATISFEITO OPERACIONALIDADE SCORE
ii PN . SUGESTÕES
B Peso=3
A Peso=1
S Peso=1
I Peso=3
C Peso=1
O Peso=2
AUMENTAR DETALHAMENTO DAS DEMANDAS DURANTE O PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICAS
3X3= 9
4x1= 4
3x1= 3
4x3= 12
4x1= 4
4x2= 8
40
PREVER TEMPO SUFICIENTE PARA DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS
5x3= 15
5x1= 5
5x1= 5
3x3= 9
5x1= 5
2x2= 4
43
PROMOVER REUNIÕES DE INTERFACEAMENTO DAS EQUIPES DE PROJETO
5x3= 15
4x1= 4
5x1= 5
3x3= 9
4x1= 4
3x2= 6
43
DESENVOLVER CRONOGRAMA DETALHADO DA EXECUÇÃO DA OBRA, QUE DEVE SER INCLUÍDO NO EDITAL
3x3= 9
5x1= 5
5x1= 5
4x3= 12
4x1= 4
3x2= 6
41
DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO GERAL QUE CONTEMPLE AS RESTRIÇOES DE EXECUÇÃO FINANCEIRA E POLÍTICAS
5x3= 15
5x1= 5
5x1= 5
3x3= 9
4x1= 4
2x2= 4 42
CONTRATAR EMPRESA ESPECIALIZADA PARA EXECUÇÃO DE UM LEVANTAMENTO CADASTRAL E PLANIALTIMÉTRICO DO CAMPUS
5x3= 15
5x1= 5
5x1= 5
3x3= 9
3x1= 3
2x2= 4
41
ELABORAR LISTA DE VERIFICAÇÃO DE CAMPO DETALHADA
4x3= 12
5x1= 5
5x1= 5
4x3= 12
3x1= 3
4x2= 8
45
CONTRATAR SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA DE EMPRESA ESPECIALIZADA
4x3= 12
4x1= 4
5x1= 5
4x3= 12
2x1= 2
4x2= 8
43
CONTRATAR SERVIÇOS DE SONDAGEM DE EMPRESA ESPECIALIZADA
4x3= 12
4x1= 4
5x1= 5
4x3= 12
2x1= 2
4x2= 8
43
MELHORAR PRECISÃO DOS DADOS DE CAMPO
4x3= 12
5x1= 5
5x1= 5
4x3= 12
4x1= 2
4x2= 8
44
ADOTAR E CAPACITAR OS PROFISSIONAIS EM METODOLOGIA E TÉCNICAS DE ORÇAMENTO
4x3= 12
5x1= 5
5x1= 5
3x3= 9
2x1= 2
3x2= 6 39
PREVER TEMPO PARA CONSTRUÇÃO DO ORÇAMENTO
5x3= 15
5x1= 5
5x1= 5
3x3= 9
2x1= 2
2x2= 4
40
Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestões Específicas Relativas a Aditamentos
125
Nota Ni
Benefícios Abrangência Satisfação interna
Investimentos Requeridos
Cliente Operaciona-
lidade
5 De vital
importância Total
(de 70 a 100%) Muito grande
Pouquíssimo investimento
Impacto muito grande com o
cliente Muito fácil
4 Significativo Muito grande (de 40 a 70%)
Grande Algum
investimento Impacto grande
Fácil
3 Razoável Razoável
(de 20 a 40%) Média
Médio investimento
Bom impacto Média
facilidade
2 Poucos
benefícios Pequena
(de 5 a 20%) Pequena
Alto investimento
Pouco impacto Difícil
1 Algum
benefício Muito pequena
Quase não é notada
Altíssimo investimento
Nenhum impacto
Muito difícil
Quadro 5. 3: Discriminação das Notas adotadas na Matriz B.A.S.I.C.O.
Critério Peso Pi
Justificativa
Benefícios 3 Tem o maior valor da escala adotada por considerar os benefícios na adoção da proposta de melhoria
Abrangência 1 Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância da abrangência
Satisfação Interna 1 Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância da satisfação interna
Investimentos 3 Tem o maior valor da escala adotada por ser um dos fatores limitantes para a implantação.
Cliente 1 Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância do cliente
Operacionalidade 2 Tem valor intermediário na escala adotada por considerarmos importante a diferenciação da implantação da proposta
Quadro 5. 4: Discriminação dos Pesos adotados na Matriz B.A.S.I.C.O.
126
No Quadro 5. 3 e Quadro 5. 4, apresentamos os critérios para
as notas e pesos adotados na composição da matriz
B.A.S.I.C.O..
Analisando o Quadro 5. 1 em conjunto com o Quadro 5. 2
verificamos que a faixa de variação do score das sugestões
varia de 39 a 45 pontos, numa escala que tem como limite
inferior 11 e superior 55 pontos, assim podemos dizer que
todas as sugestões são importantes para a redução do número de
aditamentos em obras, ficando a implantação restrita à
disponibilidade de recursos para investimento, salientando que
os recursos necessários para a contratação desses serviços
e/ou consultorias devem ser previstos na etapa de
planejamento.
Salientamos que caso não sejam observadas essas necessidades,
será mantida a situação atual de imprecisão de dados
fundamentais para o desenvolvimento dos projetos, propagando
erros e imprecisões que necessitarão ser corrigidos através de
aditamentos no decorrer da obra.
No Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos
Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades, apresentado a
seguir, são relacionadas às atividades inter-unidades, seus
responsáveis, as ações esperadas e prazo ou freqüência de
execução, que são consideradas críticas em razão de:
poder impactar a execução da obra;
provocar e justificar atrasos na entrega;
serem obrigações legais;
promover a integração das equipes;
registrar as experiências e
permitir e induzir a melhoria da qualidade das obras.
127
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DOS PROCESSOS/ATIVIDADES CRÍTICAS INTER-UNIDADES PROCESSO/ATIVIDADE RESPONSÁVEL AÇÃO PRAZO ou FREQUÊNCIA
Encaminhamento contratos assinados e cópias proposta comercial da empresa
PROAD ou FAI.UFSCAR
Encaminhar cópias do contrato e proposta comercial da empresa para a Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO
Máximo 2 dias úteis após assinatura
Esclarecimentos de projetos executivos
EDF e/ou DiEET
Análise, emissão de parecer e encaminhamento de cópia para a DiFO
Máximo 4 dias úteis a partir do protocolo no setor
Pedido de Aditamento de ordem técnica ou quantitativos
EDF Análise, emissão de parecer e encaminhamento de cópia para a DiFO
Máximo 4 dias úteis a partir do protocolo no setor
Pedido de Aditamento de prorrogação decorrente de intemperismo
DiFO
Análise, emissão de parecer e encaminhamento do pedido de prorrogação à PROAD
Máximo 10 dias úteis a partir do protocolo no setor
Projeto: Prazo Execução Obra
EDF Adoção de prazos realistas
Toda obra
Projeto: Cronograma Físico-Financeiro Detalhado
EDF
Elaboração de cronograma executivo detalhado, que permita a cobrança de metas da empresa contratada de forma precisa
Obras de maior vulto ou estratégicas
FEEDBACK
DiFO e DiEET e DiMan e EDF
Reunião para troca e formalização de feedback entre as equipes de projeto, fiscalização de obra e manutenção
Em dois momentos: - no decorrer da obra e - no máximo 15 dias do término da obra
Diário de Obras DiFO
Manter registro atualizado das principais ocorrências, e trabalhos em execução e eventuais problemas.
Diário
Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades
128
O Quadro 5. 5 propõe um elemento novo no processo de gestão de
obras na UFSCar, que é a formalização de uma Matriz de
Responsabilidades, ela busca estabelecer os responsáveis por
processos/atividades que são consideradas críticas e, além
disso, estabelece prazos ou freqüências para a sua realização.
Podemos afirmar que seria o início da implantação de
princípios de qualidade no processo, por estabelecer um
regramento, tempos de resposta, registro de experiências,
feedback e integração dos participantes no processo, podendo
ser entendido como um alinhamento das forças corporativas e de
seus de vetores de influência, que pode ser exemplificado pela
Figura 5. 1.
Esta proposta depende da aceitação dos envolvidos ou através
de determinação feita por instância superior às unidades.
Figura 5. 1: Forças Corporativas e seus vetores de influência
Fonte: BOTAFOGO (2009).
129
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES INTER-UNIDADES
= APROVA = EXECUTA = CONTROLA
PRINCIPAIS
PROCESSOS
OU
ATIVIDAES
RESPONSÁVEIS
PREFEITURA UNIVERSITÁRIA – PU
PU & EDF
ESCRITÓRIO DE DESENVOLVIMENTO FÍSICO - EDF
PREFEITO
UNIVERSITÁRIO
DIRETOR
DIVISÃO DE
FISCALIZAÇÃO
DE OBRAS
ENGENHEIRO
FISCAL DE
OBRAS
DIRETOR
DIVISÃO DE
ENGENHARIA
ÉLÉTRICA E
TELECOM.
DIRETOR
ESCRITÓRIO DE
DESENVOLV.
FÍSICO
DIRETOR
DIVISÃO
PROJETOS
DIRETOR
DIVISÃO
ENGENHARIA
EMITIR ORDEM DE SERVIÇO PARA INÍCIO DA OBRA
FISCALIZAR OBRA
EXECUTAR MEDIÇÕES
INSERIR INFORMAÇÕES SIAFI
INSERIR INFORMAÇÕES SIMEC
ESCLARECER DÚVIDAS DE PROJETO E/OU DE EXECUÇÃO
RECEBER SOLICITAÇÃO DE ADITAMENTOS
ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAÇÃO DE PRAZOS DEVIDO A INTEMPERISMO
ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAÇÃO DE PRAZOS E/OU VALORES, DECORRENTES DE ALTERAÇÕES TÉCNICAS (PROJETO E/OU QUANTITATIVOS E/OU MATERIAIS)
EMITIR TERMO RECEBIMENTO PROVISÓRIO DA OBRA
ENTREGAR OBRA AOS USUÁRIOS
Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades
130
O Quadro 5. 1 propõe a formalização das responsabilidades dos
atores envolvidos no processo, sejam da Prefeitura
Universitária, sejam do Escritório de Desenvolvimento Físico,
sendo que as tarefas devem ser executadas conforme os padrões
estabelecidos, tanto pela sua criticidade, conforme Quadro 5.
5, como em razão da periodicidade estabelecida pela legislação
e contrato da obra.
Podemos identificar que a Divisão de Engenharia Elétrica e
Telecomunicações participa tanto das responsabilidades de
fiscalização como de esclarecimento de dúvidas de projeto,
visto que participa também da sua elaboração.
Considerando a importância de instrumentalizar a fiscalização
de obras com um cronograma detalhado, que deve ser parte
integrante do edital, que permita acompanhar a evolução da
obra de forma mais precisa e, ao mesmo tempo, garantir que o
planejamento da obra considere prazos realistas, apresentamos
a seguir na Figura 5. 2 uma proposta do grau de detalhamento
que criaria melhores condições de trabalho, tanto da
fiscalização como das empresas contratadas para a execução a
obra.
131
Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt
132
Figura 5. 2b: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt - continuação
133
O cronograma detalhado das etapas de execução de uma obra,
conforme Figura 5. 2, permite à equipe de fiscalização da obra
exercer a cobrança de metas e, eventual penalização, ao longo
de todo o tempo de execução, além disso, demonstra que houve o
devido cuidado no planejamento da execução, reduzindo a
possibilidade de erros e adoção de tempos de execução muito
curtos, que implicam em custos adicionais, que comumente não
são considerados nos orçamentos, tais como: segundo-turno,
horas-extras, adicional noturno, transporte de pessoal e
outros.
Este detalhamento do cronograma também permite à equipe de
fiscalização identificar a possibilidade de atender a novas
demandas ou se haverá necessidade de solicitar a contratação
de serviços complementares, pois o esforço de fiscalização
varia ao longo da execução de uma obra.
Ainda como forma de auxiliar as tarefas da fiscalização de
obras, se propõe a adoção de um modelo de cronograma de
físico-financeiro, de uma obra fictícia com duração de 180
dias, conforme Quadro 5. 7 e Quadro 5. 8, que devem ser parte
integrante do edital, explicitando os percentuais a serem
executados, calculados de acordo com o cronograma detalhado da
execução da obra, já prevendo o seu uso como no processo de
aferição e medição dos serviços executados. Salientamos que
esses cronogramas deverão vincular-se ao planejamento da
execução da obra, de onde se originam os prazos e percentuais
a serem executados.
134
Proposta de Novo Modelo de Cronograma Físico-Financeiro
Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Físico-Financeiro Baseado em Cronograma
Detalhado (simulação)
Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado
135
Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro
Projetado X Executado (simulação)
OBSERVAÇÃO: ESTE FORMULÁRIO DEVE SER PREENCHIDO E ENTREGUE À FISCALIZAÇÃO PELA EMPRESA CONTRATADA, JUNTO COM A PLANILHA DE MEDIÇÃO DETALHADA, COMO FORMA DE OBRIGAR A EMPRESA A DETECTAR EVENTUAIS PROBLEMAS E ATRASOS NA EXECUÇÃO, BEM COMO MELHORAR SEU DESEMPENHO E MÉTODOS DE CONTROLE.
136
O Quadro 5. 7 e o Quadro 5. 8, em conjunto com um cronograma
de execução detalhado, permitem à fiscalização da obra o
exercício pleno do acompanhamento da execução da obra e seu
término dentro do prazo previsto, além de servir como alerta
quando da constatação de atrasos em relação ao programado e,
eventualmente, como instrumento para a eventual penalização da
empresa executora da obra, gerado pelo próprio contratado.
137
5.2. DISCUSSÃO
O trabalho foi desenvolvido buscando observar uma estruturação
lógica, esboçada inicialmente na Figura 1. 2, e seguindo esse
plano, desenvolveu-se e aprofundou-se gradualmente na questão
em estudo, com a aplicação de diversos conceitos e
ferramentas, abordadas no capítulo 2.
Adicionalmente na Figura 5. 3 uma visão geral da
caracterização do problema e na Figura 5. 4 a visão geral das
propostas de melhoria dos processos, de forma a especificar a
contribuição do trabalho.
Importante salientar que foram feitas variações na amplitude
dos pesos adotados nas análises do Quadro 5. 2, na tentativa
de validar os resultados, em um processo similar aos
empregados na análise de sensibilidade de modelos,
verificando-se a manutenção do agrupamento das propostas. Esse
comportamento pode evidenciar que todas as ações propostas têm
semelhantes graus de importância e de impactos.
Ainda na seção 4.4.2, foi elaborada uma estimativa do esforço
de fiscalização com o objetivo de permitir um dimensionamento
apropriado da equipe de fiscalização versus o volume de obras,
bem como frequentes manifestações relativas ao excesso de
carga de trabalho por parte da Divisão de Fiscalização de
Obra, que podem ocasionar problemas que serão detectados
apenas na ocupação, causando transtornos aos usuários e via de
regra de correção mais trabalhosa.
As buscas por trabalhos afins, relativos ao tempo ou esforço
de trabalho de fiscais de obra não encontraram êxito, tanto na
literatura referente a planejamento e controle de obras na
construção civil, como em consulta feita junto a outros órgãos
de Instituições de Ensino Superior, constante nos Anexos 17,
18 e 19. Foram encontradas duas únicas abordagens referentes
ao esforço de fiscalização, vinculadas ao seu custo e rateio,
que são apresentadas a seguir:
138
Custo indireto da obra: como sendo um dos itens
componentes de despesas indiretas da Administração, assim
como custos de contabilidade, elaboração de folha de
pagamento, secretaria, aluguéis, equipamentos de
informática, comunicação e outros. Estes custos são
rateados entre as obras, de acordo com o volume de obras,
contudo não foram encontrados indicadores do tipo: número
de obras por engenheiro ou área de obra por
engenheiro/fiscal ou outros.
Custo direto da obra: neste caso o esforço e fiscalização
é computado diretamente no custo da obra, quando se
considera a presença contínua de um fiscal que tem por
atribuição a observação do projeto e qualidade da
execução, como forma de garantir ao investidor a execução
da totalidade do projetado e a qualidade da execução,
neste caso o esforço de fiscalização seria de no mínimo
uma obra por fiscal, aumentando o número de fiscais por
obra conforme a especialidade do serviço em execução,
sendo comum a necessidade da presença de pelo menos dois
profissionais de engenharia (civil e elétrica).
Considerando que as atividades de fiscalização de obras no
setor público são muito importantes, pois trata-se da gestão
da aplicação de recursos da sociedade, buscamos informações
junto a outras instituições de ensino do sistema federal, de
mesmo porte e maiores, através de consulta sobre o volume de
obras realizado e equipe de fiscalização empregada, contudo
não recebemos retorno de nenhuma delas sobre seus
procedimentos, tendo aguardado perto de um mês por alguma
manifestação. Assim não podemos afirmar categoricamente que a
relação estimada neste trabalho de quatro obras por
engenheiro, conforme a sua complexidade e área total máxima em
torno de 5000 m2 (área média de 1250 m2/obra), é usual ou não
no âmbito do setor público.
139
Figura 5. 3: Visão Geral da Caracterização do Problema
140
Figura 5. 4: Visão Geral das Propostas de Melhorias nos Processos
Na Figura 5. 3 temos delimitada a região F, que contém os
principais macroprocessos relativos aos objetivos do trabalho,
nas etapas de estudo, detalhamento e análises. Já na Figura 5.
4, a região G contém os macroprocessos onde foram elaboradas
sugestões de melhoria com as causas e a priorização das
sugestões. A região H consiste na sistematização das
propostas. Todas discutidas no capítulo 5.
141
Quanto à metodologia da pesquisa-ação, na qual este trabalho
foi desenvolvido, apresentamos no Quadro 5. 9, que foi
adaptado de KRAFTA et al. (2007) e do proposto no item 1.4
deste trabalho, um demonstrativo das principais etapas do
método, técnicas e tempo de execução.
FASE DO ESTUDO TÉCNICAS UTILIZADAS PERÍODO DE EXECUÇÃO
Fase Exploratória
Elaboração da Proposta de Trabalho (Monografia)
Entrevistas Observação Análise do material inicial MPN – macroprocessos
Agosto/2009 A
Setembro/2009
Fase Planejamento
Definição problemas prioritários
Detalhamento dos macroprocessos
Ferramentas de Análise Proposição de Melhorias Elaboração dos textos e análises
Outubro/2009 A
Abril/2010
Fase de Ação
Conclusão do Trabalho (Monografia)
Maio/2010
Divulgação do trabalho junto às unidades envolvidas
Negociação entre as partes envolvidas
Implementação das propostas em caráter experimental
A partir de julho/2010
Fase de Avaliação
Verificar os resultados Promover ajustes Ampliar a experiência a outras unidades.
Quadro 5. 9: Fases e técnicas utilizadas na pesquisa
Fonte: adaptado de KRAFTA et al. (2007)
O Quadro 5. 9 busca representar as fases teóricas da pesquisa-
ação com as etapas efetivamente percorridas no desenvolvimento
deste trabalho, explicitamos que as fronteiras indicadas são
muito tênues, tendo ocorrido alguns „saltos‟ e „retornos‟
decorrentes de ajustes ao longo do tempo, necessários para a
coerência do trabalho. Observamos ainda que as fases de Ação e
142
Avaliação ainda não se encontram concluídas, por ultrapassarem
o escopo e temporalidade proposta inicialmente neste trabalho.
5.3. RELAÇÃO COM OS DEMAIS PROCESSOS
As atividades de fiscalização de obras envolvem, além das
atividades técnicas diretamente vinculadas à execução dos
serviços, a participação concomitante dos seguintes setores da
instituição e usuários:
Reitoria, Pró-Reitorias e Administração Superior, em
relação ao alcance dos objetivos planejados, captação de
recursos e garantia de condições adequadas de
funcionamento da instituição.
Pró-Reitoria de Administração - ProAd, responsável pela
autorização da despesa, aditamentos referentes à obra e
ao acréscimo de serviços de apoio (segurança, limpeza,
manutenção predial, urbanização e outros), articulador da
área financeira, contábil e jurídica do processo da obra.
Setor Financeiro e Setor Contábil, pertencentes à ProAd,
para a execução dos pagamentos das medições e verificação
de quitação de tributos e demais obrigações.
Setor de Convênios, pertencente à ProAd, responsável pela
prestação de contas junto aos órgãos federais, às
agências financiadoras e outros tipos de fontes de
recursos.
Procuradoria Jurídica, vinculada à Advocacia Geral da
União – AGU, executando serviços junto à UFSCar,
relativos à execução contratual, confecção de termos
aditivos e aplicação de penalidades, conforme o caso.
Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF, tanto nos
processos de obras já contratadas, como no planejamento
geral das obras dos campi, gerenciando o desenvolvimento
de projetos executivos e projetos para captação de
recursos junto a órgãos de fomento.
Setores de Arquitetura e de Engenharia, pertencentes ao
EDF ou FAI.UFSCar, para a promoção de ajustes técnicos no
decorrer da execução das obras, com influência direta no
143
prazo e custo da obra, bem como nos casos de aditamento
de serviços.
Interfaceamento junto aos usuários, tanto durante a
execução, através de visitas às obras, como na pós-
ocupação, na busca de solução de eventuais problemas de
funcionamento/uso da edificação.
Setores de manutenção civil, manutenção elétrica e
limpeza, vinculados à Prefeitura Universitária – PU, que
executará os serviços de manutenção e da operacionalidade
da edificação, vinculado diretamente aos tipos de solução
adotados pelo projeto, sendo altamente desejável a adoção
de padrões de materiais e componentes, com vistas a
facilitar as ações de manutenção e implicações nos custos
operacionais.
Setor de segurança, vinculado à PU, que será mais ou
menos impactado, conforme a concepção arquitetônica da
edificação, no caso de necessidades especiais de
segurança, tais como sistemas de alarme, estes custos
devem ser incluídos no custo da obra e no caso de
vigilância orgânica o custo da contratação de postos de
vigilância, representam grande impacto financeiro, que
deveriam ser submetidos previamente ao ordenador de
despesa, sob risco de não ter a necessidade atendida,
elevando os riscos ao patrimônio.
Portanto, as propostas deverão ser apresentadas, discutidas e
negociadas com essas unidades, em consonância com a
metodologia da pesquisa-ação, correspondendo às fases de ação
e de avaliação, mostradas no Quadro 5. 9.
144
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo identificado e registrado todos os macroprocessos da
Prefeitura Universitária, relacionados à execução de obras na
UFSCar, bem como executado análises para a identificação dos
principais gargalos e proposição de melhorias, podemos
considerar que os objetivos gerais deste trabalho, declarados
no item 1.3.1, foram atingidos.
Avaliando agora os objetivos específicos, apresentados no item
1.3.2., entendemos que:
os macroprocessos relativos à execução de obras na
UFSCar foram mapeados, conforme se observa no capítulo 4
do trabalho;
a caracterização do problema foi realizada de forma
abrangente e detalhada, permitindo o conhecimento dos
processos, seus problemas e elaboração de análises;
a base conceitual da Modelagem de Processos de Negócios
foi estudada e empregada em todas as etapas deste
trabalho;
os estudos de caso apresentados aplicaram a MPN de forma
diferenciada, com o objetivo de validar as diferenças de
métodos/detalhamento;
o detalhamento dos processos de execução de obras na
UFSCar foi elaborado;
os processos de análise, foram desenvolvidos de forma
sistemática, com uso de ferramentas simples e de fácil
compreensão por pessoas externas ao processo;
os inter-relacionamentos das unidades, bem como sua
intensidade e criticidade foram identificados e
que foram propostas diversas melhorias que objetivam o
aumento da eficiência do processo, de forma global, com
redução do lead time e de recursos, tanto humanos como
financeiros.
Desta forma, entendemos que o trabalho atingiu os objetivos
propostos.
145
Com relação às principais contribuições deste trabalho,
destacamos os seguintes tópicos:
registrar formalmente os processos, permitindo seu
conhecimento e facilitação da inserção de novos
colaboradores;
estimar/sugerir prazos de processamento para alguns dos
processos/atividades de unidades envolvidas, tais como:
esclarecimentos e tramitação de documentos, salientando
que este procedimento pode ser estendido às demais
unidades da instituição;
propor a adoção de uma Matriz de Responsabilidades, dando
clareza às relações e responsabilidades dos diversos
atores envolvidos, permitindo a rastreabilidade ao longo
do processo, entendemos que esta proposta também possa
ser adotada pelas demais unidades da instituição;
explicitar mais detalhadamente o cronograma de execução
da obra, indicando todas as principais tarefas, de forma
a calcular o prazo de execução o mais próximo do real o
possível, dando maior credibilidade ao planejamento;
estimar o esforço de fiscalização de uma obra e, por
consequência, identificar a quantidade de obras que a
equipe de fiscalização tem condições de fiscalizar
eficientemente.
e por último ratificar que, quanto maior for o nível de
detalhamento dos projetos, menores serão as ocorrências
de problemas durante a execução das obras.
Entendemos que a implantação das propostas apresentadas deverá
ocorrer após a realização de apresentações às unidades
externas à Prefeitura Universitária, obtendo a sua validação e
eventuais ajustes junto às demais unidades, de modo similar ao
processo desenvolvido por ESTORILIO (2000), apresentado no
estudo de caso-1, ver item 3.1.1., de que a modelagem deve
permitir a visão geral do processo, garantir sua compreensão,
possibilitar a implementação e sua avaliação, para então ser
otimizado.
146
Podemos ainda sugerir que este trabalho tenha continuidade
através do desenvolvimento do estudo aprofundado das outras
unidades da Prefeitura Universitária, de modo análogo ao
executado para a Divisão de Fiscalização de Obras, bem como a
realização de estudos mais aprofundados sobre o esforço de
trabalho relativo à fiscalização de obras.
E por fim, propor a extensão/aplicação deste estudo a outros
órgãos, tanto da própria instituição, como pela Administração
Pública, tais como: Prefeituras Universitárias, Órgãos de
Fiscalização e Auditoria e Unidades Administrativas, buscando
ampliar os conhecimentos, verificar a consistência de
procedimentos e identificar eventuais inovações/melhorias.
REFERÊNCIAS
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SANTOS, R.P.C. Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Dissertação Mestrado. 2002. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
SANTOS, R.P.C., CAMEIRA, R.F., CLEMENTE, A.A. CLEMENTE, R. G. Engenharia de processos de negócios: aplicações e metodologias. 2004. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro. Site: www.gpi.ufrj.br/index.html (último acesso: novembro/2008).
SARTORELI, E.V. Gestão por processos: uma pesquisa-ação em áreas administrativas de uma indústria cosmética. 2006. São Carlos: Universidade Federal de São Carlos: Departamento de Engenharia de Produção.
SCHMIDT, A.S. Palestra: Gestão por Processos. 2003. Campinas: Universidade Estadual de Campinas: Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário. Site: http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras
/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf (ultimo acesso: 18/02/2010).
SILVA, F. P. C. et PEREIRA, N. A. Modelagem de processos de negócios na implementação de ERPs nacionais em PMEs. 2006. Artigo. Revista Produção, v.16, n.2, p. 341352.
SILVA, J.P.A.R. Lean Manufactoring – Os Sete Desperdícios. 2008. Lisboa. Site: http://www.scribd.com/doc/3487699/Lean-Manufacturing-2Os-7-Tipos-de-Desperdicio?secret_password=&autodown=pdf (último acesso: 07/03/2010).
SILVA, Y. C. P. Benefícios do Mapeamento de Processos para implantação de ERP – Como o Mapeamento de Processos pode contribuir para o sucesso de um ERP (Enterprise Resource Planning) implantado em uma empresa de médio porte. Monografia. 2009. São Carlos: Universidade Federal de São Carlos: Departamento de Engenharia de Produção.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2002.
UFSC, Departamento Engenharia Produção. Apostila Curso Gerenciamento de Processos Grupo de Análise de Valor, 1999.
UFSCar, Prefeitura Universitária. Relatório de Atividades. São Carlos. 2007 e 2008.
XEXÉO, G. B. EVENT DRIVEN PROCESS CHAIN – EPC. 2006. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro: DCC/IM/COPPE/UFRJ. Site: wiki.xexeo.org/tiki-download_file.php?fileId=148 (último acesso: 25/02/2010).
GLOSSÁRIO
5W1H: sigla em inglês de: Who, When, What, Where, How, Why
(tradução: Quem, Quando, O quê, Onde, Como e Porquê).
ARIS: sigla em inglês de: sigla para ARchitecture of
Integrated Information Systems (tradução: Arquitetura de
Sistemas de Informação Integrados).
AS IS: do inglês: como é.
BENCHMARKING: é a busca das melhores práticas na indústria
que conduzem ao desempenho superior. É visto como um
processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O
processo de comparação do desempenho entre dois ou mais
sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são
chamadas de benchmark.
Brainstorming: do inglês: tempestade cerebral; tempestade de
idéias; consiste em deixar vir à tona todas as idéias
possíveis, geradas pelo grupo interessado, sem críticas
durante a sua exposição.
CASE: sigla em inglês de: Computer-Aided Software
Engineering (tradução: Engenharia de Software Auxiliada por
Computador). Uma ferramenta CASE é um aplicativo que auxilia
os profissionais envolvidos na tarefa de produzir sistemas.
O tipo de “ajuda” que a ferramenta fornece, depende
exclusivamente da proposta do fabricante.
CUSTOMERS: do inglês: consumidores.
EPC: sigla em inglês de: Event Driven Process Chain
(tradução: Cadeia de Processos Dirigida por Eventos).
FEEDBACK: é o procedimento que consiste no provimento de
informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta,
eventualidade ou ação executada por esta, objetivando
orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas
anteriormente.
FLOWCHART: fluxograma, representação de procedimentos,
etapas, sistemas e/ou módulos, composta por figuras
geométricas interconectada por linhas.
INPUTS: do inglês: entradas.
LEAD TIME: do inglês: tempo de aprovisionamento; é o período
entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu
término.
LEAN MANUFACTORING: do inglês: produção enxuta.
MARKETING: é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega
de valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização
e seu público interessado. (AMA - American Marketing
Association - Nova definição de 2005).
MEASURES: do inglês: medições, indicadores, controle.
OUTPUTS: do inglês: saídas.
PROCESS: do inglês: processo.
REQUIREMENTS: do inglês: requisitos, necessidades.
SCORE: contagem, pontuação.
STAKEHOLDERS: em português, parte interessada ou
intervenente, é um termo usado em administração que se
refere a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada
pelas atividades de uma empresa, de maneira mais ampla,
compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser
de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o
negócio de uma empresa). Alguns exemplos possíveis
de stakeholders de uma empresa são: Acionistas, Donos,
Investidores, Empregados, Clientes, Fornecedores,
Sindicatos, Associações Empresariais, Associações
Profissionais, Comunidades onde a empresa tem operações:
associações de vizinhos, Governo (local, estadual, federal),
Concorrentes, etc.
SUPLIERS: do inglês: fornecedores.
TO BE: do inglês: como será.
WORKSHOPS: do inglês: reunião de grupos de trabalho
interessados em determinado projeto ou atividade para
discussão e/ou apresentação prática do referido projeto ou
atividade.
ANEXOS
ANEXO-1: Caracterização das três empresas construtoras
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-2: Caracterização da estrutura organizacional das três empresas construtoras
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-3: Organograma da empresa construtora A
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-4: Organograma da empresa construtora B
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-5: Organograma da empresa construtora C
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-6: Resultados obtidos dos entrevistados diante da subcontratação dos serviços de execução
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-7: Análise de alguns aspectos frente à subcontratação dos serviços de execução do ponto de vista das três empresas executoras.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-8: Processo de Planejamento & Orçamento da Obra das três empresas.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-9: Processo de Planejamento & Programação de Atividades dos Subempreiteiros das três empresas.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-10: Processo de Controle da Qualidade do Serviço das três empresas.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-11: Processo de Medição e Pagamento do Serviços – Gestão do Contrato de subempreiteiros das três empresas.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-12: Matriz de Responsabilidades da Empresa A.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-13: Matriz de Responsabilidades da Empresa B.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-14: Matriz de Responsabilidades da Empresa B.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-15: Matriz de Responsabilidades da Empresa B.
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-16: Relação de obras concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
1 Reforma Centro Proc. Catali. Biot. - DEQ
07-nov-06 60 60 49.745,16
4-fev-07 0 1 87 27 45%
2
Fechamento, Acabamento Lab
Ciencias Informação
(Computação)
04-ago-06 120 120
883.805,82 9.397,47
15-jan-07 1 1 161 41 34%
3 Reforma
Sanitários Dep. de Química
24-out-06 60 + 90 150
73.392,63 9-mar-07 0 0 135 0 0%
4
Reforma e adaptações no edificio C4 (Revista
Fisioterapia)
11-dez-06 60 + 30 90 35.966,63
11-mar-07 0 0 90 0 0%
5 Reforma Ed. 102 - PROGRAD
11-dez-06 30 + 30 60 16.925,81
11-fev-07 0 1 60 0 0%
6
Obras de Intervenções no caminho entre AT4 e At5
13-dez-06 45 + 30 75
26.195,50 28-mar-07 0 1 105 30 40%
7 Reforma
Edifício 19 11-jan-07 60 60
46.937,77 11-mar-07 0 0 60 0 0%
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
8
Recapeamento, Tapa buracos e
melhoria sinalização
11-ago-06 90 90 302.124,50
11-jan-07 0 1 150 60 67%
9 Rede e
Cabeamento de Fibra Óptica
28-nov-06 60 60 29.496,70
22-fev-07 0 1 84 24 40%
10 USE 3° ETAPA - drenagem de
águas pluviais 18-dez-06 60 + 45 105
63.803,74 20-abr-07 0 1 122 17 16%
11 Plataforma
Elevatória AT2 0
26.000,00
16-fev-07 0 1 0
12 Calçadas e Gramado DECIV
30 30 10.100,00
18-abr-07 0 1 0 0%
13 Reforma e Adaptações
Artes 30 30
7.300,00 14-mar-07 0 1 0 0%
14 Barreiras
contra pombos - Música ed 21
30 30 1.100,00
3-mai-07 0 1 0 0%
15 Reforma
Reitoria - Ed 26
23-mar-07 45 45
13.739,70 8-mai-07 0 1 45 0 0%
16 Sala de Defesa
- CECH 30 30
7.302,30
13-jun-07 0 1 0 0%
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
17
Lab. Microscopia Eletronica -
LaMiEl
21-ago-06 150 + 120 270
368.973,23
28.298,91 41.591,27 10.659,60 6.219,45
20-mai-07 1 1 269 0 0%
18 Calçadas de ligação em
diversos locais 26-jul-07 60 60
19.494,88 26-set-07 0 1 60 0 0%
19 Reforma
Sanitários Edifício 92
0
16.620,91 0 0 0 0
20 Ed. Medicina - Fechamento e Acabamento
13-dez-06 180 + 90 + 20
290 1.978.999,24
8.315,60 97.407,71
9-nov-07 1 1 326 36 12%
21
Reparos emergenciais em
pavimento alfáltico Campus São Carlos
03-out-07 15 15
6.549,55 18-out-07 0 0 15 0 0%
22
Plataforma Elevatória Fechamento
Escada - DTO e Fisio
17-abr-07 90 + 60 +
45 195
85.470,95
14.946,00
2-nov-07 1 1 195 0 0%
23
Plataforma Elevatória e
Escada Interna - DQ
26-jul-07 60 + 45 105
68.951,95 10-nov-07 0 1 104 0 0%
24 Galpão Trilha da Natureza 26-nov-07 60 60
14.874,55 26-jan-08 0 1 60 0 0%
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
25 Construção do Edifício - SAC 21-jun-07 120 + 30 150
146.768,37
7.241,80 21-nov-07 1 1 150 0 0%
26 Fundação e
Estrutura Ed. Observatório
23-ago-07 45 + 60 + 30
135 115.739,76
9.936,00 4.824,60
15-jan-08 1 1 142 7 5%
27
Reforma e Adaptações do
Edifício 03 A - PPGEEs
04-dez-07 90 90
60.474,07 4-jan-08 0 0 30 0 0%
28
Reforma e Adaptações do Edifício 01 -
CECH
04-out-07 90 + 30 120
48.001,26
4.377,40 4-fev-08 1 1 120 0 0%
29 Reforma Ginásio
de Esportes 12-dez-07 90 90
119.813,44 12-mar-08 0 1 90 0 0%
30
Execução de Fundações e Estrutura em Concreto Pré-Fabricado -
Aulas Teóricas - ATVII
23-ago-07 120 120 1.110.419,42
23-dez-07 0 1 120 0 0%
31 Edifício CCDM 23-out-08 240+90+60
+ 60 450
1.382.750,05
43.994,98 145.467,06
23-jan-08 1 0 -270 0 0%
32 Sala de Ensaio da Orquestra
06-nov-06 120 + 120 140 201.407,00
11.971,95
3-nov-07 1 1 357 217 155%
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
33 Conclusão Lamiel 29-ago-07
90 + 45 + 60 195
323.542,37
64.612,77 13-mar-08 1 1 194 0 0%
34
Aquisição de Instalção de Ar Condicionado no
Lamiel
14-mar-08 30 30
86.641,29 14-abr-08 0 1 30 0 0%
35
Execução de Fundações e Estrutura em Concreto Pré-Fabricado - ED.
DTO
23-ago-07 120 + 90 210
922.540,93 23-mar-08 0 1 210 0 0%
36
Reforma e Ampliação do Ed. 08 -
Registro de Diplomas
19-dez-07 90 90 88.513,30
19-mai-08 0 1 150 60 67%
37 Ed. Convivência AEN
28-ago-07 120 + 120 240 320.454,99 6.411,08 28-abr-08 1 1 240 0 0%
38 Caminhos Preferenciais
17-dez-07 75 + 30 105 544.778,52
15-jun-08 0 1 178 73 70%
39 USE 4° ETAPA 06-jul-07 180 + 50 + 40 + 45
+ 30 345
1.043.250,00 14.292,47 61.813,74
31/6/2008 1
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
40
Cabine de Entrada de Energia Área
Norte
24-mar-08 45 45
107.466,04 12-mai-08 0 1 48 3 7%
41
Ed. Núcleo Form.
Professores - fechamento/ acabamento
02-abr-07 180 180
1.170.358,34 14.006,49 62.079,87
15-jan-08 1 1 283 103 57%
42
Reforma Laboratório Físico -
Quimica - DQ
19-nov-07 60 60
17.811,43 19-jan-08 0 1 60 0 0%
43
Reparos Emergenciais do
Alojamento Estudantil -
Módulos I, II, III, IV e V
04-out-07 60 + 30 +
60 150
59.998,48 11.213,07 1.646,40 4-mar-08 1 1 150 0 0%
44 Pórtico Sorocaba 01-jun-06 90 90
143.794,74 30-dez-06 0 1 209 119 132%
45
Ed. Gestão Acadêmica, Salas Aula e
Lab.
14-nov-06 120 120
2.367.574,26
424.638,00 8-abr-07 1 1 144 24 20%
46 Ed. Gestão Acadêmica
12-dez-06 120 120 955.649,17
3-nov-07 0 1 321 201 168%
47 Ed. Salas de
Aula 05-dez-06 120 120
1.177.627,56
8-nov-07 0 1 333 213 178%
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
48
Ed. Gestão Administrativa do Campus de Sorocaba
02-jan-07 210 210
1.467.494,31 3-dez-07 0 1 331 121 58%
49
Fundações, Estrutura
concreto pré-fabricado - Lab. de Pesquisa
10-abr-07 90 + 90 180
281.089,37 7.274,90 11.485,29
21-mar-08 1 1 341 161 89%
50
Fundações e Estrutura em Concreto Pré-Fabricado nas salas dos Docentes
08-ago-07 90 + 140 230
229.725,27 20.170,01 25.876,81 9-mai-08 1 1 271 41 18%
51
Obras de reforma do
Laboratório do Grupo de Estudos e
Pesquisas em Agropecuária-
GETAP
31-out-06 90 30.146,92
20/1/2007 0 1 80 80
52
Obra de recuperação da alvenaria e
fundo do canal de desvio da represa nº 3
01-nov-06 90 13.250,00
15/1/2007 0 1 74 74
RELAÇÃO DE OBRAS CONCLUÍDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008
Ref. Obra Data
Ass. do Contrato
Prazo +
Prorr. (dias)
Prazo Total (dias)
Valor Inicial (R$)
Valor(es) Aditado(s)
(R$)
Data de Conclusão da Obra
Indicador Aditivo De Valor
sim=1 não=0
Indicador Atraso Obra
atraso=1
ok=0
Duração efetiva da obra
Prazo Total Aditado
% tempo adit.
53
Rotatória, Ilhas,
capeamento asfáltico, calçadas,
sinalização.
08-dez-06 60 + 40 100
108.800,00
10.435,80 20-abr-07 1 1 132 32 32%
54 Urbanização
Salas de Aulas - CCA Araras
09-mar-07 120 + 60 180 230.019,97
20-mar-08 0 1 371 191 106%
FONTE: Divisão de Fiscalização de Obras / Prefeitura Universitária / UFSCar
ANEXO-17: Solicitação de Informações
ANEXO-18: lista unidades/instituições consultadas
Unidade Instituição
Prefeitura Universitária Universidade Federal do Rio de Janeiro - RJ
Prefeitura Universitária Universidade Federal da Paraíba - PB
Pró-Reitoria de Infraestrutura Universidade Federal de Santa Catarina - SC
Prefeitura Universitária Universidade Federal de Uberlândia - MG
Diretoria Departamento de Obras Universidade Federal de Minas Gerais - MG
Superintendência de Infraestrutura Universidade Federal do Rio Grande do Sul - RS
Prefeitura Universitária Universidade Federal do Paraná - PR
Pró-Reitoria de Infraestrutura Universidade Federal do Rio Grande - RS
Secretaria de Projetos Estratégicos Universidade Federal de Campina Grande - PB
[email protected], [email protected]
Pró-Reitoria de Planejamento Universidade Federal Fluminense - RJ
[email protected], [email protected]
Prefeitura Universitária Universidade Estadual de Campinas - SP
ANEXO-19: e-mail solicitando informações obras X fiscalização
