USO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE CO

7/23/2019 USO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE CO

1/54

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO

INSTRUMENTO DE EXCELNCIA DE UMA ORGANIZAO

Por: Ana Paula Correia da Silva

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Loureno

Rio de Janeiro

2012


2/54

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSUAVM FACULDADE INTEGRADA

O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO

INSTRUMENTO DE EXCELNCIA DE UMA ORGANIZAO

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obteno do

grau de especialista em Administrao da

Qualidade.

Por: Ana Paula Correia da Silva


3/54

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes, por ter me

incentivado a comear e finalizar a

minha ps-graduao.


4/54

4

DEDICATRIA

Dedico s minhas amigas Vanessa Alves,

Michele do Nascimento e Ana Salim que

me incentivaram a retornar aos estudos.

Dessa forma, pude agregar muitos

valores e conhecimentos em minha vida

profissional.


5/54

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho demonstrar que as organizaes precisam

estar sempre medindo seus processos atravs das ferramentas para alcanar

a excelncia organizacional, pois dessa forma iro estar sempre competindo

com outras empresas. No desenvolvimento do tema ser abordada cada

ferramenta da qualidade procurando explicar suas utilidades. No devemos

apontar uma ferramenta como a melhor, mas sim a combinao delas nos

possibilitar analisar as causas dos problemas e garantir um plano de ao

corretiva e a melhoria contnua dos processos.


6/54

6

METODOLOGIA

O presente estudo foi elaborado baseado nas pesquisas bibliogrficas,

estudo de materiais pertinentes ao tema feitas em sites da internet. Os

principais autores citados na realizao desse trabalho foram: Campos, V.F.;

Chiavenato, Idalberto; Contador, Jos Celso; Deming, W. Edwards; Hosken,

Mrcio Jos de Campos; Marshall Junior, Isnard et al; Paladini, Edson

Pacheco; Ritzman, Vergueiro Waldomiro; Vieira Filho, Geraldo.


7/54

7

SUMRIO

INTRODUO 8

CAPTULO I - A Evoluo da Qualidade 10

CAPTULO II - Gesto da Qualidade 18

CAPTULO III Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de

excelncia 28

CONCLUSO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

NDICE 54

INTRODUO

As organizaes esto mudando gradativamente a sua forma de

trabalhar, com a finalidade de permanecer no mercado, com isso elas so


8/54

8

obrigadas a modificar seu ritmo de trabalho devido sustentao e a

sobrevivncia ao longo prazo, em virtude do constante crescimento da

concorrncia.

Isso indica que toda empresa necessita utilizar procedimentos que

possibilitem um melhor desenvolvimento das atividades inerentes ao seu

segmento, seja ela a vinda de um produto ou a prestao de servio. Em

consequncia disso s organizaes procuram cada vez mais diminuir o tempo

da finalizao dos processos e na reduo de custos operacionais de forma a

aumentar seus lucros e a produtividade na escala diria de trabalho e ao

mesmo tempo sem confrontar com o rendimento funcional e financeiro.

Para que as empresas consigam alcanar a excelncia organizacional

so utilizadas as ferramentas da qualidade como gerenciamento.

importante destacar algumas ferramentas bsicas do controle da

qualidade e outras que podem auxiliar os gestores na organizao. So elas:

Folha de Verificao; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Disperso; Histograma; Fluxograma; Grfico de Controle;Brainstorminge 5W2H.

No que se refere s ferramentas da qualidade o objetivo ajudar os

gestores a analisar os fatos a ajudar a tomar decises adequadas baseado nos

conceitos de cada ferramenta.

Cada ferramenta tem sua prpria utilizao para resoluo dos

problemas e para ser usada deve se basear com as situaes especficas

disponveis na empresa.

Entendo que as ferramentas da qualidade, a sua aplicao busca

identificar o andamento dos processos que cada empresa possui,


9/54

9

possibilitando assim uma investigao das causas e efeitos dos problemas de

cada organizao baseado nas informaes e dos dados histricos

disponveis.

O captulo I ir apresentar a Evoluo da Qualidade com Foco no

Produto; no Processo, no Sistema e no Negcio.

O captulo II ir apresentar a qualidade pretendida pela empresa para

alcanar a excelncia, a importncia do Controle de qualidade para alcanar a

padronizao e melhoria dos processos nas organizaes.

O Captulo III ir apresentar exemplo de como utilizar algumas

ferramentas da qualidade como instrumento para alcanar a excelncia das

organizaes.

CAPTULO I

A EVOLUO DA QUALIDADE

Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o

homem sempre procurou o que mais se adequasse s suas necessidades

fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relao


10/54

10

cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre amigos,

nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

No final do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total

nas empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos

primeiros passos do 3 milnio, para melhor compreender a evoluo do

conceito Qualidade importante analisarmos de onde viemos, a fim de

entendermos onde estamos, para ento sabermos, para onde estamos indo

na trilha de evoluo da Qualidade no mundo.

Segundo Buzzell (1991):

A arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no

sculo XX, partindo da mera inspeo de produtos acabados viso

estratgica de negcios. Esta evoluo pode ser analisada conforme

seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como um todo

(BUZZELL, 1991)

1.1 - A Evoluo da Qualidade no Ocidente

Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial,

com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de

unidades de medidas, tanto na Inglaterra quanto nos Estados Unidos da

Amrica, a Qualidade evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de

quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas

distintas:

Era da Inspeo Qualidade com foco no produto;

Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com

foco no processo;


11/54

11

Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no

sistema;

Era de Gesto da Qualidade Total (TotalQualityManagement TQM) Qualidade com foco de negcio.

1.1.1 - A Era da Inspeo Qualidade com Foco no Produto

At o meado do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu

organograma um departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada

por inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos

departamentos de produo. Apenas algumas grandes organizaes exibiam

departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao

superintendente da produo ou ao gerente da fbrica.

O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que

diz respeito ao aumento de produtividade e passou a ser o referencial de

produo para muitas empresas norte americanas, espalhando-se pelomundo. Apesar da significativa contribuio de Henry Ford, o pioneiro da

produo em massa Pyzdek(1991), essa talvez tenha sido, segundo Juran, a

principal razo da liderana mundial dos EUA, em termos de produtividade.

O trabalho de Taylor fruto de todo pensamento cartesiano que

dominou o mundo ocidental. A princpio Taylor aplicou seu mtodo aos

departamentos de produo das fbricas. Posteriormente seus seguidoresestenderam o conceito para servios.

Aos poucos o sistema Taylorista gerou alguns efeitos indesejveis

devido nfase dada pela alta gerncia produtividade. Supervisores e

operrios priorizaram a produtividades e reelegeram a qualidade a segundo

plano, Nesta poca, a inspeo estava centrada no produto, o primeiro nvel de

complexidade.


12/54

12

Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade

industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade

de inspeo formalmente incorporada ao Controle de Qualidade sendo, pela

primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e

independente. Mas, ainda, a funo do Controle de Qualidade permanece

limitada a inspeo. A atividade aos inspetores se restringia a identificao e

quantificao dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em

medidas punitivas. Os fabricantes removiam as peas defeituosas sem que

fosse feito um estudo prvio sobre as causas.

A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas

bsicos:

A Alta Direo das empresas concluiu que qualidade era

responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade;

A Alta Direo se distanciou da funo qualidade,

delegando-a aos gerentes, ficando cada vez menosinformada sobre o assunto. Quando havia uma situao de

crise, no tinham os conhecimentos necessrios, com

presteza e confiabilidade, para adotar as aes

adequadas. a tpica postura dos apagadores de

incndio. Desta forma, nunca so removidas as causas

reais das no conformidades. A soluo , apenas,

momentnea, por ser baixo nvel de aprendizado adquiridonesta prtica.

Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a

Qualidade era obtida atravs de inspeo, controle e separao dos bons e

dos maus produtos. Aos inspetores cabia a tarefa de identificao e

quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem

que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua


13/54

13

repetio. O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos

os produtos. nfase conformidade.

1.1.2 -Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco

no Processo

Houve significativos desenvolvimentos na dcada de 1930, entre eles

no trabalho de pesquisadores para resolver problemas referentes Qualidade

dos produtos da Bell Telephone,nos EUA. Este grupo, composto por nomes

como W.A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e

posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforos em

pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos.

Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo

100% torna-se caro e ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Shewart, aplicando

conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa tcnica com a finalidade de

solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories:

o Grfico de Controle de Processos, at hoje utilizado na indstria. Ao publicarum livro, 1931, sob o titulo Economic Control of Quality of Manufactured

Product, forneceu um mtodo preciso e mensurvel para definio do controle

do processo, estabelecendo princpios para monitorar e avaliar a produo.

Shewrat, o mestre de W.E Deming, foi o primeiro a reconhecer a

variabilidade, segundo nvel de complexidade, como inerente aos processos

industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para o controle de processos.

Comea a se estruturar o estilo de gesto corretiva: identificar as

causas reais e agir sobre elas. Matria-prima, operador e equipamento so

algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variaes

no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto (efeito). O

conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do

estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo


14/54

14

sobestado de controle. Atravs dos grficos de controle de processo possvel

identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de

variao.

O advento da 2a Grande GUERRA Mundial exigiu que outras tcnicas

tambm fossem desenvolvidas para combater a ineficincia e impraticabilidade

apresentada pela inspeo 100% na produo em massa de armamentos e

munies. Neste sentido, Dodge e H. Romig desenvolveram tcnicas de

amostragem, nos EUA, que tiveram grande aceitao. Programas de

capacitao comearam a ser oferecidos em larga escala nos EUA e Europa

Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto s tcnicas deamostragem. O objetivo principal era controlar a Qualidade atravs de mtodos

estatsticos. nfase ao controle da variabilidade.

Nesta poca vrias associaes em prol da Qualidade comearam a

ser formadas e em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado

na rea da Qualidade, Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde

revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress,

editada pelaAmericamSociety for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da

formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginweers, tornando-se

a locomotiva da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no

Ocidente de ento at os dias de hoje.

1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade Qualidade com Foco no

Sistema

Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre

grande desenvolvimento tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado,

novos materiais e novas fontes de energia principalmente a fornecida pelas

centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante exigentes.

Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses

provocadas pela concorrncia, provocam profundas revises dos conceitos


15/54

15

adotados e grande reviravolta administrativa e econmica nos meios

empresariais, bem como em toda a sociedade.

Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o

campo de abrangncia da Qualidade.

Juran em 1951, enfatizando a necessidade de evidncias objetivas,

prope uma abordagem que torna mensurvel a qualidade de produtos e

servios, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mo de obra para o

reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do consumidor, entre

outros fatores definidos como evitveis. J os custos inevitveis foramassociados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao

Controle da Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos

processos produtivos tendo implicaes positiva no nvel qualidade resultante,

mensurado pela reduo de desperdcios.

Os quatros principais movimentos que compem esta Era so:

A quantificao dos custos da Qualidade;

O Controle total da Qualidade;

As tcnicas de confiabilidade;

O programa Zero Defeitos.

1.1.4 - Era da Gesto da Qualidade Total (TQM) Qualidade com

Foco no Negcio.

Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforos de recuperao

de mercado impetrados por grandes empresas americanas, em meio invaso

de produtos japoneses de alta Qualidade no final da dcada de 70.


16/54

16

A Era da Gesto da Qualidade Total uma evoluo natural das trs

Eras que a precederam e est em curso at hoje. Ela engloba a Garantia da

Qualidade Total, o Controle Estatstico da Qualidade e a inspeo, porm seu

enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfao como fator de

preservao e ampliao da participao no mercado.

A Gesto da Qualidade Total envolve a aplicao progressiva da

Qualidade em todos os aspectos do negcio. Neste sentido, a gesto da

Qualidade aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus

nveis e reas, incluindo vendas, finanas, compras e outras atividades no

ligadas produo propriamente dita.

Identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificaes do

produto e do processo um fator crtico de sucesso para qualquer

organizao.

Dentro deste novo cenrio, complexo e mutante, a responsabilidade

pela definio de estratgias da qualidade pertence alta gerncia

empresarial, e vista, atualmente, como o resultado do desempenho gerencialem todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que incorporaram

esta nova forma de administrao, a qualidade dos produtos possui grande

potencial competitivo, na medida em que suas aes so orientadas pela

satisfao do cliente. Este fato tem levado os administradores a buscarem

meios de quantificao, no apenas das caractersticas do produto, para

garantir o atendimento s especificaes, mas, tambm, para permitir a

compreenso e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhesso impostas na atualidade.

Para que seja possvel atingir a qualidade de padro mundial, algumas

mudanas revolucionrias devem ser feitas na gesto dos negcios:

Criar meios para medir os resultados obtidos (ferramentas da

qualidade);


17/54

17

Rever as metas de qualidade e compar-las s alcanadas pela

concorrncia (benchmarking);

Implantar sistema de reconhecimento e recompensaspara

motivar e buscar o comprometimento dos profissionais com a

conquista do nvel de qualidade internacional.

Treinar os gerentesnos princpios da gesto de qualidade;

O planejamentoempresarial deve englobar os objetivos da

qualidade;

Novos indicadores devem permitir que a alta gerncia

acompanhasse o progresso de parmetros como satisfao dos

consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos

processos empresariais, custos da no qualidade, entre

outros.

CAPTULO II

GESTO DE QUALIDADE

O CONCEITO

A Qualidade uma ferramenta importante que consiste desenvolver

melhor produto/ servio visando atender as necessidades dos consumidores e

ainda se posicionar diante dos seus concorrentes. Portanto necessrio

destacar que para as empresas atender as exigncias desse mercado

globalizado preciso que estas possuam estratgias que determinam o seu

posicionamento e que a procura pela eficcia operacional tenha como base as

estruturas organizacionais focada na qualidade e na produtividade.


18/54

18

Desse modo, o autor Jenkis (1971 apudPALADINI 2008, p. 31) define

o conceito de qualidade como O grau de ajuste de um produto a demanda que

pretende satisfazer.

Segundo Ritzman (2008):

A m qualidade destri a habilidade da empresa de competir no

mercado e aumentar os custos para produzir o produto ou servio

(RITZMAN 2008, p. 100)

Segundo Paladini (2008):

O intuito da gesto da qualidade nos processos direcionar a

eficincia dos processos executados pelos funcionrios na eliminao

dos defeitos e agregar valor ao produto/ servio junto com a eficcia

de acompanhar a demanda de pedidos dos clientes(PALADINI 2008,

p.28).

1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para excelncia

Com a globalizao, as organizaes esto se adequando as

exigncias do mercado, e cada vez mais na busca de maneiras de no serem

engolidas pela concorrncia. Como exemplo o aumento de investimento em

tecnologia, em qualificao e as inovaes na estrutura e processos

gerenciais.

Segundo Oliveira (2004):

Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados

estabelecidos (OLIVEIRA 2004, p.82).


19/54

19

J o autor Cury (apudSTEVE 2000, p. 116) conceitua a organizao

como O conjunto de pessoas que, sistemtica e conscientemente combinam

seus espaos individuais para a concretizao de uma tarefa comum.

Diante do exposto verificou que as empresas devem ficar atentas na

questo da qualidade dessa forma conseguiria suprir as necessidades

esperadas de seus clientes internos e externos.

1.2 Controle de Qualidade

Segundo Contador (1998):

A qualidade era algo com quais as empresas no se preocupavam,

principalmente as empresas acidentais. A preocupao veio depois da

segunda guerra mundial, ao decorrer dos tempos os produtos

comercializados pelas empresas japonesas e americanas passaram a

competir entre si, na preocupao de fazer um produto com qualidade

(CONTADOR, 1998, p.82)

Segundo Daychouw (2007):

Nesse perodo surgiu o engenheiro japons Kaori Ishikawa que

props a utilizao do termo Controle de Qualidade Total e

desenvolveu as Sete ferramentas em favor do controle da qualidade

nas empresas japonesas, uma prtica depois utilizada no mundo

inteiro (DAYCHOUW, 2007, p.101).

Segundo Dahgaad (1994):

O comprometimento total com a qualidade nas instituies da alta

cpula aos escales inferiores, insistindo que os trabalhadores devem

realizar o controle permanente da qualidade do que produzem,

utilizando principalmente os 7 instrumentos bsicos para o controle

de qualidade: tabelas de Pareto, diagramas de causa e efeito, folhas


20/54

20

de verificao, histogramas, diagramas de distribuio, cartas de

controle grficos de estratificao (DAHGAAD, 1994 apud

VERGUEIRO 2002, p. 28).

Sendo assim, observou-se que Ishikawa focava a necessidade de

utilizar as ferramentas da qualidade nas empresas japonesas e

conscientizando todos os funcionrios sobre a qualidade nos processos.

Para as empresas produzirem um produto/ servio com o objetivo de

solucionar alguns pontos: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Segundo Chiavenato (2005):

H muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para

que [...] ocorra de melhor maneira possvel (CHIAVENATO 2005,

P.99).

As empresas para atingir seus objetivos devem planejar antecipadamente e

controlar adequadamente. Planejamento a funo administrativa que

determina antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e

o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel

(CHIAVENATO, 2005, p. 100). A figura a seguir mostra o planejamento, as

metas e objetivos a ser alcanados.

Figura 1 - Planejamento e seus desdobramentos (adaptado de

CHIAVENATO, 2005, p.100)

Segundo Chiavenato (2005):

PlanejamentoO que se deve

fazer

Quando fazer

Quem fazer

Como fazer

Objetivos

alcanar


21/54

21

Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho para assegurar que os planos sejam executados de

maneira possvel. (CHIAVENATO 2005,p.100)

Para controlar adequadamente os processos administrativos,

necessrio verificar se os processos so realizados de maneira planejada e

organizada.

O controle e suas divises sero mais bem observados na figura a

seguir.

Figura 2 - O controle e seus desdobramentos (adaptado de

CHIAVENATO, 2005, p.100)

Dessa forma o controle de qualidade so tcnicas e atividades

operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade e obter a

excelncia. Requisitos estes que buscam aumentar a eficincia e a

produtividade de suas operaes (CRUZ 2002).

Convm ressaltar que para utilizao desse controle necessrio

antes fazer uma classificao de quatro nveis que servem como orientao

para empresa atingir os documentos, so eles: O manual da qualidade, que

declara a estratgia da qualidade e a descrio do sistema de qualidade

existente na empresa; O manual de procedimentos que informa

detalhadamente a execuo de uma atividade; O manual de instrues do

trabalho que estabelece as informaes importantes e necessrias para o

Controle

Medir o desempenho

Corrigir o desempenho

Comparar com o

planejamento

Identificar erros

ou desvios


22/54

22

acompanhamento da qualidade; e por ltimo os manuais de formulrios,

registros, listas e entre outros (CRUZ, 2002).

Cabe frisar, que o controle da qualidade dependendo de vrias

situaes durante os processos. De acordo com (CORREA, 1993, apud

VERGUEIRO, 2002, p.28), os principais fatores para o controle da qualidade

so:

Conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles

compraro;

No se definir a qualidade sem saber o custo;

Prever os possveis defeitos e reclamaes;

Tomar medidas apropriadas; o controle de qualidade sem aes

apenas um discurso;

Atingir o estado ideal do controle de qualidade, quando ele no

requer mais vigilncia.

Outro ponto a ser observado identificar a importncia que o

funcionrio tem ao receber um documento at a concluso dele nos processos.

A partir dos funcionrios, pode se criar programas para a melhoria da

qualidade. (CHIAVENATO2005, p.162), mostra alguns pontos:

A motivao do pessoal para produzir com qualidade mediante

incentivos salariais, concursos internos etc.

Treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de

cursos internos, palestras, reunies etc.


23/54

23

Melhoria de mtodos de trabalho por meio de reunies do

pessoal com as respectivas chefias, discusso de

procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc.

Aplicaes de tcnicos de CQ pelos operrios que devem passar

a autocontrolar a qualidade de seu prprio trabalho.

Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em

conjunto por meio de times, crculos de qualidade, clulas de

produo.

Ainda na viso de Chiavenato (2005), existem oito etapas para o

controle da qualidade demonstrado no quadro a seguir:

Defina o problema no contexto do processo produtivo.

Identifique, analise e documente o processo.

Mensure o desempenho atual.

Compreenda porque o processo est tendo o desempenho

atual.

Desenvolva solues alternativas e selecione a melhor

delas.

Desenvolva uma estratgia e implemente a alternativa

escolhida.

Avalie os resultados do novo processo.

Comprometa a todos na continuidade do processo de

melhoria.


24/54

24

Diante do exposto, pode observar que o processo de implementao de

melhoria continua e o modelo de processo de melhoria em oito etapas, servemcomo pr-requisitos para identificar os problemas organizacionais. Objetivando

minimizar os problemas das organizaes criou-se o PDCA (Planejar,

Desempenhar, Controlar e Atuar).

1.3 PADRONIZAO E MELHORIA

Segundo Marshall et al,(2008):

A padronizao de fundamental importncia para as organizaes.

A passagem da produo artesanal para a produo em massa s foi

possvel devido ao desenvolvimento de sistemas e padres que

tornaram as peas e componentes intercambiveis, podendo ser

utilizadas em processos seriados. O mesmo ocorre com os padres

de telecomunicaes, sistema de vdeo, combustvel, pilhas e muito

mais (MARSHALL et al,2008, P 76).

Mas no basta padronizar processos, mtodos, peas e componentes,

preciso melhor-los continuamente. A gesto da qualidade inclui um sistema

de gesto composto por princpios, tcnicas, mtodos e ferramentas.

A promoo da padronizao e da melhoria de processos, bens e

servios se d atravs da participao e do comprometimento de todos os

colaboradores. Estes devem estar imbudos de uma filosofia, de melhoramento

contnuo, normalmente representado pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos,

a fim de se alcanar satisfao e a superao das expectativas de todas as

partes envolvidas: cliente, acionistas, fornecedores, sociedade e

colaboradores.


25/54

25

A padronizao tambm importante para permitir a anlise crtica e a

consequente melhoria dos procedimentos e mtodos da empresa, pois propicia

uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.

Entendo que a padronizao de fundamental importncia para as

organizaes. Hoje, importante haver padronizao, pois um mesmo produto

pode ser utilizado em qualquer lugar do Pas.

Mas, no basta padronizar processos, mtodos peas e componentes.

preciso melhor-los sempre.

Todos os colaboradores, desde a alta gesto at a baixa gesto deverestar preocupado com a padronizao e com a melhoria dos processos, bens

e servio. Estes devem estar representados pelo ciclo do PDCA e seus

desdobramentos a fim de alcanar bons resultados e satisfao do cliente

final.

Segundo Juran Planejamento da Qualidade o processo de

preparao para obteno dos objetivos. um conjunto de atividades quevisam desenvolver os produtos e processos necessrios para atender as

necessidades dos clientes. Envolve as seguintes etapas:

Identificar os clientes;

Determinar as necessidades dos clientes;

Definir as caractersticas dos produtos que respondem as

necessidades dos clientes;

Elaborar processos capazes de reproduzir essas caractersticas;

Capacitar os colaboradores a implementao do plano.


26/54

26

Controle de qualidade o processo para assegurar o cumprimento dos

objetivos definidos no planejamento durante as operaes. Consiste nos

seguintes processos:

Avaliar o desempenho;

Comparar o desempenho obtido com as metas;

Atuar a partir das diferenas.

Melhoria de qualidade o processo para produzir com nveis

superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de

desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria

radical). Envolve as seguintes etapas:

Estabelecer a infraestrutura necessria para assegurar uma

constante melhoria;

Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos

de melhoria;

Criar para cada projeto uma equipe com responsabilidade de

torn-lo bem sucedido;

Fornecer os recursos e treinamentos necessrios s equipes paradiagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma

soluo e implementar controles para manter os resultados.

Segundo Marshall et al,2008:

O diagrama da trilogia Juran um grfico com as variveis tempo

no eixo horizontal e custo da no qualidade (deficincias da


27/54

27

qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial o planejamento da

qualidade. Determina-se quem so os clientes e quais suas

necessidades. Em seguida, so desenvolvidos os projetos de

produtos e processos associados capazes de atender a essas

necessidades. Finalmente, os colaboradores so capacitados a

implementar os planos. Outra forma de entender o conceito e a

importncia da padronizao e de melhoria atravs da aplicao do

ciclo PDCA (MARSHALL, 2008, p.90).

CAPTULO III

USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO

INSTRUMENTO DE EXCELNCIA

Esse captulo relata um pouco da realidade dentre as muitas

ferramentas que podem ser usadas como instrumentos de medio da

excelncia da Qualidade Total numa empresa.

No adianta implantar o uso das ferramentas, deixando de lado a

preocupao com as melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do

pessoal quanto filosofia de qualidade. Segue abaixo algumas ferramentas

para medio:

1.1 - Ciclo PDCA


28/54

28

Segundo Marshall et al,2008:

A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen possui como sua mais

conhecida representao o ciclo PDCA, tambm conhecido como

ciclo de Shewhaet, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o

responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento (MARSHALL

et al,2008,).

O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria

contnua e reflete em suas quatro fases a base da filosofia do melhoramento

contnuo.

Figura 3 Ciclo PDCA (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.92)

1 Fase Plan (Planejamento)


29/54

29

Estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos

mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.

2 Fase Do (Execuo)

Esta a fase de implementao do planejamento. preciso

fornecer educao e treinamento para execuo dos mtodos desenvolvidos

na fase de planejamento. Ao longo da execuo devem se coletar os dados

que sero utilizados na fase de verificao.

3 Fase Check (Verificao)

quando verifica se o planejado do consistentemente alcanado

atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos.

Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento

como cartas de controle, histograma, folhas de verificao, entre outras.

4 Fase Act (Agir corretivamente)

Nessa fase tm-se duas alternativas. A 1 consiste em buscar as

causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no

caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas. A 2 em adotar com

padro planejado na 1 fase, j que as metas planificadas foram alcanadas.

Entendo que girar o PDCA significa obter previso nos processos

e aumento da competitividade organizacional. A previso acontece pela

obedincia aos padres, pois quando a melhoria bem sucedida, adota-se o

mtodo planejado, padronizado.

Segundo Marshall et al,(2008)


30/54

30

Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA,

quando o P (planejamento) substitudo pelo S (standard), para

refletir as atividades que foram planejadas e padronizadas

(MARSHALL et al,2008).

Segundo o autor Deming, no basta girar o PDCA com

constncia de propsito, tambm preciso ser coerente. Caso contrrio,

seguiro diversas direes bem intencionadas, porm mal orientadas

enfraquecendo seus esforos e, s vezes, trabalhando para fins conflitantes.

1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina

Segundo Marshall et al, (2008):

Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo

em duas partes: o gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da

rotina (MARSHALL et al, 2008, p.95).

O gerenciamento da melhoria da responsabilidade da alta

gesto e seus objetivos so a sobrevivncia e o crescimento do negcio.

O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto de

responsabilidade dos colaboradores e busca eficincia organizacional atravs

da obedincia aos padres de trabalho, para evitar alteraes ou mudanas

que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos. O

gerenciamento da rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para

cada processo e preconiza a utilizao do ciclo PDCA para promover a

melhoria contnua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da

melhoria de nvel estratgico.

1.1.2 - Ciclo PDCA na anlise de problemas


31/54

31


Uma das aplicaes mais usuais do ciclo PDCA utiliz-lo na

anlise e na soluo de problemas, permitindo a realizao docontrole da qualidade em toda a empresa. (MARSHALL et al,

2008, p.96).

O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, conhecido

como mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP). Esse mtodo

usado para resoluo de problemas. Problema o efeito indesejado de um

processo; um resultado com o qual no se est satisfeito.

Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na anlise de problemas, a

equipe de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite

evitar que sejam tomadas decises precipitadas acerca do problema,

propiciando o seu entendimento, optando pelo cainho mais rpido e de melhor

custo benefcio, esgotando todas as possveis solues.

1.1.3 - Desdobramento do ciclo PDCA

De acordo com Marshall et al,2008: o primeiro passo a identificao

do problema. Esta feita por meio de seleo do problema a solucionar,

priorizando os temas existentes; levantamento de perdas atuais e as

possibilidades de ganhos; nomeando os responsveis e a equipe, propondo

data limite para sua concluso. O segundo passo a Observao. Entendendo

o problema, levantando seu histrico e a frequncia de ocorrncia; Esta feita

para observar as caractersticas no local, como ambiente, instrumentos,

confiabilidade dos padres, treinamento, entre outros. O terceiro passo a

anlise que identifica e seleciona as causas mais provveis do problema. O

quarto passo o plano de ao. Esta elabora a estratgia de ao e do plano

de ao. O quinto passo a ao que divulga o plano de ao. Esta feita

para treinar e capacitar s pessoas, buscando o comprometimento de todos e

executando e acompanhando a ao, registrando os resultados coletados. O


32/54

32

sexto passo a verificao. Esta serve para comparar os resultados com as

metas esperadas e verifica a continuidade ou no do problema. Se os

resultados esperados no forem alcanados sero listados os eventuais efeitos

secundrios. O stimo passo a padronizao. Esta elabora ou altera o

padro, comunica internamente as alteraes e educa e treina todos os

envolvidos no novo padro. O oitavo passo a concluso. Esta serve para

registrar os avanos obtidos pelo grupo, relaciona os problemas

remanescentes, planeja a soluo dos problemas remanescentes, voltando a

executar o ciclo PDCA e reflete sobre o trabalho, visando melhoria futura.

Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se vrias ferramentascomo: diagrama de causa e efeito, lista de verificao, estratificao, diagrama

de Pareto, Brainstorming, diagrama de disperso, entre outras.

O uso dessas ferramentas nos garante, por si s, a resoluo dos

problemas; garante apenas seu entendimento. preciso tambm que todos os

colaboradores estejam comprometidos com a filosofia do processo, o bem ou

servio a ser melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saberquando, por que e como utiliz-las, separadamente ou combinadas.

Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente

utilizadas sua simplicidade, que propicia fcil entendimento e aplicao,

permitindo a participao de todos na soluo do problema, e gerando, em

consequncia, o comprometimento de toda equipe atravs da responsabilidade

pelas solues implementadas. No entanto, algumas ferramentas so de basefortemente estatstica exigindo uma capacidade maior para serem utilizadas.

1.2 - Brainstorming



33/54

33

O Brainstorming (tempestade de ideias), um processo de grupo

entre 5 e 12 pessoas e recomendvel que a participao seja

voluntria para que os indivduos emitem de forma livre, sem crticas,

no menor espao de tempo possvel, com regras claras e por prazo

determinado. (MARSHALL et al,2008 p.102).

Essa tcnica quando bem utilizada, envolve todos os participantes

voluntrios ou no, em uma nica discusso sobre o mesmo tema, gerando

timas ideias. Esses grupos devem ser liderados por facilitadores treinados.

O Brainstorming uma espcie de sesso aberta onde todos falam,

todos do a sua viso sobre o tema abordado e naturalmente que para isso

possa ocorrer sem nenhum problema, na mais perfeita ordem preciso ter

regras claras de conhecimento de todos para que a desordem no reine.

preciso ressaltar o momento de usar o Brainstormingpara solucionar

um problema baseado nas listagens das possveis causas e solues; na

criao de um novo produto e na caracterstica de um produto e pode ser

aplicado em outras situaes j que uma tcnica que pode ser aplicada emqualquer circunstncia (HOSKEN, s.d).

1.3 - Cartas de Controle

um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento se o processo

est ou no sob controle, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao

processo).

As causas comuns (projetos e equipamentos, por exemplo) esto

relacionadas ao funcionamento do prprio sistema, enquanto as causas

especiais (falha humana, queda de energia etc.) refletem ocorrncias fora dos

limites de controle.


34/54

34

Para a construo de uma carta controle deve se calcular

estatisticamente a tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de

controle - LSC) uma linha inferior (limite inferior de controle LIC) e uma linha

mdia do processo (M).

Se os dados estiverem dentro desses limites, caracteriza se que o

mesmo est sob controle, ou seja, est estvel.

Casos os dados estejam fora desses limites caracterizam que o mesmo

est fora do controle merecendo anlise mais aprofundada para saber a

causa.

Para sintetizar a carta de controle:

Causas comuns: tratado via ao gerencial;

Causas especiais: tratado via operador.

Uma carta controle composta por um grfico cartesiano, onde o eixo

horizontal representa o tempo, e o vertical o valor da caracterstica.


35/54

35

Figura 4 Carta de Controle (extrada de CAMPOS, 2004, p.76)

1.4 - Diagrama de Causa e Efeito


O diagrama da causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de

Ishikwa ou diagrama espinha de peixe, uma ferramenta de

representao das possveis causas que levam a um determinadoefeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas

previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de

classificao. A grande vantagem que se pode atuar de modo mais

especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis

(MARSHALL et al,2008 p. 104).

Segundo com Ritzman (2008, p.110)

O diagrama de causa e efeito conhecido como espinha de peixe

com suas subdivises. tambm uma maneira para identificar um

problema de projeto que precisa ser corrigido consiste em elaborar

um [...] que relaciona um problema de qualidade importante a suas

causas potenciais. O diagrama de causa e efeito algumas vezes

denominado diagrama espinha de peixe. O principal problema de

qualidade considerado a cabea do peixe, as principais categorias

de causas potenciais ossos estruturais e as provveis causas

especficas, a espinha(RITZMAM, 2008).

No que se refere ao diagrama de causa e efeito pode ser usado, no

entanto, quando houver a necessidade de identificar todas as causas possveis

de um problema; serve para obter uma melhor visualizao da relao entre a

causa e o efeito delas decorrentes; serve para classificar as causas dividindo

em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; permite definir as causas que


36/54

36

provoca o problema; servem para identificar com nitidez a relao entre os

efeitos, suas prioridades e observa os defeitos como perdas, falas, desajuste

do produto/servio com o objetivo de identific-los e melhor-los (HOSKEN,

sd).

A seguir segue a figura que representa o Diagrama de causa e efeito, os

seus fatores que caracteriza as causas (mquina, medida, meio ambiente, mo

- de obra, mtodo e matria prima) e finalmente o problema (efeito).

Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito (extrada de MARSHALL et al,

2008, p.105)



37/54

37

Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar

algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito mais

aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais

minuciosa. Fica claro que o diagrama de causa e efeito tem relao

com as ferramentas de Brainstormingcom o conjunto de ideias criado

pelos funcionrios. Com a lista de verificao, com uma lista de

dados; diagrama de Pareto, com uma coleta de dados que prioriza as

causas relativas a um problema especfico; grfico de controle

permite um monitoramento dos processos; e por fim, a Histograma

que representa a distribuio da frequncia de um processo.

(MARSHALL et al,2008, p.106)

1.5 - Diagrama de Disperso


O Diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por

uma varivel quando a outra se modifica (MARSHALL et al,2008, p.

106).

Esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao

entre as variveis selecionadas, o que no garante, necessariamente, que uma

varivel seja causa efeito.


Dependendo da disperso apresentada no diagrama,podem-se identificar diferentes nveis de correlao:

positiva, negativa ou sem correlao (MARSHALL et al,2008,

p. 106).

O grfico de um Diagrama de Disperso abaixo mostra que medida

que se aumenta a quantidade de um fertilizante, aumenta-se o nvel de


38/54

38

produtividade.

Figura 6 Diagrama de Disperso (extrada de MARSHALL et al,2008

p.106)

Entende-se que os dados do diagrama de disperso so para observar

nveis em relao a resultado positivo, negativo ou sem correlao.

1.6 Fluxograma

O fluxograma representado por smbolos e tem objetivo de facilitar a

visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo. De

acordo com Marshall et al, (2006, p. 103) Fluxograma uma representao

grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo.

No que tange a descrio de processos, com a combinao queenvolve equipamentos, pessoas, mtodos, ferramentas e matria-prima que

venha a gerar um produto ou servio com determinadas caractersticas Lins

(apudVERGUEIRO, 2002). A finalidade do grfico compreender o fluxo de

trabalho existente na empresa, que pode ser de um formulrio ou de uma

rotina.


39/54

39

Por sua vez, o autor Mller (2003, p. 91) diz que fluxograma vale mais

que mil procedimentos. Fica claro que possvel descrever o fluxo dos

processos de uma organizao, de forma a entender o passo a passo, uma

de substituir a descrio dos documentos, atravs da apresentao

esquematizada que pode ser utilizada em forma de grficos.

Vale salientar a importncia de utilizar um fluxograma em um processo.

De acordo com o autor Muller (2003):

[...] documentar um processo que se possam

identificar as reas que precisam ser melhoradas [...],

ou seja, o essencial no a documentao e sim a

anlise do processo, cujo fim definir e implementar

melhorias. (MULLER, 2003, p.92)

importante destacar que o fluxograma pode ser usado em um

ambiente administrativo. Com possibilidade de detalhar a rotina dos

procedimentos dentro das organizaes e atravs destes, perceber a

existncia de algumas falhas no layout, em formulrios inadequados,

processamento incoerente no trabalho e entre outros aspectos existentes no

ambiente administrativo.

Isso demonstra que a finalidade do fluxograma de processo permitir

que o administrador visualizasse todas as etapas do processo da empresa.

Nesse caso, a representao grfica que apresenta a sequncia de um

trabalho de forma relativa na caracterizao das operaes do sistema e

tambm dos departamentos envolvidos no processo.

Com base em analisar um processo, cabe ao administrador entender

os processos na organizao, e a maneira mais compreensiva a utilizao do

grfico. Para Davis (2001, p. 136), pode construir trs tipos diferentes de

fluxograma que definem:


40/54

40

Qual o mtodo oficial ou documentado;

Como as atividades esto sendo realmente realizadas;

Como deveria ser o procedimento apropriado.

Cabe frisar que o objetivo do fluxograma propor a simplificao e a

racionalizao dos processos organizacionais de forma a melhorar a rotina ou

procedimento encontrado na organizao.

A figura mostra o detalhamento de um processo. Com a utilizao de

smbolos representativos que possibilite uma melhor visualizao dos

processos dentro da empresa. Alguns smbolos so mais utilizados com

definies especificas, por exemplo: O crculo- representa incio e fim do

processo; o retngulo- representa uma fase do processo; o losango-

representa a deciso do processo e a linha dirigida- representa o sentido e a

ordem entre as fases do processo.

Figura 7 Fluxograma (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.108)


41/54

41

Nesse sentido o fluxograma serve para identificar o fluxo atual ou o fluxo

ideal para um acompanhamento de um produto/servio; identificar desvios;

verificar a sequncia de passos do processo e se esto relacionados entre si; criar

um novo projeto que possibilite identificar as oportunidades de mudanas; definir

limites e na busca desenvolver num melhor entendimento de todos os funcionrios

da organizao.

A ferramenta Fluxograma pode ser relacionada com o Brainstorming. Visto

que com a coleta de sugestes ou ideias dos funcionrios, possibilite construir um

fluxograma a fim de encontrar a causa do problema.

1.7 - Folha de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a

frequncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo.

Entendo que um formulrio usado para registrar a frequncia de

ocorrncia de certas caractersticas de produtos ou servios prestados

relacionados qualidade.


Diz que a lista de verificao uma ferramenta

usada para quantificar a frequncia com que certos

eventos ocorrem num certo perodo de tempo

(Marshall et al,2008, p.105

Entendo que a lista de verificao serve para registrar os dados dos

itens a serem verificados, que posteriormente busca analisar a situao do

problema exposto na empresa, que procura ajudar a diminuir erros e

confuses.


42/54

42

Isso demonstra que quando a ferramenta utilizada, ao invs da

utilizao da ferramenta brainstorming (em que todos da organizao podem

opinar), a lista de verificao tem a funo de identificar as informaes da

empresa em busca de encontrar problemas ou suas causas (VIEIRA FILHO,

2007).

pertinente dizer que a utilizao da lista de verificao serve tambm

para tornar os dados fceis de identificar e utilizar em alguns momentos, por

exemplo, em mostrar dados mais organizados; serve para verificar a

distribuio do processo e tambm de itens defeituosos; verifica a localizao

de defeitos e suas causas; faz comparao dos limites minunciosamente e

atravs da lista de verificao podem-se criar ferramentas de diagrama de

Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma entre outros

(HOSKEN, s.d)

Segue abaixo uma figura, uma lista de verificao que identifica o

problema com a frequncia de erros de um processo:

Figura 8 Folha de Verificao (extrada de MARSHALL et al, 2008,

p.109)


43/54

43

A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como

ocorre normalmente e tambm verticalmente, quando se deseja analisar o

impacto do perodo de tempo considerado. No entanto, a folha de verificao

no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos,

o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada.

Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;

Trs linhas horizontais: limite inferior de controle; limite controle e

linha mdia.

1.8 - Diagrama de Pareto

um diagrama de barras verticais que apresenta informaes do

problema e posteriormente dar prioridade aos temas (VIEIRA FILHO, 2007).

De acordo com Ritzman (2008):

Diagrama de Pareto um grfico de barras no qual os fatores so

individuais em ordem decrescente de frequncia ao longo do eixo

horizontal(RITZMAN 2008, p.110).

Entende-se que o conceito de Pareto (criado por Vilferdo Pareto,

economista italiano do sculo XIX) desenvolveu a regra 80-20, quer dizer que

80 por cento da atividade causada por 20 por cento dos fatores. Ou seja, 80%

dos problemas resultam cerca de apenas 20% das causas potenciais (Marshall

et al, 2006).

importante destacar que um Diagrama de Pareto mostra um grfico

de barras com a identificao dos fatos e sua frequncia nos problemas

juntamente com os dados percentuais para entendimento, j que avaliado

pela regra 80-20. Abaixo mostrado um exemplo de um Diagrama de Pareto.


44/54

44

Figura 9 Grfico de Pareto (extrada de MARSHALL et al, 2008,

p.110)

A utilizao do diagrama de Pareto serve para identificar os problemas;

achar os motivos que atuam em um defeito; descobrir quais os problemas e as

suas causas; melhorar a visualizao e dar prioridade na ao; ratificar os

resultados de melhoria; acompanhar como era a situao antes e depois do

problema; detalhar as principais razes para eliminar as causas; procura

sedimentar o procedimento; serve para identificar os pontos principais

responsveis pela causa e definir ideias de melhorias que afeta um processo(HOSKEN, s.d).

O diagrama de Pareto pode se relacionar com as ferramentas de lista

de verificao na utilizao de uma lista para coleta de dados, o Brainstorming

com o conjunto de ideias ou sugestes adquiridas por um grupo de

funcionrios; diagrama de causa e efeito com o levantamento das possveis


45/54

45

causas e a descrio dos problemas e histograma que mostra a distribuio de

dados por categorias.

1.9 - Histograma

De acordo com Hosken (s.d., p. 10):

Consiste em um grfico de barras que expe a distribuio de dados

por categorias. Esta ferramenta descreve a frequncia com que

variam os processos e a distribuio como um todo. Histograma

uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de

um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da

variao de um conjunto de dados (HOSKEN s.d., p. 10)

J Marshall et al,(2006) destaca que a distribuio de frequncia pode

ser visualizada em eventos repetitivos que pode variar ao decorrer do tempo.

Nesse sentido o histograma pode ser usado para verificar a frequncia de um

produto com defeito; a padronizao do produto; o tempo da execuo dos

processos; elaborar um grfico de frequncia para um nmero de unidade por

cada categoria (HOSKEN, s.d).

Figura 10 Histograma (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.111)


46/54

46

Diante do exposto, fica evidenciado que a ferramenta de histograma

serve para medir o grau de ocorrncias de determinado processo a ser

analisado durante a execuo. De certa forma a ferramenta do histograma

pode-se relacionar com as ferramentas de folha de verificao com a utilizao

de uma planilha para coleta de dados; o diagrama de causa e efeito com o

levantamento das possveis causas e na descrio dos problemas; e o

diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou causas relativas a um

especfico assunto.

1.10 - Matriz GUT

Conforme Marshall et al, 2008:

A matriz GUT a representao de um problema, ou riscos

potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer

prioridades para abord-las, visando minimizar os impactos

(MARSHALL et al, 2008, p.112).

A Matriz de GUT em geral utilizada na priorizao de problemas e na

anlise de riscos. Os problemas so arrolados e analisados sob os aspectos

de gravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). Usualmente, atribui-se um

nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G,U,T),

correspondendo o 5 maior intensidade e o 1 menor e multiplica-se os

valores obtidos para G,U,T a fim de se obter um valor para cada problema ou

fator de risco analisado. Os problemas de fatores de risco que obtiverem maior

pontuao sero tratados prioritariamente

Entendo que essa ferramenta pode ser utilizada para inmeras

finalidades contando sempre com as vantagens de possuir uma utilizao fcil

que pode ser manuseada por qualquer pessoa. Ela com certeza ir auxili-lo a

priorizar as aes a serem executadas para acabar com diversos problemas.


47/54

47

Figura 11 Matriz GUT (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.112)

1.11 - 5W2H

uma ferramenta usada para planejar as aes que sero executadas

durante a melhoria dos processos. Para Hosken (s.d. p.A20) a ferramenta

5W2H um documento de forma organizada que identifica as aes e as

responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento capaz

de orientar as diversas aes que devero ser implementadas.

A ferramenta 5W2H tem a finalidade de identificar os subsdios

necessrios implantao do projeto de melhorias nos processos

organizacionais. Faz-se necessrio entender o significado das iniciais das

ferramentas 5W2H, com cada definio e suas funes: What (o qu) quais

so as etapas. Why (por que) a justificativa para a execuo da tarefa. Where

(onde) local de cada etapa. When (quando) o tempo de execuo de cada

tarefa. Who (quem) ir realizar as tarefas. How (como) o mtodo da realizaode cada tarefa/etapa e How much (quanto custa) Hosken s.d.

A ferramenta 5W2H pode ser usada nas melhorias dos processos. De

acordo com o autor Hosken destaca alguns pontos (s.d, p.A20)

Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.

Identificar as aes e responsabilidades de cada um na execuo das


48/54

48

atividades. Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do

trabalho.

A ferramenta 5W2H pode ser usada com a ferramenta de

Brainstorming, que inflige com o conjunto de ideias criado pelos funcionrios

para depois ser aplicada as aes para melhoria dos processos.

Com base nas ferramentas citadas importante destacar que cada

uma tem finalidade para apontar a correo ou melhorias em um processo e

demonstrar a importncia da aplicao dessas ferramentas para avaliar os

processos existentes.

Convm observar que todas as ferramentas so interligadas e como

pode ajudar aos gestores na utilizao dos processos. Como se pode ver

existe algumas situaes que estabelece o uso de ferramentas.

Segundo Marshall et al, 2008:

Os Fundamentos de Excelncia, de acordo com um grupo de

especialistas de empresas americanas, em meados de 1980, analisou

uma srie de organizaes bem sucedidas com a finalidade de

encontrar as melhoras e a qualidade dos produtos e de aumentar a

produtividade das empresas americanas. Foram identificados vrios

valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como

parte da cultura das organizaes desde os empregados de alto

escalo at os escales inferiores. Com esses valores foi fcil montar

uma cultura de gesto voltada para resultados. (MARSHALL et al,

2008, p.51).


49/54

49

Figura 12 5W2H (extrada de MARSHALL et al, 2008, p.113)

CONCLUSO


50/54

50

Essa monografia tem como principal objetivo demonstrar a importncia

de usar as ferramentas da qualidade no planejamento e na melhoria dos

processos.

Para que a organizao possa ter xito em seu processo de

implantao de ferramentas da qualidade em busca da excelncia na

qualidade total, necessrio que a alta direo pense em mudar a viso e o

comportamento dos colaboradores que fazem parte da organizao, e isso

talvez possa ser alcanado atravs de processos educacionais para

aperfeioamento dos profissionais e trabalhando com treinamentos para que

se reduzam as perdas.

A empresa ao buscar a excelncia na qualidade total, tem sua ateno

voltada ao treinamento dos colaboradores internos verificando qual a base

para o desenvolvimento est na m educao, onde atravs de processos

educacionais podem ocorrer mudanas de hbitos, facilitando o

autoconhecimento e o relacionamento em equipe levando a aquisio de

movas habilidades.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA


51/54

51

BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade Total: uma viso brasileira Disponvel em:

http://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdfacesso em:

10 jun 2012

CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima, INDG

Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de produo: uma abordagem

introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes: a engenharia de produo a

servio da modernizao da empresa. 2. ed. So Paulo: Blucher, 1998.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao e Mtodos: estudo integrado das

novas tecnologias da informao e Introduo a gerencia do contedo e do

conhecimento. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

CURY, Antnio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica, perspectivacomportam simultaneamente, subsistemas permanentes e temporrios 8. Ed

Atlas, 2005.

DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e tcnicas de gerenciamento. 3. ed.

Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da Administrao, 1990.Marques Saraiva, Rio de Janeiro: 1982.

HOSKEN, Mrcio Jos de Campos. Produzindo e montando sua qualidade.

Disponvel em:

Acesso em: 20 jun. 2012.
http://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdfhttp://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdfhttp://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf


52/54

52

MARSHALL JUNIOR, Isnard et al, Gesto da qualidade. 8. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.

______. Gesto da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. Sistemas, Organizaes e

Mtodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. Revista e Ampliada. So Paulo:

Atlas, 2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 3. ed. 3

reimpr. So Paulo: Atlas, 2008.

RITZMAN, Larry P et al, Administrao de produo e operaes. 3. ed. So

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Traduo: Roberto Galman; reviso

tcnica Carlos Eduardo Mariano da Silva.

VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em servios de informao. So

Paulo: Arte & Cincia, 2002.

VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total: uma abordagem prtica.

2. ed. So Paulo: Alnea, 2007.


53/54

53

NDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMRIO 7

INTRODUO 8

CAPTULO I - A Evoluo da Qualidade 10

1.1 - A Evoluo da Qualidade no Ocidente 10

1.1.1 - Era da Inspeo Qualidade com Foco no Produto 11

1.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no

Processo 13

1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade Qualidade com Foco no Sistema 15

1.1.4 - Era da Gesto de Qualidade 16

CAPTULO II - Gesto da Qualidade - O Conceito 18

1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para a excelncia 19

1.2 - Controle de Qualidade 19

1.3 - Padronizao e melhoria 24

CAPTULO III - Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de

excelncia 28

1.1 Ciclo PDCA 28

1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina 31

1.1.2 Ciclo PDCA na anlise de problemas 31

1.1.3- Desdobramento do ciclo PDCA 32

1.2 Brainstorming 33

1.3 Cartas de Controle 34

1.4 Diagrama de Causa e Efeito 36

1.5 Diagrama de Disperso 38

1.6 Fluxograma 39


54/54

54

1.7 Folha de Verificao 42

1.8 Diagrama de Pareto 44

1.9 Histograma 46

1.10 Matriz de Gut 47

1.11 5W2H 48

CONCLUSO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

INDICE 54

USO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE CO

Documents

Transcript of USO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE CO