6 abordagem sistemica e contingencial

Abordagem Sistêmica e

Contingencial

Isabella Reis

2014

Universidade Federal de Minas Gerais

Faculdade de Ciências Econômicas – FACE

CAD 103 – Administração (TGA)

O Pensamento Sistêmico

• Pensamento administrativo até então com abordagens

com enfoques particulares...

Tarefa

Estrutura / Processos

Pessoas

Teoria Geral da Administração - CAD 103 - Material elaborado por Isabella Reis

3

CONTEXTUALIZANDO

Nada se falou sobre o “mundo exterior” à organização e

sobre a interação dos diversos aspectos organizacionais.

Havia uma...

Simplificação da administração

Especialização

Outra forma de pensar a administração...

Nada é simples.

Tudo depende de tudo!

Tudo é complexo.

“pensamento sistêmico”


4

CONTEXTUALIZANDO

• Grande número de problemas e variáveis presentes

em uma situação / na administração.

• Esta é a condição normal que as organizações e os

gestores encontram no dia a dia.


5

COMPLEXIDADE

6 Teoria Geral da Administração - CAD 103 -

Material elaborado por Isabella Reis

SITUAÇÕES COMPLEXAS

Causas Efeitos PROBLEMAS,

SITUAÇÕES E

EVENTOS


7

PROBLEMAS COMPLEXOS DA

SOCIEDADE MODERNA

Grandes concentrações urbanas, esgotamento de

recursos naturais, transportes, educação, ecologia,

evolução tecnológica acelerada,integração na

sociedade global, desemprego, inflação, criminalidade,

catástrofes naturais ou causadas pelo homem,

epidemias e migração, volatilidade dos mercados

financeiros....


8


SOCIEDADE MODERNA

• Organizações não estão diretamente empenhadas em

enfrentá-los.

• Mas, em maior ou menor grau, estes problemas

afetam todas as organizações e aumentam a

complexidade da gestão.


9


SOCIEDADE MODERNA

• Aquelas que resultam da interação e colaboração de

diferentes organizações.

• São “colmeias”,

condomínios de

organizações.


10

ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS



Portos e Aeroportos

• Consórcios de Empresas

• Prefeituras de grandes

cidades

• Montadoras de veículos

• Organizações responsáveis

por eventos

Possibilita...

• Visualizar a interação de componentes que se

agregam em totalidades ou conjuntos complexos;

• Entender a multiplicidade e interdependência das

causas e variáveis dos problemas complexos;

• Criar soluções para problemas complexos.

Teoria Geral da Administração - CAD 103 -


ENFOQUE SISTÊMICO

12


ENFOQUE SISTÊMICO

Complementa e integra os

conhecimentos especializados da

administração.

Trabalha as especialidades em

conjunto!

13


A IDEIA DE SISTEMA

Sistema é um conjunto de

partes ou elementos que

formam um todo unitário

ou complexo.

Um conjunto de partes

que interagem e

funcionam como um todo

integrado.

14


A IDEIA DE SISTEMA




ou complexo.


que interagem e


integrado.

15


A IDEIA DE SISTEMA




ou complexo.


que interagem e


integrado.

Organização

16


COMPONENTES DE UM SISTEMA

Físicos ou concretos

hardware

Conceituais e abstratos

software

• Materiais, equipamentos,

instalações, pessoas.

• Conceitos, ideias, símbolos,

procedimentos, regras (Cultura

Organizacional).

Sistema da qualidade, sistema de transporte, sistema de

informações, sistema social, sistema de governo, sistema

judiciário...

17


ESTRUTURA DOS SISTEMAS

AMBIENTE

SISTEMA Entradas Saídas

Inputs Outputs

Feedback

18


APLICAÇÃO DO PENSAMENTO SISTÊMICO –

PROCESSO DE DECISÃO

Análise das

informações

Produção de

alternativas

Análise e

avaliação das

alternativas

Informações Decisões

Criatividade

Outros fatores

19


EMPRESA – SISTEMA DE SISTEMAS

INTERLIGADOS

20

SISTEMA DE

FORNECIMENTOS

SISTEMA

FINANCEIRO GOVERNO,

ACIONISTAS

MERCADOS E

CLIENTES

SISTEMA DE

VENDAS E

DISTRIBUIÇÃO

SISTEMA DE

PRODUÇÃO

MATERIAIS E

COMPONENTES

PRODUTOS E

SERVIÇOS

PRODUTOS E

SERVIÇOS

$

$

$

$

$

Interação e atribuição de significado das partes /

componentes

↓

Produz o efeito que faz surgir o sistema.

Noção de que o todo é maior

que a simples soma de suas partes.


Material elaborado por Isabella Reis 21

A IDEIA DE “SINERGIA”

• Reforça ou modifica o

comportamento do

sistema.

• O feedback pode ser intencional – projeto dentro da

estrutura para cumprir uma finalidade de controle ou

reforço.

Ideia de objetivos, metas, controle do processo

administrativo, PDCA...


22

O FEEDBACK

Feedback

SISTEMA


23

BASES DO ENFOQUE

SISTÊMICO

• A informação é a base do controle dos

sistemas.

• O autocontrole de um sistema depende

de informações sobre seu objetivo e

sobre seu próprio desempenho.

Wiener Cibernética

• O todo é maior que a soma das partes.

• As propriedades das partes são

definidas pelo todo a que pertencem.

Wertheimer

Gestalt

(Teoria da

Forma)

Principais idéias Autor Teoria




25

Exemplos de gestalt...

As partes só fazem sentido no todo.

O sentido do todo é formado

por suas partes.

Sistemas abertos – interação com o

ambiente; não há sobrevivência sem

troca de energia com o ambiente.

Ludwig von Bertalanffy

Teoria Geral dos Sistemas

• Biólogo austríaco (1901-1972)

• Estudos desenvolvidos nos EUA.

• Não concordava com o

pensamento cartesiano do universo

– abordagem orgânica.

• Defendia a interdisciplinaridade –

estudar os sistemas globalmente.


26



27

Os todos são formados de partes interdependentes.

“É preciso analisar não apenas os elementos, mas também

suas inter-relações...”

Tratamento complexo da realidade complexa.

Visão holística (sistêmica, do todo).

O desempenho de qualquer componente depende do sistema

em que se insere.



28

“A Teoria dos Sistemas é

a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da

introdução dos sistemas como novo paradigma científico, que

contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear de

causa e efeito da ciência clássica”.

• Capacidade de enxergar sistemas e sua complexidade.

• Ampliação do foco aumenta ainda mais a complexidade e

reduz as ações.

• Delimitação de fronteiras de sistemas para entendê-los e

manejá-los → Recortes da realidade.


29

A NATUREZA DOS SISTEMAS É DEFINIDA

PELO OBSERVADOR

Administração

Estratégica

Administração da

Qualidade Total

Reengenharia e

Redesenho de Processos

Mudança

Organizacional

Abordagem Situacional

Pen

sam

ento

Sis

têm

ico



Qualidade responsabilidade

de todos

Sistema de Qualidade

Planejamento e processo

produtivo -

interdependência

Repercussão nas partes /

comportamentos –

Desenvolvimento Org.

Análise do ambiente

Ameaças e Oportunidades;

Forças e Fraquezas.

Abordagem Contingencial

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,

sentimentos e

emoções, etc.

SISTEMA TECNOLÓGICO

Máquinas, equipamentos,

conhecimentos.

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,

normas, regulamentos. 31



Contingencial

A Teoria da Contingência

• Organização e o ambiente

Relação entre a estrutura interna e seu funcionamento

com o ambiente externo.

Organização como um sistema aberto – organismo.

↓

Relação de interdependência.

↓

Permeada por contingências.

• A palavra contingência significa algo incerto ou

eventual, que pode suceder ou não.


33

CONTEXTUALIZANDO

Nova perspectiva do “administrar”...

Não existe uma forma única que seja melhor para organizar

a administração no sentido de alcançar os objetivos

altamente variados das organizações dentro de um

ambiente também altamente variado.

Não existe um único e exclusivo modelo organizacional.


34

A ABORDAGEM CONTINGENCIAL

• Não há um “the best way”.

• Uma determinada forma de organizar a administração não

será igualmente eficaz em todas as situações /

organizações.

• As organizações cujas características internas melhor se

adéquam às demandas de um determinado ambiente

são as que conseguirão um melhor nível de adaptação,

garantindo assim, sua sobrevivência e êxito.

Darwinismo organizacional.


35


• Variáveis que afetam a gestão:

Relação de “causa e efeito” é abandonada. Interpretação

por uma relação funcional: “se... então”.

• Posição eclética – trata-se de uma abordagem que

compara as demais teorias administrativas existentes à luz

das variáveis – assumindo seus princípios conforme cada

situação.


36


• Chandler – estudo em quatro grandes empresas

americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Co.

(New Jersey) e Sears Roebuck.

• Relação entre mudanças estruturais e a estratégia de

negócios.


37

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

Estrutura organizacional é o

desenho da organização –

forma assumida para integrar

seus recursos.

Estratégia corresponde ao

plano global de alocação de

recursos para atender às

demandas do ambiente.

As organizações passaram por um processo histórico...

• Acumulação de recursos → integração vertical; economia em

escala.

• Racionalização do uso dos recursos → definição de uma

estrutura planejada para produção, organização de

departamentos, coordenação das áreas funcionais.

• Continuação do crescimento / evolução do mercado e

concorrentes → incremento na estrutura (diversificação).

• Racionalização do uso de recursos em expansão →


38


• Racionalização do uso de recursos em expansão:

– Estratégias mercadológicas – novas linhas de produtos,

novos mercados;

– Mudanças na estrutura funcional – canais de autoridade

e comunicação;

– Departamentalização – divisões autônomas e integradas;

– Planejamento a longo prazo;

– Administração por objetivos;

– Avaliação de desempenho de cada divisão.


39


• Diferentes espécies de estruturas organizacionais foram

necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar

diferentes ambientes.


40

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA –

CONCLUSÕES DE CHANDLER

Diferentes ambientes → adoção de novas estratégias →

que requerem diferentes estruturas organizacionais.

• Burns e Stalker – sociólogos – estudo em indústrias

inglesas.

• Definiram dois tipos de organização:

– Organizações Mecanísticas;

– Organizações Orgânicas.



PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

E AMBIENTE EXTERNO


42

CARACTERÍSTICAS

SISTEMAS

MECÂNICOS

SISTEMAS

ORGÂNICOS

Estrutura

Organizacional

Burocrática,

permanente, rígida e

definitiva.

Flexível, mutável,

adaptativa e transitória.

Autoridade Hierarquia e comando. Conhecimento e consulta.

Cargos e Tarefas Definitivo, estáveis,

especialistas.

Provisório, mutáveis,

ocupantes polivalentes.

Processo Decisorial Centralizado na cúpula. Descentralizadas ad hoc.

Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.

Confiabilidade em: Regras e regulamentos –

escritos, impostos.

Pessoas e comunicações

informais.

Princípios

predominantes

Teoria Clássica. Teoria das Relações

Humanas.

Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.

• Sistemas mecanicistas:

– Condições ambientais estáveis.

• Sistemas Orgânicos:

– Condições ambientais instáveis.


43

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS E AMBIENTE EXTERNO –

CONCLUSÕES DE BURNS E STALKER

O ambiente que determina a estrutura e o

funcionamento das organizações.

• Lawrence e Lorsch – pesquisa em dez empresas de três

segmentos industriais (plástico, alimentos empacotados e

recipientes – containers).

• Objetivo:

que características são necessárias às organizações para

enfrentarem com eficiência as diferentes condições

externas, tecnológicas e de mercado?


44

CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO E

INTEGRAÇÃO

Conclusão: problemas organizacionais básicos são a

diferenciação e a integração.


45


INTEGRAÇÃO

Diferenciação:

• Organização como

subsistemas –

departamentos –

ambientes de tarefa;

• Cada subsistema reage

àquela parte do ambiente

que é relevante à sua

tarefa.

• Diferenças na estrutura.

Integração:

• Processo oposto.

• Pressões vindas do

ambiente da organização

– unidade de esforços e

coordenação entre os

vários departamentos.


46


INTEGRAÇÃO

“À medida que os sistemas crescem de tamanho,

diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas

partes separadas tem de ser integrado para que o

sistema inteiro seja viável”.

Cultura e subculturas

• O ambiente exigirá determinado nível de diferenciação e

integração da organização.

• A organização que mais se aproxima das características

requeridas pelo ambiente terá mais sucesso do que a

empresa que se afasta muito delas.


47

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

a) A organização é de natureza sistêmica – ela é um

sistema aberto.

b) As características organizacionais apresentam uma

interação entre si e com o ambiente.

Íntima relação entre as variáveis externas (certeza ou

instabilidade do ambiente) e as características da organização

(diferenciação e integração organizacionais).

c) As características ambientais funcionam como variáveis

independentes, enquanto as características

organizacionais são variáveis dependentes.


48

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

• Identificação das variáveis que produzem maior impacto

sobre a organização: o ambiente e a tecnologia (técnicas,

equipamentos, conhecimentos)...

• Para então predizer as diferenças na estrutura e no

funcionamento das organizações devido às diferenças

nestas variáveis.


49

CONTRIBUIÇÕES DA

ABORDAGEM CONTINGENCIAL


Contingencial

Ambiente e Tecnologia

• A abordagem contingencial identificou e trabalhou com

as variáveis que produzem maior impacto sobre a

organização:

Ambiente

e

Tecnologia

• Objetivo:

Predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento

das organizações devido às diferenças nestas variáveis.



CONTRIBUIÇÕES DA

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

• Tudo que envolve externamente um sistema... Uma

organização.

É o contexto...

• Interação:

transações, trocas

com o seu ambiente.

• Influência interna na organização.


52

O AMBIENTE

AMBIENTE

ORGANIZAÇÃO Entradas Saídas

Inputs Outputs

Feedback

• Vastidão e complexidade.

• Fonte de incertezas.

• Necessidade das organizações em tatear, explorar e

discernir o ambiente para diminuir as incertezas.

Mapear o seu espaço ambiental.

• Seleção ambiental – escolha de seus ambientes, ou seja,

das variáveis que se levará em conta para gerir a

organização.


53

O AMBIENTE

• Percepção ambiental:

Cada organização perceberá subjetivamente seus

ambientes de acordo com suas expectativas, experiências,

problemas, convicções e motivações.

• A busca por consonância entre o que é percebido no

ambiente e o que é praticado no cotidiano, no dia a dia da

organização.

Atenção às demandas.


54

O AMBIENTE


55

O AMBIENTE

Ambiente Geral Ambiente de Tarefa

• Condições tecnológicas

• Condições legais

• Condições políticas

• Condições econômicas

• Condições demográficas

• Condições ecológicas

• Condições culturais


56

O AMBIENTE

Ambiente Geral

• Stakeholders – todos os agentes

(sistemas) que estão envolvidos

diretamente com a execução da atividade organizacional.

• Fornecedores de entradas;

• Clientes ou usuários;

• Entidades reguladoras;

e os

• Concorrentes


57

O AMBIENTE

Ambiente de Tarefa

Quanto à sua estrutura...

• Ambiente homogêneo

• Ambiente heterogêneo

Quanto à sua dinâmica...

• Ambiente estável

• Ambiente instável


58

O AMBIENTE

Nível de diferenciação de

fornecedores, clientes e

concorrentes.

Nível de segmentação ou

diferenciação dos mercados.

Nível de mudança e

dinamicidade do ambiente –

velocidade, previsibilidade.

• Algo que se desenvolve predominantemente nas

organizações através de conhecimentos acumulados e

desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas –

know-how...

e pelas suas manifestações físicas decorrentes –

máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um

enorme complexo de técnicas usadas no desenvolvimento

de produtos e serviços.

• Tecnologia hardware – incorporada

• Tecnologia software – não-incorporada Teoria Geral da Administração - CAD 103 -


A TECNOLOGIA

• Ela pode vir do ambiente – Tecnologia como variável

ambiental

– Empresas absorvem, incorporam as tecnologias desenvolvidas

por outras organizações em seus sistemas.

• Ela pode ser criada – Tecnologia como variável

organizacional.

– Vantagem competitiva. Influências em seu ambiente de tarefa e

até mesmo no seu ambiente geral.


60

A TECNOLOGIA

• Thompson coloca que a “tecnologia é uma importante

variável para a compreensão das ações das empresas”.

– Ações são fundamentadas nos objetivos almejados.

– Para alcançá-los há uma melhor maneira de agir e conduzir uma

estratégia.

↓

Tecnologia ou Racionalidade Técnica

• Baseada no:

– Critério instrumental – permite conduzir aos objetivos

almejados;

– Critério econômico – eficiência.


61

A TECNOLOGIA

• Tecnologia de elos em sequência.

– Montadoras de produção em massa.

• Tecnologia mediadora.

– Empresa de propaganda; empresa telefônica; companhias de

seguros.


62

A TECNOLOGIA

A D C B Produto

Cliente Organização

mediadora Cliente

• Tecnologia intensiva.

– Hospitais;

– Indústria de

construção

civil;

– Estaleiros

navais;


63

A TECNOLOGIA

Serviços e

Técnicas

Especializadas

A

B

C

D

Cliente

Retroação

• Tecnologia flexível – maleabilidade da tecnologia.

• Tecnologia fixa – não permite utilização em outros

produtos/serviços.

• Produto concreto – descrito com precisão, medido, avaliado.

• Produto abstrato – não permite descrição precisa.


64

A TECNOLOGIA

Tecnologia Fixa e Produto Concreto

Ex: automobilística.

Tecnologia Fixa e Produto Abstrato

Ex.: instituições educacionais.

Tecnologia Flexível e Produto

Concreto

Ex.: equipamentos eletrônicos.

Tecnologia Flexível e Produto

Abstrato

Ex.: empresas de propaganda,

consultorias.

• A Tecnologia determina a estrutura organizacional e o

comportamento organizacional.

– Processos;

– Estratégias.

• A Tecnologia tornou-se um sinônimo de eficiência.


65

A TECNOLOGIA

Fatores

tecnológicos Fatores

tecnológicos

Fatores

tecnológicos

Fatores

humanos

Fatores

humanos Fatores

humanos

Operação de

Tecnologia Intensiva

Operação de

Média Tecnologia

Operação de

Mão de obra intensiva


Contingencial

As organizações e seus níveis

Estruturas e Estratégias

• O ambiente e a tecnologia impõe desafios externos internos,

respectivamente às organizações.

• As organizações diferenciam-se em três níveis

organizacionais para defrontar com esses desafios!


67

DESAFIOS E A ORGANIZAÇÃO

Nível

Opera

cional Nível Intermediário

Nível Estratégico

Estratégico (Institucional)

• Formado por diretores,

proprietários ou acionistas e

altos executivos.

• Onde se tomam as decisões.

• Onde são definidos os

objetivos da organização e as

estratégias para alcançá-los.

• Interface com o ambiente.

• Lida com a incerteza – não controla

os eventos ambientais; baixa

previsibilidade.



OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Intermediário (Gerencial)

• Situado entre os dois níveis.

• Articulação interna entre ambos –

“meio de campo”.

• Escolha e captação de recursos,

distribuição e colocação do que foi

produzido nos diversos mercados.

• Lida com a adequação das decisões

tomadas no nível estratégico com as

operações realizadas no nível

operacional.

• Média administração.




Operacional (Técnico)

• Onde as tarefas e operações são

executadas.

• Produção dos produtos e/ ou

serviços da organização.

• Onde estão as instalações físicas.

• Funcionamento deve atender a

rotinas e procedimentos

programados, regulares – utilização

plena dos recursos disponíveis e a

máxima eficiência das operações.


70


• A organização como

um sistema aberto...

• A organização como

um sistema fechado...


71

ARRANJO ORGANIZACIONAL

Nível Estratégico

Nível Operacional

• Ambiente, incertezas, imprevisibilidade.

• Eficácia: decisões que permitem

antecipar as oportunidades, se defender

e se ajustar às contingências do

ambiente.

• Funciona em termos de certeza e

previsibilidade.

• Eficiência: reside nas operações

executadas da melhor maneira possível e

da otimização na utilização dos recursos.


72

O DESENHO ORGANIZACIONAL

• Configuração estrutural da organização e implica o arranjo

dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a

eficiência e a eficácia organizacional.

• É a forma ótima que arranja a tecnologia e dispõe os

recursos diante dos objetivos organizacionais e o ambiente em

que se insere a organização.


73


O desenho da estrutura organizacional deve ser guiado pela

análise do sistema e seus componentes...

• As entradas

– Características do ambiente geral e do ambiente de tarefa.

• As tecnologias

– Tanto sistemas concretos/físicos como os abstratos utilizados.

• As estruturas

– Relações entre os elementos de uma organização, configuração

estrutural dos órgãos e cargos, equipes, hierarquia de autoridade.

Esquemas de integração e diferenciação.


74


• As tarefas/funções

– Operações e processos executados para obter resultados/saídas.

• Saídas ou resultados

– Os objetivos almejados ou os resultados esperados. São as

medidas de eficácia organizacional: quantidade e qualidade da

produção, lucratividade, satisfação dos clientes,

competitividade...

Requisitos do desenho organizacional:

estrutura básica, mecanismo de operação e mecanismo de decisão.

Cada organização se diferenciará em composição e interação → não

existem princípios gerais para o desenho organizacional.


75


• Busca de coerência na organização no que diz respeito a:

o que será estratégia?

como se organizar?

quais políticas utilizar para integrar as pessoas na

organização?


76


Estratégia organizacional...

a) Quais componentes do ambiente geral são relevantes para

o alcance dos objetivos;

b) Quais produtos e serviços serão oferecidos;

c) Consumidores ou clientes a serem servidos;

d) Tecnologia a ser utilizada;

e) Situação em que o trabalho deve ser desenvolvido.


77


Escolhas quanto ao modo de organizar...

a) Divisão da tarefa global em subtarefas;

b) Realizadas por indivíduos ou equipes;

c) Quais os meios para reintegrar as subtarefas na conclusão

da tarefa global... Hierarquia de autoridades, regras,

coordenação, sistemas de informação.

Escolhas de políticas para integrar as pessoas...

a) Seleção de pessoas;

b) Desenho de tarefas;

c) Remuneração e benefícios.


78

FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• A estrutura é influenciada pelo ambiente.

• Quanto maior a incerteza ambiental percebida → maior é a

necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional.

• Atualmente se vê cada vez mais mudança e dinamicidade.

• Necessidade das organizações serem orgânicas, inovadoras,

temporárias, antiburocráticas.

Adhocracia


79

FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• Mobilidade de cargos e tarefas na estrutura organizacional.

• Equipes temporárias e multidisciplinares – autônomas e

autossuficientes.

• Achatamento da hierarquia: exigência de maior número de

informações dentro de um ritmo mais rápido.

• Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes

autogerenciáveis.

• Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.

• Poucas regras e procedimentos – liberdade de trabalho.

• Sistemas temporários – rápida adaptação e mutações rápidas e

substanciais.


80

ESTRUTURA MATRICIAL

• Combinação das duas formas de departamentalização:

– Funcional

– Produto ou Projeto

Equipamentos

de geração de

energia

Sistemas e

equipament

os de

transportes

Equipamentos

para

iluminação

Diretoria

Setores

Centrais

Finanças

Recursos

humanos

Relações

corporativas

Administração Geral

Vendas

Promoção

Pesquisa

Assistênci

a

técnica

Marketing

Produção

Manutenção

Engenhar

ia

Utilidades

Industrial

Pessoal

Serviços

gerais

Seguranç

a

Benefícios

Recursos

Humanos

Administração

Financeira

Crédito

Tesourari

a

Contabilid

ade

Finanças Logística

Armazéns

Distribuição

Compras

Estrutura híbrida/mista


81

ESTRUTURA MATRICIAL

• Presença de gerentes funcionais e gerentes de

produtos/projeto.

– Duplo poder; dupla subordinação.

• Objetivo está em tornar a estrutura funcional mais ágil e

flexível às mudanças.

Vantagens:

• Neutralização das fraquezas e desvantagens de ambas.

Estrutura funcional – ênfase na especialização

Estrutura de produto/projeto – ênfase no negócio

“estrutura de especialização e coordenação”


82

ESTRUTURA MATRICIAL

Limitações

• A estrutura matricial viola a unidade de comando e introduz

conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão.

• Desafio de uma nova cultura organizacional, uma nova

mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da

organização.

Aplicações

• Em contextos organizacionais complexos com necessidade de

inovação.


83

ORGANIZAÇÃO POR EQUIPES

• A partir da década de 1990, as organizações começaram a

desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a

responsabilidade em todos os níveis.

• Criação de equipes participativas para alcançar o

comprometimento das pessoas – empowerment.

• Organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e

competitivo.


84


Equipes funcional cruzada

• Integrantes se originam de vários departamentos funcionais e

resolvem problemas mútuos.

– Supervisão funcional e da equipe.

• Abordagem multidisciplinar na departamentalização.

Equipes permanentes

• Se assemelham aos departamentos formais, porém, são

reduzidas em número de pessoas.

• Cada equipe é especialista em uma atividade.


85


Vantagens

• Aproveita as competências de cada área conjuntamente por

meio de um relacionamento grupal intenso.

• Redução de barreiras entre departamentos – integração.

• Decisões mais rápidas – maior confiança nos empregados.

• Total envolvimento em projetos amplos – tarefas enriquecidas.

• Menores custos administrativos – sem hierarquia, sem

necessidade de supervisão.


86


Desvantagens

• Dupla lealdade – diferentes solicitações.

• Maior tempo e recursos em reuniões – necessidade de

coordenação.

• Descentralização exagerada – perda da noção corporativa, dos

objetivos.


87

ABORDAGENS EM REDES

• Desagregação das funções tradicionais.

• Transferência para empresas ou unidades separadas

interligadas por uma pequena organização coordenadora

(núcleo central).

Companhia de

Produção

(China)

Companhia de

Design

(França)

Companhia de

Propaganda

(EUA)

Companhia de

Distribuição

(Brasil)

Companhia

Central

(Inglaterra)


88

ABORDAGENS EM REDES


89

ABORDAGENS EM REDES

Vantagens

• Competitividade em escala global.

– Vantagens de todo o mundo – escolha das melhores

contingências.

• Empresa transnacional

– Produto multinacional

• Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as

tarefas onde elas são necessárias.

• Flexibilidade de mudança – física e de posicionamento no

mercado.

• Custos administrativos reduzidos – hierarquia simples de dois

ou três níveis hierárquicos.


90

ABORDAGENS EM REDES

Desvantagens

• Falta de controle global

• Maior incerteza e potencial de falhas

• Lealdade dos empregados é enfraquecida.


91

O HOMEM NO CENÁRIO CONTINGENCIAL

• Homem complexo.

– O homem é um ser transacional – modelo de sistema aberto.

– Comportamento dirigido para objetivos. Sistema individual com

padrões próprios de percepções, valores e motivos.

– Os sistemas individuais não são estáticos.


92


• Motivação pautada em:

– expectativas – objetivos individuais,

– recompensas – relação percebida entre produtividade e alcance

de objetivos individuais;

– e relações entre expectativas e recompensas – aumento da

produtividade com base na satisfação de suas expectativas e

recompensas.


93


• Liderança Contingencial:

– Não existe um estilo único e melhor.

• Contingências:

– Relação líder e liderado;

– Estrutura da tarefa;

– Poder da posição do líder.

– Orientação do líder: para a tarefa ou para as relações humanas.


94

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

1. Escola Ambiental

2. Escola do Design

3. Escola do Posicionamento


95


1. Escola Ambiental

• A estratégia funciona como um processo reativo às forças

ambientais.

• A organização precisa responder a essas forças ou será

eliminada.

• Liderança deve ser capaz de ler o ambiente. Percepção

ambiental.

• As organizações fazem parte de nichos distintos e ali

permanecem até que os recursos se exaurem – morte.


96


2. Escola do Design – Matriz FOFA (SWOT – strenghts,

weakness, opportunities, threats).

• Mapeamento ambiental

– Diagnóstico das Oportunidades (devem ser exploradas)

– Diagnóstico das Ameaças (devem ser neutralizadas)

• Avaliação interna da organização

– Diagnóstico das Forças (devem ser ampliados)

– Diagnóstico das Fraquezas (devem ser corrigidos ou

melhorados)

• Compatibilização → Definição da estratégia organizacional.


97



98



• Toda organização necessita ter um portfólio de negócios

integrado e equilibrado para aproveitar oportunidades de

crescimento...

– Produtos nos quais deve investir; e

– Produtos que geram caixa.


99

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL –

Matriz BCG


100


Porter e a Análise Competitiva


• Análise das 5 (cinco) forças competitivas:

1. Ameaça de novos entrantes;

2. Poder de barganha dos fornecedores da organização;

3. Poder de barganha dos clientes da organização;

4. Ameaça de produtos substitutos;

5. Intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes.


101


Porter e a Análise Competitiva


• Estratégicas genéricas:

– Liderança em Custo

• Investimento em instalações para produção em larga escala.

Monitoramento dos custos operacionais (gerenciamento da

qualidade total).

– Diferenciação

• Reconhecimento por ser “diferenciada”. Produtos e serviços

únicos. Qualidade mais alta, preços mais elevados.

– Foco

• Segmentos de mercado definidos e estreitos.


102

APRECIAÇÃO CRÍTICA

6 abordagem sistemica e contingencial

Education

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