70382978 Gestao de Pessoas

Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 0


Sumário

UNIDADE 1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos .............................. 3

1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? ......................................... 3

1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo ......................... 4

1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil .......................... 12

UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas ........................................ 17

2.1 - Desafios ambientais ........................................................................................................ 18

2.2 - Desafios Organizacionais................................................................................................. 23

2.3 - Desafios Individuais ......................................................................................................... 32

UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas .......................... 34

3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas ........................................................................... 34

3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas ..................................................................................... 36

3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações ............... 43

3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas .............................................................. 45

UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos: Um Modelo de Múltiplos Papéis .. 48

4.1 - Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos ............. 48

4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard ............ 56

4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox ............................ 60

4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis ............................................... 62

4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH ........................................................... 68

UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas ................................................ 71

5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado ........ 71

5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira .............................................................. 72

5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público brasileiro 76

UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências ............................................................... 79

6.1 - Construindo o conceito de competência ........................................................................ 80

6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional ....................................................... 85

6.3 - Mapeando as Competências ........................................................................................... 90

6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa .......................... 93

UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance ............................. 94

UNIDADE 8 Liderança nas Organizações ........................................................................... 105

8.1 - Teoria dos Traços .......................................................................................................... 105


8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança ...................................................................... 106

8.3 - Teoria da Contingência da Liderança ............................................................................ 109

8.4 - Liderança Transformacional e Carismática ................................................................... 113

8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança .............................................................................. 115

8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança ......................................... 116

8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado ......................................................... 116

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 117

TEXTOS COMPLEMENTARES .................................................................................................... .129


UNIDADE 1

Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos

1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

Daqui a alguns séculos, quando a história da nossa época for escrita na perspectiva do futuro, acho bastante provável que, aos olhos desses historiadores, o evento mais importante não terá sido a tecnologia, nem a Internet, nem o comércio eletrônico, e, sim, a mudança sem precedentes na condição humana. Pela primeira vez – e digo isso literalmente – um número substancial e cada vez maior de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez, elas precisam gerenciar a si mesmas [...] E nós estamos totalmente despreparados para isso. (Peter Drucker)

O que é Gestão de Pessoas? Como surgiu?

Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas é a função gerencial que privilegia a cooperação entre

pessoas que atuam em organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais,

organizacionais e individuais. É, de fato, uma transformação das áreas – e de seus escopos de

atuação – conhecidas anteriormente como Administração de Pessoal, Administração de

Recursos Humanos e Relações Industriais. A expressão Gestão de Pessoas – bem como as

expressões Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano – foi

popularizada no final do século XX.

Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no campo

organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de Administração de

Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é meramente semântica, pois está

ligada à perspectiva de atuação das políticas e práticas desta área nas organizações, em seu

contexto histórico, social, econômico e político.

A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está relacionada, de

acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as quais são consideradas

“recursos” pela organização, como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a função do

Sistema de Administração de Recursos Humanos era próxima a de um departamento de

pessoal, voltada somente para as funções operacionais de procura, desenvolvimento,

compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão-de-obra.

No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um entendimento

diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar com as pessoas nos


ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do “ser humano”, no sentido de

considerá-lo, mais que um recurso, um ativo intangível.

O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o caráter da ação

“gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”. Essa ideia se relaciona à maior valorização das

pessoas nas organizações, uma vez que os equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar

para características mais especificamente humanas, como a criatividade e a intuição.

O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como “o

conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma

empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 1998,

p.51).

Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e técnico da

Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar somente de funções

operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal enfoque é elaborar diretrizes para a

área, alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais e oferecer suporte aos gestores das

demais áreas para o gerenciamento de pessoas.

No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do Sistema de

Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de Pessoas, é necessário

abordar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no mundo.

1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo

Segundo Ulrich (2001), as últimas décadas testemunharam mudanças significativas na área de

Recursos Humanos, que passou de uma atuação vinculada a atividades rotineiras de

departamento de pessoal, como folha de pagamento e outras funções operacionais, à atuação

estratégica, alinhada aos objetivos organizacionais e integrada ao negócio das empresas.

Assim, a contextualização da evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no

mundo faz-se necessária para a compreensão da mudança de atuação da área e da nova

configuração que a mesma assumiu.


Além disso, a compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos permite

refletir sobre seus efeitos nos próximos anos, possibilitando inferir qual será o cenário do

futuro da área.

Neste contexto, a área de Administração passou por diversas modificações históricas,

associadas às transformações do mundo do trabalho, as quais afetaram a Gestão de Recursos

Humanos nas organizações.

Os momentos da mudança organizacional e a evolução dos modelos de gestão, à luz dos

acontecimentos que construíram a história, são ilustrados e contextualizados na figura abaixo:

Fonte: http://www.serpro.gov.br

O primeiro momento retratado na figura se refere à Revolução Agrícola, ou Sociedade

Agrícola, a qual considerava a agricultura como base da sociedade. Era alicerçada na energia

advinda dos fatores naturais, dos homens e dos animais. Sua principal característica era a

manutenção das famílias e a reserva dos canais de comunicação a ricos e poderosos.

A fase que se segue corresponde à Revolução Industrial. Embora se afirme que existiram

embriões de fábricas na antiga Grécia e em Roma há dois milênios, nada havia que pudesse se

assemelhar ao que viria depois – a Sociedade Industrial.


A Sociedade Industrial caracterizava-se por relações alteradas nas famílias, educação em

massa, canais de comunicação abertos, separação entre produtor e consumidor, padronização

da organização do trabalho e especialização.

Segundo Toffler (1980), a Sociedade Industrial, construída pelo ferro e pelo aço, teve como

alicerces as fontes energéticas como carvão, gás, petróleo (combustíveis fósseis) e

eletricidade. Nessa sociedade, também foi desenvolvida uma lógica de pensamento que

privilegiava sua fragmentação.

A ilustração abaixo busca representar o caminho percorrido pelo desenvolvimento, a partir da

Revolução Industrial:

Séc. XX

Séc IX Processo industrial

Munstemberg lança o livro “ Psychology and Industrial Efficiency”

Interesse – seleção e o uso de teste psicológicos busca por maximizar o

ajuste das pessoas aos cargos

1913

Frederick W. Taylor, Administração cientifica, praticas organizacionais a fim de

aumentar a produtividade.

Henry Fayol defendia a divisão do trabalho.

Ford utilizou toda a sua teoria.

Fonte: material próprio

Após a Revolução Industrial, iniciada no século XIX na Inglaterra, como forma de atender à

indústria em ascensão e aos exércitos, surgiram as preocupações com o desempenho no

trabalho e a eficiência organizacional.

Naquele período, iniciaram-se as experiências orientadas para a Administração (metodologia)

Científica, de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol (1841-

1925), na França, objetivando criar uma fundamentação que substituísse a improvisação e o

empirismo utilizados nas atividades do trabalho. Portanto, tornar mais científicos os métodos

de trabalho e seu controle era a “palavra de ordem”.


Os princípios tayloristas pretendiam ser algo mais. Este sistema fundamentava-se na

racionalização do trabalho: “estudo de tempos e movimentos”. Isto significava simplificar os

movimentos exigidos na execução de uma determinada atividade associada ao tempo

consumido, visando à sua redução, à repartição do trabalho e ao aumento da lucratividade.

O fayolismo atribuiu aos profissionais, na época chamados de subordinados, uma capacidade

técnica, cujos princípios são fundamentados nos seguintes pontos: conhecer, prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar.

Outra contribuição à Administração Científica foi proporcionada por Henry Ford (1863-1947), o

qual defendia que a redução dos custos ocorreria com a produção em massa. Acreditava que a

quantidade, apoiada na tecnologia, seria capaz de maximizar a produtividade dos operários.

Acreditava, também, que o trabalho deveria ser altamente especializado e único por operário

e, ao mesmo tempo, defendia e propunha boa remuneração e redução na jornada de trabalho.

Segundo Gil (2007), o movimento da Administração Científica difundiu-se amplamente e

tornou-se uma das principais bases da organização industrial, nas primeiras décadas do século

passado.

A ilustração abaixo demonstra as transformações ocorridas a partir da Administração Científica

do trabalho. Com Elton Mayo (2003), iniciam-se os estudos sobre os estímulos do humano

para a concretização do trabalho.

Sindicatos tomam força

Maslow, desenvolveu a hierarquia das

Necessidades Humanas.Publicou o livro “Motivation and

Personality”

1950

1954

1960

Mc Gregor , na obra “The Human side of enterprise”, escreve sobre os pressupostos

que os administradores estabelecem para as pessoas

O comportamento humano passa a ser percebido como conseqüência das

características que inter-relacionam indivíduos, grupos e organizações.

TEORIA X E Y

5 - Auto realização

4 – Auto-estima

3 – Socialização

2 – Segurança

1 - Fisiológicas

Elton Mayo, revela os fatores sociais implicados em uma

situação de trabalho.“The Human Problems of Industrial Civilization”.1920 e 1930

Fonte: material próprio


Tudo começou a mudar em meados da década de 20, na Western Electric Company, em

Chicago, Bairro de Hawtehorne, EUA, com 30.000 empregados, onde eram fabricados relays

telefônicos. Essa empresa era reconhecida como avançada para a época, pois oferecia uma

série de benefícios aos seus operários, mas enfrentava problemas de produtividade.

A Western Eletric Company havia procurado resolver, porém sem sucesso, todos os seus

problemas, aplicando os princípios então desenvolvidos por Taylor, Fayol e Ford. Observava-se

um descontentamento entre os operários, gerando um clima pouco favorável na organização.

Foi, então, solicitada ajuda à Universidade de Harvard, para que ela constituísse uma equipe

capaz de analisar a situação e os problemas vivenciados. Entre os diversos cientistas

selecionados estava Elton Mayo.

Elton Mayo (2003) realizou experiências as quais deixaram claro que, para envolver os

operários no aumento da produtividade industrial, exigia-se algo mais do que organização

formal e especialização intensa. Essas experiências tinham como objetivo estudar o efeito da

iluminação ambiental, da fadiga, dos acidentes de trabalho e da própria rotatividade do

pessoal, na produtividade dos trabalhadores. Sua principal intenção foi procurar isolar a

influência dos fatores de natureza psicológica na avaliação do desempenho destes mesmos

trabalhadores. As principais conclusões (tornadas fundamentos da Teoria das Relações

Humanas) podem ser sintetizadas nos seguintes pontos:

só a dinâmica do grupo permite o crescimento do indivíduo nele inserido;

a integração dos recursos humanos na empresa é o único caminho para a melhoria

dos seus resultados;

a fragmentação das tarefas e a excessiva especialização não podem conduzir a

uma organização eficaz;

o grupo, entregue a si mesmo, acabará por encontrar as suas próprias regras de

funcionamento;

“A emotividade, mesmo se irracional, é um fator preponderante para a construção

de verdadeiras relações humanas no trabalho.” (MAYO, 2003)

Esses pontos foram enunciados, de forma controversa, como conclusões de experiências, com

base:

na “capacidade social do trabalhador” como conducente à sua integração no

ambiente de trabalho;


na “incapacidade de os trabalhadores atuarem isoladamente” e, portanto, na

possibilidade de “atuarem como elementos de um grupo”;

na aceitação “da capacidade do grupo informal para criar as próprias normas

de funcionamento e definir objetivos e recompensas”.

Elton Mayo (2003) baseou-se num pressuposto: o da atribuição, ao trabalhador, de especiais

capacidades, potencializadas pelo grupo em que se inseria, o que nem sempre foi

demonstrado pelas suas experiências. Ele afirma que “o homo economicus é uma ficção, o

homem não se motiva para o trabalho só pelo dinheiro. O salário pode ser, quando muito, um

fator de motivação entre vários outros”.

A experiência anterior de Mayo e outras que vieram a seguir ressaltam a importância de

fatores psicológicos e sociais na produção. Como consequência, passou-se a valorizar as

relações humanas no trabalho. Assim, temas como comunicação, motivação (sentimento

intrínseco, algo que está dentro de cada um de nós), liderança e tipos de supervisão passaram

a ser também considerados na Administração de Pessoal.

A Escola de Relações Humanas, fundada por Elton Mayo (1947), impulsionou a

revisão dos pressupostos mecanicistas que anteriormente marcavam a

Administração de Recursos Humanos, lançando luz sobre as relações humanas no

trabalho. Assim, o enfoque nos aspectos legais e econômicos que marcou a Gestão

de Recursos Humanos até este momento, passou a considerar a interferência dos

fatores psicológicos e sociais na produção.

O fator humano e sua relevância e impactos nos resultados organizacionais trouxeram um

“olhar” diferenciado para o conceito de capital e trabalho.

Ainda do ponto de vista histórico, após a Segunda Guerra Mundial, também nos Estados

Unidos, os sindicatos ganharam força como ferramenta de organização dos trabalhadores, o

que exigiu nova correlação de forças no ambiente profissional. As empresas passaram a ter

mais atenção às condições de trabalho e à concessão de benefícios a seus empregados. A área

de Recursos Humanos passou a atuar como representante das empresas na tentativa de

mediar os conflitos entre capital e trabalho.

Paralelamente, passa-se a usar a expressão Administração de Recursos Humanos, em

substituição aos termos Administração de Pessoal e Relações Industriais. Inicia-se a Era da


Eficiência (1950/69), cuja ênfase reside no controle interno das operações (burocratização da

gestão).

A Sociedade Industrial gerou o que Peter Drucker (1989) denomina de “visão bitolada”,

considerada por ele como a “doença degenerativa dos especialistas e seu enfoque limitado”.

Essa Sociedade abriu espaço para a burocracia, uma forma de organização do trabalho que

privilegiava:

“a divisão do trabalho, com vistas à especialização;

a hierarquia, percebida como desencadeadora da eficiência;

a padronização, que leva à previsibilidade de tudo, inclusive do comportamento

humano;

a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo,

independentemente de quem o ocupe;

a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas

treinados, fazem carreira de acordo com seus méritos;

o administrador, como um profissional contratado para administrar, e, não,

necessariamente, o dono dos meios de produção;

o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.”

Na década de 70, tem-se a Era da Qualidade (1970/89), na qual a ênfase se voltou para a

satisfação do cliente, que adquire força, e novas comparações são realizadas entre a

Organização e a Ciência. O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, também conhecida

pela sigla TGS, com origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-

1972), influenciou sobremaneira a chamada Administração dos Recursos Humanos. Muitos dos

princípios utilizados em ciências ditas diferentes poderiam ser utilizados para outras, pois seus

objetos são entendidos como sistemas, melhor dizendo, processos integrados.

A importância da TGS na Administração é possibilitar a avaliação da organização como um

todo e não somente em departamentos ou setores. As empresas são, por definição, sistemas

abertos. Não podem ser compreendidas de forma isolada, mas, sim, pelo inter-relacionamento

entre as diversas variáveis, internas e externas, que afetam seu comportamento.

Ao se utilizar essa lógica na gestão de recursos humanos nas empresas, apresentam-se

algumas características.


Comportamento probabilístico: as organizações são afetadas pelo contexto externo, ou seja, o

macroambiente. Esse, por sua vez, é sem fronteiras e inclui ocorrências desconhecidas e sem

controle. Por outro lado, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e, não,

determinantes. O comportamento humano, na maioria das vezes, é imprevisível. A

complexidade humana é a única certeza. Portanto, acionistas, clientes, colaboradores,

fornecedores, etc. sempre demonstraram um viés de imprevisibilidade.

Parte de um todo (uma sociedade maior): as organizações são vistas como sistemas dentro de

outros sistemas. Todo sistema é complexo, pois possui elementos colocados em interação.

Exige um ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural).

Interdependência entre as partes: tanto influencia o meio, como é influenciada por ele. Por

essa razão, a organização não pode ser entendida como sistema mecânico, no qual uma das

partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras.

Autorregulação + adaptabilidade: a autorregulação garante a rotina e a permanência do

sistema, enquanto que a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação. Estabilidade e

mudança – ambas precisam estar o tempo todo em harmonia (tendência à estabilidade e ao

equilíbrio + tendência ao atendimento de novos padrões).

Fronteiras ou limites: nem sempre são visíveis e não existem do ponto de vista físico; são

imaginários.

Morfogênese: as organizações precisam ter capacidade para se modificar, se corrigir e obter

novos e melhores resultados que atendam a seu stakeholder.

Após a Era da Competitividade (a partir de 1990), conforme foi mencionado no início desta

apostila, a ênfase na excelência empresarial (eficiência + eficácia) busca atender aos interesses

de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

Vivencia-se hoje a incorporação de muitos avanços. A partir da Revolução Industrial, a

sociedade passou por todas as fases de transformação ocorridas no cenário sociopolítico-

econômico. Vive-se atualmente a Era do Conhecimento e da Informação que, sem abrir mão

do acervo tecnológico especializado acumulado, demanda alguma coisa a mais: a capacidade

de agir dentro de um contexto globalizado, respeitando-se as características locais.

A nova realidade de negócios impõe:


tendência de desregulamentação e altíssima competitividade, aliada a uma

dinâmica, extremamente acelerada, de mudança de paradigmas;

acirramento da concorrência;

aceleração da revolução tecnológica;

equilíbrio internacional cada vez mais precário;

necessidade permanente de agregar valor ao resultado global e, paralelamente,

superação das expectativas dos acionistas.

Em um ambiente marcado por tais características, existe a tendência de se tomarem decisões

cada vez mais rápidas, com menos informações, implicando, portanto, maiores riscos. A

criação de um ambiente de aprendizado contínuo, formado por pessoas que se preocupem

permanentemente com o autodesenvolvimento é a única maneira disponível para uma

empresa se adequar a essa realidade. Sendo assim, as pessoas devem ser entendidas como

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, “sobretudo, (como portadoras

do) mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Portanto as pessoas

constituem o capital intelectual da organização, devendo, assim, ser tratadas como parceiras

do negócio e não mais como simples empregados contratados” (CHIAVENATO, 1999).

Independentemente do vínculo contratual com a empresa, todo profissional, por princípio, é

empresário da própria mão-de-obra.

1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil

Nas últimas décadas, as organizações brasileiras, privadas ou públicas, têm-se conscientizado

da necessidade de rever seus modelos de gestão, especialmente de Gestão de Pessoas, seja

por decisão institucional ou por imposição do mercado, o qual passou por intensas

transformações.

Mas, afinal, que transformações foram essas? O que vem ocorrendo na nova ambiência de

negócios? Quais os impactos das mudanças nas empresas?

Na tentativa de esclarecer essas questões, cabe contextualizar a evolução histórica da

Administração de Recursos Humanos no Brasil até os tempos atuais.


Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administração de recursos humanos nas

organizações brasileiras, “tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista,

pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela

ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de

variáveis ambientais, externas à organização”.

A evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil, segundo Ésther et al. (2006),

ocorreu diferentemente de sua evolução no plano mundial, devido, principalmente, ao

processo de industrialização, que ocorreu tardiamente no país, somente na década de 1950,

com a implantação do plano desenvolvimentista do Governo JK.

Albuquerque (1987) completa que a evolução da Administração de Recursos Humanos no

Brasil é marcada “pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de

administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento

sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à

organização”.

Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil.

PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS

Antes de

1930

Pré-jurídico-trabalhista Inexistência de legislação trabalhista e de

departamento de pessoal;

Descentralização das funções.

Décadas de

30 a 50

Burocrática Advento da legislação trabalhista;

Surgimento do departamento de pessoal para

atender as exigências legais.

Décadas de

50 e 60

Tecnicista Implantação da indústria automobilística;

Implementação dos subsistemas de RH;

Preocupação com a eficiência e desempenho.

Meados da

década de 60

Sistêmica Surgimento da gerência de RH;

Integração dos enfoques administrativo,

estruturalista e comportamental.

Décadas de

80 e 90

Estratégica Reformas estruturais profundas;

Migração da FRH para as áreas operacionais;

Surgimento do movimento da qualidade;

Heterogeneidade.

Quadro 01: A Evolução da Gestão de RH no Brasil Fonte: Wood Jr. (1995)


Conforme ilustra o quadro, a evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil

compreendeu as seguintes fases: fase pré-jurídico-trabalhista, fase burocrática, fase tecnicista,

e fase sistêmica.

A fase pré-jurídico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no período anterior a

1930, e foi marcada pela inexistência do departamento pessoal e da legislação trabalhista.

Segundo Gil (2001), nesta época, a economia do país era essencialmente agrícola, e as

atividades de Recursos Humanos nas empresas brasileiras se restringiam às tarefas

correspondentes aos cálculos de retribuição a que os trabalhadores tinham direito.

A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a burocrática, na qual

ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, em função da

elaboração da legislação trabalhista que obrigou as empresas brasileiras a criarem o

departamento pessoal para atender suas exigências. Gil (2001) complementa que, nesta fase,

surgiu o chefe de pessoal, responsável pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigações,

direitos, deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administração de

Pessoal neste período era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora, punitiva e

paternalista.

A fase posterior, que compreende as décadas de 1950 e 1960, denominada tecnicista, como

explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela ênfase na eficiência e produtividade, devido à

implantação das indústrias automobilísticas e ao desenvolvimento das indústrias siderúrgica,

petrolífera, química e farmacêutica.

Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanças significativas nas relações de

trabalho. Nesta época, os atritos com os empresários assumiram mais o aspecto de conflito

industrial do que de luta de classes, pois o proletariado passou a se constituir por empregados

de grandes indústrias. Tais mudanças demandaram um novo profissional para gerenciar os

problemas de pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relações Industriais. No início da

década de 60, notou-se a politização da classe operária e a acentuação do sindicalismo no

Brasil.

A fase sistêmica, ocorrida no período da década de 1960 a 1970, foi marcada, de acordo com

Sarsur (1999), pelo surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional. Gil

(2001) enfatiza a ocorrência do enfraquecimento do sindicalismo no país, devido à ascensão

do governo militar. Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a

modernização das empresas. A crise que se sucedeu a esse período, em virtude dos choques


de petróleo, do aumento da inflação e da mão-de-obra escassa impulsionou as empresas a

investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco desenvolvidos até o momento,

como treinamento e desenvolvimento e cargos, salários e benefícios.

A década de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada pelo contexto do

surgimento de novas relações de trabalho. Gil (2001) destaca fenômenos ocorridos nesta fase

como a recessão econômica, o crescimento da inflação e os cortes de pessoal decorrentes da

intensificação da automação. Tais fatores impactaram a área de Recursos Humanos,

promovendo a desativação de setores como o treinamento e desenvolvimento. Além disso,

fenômenos como a descentralização, o downsizing, o empowerment, o just in time e a

reengenharia tornaram-se palavras de ordem.

A partir da década de 90, o mundo passou por intensas mudanças, destacando-se a

globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação e a crescente busca pela

inovação tecnológica, as quais representaram um grande desafio à função de recursos

humanos. No Brasil, tais mudanças conduziram à abertura da economia brasileira e à sua

integração ao mercado mundial. A concorrência desleal das empresas brasileiras em relação às

multinacionais acarretou a demissão de empregados, o crescimento da economia informal, o

enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os impactos na área

de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no enxugamento da área, na

terceirização de algumas atividades e na simplificação de processos em virtude da evolução da

informática.

Simultaneamente, no entanto, a área de recursos humanos passou a ser mais valorizada e a

assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuação estratégica, visando agregar valor às

organizações. Assim, as empresas, em processo de modernização, passaram a adotar e a

enfatizar o modelo estratégico da Gestão de Recursos Humanos, na busca pela

competitividade. Ulrich (1998) afirma que o RH, a partir dessa época, passou a assumir um

novo papel, com enfoque em resultados, e não nas atividades tradicionais de Recursos

Humanos, como contratação e remuneração de pessoal. Para esse autor, a área passou a ser

definida não pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar, isto é, resultados para clientes,

investidores e funcionários, na busca pela excelência organizacional.

Para Barbosa (2005), o cenário mundial que envolveu as organizações após a década de 90

impulsionou mudanças na gestão das organizações e especificamente na gestão de recursos

humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcançar os

objetivos das organizações.


Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do final do século

passado, quatro exigências passaram a pesar sobre a área de Recursos Humanos: de que ela

seja estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e responsável

pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e produtos.

Fischer (1998), por sua vez, aborda a evolução da função de recursos humanos relacionada ao

foco de sua atuação nas empresas. Assim, o autor identifica a administração de pessoal como

gestão de pessoal (foco em custo), gestão de comportamento (foco em treinamento gerencial

e valorização do comportamento humano), gestão estratégica (foco em adaptar a estratégia

do negócio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior

competitividade através das pessoas).

Independentemente da forma de abordar a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil,

é importante destacar a tendência atual dessa atividade de se associar ao núcleo estratégico

das organizações, inserida no debate de geração de vantagem competitiva para as empresas.

Para isto, segundo Ulrich (1998), a área precisa lidar continuamente com as transformações

ambientais e os profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver novas

capacidades. Em consonância com este debate, o capital humano passou a representar o

maior bem das organizações modernas, pois é ele o responsável por garantir às empresas seu

diferencial competitivo.

Entretanto, as mudanças ocorridas na área de RH, segundo Gil (2001), ainda estão na transição

entre o discurso e a prática, especialmente no caso brasileiro, em que as inovações na gestão

ocorrem de forma mais lenta e gradativa.

Em seguida, serão abordados os desafios ambientais, organizacionais e individuais que o

mundo do trabalho contemporâneo impõe à Gestão de Pessoas.


UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas1

Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize o desempenho do capital humano. (HAMEL apud HSM MANAGEMENT, 2008)

Acostumados a vivenciar, de forma acentuada, as influências das mudanças no macroambiente

e, consequentemente, no universo empresarial, os profissionais que atuam nas áreas e

processos de recursos humanos sempre se questionam quanto ao possível término da

Administração de Recursos Humanos e quanto ao destino da Gestão de Pessoas, processo que

mal se inicia.

Analisando a forma como se realiza a Gestão, pode-se acreditar ser impossível a sua

inexistência, uma vez que todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros,

etc.) são geridos pelas pessoas existentes naquele universo empresarial.

Goffoe e Hunt (1998) defendem que, apesar de a propaganda advinda das novas teorias

sugerirem o fim da administração, “existem princípios universais que devem ser reafirmados:

a produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a administração da aplicação

de recursos escassos;

a redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades e a reestruturação

em torno de processos não eliminam a necessidade de administração e de

administradores;

até nos grupos de trabalho autônomos, acaba por surgir uma hierarquia, em que seus

membros permitem a um ou mais entre eles a liderança de tarefas e a outros a

condução de relações”.

A busca por soluções dos problemas advindos do mundo contemporâneo tem desafiado e

continuará a desafiar a ciência da Administração, independentemente do porte da

organização. As mudanças atuais, a queda da base industrial e o surgimento do novo formato,

e a Era do Conhecimento fazem com que a Gestão de Pessoas seja a mais importante

ferramenta para o alcance e superação dos resultados empresariais. Emergiu o que Peter

1 Adaptado de Antônio Carlos Gil (2007, pp.30-50).


Drucker (1989) denominou knowledge society, isto é, “sociedade instruída, aquela que se

organiza em torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros”, na qual, segundo Gil

(2007):

A riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.

A nova transição apresenta sinais bastante dramáticos. O mais evidente parece ser o

desemprego. Requer-se, pois, das organizações muita flexibilidade, energia e cautela para

atravessá-la, como afirma Bendaly (1998).

Os gestores que possuem efetividade (eficiência aliada à eficácia) na gestão dos recursos

humanos e não humanos serão os mais valorizados. Surge, assim, a seguinte questão: afinal,

qual é a diferença entre as eras Industrial e do Conhecimento? A grande diferença está na

rapidez com que as coisas se transformam e, consequentemente, na escassez de tempo para

demonstrar efetividade na gestão. Por essas razões, a Gestão de Pessoas passa a ser fator

preponderante na administração. Os profissionais passarão a ser escolhidos não apenas pela

capacidade técnica, exigida para o seu nível de responsabilidade, mas também pelas

competências necessárias a outras áreas e processos da gestão.

O grande desafio, segundo Ulrich (1998), é o da mudança. Nas organizações, as pessoas devem

ser capazes de aprender com rapidez e de forma contínua, de inovar incessantemente e de

assumir, com naturalidade, novos imperativos estratégicos.

Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que trata da gestão de

recursos humanos com base em desafios ambientais, organizacionais e individuais.

2.1 - Desafios ambientais

Desafios ambientais são forças externas às organizações. Eles influenciam significativamente

seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam,

no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo, com vistas a aproveitar

suas oportunidades e superar suas ameaças. Entre os principais desafios ambientais estão:

os impactos no fluxo e tratamento de informações;


a globalização;

a participação do Estado;

a ampliação do setor de serviços;

a alteração da jornada de trabalho;

a ampliação do nível de exigência do mercado e

a responsabilidade social.

2.1.1 - Impactos no Fluxo e Tratamento das Informações

Segundo Vergara (2003), o ambiente de negócios vem sendo muito impactado pela tecnologia,

pois esta se traduz nas formas de estruturação do trabalho, nos fluxos de atividades e na

exigência de que os profissionais dominem novas competências.

A tecnologia, ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, muitas vezes se faz

presente na forma de ferramentas e equipamentos e de processos que prescindem da

presença do trabalhador para a execução da tarefa. Isto pode ser observado em inúmeros

casos de automação e de informatização.

Considerada separadamente a tecnologia da informação, que tem como aliados os avanços da

microeletrônica e das telecomunicações, promove grande impacto no fluxo e tratamento das

informações.

A tecnologia da informação torna possíveis melhorias substanciais e rapidez no fluxo das

informações, embora não garanta melhor desempenho quanto à comunicação, que continua a

ser o maior problema das empresas, bem como quanto à tomada de decisão, que envolve

aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos.

2.1.2 - Globalização

O processo da globalização abrange o avanço das telecomunicações, o intercâmbio dos

negócios, a troca de informações e de ideologias, a difusão da língua inglesa, a queda do bloco

soviético e a integração do mundo. A despeito disso tudo, a distância entre as classes sociais

não se reduziu. Ao contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em

economias mais vulneráveis, amplia-se o abismo econômico entre eles.

A informação ultrapassa as fronteiras geográficas. Tem-se, então, a integração do espaço físico

aliada à aceleração do tempo e à construção de um sistema cada vez mais interdependente,

envolvendo países, empresas e pessoas.


Tal nível de interdependência aponta para o que Ilya Prigogine (1996) afirmou, como um

alerta, “[...] um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na Califórnia”.

Um exemplo foi o que aconteceu, no início de 2007, quando a bolsa de Xangai fechou com

baixa de 9%, provocando “um efeito dominó” no mundo das finanças globais.

Nos dias atuais, a crise proveniente dos problemas gerados no segmento imobiliário

americano trouxe a todos o risco de uma recessão; pode-se configurar, portanto, como um

momento de cautela na economia mundial.

A economia brasileira não está imune à crise. Ela também está passando por intenso processo

de reformas econômicas e institucionais, destinadas à retomada do desenvolvimento, no atual

contexto de globalização. O ajuste requerido passa pela busca de competitividade de todos os

setores.

Iniciada no final dos anos 80, a abertura da economia brasileira teve como causas principais as

forças globalizadoras, impostas na economia mundial, as quais deixavam claro que o modelo

de desenvolvimento fechado e protecionista chegaria ao fim.

As fusões e as aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações,

fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais.

Este novo mundo global passa a exigir dos profissionais e gestores muito mais agilidade e

conhecimentos. Eles precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também

interculturais.

Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que

medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio.

2.1.3 - Participação do Estado

O que caracteriza o neoliberalismo é um paradoxo: se, por um lado, existe a redução da

interferência do Estado na vida econômica de um país, por outro, esse mesmo Estado

intervém na regulamentação das relações de trabalho, visando buscar igualdade de

competição.


2.1.4 - Aparecimento de novas formas de trabalho e diversificação

A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países desenvolvidos,

sobretudo no que se refere a gênero, idade e etnia. Um exemplo disso é o aumento

considerável da presença de mulheres no mercado de trabalho.

No Brasil elas já representam quase metade da população universitária, e, nos Estados Unidos,

em 1998, 41,8% dos doutorados foram obtidos por mulheres (KORETZ, 2000).

As formas de trabalho vêm-se alterando com igual velocidade. As pessoas podem ter sua

“Home Office”, utilizando as ferramentas de tecnologia para se ligarem às empresas. Isso

muda substancialmente as relações de trabalho e conceitos caros à administração, como o de

controle e o de subordinação.

As empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar não mais

pessoas e seu tempo, mas resultados. Citando Vergara (2003), com o teletrabalho é possível

adicionar a presença, cada vez maior, de terceirizados e de autônomos.

2.1.5 - Responsabilidade Social

Responsabilidade Social é uma prática, um conceito apenas ou a soma dos dois?

A partir da década de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase

um imperativo de gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus

respectivos mercados. Muitas, porém, têm dificuldade em encontrar o caminho para o que

deve ser um legítimo programa de Responsabilidade Social, surgindo, então, as críticas.

Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que tentar redimir-se tardiamente de

uma culpa histórica, por produzir bens e miséria a um só tempo. Seria, portanto, o momento

de procurar "corrigir" esse mal por meio de ações sociais, uma forma de se reportar à

sociedade, nos seguintes termos: "Sabemos que durante os últimos 200 anos nós nos

portamos muito mal, poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies animais e

vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor do planeta, mas estamos dispostos a

corrigir esse imenso equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas praças da

cidade".

Os críticos garantem que se trata de uma ação meramente de Marketing Social, sem

resultados tangíveis. Os defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa a ideia.

Segundo eles, as grandes empresas chegaram ao seguinte impasse: ou ajudam de fato a


promover o bem-estar social, independentemente da participação dos governos locais,

regionais e federais, ou emborcam junto com as populações. As empresas desenvolvem ações

em prol do meio ambiente, da educação, da saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida,

para que as pessoas tenham chance de ser cidadãos e consumidores.

A Responsabilidade Social, assim, passa a fazer parte da agenda das empresas que querem

sobreviver. Prova disto é que já existe uma norma internacional de responsabilidade social – a

Social Accountability 8000 (SA8000), a qual atesta a qualidade ética das relações humanas

envolvidas no processo produtivo. Para recebê-la, a empresa precisa demonstrar que:

não emprega trabalho infantil ou trabalho forçado e não admite fornecedores que

os empreguem;

garante a igualdade de salários para homens e mulheres; e

não mantém nenhuma discriminação de raça, sexo, religião, orientação política e

opção sexual nas contratações, promoções, acesso a treinamento, etc.

Em entrevista para a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 2004, Emerson Kapaz

menciona que:

Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora mais preocupada com o deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro, colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com mais qualidade de vida. (KAPAZ, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

Já Miguel Krigsner, também na entrevista a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de

2004, acrescenta que a Responsabilidade Social é

A forma de conduzir os negócios, baseada no compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação das atividades, melhor ainda. (KRIGSNER, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

A abordagem da Sustentabilidade deve considerar algumas questões essenciais e assegurar o

suporte indispensável para que a empresa se posicione de forma coerente, decidida e

perseverante, com relação a essas questões.

A questão fundamental diz respeito aos quatro modelos de atuação em sociedade, mostrados

e comentados pela equipe da empresa Anglo Gold Ashanti no seminário realizado pela

AMCHAM – Câmara Americana de Comércio, no dia 19/09/2007, em Belo Horizonte – MG,

quais sejam: Nociva, Ilusória, Ação social efetiva e Assistencialismo.


Esse modelo de atuação correspondente à proposta de que desenvolvimento sustentável é o

que alia o aumento dos resultados empresariais a uma ação social efetiva. “Não se pode mais

admitir empresas bem-sucedidas em sociedades fracassadas”.

Já se identificam, no Brasil, várias empresas com participação em atividades sociais. A

Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança, criada em 1990, por iniciativa dos fabricantes de

brinquedos, para desenvolver soluções para os problemas das crianças, notabiliza-se por

diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef.

Essa Fundação oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que se

comprometem a não utilizar mão-de-obra infantil, divulguem a legislação que veda essa

prática e apoiem ações em prol da infância. Outras empresas brasileiras atuam dentro dos

pressupostos da sustentabilidade, como NATURA, BANCO REAL, TECNOSULFUR, INFOTEC,

AMBEV, PETROBRAS, VALE, dentre outras.

Em 1997, foi criado o Instituto Ethos, com a finalidade de promover o conceito de

responsabilidade social entre as empresas. Esse Instituto já conta, no Brasil, com cerca de 200

empresas filiadas.

2.2 - Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais são decorrentes de problemas internos das organizações. Em boa

parte, podem ser considerados subprodutos das forças ambientais. No entanto, as

organizações têm-se mostrado mais capazes de enfrentar esses desafios do que os

determinados pelo ambiente.

Problemas dessa natureza são detectados por administradores competentes, capazes de lidar

adequadamente com eles, antes que se tornem maiores. Bem informados acerca das

principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses

administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências

necessárias para que os problemas sejam enfrentados, antes que fujam ao controle da

organização (GÓMEZ-MEJIA, 1998).

Entre os principais desafios dessa natureza estão:

avanços tecnológicos;


competitividade;

redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e

consumidores;

“downsizing”;

autogerenciamento das equipes;

virtualização da empresa;

cultura organizacional e

terceirização.

2.2.1 - Competitividade

A agressividade imposta pelo mercado, a rapidez dos acontecimentos e a necessidade de dar

respostas a contento exigem que as organizações se preparem para o acirramento da

concorrência, o que só é possível por meio da atuação das pessoas. A área de Gestão de

Pessoas, portanto, exerce um papel fundamental, como suporte técnico especializado, para

que seus gestores deem conta dessa competitividade, em parceria com suas equipes.

Citando GIL (2007), a contribuição da área de Gestão de Pessoas procura “criar condições para

que esses mesmos gestores possam controlar seus custos, melhorar seus níveis de qualidade e

criar distintas capacidades”. Seguem alguns exemplos.

Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu

pessoal, treiná-lo para que se torne mais efetivo e competitivo, manter

relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de

saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho, a fim de reduzir o tempo e os

recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços

produzidos.

Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam

integrá-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos.

Para garantir à empresa vantagem competitiva, ela deve utilizar pessoas com

capacidades distintas, para criar competência insuperável em determinado

setor (GÓMEZ-MEJIA, 1998).


2.2.2 - Nova Gestão da Influência – Agregação de Valor

Vieira de Castro (apud Revista HSM Management 2008) afirma que, com a ascensão dos

poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia das relações passa a ocupar

lugar de destaque nas organizações, objetivando reverter seu déficit de credibilidade. Em

entrevista à Revista HSM Management, novembro e dezembro de 2008, ele menciona que

se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configurações informais.

Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam e, por vezes, detêm o espaço de comunicação e, consequentemente, o espaço da legitimidade e da autoridade da informação.

Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a engenharia das relações na primeira linha da administração de marketing.

Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na

condição de “controllers” do espaço da legitimidade e da autoridade da

informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação

informal não é total, pois é muito dependente – triplamente dependente: das

fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso

significa que tal sistema de informação necessita ser alimentado por informação

confiável, tornando-se a engenharia das relações fundamental nessa

representação. (CASTRO, apud Revista HSM Management, 2008)

Ou seja, como afirma Ulrich (1998): “as empresas precisam ser, cada vez mais, sensíveis ao

consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e

vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os

consumidores”.

Dessa forma, seus empregados, atualmente considerados colaboradores, têm grande

importância na sua “integração à cadeia de valor”.


2.2.3 - Visão e Ação Integrada de Processos – Descentralização e Downsizing

Muitas ainda são as empresas que mantêm centralizadas suas principais funções, tais como

recursos humanos, produção, finanças e marketing. Esta é uma postura cada vez mais

inadequada, pois os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se, tornando-a menos

competitiva.

Com a finalidade de manter sua rentabilidade, ou, pelo menos, para sobreviver, as empresas

precisam se reestruturar, o que implica mudança significativa. Muitas vezes essa

reestruturação requer diminuição de tamanho (downsizing), significando, também, a

diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, consequentemente, a extinção de postos

de trabalho. A coordenação de ações dessa natureza é da competência do setor incumbido da

gestão de pessoas, do qual se exige, mais do que em qualquer outro momento, que tais ações

sejam realizadas de forma racional, evitando, à medida do possível, ferir princípios que a

empresa deve manter. Biasca (1995) propõe, até mesmo, a mudança do nome downsizing para

resizing (redefinição de tamanho).

A este propósito, seguem alguns questionamentos.

Que padrão de comportamento é incentivado por um organograma que

retrate uma hierarquia altamente verticalizada e divida a empresa em várias

áreas funcionais especializadas: integração ou estanqueidade?

Um desenho coloca, no alto da pirâmide hierárquica, uma figura,

representando a posição do presidente; esta figura é claramente maior que

todas as outras, e as demais vão diminuindo de tamanho, à medida que se vai

descendo na hierarquia. Que tipo de expectativa oficial de relação de poder

este desenho sinaliza? Democrático? De subserviência às vontades e decisões

dos chefes?

Será realmente necessário usar este tipo de recurso, para deixar claro que a

posição de Presidente tem uma amplitude maior de poder e de decisão?

Comportamentos integradores, estimuladores do diálogo e da parceria, mesmo em estruturas

como as descritas acima, geram bons resultados, por meio das relações informais,

conseguindo superar os entraves usualmente gerados pelas barreiras oficiais.

Não é este, contudo, o problema!


O mais crítico é o fato de que, nesses contextos, as pessoas que optam por fazer sua parte com

indiscutível dedicação e competência, mas sem se preocupar com os outros, sem se interessar

por coisa alguma que não seja de seu âmbito específico de atuação, sem agir de forma

inflexivelmente disciplinada, submetendo-se com passividade às instâncias superiores de

poder e comportando-se dentro do princípio de que qualquer problema fora de sua área não

lhe diz respeito, têm permissão e incentivo formal para agir dessa forma, dados pela estrutura

reforçadora das divisões e da hierarquia rígida oficializada pela empresa.

Em um ambiente de negócios “tranquilo”, tais posturas eram caracterizadas por:

regulamentações;

protecionismo;

baixa competitividade;

baixa pressão dos custos na lucratividade;

mercados cativos;

possibilidade de determinar os reajustes de preços dos produtos, conforme se

alterassem os custos, o que tenderia a não causar maiores prejuízos.

Independentemente de qualquer conjuntura, hoje o mercado é pura turbulência, pois as

“regalias” não mais existem – à exceção de raros casos de oligopólios privilegiados, algumas

concessões de serviços públicos e instituições públicas de receitas garantidas.

As exigências mercadológicas, citadas ao longo desta apostila, não admitem empresas que se

permitam transferir para seus clientes o preço de sua relutância em aceitar novos modelos de

gestão e novos paradigmas de efetividade.

Neste contexto, as arquiteturas horizontais, voltadas para processos empresariais integrados,

representam uma mudança radical na qualidade da permissão oficial definida para o

comportamento de qualquer profissional, do presidente ao mais humilde colaborador. A partir

dessa nova estruturação, mudam-se os principais referenciais da realidade que respaldava o

provérbio popular, “Cada um pra si e Deus pra todos”, dentro das organizações.

Novos e inadiáveis paradigmas de gestão são incorporados pelo modelo horizontalizado, que

representa nova forma de organizar as empresas. Tais paradigmas alteram substancialmente

dogmas que, no passado, tinham indiscutível utilidade, mas que, na atual ambiência

mercadológica, não têm qualquer aplicabilidade. O modelo horizontalizado, segundo Paulo

Matos (2003), estabelece novos paradigmas, dentre os quais se destacam:


“Em princípio, tudo tem que ver com todos”;

“O que não agrega valor aos resultados empresariais não se justifica”;

“Não adianta fazer bem feito o que não precisa ser feito”;

“O cliente tem de ser atendido no seu foco, e não no da Empresa, sob pena de

procurar outro fornecedor, independentemente do tempo que seja seu cliente e

da eventual ilusão de sua fidelização”.

Qualquer profissional conseguirá inviabilizar o processo de adaptação à nova realidade, na

direta proporção do impacto de sua posição nos resultados empresariais, desde que não

acredite na importância de tais mudanças para a sobrevivência da empresa. Se detiver grande

poder formal e insistir no isolacionismo, preocupando-se apenas com sua área específica,

poderá facilmente impedir qualquer avanço representativo na direção desejada.

As atividades referentes à gestão de pessoas são primordiais nesse contexto, pois o seu papel

é ser um agente educador e transformador de pessoas. Sua atuação encontra-se cada vez mais

descentralizada, a ponto de o órgão de recursos humanos, em muitas empresas, ficar reduzido

a uma unidade de staff. O gestor (líder) é responsável por todos os recursos alocados e pela

efetiva gestão de seus colaboradores, com foco em resultados integrados. A seleção deixa de

ser realizada por seções específicas e passa a ser conduzida pelos próprios dirigentes das

unidades em que os novos empregados irão trabalhar. O treinamento e a capacitação, por sua

vez, passam a constituir atribuição das chefias que, em decorrência disso, devem apresentar

novo perfil. Todo gerente deve ser gestor de recursos humanos e um educador.

2.2.4 - Autogerenciamento de equipes

Experiências desenvolvidas em muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo

provam que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, eliminando o antigo conceito de

chefe único e substituindo-o pelo de equipe. O estágio alcançado pela sociedade atual

dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e dão

ordem a todos (Manz e Sims, 1996). As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para

as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante

resposta ao desafio da competitividade.

A existência dessas equipes não significa, porém, que as empresas não precisem mais de

gerentes ou de líderes, pois liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento

das equipes. Contudo, são os líderes, e não os chefes, que permitem a autogerência das

equipes.


O grande desafio para a Gestão de Pessoas está em como transformar esse conceito em

realidade, ou seja, como colocar em prática a empresa sem chefes e melhorar

permanentemente seu desempenho. É necessário organizar as pessoas em equipes e oferecer

treinamento, materiais, informações, enfim, tudo de que elas necessitam para fazer o trabalho

por conta própria. Requer-se principalmente que se vençam as resistências à aceitação desse

novo conceito, tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e o receio de perder

oportunidades de emprego e de ascensão profissional.

2.2.5 - Identidade Corporativa – Cultura e Filosofia Organizacional

A diferença entre o homem e o animal está no fato de que este último não está em condições de criar e, quando também produz qualquer coisa, o faz sob o estímulo e dentro do âmbito restrito de uma necessidade física que o impele.

O animal produz de modo unilateral. O homem, em vez disso, é feito para criar sempre coisas novas, de valor universal, livremente, porque não responde a uma necessidade imediata. O homem produz de modo universal. (DE MASI, 2003)

Está certo E. Morin (2003), quando afirma que: “não há cultura sem cérebro humano (dotado

de competência para agir, perceber, saber e aprender). E não há consciência e pensamento

sem cultura”. A cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o

imaterial ao material. (AKTOUF, 1994). O homem cria a cultura e também é criado por ela, ou

seja, é uma relação de mão dupla. (PETTIGREW, 1989)

Em que medida a dimensão da cultura interfere na relação do indivíduo com a organização? A

empresa é um conjunto de pessoas diferentes entre si, porém com um objetivo comum e

valores similares, organizados por processos. Ou seja, ela é o que o comportamento das

pessoas que nela atuam faz dela. Portanto, toda empresa tem o que se denomina

“personalidade coletiva”.

Por que compreender a cultura organizacional?

Segundo Schein (1982), a cultura organizacional impacta sobremaneira a vida profissional das

pessoas que trabalham em uma determinada organização. Isso significa que o desempenho de

uma empresa e de seus membros (colaboradores) não pode ser entendido, sem que se leve

em conta a cultura existente.

Considerando sua importância e seus reflexos no comportamento organizacional, bem como

na criação das diversas políticas aplicadas na empresa e, principalmente, na gestão de pessoas,

seguem alguns conceitos referentes à matéria em questão.


Para Morin (2003), a “cultura é constituída pelo conjunto de saberes, fazeres,

regras, normas, proibições, estratégias, crenças, emoções, ideias, valores, mitos,

que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla

a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social”.

Já para Schein (1982), “a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com

os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem

o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros,

como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

[...] cada organização tem cultura própria, única; embora possa haver semelhanças

e pontos comuns, não existem culturas idênticas. Depende de sua história, sucessos

e fracassos, pessoas, visão compartilhada *...+”.

Fleury (1989) define a cultura organizacional a partir da concepção de Schein

(1982), mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Para ele,

cultura organizacional é “(…) um conjunto de valores e pressupostos básicos

expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir

significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de

comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de

dominação”.

As principais funções da cultura organizacional são:

filtrar o ambiente externo, garantindo o foco sobre os itens relevantes e

oferecendo soluções pré-definitivas;

controlar a ansiedade dos indivíduos, no grupo, em relação às ameaças exteriores;

orientar ações, decisões e comportamentos;

facilitar o ajuste mútuo, fornecendo um ponto de referência comum;

distinguir a organização, criando um senso de harmonia e pertencimento, com

valores compartilhados e comprometimento com objetivos institucionais.

“A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação,

de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.” (VERGASTA, 2001)

Baseada em valores, a cultura organizacional orienta as pessoas em suas ações, decisões e

comportamentos e facilita o ajuste mútuo, pois fornece um ponto de referência comum,

auxiliando a interação entre os membros da organização, garantindo um alto grau de valores e


de crenças compartilhadas entre as pessoas e pouca discórdia ou ambiguidade quanto à

postura e à tomada de decisão. A cultura organizacional e a Identidade Corporativa

determinam desde os pequenos detalhes até as grandes estratégias como, por exemplo, a

Política de Patrimônio Humano.

A Cultura e a Identidade Organizacional ou Corporativa são transmitidas, à medida que as

pessoas aprendem os valores com as práticas formais de SOCIALIZAÇÃO (integração) –

processo de aprendizagem e internalização de valores, por meio de histórias, cerimônias,

rituais, símbolos materiais e linguagem organizacional, desenvolvido informalmente com o

amadurecimento da cultura. De modo geral, este processo é gerenciado pelas áreas de Gestão

de Pessoas e, posteriormente, reforçado, no comportamento, pelos Gestores da empresa.

Kotter e Heskett (1994) sugerem que “é preciso ser inflexível em relação a valores centrais da

cultura e identidade corporativa (também conhecidos por Ideologia Central) (COLLINS;

PORRAS, 1995), bem como flexível em relação à maioria das práticas no que diz respeito a

outros valores”.

2.2.6 - Outsourcing de Profissionais (Terceirização)

Empresas têm sido levadas, em razão da necessidade de ganhar em termos de produtividade,

a terceirizar tudo aquilo que não pertence à linha de seus negócios – solução

reconhecidamente prática e efetiva. Essa é uma postura muito visada, atraente, pois

representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento.

Nem sempre, contudo, essa terceirização tem sido feita de maneira adequada, uma vez que

muitas empresas têm contratado prestadores de serviços ineficientes.

A racionalização dos custos ocorrerá em longo prazo, mais em decorrência do uso da

tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal.

A terceirização requer a avaliação constante dos profissionais contratados e a realização de

pesquisas com os clientes sobre a satisfação dos serviços prestados.

O Outsourcing de Profissionais (Terceirização) é, portanto, um grande desafio para a Gestão de

Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, acima de tudo, porque o

próprio Departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Algumas empresas que

implantaram a terceirização mantiveram apenas o diretor e um ou dois gerentes estratégicos

com a tarefa de planejar os rumos do setor.


2.3 - Desafios Individuais

Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas, em relação a seus

empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, os empregados

constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a

empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios

organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições-chave deixam uma

empresa para trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa poderá

ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998).

“Os desafios individuais são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada

no estágio de gestão de pessoas”. Os mais evidentes são: dimensões de desenvolvimento

profissional (técnico, conceitual/cultural e emocional), segurança no trabalho,

“empowerment”, qualidade de vida e evasão de talentos.

2.3.1 - Dimensões (competências) de Desenvolvimento Profissional

As organizações necessitam sobreviver à competitividade e à agressividade mercadológica, o

que pressupõe alta produtividade de seus colaboradores e relações de confiabilidade com seus

“stakeholders”.

Essas exigências fazem com que os profissionais procurem desenvolver constantemente as

competências a seguir.

Técnica – é o pré-requisito essencial e indiscutível para o profissional ter a chance

de se enquadrar em um nível de classificação, pois, sem a efetiva capacidade

técnica para o exercício de uma atividade, as demais competências tornam-se

pouco relevantes, ainda que consolidadas. Ressalte-se que a competência técnica,

embora imprescindível e determinante, não pode ser considerada como única e

suficiente para definir a classificação final, devendo ser considerada à luz das

demais.

Conceitual/cultural – é a adequação do profissional às crenças e aos valores, nem

sempre explícitos, relativamente à dinâmica empresarial, constituindo um aspecto

determinante na possibilidade de adaptação à cultura organizacional. Referem-se

ao alinhamento com a Filosofia Corporativa, que se traduz no comportamento

comprometido com os Propósitos dos Acionistas. Diz respeito, também, ao grau de


compreensão e aceitação do Modelo de Gestão implementado, percebido na

coerência das ações com o “modus operandi” da Empresa.

Comportamental (emocional) – a origem de todo comportamento encontra-se no

grau de desenvolvimento ocorrido na gestão emocional, expresso pela evolução da

maturidade pessoal e profissional, percebida em três pontos fundamentais –

Autoconhecimento, Gestão Emocional (autocontrole e autoestima) e Gestão

Relacional.

O autoconhecimento é o grau de consciência e compreensão que o profissional

tem de seus próprios valores, limites, possibilidades e, sobretudo, de suas

emoções essenciais. A Gestão Emocional analisa a capacidade desenvolvida pelo

profissional, ao longo de sua história de vida e trabalho, para administrar, com

assertividade e equilíbrio emocional, seus estados de espírito e, em função disso,

canalizar seus impulsos para o alcance dos resultados pretendidos. A Gestão dos

Relacionamentos ocorre como consequência. Ela caracteriza o grau em que o

profissional desenvolveu a capacidade de perceber corretamente os sentimentos e

as necessidades das pessoas à sua volta, lidando de forma adequada com as

emoções alheias e, como consequência, viabilizando relações interpessoais

empáticas e saudáveis.

Exige-se das empresas, portanto, muita transparência ao estabelecer as bases de sua política

de pessoal. Esta precisa ser elaborada à luz da Identidade Corporativa e com foco nos

resultados empresariais desejados. Só assim poderão considerar que não estão mais

administrando recursos, mas pessoas.

2.3.2 - Manutenção de talentos

Quando se considera como principal capital da empresa o intelectual, é razoável acreditar que

ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. Empresas

que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a este problema. A evasão de

talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no

lançamento de novos produtos. Por esse motivo, as empresas são desafiadas a desenvolver

mecanismos capazes de amenizar essas evasões. A perda de talentos, porém, não poderá ser

evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. É

fundamental criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na

empresa e sintam que há uma contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional

e pessoal.


UNIDADE 3

Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas

3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas

Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, como rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos funcionários. Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades impõe uma nova ordem ao RH: fazer acontecer. (DAVE ULRICH, 1998, p. 39)

Como vimos no capítulo anterior, o mundo do trabalho atual passou por intensas

transformações, marcadas por fenômenos como a globalização da economia, a revolução dos

meios de comunicação, a instabilidade do mercado, a crescente inovação tecnológica, etc.

Tais mudanças impactaram sobremaneira as organizações, em especial a área de Gestão de

Pessoas, a qual precisou, de acordo com Dutra (2002), se adequar ao cenário atual,

caracterizado pelas seguintes premissas:

foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, já que a realidade

organizacional demanda maior envolvimento das pessoas. O desenvolvimento

e a satisfação devem abranger tanto as pessoas quanto a organização;

foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Mais importante do que os

instrumentos em si é o processo pelo qual são definidos, o qual oferece uma

visão da realidade e dos desafios a serem enfrentados;

foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa,

buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais;

foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído

por partes desarticuladas entre si.

Atualmente, é necessário que a área de Gestão de Pessoas tome suas decisões de forma

integrada e pautada em consistência interna. Assim, se antes a atuação da área de RH se

restringia a funções operacionais, e era isolada do restante da organização, funcionando de


forma fragmentada e estanque, e buscando principalmente o controle do pessoal, hoje a área

de Gestão de Pessoas assumiu um novo perfil, no qual se destacam a atuação integrada e

estratégica da área, em busca de manter a vantagem competitiva organizacional.

De acordo com Gil (2001), o profissional gestor de pessoas, neste contexto, precisa aprimorar

suas atitudes e visões, passando a reconhecer seus funcionários como parceiros da

organização. Em suma, o gestor de pessoas precisa estar apto para enfrentar uma série de

transições que afetaram a sua atuação a partir do final da década de 90, como:

da ação operacional para a estratégica;

do caráter administrativo para o consultivo;

do caráter reativo para o preventivo;

do policiamento para a parceria;

da preservação cultural para a mudança cultural;

da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta;

do foco na atividade para o foco nas soluções;

do foco interno para o foco no consumidor;

da ênfase na função para a ênfase no negócio;

do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;

da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados;

do isolamento para o benchmarking;

da rotina operacional para a consultoria;

Da busca da eficiência interna para a eficácia organizacional;

da Administração de Pessoal para a Gestão de Talentos;

da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.

Neste sentido, como complementa Fischer (1998), a área de Gestão de Pessoas passa a

assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas

enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade.

Para tal, sua atuação deve estar alinhada aos objetivos estratégicos organizacionais,

influenciando-os e sendo por eles influenciada.

Cabe, então, discorrer de forma mais ampla sobre essas importantes tendências atuais de

atuação da área de Gestão de Pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas e a Gestão de Pessoas

como fonte de vantagem competitiva às organizações.


3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas

De acordo com Fischer (1998), o final da década de oitenta trouxe a necessidade de vincular a

Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais, ou seja, a área de Gestão de Pessoas passou

a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os

processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa.

A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da Administração de

Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da

empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”

(Truss e Gratton, apud Dessler, 2003), ou como “o modelo de atividades de recursos humanos

desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas” (Wright e

McMahan, apud Dessler, 2003).

A gestão estratégica tem as seguintes funções principais:

proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir

de prospecção em uma perspectiva sistêmica, estimulando uma busca mais

propositada do futuro;

estabelecer diretriz e significado, ao buscar a visão, a missão, o

desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, o cultivo e prática

de valores;

determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e

coerente;

definir o escopo competitivo, delineamento de estratégias e estabelecimento

de objetivos e metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais

oportunos e adequados;

viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às

demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;

coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores

resultados operacionais e administrativos;

estabelecer mecanismos de avaliação e controle, buscando a eficácia,

eficiência e efetividade da organização.


As empresas se utilizam do Planejamento Estratégico como uma ferramenta para estabelecer

as políticas de gestão organizacional que deverão estar alinhadas com as políticas e práticas de

todas as áreas da empresa, em especial, a de Gestão de Pessoas.

Segundo Mintzberg (2004), o substantivo planejamento significa o procedimento utilizado para

produzir resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decisões. Usualmente, é

desdobrado em planos (estratégico, tático e operacional), os quais, por sua vez, significam uma

declaração explícita de intenções, geralmente consideradas específicas, elaboradas e

documentadas.

De acordo com Bhall (1987, apud Santana, 2004) e Abrams (1991, apud Santana, 2004), o

planejamento estratégico consiste em:

um processo de determinação dos principais objetivos de uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilização dos recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de Business Plan. (Bhall, 1987 & e Abrams, 1991, apud SANTANA, 2004, p. 2)

Santana (2004) afirma que a formulação do plano estratégico empresarial requer atentar para

fatores emergentes da administração estratégica e da administração moderna, tais como

pensamento estratégico, modelagem de negócios, inovação, competitividade, inteligência

competitiva, inteligência empresarial, etc., obedecendo sempre aos preceitos de qualidade,

produtividade e efetividade.

A área de Gestão de Pessoas, de acordo com Dessler (2003), deve participar ativamente da

formulação do plano estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e

pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas.

O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição incomparável para

oferecer informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano

estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes,

aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc.

Ainda segundo Dessler (2003), a área de Gestão de Pessoas também deve participar da

formulação de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas

da empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução


do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e

reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.

A figura a seguir ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as

estratégias da área de Gestão de Pessoas.

Tornar clara a estratégia da empresa

Novos mercados

Mudanças de operação

Novos produtos

Tecnologia intensificada

Serviço melhorado ao consumidor

A administração tem controle direto

Unir a função de RH às práticas de administração de pessoas-chave

Serviços de RH

Sistemas de RH

Estrutura funcional de RH

Práticas de administração de pessoas *

Administração de desempenho

Recompensas e reconhecimento

Comunicações

Treinamento e desenvolvimento de carreira

Regras e políticas

Assessoria, seleção e sucessão

Desenvolvimento de lideranças

* Essas práticas são sistemáticas e interagem umas com as outras para influenciar o comportamento individual e o organizacional.

A administração tem controle direto

Criar competências e comportamentos necessários

Individuais

Organizacionais

As pessoas são o elo entre a estratégia da empresa e a realização dos resultados

A administração não tem controle direto.

Tem apenas influência

Realização das estratégias e dos resultados da empresa

Crescimento

Lucratividade

Participação de mercado

A administração não tem controle direto.

Tem apenas influência.

Avaliação e

aperfeiçoamento

Figura: Componentes-chave do modelo de estratégia de RH Fonte: Dessler, 2003 (adaptado pela autora)


Como exibe a figura, a área de Gestão de Pessoas deve trabalhar junto com a alta

administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da empresa.

Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento

integrado das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.

Se essa integração é bem-sucedida, a área de Gestão de Pessoas deve traçar estratégias para

criar as competências e os comportamentos necessários nos funcionários, os quais irão, então,

contribuir para a implementação das estratégias empresariais, e, consequentemente, para o

alcance dos resultados esperados pela organização.

Os sistemas de planejamento estratégico podem ser muito eficientes, quando orientados por

uma profunda compreensão dos conceitos da estratégia. A despeito de os conceitos de

estratégia serem de fácil compreensão, lidar com eles na empresa é algo bastante complexo.

Ressalta-se que, no processo de formulação do planejamento estratégico, devem-se

considerar aspectos como a imprevisibilidade (a mudança, a dinâmica das ações e reações), o

tipo de negócio e a busca de vantagens competitivas.

É importante destacar, ainda, que cada organização tem suas características próprias, as quais

devem ser consideradas na definição de um processo de gestão estratégica. A natureza, o

porte e o estilo de gestão da organização, além da cultura e o clima organizacional

influenciarão a maneira segundo a qual o planejamento estratégico será desenvolvido.

O desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional envolve a reflexão sobre o

espaço de negócio que a organização quer ocupar, onde está e aonde quer chegar e implica a

delimitação do negócio, a formulação da visão, da missão e do inventário das competências

distintivas. Além disso, abrange a reflexão sobre o significado da existência da organização e o

que deverá ser buscado e mantido para que ela seja diferente das outras e para que atinja o

futuro almejado. A base para esta reflexão é o ambiente de atuação da organização e a

vontade dos atores que nela atuam. Aqui, importa considerar sua configuração interna e

vislumbrar a existência de alternativas factíveis e coerentes, que servem para orientar e

delimitar a abrangência de sua atuação.

A empresa, ao iniciar seu processo de planejamento, depara-se com as questões seguintes.

Como estará configurado cada setor da organização?

Em que mercados vamos competir?

Com quem vamos competir?


Quais produtos vamos oferecer?

Que vantagens e valores adicionais vamos oferecer aos clientes?

Qual serão o porte e a lucratividade do negócio?

O que nos diferencia da concorrência?

Como nos preparamos para atender os clientes, com eficiência, no futuro?

Para efetivar o processo de Planejamento, é necessário que a empresa tenha clarificado os

seguintes pontos:

Negócio: Entende-se como negócio de uma empresa aquilo que representa seu

âmbito de atuação, ou a solução que uma organização se propõe a oferecer ao

cliente, com o objetivo de satisfazê-lo. Seguem, no quadro abaixo, alguns

exemplos de empresas, com seus respectivos negócios, bem como tipos diferentes

de soluções a serem apresentadas aos clientes:

EMPRESAS NEGÓCIO

Kopenhagen Presentes

Revlon Esperança

Fischer Price Alegria

Banco Soluções Financeiras

Kodak Lembranças Fonte: Tavares (2005)

Visão: Para se fazer um bom planejamento, deve-se possuir uma boa visão de futuro. Essa

visão, dentro de uma empresa:

representa o ideal da organização;

descreve para onde a organização deseja ir e o que ela deseja ser;

é desafiadora, inspiradora, abrangente e inovadora.

Missão: A missão de uma empresa é aquilo que define o que ela representa e o que faz. A

empresa comunica interna e externamente o propósito de seu negócio ao declarar sua missão.

Ficando clara sua definição, ela passa a atuar como uma “mão invisível”, que guia as pessoas

dentro da organização, a fim de que elas possam trabalhar para a realização dos objetivos

propostos. É a missão que define como se poderá transformar a visão de futuro em realidade.

Para que a visão e a missão possam ser compartilhadas por todos na organização, precisam

ser claramente definidas. Devem apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas

com a finalidade de explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além

de minimizar ou neutralizar as ameaças. Chama-se de competências distintivas a esse conjunto


de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter, para tornar-se

única. As competências distintivas correspondem à capacidade da organização em integrar, de

maneira harmônica e sinérgica, a sua multiplicidade de competências e habilidades –

humanas, tecnológicas e financeiras –, transformando-as em vantagens competitivas.

Promovem a integração desses ativos, tornando vantajoso o seu emprego. Traduzem o valor

percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. A visão e a

missão devem ser analisadas e compreendidas em termos de sua contribuição para o

posicionamento competitivo da organização. Portanto é necessário realizar:

Análise macroambiental ou externa: consiste na identificação, classificação e

análise das variáveis ou forças ambientais que interferem ou venham a interferir,

de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização. Quando positivas,

relacionam-se às oportunidades e, quando negativas, às ameaças a sua atuação.

Análise dos públicos relevantes do ambiente competitivo e dos tipos de

relacionamento da organização: consiste na avaliação dos públicos relevantes, das

forças competitivas que afetam a atuação da organização e na análise do nível e da

qualidade das relações estabelecidas, ou que se deseja estabelecer, com os

públicos e organizações componentes desse ambiente, para que ela se posicione

competitivamente no mercado.

Análise do ambiente interno: abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da

organização e o estabelecimento de seu nível de adequação, face às

oportunidades e ameaças ambientais e à qualidade do relacionamento pretendido

com os públicos. Deve-se fazer, também, uma análise dos recursos tangíveis e

intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como o

estabelecimento de parcerias e de redes e a terceirização, dentre outras.

Valores e políticas: os valores são o que se costuma chamar de filosofia da

empresa. Tornam explícitas as crenças nas quais a organização irá apoiar-se e nas

quais possa pautar suas ações, em face das situações presentes e futuras,

relacionadas à implementação do processo de gestão estratégica e à sua própria

vida. Tais princípios são valorizados, de fato, quando a empresa tem que enfrentar

questões éticas, quase sempre inesperadas, auxiliando os administradores a reagir

decisiva e rapidamente.


Os valores básicos que definem e mantêm uma empresa não necessitam de

justificativas externas; devem ser mantidos, mesmo em desvantagem competitiva;

devem ser, no máximo, cinco, e, finalmente, devem resistir ao tempo e ao ramo de

atividade da empresa.

Formulação e implementação de estratégias: formular estratégias significa

estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao

cumprimento da visão. O curso de ação que melhor combinar tempo, custos,

recursos e riscos, conforme pretendido pela organização, é o que será

implementado. Em organizações diversificadas, o conjunto da análise deve resultar

em opções estratégicas para as várias unidades de negócios, as quais, combinadas,

podem proporcionar um portfólio das oportunidades ou dos investimentos

disponíveis para o nível diretivo da organização.

Definição de objetivos: e a tradução das estratégias em objetivos desmembrados,

com a finalidade de estabelecer alvos, de acordo com a responsabilidade de cada

área e da organização, no cumprimento de sua missão.

Elaboração do orçamento: a elaboração orçamentária visa estabelecer os recursos

financeiros e tornar visível a consecução dos objetivos organizacionais. Elaborar

orçamento, portanto, é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e

necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. A

questão financeira deve ser levada em conta, para avaliar as alternativas de

investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a

manutenção da vida da organização, em longo prazo.

Definição de parâmetros de avaliação e controle: consiste em eleger indicadores

de desempenho de maneira a avaliar a eficácia da estratégia e a eficiência das

ações, diante dos objetivos e metas previamente delineados. Deve permitir um

paralelo entre o previsto e o realizado, estabelecendo indicadores para o

desenvolvimento de ações corretivas necessárias, bem como o estabelecimento de

possíveis cursos de ações alternativas.

Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: consiste em

atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos na implantação do

processo, por meio da implementação das ações contidas no documento

elaborado.


Implantação: consiste em colocar em prática as ações planejadas, ao longo de

determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos

organizacionais.

3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações

As empresas tentam obter vantagem competitiva em todo negócio do qual fazem parte. Uma vantagem competitiva pode ser definida como quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos de seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado. (GUNNIGLE e MOORE apud Dessler, 2003)

A gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva das empresas, chegando, em algumas indústrias, a ser a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1989)

De acordo com Fischer (1998), desde a década de oitenta, diversos autores demonstraram que

a perspectiva da Gestão Estratégica de Pessoas não se limita à ênfase ao alinhamento das

políticas e práticas de Gestão de Pessoas à estratégia de negócios da empresa.

Tais autores defenderam a ideia de que é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam

percebidas pelas organizações como recursos estratégicos capazes de garantir e manter a

vantagem competitiva às mesmas.

Assim, a partir da década de noventa, as pessoas passaram a ser consideradas estratégicas

somente naquelas situações em que podem ser tratadas como uma fonte de vantagem

competitiva às organizações.

Essa perspectiva das pessoas, enquanto geradoras de vantagem competitiva para as

organizações, entrou em vigor no mundo do trabalho a partir da década de noventa não por

acaso, mas devido aos fenômenos que ocorreram mundialmente nesta época, como a

globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação, a crescente inovação

tecnológica, ao aumento da instabilidade do mercado, etc., que afetaram as organizações,

tornando-as mais competitivas.

Neste sentido, em um mundo de crescente complexidade e competitividade, implementar

padrões de gestão pregados pelas teorias de Administração vigentes até então deixou de ser o

ideal das empresas.


Começou a evoluir a perspectiva da diferenciação e as competências humanas passaram a ser

consideradas diferenciais de competitividade. As empresas, buscando atingir as pessoas,

passaram a investir em estratégias de gestão específicas e inovadoras. Assim, talvez não haja a

melhor prática de administração de pessoal, já que as empresas procuram uma forma de se

distinguir e destacar no mercado. Isso explica porque é possível encontrar duas empresas

igualmente bem-sucedidas, atuando em um mesmo setor de atividade, adotando políticas de

Gestão de Pessoas totalmente distintas.

Entretanto, embora as empresas atuais tendam a reconhecer a Gestão de Pessoas como

geradora de vantagem competitiva, de acordo com Fischer (1998), não se pode estabelecer

relações de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de

recursos humanos, pois nem sempre o fator humano é realmente a principal vantagem

competitiva de uma empresa. Além disso, a competitividade se manifesta em vários níveis

organizacionais: setorial, estrutural e empresarial, e não há uma definição única sobre como

medi-la e relacioná-la aos fatores humanos.

Portanto, nem todo processo de modernização organizacional advém de um aperfeiçoamento

das relações entre pessoas e empresa.

Tal constatação, no entanto, não invalida, segundo Fischer (1998), o novo paradigma relativo

ao mundo competitivo e global, no qual “tornou-se impossível referir-se à Gestão de Recursos

Humanos sem vinculá-la à questão da competitividade”.

Dessa forma, o principal desafio atualmente das empresas modernas é, de acordo com o

autor, “transmitir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício dessas estratégias,

transformá-las em agentes de competitividade”.

Lawler III acrescenta que são quatro os desafios que se impõem às empresas desde a década

de noventa: ser estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e

responsável pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e

produtos (GALBRAITH, J. R. & LAWLER III, p.1995).

Neste sentido, cabe abordar, no próximo tópico, quais são as perspectivas futuras para a

Gestão de Pessoas.


3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas

Após o entendimento do panorama atual da área de Gestão de Pessoas, fica a questão:

Qual é o futuro da área de Gestão de Pessoas?

De acordo com Ulrich (1998), a criação de organizações competitivas depende da redefinição e

aprimoramento dos recursos humanos. Assim, para o autor, as práticas de Gestão de Pessoas

(recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensas, mudança de cultura,

etc.) devem se ajustar à estratégia empresarial.

Ulrich (1998) complementa que as práticas de Gestão de Pessoas devem equipar as

organizações para executar estratégias, atuar com eficiência, envolver os funcionários e

gerenciar a mudança, elementos constituintes das organizações competitivas.

Para o autor, lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade exclusiva da

área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com todos os

profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade,

poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor

de pessoas.

O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao futuro do RH:

1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da área de Gestão de Pessoas:

Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente e coesa que

explique conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus resultados. Esta

teoria deve ser o fundamento para a atuação dos profissionais de RH rumo à eficácia

organizacional.

2. Desenvolver novas ferramentas de RH:

Ulrich (1998) afirma que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além das

tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do

desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o

autor destaca: a) as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia empresarial

global, embora precisem considerar as condições peculiares de cada país de atuação das

empresas; b) os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que é muito


diferente do líder atual; c) os profissionais de RH precisam criar uma infra-estrutura nas

organizações que favoreça a transferência de conhecimento e valorize a inovação; d) os

profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de mudança de cultura

organizacional; e) os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e práticas voltados

para os clientes externos.

3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH:

Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu

trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que deem

resultados palpáveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e às

necessidades dos funcionários.

4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa:

Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as práticas de RH

agregam valor aos funcionários, clientes e investidores.

5. Desenvolver uma atuação em rede:

Ulrich (1998) afirma que o RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede,

aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa de acordo com suas

necessidades.

6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os profissionais de RH:

Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende a assumir múltiplas trajetórias de carreira que

compõem um mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange posições de

especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou integrador

(coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista (orientando políticas e procedimentos).

7. Desenvolver competências de RH:

Ulrich (1998) afirma que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências

de RH: a) conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratégicas,

tecnológicas e organizacionais de uma empresa; b) conhecimento de práticas de RH: conhecer

e aplicar de forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, plano

organizacional e comunicação; c) administração de mudança/processos: conhecer os

processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a mudança; d)

desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos como: precisão, consistência,


cumprimento de compromissos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação,

persuasão e inovação e ética.


UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos:

Um Modelo de Múltiplos Papéis2

A abordagem estratégica para recursos humanos surgiu no início da década de 80 ressaltando

o papel do RH no planejamento estratégico da empresa e colocando ênfase primordialmente

no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias,

políticas e práticas de RH (ULRICH, 1998).

Ao longo desta apostila, tem-se enfatizado que as exigências mercadológicas, tais como a

globalização, a competição acirrada, a agressividade da concorrência e outras, têm forçado as

empresas a conjugar racionalização de custos e agregação de valor aos seus negócios. As

pessoas, os processos e as estruturas precisam estar bem alinhados. Nesse contexto, a Gestão

de Pessoas tem sido, cada vez mais, apontada como uma das funções-chave para o

desenvolvimento e implementação de respostas estratégicas a estas pressões. (Ulrich, 1998)

“A despeito dos trabalhos que apontam o valor estratégico da Gestão de Pessoas, teoria e

prática parecem estar descasadas, quando são analisados alguns dados sobre o papel do

profissional que atua na área, a importância que a ela é dada atualmente e seu real

envolvimento na estratégia”.

No entanto, é cada vez mais demandado aos profissionais de RH que desempenhem

concomitantemente escopos operacional e estratégico. Precisam ser, ao mesmo tempo,

polícia e parceiro. Assumir a responsabilidade tanto por metas qualitativas quanto

quantitativas, no curto e no longo prazo. Para os profissionais de RH agregarem valor às

empresas e suas complexidades, precisam desempenhar papéis cada vez mais diferenciados e,

às vezes, até mesmo paradoxais.

4.1 – Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos

Os profissionais de RH, para criar valor e obter resultados, precisam começar pelo

entendimento e visualização ampliada de seu negócio, como suporte técnico especializado,

antes de buscar o foco nas atividades ou no trabalho. A partir daí, deverão ter claras as

2 Adaptado de David Ulrich (cap. 2, 1998).


exigências e os resultados macro esperados, para depois definir as metas que garantirão os

resultados locais de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estipular os papéis e

atividades de parceiros empresariais.

A estrutura, na FIG. 1, descreve as metas e os quatro papéis principais que esses profissionais

devem desempenhar, para converter sua parceria empresarial em realidade.

Figura 1: Papéis de RH na construção de uma organização competitiva

Fonte: Ulrich (1998)

Muitas empresas têm utilizado essa estrutura, como maneira de descrever os papéis

assumidos pelos profissionais de recursos humanos. Os dois eixos representam o foco e as

atividades dos profissionais de RH. O foco vai do estratégico de longo prazo ao operacional de

curto prazo. Os profissionais de RH precisam ser, ao mesmo tempo, estratégicos e

operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazos. As atividades se estendem da

administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal. Os

dois eixos traçam os quatro papéis principais de RH:

(1) administração de estratégias de recursos humanos;

(2) administração da infraestrutura da empresa;

(3) gestão da contribuição dos funcionários; e

(4) administração da transformação e mudança.


Para compreender detalhadamente cada um desses papéis, devem-se considerar os três

pontos seguintes: as metas a serem atingidas no desempenho de cada papel, a metáfora

característica ou imagem visual que os acompanha e as atividades que o profissional de RH

deve executar para desempenhá-los. O quadro abaixo resume esses pontos, relacionando-os a

cada um dos papéis identificados na figura 1.

Definição dos papéis de RH

PAPEL / FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADES

Administração de Estratégias de

Recursos Humanos

Execução da Estratégia

Parceiro Estratégico

Ajuste das estratégias de RH à estratégia

empresarial: ‘Diagnóstico Organizacional’

Administração da Infraestrutura da

Empresa

Construção de uma

Infraestrutura eficiente

Especialista Administrativo

Reengenharia dos Processos de Organização:

‘Serviços em comum’

Administração da Contribuição dos

Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos

funcionários

Defensor dos Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover

recursos aos funcionários’

Administração da Transformação e

da Mudança

Criação de uma organização

renovada

Agente da Mudança

Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar

capacidade para mudança' Fonte: Ulrich (1998)

4.1.1 - Administração de estratégias de recursos humanos

O profissional de RH desempenha um papel que se traduz no ajuste de suas estratégias e

práticas à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, pouco a pouco, ele se torna um

parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua empresa

de atingir resultados globais.

A tradução de estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos,

permitindo-lhe:

adaptar-se à mudança, devido à redução do tempo, que vai da concepção à

execução da estratégia;

atender melhor às exigências do cliente, porque suas estratégias de

atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas;

obter desempenho financeiro, mediante a execução mais efetiva de sua

estratégia.


A rede de hotéis Marriott, por exemplo, tomou a decisão estratégica de entrar no mercado de

Hong Kong. Os executivos sabiam que as práticas testadas de RH aumentariam a probabilidade

de sucesso. Isto ocorreu porque a qualidade do serviço é o que primordialmente diferencia

esta rede hoteleira de seus concorrentes. Os executivos da Marriott entendiam que era

importante atrair e reter os seus colaboradores mais qualificados da área, uma vez que a

qualidade dos funcionários se correlaciona com a percepção do serviço. Para isto, o setor de

RH e os executivos de linha examinaram as práticas de RH da empresa, buscando maneiras de

distingui-las no mercado. O cliente, neste caso, era o conjunto de funcionários potenciais,

altamente talentosos, que poderia, na época, trabalhar para um concorrente e que deveria ser

induzido a operar para a Marriott.

A empresa, após considerar diversas opções, ofereceu aos potenciais funcionários do Hong

Kong Marriott uma semana de cinco dias de trabalho, em substituição à de seis dias,

tradicionalmente exigida pelos concorrentes. Embora possa parecer uma política simples, era

muito importante para aqueles profissionais. A semana de cinco dias de trabalho tornou-se a

base da estratégia da Marriott, para obter serviços de alta qualidade, o que permitiu à

empresa anunciar, recrutar e conseguir os funcionários talentosos que forneceriam este

serviço, no mercado de Hong Kong.

A aplicação de cada uma das estratégias definidas é que compõe o resultado da administração

de estratégias.

Há muitos exemplos de que as práticas de RH ajudam a realizar objetivos empresariais.

Quando a Sears se empenhava em reduzir custos, os gerentes de RH implementaram práticas

de remuneração, rotação de cargos e redução no quadro de pessoal que diminuíram o custo

da mão-de-obra por loja. Quando a Whirlpool procurou obter maior participação no mercado

global de utilidades domésticas, as estratégias de RH modificaram as práticas de contratação e

planos de carreira, para garantir competência multinacional. Quando a Colgate-Palmolive

desejou aumentar seu retorno global, o sistema de remuneração foi alterado para premiar o

crescimento das vendas. Quando a Motorola quis entrar no mercado russo, ofereceu

treinamento e oportunidades de desenvolvimento aos consumidores soviéticos.

Cada uma destas práticas de RH ajudou a executar a estratégia empresarial. Os executivos

dessa área que conceberam essas novas práticas eram parceiros estratégicos: dominaram a

arte do diagnóstico organizacional e ajustaram as práticas de RH às estratégias empresariais.


Parceiro estratégico é a metáfora para esse papel exercido pelos executivos de RH. Eles

tornam-se parceiros estratégicos, quando participam do processo de definição da estratégia

empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando

concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.

As estratégias empresariais traduzem-se em prioridades de RH, por meio das ações primordiais

dos gerentes de recursos humanos estratégicos. Em qualquer cenário empresarial, seja de uma

companhia, função, unidade empresarial ou linha de produtos, existe uma estratégia, ora

explícita em documento formal, ora implícita por meio da divulgação de uma agenda de

prioridades. Os profissionais de RH, como parceiros estratégicos, devem ser capazes de

identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça. O processo de identificação

dessas prioridades de RH é chamado de diagnóstico organizacional, um processo pelo qual

uma organização é examinada, para detectar suas forças e fraquezas.

Na década passada, os profissionais de RH foram chamados para assumir um papel

estratégico, ou seja, para se tornarem 'mais estratégicos' e 'mais envolvidos na empresa’. Ao

responderem a esse chamado, muitos deles erroneamente identificaram nisso seu único

papel. As consequências serão discutidas mais adiante, sob o título de "Paradoxos inerentes

aos múltiplos papéis de RH".

4.1.2 – Administração da infraestrutura da empresa

O papel tradicional de RH tem sido criar uma infraestrutura organizacional. Isso exige que os

profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar,

premiar, promover e, além do mais, gerir o fluxo de funcionários na organização. Como

'zeladores da infraestrutura empresarial', eles asseguram que esses processos organizacionais

sejam concebidos e desenvolvidos com eficiência. A realização bem-sucedida desta tarefa

continua a adicionar valor para a empresa, embora tal papel tenha sido minimizado e até

repudiado, com a passagem para um foco estratégico.

Os profissionais de RH criam infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos

processos de RH. A Marriott, por exemplo, empenha-se cuidadosamente em melhorar sua

contratação, desenvolvimento e processos de avaliação. Quando inaugura uma nova

instalação, recoloca temporariamente funcionários para implementar as melhores práticas

utilizadas em outras instalações. Procura divulgar essas práticas, mantendo oficinas para

profissionais de RH das várias divisões e locais. A empresa estimula a experimentação em uma

de suas unidades, para fomentar o desenvolvimento de novas práticas e encontrar economias


de escala para algumas atividades (criando, por exemplo, um centro de atendimento de

benefícios aos funcionários). Simultaneamente descentraliza e amplia o domínio de outras

atividades (criando, por exemplo, equipes de trabalho de alto desempenho em uma

instalação).

A efetividade administrativa é o resultado da administração da infraestrutura. Os profissionais

de RH podem alcançar a efetividade administrativa de duas maneiras diferentes. A primeira é

garantir a eficiência dos processos de RH.

Uma empresa detectou recentemente 24 sistemas diferentes de registros para treinamento,

mediante o redesenho dos processos de RH. Uma nova economia em despesas foi obtida,

simplificando-os e automatizando-os com um único sistema.

Outra empresa, verificando que precisava de uma média de seis meses para preencher vagas

estratégicas, melhorou o processo e reduziu para um mês o tempo necessário.

Uma segunda maneira pela qual os executivos de RH podem aumentar a eficiência geral de

uma empresa é mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentem a

produtividade e reduzam as perdas.

Os gerentes de RH evidenciam seu papel de especialistas administrativos, dominando e

conduzindo esforços de reengenharia que fomentem os processos e os negócios de sua

empresa. Simplificando, isso equivale a dizer que a maioria das funções atuais de RH (tais

como muitas outras funções empresariais) está sendo alertada a fazer mais com menos — e

realizar esse feito seria o resultado de assumir esse papel.

A metáfora para o trabalho sobre a infraestrutura de uma empresa é a do especialista

administrativo. Conforme já foi sugerido, os profissionais de RH que atuam como especialistas

administrativos eliminam gastos desnecessários, aumentam a eficiência e descobrem novas

maneiras de fazer melhor as coisas.

Os profissionais de RH, para terem a efetividade em seu escopo de atuação, precisam

empreender atividades que levem à reengenharia contínua dos processos de trabalho que

administram. Em muitas empresas, essa reengenharia dos processos tem levado a uma nova

forma organizacional de RH, chamada de serviços compartilhados, mediante os quais estes são

distribuídos pelas diversas áreas e processos sem perda da qualidade dos serviços prestados

aos seus clientes internos (gerentes de linha, funcionários e executivos).


4.1.3 - Administração da contribuição dos funcionários

O papel de gerir a contribuição dos funcionários implica que os profissionais de RH se

envolvam nos problemas, nas preocupações e necessidades cotidianas de seus colaboradores.

Em empresas nas quais o capital intelectual se torna uma fonte muito importante do valor da

empresa, os profissionais de RH devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento desse

capital, tornando-se, assim, os defensores dos resultados estabelecidos pelos acionistas,

resultados que só se processam nas mãos das pessoas que pertencem ao quadro da

organização ou são parceiros dela. Para tanto, exige-se que compreendam suas necessidades e

garantam que elas sejam atendidas dentro da Política de Patrimônio Humano estabelecida

pela Identidade Corporativa.

As práticas de RH devem ajudar os funcionários a contribuir, mediante sua competência em

realizar um bom trabalho e seu compromisso com o trabalhar diligente. Isso se traduz nos

resultados da administração da contribuição desses funcionários.

Os executivos de RH podem ser parceiros empresariais, mesmo em uma era em que o

downsizing tem desgastado o contrato psicológico entre funcionário e empregador. Existem

diversos exemplos de resposta adequada e bem-sucedida nessa área. A Microsoft realiza

assembleias com todos os seus funcionários, nas quais são verbalizadas e ouvidas as opiniões

de cada um deles. A Apple criou um centro de atendimento ao funcionário, que pode ser

acessado mediante uma linha telefônica gratuita, operada por pessoal habilitado a responder

a perguntas sobre a política e a administração da empresa. A Marriott organizou os

funcionários em equipes de trabalho de alto desempenho, que fornecem apoio emocional

durante o trabalho que realizam. A Hewlett-Packard acompanha as preocupações de seus

funcionários por meio de levantamentos regulares feitos junto a eles, o que estimula respostas

adequadas. Em cada caso, os profissionais de RH empenham-se em compreender e atender as

necessidades dos demais profissionais, com ênfase nos resultados empresariais desejados.

Os profissionais de RH dedicam tempo e presença aos funcionários, e treinam e incentivam

gerentes de outros departamentos a fazerem o mesmo. À medida que compreendem as

necessidades de seus funcionários, garantem atendimento, elevando a contribuição global

deles, a qual é essencial a qualquer ramo de atividade, não só pelo desejo social de

funcionários dedicados, mas também porque esta contribuição influi na capacidade de uma

empresa se transformar, atender às expectativas do consumidor e melhorar o desempenho

financeiro. O capital intelectual dos funcionários torna-se um importante ativo mensurável,


quando eles são competentes e dedicados. Isso se reflete nos resultados financeiros da

empresa.

Ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionários dos recursos que atendam

suas demandas variáveis são as principais atividades para a administração da contribuição dos

funcionários. Quando demandas cada vez mais altas são colocadas aos funcionários, os

profissionais de RH e os gerentes de linha que atuam como agentes que contribuem para

manter o contrato psicológico entre o funcionário e a empresa fornecem aos funcionários

novas ferramentas com as quais possam atender a expectativas ainda mais elevadas. Na

Marriott, por exemplo, o ideal para os gerentes de RH é a sensibilidade para com os

funcionários. Os melhores gerentes de RH os conhecem pelo nome e passam o tempo

percorrendo as instalações para ouvi-los, fazendo com que se sintam parte de uma equipe

dedicada a atender os consumidores. Esses gerentes são responsáveis por incentivar sugestões

dos funcionários, tanto individualmente quanto em foros coletivos, pois garantem audiências

justas para aqueles que sentem dificuldades com a administração. São responsáveis, também,

pela manutenção da contribuição global dos funcionários.

4.1.4 - Administração da transformação e da mudança

Gerir a transformação e a mudança constitui um quarto papel, mediante o qual os

profissionais de RH podem adicionar valor a uma empresa. Transformação acarreta mudança

cultural, fundamental no interior da empresa. Os profissionais de RH que administram a

transformação tornam-se guardiões e catalisadores culturais. Mudança refere-se à capacidade

de uma organização em melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o

tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais. Os profissionais de RH ajudam a

identificar e colocar em prática os processos para a mudança.

A administração da transformação e da mudança, pelos profissionais de RH, resulta na

capacidade de mudança dos funcionários. Quando as empresas passam por transformação, os

executivos de RH atuam como parceiros empresariais, na medida em que ajudam os

funcionários a se livrar dos paradigmas e se adaptar a uma nova orientação. Como agentes da

mudança, os executivos de RH ajudam as organizações a identificar um processo para gerir a

mudança.

A metáfora para o trabalho nesse papel é a do agente da mudança. Os profissionais de RH

enfrentam o paradoxo inerente a qualquer mudança organizacional. A mudança

frequentemente deve ser enraizada no passado. Para o profissional de RH que atua como


agente de mudança, honrar este passado significa valorizar e respeitar a tradição e a história

de uma empresa e, ao mesmo tempo, atuar em favor do futuro. Ao identificar novos

comportamentos que ajudarão a manter a empresa competitiva, ao longo do tempo, os

profissionais de RH, às vezes, precisam forçar ou facilitar um diálogo sobre valores.

Em pesquisa sobre o que se espera dos profissionais de RH, descobriu-se que o domínio das

competências, associado à administração da mudança, era o mais importante no sucesso

desse profissional, visto que suas ações como agentes da mudança incluem a identificação e

estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e

criação e execução de planos de ação.

O profissional que é agente da mudança ajuda a fazer com que ela aconteça, compreende os

processos cruciais para a mudança, gera dedicação a esses processos e garante que ela ocorra,

conforme pretendida.

A seguir, serão apresentados alguns estudos de caso, adaptados da obra “Os campeões de

recursos humanos: inovando para obter melhores resultados”, de David Ulrich (1998).

4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP) tem uma tradição de dedicação a questões de recursos humanos,

embora apenas em 1990 um executivo de RH, Peter Peterson, tenha se tornado vice-

presidente da Empresa. Durante anos de trabalho como vice-presidente de recursos humanos,

Peterson efetuou mudanças drásticas. O coeficiente do pessoal de RH, em relação aos

funcionários, aumentou na proporção de 1/53 para 1/80 e manteve a mesma qualidade

elevada dos serviços. Essas melhorias derivaram da reengenharia de todos os processos e

redefinição dos papéis de RH, redistribuindo responsabilidade da administração de pessoal aos

gerentes de linha.

Em 1990, Peterson desafiou sua equipe de pessoal de âmbito mundial a ‘criar o ambiente’,

mediante o aumento de valor para a empresa, o fornecimento de serviços de melhor

qualidade para os funcionários e a utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os

membros de cada equipe deveriam ser parceiros empresariais e tornar suas organizações mais


competitivas. Para traduzir esta visão em ação, os profissionais de recursos humanos da HP

receberam quatro metas específicas.

Em primeiro lugar, deveriam facilitar, mensurar e melhorar a qualidade da administração e do

trabalho de equipe. Em segundo lugar, deveriam contribuir para a estratégia empresarial,

identificar as implicações dos recursos humanos e facilitar a mudança, em consonância com os

valores básicos daquela empresa. Em terceiro lugar, pedia-se ao RH para acelerar o

aprendizado individual e organizacional, em toda a HP. Numa quarta etapa, o RH deveria gerir

processos associados a pessoal, ou seja, funções internas ao Departamento de RH.

A função de recursos humanos da HP foi tão bem sucedida ao atingir essas metas, que

conquistou o prêmio Óptimas, promovido pelo Personnel Journal. Sua organização de recursos

humanos foi elogiada pelo periódico, por atender a alguns critérios avaliados pela equipe que

lhe concedeu o prêmio:

Vantagem competitiva: um levantamento realizado na HP, em âmbito mundial,

mostra que seus funcionários oferecem feedback às metas traçadas pelos gerentes

e diretores.

Impacto financeiro: o Departamento de Recursos Humanos da HP poupa à

empresa 35 milhões de dólares por ano, devido à proporção menor de

funcionários de RH em relação ao número de funcionários. Perspectiva global: a

linha direta da HP conecta os profissionais de RH da empresa em escala mundial.

Inovação: um simpósio feminino sobre tecnologia contribui para a progressão das

carreiras de mulheres cientistas e engenheiras da HP. Administração da mudança:

a HP tem o compromisso de ampliar a diversidade em sua força de trabalho.

Qualidade de vida: a HP é constantemente cotada como uma das melhores

empresas norte-americanas para trabalhar, devido ao seu compromisso com a

força de trabalho.

Atendimento: o RH criou diversos sistemas técnicos, que continuam

aperfeiçoando seus processos.

A equipe de RH da HP evoluiu e criou um curso de desenvolvimento chamado “O Pessoal como

Vantagem Competitiva”. As discussões durante este curso diziam respeito aos papéis

continuamente mutáveis do Departamento de RH da Empresa. A equipe aplicou a estrutura da

FIG. 1 à situação da Hewlett-Packard, como uma maneira de definir seus papéis mutáveis de

RH. Embora este exemplo utilize termos um pouco diferentes dos da FIG. 1, demonstra a


aplicação dos conceitos básicos da figura à função de RH, na HP. Estas aplicações são descritas

na FIG. 2, que define as metas de pessoal em termos da distribuição proporcional de

responsabilidade, e, na FIG. 3, que define as atividades características de cada papel.

Figura 2: Aplicação dos papéis do profissional de RH na Hewlett - Packard.

ESTRATÉGICO / LONGO PRAZO Necessidade do Cliente: Estratégias empresariais e de RH efetivas Autoridade: 85% linha 15% RH Função de RH: Alinhamento Papel do Gerente de Pessoal: Administração das estratégias de RH Competências do Gerente de Pessoal: - Conhecimento da empresa - Formulação de estratégia do RH - Habilidades para influenciar

Necessidade do cliente: Eficácia organizacional Autoridade: 51% linha 49% RH Função de RH: Gestão da mudança Papel do Gerente de Pessoal: Agente da mudança Competências do Gerente de Pessoal: - Habilidades para gestão da mudança - Consultoria/Facilitação/Treinamento - Habilidades em análise de sistemas

PROCESSO PESSOAL

Necessidade do Cliente: Eficiência dos processos administrativos Autoridade: 5% linha 95% RH Função de RH: Execução de serviços Papel do Gerente de Pessoal: Gerente da função Competências do Gerente de Pessoal: - Conhecimento de conteúdo - Melhoria de processos - Informação - Relações com clientes -Avaliação das necessidades de serviço

Necessidade do cliente: Dedicação do funcionário Autoridade: 98% linha 2% RH Função de RH: Apoio administrativo Papel do Gerente de Pessoal: Defensor dos funcionários Competências do Gerente de Pessoal: - Avaliação do ambiente de trabalho - Desenvolvimento da relação administração/ funcionário - Gestão do desempenho

Na HP, o papel de RH começa com a necessidade do cliente. Este pode ter definições variadas

como a organização inteira, seus funcionários e/ou seus gerentes. A formulação desse papel

indica quem tem autoridade, ou responsabilidade e atribuição primárias, para desempenhar as

funções correspondentes a cada papel, no modelo. A HP concede aos gerentes de linha

autoridade direta na administração estratégica de RH (coluna superior esquerda) e na

administração da contribuição dos funcionários (coluna inferior direita). Atribui autoridade

conjunta na administração da transformação e da mudança (coluna superior direita), e

concede à equipe de RH autoridade direta sobre a infraestrutura da empresa (coluna inferior

esquerda). O papel principal de RH e as competências necessárias ao seu desempenho são

identificados mais adiante. A FIG. 2 apresenta uma visão da função de RH da HP, centrada no

atendimento das necessidades do cliente, na garantia de resultados para a empresa, na

atribuição de responsabilidade e na definição das competências necessárias de RH para

estabelecer a visão. Para cada papel, os líderes da função de RH identificaram atividades a

serem desempenhadas pelos gerentes de pessoal que ocupam esses papéis, as quais são

identificadas e descritas na FIG. 3.


Elas representam o conjunto de atividades cotidianas necessárias para realizar a visão de uma

contribuição do RH de múltiplos papéis. As definições dos papéis de RH pela empresa

(conforme apresentadas na FIG.2) e das atividades relacionadas a esses papéis (conforme

apresentadas na FIG. 3) fornecem aos profissionais de recursos humanos da HP um sentido

claro de propósito e uma definição do valor que adicionam à Empresa e de como o fazem. Ao

se concentrar nesses quatro papéis, a prática da HP legitima todos os profissionais de RH e não

apenas aqueles que trabalham nas atividades estratégicas da coluna superior da figura. As

atribuições consignadas a cada papel concentram a atenção na responsabilidade dos gerentes

de linha de se engajarem ativamente no trabalho relativo ao pessoal.

Figura 3 - Exemplos de atividades relacionadas aos papéis de RH na Hewlett – Packard

ESTRATÉGICO / LONGO PRAZO Administração das estratégias de RH: RH é um dos principais participantes da estratégia empresarial: - Concebe estratégias de RH que se ajustem aos objetivos empresariais. - Delibera sobre o desenvolvimento dos valores, missão e planejamento empresarial. - É membro da equipe administrativa, contribuindo para decisões empresariais. - Participa do processo hoshin*. - Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000). - Gerencia programa de planejamento da força de trabalho, avaliação de habilidades, plano de carreira e diversidade. - Promove pensamento sistêmico/foco na qualidade.

Administração da Mudança: RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a mudança: - Facilitação da administração da mudança. - Consultado para aumentar a eficácia da organização (análise, planejamento de ação, contratação, avaliação e acompanhamento). - Desenho da organização. - Redefinição dos sistemas/processos. - Reelaboração/reengenharia. - Análise de competência. - Equipe de longo alcance e desenvolvimento gerencial.

PROCESSO PESSOAL

Prestação de serviços de RH: RH fornece mais serviço, melhor qualidade e maior acessibilidade, o que resulta em custo mais baixo e aumento de satisfação do cliente. - Análise salarial. - Rastreamento de requisição. - Recrutamento/Entrevista de candidatos. - Programação/Liberação de benefícios. - Reclassificação/Promoções. - Manutenção de cadastro/Processamento de acordos. - Introduções de novos programas. - Relatório e análise de dados - Fornecimento de treinamento em sala de aula. - Estratégia de entrevistas.

Envolvimento dos funcionários: RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administração e do trabalho em equipe. - Assunção e defesa do método da HP. - Facilidade de pesquisas junto aos funcionários. - Promoção de ambiente acolhedor. - Promoção equilíbrio trabalho/vida. - Treinamento gerencial. - Comunicação com os funcionários. - Investigação de questões de acesso. - Análise de avaliação e desempenho. - Ações corretivas com funcionários e gerentes.

OPERACIONAL / DIA-A-DIA Fonte: Ulrich (1998)


*Hoshin é um sistema de métodos e regras que estimula os funcionários a analisar situações,

buscar novas estratégias, checar o desempenho e agir de modo a obter resultados positivos

para uma empresa.

A estrutura e conceitos ilustrados nas FIG. .2 e .3 ajudam os funcionários de recursos humanos

da HP a conhecer os resultados que deles são esperados, suas responsabilidades, deveres e as

imagens que devem projetar na organização. A soma desses esforços consiste em formular um

papel profissional para a função de RH na Hewlett-Packard.

4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox

Estratégia de pessoal e estratégia empresarial foram entrelaçadas pelos executivos seniores de

linha da Clorox. Propuseram-se três estratégias para o sucesso empresarial da Clorox —

interface com o consumidor, simplificação do trabalho e estratégia de pessoal. Cada uma

dessas estratégias atende a diferentes componentes — consumidores, investidores e

funcionários, respectivamente — e possui elementos fundamentais ao sucesso, diretamente

relacionados a questões de RH. Janet Brady, vice-presidente de recursos humanos, buscou

identificar os papéis que permitiriam aos profissionais de RH da Clorox ajudar a realizar as

metas empresariais. Utilizando o módulo de múltiplos papéis, ilustrado na FIG. 1, formulou

ações específicas para os profissionais de RH da Clorox, em cada um dos quatro papéis.

Os profissionais de RH da Clorox funcionam como parceiros estratégicos, quando preenchem

os seguintes requisitos:

• atuar como parte integrante da equipe empresarial;

• falar em nome das necessidades da Clorox, quando qualquer participante de uma

equipe analisa programas em curso ou desenvolve novos programas de RH;

• engajar-se, em uma equipe empresarial, em auditorias organizacionais

sistemáticas que resultam no estabelecimento de prioridades definidas;

• fornecer recursos de RH para a empresa;

• possuir um entendimento completo e atualizado das atividades da Clorox e das

implicações para RH que derivam das condições empresariais em vigor.


Os profissionais de RH da Clorox funcionam como especialistas administrativos, quando

preenchem os seguintes requisitos:

• desenvolver e conduzir diretrizes, planos e políticas para a administração efetiva

dos recursos humanos;

• agir como consultores em um campo de especialidade, apoiando outros

profissionais de RH, bem como clientes de RH;

• assumir responsabilidade por melhoramentos contínuos em programas e

operações, em um campo de especialidade;

• manter-se atualizado em questões e interesses em uma disciplina, conservando,

assim, a condição de especialista reconhecido nesta área.

Os profissionais de RH da Clorox que são defensores dos funcionários devem preencher os

seguintes requisitos:

• falar em favor das necessidades dos funcionários e das preocupações da

administração, quanto às relações entre eles;

• conhecer os funcionários e antecipar suas preocupações, necessidades e questões;

• estar à disposição dos funcionários e ser acessível;

• tornar-se e manter-se especialista nas ferramentas e técnicas, para assistir os

funcionários com preocupações relacionadas ao trabalho;

• dotar os funcionários dos recursos que necessitam para se dedicarem a atingir os

objetivos da empresa.

Finalmente os profissionais de RH da Clorox que atuam como agentes da mudança devem

preencher os seguintes requisitos:

• influenciar e conduzir estratégias de mudança organizacional, em apoio às

estratégias empresariais;

• administrar o andamento das fases necessárias para um processo de mudança

bem-sucedido;

• Tomar continuamente o pulso da organização com relação a questões e

perspectivas internas e externas;

• permanecer atualizado quanto às ferramentas, técnicas e práticas de mudança, a

fim de gerenciar, com eficiência, a mudança e responder a solicitações da

organização;


• educar a organização quanto a tendências de RH que afetam a empresa.

Brady criou uma organização de RH de classe internacional, convertendo os quatro papéis de

RH em comportamentos e ações específicos. Estabeleceu expectativas elevadas para aquilo

em que a função resultará e definiu os comportamentos necessários para os profissionais de

RH da empresa atingirem esses resultados.

A HP e a Clorox são exemplos de empresas que aplicaram em seus próprios contextos o

modelo de múltiplos papéis, ilustrado na FIG.1. As duas organizações utilizaram linguagem e

termos que foram elaborados para suas atividades específicas e, ao mesmo tempo, definiram

os papéis a serem desempenhados, identificaram papéis antes múltiplos que singulares,

especificaram as práticas e atributos profissionais de RH necessários ao desempenho dos

quatro papéis e utilizaram as ideias para discutir como a área de RH cria valor em suas

respectivas empresas.

4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis

A função de recursos humanos necessita tornar-se mais profissional, e as experiências da HP,

Clorox e outras empresas sugerem que esta é a hora. Existem, ainda, experiências de empresas

que traduzem visões sobre os múltiplos papéis que os profissionais de RH devem

desempenhar.

O rótulo de parceiro empresarial tem sido, muitas vezes, atribuído aos atuais profissionais de

RH. O termo parceiro empresarial, entretanto, é quase sempre definido estritamente como o

profissional que trabalha com gerentes gerais para implementar estratégia (trabalha como

parceiro estratégico). Mesmo na concepção original da estrutura de múltiplos papéis (ilustrada

na FIG. 1), o papel que governa a administração de processos de longo prazo foi elaborado

como sendo o de um parceiro empresarial, e não estratégico, como se os termos não fossem

distintos. Com base em discussões com executivos de RH, como Peter Peterson, da HP, o

conceito original de parceiro empresarial foi alterado. Hoje, uma equação mais dinâmica e

abrangente substitui o conceito simples de parceiro empresarial.



Existem parceiros empresariais em todos os quatro papéis definidos no modelo de múltiplos

papéis e não só no papel estratégico.

Parceiros estratégicos (quadrante superior esquerdo) são parceiros empresariais, porque

alinham seus sistemas de RH à estratégia empresarial e estabelecem prioridades de RH para

empresas. Os especialistas administrativos (quadrante inferior esquerdo) são parceiros

empresariais, porque poupam dinheiro a suas empresas, mediante a concepção e a obtenção

de resultados mais eficientes de sistemas de RH. Defensores dos funcionários (quadrante

inferior direito) são parceiros empresariais, porque garantem que as contribuições dos

funcionários à empresa permaneçam elevadas, tanto em termos de dedicação quanto de

competência. Agentes da mudança (quadrante superior direito) são parceiros empresariais,

porque ajudam as empresas nas transformações e na adaptação às condições empresariais

que se alteram. Para ser parceiro empresarial é necessário: competência no diagnóstico de

organizações, reengenharia de processos, ouvir e responder aos funcionários e gerir a

transformação cultural. O parceiro empresarial de RH adiciona valor a uma empresa, mediante

a execução da estratégia, eficiência administrativa, envolvimento dos funcionários e mudança

cultural.

Os profissionais de RH que trabalham primordialmente em um papel não podem faltar ao

respeito para com aqueles que trabalham nos demais papéis. Cada um dos quatro papéis é

essencial ao papel da parceria global. É muito comum, hoje em dia, as empresas valorizarem o

papel de parceiro estratégico e/ou de agente da mudança de RH, enquanto desdenham os

papéis de especialista administrativo e defensor dos funcionários, por considerá-los

tradicionais e ultrapassados. Este pensamento conduz a entraves entre os profissionais de RH

e enfraquece a eficácia global da função de recursos humanos.

4.4.1 - Empate nas expectativas

Considera-se que há empate nas expectativas, quando os profissionais de RH e os gerentes de

linha encaram a função da mesma maneira. Havendo acordo quanto aos papéis e liberação de

serviços de RH, pode ser uma boa notícia o empate entre as expectativas dos profissionais de

RH e as dos gerentes de linha. Pode acontecer, entretanto, de a coincidência ser uma notícia

Parceiro Empresarial = Parceiro Estratégico + Especialista Administrativo + Defensor

dos Funcionários + Agente da Mudança


ruim. Em uma empresa, por exemplo, os profissionais de RH e os gerentes de linha

concordaram que os resultados obtidos em serviços desempenhados pelo setor de RH

estavam na classe dos 15 aos 20 pontos (em 50), para cada um dos quatro papéis. Embora tal

coincidência sugerisse que a área de RH estava atendendo às expectativas dos gerentes de

linha, estas eram uniformemente baixas, o que significa que nem os profissionais de RH nem

os gerentes de linha possuem uma visão elástica para o setor de RH.

4.4.2 - Expectativas desiguais

Quando as percepções dos gerentes de linha e dos profissionais de RH são diferentes, ocorrem

expectativas desiguais. A disparidade mais comum, encontrada em pesquisas coletadas até o

momento, mostra que os profissionais de RH atribuem a si mesmos notas mais elevadas que

os gerentes de linha. Nestes casos, os profissionais de RH percebiam seu trabalho como

melhor do que era percebido pelos clientes. Esta autoavaliação não deve ficar isolada da

correção pelas percepções dos clientes, caso contrário pode resultar na autoilusão e no

repúdio, levando os profissionais de RH a acreditar que seus serviços são apropriados e

adicionam valor a uma empresa, não aos clientes.

Muitas empresas fazem pesquisas junto aos clientes, incluindo avaliações da área de RH, não

só pelos gerentes de linha, mas também pelos funcionários. Houve caso em que a pesquisa

feita junto aos clientes constatou que a função de RH era a de cotação mais baixa na empresa.

Os profissionais de RH da empresa achavam que estavam concebendo e executando

excelentes serviços, mas estes serviços ou eram mal compreendidos pelos funcionários ou não

conseguiam atender às suas necessidades. Esses profissionais de RH julgaram seus serviços por

suas próprias boas intenções, enquanto seus clientes os estavam julgando pelo impacto e

pelos resultados dos serviços recebidos.

Pesquisas de avaliação de papéis constituem uma ferramenta de diagnóstico para identificar

as expectativas de gerentes de linha e outros clientes de RH. Dados gerados pela comparação

de notas, atribuídas por profissionais de RH, gerentes de linha e outros, podem levar a

discussões proveitosas, nas quais as expectativas são definidas e partilhadas e os papéis são

esclarecidos e comunicados.

4.4.3 - Função de RH versus profissionais de RH individuais

Pelo exame dos papéis de RH, uma empresa pode constatar que determinados profissionais

não são competentes em todos os quatro papéis. Convém que esses profissionais descubram

que a função de RH, como um grupo de indivíduos, partilha de uma visão e competência


unificadas. Determinada empresa, por exemplo, descobriu que os indivíduos que preenchiam

os requisitos da função de RH eram dedicados e competentes. Os profissionais da área de RH

eram parceiros estratégicos dos líderes empresariais. Os líderes funcionais de RH eram

especialistas administrativos em seus domínios. Os especialistas em relações com os

funcionários efetivamente trabalhavam para compreender e atender suas próprias

necessidades e os especialistas em eficácia organizacional geriam adequadamente a mudança.

Como equipe, contudo, esse grupo de indivíduos talentosos era lamentável.

Em entrevistas individuais, esses profissionais de RH admitiram que não respeitavam nem

gostavam uns dos outros.

Especialistas de RH necessitam moldar o talento individual, para que o trabalho em equipe seja

factível. Na empresa acima citada, cada um dos especialistas começou a partilhar suas

preocupações, discutir as diferenças abertamente e focalizar metas e objetivos comuns. A

partir daí, foi possível superar as tensões e a desconfiança e partilhar os recursos e as lições,

com foco, tempo e dedicação. Começaram a falar com uma só voz sobre os propósitos e o

valor da função de RH. Cada um passou a demandar e efetivar a força do outro. Concluindo,

passaram a trabalhar como equipe.

Deste modo, usar da pesquisa de avaliação de papéis como instrumento de diagnóstico pode

indicar que, embora os indivíduos, em uma empresa, possuam talentos únicos em um dos

quatro papéis, a função de RH, como um todo, necessita unificar esses talentos individuais

para ganhar força e eficácia.

4.4.4 - Esclarecendo a responsabilidade para cada papel

Cada vez que uma empresa analisa os múltiplos papéis de RH, surge a questão: qual é a

responsabilidade dos gerentes de linha em cada quadrante? Esta é uma questão crucial, cuja

resposta é constituída de duas partes.

Em primeiro lugar, os profissionais de RH de uma empresa possuem responsabilidade e

autoridade específicas para garantir que os resultados provenientes do desempenho de cada

papel sejam alcançados.

Em segundo lugar, a realização das metas e a concepção dos processos para atingir as metas

são questões distintas. Cabe aos profissionais de RH desempenhar cada um dos quatro papéis;

podem, entretanto, não ter de realizar todo o trabalho.


Figura 4 - Papel de RH na construção de uma organização competitiva:


Para realizar o trabalho de RH, pode-se dividi-lo entre gerentes de linha, consultores externos,

funcionários, tecnologia ou outros mecanismos, dependendo do processo estabelecido para

atingir a meta.

A responsabilidade dos quatro papéis, em muitos casos, é dividida, conforme indicado por

uma distribuição de pontos que varia em função da empresa. Entretanto, a distinção entre

dedicação ao resultado e obtenção do resultado (distribuição da responsabilidade) continua a

ser um aspecto de importância constante para discussão. Os profissionais de RH precisam

assegurar o resultado e ajudar a definir a responsabilidade comum por sua liberação. Como os

próprios papéis, os processos de liberação e a distribuição dos pontos estão sujeitos a

mudança e influências, algumas das quais serão discutidas posteriormente.

4.4.4.1 - Administração da contribuição dos funcionários

Recentemente o papel relativo à contribuição dos funcionários passou por uma grande

mudança. Até então, o RH recebia 8 dentre cada 10 pontos, para conseguir dedicação dos

funcionários. Hoje, muitas empresas estão dividindo sua pontuação: 2 (dois) pontos para RH, 6

(seis) pontos para gerentes de linha e 2 (dois) pontos para os funcionários. Em outras palavras,

em muitas empresas, quando os funcionários possuem queixas ou preocupações, a tarefa do

RH não é resolver o problema, mas garantir que os gerentes tenham as habilidades necessárias

para responder efetivamente aos funcionários, e eles, por sua vez, tenham as habilidades


necessárias para superar desafios. Muitas empresas esperam que as equipes de funcionários

de alto desempenho sejam ainda mais responsáveis por seu próprio desenvolvimento.

4.4.4.2 - Administração da infraestrutura da empresa

Para um resultado eficiente, muitas empresas atribuem hoje 5 dos 10 pontos dos serviços de

RH de infraestrutura em organizações de serviços comuns incorporados.

Esta mudança é contrária à intuição, mas não deixa de ter sua lógica própria. Em um cenário

tradicional, a promoção, em termos de toda a empresa, normalmente significa a realização de

um trabalho mais estratégico. Modernamente, contudo, a promoção que abrange toda a

empresa significa tornar-se parte de uma organização de serviços comuns, que realiza trabalho

administrativo, a fim de eliminar o encargo administrativo dos profissionais da área de RH. Os

5 pontos restantes são divididos entre acordos administrativos de terceirização (3 pontos) e

informatização (2 pontos). Muitas empresas têm experimentado a terceirização das atividades

de RH, buscando encontrar maneiras de reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a

qualidade dos serviços. A informatização utiliza computadores para fazer grande parte do

trabalho administrativo de RH; com o tempo, é provável que essa utilização aumente.

4.4.4.3 - Administração estratégica de RH

Profissionais de RH e gerentes de linha dividem atualmente a responsabilidade pela execução

de estratégias, na maioria das empresas. Como parceiros, cada um traz para a discussão da

estratégia suas próprias habilidades e talentos. Em conjunto, agrupam-se em equipes para

realizar metas empresariais.

4.4.4.4 - Administração da transformação e da mudança

Cabe aos profissionais de RH obter aproximadamente três dos dez pontos; aos gerentes de

linha, quatro pontos, e aos consultores externos os três restantes. O fato de apenas três

pontos serem alocados aos profissionais de RH sugere que muitos deles não sejam

inteiramente competentes no papel de agente da mudança. Tradicionalmente os profissionais

de RH estiveram distantes do processo de mudança. Seu trabalho era encarado como

contrário à mudança, para a qual os sistemas de RH forneciam barreiras e não impulsos. Por

este motivo, muitas empresas têm delegado responsabilidade pela produção de mudanças a

consultores externos, uma vez que estes oferecem com competência e confiabilidade

abordagens disciplinadas e objetivas para a transformação, fazendo com que a mudança

aconteça.


4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH

4.5.1 - Parceiro estratégico versus defensor dos funcionários

A estrutura de múltiplos papéis exige que os profissionais de RH sejam capazes de equilibrar a

tensão inerente ao fato de que devem ser, de um lado, parceiros estratégicos e, de outro,

defensores dos funcionários. Como parceiros estratégicos dos gerentes, os profissionais de RH

se associam a estes e são vistos como parte da diretoria. Essa situação, se levada a extremos,

pode distanciar os funcionários tanto da área de RH quanto da diretoria. Importa, assim, que

esta situação seja balanceada, evitando possíveis conflitos hierárquicos.

Uma empresa estava transformando sua função de RH em parceria estratégica. Os

funcionários viam os profissionais desta área participando em mais reuniões de diretoria e

tornando-se atuantes no planejamento estratégico, como se fossem membros da direção e o

único canal por meio do qual seus interesses eram a ela verbalizados. Em decorrência disso, se

sentiram traídos e avaliaram que a função de RH não atendia às suas necessidades.

A resolução deste conflito exige que todas as partes — RH, direção e funcionários —

reconheçam que os profissionais de RH podem ser a voz do funcionário e, ao mesmo tempo, a

voz da direção.

Quando os profissionais de RH não são chamados a representar os interesses dos funcionários

junto à direção, podem-se tomar decisões inadequadas. É comum, por exemplo, tomarem-se

decisões de fusão e aquisição com base exclusivamente em análises financeiras e de

estratégia/produto, que demonstram o valor da iniciativa. Depois de tomada a decisão, o RH é

chamado a alinhavar as duas empresas.

Diferenças culturais e humanas, muito mais do que diferenças de estratégia e de produto,

podem conduzir boas iniciativas ao fracasso. Nos casos em que os profissionais de RH são

chamados a representar os interesses dos funcionários e da organização, durante o

diagnóstico pré-fusão, tomam-se decisões mais informadas sobre todos os custos das

atividades de fusão, inclusive os da fusão de cultura e de pessoal.

4.5.2 - Agentes da mudança versus especialistas administrativos

Outro aspecto que os profissionais de RH precisam ser capazes de equilibrar é, de um lado, a

necessidade de mudança, inovação e transformação e, de outro, a necessidade de


continuidade, disciplina e estabilidade. Essa tensão entre seus papéis de agentes da mudança

e especialistas administrativos produz uma série de paradoxos que devem ser administrados.

As empresas precisam equilibrar estabilidade e mudança. Estabilidade para garantir

continuidade nos produtos, serviços e produção. Mudança que é necessária (desde que não

seja constante, para não perderem identidade ou perseguirem sucessos que nunca se

materializam), pois empresas que não conseguem mudar simplesmente fracassam no final.

As empresas precisam equilibrar o passado e o futuro. Devem reconhecer que os sucessos do

passado garantem a sobrevivência amanhã, mas somente libertando-se dele é que o futuro

chegará. As culturas tradicionais devem embasar as culturas modernas sem, contudo,

constituírem impedimentos à mudança.

As empresas precisam equilibrar os benefícios da livre atuação com os do controle,

incentivando a livre atuação e autonomia na tomada de decisões, divulgação de informações e

solicitação de ideias. Ao mesmo tempo, devem requerer disciplina entre os funcionários, para

tornar o valor do conjunto maior que o das partes, para moldar os esforços individuais em

realização em equipe e para criar limites para a liberdade.

Novas ideias e programas exigem risco do capital, tanto econômico quanto humano, por isso

as empresas precisam equilibrar eficiência e inovação. Portanto é tarefa dos profissionais de

RH encorajar o risco e a inovação, mantendo a eficiência.

Paradoxos como esses, para serem resolvidos, exigem dos profissionais de RH que lidam com a

mudança cultural que sejam, ao mesmo tempo, guardiões culturais do passado e arquitetos de

novas culturas. Nas discussões com aqueles que desejam mudar lentamente, os profissionais

de RH precisam empenhar-se na mudança drástica. Por outro lado, nas discussões com

aqueles que desejam demolir a história e a tradição, os profissionais de RH precisam ser

advogados da moderação e do respeito pela sabedoria conquistada. Ao trabalhar para criar

novas culturas, esses profissionais devem considerar o impacto da nova cultura sobre os

processos administrativos (tais como contratar, treinar e premiar funcionários de uma maneira

coerente com a nova cultura) e, simultaneamente, reconhecer o peso que a velha cultura

mantém tanto sobre os funcionários quanto sobre as práticas da empresa.

Esse ato de equilíbrio exige que as novas culturas resultem em novas práticas administrativas e

que estas apoiem a mudança da cultura. Os defensores da mudança drástica da cultura, se não

perceberem a infraestrutura necessária de apoio à mudança, podem fazer declarações

ousadas, que levam a credibilidade além dos limites e excedem a capacidade de


implementação da empresa. Parte do papel do profissional de RH como agente da mudança é

moderar tais declarações.


UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas

Até o momento, foi contextualizada a evolução histórica, o panorama atual e as perspectivas

futuras para a atuação da área de Gestão de Pessoas com enfoque nas organizações do setor

privado.

Neste sentido, cabe abordar, neste capítulo, as organizações públicas brasileiras, suas

especificidades, o panorama atual de mudanças organizacionais, de que maneira estas afetam

os formatos de gestão, e como se configura a área de Gestão de Pessoas, em termos de suas

políticas e práticas.

5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado

De acordo com Chaves (2005), o setor público possui diversas especificidades, e, por isso, não

deve ser governado da mesma maneira que as empresas privadas.

Osborne e Gaebler (1994) apontam algumas diferenças entre organizações públicas e privadas,

as quais estão ilustradas no quadro abaixo.

FATORES EMPRESAS PRIVADAS EMPRESAS PÚBLICAS

FONTE DE MOTIVAÇÃO Lucro Reeleição

FONTE DE RECURSOS Clientes Contribuintes

REGIME DE TRABALHO Competição Monopólio

RECEITAS Pagamento livre por compra de recursos e serviços

Impostos

CONTROLE Mercado Sociedade

LUCRO Lucro privado e maximização dos lucros dos acionistas

Interesse público

Fonte: Osborne e Gaebler (1994). Adaptado pela autora.

Tais diferenças expostas no quadro acima, entre a administração pública e a administração de

empresas trazem a necessidade de se adotar com certa cautela e criticidade os preceitos da

administração de empresas em organizações públicas, como afirma Brasil (1995, apud Chaves,

2005).

Osborne e Gaebler (1994) afirmam que o governo é democrático e aberto, diferentemente das

empresas privadas, as quais são fechadas. Por isto, a atuação do governo é mais lenta. Além

disto, o governo trabalha com valores morais, sua missão é “fazer o bem”, e não gerar lucro.


Acrescenta-se a estes fatores a dificuldade de se trabalhar em longo prazo em empresas

públicas, uma vez que a cada eleição as prioridades são alteradas. Dessa forma, a cada

mudança de governo, são reinventados as obras e serviços, os programas e projetos, o

formato de gestão, e até mesmo o próprio aparelho estatal, que serve mais aos propósitos

individuais dos governantes do que aos interesses públicos.

Devido aos fatores expostos, Bresser Pereira (1998) postula que a necessidade de tornar a

gestão pública mais moderna e eficiente e de resolver o problema da capacidade gerencial do

Estado, levou à implementação da reforma administrativa do setor público brasileiro,

abordada no próximo item.

5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira

O modelo burocrático é considerado inadequado na era da informação, do mercado global, da economia baseada no conhecimento e, além disso, demasiado lento e impessoal no cumprimento dos seus objetivos. (SANTOS, 1999)

Em um cenário altamente competitivo, instável e globalizado que se delineou a partir dos anos

noventa, mudanças organizacionais se tornaram necessárias, em direção a uma estratégia

mais eficaz, que garantam a sobrevivência das organizações.

Neste contexto, de acordo com Cherchiglia e Dallari (2006), o processo de reforma do Estado

no Brasil iniciou-se nos anos noventa, devido, principalmente, a três fatores: a crescente crise

fiscal, a exaustão das formas protecionistas de intervenção na economia e à excessiva

burocracia e ineficiência da administração pública. Este processo estava inserido em uma série

de doutrinas administrativas que vinha, desde os anos oitenta, originando reformas

burocráticas em países desenvolvidos, voltadas para uma nova administração pública ou para

o gerencialismo.

Assim, Marini (2002) reforça que o modelo burocrático vigente até então se esgotou, trazendo

a necessidade de se repensar a administração pública no contexto brasileiro.

A proposta era aproximar o processo de gestão pública daquele característico do setor

privado, apoiada na noção do Estado-empresário e na noção de contratualização das relações

institucionais. Neste sentido, o Estado, como enfatizam Cherchiglia e Dallari (2006), deveria se

tornar uma empresa que promoveria a concorrência entre os serviços públicos, focado mais


em objetivos e resultados do que na obediência a regras. O Estado passaria a focar em obter

recursos em vez de gastá-los, e em transformar os cidadãos em consumidores, segundo as leis

de mercado.

De acordo com Bresser Pereira (1998), a reforma do Estado tinha como principais objetivos:

em curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municípios, onde havia

um excesso de quadros, e, em médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração

pública.

Dessa forma, segundo Freitas (2001), o Estado, que antes era governado pelo paradigma

burocrático, passaria por reformas para atingir o paradigma gerencial. Este último enfatiza que

o controle, antes realizado em função de padrões de conformidade a regras, leis e

regulamentos, deveria ser efetuado sobre os resultados efetivamente produzidos pelos

gerentes e organizações públicas.

No entanto, alguns autores levantam reflexões críticas a respeito da reforma administrativa do

setor público do Brasil, como Junqueira (1992, apud Chaves, 2005), o qual coloca que o

processo de mudança no setor público deve buscar a alteração do formato organizacional,

partindo de uma lógica que não privilegie os interesses individuais internos, mas uma melhoria

da qualidade dos serviços prestados à população. No entanto, o autor coloca que, em

organizações públicas, torna-se complicado controlar a qualidade ou mensurar a

produtividade. Além disso, Junqueira (1992, apud Chaves, 2005) aborda outro aspecto, ligado

à necessidade da superação da resistência individual, grupal e organizacional das empresas

públicas à mudança, para viabilizar o processo da melhoria da prestação de serviços pelas

empresas públicas, uma vez que tais empresas, segundo o autor, são tradicionalmente

“refratárias às mudanças”.

Carbone (2000) acrescenta aos aspectos expostos uma análise dos comportamentos sociais

inerentes ao Brasil, que se relacionam à resistência à mudança, podendo dificultar a reforma

da gestão pública brasileira, os quais estão descritos no quadro abaixo.


Quadro: Fatores que dificultam a mudança no setor público (continua na próxima página)

FATOR ORIGEM OBJETIVO DECORRÊNCIA PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

BUROCRATISMO O processo de coloni-zação e dominação, preocupado em con-solidar o poder de de-terminado grupo soci-al: utilização do apa-rato de leis e regras como instrumento de defesa de status quo, antes que elemento de justiça e ordem social.

Controle impessoal das relações econô-micas e sociais

Excessivo controle de procedimentos, ge-rando uma administra-ção engessada, com-plicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte.

AUTORITARISMO/ CENTRALIZAÇÃO

O processo de coloni-zação e dominação que estabeleceu du-pla função para a gestão pública: o con-trole das relações econômicas e sociais e a definição do mo-delo de produção vi-gente.

Submissão à estrutura social vigente

Excessiva verticaliza-ção da estrutura hie-rárquica e centraliza-ção do processo deci-sório. Como conse-quência, há o fenô-meno da socialização do autoritarismo (Car-bone, 1991) organiza-cional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura.


Quadro: Fatores que dificultam a mudança no setor público (continuação)

AVERSÃO AOS EMPREENDEDORES

A sociedade dividida e estratificada, onde o papel social de cada cidadão é sempre previamente definido

Restrição ao surgi-mento e à ascensão de novas lideranças no meio produtivo.

Ausência de compor-tamento empreende-dor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente.

PATERNALISMO Apaziguamento de conflitos sociais e econômicos decor-rentes do processo de centralização de ri-quezas.

Amenização de con-flitos econômicos, ge-rando núcleos parti-culares de apoio polí-tico.

Alto controle da mo-vimentação de pes-soal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interes-ses políticos determi-nantes. Surgimento dos “administradores de plantão” da má-quina pública.

LEVAR VANTAGEM

Estado histórica e tradicionalmente po-deroso, opressor, nor-matizador, autoritário e determinante do cotidiano no cidadão.

Criação de meca-nismos de “inversão” em relação ao poder formal estabelecido.

Permanente vingança em relação ao opres-sor, tirando vantagem da coisa pública. Des-consideração do bom senso (tudo o que não está legalizado é le-gal). Ética dúbia, ne-potismo, fisiologismo, apadrinhamento e in-termediação genera-lizada de fatores e serviços.

REFORMISMO Disputas históricas de poder no interior da própria oligarquia e de outros sistemas de poder dominantes.

Criação de clima favorável junto à opi-nião pública, para a promoção de mudan-ças que viabilizem o exercício do poder. Redefinição e recom-posição dos pactos de lealdade. Desqua-lificação da gestão adversária passada. Reconstrução a partir de valores e para-digmas maquiados.

Desconsideração dos avanços conquista-dos, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e des-confiança generali-zada. Corporativismo como obstáculo à mu-dança e mecanismo de proteção à tec-nocracia.

Fonte: Carbone, 2000.

Assim, Carbone (2000) cita como possíveis reações ao processo de reforma da administração

pública brasileira: hostilidade dos que estão comprometidos com a estrutura tradicional


burocrática, descrença dos que consideram muito fortes os interesses patrimonialistas e

corporativos, perplexidade diante de propostas inovadoras e confusão com ideias neoliberais,

cujos princípios conflitam com os da reforma gerencial.

5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público

brasileiro

“Percebe-se, com relação à área de RH no setor público, uma certa inércia em assimilar novas

ferramentas de gerenciamento, o que não ocorre no setor privado”. (FERREIRA et al., 2007)

Segundo Ferreira et al. (2007), a organização privada se difere da pública principalmente pela

finalidade dela. Enquanto a organização privada tem como finalidade aumentar seus lucros, a

organização pública visa, em última instância, melhorar a prestação de serviços para a

sociedade. Este fato já provoca, por si só, um distanciamento enorme entre os dois setores,

quanto às suas práticas de gestão.

No caso da gestão de recursos humanos em organizações do setor público, como revelam os

autores, existem algumas especificidades em relação às políticas e práticas de Recursos

Humanos (recrutamento, seleção, contratação, políticas de remuneração, métodos de

avaliação de desempenho, etc.), as quais se diferem do modo como se caracterizam no setor

privado.

Neste sentido, de acordo com Ferreira et al. (2007), enquanto na iniciativa privada o

recrutamento pode ser direcionado a uma parcela específica da população, no setor público

este é regido por princípios como a isonomia e a democracia, sendo que os indivíduos que

satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear aquela

oportunidade em iguais condições. No setor privado, ainda, as seleções envolvem a análise das

características pessoais, além do conhecimento, enquanto no setor público as seleções ainda

se restringem à avaliação do conhecimento dos candidatos. As políticas de remuneração, por

sua vez, se atrelam ao desempenho das pessoas na iniciativa privada, revelando flexibilidade,

sendo, por sua vez, estáticas e invariáveis na maior parte das organizações públicas, nas quais

raras vezes há uma variação remuneratória em razão da produtividade, que se justifica pelo

próprio fato de a produtividade poucas vezes ser aferida.


No que tange à avaliação de desempenho, as diferenças também são enormes. Enquanto no

setor privado ela é largamente usada, atrelada a benefícios, promoções, prêmios, etc., no

setor público, praticamente não existe, na maior parte das empresas, até porque não há um

mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo ou grupo para o resultado final da

empresa.

Ferreira et al. (2007) avaliam que os setores público e privado somente se aproximam quanto

às políticas e práticas de Recursos Humanos no que tange à tentativa de uma atuação mais

estratégica, junto à cúpula das empresas, embora revelem que tal atuação está mais favorável

às empresas privadas, devido ao fato de possuírem departamentos estruturados de Recursos

Humanos, embora a terceirização das atividades de Recursos Humanos esteja em voga em

muitas empresas. Nas organizações públicas, por sua vez, as coordenações de Recursos

Humanos priorizam garantir o bem-estar dos servidores.

Os autores acrescentam que, se existe ainda um grande esforço da área de Recursos Humanos

para ocupar um posicionamento de destaque nas organizações privadas, tal dificuldade se

torna ainda maior e mais complexa no setor público, pois a maior parte das organizações ainda

não possui departamentos estruturados de gestão de recursos humanos.

Em relação às políticas de Recursos Humanos na administração pública, Farias e Gaetani

(2002), postulam que:

Uma série de temas permanece pendente de equacionamento na esfera de recursos humanos: a problemática de avaliação de desempenho, a competitividade dos salários das carreiras estratégicas, a institucionalização de programas destinados a aperfeiçoamento e progressão nas carreiras, a regularização da figura do emprego público e a incorporação da variável recursos humanos nos processos de planejamento e orçamentação. (FARIAS & GAETANI, 2002).

Farias e Gaetani (2002) colocam que a tentativa de profissionalizar a atuação da área de

Recursos Humanos no setor público se tornará mais importante na medida em que houver a

prioridade de aumentar a produtividade do trabalho no setor público, de modo a aumentar

sua qualidade e abrangência e diminuir seus custos, e ao passo que existirem investimentos

continuados na construção de capacidades institucionais e na qualificação de pessoas.

Além disso, os autores colocam que a profissionalização da atuação dos recursos humanos no

setor público é um processo permanente que requer contínua capacitação institucional, capaz

de favorecer os seguintes princípios básicos:


Primeiro, há que assegurar a institucionalização da preocupação com o foco em resultados, em substituição à excessiva preocupação com procedimentos. Segundo, conteúdos são renováveis e devem ser adaptados para atender novas necessidades. Terceiro, precisamos aprender desenvolver programas de capacitação que possibilitem uma mudança de atitude do público alvo na direção de seu próprio auto-desenvolvimento. Quarto, profissionais motivados a buscar proativamente o atendimento de suas necessidades de capacitação precisam dispor de estruturas que favoreçam o aprendizado contínuo, uma realidade do mundo atual. Quinto, estruturas e pessoas precisam trabalhar com a perspectiva de adaptação permanente em função do fato de que o ambiente de incessantes mudanças exige constante readaptação. Sexto, o desafio de perseguir sistematicamente ganhos de produtividade crescente é o caminho consensual para o desenvolvimento. Finalmente, há que fomentar o desenvolvimento e a criação de redes de ensino e aprendizado que possibilite o aprendizado em comunidades de profissionais afins. (FARIAS & GAETANI, 2002).

O maior desafio, no entanto, segundo os autores, parece ser o de “formular uma política

integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e

coesão à Administração Pública Federal”.

Atenta a essas necessidades, a administração pública, segundo Ferreira et al. (2007), parece

reconhecer a sua defasagem, procurando desenvolver políticas que se alinhem à nova

realidade temporal, como o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério

da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que já apresenta uma política

abrangente de recursos humanos, contemplando desenvolver aspectos múltiplos, como:

Modernizar a administração burocrática, através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho.


UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências

Conforme abordado anteriormente, devido às constantes transformações sociais, políticas,

econômicas e culturais que vêm ocorrendo nas últimas décadas no Brasil e no mundo,

vivencia-se um momento de muitas transformações no mundo corporativo. Estas

transformações têm exigido que as empresas repensem e atualizem seus modelos de gestão

organizacional e, consequentemente, de gestão de pessoas. Neste cenário em que a ênfase é o

equilíbrio entre preços, produtos, serviços e qualidades, o capital intelectual começou a ser

reconhecido como um grande diferencial nas empresas, como um ativo intangível (recurso

estratégico para o alcance dos resultados empresariais). A gestão de pessoas, em tal contexto,

passou a ser mais valorizada.

Diante deste cenário, Guimarães (1997) considera que “parece haver um consenso entre

estudiosos da teoria organizacional de que o sucesso de uma organização é, cada vez mais,

influenciado pela sua capacidade de implementar formas flexíveis de gestão”. Em outras

palavras, o grande desafio das organizações, neste momento, é o desenvolvimento de

modelos de gestão que possibilitem a constante adequação às transformações, como forma de

garantir a sobrevivência.

Assim, surgiu um programa de modernização que privilegiou a gestão por competências como

um dos caminhos apontados pelos estudiosos das organizações para flexibilizar a gestão e

valorizar as pessoas como decisivas a um desempenho eficiente e eficaz na organização. Vários

autores mencionam que a gestão de pessoas com base em competências pode ser vista,

também, como uma forma de aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais

(profissionais).

A gestão de pessoas por competências visa, então, identificar e desenvolver as competências

necessárias em nível individual, coletivo e organizacional. Pode levar a organização a alcançar

e até mesmo superar os resultados empresariais desejados, reforçando o papel estratégico do

processo de RH.


6.1 - Construindo o conceito de competência

O vocábulo competência é utilizado desde a Idade Média. Naquela época, seu significado,

oriundo do universo jurídico, referia-se à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição

para apreciar e julgar certas questões. Com o passar do tempo, o conceito de competência

passou a ser utilizado de forma mais abrangente, como provam diferentes fontes e autores.

Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa: “Capacidade para resolver qualquer

assunto, aptidão, idoneidade”, ou: “capacidade legal para julgar pleito”.

Taylor (1997): entendia que competência era sinônimo de eficiência.

Guimarães (1997): competência diz respeito ao “conjunto de conhecimentos,

habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada

função”. É uma definição que restringe o conceito à dimensão, técnica citada

anteriormente nesta apostila.

Fleury (1989): “Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para

designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o

seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um

sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se

encontra ou se encontrará, brevemente, marginalizada dos circuitos de trabalho e

de reconhecimento social”.

Le Boterf (1999) afirma que “competência é um saber agir responsável e que é

reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os

conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”.

Zarifian (1996): diz que “a competência profissional é uma combinação de

conhecimentos, aptidão, ação, resultado de saber fazer, de experiências e

comportamentos que se exercem em um contexto preciso”; “*...+ é a inteligência

prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os

transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das

situações”.

Sparrow & Bognamo: (1994) já fazem “menção a um repertório de atitudes que

permitiam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez mais


instável, fazer uso do conhecimento, e ter uma orientação para a inovação e

aprendizagem permanentes”. Segundo eles, “competências significam atitudes

identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho

específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia

corporativa”.

Durand (1998): construiu o conceito de competências utilizando os princípios

desenvolvidos por Henri Pestalozzi (1746-1827), “head, hand and heart” (cabeça,

mão e coração). Ou seja, baseia-se nas em três dimensões – “Knowledge, Know-

How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude)”. Ele considera não só os

aspectos técnicos, mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho,

todas interdependentes. Menciona, ainda, que seu desenvolvimento se dá por

meio da aprendizagem individual e coletiva. Este tipo de abordagem possui maior

aceitação nas organizações e também no mundo acadêmico, na medida em que

procura integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.

Segundo Dutra (2004), o enfoque mencionado anteriormente é pouco instrumental, uma vez

que o fato de as pessoas possuírem conhecimentos, habilidades e atitudes não seja garantia de

que agregarão valor, sendo, portanto, importante explorar o conceito de entrega de valor, o

que é traduzido na figura abaixo:

Fonte: SciELLO (2009)

Qual a diferença entre gestão de competências e gestão por competências?

A primeira abordagem, “DE COMPETÊNCIAS”, diz respeito à forma como a empresa planeja,

organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio. A

segunda, “POR COMPETÊNCIAS”, sugere que a organização distribua o trabalho de suas


equipes, segundo suas competências. A gestão de competências pode ou não incluir a gestão

por competências.

Brandão e Guimarães (2001), revisando a literatura sobre conceitos, características e

aplicações da gestão por competências, ressaltaram que as três dimensões da competência

são: conhecimentos, habilidades e atitudes, as quais são interdependentes, visto ser

impossível pensar numa dimensão dissociada da outra. As etapas necessárias à gestão por

competências, de acordo com Ienaga, apud Brandão e Guimarães (2001), são:

etapa 1: estabelecer objetivos e metas a serem alcançados, segundo a intenção

estratégica da organização;

etapa 2: identificar a lacuna entre as competências requeridas e as competências

evidenciadas internamente;

etapas subsequentes: planejamento; seleção; desenvolvimento; e avaliação de

competências, com vistas a minimizar possíveis lacunas. Pressupõem uso de

subsistemas de Recursos Humanos como recrutamento e seleção, treinamento e

gestão de desempenho.

A gestão por competência não pode ser vista, portanto, de forma isolada dentro da

organização; ao contrário, precisa estar inserida no contexto macro e alinhada com a Filosofia

Empresarial e às estratégias organizacionais, para que possa captar e desenvolver as

competências necessárias para atingir seus objetivos.

Serão abordados, a seguir, os princípios da Organização de Aprendizagem (Learning

Organization) e da Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning).

A expressão Organização de Aprendizagem foi escrita por Chris Argyris, na década de 70 do

século passado. Trata-se de um lugar em que ocorre um aprendizado humano de alta

qualidade. Mais que isso, é uma espécie de sistema social diferente daquele vislumbrado pelo

conceito dominante da teoria organizacional. Após o aparecimento deste conceito, surgiu uma

vasta literatura, que explodiu, a partir dos anos 90.

Alguns autores colocam que a diferença entre uma Organização de Aprendizagem de uma

organização comum é que a Organização de Aprendizagem é a capacidade de confrontar o que

a história da organização mostra com a história de desordem na qual a realidade é,

perigosamente, mascarada, aparentando segurança e ordem. A questão da reflexão vem à

tona, questionando constantemente as práticas vigentes na organização, em que o controle


assume um novo significado, e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espaço

organizacional. O paradoxo passa a ser tratado como uma questão de busca do equilíbrio e

não mais de polos opostos.

Partindo de um conceito mais genérico e simplificado, Senge (1990) destaca que “uma

organização capaz de atuar de maneira ativa e produtiva, que continuamente aprimora sua

capacidade, está na condição de aprendizado. [...] Se percebermos que as empresas são

sistemas vivos, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa”.

A seguir, a configuração de uma Organização de Aprendizagem, baseada na proposta de

Swieringa e Wierdsma (1992):

CARACTERÍSTICAS FUNÇÕES

ESTRATÉGIA “Orientar-se por uma missão, de forma ativa, utilizando o raciocínio e a intuição, na busca do desenvolvimento contínuo”.

ESTRUTURA

“Formar equipes flexíveis, tendo em vista as necessidades do mercado e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os membros de staff e de linha, sendo a coordenação mantida por meio de discussão, buscando construir redes orgânicas”.

CULTURA “Predomina a flexibilidade, criatividade e focalização na resolução de problemas, tendo em vista a orientação às tarefas”.

SISTEMAS

“Prevalece a informação para reflexão (questionamentos sobre o sistema), para atuação (adaptabilidade ao sistema) e para lidar com o complexo, tendo em vista a formação de sistemas de apoio”.

A principal característica das Organizações de Aprendizagem é o “aprender a aprender”. Para

isso, é fundamental a mudança de mentalidade, atitude e percepção, visando construir novos

caminhos baseados na “aquisição, disseminação e interpretação de informações que são a

base para a construção de uma Learning Organization”. Segundo Morgan (1996), “trata-se de

uma habilidade de autoquestionamento e auto-organização”. É fundamental, para isso, que se

mude o sistema de pensamento da organização (conforme Hamel e Prahalad, 1995, “pensar

diferente”) de que o primeiro passo é “aprender a acreditar”.

Alguns autores afirmam que, para mudar o sistema de pensamento em uma organização,

torna-se necessário desaprender. Para Hamel e Prahalad (1995), trata-se de esquecer o

passado, ou seja, desapegar-se daquilo que controla e domina.


Trata-se, segundo Senge (1990), dos modelos mentais que “são imagens internas

profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a

formas bem conhecidas de pensar e agir”. Para este autor, organizações de aprendizagem são

aquelas nas quais:

as pessoas ampliam, continuamente, sua capacidade de criar os resultados que

desejam;

a aspiração coletiva é libertada e

as pessoas aprendem, permanentemente, em grupo.

Senge (1990) elenca cinco disciplinas para as organizações de aprendizagem:

DISCIPLINAS: SIGNIFICADO:

MAESTRIA PESSOAL Ampliação da nossa capacidade pessoal. É a busca pelo autodesenvolvimento.

MODELOS MENTAIS A percepção que temos dos quadros internos do mundo. São as formas pelas quais os vemos e interpretamos.

VISÃO COMPARTILHADA Corresponde à visão comum, coletiva, da empresa que se quer criar; dá foco e coerência às atividades.

APRENDIZADO EM EQUIPE Consiste em desenvolver inteligência e capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais.

PENSAMENTO SISTÊMICO

Refere-se à capacidade de estabelecer relações, de ver o mundo não como uma máquina, mas como um organismo ou uma rede de pescador. É ser capaz de visualizar e entender a interdependência dos processos de trabalho. Ver o todo.

É importante observar a diferença entre os termos Aprendizagem Organizacional e

Organização de Aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando

a referência é à Organização de Aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo “o

quê” e descreve os sistemas, princípios e características da Organização que aprende como

uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A Aprendizagem Organizacional, por sua vez,

refere-se ao “como”, isto é, às habilidades e processos de construção e utilização do

conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquard (1996) a “Aprendizagem

Organizacional é uma das dimensões ou elemento da Organização de Aprendizagem”.


Interessam, para a abordagem desta apostila, os conceitos relacionados à Aprendizagem

Organizacional (Organizational Learning). Existem alguns pontos básicos que se referem

ao conceito de Aprendizagem Organizacional:

processo (em termos de continuidade);

transformação (baseada na mudança de atitude);

grupo (enfatizando o coletivo);

criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização);

ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma

visão pragmática).

Entende-se, portanto, que a Gestão de Competências é parte integrante de um sistema maior

de Gestão Organizacional. Deve ser vista como um processo circular e contínuo, que envolve

os vários níveis da organização, desde o corporativo até o individual. O importante é que ela

seja trabalhada de forma alinhada com a Identidade Corporativa na qual a visão determina o

estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das

políticas, diretrizes e de todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de

competências.

6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional

Para que uma organização aprenda, são necessárias ações, tanto individuais quanto

organizacionais, como traduz a ilustração abaixo.

Fonte: Dutra (2004)


O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo, carregado de emoções

positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. É o que ilustra o diagrama abaixo.

Fonte: material do autor

Segundo Vergara (2003), existem inúmeras fontes de aprendizagem individual.

“Eventos em geral – reuniões; interação com colegas e professores em sala de

aula; interação com colegas, chefes e chefiados; chat-rooms, fóruns de debates,

comunidades virtuais; filmes; teatro; concertos; exposições”.

“Eventos formais – educação básica, educação continuada, seminário, workshop,

palestras”.

“Participações na vida – membro de um conselho de classe; voluntário em um

programa social; líder de turma; pai ou mãe; irmão ou irmã”.

“Ações solicitadas ou não – resolução de problemas organizacionais;

desenvolvimento de projetos; invenção de um software”.

“Vontade pessoal – a própria pessoa identifica suas necessidades e planeja a

aprendizagem, seja como autodidata ou não”.

“Trabalho – uso do conhecimento e de habilidades em situações de trabalho;

formação e desenvolvimento de equipes; aprendizagem intencional; comunidade

de prática”.

A aprendizagem de grupo pode ocorrer em um processo social e coletivo. Para entender a

dinâmica deste processo, é preciso observar como o grupo aprende, como harmoniza os

conhecimentos e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas

coletivos partilhados.


Esses grupos podem estabelecer orientações para ações, uma vez que o desejo de pertencer à

coletividade pode constituir um elemento motivacional, no processo de aprendizagem.

A aprendizagem é percebida, portanto, como parte inevitável do trabalho em ambientes e

práticas sociais. As pessoas geram novas ideias e têm novos insights sobre o trabalho a ser

realizado. Essa aprendizagem não é só intelectual, mas de habilidades sociais. Experiências,

ações, pensamentos e emoções de cada indivíduo são a sua base, mas, por outro lado, ela se

configura socialmente e molda cada indivíduo, dialeticamente. Dito de outra maneira:

qualquer pessoa aprende e se constrói na interação com outras pessoas.

O processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo

grupo torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais (como foi

visto, quando se abordaram os artefatos, na Cultura Organizacional):

na estrutura;

no conjunto de regras;

nos procedimentos e,

nos elementos simbólicos.

As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações e definem novos

comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.

Citando Vergara (2003), “Podemos concluir, então, que o simples fato de experienciar, de

vivenciar, não é aprendizagem. Ela só acontece, quando você é capaz de refletir sobre a

experiência e reorganizá-la; quando você é capaz de fazer a conexão entre o que fez e as

consequências do que fez. Ou seja, experiência pela experiência não é aprendizagem”.

Do ponto de vista moral e emocional, espera-se que as ações praticadas pelo profissional

sejam pautadas pela ética, que esse profissional busque se conhecer (autoconhecimento),

empenhe-se em conhecer as motivações e racionalidades dos outros e almeje a harmonia nas

relações. Espera-se que ele saiba ser.

Do ponto de vista intelectual, espera-se que o profissional apoie suas ações no saber

conceitual, teórico, o saber que sistematiza reflexões e descobertas e indica os porquês.

Espera-se que ele saiba.

Do ponto de vista das habilidades, espera-se que o profissional transforme seu “saber teórico”

em “saber prático”, o “saber por que” no “saber como”. Espera-se que ele saiba fazer.


Do ponto de vista comportamental, espera-se que o profissional transforme seu saber ser, seu

saber e seu saber fazer em ações. Espera-se que ele faça.

É preciso que o profissional tenha disponibilidade intelectual e emocional para a

aprendizagem. Pessoas e grupos orientados para a aprendizagem compreendem como suas

decisões e ações afetam outras áreas da empresa, estabelecem processos de comunicação

sistêmicos, são mais dispostos a ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas, sentem-se à

vontade para pedir ajuda, são bons ouvintes, apresentam soluções criativas.

Desta forma, ocorre um efeito multiplicador do conhecimento, facilitando o

comprometimento, a visão do todo, o diálogo entre os pares e entre as diferentes áreas da

empresa.

O quadro a seguir representa a abordagem de como Le Boterf (1995) trabalha o

desenvolvimento de competências das pessoas, nas organizações:

Fonte: Le Boterf (1995)

O quadro apresenta situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do

conhecimento em competência, o que só acontece em um contexto profissional específico,

pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo, mas também à

empresa.

Organizações orientadas para a aprendizagem desenvolvem as competências essenciais à

realização de suas estratégias de negócio, já que se renovam a cada instante, aumentam sua

produtividade, experimentam menos desperdício e proporcionam melhores serviços a seus

clientes.


O conceito de universidade corporativa surgiu do contexto da aprendizagem individual e

organizacional.

Reporte-se novamente a Vergara (2008):“Gestão de competências referem-se a processos que

visam reconhecer, manter e ampliar conhecimentos, habilidades e comportamentos no

trabalho, orientados para os resultados pretendidos pela empresa. Normalmente articula-se às

políticas de captação, seleção e desenvolvimento de pessoas e de gestão de desempenho.

Empresas devem possuir um banco de dados no qual fique registrado quem, na empresa, tem

competência para negociação, quem a tem para lidar com a imprensa, quem é hábil em

auditoria, quem é competente para analisar e resolver problemas críticos, quem trabalha

muito bem em equipe, enfim, devem registrar pessoas e suas competências de modo a que a

empresa possa acioná-las nos momentos precisos”.

Vários autores colocam que alguns passos são necessários para se trabalhar com a Gestão de

Competências.

Planejamento – Identificar quais são as competências necessárias para se atingirem os

resultados estabelecidos pela organização é o primeiro passo. Definidas as competências,

devem-se inventariar as competências existentes internamente e estabelecer os objetivos e as

metas estratégicas. Com essas informações, comparar e identificar o gap das competências.

Tendo clareza de qual é a lacuna entre o que se deseja e o que se tem, planeja-se, então, como

será a captação e/ou o desenvolvimento das competências.

Captação (busca ativa) – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes, é

necessário selecionar, admitir e integrar.

Desenvolvimento – Se a decisão tomada é pelo desenvolvimento das competências faltantes,

devem-se definir as ferramentas de ‘desenvolvimento’ (sair do envolvo) a serem utilizadas,

disponibilizá-las e orientar o aproveitamento.

Avaliação – Esta etapa consiste em apurar e medir os resultados e compará-los com os

resultados esperados, fazendo as correções necessárias, tanto no caso da captação externa

como no caso do desenvolvimento. Há organizações que enfatizam a busca por competências

sociais e afetivas, outras por competências técnicas. O importante é que cada organização

busque aquelas que são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão

mais próprio às suas necessidades.


O quadro abaixo retrata a estreita relação entre o universo estratégico da organização, as

competências organizacionais e as competências individuais:

ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Volume de vendas, excelência operacional (bens de consumo, commodites)

Custo Qualidade Processo produtivo Distribuição Monitoramento de

mercado Comercialização Parcerias estratégicas.

Orientação de custos e qualidades

Gestão de recursos e prazos Trabalho em equipe e

planejamento Interação com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal

Foco na customização, inovação de produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)

Inovação de produtos e processos

Qualidade Monitoramento

tecnológico Imagem Parcerias tecnológicas e

estratégicas

Capacidade de inovação Comunicação eficaz Articulação interna e externa Absorção e transferência de

conhecimentos Liderança e trabalho em

equipe, resolução de problemas

Utilização de dados e informações técnicas

Fonte: Prof.Dr. Joel Souza Dutra (2000), baseado em Fleury e Fleury (1989)

6.3 - Mapeando as Competências

Nesta fase, o objetivo é desenhar o mapa de competências necessárias ao funcionamento da

organização, com foco na excelência.

Os perfis podem ser desenhados por entregas a serem apresentadas, grupos de cargos e

funções ou por área.


Árvore das Competências

• SABER SER

•VALORES

• OPINIÕES

• PERCEPÇÕES

• PRINCÍPIOS

• PONTOS DE VISTA

• SABER CONHECER

• FATOS

• CONCEITOS

• INFORMAÇÕES

• PROCEDIMENTOS

• SABER FAZER

• TALENTOS

• CAPACIDADES

Fonte: Profa. Maria Rita Gramigna (2007)

A Raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e

determina nossas atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os

objetivos, metas e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os

valores e as crenças são manejados, no contexto de trabalho.

Exemplo do componente ATITUDE, no desdobramento da competência Liderança:

Atitude: aceitação com respeito às diferentes opiniões, raças e posições;

Palavra-chave: empatia.

O Tronco corresponde ao CONHECIMENTO, conjunto de informações que se armazena e de

que se lança mão quando necessário. Quanto maior o conhecimento, mais a competência se

fortalece e permite que o profissional enfrente, com flexibilidade e sabedoria, os diversos

desafios de seu dia-a-dia.

A Copa com os Frutos significa o Saber Fazer. É a capacidade para colocar em prática os

conhecimentos adquiridos.

Relação de competências, segundo Gramigna (2007):

1. “CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE: habilidade de adaptação às

diferentes exigências do meio e capacidade de rever posturas, frente a novas

realidades.


2. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: facilidade para identificar novas oportunidades

de ação e capacidade para propor e implementar soluções para os problemas e as

necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.

3. CAPACIDADE NEGOCIAL: capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o

equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes.

4. COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO: capacidade para interagir com as pessoas,

facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem, para transmitir e

argumentar com coerência e clareza, fazendo feedback sempre que necessário.

5. PLANEJAMENTO: capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo

resultados, por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis e

mensuráveis, dentro de critérios de desempenho válidos.

6. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: habilidade para interagir com as pessoas de

forma empática, inclusive diante de situações conflitivas, demonstrando atitudes

assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

7. TOMADA DE DECISÃO: capacidade para selecionar alternativas de forma

sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas, diante

de problemas identificados, considerando limites e riscos.

8. TRABALHO EM EQUIPE: capacidade para desenvolver ações compartilhadas,

catalisando esforços através da cooperação mútua.

9. VISÃO SISTÊMICA: capacidade para perceber a interação e interdependência das

partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de

influenciar o futuro.

10. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: “capacidade para conceber soluções inovadoras,

viáveis e adequadas às situações apresentadas e às diferentes exigências do meio

e para rever sua postura frente a novas realidades”.


6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa

A Gestão por Competências é muito mais uma filosofia de desenvolvimento de talentos, nas

empresas, do que uma forma de administrar. Ela ajuda a orientar as ações dos profissionais, na

construção de uma organização efetiva, ou seja, aquela que alcança resultados globais.

Estudos feitos por Goleman (1990) sobre a Inteligência Emocional, comprovaram que as

pessoas mais bem sucedidas são as que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado,

não necessariamente em detrimento do QI (Quociente de Inteligência), que mede apenas as

capacidades e habilidades técnicas do indivíduo. O QE mede capacidades comportamentais

como a sociabilização e a automotivação.

Relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo, a partir desta constatação. No

Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram nas empresas

brasileiras. O ponto de partida consistia em definir um conjunto de competências

comportamentais que sustentariam a Identidade e a Cultura Organizacional e, a partir daí,

orientar os processos de Gestão de Pessoas, como a avaliação de desempenho e o

recrutamento e a seleção, para a utilização dessas competências como critérios e elementos

de referência.

Foi dado, nesse momento, um importante passo para um novo modelo de administração de

pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer

sistema dinâmico, precisa estar em constante adaptação. É necessário que a gestão ocorra em

nível das competências comportamentais e das competências técnicas. A Gestão de Pessoas

por Competências é vista como uma ferramenta para o crescimento das empresas, na medida

em que dá importância ao equilíbrio entre os dois tipos de competências, respeitando a

filosofia de cada empresa. Lembramos, no entanto, que a Gestão de Competências não é, e

jamais poderá ser, um modelo "engessado”.


UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance

Encaramos as equipes como alcateias de lobos. Assim como uma alcateia, a equipe possui uma hierarquia bem definida: os integrantes da alcateia não são iguais – cada qual tem habilidades altamente diferenciadas. Porém trabalham todos juntos. São extremamente flexíveis. Ademais, em curto prazo existe muita solidariedade [...] se pudermos casar habilidades e o senso de individualidade com um propósito comum, teremos uma equipe imbatível. (PRAHALAD, 1998)

No Brasil, desde o início do processo de abertura comercial, inovações gerenciais produzidas

em outros países têm sido adotadas, em especial práticas de gestão de pessoas, como cultura

de aprendizagem, “empowerment” e trabalho em equipe. Organizações que adotam práticas

desta natureza buscam melhor desempenho, tanto operacional-executivo quanto econômico-

financeiro.

Qual a diferença entre grupo e equipe?

• GRUPO: constitui-se de pessoas que, juntas, apresentam interação para partilhar

informações e tomada de decisões, não necessariamente, por meio de trabalho

coletivo ou esforço conjunto. Cada área faz a sua parte.

• EQUIPE: é constituída de grupos de pessoas com esforço coordenado, sinergia

positiva e desempenho maior que a soma dos insumos individuais. Apresentam

inovação. Para ser uma equipe, conforme Vergara (2003), “é preciso que tenha um

elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,

estando elas fisicamente próximas, ou não. Esse elemento de identidade está

revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, nas estratégias, nas

competências, na situação. A identidade irradia um valor. Veja que não se trata de

homogeneizar todo mundo. Trata-se de integrar as diferenças individuais em um

todo que, embora preservando-as, é maior do que elas”.

Nesta lógica, a transformação de um grupo para uma situação desejada, como “teamwork”,

exige a assunção de responsabilidades e amadurecimento. Segundo Zanelli (1997), “o

desenvolvimento de equipes de alta performance envolve a dimensão do poder e do conflito e

outros elementos característicos da arquitetura de ambientes propícios ao trabalho e à

aprendizagem”.


Ainda conforme o autor, a palavra equipe adquiriu um significado que vai além do sentido do

grupo. “Neste caso, não se fala, por exemplo, em grupo de futebol; quando bem sucedido,

trata-se de time ou equipe. A equipe pressupõe maturidade, responsabilidade e elevada

interdependência – um fenômeno organizativo consciente”.

Complementando, cita-se o consultor empresarial Matos (2003): “num jogo de futebol todos

jogam com determinação, alegria, motivação e, sobretudo, consciência de que o objetivo do

time é fazer mais gols que o adversário. Por isso, e porque cada um está fazendo o que lhe dá

prazer, não existe aquela luta velada por estar aparecendo mais que o colega e,

principalmente, todos ajudam todos, independentemente de qual seja a posição definida,

ajudando a atacar, quando preciso, e fortalecendo a defesa, sempre que necessário”.

Quais as vantagens de se trabalhar em equipe?

O quadro abaixo responde a esta questão:

Agilidade na captação de informações e sua

utilização

Considerando o atual contexto, não é mais possível, como tradicionalmente tem acontecido em administração, o topo da organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases e este implementá-las.

Apresentação de ideias mais ricas

Alguns autores admitem que, no geral, equipes produzem menos ideias e, às vezes, mais lentamente, do que pessoas trabalhando individualmente. Porém as ideias coletivas, normalmente, são mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob um determinado estudo. A riqueza advém do trabalho em equipe multidisciplinar, composta por pessoas de diferentes formações acadêmicas e profissionais. A todo o momento ela busca romper com a visão fragmentada que temos das coisas.

Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Karl Albrecht, em entrevista dada a Revista HSM Management, em 10/09/2008, refere-se à

inteligência empresarial como sendo

Assunção de riscos e comprometimento

Em equipe, a tendência maior é a de assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir à tona o que está nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, em geral as pessoas se sentem responsáveis pelo resultado e se engajam no processo. Essa característica é um componente de cumplicidade. As pessoas se sentem motivadas.


a capacidade da Empresa/Instituição de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na concretização de seu NEGÓCIO. [...) A riqueza está nas diferenças. A diversidade é mais interessante que a homogeneidade. A produtividade e a competitividade dão o tom: equipes formadas por pessoas que possuem conhecimentos e habilidades complementares, incluindo o próprio gestor, ficam mais fortalecidas. Além disso, uma equipe heterogênea tende a enxergar soluções sob diferentes prismas. O somatório dessas visões, em geral, resulta em soluções mais eficientes.

Qual é o pré-requisito eliminatório para o Trabalho em Equipe? Quais são os fatores

intervenientes?

PRÉ-REQUISITO ELIMINATÓRIO OBSERVAÇÕES E COMPORTAMENTOS

EXIGIDOS

Alinhamento e compatibilidade de propósitos

• Comprometer-se com a Identi-dade Corporativa e “enxergar” congruência entre os resultados institucionais desejados e as aspirações pessoais;

• adaptar-se à cultura organiza-cional; • compreender e aceitar o Modelo de

Gestão implemen-tado, percebido na congru-ência das ações com o “modus operandi” da Empresa;

• focar, concomitantemente, nos resultados globais e nos especí-ficos de seu escopo de respon-sabilidade.

Fonte: Material do autor

Fatores Intervenientes no Trabalho em Equipe

Comportamentos compatíveis

Responsabilidade (sentimento intrínseco de obrigação pessoal)

• Comprometimento pessoal – é um compromisso da pessoa consigo mesma, não sendo possível sua imposição “de fora para dentro”.

• Ação Combativa – é ter determinação e perseverança, assumindo um desafio, e persistir de forma decidida em seu cumprimento, até que o resultado desejado seja alcançado. “Nos tornamos as pessoas que somos devido, sobretudo, às nossas próprias decisões e ações”. (Aristoteles)





Lealdade

• Transparência e coragem de se posicionar, visando à construção de uma organização e um ambiente mais competente e saudável.

• Sinceridade, atenção e seriedade no agir, promovendo os interesses da Organização, com responsa-bilidade.

• Criticidade construtiva, ao abor-dar as questões, ou seja, jamais deixar de apontar uma falha por excesso de conside-ração.

Autonomia

• Ousadia no fazer as escolhas, porém de forma alinhada com os próprios valores, assumindo os riscos de viver conforme se pensa.

• Iniciativa diante das situações. Fonte: Material do autor



PROATIVIDADE

• Utilização da Criatividade como um instrumento para se antecipar às ações, fazendo escolhas e agindo em prol da efetividade da organização. Isso pressupõe: gui-ar-se pela RAZÃO PESSOAL, pela VISÃO SISTÊMICA e não só pelas regras; buscar ALÉM DA QUALIDA-DE definida no papel; aceitar erros criativos e valorizar a busca per-manente do CONHECIMENTO e da INOVAÇÃO.


Quais são os desafios do Trabalho em Equipe?

Os principais desafios de um líder nos tempos de grande competitividade, como os atuais, são

organizar a equipe certa, identificando os melhores talentos para cada função, e ser capaz de

reter os valores. É preciso agir com inteligência emocional, para transmitir segurança, senso de

justiça e sentido de participação para as pessoas que formam a equipe.

Concomitantemente, é necessário buscar formas de contato pessoal com o quadro de

funcionários, para conhecê-los e estimulá-los. É por esse caminho que um líder consegue

despertar a motivação necessária para que seus colaboradores superem, coletivamente, os

desafios maiores da organização.


Outro ponto refere-se à necessidade de contar com a união do quadro de colaboradores, pois,

com ela, conquista-se a energia necessária para superar a concorrência, vencer os obstáculos

impostos pelo mercado.

A publicação da Revista HSM Management, 43, em março-abril, 2004, em entrevista com

Benjamin Zander (diretor e regente da renomada Orquestra Filarmônica de Boston,

Massachusetts, EUA, ilustra o trabalho em equipe e sua importância, bem como a necessidade

de se criar uma cultura organizacional que privilegie o aprendizado, expresso no

comportamento de suas lideranças na gestão das pessoas.

Uma nova música para as empresas – Os pontos comuns da liderança, do desempenho e do

trabalho em equipe em dois universos aparentemente díspares: o da música erudita e o da

administração de negócios.

Não é raro um maestro ser seduzido pela extraordinária atenção do público ao seu brilhante

desempenho e chegar a acreditar que é um ser superior, um superastro acima de tudo e de

todos. Os músicos da orquestra se acostumam com isso e acabam perdoando muito de suas

grosserias, pelo fato de ele ser um “gênio”.

Para um músico, portanto, pode parecer estranho que o mundo corporativo se interesse em

conhecer os pontos de vista de um diretor de orquestra sobre liderança, ou que a metáfora da

orquestra seja tão frequentemente utilizada na literatura de gestão empresarial. Afinal,

sinceramente, a profissão de diretor de orquestra é uma das últimas fortalezas do totalitarismo

no mundo! A vaidade e a tirania são muito comuns no mundo da música.

Talvez por isso, em recente estudo de tendências no trabalho, na seção de profissões e

satisfação com o trabalho, a profissão de músico de orquestra tenha aparecido abaixo da

profissão de guarda de prisão.

Mudança de estilo

Recentemente, depois de diversos anos exercendo a profissão de diretor de orquestra, dei-me

conta de que um maestro não emite som algum. Sua fotografia poderá aparecer na capa de

um CD, mas seu verdadeiro poder deriva de sua capacidade de dar poder a outras pessoas.

Então, comecei a me perguntar: “O que faz com que uma orquestra soe tão vital e

compenetrada com a música?”. Até então o que me interessava era outra questão: “Como


estou me saindo?”. A mudança em meu comportamento foi tão evidente que os músicos

começaram a perguntar o que tinha acontecido.

Antes de me fazer tais questionamentos, minha principal preocupação era a qualidade técnica

que exibia diante da orquestra ou qual tinha sido a receptividade dos críticos a meu estilo de

regência. Imaginava que uma reação positiva da parte deles me traria mais reconhecimento.

Agora, minha atenção se concentra em minha eficiência em desenvolver o talento e as

emoções dos músicos, com a finalidade de conseguir uma bela interpretação. Essa visão nunca

surgiu enquanto eu partia do pressuposto de que detinha o poder absoluto e achava que os

músicos eram meros instrumentos a minha disposição.

Faz algum tempo, quando preparava um concerto da Sexta Sinfonia de Mahler, gritei depois de

uma passagem: “A percussão não entrou na hora!”. Minutos depois, percebi que estava

enganado, e que a percussão não devia mesmo entrar naquele momento específico. Por isso,

desculpei-me com os percussionistas.

Mais tarde, já terminado o ensaio, três músicos se aproximaram e me confessaram em

particular que não conseguiam lembrar-se da última vez em que um maestro havia-se

desculpado com eles. Um deles comentou como era opressivo ver um maestro culpar a

orquestra por seus erros. E muitos executivos me dizem que encontram esse mesmo tipo de

comportamento em suas organizações.

Com a intenção de encontrar um modo de os músicos poderem se expressar, adotei o costume

de colocar uma folha de papel em branco sobre cada atril nos ensaios. Isso permite que os

músicos possam anotar qualquer comentário que considerem pertinente.

De minha parte, graças a esse sistema, posso dirigi-los melhor e colaborar para que todos

obtenhamos uma interpretação melhor e mais bonita. No princípio, me enchi de coragem,

achando que choveriam críticas, mas fiquei gratamente surpreso, quando percebi que não era

assim, e que os comentários raramente eram negativos.

Em um primeiro momento, e por motivos de rotina, os músicos limitavam seus comentários a

temas de fundo mais prático, como a divisão das partituras. Pouco a pouco, quando foram se

convencendo de que meu interesse era genuíno, de que eu realmente queria saber o que eles

pensavam, começaram a me apoiar, o que não quer dizer que passaram a me bajular ou algo

parecido.


Eles simplesmente reconheceram meu papel na orquestra como uma parte essencial e

necessária para forjar sua interpretação musical. Atualmente, o costume da “folha em branco”

é absolutamente normal em todas as orquestras que dirijo com frequência, e os músicos o

aceitam com naturalidade. E seus comentários costumam ser assinados, o que facilita o

diálogo.

Quando retomo uma ideia de um músico sobre o andamento ou a estrutura de um movimento,

sempre tento fazer contato visual com essa pessoa, enquanto tocamos o movimento específico,

seja no ensaio ou no concerto. De forma mágica, esse movimento se transforma em seu

movimento, e o trabalho realizado se converte em uma “festa” compartilhada, impossível de

ser descrita com palavras.

Visão global

Como uma pessoa que não dá atenção às ondas do mar ou perde contato com as folhas das

árvores agitadas pela brisa, o músico se distancia da essência de sua música, quando toca

sozinho e se concentra unicamente na execução de notas individuais e de harmonias perfeitas.

A vida flui quando prestamos atenção aos padrões vitais que compõem a totalidade de nossa

existência. Da mesma forma, a música vai em crescendo, quando quem a executa sabe

distinguir entre as notas cujo impulso define a estrutura da peça e aquelas que são puramente

decorativas.

A vida adquire forma e sentido, quando somos capazes de transcender as barreiras da

sobrevivência pessoal e nos transformamos no conduto único e inimitável que canaliza a

energia vital. É assim que a música se revela esplendorosa, quando seu executante sabe ligar

as notas estruturais, como o pássaro que se balança delicadamente sobre um único ponto de

apoio.

Há muitos anos, aprendi harmonia no conservatório de Florença, onde nos ensinavam a

identificar a característica de cada acorde separadamente. Nossos professores nunca nos

sugeriam que existiam conexões entre um acorde e outro, o que nos mantinha à margem da

estrutura harmônica e do fluxo musical.

Em outras palavras, não enxergávamos uma imagem global da peça. Quando se consegue vê-

la como um todo, podem-se identificar todos os traços e a estrutura inteira, ouve-se e se


percebe um significado diferente, muitas vezes bem mais intenso do que o que se distingue

normalmente. Apenas quando se revela a forma essencial da música é possível sentir

verdadeira paixão por ela.

Força vital

Um jovem pianista tocava um prelúdio de Chopin em minha aula. Embora tivéssemos quase

chegado a conseguir que soasse como queríamos, não nos sentíamos satisfeitos com o

resultado. Intelectualmente, não cabia dúvida de que ele compreendia a peça sem dificuldade e

inclusive sabia explicá-la a outro músico, mas não era capaz de transmitir a energia emocional

em uma linguagem puramente musical.

Foi exatamente quando notei algo que acabou sendo a chave do enigma. Seu corpo

permanecia tenso, rígido na vertical. Eu gritei: “Você é um pianista com duas pernas, este é o

seu problema!”.

Disse então a ele que adotasse uma postura mais adequada, para permitir que sua energia

corporal fluísse em uníssono com a música que tocava, e, de repente, ele alçou voo.

Alguns presentes respiraram aliviados, porque a mudança lhes permitia sentir aquela flecha

emocional em toda a sua intensidade. Havia nascido um novo homem, que tocava piano “com

uma perna só”.

O presidente de uma empresa de Ohio, que estava presente, escreveu: “Fiquei tão emocionado

que, quando voltei para casa, mandei que todos os meus funcionários seguissem seu exemplo e

nossa empresa passou a ter ‘uma perna só’”.

Nunca soube exatamente o que ele queria dizer com aquelas palavras, mas posso imaginar. O

acesso à paixão permite colocar emoção nos esforços de, por exemplo, um plano de ação de

uma empresa, pois é a razão de ser que permite organizar uma equipe, que dá poder para

resolver conflitos individuais, que torna possível a comunicação interdepartamental de uma

companhia.

Quero crer que aquele diretor de Ohio, quando voltou à sua empresa, dirigiu sua equipe com

tal paixão e veemência que imediatamente atingiu o alvo, em suas mentes, em seus corpos e

em seu coração. Quero crer que eles rapidamente conseguiram lembrar qual era sua missão e

a razão de ser da empresa. Desde então, eu sei que, se alguém daquela equipe perde a


orientação, seu diretor sabe reencaminhá-lo, com sua eloquência e sua capacidade, para

continuarem juntos a jornada em direção a seu futuro.

Nos anos 50, conheci Jacqueline Du Pré. Ela tinha 15 anos e eu, uns 20. Era uma adolescente

inglesa magricela que, com o tempo, se transformou na melhor violoncelista de sua geração.

Havíamos tocado juntos e me lembro que sua paixão era legendária.

Contam que aos 6 anos de idade ela participou de seu primeiro concurso e que andava pelos

corredores carregando seu instrumento sobre a cabeça, sorrindo com entusiasmo. “Vejo que o

concerto foi bem”, alguém disse. Ela respondeu: “O concerto ainda não começou”.

Aos 6 anos, Jacqueline Du Pré já era um canal por meio do qual fluía sua música. Possuía uma

espécie de segurança radical a respeito de suas capacidades, característica que só possuem

aqueles que entendem que executar música, neste caso, não tem nada a ver com o mero

esforço, mas sim com a energia que predispõe o público e o instrumento, para lhes permitir

ouvir uma voz singular.

Como defendia a bailarina Martha Graham, existe uma vitalidade, uma força vital, uma

energia, uma inquietude que se transforma em ação por meio de nosso corpo e, posto que

somos únicos, nossa expressão é única e, devido a esta singularidade, se a bloquearmos, ela

não poderá jamais existir em outro meio e estará perdida. O mundo não a terá. A nós não cabe

julgar se é melhor ou pior, nem que valor tem, nem como se compara com outras expressões.

Nosso dever é conseguir que permaneça viva, clara e direta, e manter aberto o canal por onde

flui.

A lição de Schubert

Ministrei, certa vez, uma “master class” durante um festival em Newcastle, Inglaterra. Um dos

estudantes presentes na aula era Jeffrey, um jovem tenor que havia conseguido um trabalho

na famosa companhia de ópera do La Scala, de Milão, Itália.

Seu comportamento altivo mostrava que ele havia levado esse novo trabalho muito a sério. A

peça em questão era Fruhlingstraum (Sonho de Primavera), do Die Winterreise, de Schubert,

um ciclo de canções que descrevem a tumultuada e depressiva viagem de um amante

atormentado pelos dias gélidos da alma.


Nessa canção, o herói está sonhando com as flores de uma primavera passada, quando se

deleitava no cálido abraço de sua amada. A música reúne alegria, regozijo, festa; de repente,

um corvo emite um angustiante som e o herói desperta na fria escuridão.

Na metade do sonho, o herói confunde o gelo em sua janela com flores e pergunta: “Quem

colocou estas flores? Quando ficarão verdes?”. A resposta chega a ele: “*...+ quando eu voltar a

ter minha amada em meus braços”. Apesar do tom alto da música, sabemos, pela dinâmica e

pelo fraseado, que nunca, nunca mais ele voltará a tê-la em seus braços.

Essa peça de Schubert é uma das mais delicadas e sutis de seu repertório. Para ser interpretada

como se deve, exige profunda compreensão de todos os traços de tristeza, vulnerabilidade e

perda infinita. Mas, quando Jeffrey a cantava, não havia nenhum traço de melancolia; em seu

lugar, desdobrava um glorioso fluxo de som, que denotava uma pronunciada autoconsciência

de seu talento, o tipo de autoconsciência própria de um homem que se leva a sério demais.

Como podia induzi-lo a ver além de si próprio e a se transformar em um condutor da paixão

expressiva da música? Perguntei-lhe se estava disposto a que eu fosse seu mentor. Jeffrey

respondeu que lhe agradava a ideia do mentor, sem saber na realidade o que isso implicava.

Durante 45 minutos, estive engajado em uma batalha gigantesca com Jeffrey, ou, melhor

dizendo, não com Jeffrey, mas com seu orgulho, seu treinamento vocal, sua necessidade de se

mostrar e os anos de aplausos que havia recebido por sua potente voz.

A cada camada que eu conseguia penetrar, ele se aproximava mais da vulnerabilidade crua de

Schubert, e sua voz começou a revelar a alma humana que a animava. Seu corpo, inclusive,

suavizou-se e se tornou frágil. Na parte final, a voz de Jeffrey, àquela altura quase inaudível,

conseguiu nos comover de tal forma que parecia vir de algum lugar fora do próprio Jeffrey.

Ninguém se moveu; todos nos unimos no silêncio. Segundos depois, o salão explodiu em

aplausos.

Agradeci publicamente a Jeffrey por sua disposição de abandonar seu orgulho, seu

treinamento e sua força vocal. Também expliquei que nosso aplauso era pelo sacrifício que

havia realizado para nos levar a um lugar melhor, a um lugar pleno de entendimento. Quando

alguém abandona seu orgulho para revelar uma verdade aos demais, disse-lhe, acontece algo

profundamente comovedor.


Uma das características da verdadeira liderança é a renúncia e o sacrifício. Se abandonarmos

nossa noção de ego, se renunciarmos ao impulso de nos convertermos em seres calculistas e

cínicos, conseguiremos nos ligar aos demais. Assim acontece na música, nas empresas, na vida.

Concluindo este capítulo, no momento em que empregos e orçamentos são racionalizados, o

papel do líder, com o suporte da área de RH, deve ser a preservação da qualidade de suas

equipes e a “saúde” dos negócios, em épocas de incerteza e mudança.


UNIDADE 8 Liderança nas Organizações3

8.1 - Teoria dos Traços

De acordo com DuBrin (2008), uma das teorias de liderança é a Teoria dos Traços, a qual busca

estudar os traços e características dos líderes eficazes.

Assim, centenas de traços e características pessoais de líderes foram pesquisados durante

anos, desde o início do século XX. Assim, serão apresentadas as qualidades-chave da liderança,

apoiadas em pesquisas.

DuBrin (20008) esclarece que um líder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou

habilidade mental e conhecimento. As habilidades cognitivas demandadas dos líderes são:

Habilidade eficaz para solucionar problemas – utilizando a imaginação, criatividade e

disposição para experimentar métodos ainda não provados.

Competência técnica e profissional, ou conhecimento da empresa – quando pessoas

assumem a liderança nas empresas, elas necessitam de uma especialidade técnica

para complementar suas habilidades de liderança e administrativa. Em posições mais

baixas de liderança, a competência técnica é ainda mais importante, porque é preciso

ter competência técnica para estabelecer um relacionamento com os membros do

grupo.

Um líder eficaz também deve ter alguns traços e características de personalidade para

desempenhar eficazmente sua função. Estes variam um pouco, a depender da situação.

Por exemplo, o entusiasmo pode ser mais importante para um gerente de vendas do que

para um gerente de controle de estoque. De maneira geral, os traços e características de

personalidade requeridos de um líder são, de acordo com DuBrin (2008):

Autoconfiança – Um líder autoconfiante inspira confiança entre os integrantes do

grupo.

3 Adaptado de DuBrin (2008).


Confiabilidade – Ser visto como um indivíduo confiável envolve a consistência (ser

previsível, isto é, agir conforme o combinado) e integridade comportamental

(dizer a verdade e manter as promessas).

Inteligência emocional – Um líder deve ser capaz de gerenciar a si mesmo e as suas

relações de maneira eficaz.

Poder e razões de realização – Uma forte razão de poder leva o líder a se

interessar por exercer influência sobre os outros. Porém, se sua razão for muito

intensa, pode levar a um comportamento rude de liderança.

Necessidade de conquista – Uma pessoa com forte necessidade de conquista terá

também um forte senso de urgência de tempo, características fundamentais a um

líder.

Senso de humor – O uso do humor está significativa e positivamente relacionado

ao desempenho individual e em grupo.

8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança

De acordo com DuBrin (2008), a abordagem comportamental da liderança procura especificar

como o comportamento dos líderes eficazes difere do comportamento dos menos eficazes.

Esta abordagem supõe que existe o estilo de liderança, ou o padrão de comportamento

relativamente consistente que caracteriza um líder. A despeito da consistência, alguns líderes

podem modificar seu estilo se a situação exigir.

Quanto aos estilos e comportamentos de liderança, existem vários estudos, como os estudos

pioneiros da Ohio State University e da University of Michigan; o grid de liderança; e o modelo

de troca líder-membro, descritos a seguir.

8.2.1 Estudos Pioneiros das Dimensões da Liderança

Segundo DuBrin (2008), grande parte da teoria subjacente aos estilos de liderança remonta

aos estudos realizados pela Ohio State University e pela University of Michigan, no final da

década de 1940. Um dos principais resultados encontrados pela Ohio State University consiste

na ênfase em duas dimensões de liderança: a estrutura de iniciação e a consideração.


A estrutura de iniciação descreve o grau para o qual o líder estabelece a estrutura para os

membros do grupo. A estrutura é iniciada mediante atividades, como a designação de tarefas

específicas, a especificação de procedimentos, a esquematização do trabalho e o

esclarecimento das expectativas.

A consideração descreve o grau para o qual o líder cria um ambiente de apoio emocional,

conforto, amizade e confiança, através de um comportamento amigável e acessível, sempre

buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos

e fazendo aos integrantes do grupo pequenos favores.

Entretanto, muitos dos estudos da Ohio State University foram conduzidos por supervisores de

primeiro nível, podendo não ser muito aplicáveis para a liderança executiva.

DuBrin (2008) aponta que as pesquisas realizadas pela University of Michigan também

investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e

gerentes centrados nos funcionários. Os gerentes centrados na produção estabeleciam

padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente e determinavam os

métodos de trabalho a ser seguidos, supervisionando de perto. Os gerentes centrados nos

funcionários encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento das metas e

de outras decisões de trabalho e ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e

respeito mútuo.

As pesquisas realizadas pela University of Michigan descobriram que os grupos de trabalho

mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na

produção. Além disso, os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de

apoio com os integrantes da equipe.

Na prática, os líderes eficazes demonstram uma enorme variedade de comportamentos,

dentre os quais foi identificado o de administrar polaridades no trabalho (como a dedicação à

carreira e à família, etc.).

8.2.2 O Grid de Liderança

O grid de liderança, de acordo com DuBrin (2008), é uma estrutura de classificação de estilos

de liderança que examina, simultaneamente, as preocupações do líder com a realização da

tarefa e com as pessoas. O grid de liderança descreve os estilos de liderança em termos de

preocupações com produção e com as pessoas.


A preocupação com a produção inclui resultados, conclusão, desempenho, lucros e missão. A

preocupação com as pessoas inclui os membros do grupo e os colegas de trabalho.

A partir deste raciocínio, de acordo com Santos et al. (2007), Blake e Mouton (1985)

desenvolveram o Grid de Liderança, que consiste em uma representação gráfica destes tipos

de comportamentos, onde existem:

Estilo de Autoridade-Obediência: corresponde às pessoas que têm maior ênfase na

tarefa e menor ênfase nas pessoas. Os líderes que se enquadram neste estilo centram

suas atenções para os resultados organizacionais;

Estilo Country Club: corresponde aos líderes que dão maior ênfase às pessoas e têm

menor preocupação com as tarefas. Eles enfatizam as relações sociais e procuram

assegurar que as necessidades sociais das pessoas estão sendo satisfeitas;

Estilo Empobrecido: neste estilo de liderança estão as pessoas que apresentam baixos

níveis de orientação para pessoas e para tarefas, tornando-se indiferentes e apáticos;

Estilo Meio de Estrada: neste estilo, os líderes demonstram uma preocupação

intermediária relacionada com as tarefas e com as pessoas que realizam tais tarefas;

Estilo de Administração de Times: neste estilo de liderança, há grande ênfase nas duas

orientações, para pessoas e para tarefas, promovendo um elevado grau de interação

dos participantes.

8.2.3 O Modelo de Troca Líder-Membro

Esta teoria de liderança, de acordo com DuBrin (2008), reconhece que os líderes desenvolvem

um relacionamento único de trabalho com cada membro do grupo. Assim, um líder pode ser

compreensivo e clemente com um membro e sem sentimentos em relação a outro.

Cada relacionamento difere em qualidade. Um segmento de empregados, o grupo de dentro,

recebe recompensas, responsabilidades e confiança adicionais, em troca de sua lealdade e

desempenho. Em contraste, outro segmento de empregados, o grupo de fora, é tratado mais

formalmente.

Os integrantes do grupo de dentro têm atitudes e valores semelhantes aos do líder, enquanto

os do grupo de fora têm menos pontos em comum com o líder e operam desligados dele.

Assim, os membros do grupo de dentro tornam-se parte de uma equipe que funciona

suavemente, enquanto os membros do grupo de fora têm menor possibilidade de

experimentar um bom trabalho em equipe.


Uma importante implicação da troca líder-membro é que a qualidade de relacionamento entre

o líder/gerente e cada integrante do grupo gera importantes consequências sobre o trabalho.

As trocas favoráveis geram alta produtividade, satisfação, motivação e uma delegação mais

suave.

8.3 - Teoria da Contingência da Liderança

DuBrin (2008) afirma que, após as teorias comportamentais, surgiram teorias que buscaram

explicar a liderança com maior embasamento científico, através da tentativa de especificar as

condições sob as quais os vários estilos de liderança conduziriam aos melhores resultados.

Assim, a teoria da contingência da liderança defende que o melhor estilo de liderança depende

de fatores relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho.

8.3.1 Teoria da Contingência de Fiedler

De acordo com Santos et al. (2007), esta teoria, fundamentada nos estudos de Fiedler, coloca

o contexto em primeiro lugar, por meio da avaliação de três variáveis situacionais: as relações

entre o líder e os seguidores, a estrutura de tarefas e a posição de poder.

Esta abordagem originou vários estilos de liderança, que variam de acordo com a modificação

dos níveis de comportamento voltados para tarefas ou voltado para as relações humanas.

Esta teoria permitiu concluir que o estilo motivado pela tarefa geralmente produz os melhores

resultados quando o líder tem um controle muito alto ou muito baixo da situação. O estilo

motivado pelo relacionamento, por usa vez, é mais eficaz quando a situação está sob controle

moderado ou intermediário.

Há, ainda, um estilo intermediário de liderança, denominado liderança socioindependente,

situado entre o motivado pelo relacionamento e o motivado pela tarefa. Esse líder tende a

desempenhar melhor quando seu controle é alto.


8.3.2 A Teoria Caminho-Meta da Liderança

Esta teoria, de acordo com DuBrin (2008), especifica o que o líder deve fazer para conseguir

alto moral e produtividade em determinada situação. A expressão caminho-meta refere-se a

uma ênfase em ajudar os empregados a encontrar o caminho correto para atingir uma meta.

São pressupostos desta teoria:

os líderes desempenham uma função motivacional, aumentando as compensações aos

membros do grupo por terem alcançado o objetivo do trabalho. Esclarecer quais são

os caminhos, reduzir o número de obstáculos e armadilhas e aumentar as

oportunidades de satisfação durante o percurso para atingir a meta são

comportamentos que tornam os caminhos mais suaves.

quando os membros do grupo percebem que existem caminhos claros para as metas

de trabalho, eles se sentirão motivados porque conhecerão melhor os caminhos.

as tentativas feitas pelo líder de esclarecer os relacionamentos baseados no caminho-

meta serão consideradas redundantes pelos membros do grupo se o sistema de

trabalho já define este caminho. Sob essas condições, o controle pode aumentar o

desempenho, mas resultará em menor satisfação.

A teoria caminho-meta da liderança, de acordo com Santos et al. (2007), define quatro estilos

de liderança:

a liderança diretiva: é caracterizada pelo líder que apresenta aos subordinados todas

as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder

espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no

qual a tarefa deverá ser finalizada.

a liderança de apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em

relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados.

a liderança participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder oferece

aos subordinados de participarem do processo de tomada de decisão organizacional;

a liderança orientada aos resultados: é caracterizada pelos líderes que desafiam os

subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.

A utilização de cada um desses estilos de liderança deve priorizar a motivação dos funcionários

para que realizem suas obrigações com esmero e boa vontade, fazendo com que o líder

prossiga tentando influenciar o compromisso dos colaboradores.


8.3.3 O Modelo de Liderança Situacional

O modelo de liderança situacional, segundo DuBrin (2008), corresponde a uma das teorias com

foco no contexto, mais difundidas na literatura especializada. Esta corrente foi fundada por

Hersey e Blanchard e explica como combinar o estilo de liderança com a prontidão dos

membros do grupo.

O modelo de liderança situacional, de acordo com Santos et al. (2007), enfoca a prática da

liderança de acordo com as situações, apresentando a premissa básica que situações

diferentes criam a demanda por tipos diferentes de liderança.

Assim, o estilo de liderança mais eficaz depende do nível de prontidão dos membros do grupo.

A prontidão tem dois componentes – habilidade e disposição. Habilidade é o conhecimento, a

experiência e a destreza que um indivíduo ou um grupo trazem a uma tarefa ou atividade em

particular. A disposição é a medida na qual um indivíduo, ou grupo, tem a confiança, o

comprometimento e a motivação para realizar uma tarefa específica.

Os autores criaram quatro estilos diferentes de liderança, explicitados a seguir, de acordo com

Santos et al. (2007).

Direcionando: a liderança é caracterizada por um elevado comportamento de direção

e baixo comportamento de suporte. É usada nos casos em que os seguidores estão

comprometidos com os objetivos estabelecidos para o grupo, mas possuem pouca

competência para atingir os objetivos estabelecidos pelas organizações.

Treinando: há comportamentos elevados de direção e de suporte. Nestes casos, o líder

deve se envolver ao máximo com as necessidades sociais dos seguidores, definindo

com precisão as tarefas e os objetivos do grupo.

Apoiando: o líder demonstra elevado comportamento de suporte e pouco

comportamento de direção. O líder não enfatiza a definição de objetivos, mas utiliza

comportamento de apoio para potencializar as habilidades individuais dos seguidores

para realizarem as tarefas necessárias.

Delegando: neste modelo existem baixos níveis de comportamento de direção e de

suporte. Este estilo dá liberdade para que os funcionários executem a tarefa sem a

interferência do líder.

O modelo situacional representa um consenso a respeito da liderança: pessoas competentes

requerem menos direcionamento específico do que as menos competentes.


8.3.4 O Modelo da Decisão Normativa

Este modelo, de acordo com DuBrin (2008), compreende a liderança como um processo de

tomada de decisões através do qual o líder examina certos fatores para determinar qual estilo

de tomada de decisões será o mais eficaz.

Assim, o modelo normativo identifica cinco estilos de tomada de decisões, cada um refletindo

um grau diferente de participação dos membros do grupo:

Decidir: O líder toma a decisão sozinho e anuncia ao grupo. Para reunir as informações

necessárias, o líder pode usar a perícia do grupo ou de outras pessoas que apresentem

dados relevantes para a solução do problema;

Consultar (individualmente): O líder apresenta o problema para os membros do grupo

individualmente, coleta as sugestões e, então, decide.

Consultar (o grupo): O líder apresenta um problema para os membros do grupo em

uma reunião, coleta suas sugestões, e, então, decide.

Facilitar: O líder apresenta o problema, age como facilitador, definindo o problema a

ser resolvido e os limites até onde a decisão deve ser tomada. O líder deseja a

colaboração e evita que as suas ideias recebam peso maior devido à sua posição de

poder.

Delegar: O líder permite que o grupo tome a decisão, sem estabelecer limites. Embora

ele não intervenha diretamente nas deliberações do grupo, a menos que isso seja

solicitado, o líder age nos bastidores, propiciando recursos e encorajamento.

O estilo de tomada de decisão do líder depende dos seguintes fatores:

Importância da decisão – a importância da decisão para o sucesso do projeto ou da

organização.

Importância do comprometimento: a importância do comprometimento dos

integrantes do grupo para com a decisão.

Experiência do líder: seu conhecimento ou experiência, em relação ao problema.

Probabilidade do comprometimento: a probabilidade de que a equipe se comprometa

com uma decisão que você possa vir a tomar sozinho.

Apoio do grupo para com os objetivos: o grau no qual a equipe apoia os objetivos da

organização que estão em risco devido ao problema.

Experiência do grupo: o conhecimento ou experiência dos membros da equipe em

relação ao problema.


Competência da equipe: a habilidade dos membros da equipe em trabalhar juntos na

solução de problemas.

É importante ressaltar que respostas precisas a esses fatores situacionais nem sempre são

fáceis de se obter. O líder pode precisar contar com a intuição.

8.4 - Liderança Transformacional e Carismática

De acordo com DuBrin (2008), a liderança transformacional está intimamente ligada à

liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização. A ênfase dada à liderança

transformacional está no impulso, nas mudanças positivas, os quais são conseguidos através

do carisma, ou seja, da habilidade em lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo,

inspiração, emoção.

O líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a fazerem mudanças

positivas no modo como elas conduzem suas atividades.

O estudo da liderança transformacional e da liderança carismática é baseado na teoria dos

traços, pois o foco está nas características pessoais do líder.

8.4.1 Liderança Transformacional

A teoria da liderança transformacional se baseia em um processo de liderança que, ao longo

do tempo, modifica e transforma os liderados.

O líder transformacional, segundo DuBrin (2008), exerce um nível mais alto de influência do

que um líder transacional (rotineiro). Este tipo de liderança é a chave para revitalizar

organizações de diferentes tipos.

Um líder transformacional pode desenvolver novas visões para uma empresa e mobilizar os

empregados para aceitar e trabalhar em direção ao alcance destas.

A transformação pode ocorrer das seguintes formas, de acordo com DuBrin (2008):

aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e o valor das

recompensas designadas e o modo como alcançá-las;


fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo sucesso do

trabalho em equipe e da empresa;

expandindo o foco das pessoas, de satisfações menores para a busca da auto-

realização. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo são encorajados a buscar a

satisfação das necessidades de níveis mais altos;

ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo alcance, e focar-

se menos nas preocupações do dia-a-dia;

ajudando as pessoas a entenderem a necessidade de mudanças. O líder

transformacional deve ajudar os integrantes do grupo a compreenderem as

necessidades de mudanças, tanto emocional quanto intelectualmente. Esse líder

reconhece o componente emocional da resistência à mudança e lida com isso de

maneira aberta;

investindo em gerentes com um senso de urgência. Se os gerentes dentro da

organização não percebem uma necessidade vital de mudança, a visão do líder não

será realizada;

comprometendo-se com a grandeza. A grandeza inclui o esforço para a eficácia da

empresa, como obtenção de lucros, alto valor das ações, bem como uma ética

impecável.

Cabe ressaltar que a liderança transformacional nem sempre é necessária. O líder

transformacional, às vezes, pode tentar fazer grandes mudanças em um sistema que

precisa apenas de pequenas modificações.

8.4.2 Liderança Carismática

O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações.

Contudo, segundo DuBrin (2008), o carisma depende da percepção das pessoas e envolve um

relacionamento entre o líder e o seguidor.

São características-chave dos líderes carismáticos:

senso de visão: eles oferecem uma visão de onde a organização está e como as metas

podem ser alcançadas, alinhando ações e estratégias da organização, e criando uma

identidade coletiva para a empresa;

mestres da comunicação: os líderes carismáticos formulam sonhos acreditáveis e

apresentam sua visão de futuro como o único caminho a ser seguido. além disso, eles

usam metáforas para inspirar as pessoas;


inspiram confiança: eles são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação.

além disso, exalam energia para conseguir que as coisas sejam feitas no tempo certo;

gerenciamento da impressão: são habilidosos em administrar bem suas impressões,

tanto no aspecto físico, quanto no intelectual.

É importante ressaltar que o líder carismático precisa ter boa ética, para trazer transformações

benéficas para a sociedade.

O autor defende que o carisma não é necessariamente um grupo de características e

comportamentos inatos, mas pode ser adquirido.

8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança

DuBrin (2008) aponta que, de acordo com vários pesquisadores, as mulheres apresentam

certos traços e comportamentos adquiridos que as capacitam para a liderança voltada para o

relacionamento. Consequentemente, as mulheres líderes apresentam, com mais frequência,

um estilo cooperativo, de empoderamento, que inclui cuidar dos membros da equipe,

elogiando-os.

Segundo a mesma perspectiva, os homens se inclinam mais para um estilo de liderança de

comando e controle, militarista. As mulheres acham a gerência participativa mais natural do

que os homens, pois elas se sentem confortáveis interagindo com as pessoas e criando

relacionamentos. Além disso, elas são mais sensíveis, tendo facilidade de encorajar os

membros do grupo a participarem da tomada de decisões.

No entanto, existem controvérsias a respeito de estilos de liderança em homens e mulheres.

DuBrin (2008) esclarece que a melhor abordagem da liderança tira vantagem dos traços

positivos tanto dos homens quanto das mulheres.


8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança

Um método muito usado para aumentar a eficácia da liderança, de acordo com DuBrin (2008),

é o recebimento pelo líder de feedback sobre seus traços, comportamentos e atitudes, dados

por diferentes avaliadores.

Uma pesquisa de 360 graus é uma avaliação formal dos superiores, baseada em informações

dadas pelas pessoas que trabalham com e para eles, às vezes incluindo os clientes e

fornecedores. Essas avaliações também são usadas como parte da avaliação de desempenho.

Quando a pesquisa é conduzida para aprender sobre a eficácia da liderança, o líder preenche o

mesmo formulário que os outros avaliadores usam para descrever tal comportamento.

O feedback é comunicado ao líder com a ajuda de um psicólogo ou especialista em

comportamento organizacional.

Os líderes devem utilizar os resultados para ajustar atitudes e comportamentos.

8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado

Para escolher uma teoria ou modelo eficaz sobre a liderança, segundo Dubrin (2008), o líder

deve diagnosticar a situação e escolher uma abordagem que melhor corrija a deficiência em

uma certa situação. Para isto, ele deve observar as pessoas com quem lida e entrevistá-las

quanto aos seus interesses, metas e preocupações, a fim de combiná-los com os interesses,

metas e preocupações da organização.


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TEXTOS COMPLEMENTARES

UNIDADE I - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1- LINS, C.R.G. & ZÚNIGA, M. Administração De Recursos Humanos – Teoria Geral e Prática em

Empresas Mineiras. ENANPAD, 1998.

UNIDADE II - DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS

2- NAKATA, L. E. & YOKOMIZO, C. A. Análise da complexidade na gestão de pessoas. ENANPAD,

2008.

UNIDADE III - PANORAMA ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS DA GESTÃO DE PESSOAS

3- PESQUISA Delphi RH 2010: Tendências em Gestão De RH

FONTE: http://www.fia.com.br/portalfia/Default.aspx?idPagina=7708

4- Pesquisa: Para onde vai a gestão de pessoas? FIA/FEA/USP

5- ALMEIDA, M. I. R. et al. Porque administrar estrategicamente Recursos Humanos? RAE,

1993.

6- CÉSAR, A. M. V. C. et al. Um Novo RH? - Avaliando a Atuação e o Papel da Área de RH em

Organizações Brasileiras. FACEF, 2006.

7- FIGUEIREDO, M. D. et al. Atuação Estratégica do RH: uma proposta de categorização.

ENANPAD, 2008.

8- GONÇALVES, J. E. R. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE, 1997.

9- GUTIERREZ, L. H. S. Enfoque estratégico da função de RH. RAE, 1991.


UNIDADE IV - A NATUREZA MUTÁVEL DOS RECURSOS HUMANOS: UM MODELO DE

MÚLTIPLOS PAPÉIS

10- MORENO, B. S. Gestão de Pessoas: Tendências e desafios na nova missão do RH hoje.

UNOPAR, 2002.

UNIDADE V - A GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

11- AMARAL, H. K. Desenvolvimento de competências de servidores na administração pública

brasileira. Revista do Serviço Público. Brasília, 2006

12- BORGES, T. B. A Construção do Alinhamento Estratégico no Estado De Minas Gerais. II

Congresso Consad de Gestão Pública.

13- BRESSER-PEREIRA. A Reforma Gerencial do Estado de 1995. RAE, 2000.

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administração pública no Brasil do século XXI: um balanço provisório. VII Congreso

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Portugal, 8-11 Oct. 2002

15- GARCES, A. & SILVEIRA, J. P. Gestão pública orientada para resultados no Brasil. Revista do

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16- NEVES, F. S. & MELO, F. C. S. O Estado para Resultados em Minas Gerais: inovações no

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17- A gestão de pessoas como um recurso estratégico. ONU, Revista do Serviço Público Brasília,

2006

UNIDADE VI - GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

18- BENETTI, L. & PANTOJA, M. J. A Gestão por Competências na Perspectiva da Aprendizagem

Organizacional – O Caso de uma Empresa Pública de Grande Porte. ENANPAD, 2008

19- BRANDÃO, H. P. Competências no Trabalho e nas Organizações: Uma Análise da Produção

Científica Brasileira. ENANPAD, 2006


20- CARVALHO, R. B. et al. A Gestão por Competências como Precursora da Gestão do

Conhecimento: Survey em Médias e Grandes Organizações. ENANPAD, 2007

21- DUTRA, J. et al. Absorção do Conceito de Competência em Gestão de Pessoas: A Percepção

dos Profissionais e as Orientações Adotadas pelas Empresas. ENANPAD, 2006

22 DUTRA, J. Gestão de Pessoas por Competência: Um Novo Modelo de Gestão ou Modismo?

23- FLEURY, M. T. & FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competência. RAC, 2001

UNIDADE VII - TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

24- ZANELLI, J. C. Estudo do Desempenho Pessoal e Organizacional: Bases para o

Desenvolvimento de Equipe de Consultores. RAC, 1997.

UNIDADE VIII - Liderança nas Organizações

25- OUIMET, G. As Armadilhas dos Paradigmas da Liderança. RAE, 2002.

26- ROWE, W. G. Liderança Estratégica e Criação de Valor. RAE, 2002.

70382978 Gestao de Pessoas

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