UM INSTRUMENTO DE GESTO DE PESSOAS: ANLISE DA CARREIRA TCNICA UNIVERSITRIA

DAS INSTITUIES ESTADUAIS DE ENSINO SUPERIOR DO ESTADO DO PARAN IEES/PR

Ely Ferreira de Siqueira

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 43: Remunerao varivel e incentivos

UM INSTRUMENTO DE GESTO DE PESSOAS: ANLISE DA CARREIRA TCNICA UNIVERSITRIA DAS INSTITUIES ESTADUAIS DE ENSINO SUPERIOR DO ESTADO

DO PARAN IEES/PR

Ely Ferreira de Siqueira

RESUMO

Na administrao pblica do Estado do Paran, a partir da dcada de 90, faz parte das aes do gestor pblico: temas como o desenvolvimento econmico, a formao e a capacitao da fora de trabalho do seu quadro. O estudo trata do conceito carreira e de servios pblicos e a aplicao da gesto de pessoas tendo como instrumento um Plano de Cargos, Carreira e Salrios PCCS, traa um paralelo com a iniciativa privada. Comenta a gesto de pessoas como um processo de transformao, diante do ambiente em permanente mudana, demonstrada na construo da carreira at tomar o formato para gesto de pessoas por competncia. Aps estas consideraes, so apresentadas as fundamentaes legais metodolgica para a elaborao da carreira voltada para a administrao pblica gerencial. A estrutura da carreira discutida e a forma de desenvolvimento dos servidores tcnico-administrativos das IEES detalhada. Ao final, enfocado o processo de avaliao de desempenho, moldado nos padres de avaliao 360 e discutido o plano de capacitao para a sistematizao de uma poltica permanente de gesto de pessoas alinhadas com as diretrizes estabelecidas no PCCS. Finalizando, o trabalho apresenta um comentrio em que as organizaes buscam formas de se aperfeioar e ajustar o perfil de seus funcionrios com as diretrizes e objetivos organizacionais, isso porque, atualmente a globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia e as constantes mudanas tornaram os maiores desafios externos. O presente estudo procurou analisar o PCCS das IEES do Paran, composto por seis Universidades e doze Faculdades.

Palavras-chave: Gesto de pessoas. Servio pblico. Plano de carreira. Avaliao de desempenho. Capacitao.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 03 2 CONCEITO DE CARREIRA.................................................................................... 04 3 BREVE HISTRICO DA CONSTRUO E ALTERAO DA CARREIRA........... 10 3.1 Aspectos legais da carreira das IEES/PR............................................................ 10 3.2 Processo de elaborao do plano de carreira, cargos e salrios........................ 10 4 FUNDAMENTAO LEGAL DA CARREIRA COM CARGO NICO OU MACRO-CARGO.................................................................................................

14 5 BASE METODOLGICA E PRESSUPOSTOS PARA A REFORMULAO DA CARREIRA MODELO DE ADMINISTRAO PUBLICA GERENCIAL E GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA....................................................

15 5.1 Administrao pblica gerencial.......................................................................... 15 5.2 Gesto de pessoas por competncia................................................................... 17 6 A ESTRUTURA DA CARREIRA............................................................................. 20 7 AS FORMAS DE PROVIMENTO E EFETIVAO NA CARREIRA....................... 21 8 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL E PERFIL PROFISSIOGRAFICO DAS FUNES COMPONENTES DO CARGO NICO QUADRO DE VAGAS............

22 8.1 Dimensionamento de pessoal.............................................................................. 22 8.2 Perfil profissiogrfico............................................................................................ 22 8.3 Quadro de vagas.................................................................................................. 22 9 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA................................... 24 10 O PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO.......................................... 26 10.1 Aferio do mrito.............................................................................................. 28 10.2 Instrumentos de avaliao de desempenho...................................................... 28 10.3 Produtos gerados pelo processo de avaliao de desempenho....................... 29 11 O PLANO DE CAPACITAO DOS SERVIDORES............................................ 30 12 CONCLUSO....................................................................................................... 32

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1 INTRODUO

As mudanas sociais e tecnolgicas ocorridas nas ltimas dcadas tm levado as organizaes sejam elas pblicas ou privadas a novos paradigmas de gesto com a finalidade de aperfeioar o seu desempenho, alcanar resultados e cumprir a misso institucional para o pleno atendimento dos anseios dos clientes.

Verifica-se que o sucesso das organizaes modernas depende do volume de investimentos realizados nas pessoas, identificando, aproveitando, desenvolvendo e retendo seu capital intelectual, tendo este como seu principal ativo.

Nas Instituies de Ensino Superior do Estado do Paran estas observaes no se diferenciam muito. A partir do inicio da dcada de 90, com as mudanas nos cenrios estadual e nacional, as Instituies e o Estado tiveram a necessidade de buscar novos paradigmas para a gesto de pessoas.

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2 CONCEITO DE CARREIRA

A palavra carreira provm do termo latino estrada e significa o curso sobre o qual qualquer pessoa ou coisa passa.

Segundo Martins (2001), etimologicamente a palavra carreira se origina do latim medieval via carraria, que significa estrada rstica para carros. Mas o conceito de carreira, tal qual o conhecemos hoje, como trajetria da vida profissional, recente, tendo aparecido no sculo XIX. A palavra quer dizer um ofcio, uma profisso que apresenta etapas, uma progresso (CHANLAT, 1995, p. 69).

Foi somente no sculo XIX que algum pensou em aplicar o termo carreira ao caminho que uma pessoa toma na vida. Dali em diante, a palavra passou a significar um curso da vida profissional ou emprego, que permita uma oportunidade de progresso ou avano no mundo.

Carreira uma seqncia de atitudes e comportamentos, associada com experincia e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma pessoa (HALL, 1976).

A definio sugerida pelo autor para carreira restrita, pois visualiza a dimenso do ser humano, no levando em considerao a complexidade dinmica das organizaes e da sociedade.

Trabalhos recentes mostram definies de carreira como algo mais flexvel, dinmico, procurando conciliar o interesse tanto das pessoas como da organizao. Uma conceituao neste sentido apresentada por London e Stumph (apud DUTRA, 1996, p.17):

Carreira so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao da sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana.

Sabendo exatamente o significado do termo carreira, pode-se ento analisar a carreira dos servidores tcnico-administrativos do Sistema Estadual de Ensino Superior Pblico do Paran, sob os aspectos tcnicos e legais da carreira em discusso.

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Nenhum problema totalmente simples e linear, ento se deve levar em conta todos os aspectos envolvidos.

As organizaes pblicas ou privadas so sistemas scio-tcnicos (conjunto de sistema social relaes sociais, sentimentos, emoes das pessoas e dos grupos e conjunto de objetivos, diviso do trabalho, tecnologias, mquinas, procedimentos, durao das tarefas, etc) e sob esta tica este trabalho est sendo focalizado.

A diferena bsica entre o setor pblico e privado reside no fato das amarras legais a que esto sujeitas o gestor pblico em suas decises que envolvem a gesto da carreira dos servidores.

Assim sendo, antes de discutir os aspectos da carreira dos servidores administrativos das Instituies Estaduais de Ensino Superior do Paran, necessrio discutir o que servio pblico e setor privado.

Se a pergunta for o que servio pblico? Pode-se ter a seguinte reposta: Servio pblico aquele que no privado, o que nos parece correto, entretanto no nos daria a exata compreenso do que realmente um servio publico, por isto nos socorremos de autores consagrados para dar a melhor resposta questo em discusso.

Mello (1999, p. 575), diz que servio pblico toda atividade prestada ao cidado pelo estado ou por ele delegada como concesso ou permisso, salientando que:

Servio pblico toda atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material fruvel diretamente pelos administrados, prestados pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um regime de Direito Pblico portanto, consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais institudo pelo Estado em favor de interesses que houver definido como prprios no sistema normativo. (...) a noo de servio pblico h de se compor necessariamente de dois elementos: um deles, que seu substrato material, consiste na prestao de utilidade ou comodidade fruvel diretamente pelos administrados; o outro trao formal indispensvel, que lhe d justamente carter de noo, consistente em um especfico regime de Direito Pblico, isto , numa unidade normativa.

Na mesma direo Meirelles (1999, p. 297), escreve que servio pblico aquele prestado pela administrao ou por quem o estado delegar para satisfazer as necessidades essenciais ou secundrias do cidado, em outras palavras, ele define servio pblico como:

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todo aquele prestado pela Administrao ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincias do Estado. Fora dessa generalidade no se pode indicar as atividades que constituem servio pblico, porque variam de acordo com a exigncia de cada povo e de cada poca. Nem se pode dizer que so as atividades coletivas vitais que caracterizam os servios pblicos, porque ao lado destas existem outras, sabidamente dispensveis pela comunidade, que so realizadas pelo Estado como servio pblico.

Di Pietro (1999, p. 53), define servio pblico como: toda atividade material que a lei atribui ao Estado para que exera diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente as atividades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente pblico". Conclui-se que servios pblicos so todos os servios colocados disposio do cidado para atendimento das suas necessidades sejam elas essenciais ou secundrias, definidas em lei ou no, realizadas pelo Estado ou por ele delegada, tendo a sua execuo regulada e fiscalizada pelo ente que a delegou. Uma vez estabelecido o conceito de servio publico e privado pode-se definir carreira sob a tica do poder publico e da iniciativa privada. A carreira no servio pblico obedece ao dispositivo constitucional previsto no art. 39, alterado pela Emenda Constitucional no 19 de 1998 que diz:

Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e plano de carreira para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas. 1o A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratrio observar: I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira; II os requisitos para a investidura; e III as peculiaridades dos cargos.

A Constituio Federal que d o norte para a construo, estruturao e formatao da carreira dos servidores pblicos, em obedincia aos princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e ainda de que o administrador pblico s pode fazer o que a lei define, diferentemente do administrador da iniciativa privada que s no pode fazer o que a lei veda.

Entende-se, assim, que o conceito legal de carreira para o servio pblico : denomina-se carreira o agrupamento de classes funcionais escalonadas em relao ao grau de responsabilidade e do nvel de complexidade das atribuies, sendo que estas funes compem o cargo nico ou macro-cargo e esto escalonadas em classes, com grau de complexidade e responsabilidade

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diferenciada e com requisitos de escolaridades especificados entre as Classes funcionais.

Do conceito acima pode-se deduzir que carreira o conjunto de funes que compem o Cargo nico ou Macro-Cargo, hierarquicamente diferenciadas pela complexidade de atribuies e maior grau de responsabilidade, exigindo-se para o seu provimento nvel de escolaridade diferenciado e razovel ao grau de complexidade das atribuies e critrios claros de ascenso funcional.

Para que possamos traar um paralelo entre a carreira na iniciativa privada e do setor pblico vamos fazer rpidos comentrios..

Nenhuma gesto de Recursos Humanos pode desprezar a implantao e a administrao de cargos e salrios, que poder ser por meio de Plano de Carreira estruturado ou fixando critrios de movimentao dentro da organizao.

Na iniciativa privada estes critrios sero definidos como uma poltica de recursos humanos na rea de Cargos e Salrios, que estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenho, assim como subsidiar a elaborao e implantao do Plano de Sucesso de Carreira, conforme o planejamento estratgico da Organizao e que dever conter, entre outros, os seguintes elementos:

produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao salarial;

diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos dentro da organizao; e

comprometer os colaboradores com as mudanas organizacionais. Sobre a carreira, principalmente na iniciativa privada, Dutra (1996), afirma

que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas, contribui, porm, para:

adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas e da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro

profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre

empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas.

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No mbito da administrao pblica, sem as flexibilidades do setor privado a carreira deve fundamentar-se, necessria e essencialmente, na profissionalizao e na valorizao do servidor pblico, em outras palavras, propiciar ao gestor pblico condies de governana. O bom desempenho da mquina pblica depende da profissionalizao de seu quadro permanente, por meio da organizao das carreiras e processos de formao e treinamento.

Verifica-se atualmente, nas estruturas das carreiras do Estado do Paran um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial. H grandes avanos acontecendo, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implantao de Plano de Capacitao Funcional, implementao de instrumentos de Avaliao de Desempenho Funcional com mltiplas vises, carreira com Cargo nico ou Macro-Cargo com definio do perfil profissiogrfico das funes componentes do Cargo, funes amplas para maior flexibilidade para o servidor e Instituio, possibilidade efetiva de fazer carreira no servio pblico, da classe base da carreira at atingir o seu topo em um perodo compatvel com a vida funcional do servidor.

Segundo Dutra, 1996, as fases da carreira so as seguintes: crescimento; explorao; estabilidade; permanncia; declnio. Para DeCenzo e Robbins (2001), a carreira passa pelos seguintes

estgios: explorao; consolidao; meio; fim de carreira; declnio ou estgio final. No que diz respeito ao servidor pblico necessrio, para atender as

exigncias da sociedade, que a cada dia est mais consciente de seus direitos e cidadania, que o servidor pblico desenvolva o pensamento crtico sobre o papel do Estado, dos servios pblicos, da instituio e de seu papel como profissional e

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cidado. As Instituies Estaduais de Ensino Superior do Estado do Paran IEES/Pr, conscientes da misso como Instituies formadoras, e no alheias ao processo de transformaes e das exigncias da sociedade, reconhecem que por meio da excelncia na gesto de pessoas que se poder alcanar o reconhecimento da comunidade cumprindo objetivo maior da Universidade.

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3 BREVE HISTRICO DA CONSTRUO E ALTERAO DA CARREIRA

3.1 Aspectos legais da carreira das IEES/PR

Este trabalho uma reflexo sobre a poltica de recursos humanos implementada com a implantao da carreira nica em 1997 e as modificaes ocorridas em 2006 e seus efeitos na gesto de pessoas nas IEES/Pr.

Quando da criao das Universidades Estaduais do Paran seus Estatutos estabeleciam competncia aos Conselhos Superiores das Instituies para elaborar, estruturar e aprovar o Plano de Carreira de seus servidores, desta forma cada Instituio possua sua carreira prpria e o regime jurdico de seus empregados era Celetista.

Em 21 de dezembro de 1992, por meio da Lei Estadual no 10.219, os vnculos de trabalho dos servidores das Instituies de Ensino Superior foram transformados de emprego pblico regido pela CLT para Cargo pblico no regime estatutrio.

Em 07 de maio de 1997, foi criado por Lei Estadual o Plano de Carreira, Cargos e Salrios PCCS, que estabeleceu a Carreira Tcnica Universitria do Sistema Estadual de Ensino Superior Pblico do Estado do Paran, como instrumento de gerenciamento de seus recursos humanos.

3.2 Processo de elaborao do plano de carreira, cargos e salrios

Em fevereiro de 1995 deu-se inicio a discusso para a elaborao e estruturao da Carreira nica das IEES/Pr, por uma Comisso de Tcnicos da rea de Recursos Humanos das Instituies integrantes do Sistema. Em maio de 1997 foi criada e implantada, por fora da Lei Estadual no 11.713 a carreira nica dos servidores das Universidades e Faculdades Estaduais, constituda de Cargo nico denominado Agente Universitrio.

O processo de desenvolvimento da carreira constava de: ascenso funcional de uma classe para outra de maior hierarquia

caracterizando o deslocamento vertical do servidor na carreira;

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progresso de referncia salarial superior por tempo, mrito e titulao, configurando a movimentao horizontal do servidor na carreira;

mudana de funo, sem h alterao salarial, ficando o servidor na mesma classe de origem na nova funo.

Em 2006, a carreira sofreu uma grande transformao, sendo corrigidas distores apresentadas, principalmente em sua concepo de Carreira com Cargo nico ou Macro-Cargo, forma de estruturao, processo de desenvolvimento, capacitao e avaliao, principalmente, como instrumento de gesto de pessoas.

Esta alterao buscava promover a valorizao profissional, corrigir distores provocadas por aes governamentais e proporcionar novas formas de crescimento, sem tornar a estrutura organizacional engessada.

As Universidades e Faculdades Estaduais integrantes do Sistema, iniciaram um processo de discusso das alteraes da carreira criada em 1997, com a formao de Comisso de Tcnicos encarregada de elaborar a proposta de alterao do PCCS das IEES/Pr. esta Comisso era constituda de tcnicos da rea de Recursos Humanos das Universidades e Faculdades e de Representantes das Entidades Sindicais.

A Comisso definiu a filosofia abaixo e que nortearia a reformulao e reconstruo do Plano de Carreira, Cargos e Salrios tendo como parmetro o Planejamento Estratgico das Instituies e a poltica do Governo do Estado do Paran para a rea de Recursos Humanos no Ensino Superior, conforme estabelecido nas Diretrizes Gerais para um Plano de Governo 2006/2010, Educao Superior: Programa de Capacitao de Professores e Funcionrios: dar continuidade poltica de valorizao de professores e tcnico-administrativos atravs de polticas de reajustes salariais e atravs de programas e formao. (PORTAL DA DEMOCRACIA, 2007).

A filosofia a seguir delineou a reestruturao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios PCCS, resultante de um trabalho transparente e participativo, que contou com a promoo de vrias apresentaes e discusses entre os integrantes das Comisses das Instituies Pblicas de Ensino Superior do Paran e os servidores tcnico-administrativos em suas respectivas unidades, tendo sido aprovada:

as Instituies de Ensino Superior Pblica do Estado devero atuar na direo de um projeto humanstico para a sociedade;

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os servidores Tcnico-administrativos devem estar envolvidos nas atividades de Ensino, Pesquisa e Extenso, havendo necessidade de atualizao e inovaes tecnolgicas dos mesmos para desempenho de suas atividades;

a qualidade dos processos de trabalho das Universidades e Faculdades depende de uma interao entre as atividades dos servidores Tcnico-administrativos e Docentes;

a natureza dos trabalhos deve ser estabelecida de acordo com a escolaridade e a qualificao profissional requerida para a Funo;

o PCCS deve ser um instrumento de gerenciamento da poltica de RH das Universidades e Faculdades objetivando o Planejamento Estratgico Institucional (PEI);

o PCCS deve propiciar o desenvolvimento profissional dos Servidores na Carreira;

o PCCS deve ser flexvel para permitir um melhor aproveitamento dos Servidores dentro da instituio;

o PCCS deve contemplar uma remunerao justa e compatvel com a Funo exercida.

O estabelecimento das polticas gerais do PCCS resultado de uma profunda anlise, amplas discusses, orientaes jurdicas e a inoperncia do quadro atual tanto a nvel institucional como aos servidores tcnico-administrativos.

Foram elaborados os perfis profissiogrfico das Funes componentes do Cargo nico contemplando as especificidades das diversas instituies integrantes do Sistema, e realizada a avaliao e anlise das funes para a sua valorao e posio hierrquica dentro da estrutura da carreira, sendo utilizado mtodo de avaliao das Funes pelo sistema de comparao dois a dois.

Concluda a etapa da avaliao, as funes foram classificadas de acordo com o seu valor relativo e agrupadas em uma ordem crescente de importncia e distribudas em Classes.

As tabelas salariais contemplam as Classes de funes conforme a sua hierarquia.

Foram estabelecidos os critrios de desenvolvimento na carreira por meio de:

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a) progresso, por escolaridade formal e cursos de educao continuada; b) ascenso funcional por meio de capacitao profissional, avaliao de

desempenho e tempo de servio; e, c) mudana de funo dentro da mesma classe. Aps estas definies foi elaborado o anteprojeto de Lei e encaminhado

s Secretarias de Estado para anlise. A Secretaria de Estado da Administrao e Previdncia (SEAP) e a

Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior (SETI), juntamente com as Universidades, Faculdades e Entidades Sindicais analisaram e finalizaram a reformulao do PCCS.

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4 FUNDAMENTAO LEGAL DA CARREIRA COM CARGO NICO OU MACRO-CARGO

Como exposto anteriormente a Carreira Tcnica Universitria foi estruturada com a configurao de Carreira com Cargo nico ou Macro-Cargo como ficou estabelecido na sua Lei de criao em 1997.

Porm esta estrutura no tinha sustentao legal na prpria Lei uma vez que esta determinava a realizao de concurso pblico para a ascenso s classes superiores da carreira o que caracterizava um novo provimento com nomeao, posse e exerccio.

Com as modificaes efetuadas em 2006, por meio da Lei Estadual no 15.050, foram criadas as condies legais para a efetivao do Cargo nico com Funes componentes estruturadas em Classes e a adoo do PSP Processo Seletivo de Promoo para a ascenso a Classes superiores do Cargo.

A fundamentao legal da estruturao da carreira com Cargo nico traduzida no seguinte conceito: denomina-se carreira o agrupamento de classes escalonadas em funo do grau de responsabilidade e complexidade das atribuies nos termos do Art. 39, pargrafo 1o da Constituio Federal.

Com relao existncia do Cargo nico para a Carreira no servio pblico, Meirelles (1991, p. 370), faz a seguinte afirmao:

A defeituosa redao do art. 37, II, da Constituio de 1988, pode parecer que ela exige concurso pblico para todas as investiduras em cargos ou emprego. Mas no assim. O que a Constituio impe o concurso pblico para a primeira investidura, pois que, havendo carreira, o acesso a seus vrios degraus se faz por critrios internos de seleo, constantes do plano previsto no estatuto, podendo haver, at mesmo, promoo por antiguidade.

Desta forma a carreira aprovada pela Lei Estadual no 15.050 estabelece que o Cargo nico, de Agente Universitrio, est escalonado nas Classes I, II e III, com grau de responsabilidade diferenciada entre as funes bsicas, funes de nvel tcnico e funes de nvel superior.

Destarte, carreira o conjunto de funes hierarquicamente diferenciadas pela complexidade de atribuies e maior grau de responsabilidade, exigindo-se, como um dos requisitos para o seu provimento, nvel de escolaridade diferenciado e razovel ao grau de complexidade das atribuies.

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5 BASE METODOLGICA E PRESSUPOSTOS PARA A REFORMULAO DA CARREIRA MODELO DE ADMINISTRAO PUBLICA GERENCIAL E GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

O processo de construo que foi iniciado em 1997 e teve sua reformulao em 2006, fundamenta-se, necessria e essencialmente, na profissionalizao e na valorizao do servidor pblico estadual do Sistema Estadual de Ensino Superior Pblico do Paran e nas diretrizes da Administrao Pblica. O bom desempenho da mquina pblica depende da profissionalizao de seu quadro permanente, por meio da organizao das carreiras e processos de formao e treinamento.

5.1 Administrao pblica gerencial

O modelo da administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo XX, em oposio administrao pblica burocrtica, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica a necessidade de melhorar a qualidade dos servios oferecidos, tendo o cidado como beneficirio torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.

Esta necessidade de mudana identificada por Crozier (1997 apud FLEURY, 2001), como conseqncia da incapacidade do paradigma burocrtico de gesto para dominar a complexidade crescente das atividades coletivas. Para enfrentar a complexidade atual necessrio que o administrador tenha liberdade para tomar decises rpidas, o que requer mais conhecimento e informaes, mais autonomia, flexibilidade, responsabilidade e compromissos com resultados. A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at um certo ponto, um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso em funes do Cargo segundo

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os rgidos critrios constitucionais, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao de desempenho e processo de capacitao funcional por meio de treinamento sistemtico.

Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se: a) Para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico

dever atingir em sua unidade; b) Para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos

humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio, para que possa atingir os objetivos contratados; e,

c) Para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de

empresas, entretanto enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro, para a maximizao dos interesses dos proprietrios ou acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico, visando o bem estar do cidado.

No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Estado, editado pelo ento Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (BRASIL, 1995), descreveu o que viria a ser o modelo da nova administrao pblica brasileira, sendo que este plano props diretrizes para a reforma do Estado tanto nos arranjos interorganizacionais quanto nos aspectos intra-organizacionais, porm sem detalhar as mudanas dentro das organizaes, referindo-se apenas introduo de uma cultura gerencial voltada para resultados e baseada em conceitos modernos de administrao pblica.

Mais recentemente, a Emenda Constitucional no 19, de julho de 1998, fez vrias mudanas constitucionais na administrao pblica brasileira, tais como a reviso das regras da estabilidade do servidor, o controle dos gastos e equilbrio das contas pblicas, a imposio de novos limites e critrios para fixao das remuneraes, a flexibilizao do regime de admisso dos servidores, a profissionalizao da funo pblica, o desenvolvimento da gesto, transparncia e controle social e, especialmente, incluiu, entre os princpios constitucionais a serem observados pela administrao pblica, a eficincia.

Esta nova administrao pblica, que vem surgindo progressivamente no Brasil, requer um sistema de administrao de recursos humanos radicalmente

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diferente daquele vigente sob a administrao burocrtica. Assim, uma nova poltica de recursos humanos faz-se necessria para atender aos novos papis assumidos pelo Estado, de carter regulatrio e de articulao dos agentes econmicos, sociais e polticos, alm do aprimoramento na formulao de polticas pblicas e na prestao dos servios pblicos. As mudanas para a nova administrao pblica gerencial vm seguindo os princpios de duas diferentes e, em alguns casos, contraditrias escolas: a nova economia institucional, influenciando os arranjos interorganizacionais, e o gerencialismo, influenciando as mudanas intra-organizacionais. O gerencialismo pode ser conceituado como a introduo de tcnicas e prticas gerenciais para atingir objetivos preestabelecidos com mais eficincia, economia e eficcia. Ele difere da administrao tradicional na forma de controle adotada. Enquanto a administrao tradicional enfatiza a adeso a regras e procedimentos, o gerencialismo focaliza a flexibilidade de procedimentos e o maior controle dos resultados. A hiptese por trs dessa teoria de que a forte nfase que o modelo burocrtico tradicional coloca no controle do processo, para proteger o interesse pblico contra a corrupo e m conduta, tem o efeito de gerar um ambiente ineficiente.

5.2 Gesto de pessoas por competncia

Gesto de pessoas, segundo Milkovich e Boudreau (2000), so as maneiras pela qual a organizao lida com seus membros e, por intermdio deles, atinge os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos organizacionais e individuais.

O conceito de competncia envolve os saberes ou conhecimentos formais, que podem ser traduzidos em fatos e regras, o saber-fazer, que pertence esfera dos procedimentos empricos, como as receitas, os truques de ofcio, e que se desenvolvem na prtica quotidiana de uma profisso e ocupao; finalmente, o saber-ser, compreendido como saber social ou do senso comum, que mobiliza estratgias e raciocnios complexos, interpretaes e vises de mundo.

Le Boterf (1995) observa que a competncia no um estado nem um conhecimento que se possui; as pessoas podem aplic-la ou no nas situaes de trabalho. A competncia se realiza na ao. No reside, portanto, em recursos como

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habilidades e conhecimentos, mas sim na mobilizao dos mesmos, diante de situaes concretas de trabalho. Alm disso, ele considera que a essncia da competncia um saber-agir, que difere do saber-fazer por sua finalidade, pois a ao se distingue do comportamento por ter uma significao para o sujeito: o saber agir pode significar, algumas vezes, no agir (LUZ, 2001, p. 56). Tambm Rop e Tanguy (1987) consideram que a competncia inseparvel da ao e os conhecimentos tericos e tcnicos so utilizados de acordo com a capacidade de executar as decises que a ao sugere. A competncia a capacidade de resolver um problema em uma dada situao.

A competncia considerada por Le Boterf (1995) como contigencial, o que significa que exercida em um contexto particular, sendo mediada por limitaes e recursos e sofrendo diretamente as interferncias da situao. Para Luz (2001, p. 46), ser competente saber transferir, saber combinar e integrar supe a capacidade de aprender e adaptar-se. Em outro trecho, sobre as formas de obteno da competncia, ela continua: a competncia pressupe a capacidade de transferncia, de aprendizagem e de adaptao (LUZ, 2001, p. 53). A autora frisa que a competncia um atributo do sujeito que no se confunde com os saberes.

O conceito de competncias tem sua origem em administrao de empresas e na rea de treinamento. Associou-se, primeiramente, ao mapeamento de certas caractersticas dos indivduos (conhecimentos, habilidades e atitudes) que, quando presentes, permitiam um padro de performance superior na execuo de determinado trabalho. Tratava-se, portanto, de um estoque de repertrios individuais "acumulados como resultado de um fluxo de aprendizagem" e que deveria ser buscado, visando a uma eficcia maior do trabalhador.

por intermdio do processo de aprendizagem e de seus feedbacks que as empresas podem desenvolver as competncias essenciais ao seu posicionamento estratgico, pois tal processo est intimamente ligado gesto do conhecimento nas organizaes.

Desenvolver esse novo perfil requer das empresas implementao de sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento das competncias crticas para o sucesso e sejam diferenciadoras para a competitividade. Competncias referem-se a atitudes, posturas e habilidades, no apenas a conhecimento tcnico e instrumental, exigindo que os programas de educao formal organizacional favoream na atuao profissional de gestores e colaboradores de modo

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personalizado, criando assim, condies propcias para o desenvolvimento de lderes eficazes. A educao a frmula da gerao de lderes.

Neste sentido, os princpios e diretrizes adotados na construo do Plano de Carreira dos Servidores Tcnico-Administrativos das IEES/Pr., foram:

natureza do processo educativo, funo social e objetivos do Sistema; dinmica dos processos de ensino, pesquisa e extenso e de

administrao e as competncias especficas decorrentes; qualidade do processo de trabalho; reconhecimento do saber no institudo resultante da atuao

profissional na dinmica de ensino, pesquisa e extenso; vinculao ao planejamento estratgico e ao desenvolvimento

organizacional das instituies; investidura no Cargo nico de Agente Universitrio, condicionada

aprovao em concurso pblico; desenvolvimento do servidor vinculado aos objetivos institucionais; garantia de programas de capacitao que contemplem a formao

geral e especfica; avaliao do desempenho funcional dos servidores, como processo

pedaggico, realizada mediante critrios objetivos; adequao do quadro de vagas de pessoal tcnico s demandas

institucionais. O Plano de Carreira institucionalizado nas IEES o instrumento da rea

de RH a ser utilizado pelas Instituies para gerenciar seus recursos humanos. Para tanto, dever levar em considerao a gesto por competncia,

entendida como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos institucionais .

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6 A ESTRUTURA DA CARREIRA

A Carreira Tcnica Universitria est estruturada em Cargo nico denominado Agente Universitrio e composto de funes singulares e multiocupacionais, estas funes esto dispostas em Classes em ordem crescentes e que determina a linha de desenvolvimento profissional.

A estrutura da carreira contempla a Classe I, com funes com escolaridade mnima de graduao, Classe II funes com escolaridade mnima de ensino mdio e Classe III funes com escolaridade mnima de ensino fundamental, cada uma destas Classes constituda de um agrupamento de funes de mesmo grau de complexidade e requisitos. As Classes so subdivididas em Sries de Classes

As vagas destinadas ocupao pelos servidores foram estabelecidas para as Classes, ficando para as Instituies a definio da funo a ser preenchida, conforme as suas necessidades e prioridades administrativas.

A estrutura salarial ficou definido para as trs Classes Salariais, Classes I, II e III e estas contendo trs Sries de Classes C, B e A, em ordem crescente de valores.

Cada Srie de Classe composta de doze nveis salariais com valores crescentes no percentual internvel de 3,5%, sendo o internvel inicial entre os dois primeiros nveis de cada Srie de Classe de 5%.

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7 AS FORMAS DE PROVIMENTO E EFETIVAO NA CARREIRA

O provimento na Carreira se d mediante aprovao em concurso pblico de provas ou provas e ttulos, no Cargo nico de Agente Universitrio e na funo da Srie de Classes correspondente a escolaridade exigida para ingresso.

Mediante um processo de avaliao de desempenho no estagio probatrio em um perodo de trs anos de efetivo exerccio, efetuado mediante critrios tcnicos e comportamentais, e com base no perfil profissiogrfico da funo ocupada pelo servidor este ser considerado efetivo, se aprovado na avaliao.

No obtendo xito na avaliao do estgio probatrio o servidor ser exonerado do Cargo.

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8 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL E PERFIL PROFISSIOGRAFICO DAS FUNES COMPONENTES DO CARGO NICO QUADRO DE VAGAS

8.1 Dimensionamento de pessoal

Dimensionamento o processo de identificao, anlise e quantificao da fora de trabalho necessria ao cumprimento dos objetivos institucionais, considerando a proporo entre quantitativo do quadro da carreira e usurios e considerando as inovaes tecnolgicas e a modernizao dos processos de trabalho. Portanto, a identificao de necessidade de pessoal, inclusive remanejamento, readaptao e redistribuio da fora de trabalho de cada unidade organizacional a ser avaliado constantemente pela rea de recursos humanos da Instituio, no quesito dimensionamento de servidores tcnico-administrativos.

Estabelecer uma matriz de alocao de cargos e vagas, via frmula matemtica, para distribuio da fora de trabalho no to fcil como expressa a lgica das cincias exatas, haja vista a cultura organizacional que permeia o servio pblico diferenciando-o da iniciativa privada.

8.2 Perfil profissiogrfico

O perfil profissiogrfico o instrumento utilizado para a realizao de concurso pblico, dimensionamento de pessoal, avaliao de desempenho funcional, capacitao dos servidores, movimentao e o processo de desenvolvimento na carreira.

este instrumento que define as descries do Cargo e funes dele componentes indicando as tarefas genricas e especficas e aquelas especializadas, bem como as exigncias fsicas, psicolgicas e profissionais e requisitos de escolaridades e outros necessrios para a ocupao da funo.

8.3 Quadro de vagas

O Quadro de vagas foi fixado nas Classes funcionais componentes do Cargo nico, ficando o quantitativo das funes a ser gerenciada pela Instituio para melhor atender as suas necessidades.

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Assim sendo, se a demanda de pessoal de nvel tcnico, a Instituio poder, dentro dos parmetros de Classe e nmeros fixados em Lei, proceder adequao de seu pessoal atravs dos processos de mudana de funo ou de PSP Processo Seletivo de Promoo ou ento realizar o concurso pblico para preenchimento de vagas necessrias ao atendimento da sua necessidade de pessoal.

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9 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA

Dentro de uma viso moderna de administrao de recursos humanos, um dos pontos que deve ser destacado na Carreira Tcnica Universitria o desenvolvimento dos servidores, desta forma o processo de desenvolvimento contempla o crescimento tanto horizontal que aquele em que o servidor progride na carreira, com elevao da referncia salarial, sem que haja mudana de srie de classe salarial como, tambm, vertical, definida como o crescimento na carreira para a Classe ou Srie de Classes superior, sem perder de vista as necessidades administrativas da Instituio de contar com sua fora de trabalho em posies estratgicas.

O desenvolvimento na carreira consiste de progresso, promoo e mudana de funo.

A progresso a passagem do servidor de uma referncia salarial para outra da mesma classe e funo.

A progresso se dar: a) por antiguidade a cada cinco anos; b) por titulao, curso de curta durao, a cada quatro anos; e c) por mrito, a cada trs anos, mediante avaliao de desempenho

funcional. A promoo na carreira poder ser intraclasse quando o servidor passa

de uma Srie de Classe para outra de maior hierarquia e se dar por escolaridade e tempo de servio. A promoo interclasse ocorrer quando houver necessidade de preenchimento de vaga em Funo de Classe superior e ser feito por PSP Processo de Seletivo de Promoo.

A mudana de funo no implica em alterao de Classe ou Srie de Classe e exige que o servidor tenha capacitao profissional para a nova funo.

As modalidades de desenvolvimento na carreira acima descritas esto demonstradas na Figura 1.

O processo de desenvolvimento na carreira permite a Instituio e ao servidor as seguintes aes:

a) melhor aproveitamento das competncias individuais dos servidores; b) facilitao de programa de capacitao profissional; c) nfase no auto desenvolvimento dos servidores; d) crescimento na carreira no sentido horizontal e vertical; e) responsabilidade do servidor e da Instituio sobre a sua evoluo na

carreira; f) avaliao peridica de desempenho funcional.

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CARGO CLASSES SRIE DE CLASSES REQUISITOS DE PROMOO

A STRICTO SENSU OU 10 (DEZ) ANOS NA SRIE DE CLASSE "B" MAIS OUTRO CURSO DE ESPECIALIZAO

B ESPECIALIZAO

I

C GRADUAO

A SEQENCIAL TECNLOGO OU GRADUAO INCOMPLETO CURSANDO 3 ANO

B PROFISSIONALIZANTE/PS-MDIO COMPLETO OU TEMPO

II

C MDIO COMPLETO

A ENSINO MDIO INCOMPLETO, CURSANDO 2 ANO.

B SOMENTE TEMPO

III

C FUNDAMENTAL COMPLETO

PROMOO

INTRACLA

SSE -

ESCOLA

RID

ADE

PROMOO

INTRACLA

SSE -

ESCOLA

RID

ADE

PRPROOMOO INTE

RCLA

SSE -

PSP

PROMOO

INTRACLA

SSE -

ESCOLA

RID

ADE

PROGRESSO DE REFERNCIA NA SRIE DE CLASSE ANTIGUIDADE TITULAO AVALIAO DE DESEMPENHO

PROGRESSO DE REFERNCIA NA SRIE DE CLASSE ANTIGUIDADE TITULAO AVALIAO DE DESEMPENHO

PROMOO INTER

CLA

SSE-PSP

PROGRESSO DE REFERNCIA NA SRIE DE CLASSE ANTIGUIDADE TITULAO AVALIAO DE DESEMPENHO

Agente Universitrio

PROMOO INTER

CLA

SSE - PSP

Figura 1 Desenvolvimento na Carreira. Fonte: Autor da Pesquisa (2008).

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10 O PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O processo de avaliao de desempenho funcional dos servidores de forma contnua e sistematizada e uma ferramenta gerencial que auxilia na gesto de pessoas, tornando disponveis informao facilitadora do planejamento e da coordenao das atividades da cada unidade da Instituio.

Chiavenato (1981, p. 189), afirma que: atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento liderana, delegao, tomada de deciso soluo de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoal e trabalho em equipe.

O processo de avaliao de desempenho foi estabelecido pela que reestruturou a Carreira dos Servidores das IEES/Pr., e um processo que permite ao servidor avaliar o seu desempenho profissional e aprimorar as suas habilidades pessoais e profissionais e Instituio conhecer o seu potencial.

O programa de Avaliao de Desempenho tem os seguintes objetivos e finalidades:

a) definir e mensurar o grau de contribuio de cada servidor na consecuo dos objetivos da Unidade e da Instituio a que pertence;

b) possibilitar a identificao dos fatores que interferem no desempenho funcional;

c) estimular o auto desenvolvimento do servidor; d) proporcionar aumento da produtividade e da qualidade dos servios

prestados; e) subsidiar decises na rea de Recursos Humanos; f) estreitar o relacionamento profissional entre chefes e subordinados e a

equipe de trabalho; g) diagnosticar as carncias dos servidores em termos de competncias,

habilidades e atitudes, subsidiando a aplicao do plano de capacitao;

h) subsidiar a deciso nos processos de mudana de funo; i) oferecer informaes para subsidiar processos disciplinares; j) indicar quais os servidores que tero progresso salarial por mrito.

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Elaborar e implantar um sistema de avaliao de desempenho sempre uma tarefa complexa, posto que o tema avaliao, em si, carregado de mltiplas interpretaes. No entanto, torna-se indispensvel quando se deseja alcanar resultados tendo em vista as demandas requeridas por uma sociedade em constante transformao, na qual est inserido o Sistema Estadual de Ensino Superior Pblico do Paran.

O processo regulamentado tem como modelo a metodologia de avaliao de desempenho com fundamentao terica na avaliao 360 (REIS, 2000), que envolve avaliao da chefia, auto-avaliao e avaliao do par-cliente. Trata-se de um processo altamente participativo, onde os fatores de avaliao so negociados, no inicio do ciclo de avaliao, entre a chefia imediata e o servidor avaliado.

Segundo DeCenzo e Robbins (1999), o processo de avaliao envolve as seguintes etapas:

Defina os padres de desempenho com os empregados; Determine metas mensurveis mutuamente acordadas; Mensure o desempenho real; Compare o desempenho real com os padres; Converse sobre a avaliao com o empregado; Se necessrio, inicie a ao corretiva. A avaliao de desempenho se constitui, portanto, em recurso valioso

para o desenvolvimento institucional. A forma de avaliao foi proposta para que se realize de modo sistemtico e mediante critrios claros, traduzidos por meio dos instrumentos aqui expostos. O processo tem carter educativo, que visa acima de tudo, propiciar oportunidade de anlise crtica e construtiva do prprio servidor, tendo em vista o cumprimento da misso e os objetivos institucionais, subsidiando assim, aes de capacitao, qualificao, requalificao, desenvolvimento na carreira e, em ultimo anlise, qualidade de vida do servidor, mola-mestra de todas as conquistas institucionais.

A forma de avaliao proposta contempla os trs segmentos, ou seja, a chefia, o servidor e a equipe de trabalho representada pelo par-cliente.

Desta forma, so trs instrumentos: a avaliao da chefia, auto-avaliao e a avaliao do par-cliente interno do servidor.

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Para a aferio dos resultados, ser utilizada mdia ponderada, destinando maior peso para a avaliao da chefia, decrescendo os valores para o servidor e o par-cliente.

10.1 Aferio do mrito

A aferio do mrito ser feita levando em conta a mdia ponderada, conforme formula a seguir:

Avaliao de Desempenho = (Aval.Chefia X55 + Auto-Aval.X25 + Aval. Par X20)/100

Os percentuais so distribudos assim: a) Avaliao da Chefia: 55% b) Auto-avaliao: 25% c) Avaliao do par-cliente: 20% A avaliao anual e o resultado final da avaliao apurado a cada trs

anos, usando a frmula abaixo.

Mdia Aritmtica da Avaliao = (AvaliaesAno1 + AvaliaesAno2 + AvaliaesAno3)/3

10.2 Instrumentos de avaliao de desempenho

Para a avaliao de desempenho do servidor sero aplicados trs instrumentos de avaliao, cujas questes sero respondidas dentro dos padres de qualidade em atendimento aos servios prestados:

So os seguintes os instrumentos de avaliao de desempenho: a) Avaliao Chefia imediata instrumento destinado chefia tendo

como base os fatores de avaliao negociados previamente entre o servidor e Chefia no inicio do ciclo de avaliao, abrangendo: motivao, comprometimento, conhecimento profissional, capacidade de trabalho em equipe, comportamento tico, entre outros.

b) Auto-avaliao instrumento de avaliao destinado ao servidor o mesmo da Chefia.

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c) Avaliao do par-cliente instrumento respondido pelo par-cliente do servidor abrangendo: credibilidade e confiana, comportamento tico, qualidade do trabalho, qualidade no atendimento ao usurio e comunicao.

10.3 Produtos gerados pelo processo de avaliao de desempenho

Os produtos que se espera do processo de avaliao de desempenho sero informaes do perfil dos profissionais avaliados, sob a tica de sua chefia, do servidor e do par-cliente, necessrias aos gestores de RH, para capacitao, desenvolvimento na carreira e outras aes que envolvem a vida funcional do servidor. Para a alta direo da Instituio, informaes importantes sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao e a utilizao destas para fazer os ajustes necessrios em seus planos estratgicos.

Em sntese, o processo de avaliao de desempenho, dever produzir subsdios para:

propiciar condies favorveis melhoria dos processos de trabalho; identificar e avaliar o desempenho coletivo e individual do servidor,

consideradas as condies de trabalho; elaborar e executar Programas de Capacitao e Aperfeioamento; aferir o mrito para progresso na carreira; suprir de informaes para a promoo funcional na carreira. elaborar e executar programa de capacitao, acompanhamento e

aconselhamento do servidor dar oportunidade do servidor conhecer seus pontos fortes e fracos.

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11 O PLANO DE CAPACITAO DOS SERVIDORES

O plano de capacitao dos servidores visa sobretudo, a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado, partindo do pressuposto que o desenvolvimento permanente do servidor pblico um fator estratgico para o alcance desse objetivo. As diretrizes do PCCS, destaca o incentivo e apoio ao servidor em suas iniciativas de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias individuais e institucionais.

As Instituies integrantes do Sistema, devero planejar e implantar o Plano de Capacitao prevista na Lei para o desenvolvimento de seus servidores na carreira.

O Plano de Capacitao, insere-se na organizao e gesto de pessoas das IEES, devendo abranger a rea comportamental, tcnica e gerencial.

A gesto de pessoas por competncias, prevista na Carreira Tcnica Universitria, com Cargo nico e funes amplas, permitindo a mobilidade entre as funes de mesma Classe Funcional, processo de avaliao de desempenho com mltiplas vises e dinmico processo de desenvolvimento na carreira traz no seu bojo promoes horizontais e verticais com base em escolaridade, titulao e cursos de formao de educao continuada.

O Plano de capacitao dever conter outros: Alinhar a performance das pessoas aos resultados institucionais

esperados segundo seu plano estratgico; Tornar a gesto de pessoas estratgica; Otimizar os investimentos em desenvolvimento de pessoas; Simplificar e dar transparncia ao processo de desenvolvimento; Maior envolvimento das chefias e servidores na gesto de pessoas; Orientar a programao, execuo e avaliao de aes de

capacitao, acompanhamento e desenvolvimento profissional e institucional.

O programa de capacitao dever ser contextualizado como um processo participativo, contnuo e sistemtico de planejamento e execuo, com carter pedaggico, devendo envolver todos os servidores, visando proporcionar a aprendizagem e a transformao da realidade existente, tendo em vista o desenvolvimento institucional e profissional.

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O Programa de Capacitao dever ter as seguintes finalidades: a) melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos

prestados; b) desenvolvimento permanente do servidor pblico; c) adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos

da instituio. Portanto, as linhas mestras de sua implementao sero: a) iniciao ao servio pblico: visa ao conhecimento da funo do

Estado, das especificidades do servio pblico, da misso das IEES e da conduta do servidor pblico e sua integrao no ambiente institucional;

b) formao geral: visa oferta de conjunto de informaes ao servidor sobre a importncia dos aspectos profissionais vinculados formulao, ao planejamento, execuo e ao controle das metas institucionais;

c) educao formal: visa implementao de aes que contemplem os diversos nveis de educao formal (fundamental, ensino mdio, graduao e ps-graduao);

d) gesto: visa preparao do servidor para o desenvolvimento da atividade de gesto, para o exerccio de funes de chefia, coordenao, assessoramento e direo;

e) inter-relao entre ambientes: visa capacitao do servidor para o desenvolvimento de atividades relacionadas e desenvolvidas em mais de um ambiente organizacional; e,

f) especfica: visa capacitao do servidor para o desempenho de atividades vinculadas ao ambiente organizacional em que atua e a funo que ocupa.

O plano de capacitao dever ser direcionado para a gesto por competncia, entendida como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos da instituio.

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12 CONCLUSO

Pretendeu-se com a realizao desta anlise, fazer uma breve investigao das polticas de gesto de pessoas nas Instituies Estaduais de Ensino Superior do Estado do Paran, em especial para os integrantes do quadro de servidores tcnico-administrativos, uma vez que a Universidade o lugar de criao e disseminao de conhecimentos e o servidor tcnico-administrativo deve se desenvolver e se igualar ao docente, rompendo uma diferena entre categorias de servidores.

Aps este estudo, h condies de afirmar que servidores motivados, capacitados e valorizados tm maior probabilidade de diagnosticar problemas e sugerir solues.

Com servidores tcnico-administrativos qualificados a entrega dos servios comunidade ser aprimorada, cumprindo assim o papel do Estado.

A modernizao e atualizao, estruturando ou reestruturando o Plano de carreira deixou de ser uma opo e passou a ser uma questo crtica no alcance da qualidade dos servios pblicos.

As Instituies de Ensino Superior so organizaes notadamente complexas. Elas constroem seus modelos organizacionais a partir de caractersticas culturais prprias. Em primeiro lugar, apresentam uma diversidade de objetivos de difcil mensurabilidade. Alm disso, dependem legal e economicamente da sociedade, mas esto protegidas em virtude de seu prestgio e importncia. Em segundo lugar, a difuso de autoridade em zonas de poder e influncia que se sobrepem parcialmente, provoca acentuadas fragmentaes internas, resultantes de uma elevada autonomia baseada na tradio, na especializao e na prpria natureza das atividades.

Tendo servidores qualificados atravs da gesto por competncia, proposta no PCCS, aos poucos ser desfeita a imagem desfavorvel que a populao faz do servidor pblico.

Com a implantao do novo Plano de Carreira, Cargos e Salrios dos servidores tcnico-administrativos das IEES/PR, espera-se que os melhores profissionais do mercado passem a ter interesse na carreira pblica.

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AUTORIA

Ely Ferreira de Siqueira Graduao: Matemtica e Administrao, Especialista: Recursos Humanos e Gesto Pblica; Ex-Docente: Teoria Geral da Administrao; Administrao de Recursos Humanos e Planejamento Estratgico. Administrador, da Assessoria de Recursos Humanos da Pr-Reitoria de Recursos Humanos. Universidade Estadual de Londrina. Endereo eletrnico: siqueira@uel.br