Adm. Materiais - Contexto Empreendedor-20130408-141321

8/16/2019 Adm. Materiais - Contexto Empreendedor-20130408-141321

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Administração

de Materiais

Administração de EmpresasProf.: Max Vinicius Bedeschi

Apostila, estudos de casoExemplos e exercícios

Matérias em sites e jornais



A GESTÃO DOS MATERIAIS

Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de vantagenscompetitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, dasmelhorias nas condições de compras mediante negociações com os fornecedores e da

satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa. A utilização de modelos de previsão de demanda é o primeiro passo operacional na

gestão dos estoques. Esses modelos são elaborados a partir de um estudo do histórico deconsumo de cada item e da utilização de bases estatísticas que permitam a construção de ummodelo matemático que represente o comportamento do consumo de cada material Issoresulta em projeções de demanda dentro de níveis adequados que permitam suprir asnecessidades de consumo com estoques menores. Um bom estudo do comportamento dademanda não só permitirá a utilização de um modelo matemático mais adequado para projetaras demandas futuras como também facilitará o dimensionamento dos estoques suplementares,também conhecidos como estoques de segurança.

Outro ponto importante refere-se à redução do tempo de ressuprimento, que

representa o espaço de tempo decorrido entre o momento da manifestação da necessidade deum material até a sua disponibilidade para consumo. Esse tempo também é conhecido comotempo de reposição ou lead-time e tem importância capital nas questões relacionadas aodimensionamento dos estoques operacionais e estoques adicionais, também conhecidos comoestoques de segurança.

Dessa forma, podemos observar que o resultado desse processo se refletirá em umasensível diminuição dos investimentos em estoques e, consequentemente, em uma redução doscustos operacionais (espaço para guarda, movimentação e transporte interno e custo de capital)aumentando, assim, a margem de lucro das empresas. Por outro lado, os estudos e a tomada dedecisões destinadas à escolha de modelos adequados para o ressuprimento dos itens dosestoques, como modelos dinâmicos de quantidades fixas ou modelos baseados no tempo dereposição dos materiais, são fatores que resultarão em procedimentos que permitirão, por meio

de uma adequada gestão dos materiais, reduzir custos. Além disso, o uso de uma ferramenta complementar de análise se volta para a

depuração dos estoques e tem como objetivo estruturar sua gestão dentro dos princípios depriorização daqueles materiais que representam o maior valor de demanda: a centralização dagestão de forma priorizada pelo controle dos itens de maior valor de demanda resulta emsensíveis reduções dos níveis de investimentos em estoque e, consequentemente, em reduçõesdos custos operacionais. Esse processo de análise é conhecido como análise de Pareto, análise

ABC dos estoques ou lei dos 20/80, em que cerca de 20% dos itens de estoque representam80% do valor de demanda de todos os materiais de uma empresa.

Ainda no contexto geral da administração de materiais, podemos verificar que, nagestão das aquisições é possível montar vários núcleos de estudos destinados a reduzir custos e

aumentar a vantagem competitiva. Esses estudos começam pela construção de um bomcadastro de fornecedores aptos e perfeitamente entrosados com a dinâmica da empresa, passapela elaboração de contratos de fornecimentos bem estruturados e avança na montagem deestratégias específicas para a realização dos processos de aquisição dos materiais.

Outro ponto importante envolve as negociações de preços e das condições defornecimento, assim como a formatação de contratos globais de longa duração que resultamem significativos ganhos para ambos os parceiros. Se, de um lado, o fornecedor passar a ter umhorizonte de fornecimento mais longo que permita a elaboração de um bom planejamentopara suprir de forma adequada o seu cliente, do outro lado, o cliente comprador, considerandoque esse contrato de fornecimento envolve maior volume de compras, terá mecanismos maisconcretos para encetar uma boa negociação, envolvendo reduções de preços ofertados, bem

como melhorias nas condições gerais de fornecimento como: tipo de suprimento que seráutilizado (em lotes de médio porte ou just-in-time etc.), embalagens de fornecimento, condiçõesde formação e reajustes dos preços de oferta etc.



UNIDADE I ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS CONTEXTO

EMPREENDEDOR

INTRODUÇÃO

Administração de Materiais tem como objetivo conciliar os interesses entre asnecessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais daempresa.

Impactos da Administração de Materiais nos custos são gerados a partir da otimizaçãodos investimentos em estoque e a boa administração em termos de negociação e estratégias deaquisição quanto de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição.

O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capitalinvestido, seja em equipamentos, financiamentos de vendas, reserva de caixa ou em estoques.

Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não podem seranalisados independentemente. Seja qual for a decisão tomada sobre qualquer um desses tipos,

com certeza terá influências sobre todos os demais. A administração de Materiais foi impulsionada quando a logística se expandiu tendo

como objetivo atender às necessidades e expectativas dos clientes.Um sistema logístico integrado que começa no planejamento das necessidades de

materiais e termina com a colocação do produto acabado no cliente final deve ser desenvolvidodentro de uma realidade de vendas e com os recursos financeiros disponíveis.

Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega doproduto final. Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principaisrecursos de uma empresa: fabricação, equipamento, mão-de-obra e materiais.

Para atingir o máximo lucro, a empresa deverá usar o capital para que não permaneça

inativo; caso haja maior necessidade, ela emprestará ou tomará dinheiro. Espera-se, então, queo dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário para a produção e o bomatendimento das vendas. O importante é otimizar esse investimento em estoque,aumentando a eficiência de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capitalpara o estoque.

Dentro de uma empresa, as áreas comercial e de produção sempre foram vistas commaior importância que a de materiais, porque elas são conceituadas como objetivo final.Contudo, quem informa ao empresário o custo de ficar sem estoque e parar uma linha deprodução ou perder vendas por falta de produto? Com o crescimento da globalização, cada vezmais o preço de venda, a qualidade do produto e a segurança são parâmetros de pouca faixade “manobra”, a competitividade estará em colocar o produto certo, ao menor preço, na

qualidade correta, com total segurança no cliente final.Esse sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento

de estoques e com a eficiência do processo produtivo, que é o “quanto” repor os estoques, ao

contrário do tradicional “quanto” comprar. Possuir a quantidade certa no tempo errado nãoresulta em nada.

Para exemplificarmos como o bom funcionamento de um sistema logístico afeta asatividades da empresa, podemos levar em consideração pesquisas segundo as quais umamudança na taxa de demanda, no varejo, se refletirá, ampliada, na fábrica. A amplitude daflutuação da demanda na fábrica é proporcional à demora na comunicação do evento nacadeia consumidor-varejista-distribuidor-fabricante.

No caso, se a procura do consumidor reduz 5%, o sistema de controle de estoqueconvencional do varejista será lento em reagir a esta queda. Suas técnicas de previsão e

suprimento continuarão as mesmas, até que ocorra um excesso de estoque. Para compensar,ele terá de reduzir as quantidades de sua nova encomenda, mas, até lá, uma simples redução de



da linha de produção até o consumidor, incluindo em alguns casos o transporte de matéria-prima da fonte de suprimento ao início da linha de produção. Esse conjunto de atividadesengloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem,controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos eatendimento ao cliente.

Logística para salvar o varejo

Soluções de gerenciamento serão a garantia de futuro dos empresários. E o maior desafio é ocontrole inteligente do estoque.

A logística do mercado de varejo, no século 21, precisa mudar. É questão de responsabilidade(social e ecológica) e, claro, sobrevivência. Uma Tecnologia de Informação focada em resultadosserá, com certeza, o diferencial competitivo para cada empresa poder atender e extrapolar asexpectativas de seus consumidores.

Entre outras coisas, os empresários precisam investir em TI para diminuir custos de transação deinventário; serviços aos clientes; processamento e controle de pedidos; comunicação;informação; armazenagem; transporte, distribuição e recebimento de mercadorias.Nos custos logísticos de serviço ao consumidor também precisam ser contabilizados os custosdas vendas perdidas, dos clientes perdidos, dos pedidos atrasados e/ou não atendidos pelosfornecedores e da movimentação das mercadorias.Para se ter uma ideia do quão crítica é a situação no país, um exemplo explosivo é o da cadeia

produtiva de frutas, legumes e verduras. O uso de embalagens irregulares, o excesso demanuseio e o transporte inadequado levam a um desperdício anual de R$ 4 bilhões.De acordo com dados da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), de cada 100quilos de frutas colhidas, 46 não são aproveitados. Isto significa uma perda diária de 15toneladas de alimentos que vão para o lixo das Ceasas (Centrais de Abastecimento) de todo o

país, e de mais 14 toneladas que são descartadas todos os dias no varejo, antes mesmo dechegarem ao consumidor final.Da colheita à comercialização, o volume desperdiçado seria suficiente para alimentar 32 milhõesde pessoas, o que, segundo cálculos do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística),

acabaria com a fome no país.Para diminuir esse prejuízo que beira o absurdo é preciso investimento em infra-estrutura e,

http://planetainteligente.blog.terra.com.br/2009/04/08/logistica-para-salvar-o-varejo/

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também, tecnologia de ponta para melhorar a logística. Ao mesmo tempo em que oacondicionamento dos produtos deve ser aprimorado, as estradas brasileiras também precisamde manutenção.E, na ponta de cá dessa cadeia produtiva, as empresas investem para diminuir o tempo e asetapas entre o produtor/fabricante e o consumidor. Mais pedidos em espaços mais curtos detempo, estoques menores, mas 100% planejados e atualizados via software inteligente. É o quese está chamando de “varejo on demand”, um mercado de TI que será a panaceia d e muitosempresários brasileiros.

São atividades logísticas:a) Compras;b)

Programação de entregas para a fábrica;c)

Transportes;d)

Controle de estoque de matérias-primas;e)

Controle de estoque de componentes;f) Armazenagem de matérias-primas;g) Armazenagem de componentes;h) Previsão de necessidades de materiais;i) Controle de estoque nos centros de distribuição;

j) Processamento de pedidos de clientes;k) Administração dos centros de distribuição;l)

Planejamento dos centros de distribuição;m) Planejamento de atendimento aos clientes.

Quando da administração logística, ocorre:a)

Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transportee armazenagem;

b) Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazesde tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise deum problema logístico;

c) Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física,tornando necessários sistemas mais complexos;

d)

Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;



e)

Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens deconsumo;

f) Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades deadministração dos estoques para os fabricantes.

1. Custos incorridos no Sistema Logístico

Centro de Custo: Estoques de Matérias-primas.Localização: Fornecedor / Produtor.Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação; Obsolescência.Os custos são função de: Quantidade econômica do pedido; Distância do fornecedor;Segurança do fornecimento.Método de análise: Técnicas de compra; Otimização do transporte.

Centro de Custo: Material em Processo.Localização: Fornecedor / Produtor.Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação.Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Capital de giro na fábrica;Disponibilidade de mão-de-obra; Velocidade de passagem do produto pela fábrica(programação da produção).Método de análise: Produção em lotes menores; Programação por técnicas apropriadas.

Centro de Custo: Estoque de Produtos Acabados.Localização: Produtos / Armazéns / Revendedor.Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Obsolescência; Danificação.Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Quantidade mínima de pedido;Dimensões e peso do produto.

Método de análise: Minimização dos pontos de armazenagem.

Centro de Custo: Estoques em trânsito.Localização: Para o produtor / Para o armazém / Para o revendedor / Para o consumidor.Custos incorridos: Valor do estoque; Custo do transporteOs custos são função de: Quantidade em trânsito; Tempo de transporte; Dimensões e peso doproduto.Método de análise: Minimização do tempo de transporte em relação ao custo de manutençãodo estoque.



ORGANIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE MATERIAIS

Numa tradicional organização de um sistema de materiais se estabeleceresponsabilidades de acordo com as atividades:

a) Controle de estoques;

b)

Compras;c) Almoxarifado;d) Planejamento e controle da produção;e) Importação;f) Transportes e distribuição.

1. Controle de Estoques

O setor controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimentofinanceiro envolvido. Podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtosacabados.

O estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa operecom um número mínimo de preocupações e desníveis.

2. Compras

Responde por assegurar que as matérias-primas, material de embalagem e peçasexigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados,nas finalidades corretas e com o menor preço.

O Setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e detodos os insumos necessários para sua produção ou comercialização. Compras não somente éresponsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço maisfavorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo doproduto.

3. Almoxarifado

O almoxarifado/armazém/depósito é o responsável pela guarda física dos materiais emestoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados osmateriais, para atender a produção e os entregues pelos fornecedores.

4. Planejamento e Controle da Produção (PCP)

É o responsável pela programação e pelo controle do processo produtivo.Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de

produção. Atualmente, porém, já se encontra em evolução a idéia de que o PCP deve ficarsubordinado à área de materiais. É um setor bastante específico e bem técnico, dependendoprincipalmente do tipo de processo.

5. Importação

Responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive odesembaraço aduaneiro, e em alguns casos, também acompanha e realiza o processo deexportação, que é uma venda; não realiza a venda, e sim o processo legal administrativo daexportação.



Todo processo de importação também compreende a realização de uma compra, sóque no exterior. Devido ao excesso de legislação muito especializada e por ser uma atividadecompradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais.

6. Transportes e Distribuição

Responsável pela colocação do produto acabado nos clientes e as entregas dasmatérias-primas na fábrica.

É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde tambémsão contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta.

Com melhor adequação e importância do PCP, a estrutura se tornou mais compacta,dando-se mais realce ao PCP. Algumas empresas também adotam o termo suprimentos oulogística para sua área de materiais.

A relação de subordinação da área de materiais passou também por fases de mudanças.Encontram-se atualmente situações em que o gerente de materiais é subordinado ao diretorindustrial. Dependendo do porte da empresa, porém, encontramos também a área de materiaiscom nível de diretoria, como diretor de suprimentos, diretor de materiais ou como diretor delogística.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros,administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividadesprodutivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços.

A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seuinício na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporteinterno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua

armazenagem como produto acabado e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final. A Administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de operações que, assim

como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor,passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação,manutenção ou, quando for o caso, alienação.

1. Fatores de Produção

Recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentidoeconômico do termo. Dessa forma, os clássicos fatores de produção – capital, terra (ounatureza) e trabalho – são recursos e, como tal, devem ser administrados.

Um item de estoque é um recurso, pois, agregado a um produto em processo, iráconstituir-se em um produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior aosomatório de todos os custos incorridos em sua fabricação.

O capital, sob a forma de numerário, é o recurso mais facilmente reconhecido, por suacaracterística de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive na aquisição deoutros recursos.

A tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia. Assim, tecnologias maisavançadas produzem um diferencial em relação às anteriores, normalmente traduzido emmenores custos, ou um outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo devantagem econômica, como maior lucro.

Bens são considerados como sinônimo de recursos, por transmitirem a idéia de que são

capazes de gerar produtos e serviços e, desta forma produzir riquezas. Assim, um automóvel,



considerado como um bem móvel, pode ser utilizado na prestação de um serviço com valoreconômico, e como tal é um recurso.

Patrimônio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos eobrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado monetariamente e que sejautilizado na realização de seus objetivos sociais.

2. Recursos tecnológicos

Os recursos tecnológicos da empresa devem ser planejados (P), desenvolvidos ouadquiridos (D), controlados (C) e ter ações (A) sobre eles tomadas de acordo com informaçõesgeradas interna ou externamente à empresa. O ciclo PDCA de Edward Deming demonstra umaforma de agir que resume de maneira simples o ciclo de renovação e acumulação. Ele servetanto para a implementação de novas idéias como para a resolução de problemas.

Os principais recursos tecnológicos interferem direta ou indiretamente no produto, noserviço, nos processos, na própria gestão e informação.

A administração de materiais tem uma preocupação constante em procurar medidas deseu desempenho.

ÁREAS DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A abordagem da administração de materiais pode ser estudada sobre a ótica de quatroáreas igualmente importantes:

a Área de Gestão de Compras: Seu objetivo principal é assegurar o suprimentodos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as demaisatividades da empresa. Essa gestão começa pela busca de fornecedores quetenham condições de oferecer bens e serviços de boa qualidade, dentro dos

requisitos estabelecidos pela empresa, atendendo aos prazos fixados eentregando os bens e serviços dentro das especificações, com boas condiçõesde fornecimento.

b Área de Gestão dos Estoques: seu objetivo principal é dar garantia dosuprimento dos materiais necessários ao bom funcionamento da empresa,evitando faltas, paralisações eventuais na produção e satisfazendo àsnecessidades dos clientes e usuários.

c Área de Gestão do(s) Centro(s) de Distribuição: seu objetivo é receber osmateriais adquiridos pela área de gestão de compras e planejados pela área degestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações dos usuários

desses materiais nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os nasquantidades requeridas e no momento certo.

d Área de Gestão de Transporte: seu objetivo é transportar os produtos acabadosaté o cliente de forma racional e segura dentro dos requisitos estabelecidospela empresa, atendendo aos prazos fixados e com boas condições defornecimento.



Lucro – 10% - R$15.000,00

Reduzindo 5% das despesas com a Cadeia de SuprimentosReceita – R$100.000,00Despesas com a Cadeia de Suprimentos (5%) – R$5.000,00Outras Despesas – 80% - R$80.000,00Lucro – 15% - R$15.000,00

Uma redução de 5% nos custos da cadeia de suprimentos pode gerar o mesmoresultado financeiro de uma elevação de 50% nas vendas. Portanto, um bom gerenciamento dacadeia de suprimentos é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa.

IMPACTO DAS NEGOCIAÇÕES E REDUÇÃO DOS CUSTOS NO RETORNO DOS

ATIVOS

Para demonstrar o impacto das negociações de preços no retorno dos ativos,consideremos o seguinte exemplo: uma empresa tem vendas anuais de R$100 milhões. Oscustos totais dessa empresa resultam em R$95 milhões, dos quais R$50 milhões envolvem acompra de materiais. Esse conjunto de parâmetros resulta, como conseqüência, em um lucro deR$5 milhões, ou seja, uma margem de 5% sobre as vendas.

Consideremos, por outro lado, que essa mesma empresa opere com estoques médios deR$10 milhões envoltos dentro de ativos totais que atingem R$50 milhões. Calculando o girosobre os ativos nas circunstâncias descritas, chegaremos à conclusão de que esse giro é igual a

dois, ou seja, ele gira duas vezes por ano. Para tanto, basta lembrar que, para um ativo de R$50milhões, as vendas foram exatamente o dobro desse valor.

Considerando, agora, a margem de lucro descrita, chegamos à conclusão de que a taxade retorno sobre os ativos é de 10%, ou seja, duas vezes a margem, visto que os ativos giraramduas vezes por ano para atender a um volume de vendas de R$100 milhões.

Vejamos, então, o resultado final na taxa de retorno dos ativos, na hipótese de ter sidonegociado um desconto de 6% sobre o valor das aquisições da empresa.

Com uma negociação que leve a uma redução de 6% no valor das aquisições, teremosuma conseqüente redução dos custos totais no valor de R$3 milhões (6% de R$50 milhões que

é o montante global das aquisições). Portanto, o lucro vai ser incrementado no mesmo valordessa redução, passando de R$5 milhões para R$8 milhões! Essa ação de negociação, nospreços de oferta, elevará a margem sobre as vendas de 5% para 8%.

Entretanto, essa redução de 6% nas compras se refletirá diretamente no valor dosestoques, agora renovados a preços 6% menores. Assim o valor dos estoques, queanteriormente era de R$10 milhões, passa a ser de R$9,4 milhões. Essa redução vai impactar ogiro dos ativos visto que, embora as vendas tenham sido mantidas no patamar de R$100milhões, os ativos para atender a esse volume de vendas foram reduzidos em R$600 mil,passando de R$50 milhões de ativos totais para R$49,4 milhões devido à redução dos estoques.Portanto, o giro dos ativos aumentou de 2 vezes por ano para 2,02 vezes por ano.



Considerando que a margem de lucro aumentou de 5% para 8% como resultado dasnegociações dos contratos de fornecimento de materiais e serviços e que o giro dos ativospassou para 2,02 vezes por ano, chegamos à conclusão de que o retorno sobre os ativos elevou-se para 16,19%. Esse espantoso acréscimo ocorreu devido a um programa de negociação depreços com os fornecedores.

O slide apresenta detalhadamente os novos valores obtidos após a hipóteseconsiderada de redução das compras, por meio de negociações no percentual correspondentea 6%.

Demonstra-se dessa forma, simplificada, a importância dos processos de negociação decompras por ocasião do fechamento dos contratos para o fornecimento de bens e serviços.

1. Cadeia de Suprimentos

O objetivo principal no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é conseguirestabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração de matérias-primas até a chegada doproduto ao cliente. Tem a função de controlar o fluxo completo de materiais, partindo dosfornecedores, passando pelos três tipos internos de estoque (estoque de matérias-primas,estoque em processos e o estoque de produtos acabados) até chegar aos clientes,preocupando-se também com outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa aolongo da cadeia.

2. Fluxo de Informações

Informações que incluem previsões de demanda, planejamentos de produção, anúncios

de promoções e todos os tipos de relatórios.Muitas vezes as informações substituem os estoques. Em vez de solicitar que cada

membro da cadeia mantenha grandes estoques de segurança para amenizar os efeitos dasincertezas de demanda, suprimento e caixa; essas incertezas podem ser minimizadas mediante ocompartilhamento de informações que ajuda os integrantes da cadeia a preverem futurasmudanças nos fluxos de demanda, suprimentos e caixa. Informações são em geral muito maisbaratas que estoques e possuem a vantagem de estar em muitos lugares ao mesmo tempo.

3. Vantagem competitiva na Administração de Materiais

A administração de materiais pode ser dividida em três grandes especialidades:

Gestão de Estoques: que trata do gerenciamento dos materiais, através do uso de técnicas deprevisão de consumo, sistemas de controle dos estoques etc., com o objetivo primordial deadequar os níveis de estoques às necessidades dos usuários dos diversos materiais, com omenor custo possível, sem comprometer o nível de serviço esperado para atender às exigênciasdos usuários.

Gestão de Compras: cuja responsabilidade envolve o atendimento das solicitações de comprasde materiais destinadas aos diversos órgãos que compõem uma empresa e, principalmente,atender às necessidades de reposição dos estoques planejados pela gestão de estoques, deacordo com as quantidades e prazos por ela fixados.



Gestão dos Centros de Distribuição: que envolve atividades vinculadas ao recebimento dosmateriais, movimentação e estocagem e fornecimento dos mesmos, de acordo com asnecessidades dos usuários. A gestão dos centros de distribuição resulta no controle físico dosmateriais armazenados.

Essas três especialidades se complementam entre si, num ciclo contínuo e comretroalimentação.

Em cada uma das áreas citadas há possibilidades de, mediante uma boa gestão,promover reduções de custos.

Examinemos cada uma delas, iniciando pela atividade de gestão dos estoques.Entre as operações que poderão resultar em otimização de processos com

conseqüentes melhorias no ganho por redução dos estoques podemos citar:a Previsão de demanda: um bom sistema de previsão de demanda vai permitir

uma melhor adequação dos estoques e, em conseqüência, resultar em menoresníveis de estoques de segurança e sem comprometer o nível de serviçoprojetado;

b Redução dos tempos de reposição (lead-time): é o intervalo de tempo ocorrido

entre uma solicitação de reposição de estoque e o recebimento do material nolocal onde ele vai estar disponível para consumo. Assim, se conseguirmosreduzir o tempo de reposição quer seja mediante melhorias dos processosinternos da empresa, quer seja através de negociações com fornecedores,teremos como conseqüência um estoque de segurança menor. Essa reduçãonos estoques de segurança vai implicar em redução de custos;

c Entregas just-in-time (JIT): Sistema que envolve o sincronismo do fluxo deoperações de acordo com a demanda de produtos. As conseqüências dasentregas JIT é a redução dos níveis dos estoques que resulta em menores custosdos estoques.

Nas atividades relacionadas com a gestão de compras, poderemos citar, entre outras,alguns nichos de redução de custos:

● Cadastro de fornecedores: o preparo de um cadastro de fornecedores mediante umcriterioso estudo de suas potencialidades no suprimento dos materiais é fator chave paragarantir as entregas programadas e permitir flexibilidade nas operações de suprimentos.

● Negociação: o impacto das negociações se reflete na redução de custos.

● Contratos globais de longa duração: Fornecedores como parceiros de seu negócio.

Resulta em maior segurança para o fornecedor no fluxo de suprimento dos materiaisconsumidos pela empresa contratante e o resultado será invariavelmente a otimização doscustos e melhores preços de ofertas.

Na área de gestão dos centros de distribuição podemos citar, como fatores de reduçãode custos, entre outros:

● Localização dos centros de distribuição: uma boa localização de um centro dedistribuição vai reduzir custos consideravelmente, especialmente os custos de transporte.

● Arranjo físico: este é um fator chave para a eficiência de um centro de distribuição.Um arranjo físico bem elaborado, em muitos casos, através da utilização de softwares especiais,vai resultar em um processo rápido de armazenamento, recuperação e expedição dos materiais,

com significativas reduções de custos.



ESTUDO DE C SO Hospital Sorocaba Sul

O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo Sorocaba- Campinas-SP, e tem um orçamento anual de R$10 milhões e possui 800 funcionários. Eleoferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de alguns projetos de

pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um investimento de R$200.000,00em estoques para atender e apoiar suas atividades e com compras de R$2 milhões em materiaisanualmente, que correspondem a cerca de 25% dos custos operacionais totais, comaproximadamente 10 mil ordens de compra.

A organização de administração de materiais é composta de três departamentos:compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no departamento de logística, cujamissão é balancear e coordenar todas as funções da área, de forma que atinja serviço de altaqualidade ao mínimo custo. O departamento concentra-se na eficiência de transporte e

processamento por meio da integração de funções e do conhecimento do custo total dos itensfornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição final. O setorde compras é a principal área de atividade da logística no hospital, pois, como colocadoanteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. Ascompras são feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoquesaumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam estes custosadicionais de manutenção de estoques. Com o grande número de ordens processadasanualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra automaticamente.

O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem, assimcomo da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável por 60% dosinvestimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também existemestoques departamentais próprios, fora do controle da Logística. Nesse caso, outrosdepartamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os níveisde estoques são controlados conforme métodos científicos e registros computadorizados. Osetor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e custos de materiais comprados

e estocados. Atualmente, a área de lavanderia está subordinada à Logística em razão de ohospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartáveis no lugar daqueles queeram lavados anteriormente.

Questões do caso. Em face do exposto, discutir:

1. O que você opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?

2. Apresente sua sugestão para uma estrutura adequada de funcionamento dodepartamento de logística do hospital.

3.

O que foi omitido, e que é importante, nesse caso? Justificar.



ESTUDO DE C SO Logística e GQT

Como muitos executivos, Jorge acha que já viu de tudo em sua vida administrativa: planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento base zero, liderança etc. Éapenas uma questão de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos

empresariais para a área de materiais. Tendo recebido seu MBA em Logística em meados dadécada de 80, em uma universidade de grande prestígio, Jorge já foi contagiado por novasformas de administrar negócios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso umdia irá parar.

Como vice-presidente de Logística da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito orgulhodo programa de produtividade que recentemente implementou em sua área. Seguindo oconselho e orientação de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na área Logística sejamedido, monitorado e controlado. O objetivo do programa é ver se cada recurso disponível éutilizado em sua capacidade máxima e se as medidas de produtividade na área Logística, umadas mais importantes da empresa, são pelo menos iguais às médias da indústria que Jorgerecebeu do consultor e que, também, tinham sido publicadas em um magazine internacional.

Numa reunião recente, a alta gerência informou a Jorge que a empresa logo iniciariaum processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como prevenção esuperação das necessidades dos clientes, principalmente no que se refere à Logística. Emboraele, de alguma forma, seja céptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente umoutro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova prioridade.

Questões do caso

1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.

2.

Quais são as vantagens e as limitações desse programa?

3.

O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com ocomprometimento da empresa com o GQT?

4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tentefazer uma recomendação a Jorge que você considera melhor.



ESTUDO DE C SO Grupo Tramontina

O Grupo Tramontina investiu cerca de $25 milhões na duplicação de seu centro dedistribuição (CD) em São Paulo “para melhorar o atendimento das redes varejistas e dos grandes

compradores nacionais”, segundo o presidente da empresa. O CD paulista foi mais um reforço

na distribuição dos produtos da Tramontina, que somam 14 mil itens diferentes e vêm de 10fábricas, com 5 mil trabalhadores, localizados nos Estados do Rio Grande do Sul (oito), Pará ePernambuco.

A área construída das fábricas ultrapassa as 500 mil m², onde se produzem 42 milhõesde peças por mês. “Por todo esse volume, a logística de distribuição é vital para o nosso

sucesso”, destaca o diretor comercial da unidade de Farroupilha (RS). No mercado nacional, aTramontina tem CDs nos Estados do Rio Grande do Sul, São Paulo, Goiás, Bahia, Pernambuco ePará. Eles atendem suas respectivas regiões e, em alguns casos, compradores de países sul- americanos.

Os estoques garantem, em média, a demanda de dois meses e meio. “Mantemos esses

estoques para que nossos clientes não tenham estoques”. Boa parte dos clientes têm a

segurança de atendimento de suas necessidades de produtos em, no máximo, 48 horas.Os 14 mil itens produzidos dividem-se em linhas de utilidade doméstica, ferramentas,

materiais elétricos, móveis de madeira ou plástico e peças especiais sob encomenda para ossegmentos agrícola, elétrico e industrial.

Ao diversificar tanto a sua produção, o grupo Tramontina cresceu sem um focoespecífico de a tuação. “Isso acabou acontecendo pela nossa política de administração

descentralizada, que valoriza, em primeiro lugar, nossos talentos e suas idéias. Todos os produtos têm a nossa marca. Por isso, precisam, todos, ter ótima qualidade. Uma idéia, seja dequem for na empresa, é recebida pela direção de determinada unidade fabril e levada, depoisde passar por uma triagem, para a reunião de conselho de administração, da qual participam osacionistas do grupo e os executivos de cada fábrica. Se a idéia receber aprovação, é executada

prontamente.”

Os produtos da empresa são negociados no Brasil por cerca de 600 vendedoresespecializados em linhas de produtos.

Os negócios do grupo vão muito além das fronteiras brasileiras. A Tramontina tambémmantém CDs na Colômbia, Chile, México, Estados Unidos e Alemanha.

A exportação representa $30 milhões/mês do faturamento do segmento de cutelaria daTramontina. As vendas externas de panelas, baixelas e colheres em aço inox são responsáveis

por $18 milhões/mês do faturamento da divisão.

Fonte: PAZ, V. Grupo Tramontina investe $25milhões. Gazeta Mercantil, São Paulo 19 mar. 2003.

Caderno A14.

1. Qual a importância da administração de materiais para uma empresa como aTramontina?

2. Identifique no texto dois recursos que são mencionados. Como eles geram valor para aempresa?

3. A política de novos produtos, ou a criatividade da Tramontina, conforme descrição deum funcionário da empresa, é um recurso? Ele é administrado, conforme o ciclo PDCA?Por quê?

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