ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1 - A Administração de Recursos Humanos – ARH funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administração de Recursos Humanos.

A administração de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relações industriais no inicio do século XX com o advento da Revolução Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da década de 70.

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando:

1. há pessoas capazes de se comunicarem e que2. estão dispostas a contribuir com ação conjunta,3. a fim de alcançaram um objetivo comum.

A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕESHá uma enorme variedade de organizações: empresas industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas, organizações de serviços (bancos, hospitais, escolas, trânsito, etc), organizações militares, organizações públicas (repartições), etc. Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos, como para a produção ou prestação de serviços.A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos. Á medida que as organizações são bem-sucedidas elas tendem a crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout), aumento de recursos humanos, dificuldades de comunicação, falta de flexibilidade etc, além de sofrerem fortes influências externas da concorrência, do governo, da globalização, dos fornecedores, da comunidade (onde está instalada) etc, bem como sofre influências internas dos grupos informais.

A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da ARH é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc. Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a ARH.

Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:

Organizacionais

O que a organização pretende alcançar:Lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc.

Objetivos

Individuais

O que as pessoas pretendem alcançar:Salário, benefícios sociais, segurança eestabilidade no emprego.Condições adequadas de trabalho. Crescimento profissional.

O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais é a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.

INDIVIDUAIS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Se ocorrer, dos objetivos individuais saíram da paralela com os objetivos organizacionais, distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionário para outra organização.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos / Serviços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado

Melhores Salários Melhores Benefícios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possível, através de recursos disponíveis, a fim de atingir objetivos. A administração envolve a coordenação de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepção, estão configurados quatro elementos básicos:

1. alcance de objetivos;2. por meio de pessoas;3. através de técnicas; e 4. em uma organização.

A tarefa da administração é basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais – muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos – tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc. em direção a objetivos definidos de maneira tão eficaz e eficiente quanto possível.A organização constitui um ponto de convergência de inúmeros fatores de produção, isto é, de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficiência e eficácia.

O CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH

A Administração de Recursos Humanos - ARH é uma área de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações, embora a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização.A ARH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.

TÉCNICAS UTILIZADAS NOAMBIENTE EXTERNO

TÉCNICAS UTILIZADAS NOAMBIENTE INTERNO

Pesquisa de mercado de trabalho Análise e descrição de cargos Recrutamento e Seleção Avaliação de cargos Pesquisa de salários e benefícios Treinamento Relações com Sindicatos Avaliação de desempenho Relações com entidades de formação

profissional Plano de benefícios sociais

Legislação trabalhista Plano de carreiras etc Política salarial

Higiene e segurança

etcAlgumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas, são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.

Aplicadasdiretamente

sobrePessoas

.Recrutamento .Entrevista .Seleção .Integração .Avaliação do desempenho .Treinamento .Desenvolvimento de pessoal .Análise e descrição de cargosCargos .Avaliação e classificação deocupados cargos .Higiene e segurança

TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃODE RECURSOS HUMANOS

Aplicadasndiretamente

sobre pessoasatravés de:

.Planejamento de recursos humanosPlanos .Banco de dadosgenéricos .Plano de benefícios sociais .Plano de carreiras .Administração de salários

O CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH

Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponíveis. Á medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta constituído em uma área, departamento, seção ou setor e staff pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, seções e setores

FUNÇÃO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA

Responsabilidade doÓrgão de ARH

Responsabilidade doGestor de Pessoas

Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da estratégia de RH

Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordina- dos Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática e operações

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem

funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a cão. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (GESTÃO DE PESSOAS)

SUBSISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA DE DE DE DE DE PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVI/. MONITORA/. DE RH DE RH DE RH DE RH DE RH

Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o trabalhar soas farão na as pessoas e desenvolver que as na organização trabalhando as pessoas pessoas organização na organização na organização fazem na organização Recrutamento Desenho de Remuneração Treinamento Banco de dadosSeleção cargo Benefícios soc. Desenvolvi./ de ControlesPlanejamento Análise e Higiene e se- pessoas Sistemas de de RH descrição gurança Desenvolvi./ informaçõesProcesso de Avaliação de Relações sindi- organizacional Auditoria de RH Integração desempenho cais Programas deEntrevista de mudançasDesligamento Programas de comunicação

OBJETIVOS DA ARH

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para

realizar os objetivos da organização;2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação

plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e3. alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.

Cabe a Gestão de Pessoas:1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.5. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.6. Administrar a mudança.7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.

Emprego significa a utilização do trabalho humano. È a situação da pessoa que trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. Mercado de Trabalho é o conjunto de empregos.

Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho.

Subemprego emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas.O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento.O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.

SITUAÇÕES DO MERCADO DE TRABALHO

O F E R T A MAIOR DO QUE A ( > ) P R O C U R A

O F E R T A MENOR DO QUE A ( < ) P R O C U R A

O F E R T A EQUIVALENTE À ( = ) P R O C U R A

O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES EM FUNÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO

SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

Excessiva quantidade de ofertas de vagas Competição entre as empresas para obter

candidatos Intensificação dos investimentos em

Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Falta de competição entre as empresas Redução nos investimentos em

recrutamento

recrutamento Redução das exigências aos candidatos e

abrandamento dos investimentos em treinamento

Ênfase no recrutamento interno Desenvolvimento de políticas de fixação do

pessoal (retenção do capital humano) Orientação para as pessoas e para seu

bem-estar Intensificação dos investimentos em

benefícios sociais

Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo de seletivo

Redução nos investimentos em treinamento Ênfase no recrutamento externo Desenvolvimento de políticas de

substituição do pessoal (melhoria do capital humano)

Orientação para o trabalho e para a eficiência

Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais

O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAÇÕES ESTREMAS DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

Excessiva quantidade de candidatos Competição entre candidatos para obter

empregos Rebaixamento das pretensões salariais Extrema dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior

fixação à companhia Maré baixa nos problemas de absenteísmo O candidato aceita qualquer oportunidade,

desde que ela apareça Orientação para a sobrevivência

Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competição entre candidatos Elevação das pretensões salariais Extrema facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e

menor fixação à companhia Maré alta nos problemas de absenteísmo O candidato seleciona as múltiplas

oportunidades Orientação para a melhoria e

desenvolvimento

A CONTÍNUA INTERAÇÃO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

Afluxo de recursos humanos Mercado de Mercado de Recursos Humanos Comunicação através do recrutamento trabalho

ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)

O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.

CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)

1. Fenômenos externos Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado A conjuntura econômica As oportunidades de empregos no mercado de trabalho Etc

2. Fenômenos internos A política salarial da empresa A política de benefícios da organização O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização O tipo de relacionamento humano dentro da organização As condições físicas ambientais de trabalho da organização O moral do pessoal da organização A cultura organizacional da empresa A política de recrutamento e seleção de recursos humanos Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos A política disciplinar da organização Os critérios de avaliação do desempenho O grau de flexibilidade das políticas da organização Etc

As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal.

CUSTOS DA ROTATIVIDADE

A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários, custos secundários e custos terciários, conforme:

a). CUSTOS PRIMÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Custo de recrutamento e seleção: Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; Despesas de manutenção do órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de

recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos, etc);

Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários, etc;

Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e Despesas de manutenção do órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria,

encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.

2. Custo de registro e documentação: Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários,

encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.); Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados,

abertura de conta bancária etc.

3. Custo de integração: Despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela integração do pessoal

recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço social, psicólogo, higiene e segurança etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e

Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.

4. Custo de desligamento:

1. Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores;

2. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes;

3. Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos; e4. Custo da antecipação de pagamento relacionados com férias proporcional, 13º salário

proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.

b). CUSTOS SECUNDÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Reflexos na produção: Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não

for substituído; Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no

cargo; e Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.

2. Reflexos na atitude do pessoal: Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos

colegas; Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos

colegas; Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.

3. Custo extralaboral: Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para

cobrir a deficiência inicial do novo empregado. Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado; Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo

empregado; e Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado.

4. Custo extra-operacional: Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo

empregado; Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo

empregado; Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção,

expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado;

Acréscimo de acidentes – e conseqüentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; e

Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado.

c). CUSTOS TERCIÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Custo extra-investimento: Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e

reparos em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém-admitidos em período de ambientação e treinamento; e

Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.

2. Perda nos negócios: Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou

serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.

A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família.

ABSENTEÍSMO

O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

CAUSAS DO ABSENTEÍSMO

1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico2. doença não-comprovada – exemplo: gripe3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros, etc4. atrasos involuntários por motivos de força maior5. faltas voluntárias por motivos pessoais6. dificuldades e problemas financeiros7. problemas de transporte8. baixa motivação para trabalhar9. supervisão precária da chefia10. políticas inadequadas da organização

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.O recrutamento é feito através das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber:

1. o que a organização precisa em termos de pessoas, 2. o que o mercado de RH pode oferecer, e 3. quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

AS TRÊS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO

1 2

Pesquisa Interna: Pesquisa Externa: O que a organização O que o mercado precisa: de RH pode oferecer: Pessoas necessárias Fontes de para a tarefa recrutamento a organizacional 3 localizar e alvejar Técnica de Recrutamento a aplicar

ONDE RECRUTAR? Jornal (através de anúncios nos classificados de emprego) Emissoras de Rádio AM (muito utilizado em programas de massa) Cartazes (a serem afixados em logradouros públicos) Placa Informativa (em frente a sede da empresa) Empresas de Recrutamento e Seleção (em caso de terceirização) Órgãos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc) Universidades e Faculdades Escolas Técnicas e profissionalizantes Escolas de segundo grau Órgãos públicos de colocação de mão-de-obra (SINE etc) Etc

TIPOS DE ANÚNCIOS DE EMPREGO EM JORNAIS

a) ANÚNCIO ABERTO: é informado a razão social da empresa, endereço completo e ou telefone.

Exemplo:

JR Confecções Ltda, contrata profissionais diversos para a produção em escala de confecções femininas, os interessados deveram encaminhar curriculum vitae para à Avenida Presidente Luís Inácio Lula da Silva, 36 Jardim Abatia, Andirá-PR.

b) ANÚNCIO SEMI-ABERTO: é informado a razão social da empresa e ou o número do telefone – não informa o endereço.

Exemplo:

PRINCESS FOMENTO MERCANTIL S/C LTDA, contrata gerente de atendimento ao público, os interessados devem encaminhar curriculum vitae para a Caixa Postal, 234 – Ibaiti-PR.

c) ANÚNCIO FECHADO: é informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um local público para enviar o curriculum vitae

Exemplos:

Empresa de grande porte do ramo metalúrgico, contrato almoxarife e

EMPRESA

ESCOLAS E

UNIVERSIDADES

A PROPRIA EMPRESA

OUTRAS EMPRESAS

OUTRAS FONTES

gerente de fábrica, os interessados devem enviar curriculum vitae para a Caixa Postal, 1234 – Carlópolis-PR.

Empresa de médio porte do ramo da construção civil, contrata Secretaria Bilíngüe para diretoria, as interessadas devem encaminhar Curriculum vitae em envelope oficio lacrado, contendo a inscrição SECRETARIA BILINGUE 2003, para a recepção do Jornal Tribuna do Vale, em Santo Antônio da Platina-PR.

CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DE ANÚNCIOS

Ao redigir anúncio de vaga da empresa procure não cometer nenhum tipo de descriminação (sexo, idade, estado civil, religião, cor, localidade etc), pois é crime (sem direito a pagamento de fiança), podendo ser decretada a prisão do responsável pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminação, pode recorrer a justiça, denunciando o fato e solicitando a expedição de mandato de segurança garantindo seus direitos. TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO MISTO RECRUTAMENTO ON-LINE

RECRUTAMENTO INTERNO quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).

Vantagens do Recrutamento Interno:

É mais econômico, não tem anúncios em jornais, rádios etc, bem como custos de atendimento ao candidato, custos de admissão, custos de integração do novo empregado etc.

É mais rápido, evita demoras freqüentes do recrutamento externo, a expectativa do dia que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc.

Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos: não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários.

É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las.

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstram condições de merecê-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns

níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de

frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.

Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que não conseguiram qualquer ascensão dentro da organização ou que não tem potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrência para novas oportunidades, ou, passam a “sufocar” o desempenho e aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão ultrapassá-los.

Quando administrado incorretamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina “princípio de Peter”: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência. Á medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas e situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padrões da cultura organizacional.

Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A idéia de que quando o presidente se afasta, a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalização do patrimônio humano: a organização perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.

RECRUTAMENTO EXTERNO funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.

Vantagens do Recrutamento Externo:

Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização, a entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organização mantém-se atualizada com o ambiente e a par do que ocorre em outras empresas.

Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa.

Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos, isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhando à seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno.. Quando mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação deverá ser adotada pela empresa para prever e liberar à requisição de empregados, a fim de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores tempo e urgência na obtenção de candidato.

É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc.

Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um período experimental e probatório, para se garantir da relativa insegurança do processo.

Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.

Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

RECRUTAMENTO MISTO processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se é substituído por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRÊSALTERNATIVAS DE SISTEMA:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

RECRUTAMENTO ON-LINE a Internet está revelando-se um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet estão multiplicando-se a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao cadastramento de currículos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.

FASES DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL1. Recebimento da requisição de vaga2. Verificar o Banco de Dados de Candidatos3. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados não tiver candidatos suficientes para o

recrutamento)4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horário e local)5. Entrevista com o Candidato (análise do curriculum vitae, observação da apresentação e postura do

Candidato)6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleção de pessoal.

SELEÇÃO DE PESSOAL A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.

Seleção de Pessoal é a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização – profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam.

BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS1. Descrição e análise do cargo2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos3. Requisição de empregado4. Análise do cargo no mercado5. Hipótese de trabalho

ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO1. Entrevista de seleção - dirigidas com roteiro preestabelecido

- não dirigidas (sem roteiro ou livres)2. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais – de cultura geral ou de línguas

- específicos - de cultura profissional - de conhecimentos técnicos

3. Testes psicométricos – de aptidões - gerais - específicas

4. Testes de personalidade - expressivos – PMK - projetivos - da Árvore - Rorcharch - TAT - Szondi - Wartegg - inventários - de motivação - de frustração - de interesses5. Técnicas de simulação - Psicodrama (linha Gestaltica)

- Dramatização (roleplaying e multiplaying)

ENTREVISTA DE SELEÇÃO

1. Treinamento dos entrevistadores2. Construção do processo de entrevista:

a). Entrevista totalmente padronizada b). Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões c). Entrevista diretiva d). Entrevista não diretiva

ENTREVISTA COMO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

ENTRADAS Perguntas

Estímulos

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO

SAÍDAS Respostas Reações Retroação

ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO

1. Preparação da entrevista2. Ambiente – Físico e Psicológico3. Processo da entrevista – Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato4. Encerramento5. Avaliação do candidato

PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE

A). Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

Orais – provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas Orais. Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira

uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículos ou usinagem de uma peça etc.

B). Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência

C). Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:

1. Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.2. Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.3. Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas

TESTES PSICOMÉTRICOS

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.

TESTES DE PERSONALIDADE

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.

QUOCIENTE DE SELEÇÃO

O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui,

aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Número de candidatos admitidosQuociente de Seleção = ---------------------------------------------------- x 100 Número de candidatos examinados

FASES DA SELEÇÃO DE PESSOAL1. Entrevista de seleção (mais informações sobre o candidato, profissionalismo e experiências)2. Aplicação de Provas ou Testes de conhecimentos3. Aplicação de Testes psicométricos e/ou personalidade e/ou simulação4. Dinâmica de Grupo (máximo de 12 candidatos finalistas)5. Escolha dos três melhores candidatos finalistas 6. Opção do melhor candidato pelo chefe imediato7. Admissão a empresa (setor de pessoal, exame médico admissional etc)

6 - ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃOContribuem com: Parceiros Esperam retorno de

Matérias-primas, Serviços,Tecnologias

Fornecedores Lucros e Novos Negócios

Capital e Créditos Investidores e Acionistas Lucros e DividendosConhecimentos, Esforços e Habilidades

Empregados Salários, Benefícios e Retribuições

Aquisição dos Bens e Serviços Clientes Qualidade, Preço e Satisfação

Cada parceiro está disposto a investir seus recursos à medida que obtém retornos e resultados interessantes de seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e a manutenção da continuidade do negócio. Tradicionalmente, as organizações tem dado preferência ao parceiro considerado o mais importante: o acionista ou investidor. Todavia, essa assimetria está sendo modernamente substituída por uma visão integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para seu sucesso. Contudo, o parceiro mais próximo da organização é o EMPREGADO. Boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob a forma de salários, benefícios sociais e demais encargos deles decorrentes.Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas ralações da organização com os seus próprios empregados.

SALÁRIO ou Salário Direto É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo.

Empregado horista = salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado).

Empregado semanalista = salário equivalente ao dias de trabalho efetivamente trabalhados na semana.

Empregado quinzenalista = salário quinzenal percebido. Empregado mensalista = Salário mensal percebido.

Em decorrência de sua complexibilidade, o salário pode ser considerado de muitas maneiras distintas:

1. É o pagamento de um trabalho2. Constitui uma medida do valor de um pessoa na empresa3. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.

O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO

Compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras – a compensação financeira pode ser direta ou indireta.

a). Compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões.

b). Compensação financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização, incluindo férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc), participação nos resultados / lucros, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.)

Remuneração é a soma do salário direto e do salário indireto.

Recompensas não financeiras como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego – afetam diretamente a satisfação com o sistema de compensação.

Pagamento é o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ela é a principal razão para trabalhar.

Salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

Salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro – poder aquisitivo (poder de compra = a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário)

Reajustamento do salário (recomposição do salário real)Aumento real do salário (acréscimo do salário real)

O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e organizações. Todas as pessoas, dentro das organizações, dispensam o seu tempo e esforço, e, em troca, recebem dinheiro, que representam o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.

TIPOS DE COMPENSAÇÃO

Salário direto Direta Prêmios Bônus Comissões Financeira

DSR (para horistas) Férias Gratificações Indireta Gorjetas (Salário Horas extrasCompensação Indireto) 13º Salário Adicionais Benefícios sociais oferecidos

Não financeira Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Orgulho

O SALÁRIO PARA AS PESSOAS

O salário representa uma das mais complicadas transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável – o dinheiro – o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida.Para muitas pessoas, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário que é o salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa. Em função do seu poder aquisitivo.

O SALÁRIO PARA AS ORGANIZAÇÕES

O Salário representa a um só tempo para as organizações: custo porque reflete no custo do produto ou do serviço final investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como

uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou médio prazos.A participação dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto, depende obviamente do ramo de atividade da organização. Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital intensivo), menor a participação dos salários nos custos da produção – exemplo: indústria de cimento, refinaria de petróleo, cigarros, laticínios, alumínio, produtos farmacêuticos, pneus, alimentícia, etc. Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva), maior a incidência dos salários nos custos de produção – exemplo: fábrica de tecidos, montadoras e autopeças, estaleiros navais, mecânica pesada, siderúrgicas, indústria aeronáutica, eletrônicos, etc. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.

O COMPOSTO SALARIAL

Há uma porção de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos é denominado composto salarial (wage mix):

Tipologia dos cargos nas organizações FATORES Política salarial da organização INTERNOS Capacidade financeira e desempenho geral da organização Competitividade da organização

Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) FATORES Sindicatos e negociações coletivas EXTERNOS Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado

A determinação dos salários é complexa, uma vez que muitos fatores variáveis e inter-relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Estes fatores atuam interdependentemente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Quando atuam como forças oponentes, todavia, tais fatores podem servir para anular uns aos outros e estabilizar os salários.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e eqüidade o ocupante de um cargo se conhecermos o valor desse cargo em relação aos demais cargos da empresa e à situação de mercado.

Administração de salários conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização.

EQUILÍBRIO INTERNO – salários em relação aos demais cargos da própria empresa.

X

EQUILÍBRIO EXTERNO – salários em relação aos demais cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho.

Equilíbrio interno – é alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos.Equilíbrio externo – é alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa salarial.

Política Salarial é a normatização de procedimentos a respeito da remuneração do pessoal – é determinada através das informações internas e externas.

Objetivos da Administração de Salários:1. Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa.2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação.3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.4. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal,

racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento.5. Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa.6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os

empregados.

PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

O salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa.Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

Os benefícios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são: assistência odonto-médica-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada, complementação de aposentadoria, entre outros.

Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mercado (o que outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefícios sociais são analisados em termos de eqüidade (distribuição justa) e adequação às suas necessidades pessoais.

ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os serviços e benefícios sociais tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

1. atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;2. exigências dos sindicatos;3. legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;4. competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos, seja para atraí-los ou

para mantê-los;5. controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência de preços

dos produtos ou serviços;6. impostos atribuídos às empresas; estas procuram localizar e explorar meios lícitos de

fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

No Brasil, no século XIX, Irineu Evangelista de Sousa – Barão e Visconde de Mauá, industrial pioneiro e precursor da Revolução Industrial no país, já distribuía lucros aos funcionários. Algumas poucas empresas se destacaram no início do século XX oportunizando alguns benefícios sociais aos empregados – algumas empresas já pagavam o 13º salário muito antes de ser obrigatório por lei, mas os benefícios sociais tornaram-se conhecidos mesmo com a instalação das primeiras montadoras de veículos no Brasil, entre as quais destacamos a Volkswagem – instalada em 1958, implantando o primeiro restaurante industrial no local de trabalho.

Em muitas empresas os planos de serviços e benefícios sociais foram inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada pela preocupação de reter mão-de-obra e baixar a rotatividade de pessoal, além de diminuir a carga excessiva dos encargos sociais.

Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservação das condições físicas, mentais e de saúde dos seus empregados.

TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

O plano de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três área de sua vida:1. no exercício no cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, etc.).2. fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.).3. fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias, etc.).

Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos.

1. QUANTO À SUA EXIGÊNCIAOs planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade:a). Benefícios legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos, tais como:

13º Salário Férias Aposentadoria Seguro de Acidentes do Trabalho Auxílio Doença Salário Família Salário Maternidade Horas Extras Adicional por Trabalho Noturno Adicional de Periculosidade Adicional de Insalubridade Etc.

Observação: alguns desses benefícios são pagos pela empresa, enquanto outros são pagos pela previdência social.

b). Benefícios espontâneos – são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, sendo:

Gratificações

Seguro de Vida em Grupo Refeições Transporte Empréstimos Assistência Odonto-Médica-Hospitalar Complementação de Aposentadoria Etc.

2. QUANTO À SUA NATUREZAOs planos podem ser classificados em monetários e não monetários, conforme sua natureza.a). Benefícios monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.

13º Salário Férias Aposentadoria Complementação de Aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença. Reembolso ou financiamento de remédios Etc.

b). Benefícios não-monetários – são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, sendo:

Refeitórios Assistência Odonto-Médica-Hospitalar Serviço Social e Aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em Grupo Condução ou Transporte de casa para a empresa e vice-e-versa Horário Móvel de entrada e saída do pessoal de escritório Etc.

3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOSOs planos podem ser classificados em relação aos seus objetivos em Assistenciais, Recreativos e Supletivos:a). Planos assistenciais – são os benefícios que visam prover o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade, sendo:

Assistência Odonto-Médica-Hospitalar Assistência Financeira através de Empréstimos Serviço Social Complementação de Aposentadoria Complementação de Salários nos afastamentos prolongados por doença Seguro de Vida em Grupo Seguro de Acidentes Pessoais Reembolso de Medicamentos Assistência Educacional – Material escolar e/ou Bolsa de Estudo Assistência Jurídica Serviço Social e Aconselhamento Etc.

b). Planos recreativos – são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado condições de repouso, recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do empregado, sendo:

Grêmio ou Clube Colônia de Férias Áreas de lazer nos intervalos de trabalho Música Ambiente Atividades Esportivas Passeios e excursões programadas Etc.

c). Planos supletivos – são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida, sendo:

Transporte ou condução do pessoal Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo dos empregados Horário móvel de trabalho Cooperativa de gêneros alimentícios Agência bancária ou banco eletrônico no local de trabalho Máquina eletrônica de bebidas e alimentos no local de trabalho Etc.

TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS E AS NECESSIDADES HUMANASTipos de benefícios Necessidades humanas a satisfazer

AssistenciaisNecessidade de segurança

Necessidades fisiológicaNecessidade de proteção

Necessidade de participação

Recreativos

Necessidades fisiológicaNecessidade de participação

Necessidade de reconhecimentoNecessidade de aceitação social

Necessidade de prestígio

Supletivos

Necessidades fisiológicasNecessidades de reconhecimento

Necessidade de segurançaNecessidade de aceitação social

Necessidade de prestígio

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genéricos de benefícios estão sofrendo mudanças rumo à flexibilização. De homogêneos e fixos eles estão adequando-se às conveniências pessoais de cada funcionário. Isso significa adequação às diferentes necessidades individuais das pessoas. Entre os motivos para a flexibilização dos benefícios estão:

1. melhoria da qualidade;2. redução do custo dos benefícios; 3. novo relacionamento entre empresa e empregado;4. alinhamento dos benefícios às estratégias de RH;5. suporte às mudanças culturais; e6. maximização do valor percebido dos benefícios.

A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que tem direito da maneira que bem entenderem. Essa nova prática está espalhando-se e as empresas fazem o possível, cada qual à sua maneira, para adequar os benefícios às necessidades dos funcionários. O importante é que os benefícios sejam úteis para cada pessoa, dentro das suas necessidades particulares.

Existem quatro alternativas para a flexibilização dos planos de benefícios:1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis – Os benefícios-padrão são os tradicionais pacotes de

benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. Há empresas que mantêm o esquema padronizado e oferecem alguns benefícios flexíveis, que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. É a solução encontrada pela maioria das empresas.

2. Benefícios modulares – Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de plano de saúde e previdência privada dentro de determinado valor-limite. Permitem que o executivo escolha o automóvel que queira dentro do limite fixado ou que complete o capital, se optar por algum que ultrapasse o valor.

3. Livre escolha – A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário, que o utiliza à vontade. É um programa de benefícios flexíveis em que cada funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. É o caso da HP, que paga 70% das despesas com saúde, estudos e creche. Há um montante de 30% restantes que pode ser acumulado, caso não seja usado no período mensal.

4. Cash livre – A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefícios a cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período.

CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado pela remuneração – direta ou indireta – dos seus participantes em todos os níveis hierárquicos. Na política de remuneração global da empresa, os benefícios extras, isto é, aqueles concedidos além das exigências legais e além do salário-base, passaram a assumir substancial parcela do orçamento de despesas.Em rigor, a remuneração global que a empresa concede aos empregados é constituída de dois itens:

1. remuneração monetária total, que inclui o salário-base, comissões gratificações e todas as demais verbas recebidas em dinheiro.

2. programa total de benefícios traduzido em sua equivalência salarial.

Daí o fato de muitas pesquisas salariais envolverem também pesquisas de benefícios sociais e sua proporção diante dos salários pesquisados.Uma maneira de avaliar e comparar um plano de benefícios para os empregados consiste em corresponder um valor salarial equivalente: estes valores são calculados por meio de uma base aritmética para certos benefícios (como férias, feriados, continuação do pagamento dos salários além dos 15 dias iniciais no caso de doenças, etc.). As comparações mediante utilização de valores salariais equivalentes são mais reais do que as feitas mediante comparação entre os custos dos planos de benefícios das empresas que se pretende comparar, pois estes custos variam conforme a empresa, em função de variáveis, como:

Número de empregados Nível socioeconômico do pessoal Política salarial da empresa Distribuição etária do pessoal Proporção entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados Localização da empresa Condições de infra-estrutura da comunidade Etc,

Uma empresa que tenha funcionários mais idosos terá um custo maior pela mesma apólice de seguro de vida em grupo ou pelo mesmo plano de previdência privada do que uma empresa que possua funcionários jovens e um grande número de menores.

CRITÉRIOS PARA PLANEJAMENTO DE SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

Objetivos Critérios1. Redução da rotatividade 2. Redução do absenteísmo3. Elevação do moral4. Realce da segurança

1. Custo do programa2. Capacidade de pagamento3. Necessidade real4. Poder do sindicato5. Considerações sobre Impostos6. Relações Públicas7. Responsabilidade Social8. Reações da força de trabalho

PRINCÍPIO DO RETORNO DO INVESTIMENTO

Em uma economia de iniciativa privada, o princípio básico orientador deve ser o de que não se deve empreender voluntariamente nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organização, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado. Se este princípio for violado, uma das bases racionais do sistema de livre empresa está minada.Segundo Robert D. Gray, embora os planos de benefícios se refiram geralmente a benefícios concedidos aos empregados, é necessário que a organização também se beneficie. A organização necessita de planos de benefícios no sentido de recrutar e de reter empregados competentes. A organização, todavia, necessita controlar os custos dos benefícios e ser capaz de projetar alguns custos. Isso pode ser completado mais facilmente com planos formais de benefícios do que com planos informais, que são negociados à medida que os problemas surgem, intempestivamente.

OBJETIVOS DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

As pessoas são atraídas e participam da organização não somente em função do cargo, do salário, das oportunidades, do clima organizacional, mas também em função das expectativas de serviços e benefícios sociais que poderão desfrutar.Os benefícios procuram trazer vantagens tanto à organização como ao empregado, como extensões à comunidade.

Vantagens dos Benefícios SociaisPara a organização Para o empregado

Eleva o moral dos empregados Reduz a rotatividade Reduz o absenteísmo Eleva a lealdade do empregado para com

a empresa Aumenta a bem-estar do empregado Facilita o recrutamento e a retenção do

pessoal Aumenta a produtividade e diminui o

custo unitário de trabalho Demonstra as diretrizes e os propósitos

da empresa para com os empregados Reduz distúrbios e queixas Promove relações públicas com a

comunidade

Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro

Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais

Aumenta a satisfação no trabalho Contribui para o desenvolvimento pessoal

e bem-estar individual Oferece meios de melhor relacionamento

social entre os empregados Reduz sentimentos de insegurança Oferece oportunidades adicionais de

assegurar status social Oferece compensação extra Melhora as relações com a empresa Reduz as causas de insatisfação

Todavia, essas vantagens nem sempre podem ser mensuradas ou quantificadas. Um aspecto importante dos serviços e benefícios sociais é sua relativa disfunção quando não bem planejados e administrados: alguns itens podem ser aceitos com relutância pelos empregados, enquanto outros podem dar oportunidades a críticas severas e a gozações.Podem ocorrer algumas possibilidades de problemas como planos de serviços e benefícios sociais precários, como:

Acusação de paternalismo Custos excessivamente elevados Perda de vitalidade quando se torna hábito Mantém os trabalhadores menos produtivos Negligência quanto a outras funções de pessoal Novas fontes de queixas e reclamações Relações questionáveis entre motivação e produtividade

OBJETIVOS BÁSICOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS Melhoria da qualidade de vida dos empregados Melhoria do clima organizacional Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos Aumento da produtividade em geral

RELAÇÕES TRABALHISTAS

Relações trabalhistas baseia-se em políticas da organização em relação aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspirações e necessidades – pelo menos teoricamente – dos empregados.

O objetivo das relações trabalhistas é chegar a uma inteligente negociação política para dirimir conflitos existentes entre o capital e o trabalho.

Existem quatro tipos de políticas de relações trabalhistas:a) Política Paternalista – aceitação fácil e rápida das reivindicações dos trabalhadores.

b) Política Autocrática – postura rígida e impositiva da organização.c) Política de Reciprocidade – reivindicações resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da

empresa e a do sindicato.d) Política Participativa – envolvem o sindicato e os trabalhadores de um lado e a organização e seus

dirigentes do outro lado

A política participativa considera o empregado sob o ponto de vista social, político e econômico e não apenas como um mero fator de produção.

O SINDICALISMO

Os sindicatos não constituem um fato recente na história das relações entre as organizações e seus membros. Suas origens remontam ao surgimento do sistema capitalista que se desenvolveu a partir do século XVIII, com a Revolução Industrial na Inglaterra.Os sindicatos surgiram quando os empregadores começaram a ficar premidos entre os trabalhadores e os consumidores, isto é, quando se desenvolveu o sistema de remuneração. Tal sistema foi resultante do aumento da população local (urbanização) e a expansão dos mercados domésticos. A pressão da concorrência de preços entre produtores de bens e serviços provocou pressão sobre os salários, e os trabalhadores buscaram proteção mútua contra tais pressões.Os sindicatos não surgiram dentro das fábricas, mas em pequenos estabelecimentos como sapatarias, alfaiatarias, construtoras, etc.Antes de 1880, vários grupos de trabalhadores começaram a se organizar para reagir contra as desumanas condições de trabalho. O desenvolvimento inicial de tais organizações foi obstaculizado por uma série de perseguições legais, pois os sindicatos eram vistos como conspirações criminosas, de acordo com as leis inglesas. Os empregadores procuravam a todo custo combater tais organizações subversivas. Principalmente, nos períodos de aumentos de preços, os sindicatos conseguiram arregimentar membros, fazendo pressão para aumentar salários para viver. Mesmo nos períodos de depressão econômica, apesar de declínios temporários, o movimento sindical experimentou progressos consistentes.Assim, de uma reação provocada pelas más condições de trabalho, o sindicalismo evoluiu para a representação maciça e legítima dos direitos e expectativas das classes trabalhadoras. Atualmente, o sindicalismo representa um progresso de reivindicações por melhores salários e condições de trabalho, e mais do que isso, uma força política que faz parte da natural disputa de poder em um regime democrático.

Como organização, o sindicalismo mantêm a seguinte estrutura:SINDICATO uma agremiação ou associação para defesa dos interesses comuns de seus membros, a nível municipal. FEDERAÇÃO os sindicatos são associados em federações de âmbito estadual, que congregam no mínimo cinco sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades. As federações sindicais são associações de grau superior normalmente associadas em confederações. CONFEDERAÇÃO são associações sindicais de âmbito nacional, de grau superior, que congregam no mínimo três federações de sindicatos.

Existem os sindicatos de empregados ou trabalhadores e os sindicatos patronais ou dos empregadores. Exemplo:

Sindicato dos trabalhadores da indústria metalúrgica de São Bernardo do CampoSindicato patronal da indústria metalúrgica de São Bernardo do Campo

Federação estadual dos trabalhadores da indústria metalúrgica de São PauloFederação estadual patronal da indústria metalúrgica de São Paulo

Confederação Nacional dos trabalhadores na indústria – CNTIConfederação Nacional da Indústria - CNI

CONVENÇÃO COLETIVA

Convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho. A vigência da convenção coletiva é de, no máximo, dois anos. Assim, toda convenção coletiva tem sua amplitude no tempo e no espaço. A celebração de convenções coletivas de trabalho é um dos meios mais utilizados na solução de conflitos coletivos, evitando greves e possibilitando, por meio de negociações e conseqüente acordo entre as partes, manter a paz social baseada no consenso entre as partes.

A convenção coletiva de trabalho prescreve em detalhes quais as condições de trabalho que regerão os contratos individuais de trabalho nas organizações envolvidas, a saber: horários de trabalho, horários de descanso, descanso semanal remunerado, jornada semanal de trabalho, salário profissional (salário mínimo da categoria – piso salarial da categoria), índice de reajuste salarial, índice de produtividade da categoria, aumento real de salários em relação à inflação, condições de trabalho da mulher, condições de trabalho do menor, adicionais de insalubridade e de periculosidade, adicionais de horas extraordinárias nos dias normais (inclusive domingos e feriados), condições de desligamento do pessoal, equiparação salarial, benefícios sociais, segurança do trabalho, etc.

NEGOCIAÇÃO COLETIVA

A convenção coletiva exige um processo prévio de negociação entre as partes: é a chamada negociação coletiva. A negociação coletiva pode ser feita em três níveis:

No nível da empresa; No nível do sindicato; e No nível da federação de sindicatos.

Não havendo consenso entre as partes será decidido pela Justiça do Trabalho.

PARA MELHORAR AS RELAÇÕES TRABALHISTAS

1) A empresa deve definir claramente a sua política de recursos humanos e divulgá-la aos seus empregados.

2) A empresa deve desenvolver sistemas e canais de comunicação bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e reivindicações de seus empregados, localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar as causas.

3) A empresa deve manter diálogo permanente e aberto com as lideranças sindicais.4) A empresa deve preparar e treinar todas as chefias, principalmente as mais próximas aos operários

(supervisão) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta, pois nesta a habilidade de negociação é fundamental.

5) A empresa não deve considerar declarações e posturas “revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de uma tendência do operariado, mas cobrá-las no confronto direto e na oportunidade devida.

6) A empresa precisa entender que a época do paternalismo acabou e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário, como pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho.

BIBLIOGRAFIACARVALHO, Antônio Vieira de & SERAFIM, Oziléa Cien Gomes. Administração de recursos humanos. São Paulo: PIONEIRA, 1998.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. Comp. São Paulo: ATLAS, 2002.TOLEDO, Flávio de & MILIONI, B. Dicionário de recursos humanos. 3. ed. – São Paulo: ATLAS, 1986.VIANNA, Cláudia Salles Vilela. Manual prático das relações trabalhistas. São Paulo: LTR, 1997.

I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS

A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH, é essa área a mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem não só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, etc. portanto, é através da

analise, da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais.Devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos, se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mão de obra.

1.1 CONCEITO1.1.1 CARGO É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização.Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”.Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas.

1.1.2 FUNÇÃO É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão.

1.1.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou Salário-base.Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação não indica, especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário atribuível é resultante de três variáveis:a) situação do mercado de salários;b) recursos financeiros da empresa;c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo, resultando disso que, na seqüência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Isso se obtém através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. No Manual relaciona-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos.Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros.Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. Portanto, se a organização não dispuser de um

ordenamento internos dos cargos, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis. 1.1.4 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOSÉ uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de cargos, adotado por uma organização.A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares.Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.A classificação de cargos não é um fim em si mesma, mas tão-somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administração.

1.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOExistem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos: Método do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos. Qualquer que seja o método de análise , a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento:- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento;- Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido. Método das categorias predeterminadas, através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de valores definida, para medir as diferenças entre os mesmos. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos corista (especializado, qualificados e não qualificados ou braçais). Método da comparação de fatores, é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho.O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação, definição do significado de cada um dos fatores de avaliação, escalonamento dos fatores de avaliação, avaliação nos cargos de referencia.A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. Método de avaliação por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoamento e utilizado dos métodos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos).O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho); ponderação dos fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial.

1.3 BENEFICIOS DA AVALIAÇÃO DE CARGOSa) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização;b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo;c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, desempenho etc.;d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial;e) Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e produtivos.

1.4 DETERMINAÇÃO SALARIALEm relação a determinação salarial as organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída a política de remuneração da mão de obra.Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.

Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial.Em termos políticos toda a organização procura determina salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão de obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível.E um organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquico e em diferentes setores de especialidades, a administração de salários é u assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de a salários eqüitativas e justa na organização. Essa estrutura de salários deverão ser eqüitativas e justas com relação: aos salários em relação os demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.Convém lembrar que, o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. Enquanto que para o empregador o salário constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda.Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.Salário é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização.Remuneração é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo.Salário Direto é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.Salário Indireto são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc.Salário Nominal é o salário bruto sem os devidos descontos.Salário Real é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

1.4.1 SALÁRIO NOMINALCaracterísticas:- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão.

1.4.2 REMUNERAÇÃOCaracterísticas:O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.

1.5 CONTRIBUIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS PARA A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOSA administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma política mais correta e justa, dentro da organização.

É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções, atribuições e tarefas devidas e consequentemente remuneração compatíveis.A grande remuneração da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis.

A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de análise de cargos são observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e execução. No fundo, a descrição e análise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídio para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

05 - TREINAMENTO

A palavra “Treinamento” tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

II.1 CONCEITOS

A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica de RH representa por toda e qualquer organização, no momento de decisão no que diz respeito as expectativas atuais ou futuras.

É dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de caráter positivo e corretivo.

No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido para a capacitação da mão de obra.

As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação a nível de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão de obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra em geral.

A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos à saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, etc.

Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido a melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).

Treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.

II.2 DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnósticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe

ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todo as decições referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

1) Avaliação do desempenho – através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento.

2) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, turnover elevado, etc.

3) Questionários – pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

4) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

5) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

6) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos.

7) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

8) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.

9) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção venham à superfície.

10) Análise de cargos

11) Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

4.2.1 INDICAÇÕES DE NECESSIDADES

Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicações a posterioridade).

A. Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a prioridade são:

Admissão de novos empregados; Redução do número e empregados; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituição ou movimentação de pessoal; Faltas, licenças e férias do pessoal; Expansão dos serviços; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização do maquinário; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

B. Indicadores a posterioridade: são os problemas provocados por necessidade de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagóstico de treinamento:

1. Problemas de produção

Baixa produtividade; Avarias freqüências em equipamentos e instalações; Comunicações defeituosas; Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdícios; Elevado número de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mau aproveitamento do espaço disponível.

2. Problemas de pessoal

Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperação; Faltas e substituições em demasia; Dificuldades na obtenção de bons elementos; Tendência a atribuir falhas aos outros; Erros na execução de ordens.

II.3 MÉTODOS DE TREINAMENTO

A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.

Técnicas de Treinamento quanto ao uso:

1) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audivisuais, instrução programada e instrução assistida por computador. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais.

2) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc.

3) Técnicas de treinamento mista – através das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.

Técnicas de treinamento quanto ao tempo

1) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Esse programa contém informações sobre: a empresa – história, desenvolvimento e organização,

o produto ou serviço, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, oportunidades de promoção, o supervisor do novo empregado – apresentação, as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo.

O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no su trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido, redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização , o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.

Métodos de Treinamento

4.3.1 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porém também pode haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada.

A execução de treinamento depende dos seguintes fatores:

Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objetiva a facilitar a

Métodos de treinamento

No cargo OutrosSimulaçãoMétodos de classe

Demonstração

Vestibular

Conferência

Estudo de casos

Instrução Programada

Dramatização

Leitura

compreensão pela utilização de recursos audivisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa.

A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade.

A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

4.3.2 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

Uma vez que o diagnostico do treinamento, segue-se a terapeuta, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua programação.

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento.

1. Qual a necessidade?2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?3. Ocorre em outra área ou setor?4. Qual é a causa?5. É parte de uma necessidade maior?6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais?9. A necessidade é permanente ou temporária?10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?11. Qual o tempo disponível para o treinamento?12. Qual o custo provável do treinamento?13. Quem irá executar o treinamento?

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:

O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

4.3.3 TIPOS DE TREINAMENTO

O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho.

Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de funcionários, supervisores ou especialista se staff. Não requer acomodações ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamento necessários aos empregados. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira.

Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos empregados de treinamento processados fora do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinamento a dedicação de toda atenção ao treinamento, o que não é possível quando mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. As principais de treinamento fora do trabalho são:

- Aulas expositivas:- Filmes, dispositivos (slides), vídeo:- Método do caso (estudo do caso);- Discurssão em grupo, painéis, debates/- Dramatização;- Simulação e jogos;- Instrução programada, etc.

II.4 AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados;

- Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário se as técnicas de treinamento empregados são m,ais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção das operações de produção.

1) Avaliação ao nível organizacional:

Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia organizacional. Neste nível, o treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento da eficácia organizacional;b) Melhoria da imagem da empresa;c) Melhoria do clima organizacional;d) Melhor relacionamento empresa X empregado;e) Facilidade nas mudanças e na inovação;f) Aumento da eficiência; etc.

2) Avaliação ao nível dos recursos humanos

Ao nível dor recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados, como:

a) Redução da rotação de pessoal;b) Redução do absenteísmo;c) Aumento da eficiência individual dos empregados;d) Aumento das habilidades das pessoas;e) Elevação do conhecimento das pessoas;f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliação os níveis das tarefas e operações

Ao nível das tarefas e operações o treinamento pode proporcionar resultados como:

a) Aumento de produtividade;b) Melhoria da qualidade doe produtos/serviços;c) Redução no fluxo da produção;d) Redução de tempo no recrutamento;e) Redução do índice de acidentes;f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

II.5 CONTRIBUIÇÃO DO TREINAMENTO PARA A POLÍTICA DE RH

O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para um cargo específico – é de interesse crescente para o departamento de pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma.

O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado, mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios, o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva.

O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização.

O treinamento procura transmitir informações, para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a contribuição para a política de RH são ilimitadas, pois treinamento, além de possibilitar o crescimento do funcionário, também a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuições para a organização.

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III. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam.

As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e beneficio.

Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o homem

III.1 CONCEITO

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Alguns desses conceitos são intercambiáveis. Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informal, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas se supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc.

III.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

Os principais métodos de avaliação de desempenho são:

1) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pre-julgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados. É muito criticado, quando reduz os resultados as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

2) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas. O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Esse método consiste em avaliar o desmpenho dos individuos por intermedio de frase descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Daí a denominação de “Escolha Forçada”.

3) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.

4) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos, sucesso ou negativos, fracassos. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o

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superior imediato observar e registrar os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.

5) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupar por um fator de avaliação de desempenho.

6) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5.2.1 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS

1) Vantagens/Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

Vantagens do Método das Escalas Gráficas:

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples;

b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e situação de cada empregado diante delas;

c) Proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliador;

b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao efeito de esteotipação. O efeito de esteotipação leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos;

c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

d) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores, tende apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens/Desvantagens do Método da Escolha Forçada:

Vantagens do Método da Escolha Forçada:

a) Proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o feito de generalização;

b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores;

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Desvantagens do Método da Escolha Forçada:

a) Sua elaboração e montagem é complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;

b) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;

c) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma complementação de informação sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.;

d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa respeito de seus subordinados.

3) Vantagens/Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo

Vantagens do Método de Pesquisa de Campo:

a) Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao supervisor um profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal;

c) Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas;

d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;

e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais áreas de atuação da ARH;

f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal;

g) É o método mais completo de avaliação.

Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo

a) Custo operacional elevado, pela atuação de uma especialista em avaliação;

b) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor.

III.3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS AVALIADOR E O VALIADO:

AVALIADOR:

Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.

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Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

AVALIADO:

Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenar e desenvolvimento traz benefícios a curto, médio, longo prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.

O papel do avaliado e aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiara-se do mesmo, almejando através dele uma posição melhor na organização.

Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe, conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho, programa de treinamento, estágios, etc, e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria, autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc, fazer auto-avaliação e autocrítica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole.

5.3.1 TIPOS DE AVALIAÇÃO

A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos humanos, ele poderá ser de sete tipo a saber:

1) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entre com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

2) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – na organização mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto à sua performa-se, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização.

3) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente, as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. Essa nova política é essencialmente democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação.

4) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas.

5) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em organização mais conservadoras, mas que está sendo abandonada, por seu caráter extremamente centralizador e

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burocrático. Neste caso, cabe ao órgão de gestão de pessoal a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de gestão de pessoal.

6) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.

7) Avaliação feita por avaliador 360º - trata-se de uma recente inovação de desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da avaliação de seu desempenho.

III.4 CONTRIBUIÇÃO PARA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH às necessidades da organização.

A avaliação de desempenho só será satisfatório se não se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado, é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.

A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento um meio ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico, melhorar os resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.

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