Administração - Artigo - HSM Management - Mentes que Brilham - Dialogo entre Peter Drucker e...

AGENDA 2020

Num bate-papo inedlto OS supergurus Peter Drucker e Peter Senge

discutem tendencies dos neg6cios e concordam ecrucial mudar a mentalidade dominante nas empresas para construir um futuro melhor

e reconhecido como 0

pai da adrninistracao moderna o outro como 0 pai do aprendizado organizacional Peter F Drucker e PeterM Senge ha anos tern sidodoisdos maiores nomes do pensamento do management Recentemente eles se reuniram por mais de tres horas na casa de Drucker para discutir um de seus temas favoritos mudancas r t I para as empresas e osexecutivos recornendacoes valiosas comoa necessidade de ter coragem de abandonar produtos mesmo quando estes ainda tem bom desempenho em nome da inovacao constante

em varies tendencies de futuro como fortalecimento do mercado consumidor da terceira idade e 0

surgimento de novas atividades econornlcas poderosas tais comoa criacao de peixes em cativeiro

16 HSM Ma n a gem e nt 31 m e r co - e b r i i 2 0 02 0

Peter Senge Se voce tivesse de indishycar dois cenarios radicalrnente dishyferentes no futuro proximo quais seriam

Peter Drucker Primeiro muitos executivos -provavelmente a maioshyria- nao perrnanecerao em seu emshyprego a tual ou em sua area de trashybalho a te a idade de aposentadoria tradicional Eles deixarao 0 emp reshygo muito mais cedo e talve z tamshybern se aposentem oficialrne n te mai s cedo No en tanto continuarao trabalhando mai s ou menos em tempo integral ate quase os 80 anos

Em segu nd o lugar amedida que continuarem trabalhando provavelmente a te 0 fim de sua vida eles retornarao aos bancos escolares de uma forma ou de oushytra pelo menos a cad a tres an os Nao quero dizer apenas ler urn lishyvro ou participar de urn serninario Significa vol tar para a escola

Acho que essas mudancas sao previsfveis e certas mas pouquissishymo s executivos sejam de empresas sejam de organizacoes sem fins lushycrativos estao preparados para elas

Senge Concordo Vi diversas pesshysoas nos ultimos anos darem infcio a uma nova carreira bern antes do que espe ravam e de uma maneira que e las nunca imaginaram Muita gente descobriu que 0 trabalho inshydependente e muito mais interesshysante em alguns aspectos do que sua carreira principal sua primeishyra opcao

Drucker Quarenta anos arras todos falav am sobre como a empresa e seu departamento pessoal tomashyriam con ta da ca r reira dos funshycionari os Os japoneses ainda acreshyditarn nisso Urna das coisas que os profissionais terao de aprender e que eles mesmos d everao tamar conta d e sua carreira Preci sarao saber onde se posicionar e qu ando ehora de pedir dernissao

Lideranca da inovacao

Senge As mudancas que experishy

mentamos hoje se acelerarao no futuro

Drucker A maioria das pessoas pensa qu e os ultimos anos foram de grandes mudancas Na verdashyde essa impressao se deve ao faro de os 30 anos an te r iores terern tido tao p ou ca descontinuidade

Estamos no ponto e m que a tr ansicao muda de curso Experishymentarnos duas grandes transicoes nos ultimos 500 anos no Ocidente uma a partir d e Gutenberg e a oushytr a a partir da maquina a vapor Nesses casos depois de 40 ou 50 anos houve uma mudanca total Estamos justarnente nesse ponto

Em razao disso todas as empreshysas terao de se transformar em Ifshyderes de mudanca Nao e possivel ger ir a mud anca voce s6 pode esshytar a frente dela

Alern do mai s a revolucao da inforrnacao esta apenas comecanshydo a causar impacto 0 e-commerce e uma mudanca fundamental e ninguern 0 previu Acima d e tudo o e-cotnmerce tornara obsoleta a empresa multinacional na forma como hoje a conhecemos

Ao m esmo tempo posso di zer com certeza -ou 90 de probabilishydade- que os novos se tores da ecoshynomia qu e estao prestes a surgi r nao terao relacao a lgu ma com in shyformacao

Biotecnologia por exemplo o mai s importante entre os novos setores dos pr6ximos 30 an os sera o de cr iacao de peixes em cativeishyroo Estamos evoluindo de cacadoshyres e coletores dos ocea nos para aqu icu ltores E ha outros se to res sondando terrenos que tecnologishycamente nao tern nada a vel co m

HSM M anagement 31 tn e t co ce b r i t 2002 0 17

IMES uma hlstorla de excelencla

o IMES ha 33 anos vem formando profissionais de sucesso

confirmando que a excelencia de nossos cursos refletem no

desenvolvimento pessoal e organizacional presente nas

empresas mais competitivas de nosso mercado

Lato Sensu

adm economica e financeira

adm de oQera Des industriais e servi os

marketing e comunica 80

rela Des internacionais e cornerclo exterior

admmlstracao geral

tecnologia da informa98o _

Stricto Sensu

qestao da sociedade regional

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42393255 42393256

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AGENDA 202 0 1

I de Beethoven ao jovem Schubert na qual ele diz para 0 novato Nao gaste seu tempo terminando alguma coisa se ela fo muito penosa Cotnece alga novo Dois anos depois a coisa antiga se acabara par si mesme

n a producao do ve lho produto sa e filhos Essa e sua cri acao sua Drucker Tenho es tudado bastante ou service vida H a urn apego emocional a musica e sells m estres H a uma

A ca da tr es anos tod a orga n izashy ca rt a de Beethoven p ara 0 j overn cao nao apenas a e rnp resaria l deshy Senge E su a iden cidade Schubert na qua l e le diz para 0

veria ava lia r se us produ tos servishycos e politicas e se qu estion ar Se DruckerJa encontrei varias p essoas

b r ilh ante nova to Nao desperclice seu tem po terminando a lgu ma

j a nao o fe recessem os isso sabendo cuja personalidade esta vinculada a co isa se e la for muito penosa Co shyo que hoje sa bemos iri amos ofereshy seu produto E isso e um problema m ece a lgo nov o Doi s anos depo is ce-lo Se a resp osta for nao nem No e n ta n to abandonar 0 proshy a coi sa antiga se acabara pOl si e preciso Iaze r ou tros es tudos duto fica mais tiki quando 0 proshy m esm a

cesso e iniciado e se aceita que a Senge A questao o bvia nesse caso hora d e se livr ar de um produto Senge Parece-rne qu e es ta rnos a e Por que isso e tao di flcil para ou service n ao e quando ele ja na o caminho de a lgo realment e fundashynos As pessoas e nvo lvidas co m apresen ta bom d esempenho m as ment al Pensei rnui to sob re isso a r tes fazern uma boa abo rdagem quan do a lguern di z qu e el e a inda enquanto lia seu livro Desafios Geshy

d essa questao pOlque nas a r tes te rn uns ba ns cinco anos de vida rencuus para 0 Seculo XX I De fato voce cria a lgo aba ndona e segue ad ia nt e cr ia a lgo e segue ad ian re cria a lgo e segue ad ian te

Orientatao para a criatividade

ha uma d iferenca e ntre a orie ntashyC30 pa ra a cr iatividade e a o r ienshytacao para a solucao de problemas

Mas quando se tra ta de orga n i- Senge Eu tinha urn bom amigo Acho que nossos e m p reend imenshyzacoes de a lgu ma forma essa dinashy que era presid ente de uma e mpreshy tos es tao domi nad os pOl urn a e tica mica mud a completa rnente sa de co mp u tadores muito be rnshy da so lucao de prob lemas E extraord inar iamen te diffcil pa ra sucedida Em sua equ ipe havia urn as pessoas nas em presas a te fala r ge n io da engenhar ia qu e aj udou a Drucker Em parte isso e cu lpa dos sobre aba ndono Co mo voce di sse Iundar a empresa Esse h omem cu rso s de ad rn in istracao - nao p oshyuma coisa e [a lar que 0 negocio todo ano co ns trufa um novo barco demos subes timar sua influencia esta mort o e es tamos perdendo di shy a vela Como ele e ra do Estado de nas ulti rnas cinco decad as nheiro pelo ralo Mas m uitas vezes Minneso ta on de durante 0 invershy Solucao de problemas e p ossivel por causa do desperdfcio de possishy no faz m ui to frio trabal h ava em ensmar b ilidad es cr iativas que a m anutenshy sua s horas livres p a ra cons tru ir 0 Por outro lado e tambern cu lpa cao de produtos ou services exige ba rco at e a chegada do verao Mas do faro de as mesmas empresas o momento certo de abandona-los Mi nneap oli s nao te rn um verao que havia em 1939 ainda domi nashye muito m ais cedo m uito longo e el e punha 0 barco rem em 1979 Assim par 40 anos

na agua em meados ou f nal de jushy o trabalho era fazer manutericao Drucker Claro muito mais cedo nho e vel ej ava pOl d ois meses o que e solucao de problemas se 0

Como voce cornecou e so breviveu En tao to dos os anos em outushy telhado tem goteiras troca-se uma -

ao s p rimeiro s anos to rn a- se autoshy bro ele p rornovia uma Festa e conshy ou outra telha -rii ngu ern constr6i susten tado Mas co rnecar emui to vidava todo mundo p ara sua casa uma casa nova di ffcil Por exe mp lo u rn rapaz Sa be 0 qu e e le faz ia na Festa Queishyqu e aos 22 anos inven tou LIm a cashy m ava 0 barco Dizia A m enos que Senge Sua mencao as facu ldades n et a e ergLleu sua ca r reira e rn torshy eu q ue im e 0 ba rco ha se mp re uma de ad rnin istracao e basta n te a proshyno dela H oje e le es ta no tapo parte d e mim que semp re vai tenshy priada Tarnbern acredito q ue as mas entao a lgu m jove rn a inda mais ta r co nse na-lo Eu tenho de qu eishy rafzes d o p roblema estao e m wdo ousado d esenha a lgo q ue lorna mlt1-Jo ten ho de me Iivra r dele o sistem a ed ucacional Confo rme obso let a aque la ca nela 0 rapazj a de fo rma qu e essa parte de m im voce destaca e muito mais faci l passo u rnais tempo e m torno de fiqu e d isp on fvel pa ra cr ia r um barshy ensinar res postas certas au errashyseu produto do qu e co m sua es poshy co novo das Dessa fo r ma as c r i a n~as cresshy

20 H SM Ma na ge m e n t 3 1 ma r o a b r i l 2 0 02

cern pen sando qu e a vida sign ifica resol ver problemas e en contrar a resposta correta

lVIudan~a de mentalidade

Drucker A cr iatividade nao anda escassa 0 que acontece equ e a maioria das organizacoe s se esforshyca para aca bar com ela H a divershysas excecoes e claro mas em geshyral gra nde parte das emp resas na o esta di sposta a experimentar

o p ior caso e 0 dos govern os Duas grandes fraqu ezas do govershyno sao primeiro que tudo tern de ser imediat arnente nacional e seshygundo 0 go verno simplesme nte na o consegue abandona r porshyque acha muito difi cil Iaze -lo

Mas mesmo empresas pequenas acham bastante dificil expe rimenshytal Eu digo a meus clientes Nao faca urn estudo va para a ru a e tesshyte Ache urn mercado no qua l ser forte e qu e sej a suficientemente reshymoto va em [rente e teste Em tres semanas da para saber de z vezes

rna is do que qualquer estudo e por urn custo muito men or

As empresas relu tam em fazer isso Elas adoram 0 belo estudo de tr es volumes com montanhas de graficos de co mput ador Mas tudo qu e e necessario e ir ao supermershycado mais proximo e tentar venshyder 0 produto para descobrir qu e ninguern 0 qu eI

Senge Deve haver um a di sp osicao de correr riscos e experimen tal coisas 0 que m ais epreciso para estar a frente da mudanca

Drucker Epreciso difundir em tod a a orga nizacao a mentalidade

de que a mudanca euma opo rtushynidade e nao uma ameaca Euma tarefa ardu a

Entao deve-se abracar sistemashyticamente as mudancas No co meshylt0 pode haver urn sucesso inespeshyrado 0 qu e geralmen te e 0 prishymeiro indicativo de uma opor tun ishydade Depois estudar as mudanshycas qu e ja aco nteceram

Em urn livro que esc revi ha 15 an os indico as areas qu e estudar demografia e tecnologia estao sempre presentes mas as outras diferem de acordo com 0 tip o de negocio Pergunte-se Sera isso uma oportu n idad e para nos Se ap arenta ser urna p onha uma

N Il voce cria algo abandona e segue adiante Mas quando se trata de organiza~jes

essa dinamica mude

HS M Ma nagement 31 ms rcc- e b t i i 2 0 02 210

AGENDA 2020

ou duas pessoas para tr abalha-la Vale a pena

Ao mesmo tempo e preciso ser receptivo Poucas pessoas sabe m qu e a IBM ja ex istia em 1934 ou 1935 quando ad vog ados redi giram urn pedido de falencia para a emp resa A IBM es tava quebrando pOl cau sa da p rimeira maq uina de calcu lar - Watson a p rojetara para os baneos mas em 1934 nenhum ba nco norteshyamericana a comprou Ele nao havia vendido nem uma sequel

Entao em urn j anta r sen tou ao lado de uma mulher de meia-idashyde qu e ficou curiosa sob re 0 que ele fa zia Co mo ela nunca havia ouvido fa lar da maquina Wat son a descreveu para ela Precisarnos de tres arnan ha mesm o di sse a mushyIher Ele pergun tou pOl que Sou a bibliotecaria-chefe da Biblioteca Publica de Nova York e nao conseshygu imos manter 0 inventario de nossos livros Entao ele vendeushylhe cin co no dia seguinte e foi isso o que salvou a IBM A hist6ria e real Ep rec iso estar p ronto para esse tip o de co isa

E essa deve ser a postura no top o de alguem que nao tem e 0 inesperashydo A coisa mais impor tante que eu tenho a di zer as pessoas no tapa de organ izacoes e que elas nao es tao sendo pagas para ser intelige n tes Estao sendo pagas par a ser cor re tas

Senge Ha urn elemen to no que voce esta falando qu e ecomp letashymen te deixado de lado no ens ino formal de ad rnin istracao Devernos encontrar solu coes Devemos fazer a maquin a a ndar e corr igir probleshymas qu ando eles su rgem Mas na verdade ao eria l alga mui tos dos resultados mais importantes sao as que na o es tao previstos Eassim

que reconhecemos e lid amos com o inesperado Euma mentalidade bas tan te di ferente Eco mo gos tar do inesperado

Drucker Nos pr6ximos 20 an os isso se tornara absolu tamente crushycial porque havera var ias surp reshysas Se cada su rp resa for encarada como arneaca nao resistiremos por muito tempo Nao es tou dishyzen da qu e tada surpresa e uma oportu n idade mas toda surp resa e alga a ser torn ad o co m seriedade

Sistema desubordinacao

Senge 0 p roblema que aco ntece e m urn grande nurnero de corpo ra shylt6es eque as pessoas imedi at am enshyte desdenham a maior parte das surp resas como sendo irrelevantes

Drucker 0 siste ma de subordina shycao que adota mos encoraja a d esshyperdicio de opor tu n ida des e surshypresas mas tambern e relat ivashymente sim p les mudar

Cinquenta anos arras urn a migo e mento r inventou urn siste ma usashydo em uma gra nde empresa que se tornou muito be m-sucedi da pOl causa dele Todos os di re tores do mais alto ao mais baixo escalao um a vez par mes escreviam uma ca rta com urn tema a inesperado -nao a qu e deu cert o au de u er rashydo mas a inesperado Depois eles se reuniam e estudavam as ideias com uma ques tao em mente Isso nos diz alguma co isa A gra nde maioria nao diz ia coisa algu ma eram apenas pe quenas hist6 rias mas havi a tres ou quatro que eram relevantes E a partir delas essa emshyp resa -urn laboratori o farmaceu tishyco- transfor mou-se de fabricante de commodities em uma das lideres

mundiais do setar Tudo isso a parshytir de surpresas clinicas como qu ando urn medico usa urn rerneshydio em uma molestia par a a qua l ele nao foi desenvolvido e tern reshysu ltados surpreendentes

Epreciso se conce n trar no suces shyso especialment e no sucesso inesshyperado Os problem as na maioria nao podem ser resolvidos apenas podemas sobreviver a eles Sob revishyvemos aos p roblemas tornan do-os irrelevantes em razao do sueesso

lsso e uma questao ac ima de tu do de aloear pessoas 0 que ap ren d i a fazer e pegar uma folha de papel e listar opor tun idades e riscos En tao se lec iono a lgu mas prioridad es -j a que na o se pode faze r tudo Faco tambern urn a lista das pessoas de me lhor des empenho e maior capaeid ad e na organizacao e te nto co mb inar as duas listas

Li~oes para os Iideres

Senge Acho que esta e uma das licoes mais simples e basi cas para os lideres descobrir pa ra onde a energia qu er flui r e trabalhar com isso As vezes ha uma parte d entro de n6s tentando corrigir as pesshysoas que estao e rra das em vez de co ns tru ir algo que es ta tentando aco n tecer

Nao sei se voce ja perceb eu isso em sua vida Anos atras qu an do comecei a leeionar vi qu e eu tin ha urn habito estranho qu ando es tava di ante de urn gru po d e pessoas De n tre 25 pessoas a ten tas haveria uma de brace s cru zados e cabeca ba ixa E em quem eu concentrava toda m in ha atencao Na pessoa qu e es tava desa tenta

Drucker Todos tivernos de ap renshyderisso

Esta euma das 1i~6es mais basicas para os Ifderes descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar cam isso Tentamas lerroneemente] carrigir as pessoas erradas em vez de construir algo que esta tentando acontecer

22 HSM Manag emen t 31 m e r c o v s b r i l 20020

~ Senge Mas e preciso tel con scienshy~ cia do problema au seja deixar a ~ pessoa ficar la e tr ab alhar com

aquelas que estao realmente inteshyressadas It uma das lico es mais simples e basicas de tod o tip a de lideranca em qu alquer ambiente para onde a energia esta tentando fluir e como trab alh ar com ela

Drucker Dizem que a distancia en shytre quem esta no topo e quem esta em posicao mediana e uma consshytante E e terrivelmente difl cil trashybalhar com essa imensa med ia Trabalhar as poucos que estao no topo e levanta-lo s fa z com que a resto a s siga me smo aqueles qu e estao sentados de braces cruzados e cabeca baixa

Ten ho feito um trabalho relat ishyvamente gra nde com esco las qu e fun cionam em sua ma iori a pershytencentes a par6quias cr istas A dishyferenca e bastante simples Na s esshycolas publicas de hoje concen trashymo-n os em problemas As escolas paroquiais se con centram na s cr ian cas qu e querem ap render Isso faz toda a diferenca E ela s tornam possivel 0 aprendizado para essas criancas Elas forcam forcarn e forca rn os alunos 0 resto da classe vai atras Nao estou dishyzendo que efacil ma s fun ciona

Tarnbem tr abalhei com alguns maestros como 0 falecido Georg Solti que em cinco anos chacoashyIhou a Orquestra Sinfo n ica de Ch ishycago de sua confortavel mediocri shydade para atingir p ad roes int ernashyciona is Perguntei-lhe como cheshygou a esse resu ltado Ele responshydeu Analisei os 128 membros da orque st ra achei os 20 qu e mais se destacavarn e busca vam a exce lenshycia e trabalhei com estes ultirnos Claro tive de demiti r um segu ndo oboe mas para a maioria dos oushytro s de repente os padroes a vishysao haviam mud ado

Prazer notrabalho

Senge Isso me leva a alg a que voce mencion ou an teri orrnente qu anshydo di sse que nao ha escassez de

HSM Manrln pml3 nt ~I _ ~~1

AGENDA 2020

criatividade na s organ izacoes A questao e estamos prestando atenshycao acri atividade que esta la tenshytando Iaze-la frutifi car au estashymos ocupados demais fazendo a coisa toda se mexer

Drucker Em tod as as organi zacoes os executivos na grande maioria passam a maior parte de seu temshypo preocupados com a neeessidashyde ou nao de uma quarta cop ia de um rel atorio e muito poueo tempo voltados para a utilidade daquele relatori o Organi zacoes tern uma gravidade um peso que puxa constanternente em direcao asolushycao de problemas e amedi ocridashyde Epreciso lut ar contra essa forshyca 24 horas por dia

Alem disso nao ha muitas orshygani zacoes bo as no que eu denoshymino exp loracao do sucesso Veja qu al e hoje a maior em presa de aparelhos eletronicos de entreshytenimento do mundo -a Sony Bashysicamente tudo que ela semp re fez foi andar pOl a f com um grashyvador e exp lora r esse sucesso Se criarmos isso dentro da orga n izashycao e 0 exigirmos de todos entao estamos criando receptividade para serrnos um empree nd imen to concentrado em oport un idades e nao em problemas

E aeima de tud o criarnos prashyzero Sei que nao e um con ceito muishyto resp eitavel do ponto de vista acashydernico mas orga nizacoes que realshymente ap resen tam bom desempeshynho tern prazer no que fazem Sempre me perguntam como eu sei qu e tipo de orga n izacao aceitar como cliente Qu ando entro pela porta percebo em dois minutos se a empresa tem prazer no qu e faz Se ela nao 0 tern prefiro nao ofere shy

cer meus service s Mas e um clima totalmente diferente se a empresa gosta de seu trabalho e sente que arnanha as coisas vao ser melhores

Senge Lembra que certa vez conshyvers amos sobre 0 que diferencia as orga nizacoes volun tarias das comuns Tendemos a pensar qu e em uma organizacao tr adi cional as pessoas estao produzindo resultashydos p Olque a diretoria qu er resulshytados mas a essencia de uma orgashyniza cao voluntari a e que as pessoas produzem resultados pOlque elas querem os resultados

a qu e voce disse e verdade E curioso 0 motivo pelo qu al acha shymos tao diffcil en tender qu e se as

1 guru do management mais J aclamado detodosostempos

Peter Drucker dedica-se atualmente a comandar a Drucker Foundation voltada para 0 gerenciamento de orqanlzacoes sem fins lucrativos Ele e autor de 31 Iivros entre os quais Desafios Gerenciais para0 Secuto XXI (ed Pioneira) Criador do conceito de learning organization Peter Senge foi considerado pelo Journalof Bushysiness Strategy um dos maiores esshypecialistas emestrateqia de neg6cios dos ultimoscem anos Eprofessor do Massachusetts Institute ofTechnoloshygy (MIT) e escreveu A Quinta Discishyplina (ed Best Seller) e A Dan~a das Mudan~as (edCampus) Senge sera um dos palestrantes da Expo Manashygement2002 quesera realizada em novembro em Sao Paulo pela HSM Eventos Internacionais

II trabalho euma das dimensoes do ser humano A outra e 0 amor 56 tem bam desempenho quern ama 0 que faz

24 HS M Management 31 marro-abr il 2 002

pessoas gostam realmen te de seu trabalho elas vao inov ar correr riscos confiar umas na s ou tras POlqUe todas es tao realm ente deshydicad as ao qu e estao fazendo E e divertido Edwards Deming (um dos pais do co nee ito de qualidade tot al) costuma va mencion ar 0 dishyreito ao prazer no trabalho as norte-americanos consideravam isso muito ingenue rom antico Ate hoje nao en tendo por que as pe ssoas ach am essa ide ia tao estranha

Drucker Nao e nem um pouco roshymantico - e puro realismo Uma rashyzao para essa mentalid ad e e olegashydo de que 0 trabalho eum fardo Eincrfvel quao rapidamente as pe ssoas se acabam na aposentadoshyria a maioria delas se deteriora

a trabalho euma das duas dishymensoes do ser humano A outra e o amo r e a famfli a So tem bom deshysempenho quem ama 0 qu e faz

Nao estou d izendo qu e e preshyciso gos ta r de tudo que se faz 0

que e algo bem diferente Todo mundo tem de conviver com uma seri e de coisa s rotineiras as granshydes pianistas precisarn exercitar tres horas de esca las tod os os dias E ningu ern podera dizer que eles amam fazer isso Eles tern de fazeshy10 Nao e divertido mas eles gosshytam porque mesmo ap6s 40 anos eles ainda sentem seus dedos evoshyluirem

a mesmo vale para pessoas qu e encontrei nos ne gocios e que apreshyciam seu tr abalh o A rotina delas e isso tem de ser feito e eu gosto de faze-lo porque gosto de meu trabalho

Essa ea diferen ca eu ereio na o entre mediocridade e desempeshynho mas entre uma learning orgashynization (organ izaca o qu e ap rende) -aquela na qu al todos cre scerri e entao 0 processo muda- e uma que talvez se saia muito bem ma s da qu al ninguern sen te falt a deshypois das cinco da tarde bull

copy Across the Board

ESTRATEGIA

ItII

a ao Em um mundo tao mutante quanta lmprevisivel 56 ganha 0 jogo quem estiver disposto a reescrever periodicamente as regras de sua

empresa e de seu setor Per Gary Hamel

Mudanca descontinua capitalismo sem friccao novos competidores converqencia de estrateqias e ciclos de vida de produtoscada vez mais curtos sao fatores que tendema minar 0 sucesso das atuais estrateqias o especialista em estrateqia Gary Hamel adverte nestes highlights de uma palestra proferida recentemente em Buenos Aires Argentina que tarnbem o cicio de vida das estrateqias esta sendo reduzido para movimentar-se na economia p6s- industrial as empresas terao de ser capazes de dar giros comanqulo de 90graus porern nao uma vez cada dez anosou em momentos de crise mas com maiorfrequencia Assim a inovacao deve passa r a ser 0 va lormaximo das emp resas substituindo a qualidade -que deve ser algodado como certo Este texto discute osdiferentes tipos de inovacao asdiversas formas de capital que propiciam a inovacao -do capital da imaqinacao ao de relacionamentosshye um novo elemento 0 ativismo Eprecise que as orqanizacoes criem um ambiente de trabalhotolerante com as pessoas rebeldes que nao aceitam autoridade

A van tagem com peti tiva e hoj e mais irnportan te do que a vantashygem cornparativa entre as nacoes A medida da competitividade de uma empresa nao e a ca Pflcidade

~ ~~peil~~~E~~~~~~~~~~ lugar massim a de tra ns~ormar seu setor para que ge re nova nqueza

Nos u ltimos 150 anos ~ re nda per capita mundial exp lodiu salshytando de um a med ia de US$ 150 para mais de US$ 10 mil Co ntushydo a r ique za esta di stribuida de manei ra mu ito desigu al 0 verdashyde iro de safio d e hoj e nao e0 marshyket ing business-to-business (en tre

3 2 H SM M anag e m en t 31 mar ~o -a b ril

emp resas) mas 0 0 business eleva shydo aqu ar ta poten cia p ara que os proxirn os bilh6es de pessoas parti shycipem da eco no mia Isso nao sera possivel sem inovacao

As forcas que atuam

Nu nca acred itei nas diferencas entre a nova e a velha eco nomia la fora so ex iste uma econom ia Cont udo d esd e a derrocad a das pontocom sabe mos qu e as coisas sao d iferentes

Pr im ei ro a mudanca mudou (a redundan cia d e palavras e proposhysital) deixou de ser co n tinua para se tornar inesperada Ate u ma emshypres a como a Cisco supostamente

2002

uma das m ais capacitadas para a Int ernet perdeu uma im portan te opo rt unidade e teve de con tabilishyzar u rn prejuizo de US$ 25 bishylhoes em es toques A mudanca mudou e 0 certo e que existem mu ito pou cas pessoas e organizashy~6es capazes de mudar tao ra pido co mo degmundo a seu redor

U rn segu ndo as pec to diferente e 0 ch amado cap italismo se m atr ishyto A Sun Microsyst erns a Microshysoft e Bill Ga tes e mui tos outros estao celebrando 0 fato de que a Interne t nos trara urn capitalismo extrernamente efic ien te - urn capishyta lismo sem a tr ito

o dilem a e que a maioria das ernpresas ainda deve a maior pane de seus lucros ao au-ito - criado pela existencia de in termediari e s pOI exe rnp lo Em muitos setores de atividade parti cularrn ente 0 de serv ices financeiros a ignorancia do cliente provoca esse a tri to ao er ial a necessidade de in term ediarie s Agora imagin e urn mundo ern que ja nao existarn clientes ign orantes e que caiam a zero os custos de busca e de transacao - outra fonte de atrito

Ha algu ns meses 0 presidente da bolsa de valores de No va York me con tou que estava lu tando para sobreviver pois a tecnolo gia fez com que tu do fo sse m ais e ficie ruc e as rnargens di rninu issern cada vez mais Em 20 00 fo ram realizashy

bullovael

IJ~I -

dos 11 bilhoes de transacoes mas as lucros depois dos impa stos ro tashylizaram apenas US$ 100 milhoes sobre 0 qu e pesou ainda a fat o de haver clientes fracas Nos proxi shymos anos todos os clie ntes serao poderosos Pense num mundo em

que 0 custo de transacao caia a zero onde nao haj a clie n tes frac os ou ignorant es ne m monopol ios 10shycais A realid ade eesta nao arnashynha ma s na proxima decada a Internet corroe ra todas as Ion tes de lucros baseadas no au-ito As-

H SM

sim as empresas est ao em um a corrida para cons tru ir nov as for shymas de van tagern competitiva antes qu e as an tigas desaparecam de vez

Um terceiro aspecto d iferente sao as novos jogadores as emp re -

Man a g e m e n t 3 1 m e r c o e b r i i 2 00 2 33s

ESTRATEGIA

sas que acabam de chegar ao mershycado Em qualquer setor a maior parte da nova rique za foi or igin ashyda na ultima decada pelos recernshychegados

Outra coisa que esta mudando sao os ciclos de vida de produtos e services cada vez mais curtos porshyque os consumidores se en tediam mai s rapido

Mais uma muda nca as boas idei as e estrateg ias se difundem velozmente de uma empresa a oushytra Ha milhares de consultores no mundo todo dedi cados a transferir as melhores praticas dos bons aos med iocre s provocando um a conshyvergencia de estra tegias no seta l

Se voce pensa e m todas essas Iorcas -rnudanca descontfnua cap ita lismo sem at r ito novos jogadores convergencia de estrateshygias cicio de vida de produtos e services cada vez mai s curto- e born tel em mente qu e tudo isso tende a solapar 0 exit o de suas estra tegias atu ais E 0 cicio de vida das estrat egias tarnbern esta se reduzindo

Reinven~ao constante e radical dos anos 90 para 0 futuro

Para gerir este novo mundo - a econo mia pos-industrial- as emshypresas ter ao de ser capazes em primeiro lugar de dar guinadas de 90 graus Deverao reinventar a deshyfin icao mais basica do que sao e do que fazem nao um a vez cada de z anos ou em momentos de crise mas talvez cad a do is tres ou quashytro anos Ha uma decad a a canashyden se Bombardier era lfder munshyd ial de motos pa ra neve ago ra e uma das lideres em avioes ajato (e conco rre n te da Embraer brasil eira)

Estamos chegando ao final da epoca do gradualismo Bastar penshysal no que vern acontecendo de sde os anos 90 urn preruincio di sso 0 que as emp resas fizeram para aushymentar 0 valor das acoes ou dos lushyeros Tom aram tres caminhos a saber bull Reducao de custos reengenhashyria reestruturacao cornercio eletroshynico Ha milhares de empresas no mundo que pOl esse caminho fizeshyram com que seus lucros aumentasshysem mui to mais rapido que suas reshyceitas Mas acabar com tod as as ineshyficiencias apenas nao e suficien te bull Fusee s e aquisicoes Na maioria dos casos concorrentes se reunern e buscam maior reducao de custos Isso esta correto No en tanto tud o o que a concentracao nos da e reshyducao de custos Sabemos que a maior parte das fusee s destr6i 0 vashylor para os acionistas como aconteshyceu com a DaimlerChry sler bull Recompra de acoes no mercad o para forcar a valo rizacao E em minha op iniao isso e 0 qu e um a pess oa ou empresa faz quando acaba ram suas boas id eias

Entao 0 que euma inovacao rashydical que deve prevalecer hoje Ela pode ori ginar-se de qu atro modos bull Da capacid ade de pe nsar de man eira completamente diferente sobre produtos service s e merca shydos Ela muda radicalmente as exshypectativas dos clientes Quase semshypre as inovacoes sao como 0 DNA recombinante trata-se de tamar as mesmas ideias e rearranja-las de mod o distinto

No mercado de relogios obser shyve 0 eno rme exito da Swatch conshytra a Citi zen Casio e Seiko A emshypresa foi ao centro de design de Milao na Itali a para buscar capa-

Para gerir este novo mundo as empresas terao de ser capazes de reinventar sua defini ~aa naa cada dez anos au em crises mas talvez cada tres au quatro anos

34 HSM Management 31 mar ro- a bril 200 2

citacao nessa area recorreu a Lego na Din amarca para estudar o uso do plastico nos rel6gios e logo 0 combinou com a precisao da hora suica para fazer algo que ninguern mai s pode fazer Nao imshyporta de onde voce seja importa onde voce aprende bull Da modifi cacao da econo mia do setor -quando tom amos alguma curva de melhoria e mudamos dr asticam ente sua forma Ha poushycos anos alguem na Kodak propos Por que nao produzir uma camera fotografica que custe men os do que o valor que a Cano n e a Nikon poshydem chegar a econo mizar em cada unidade de seus produtos Em 2001 0 custo de fabricacao de um a camera Nikon havia baixad o US$ 10 em cornpa racao ao ana 2000 Entao a Kodak fez um a camera pOlurn custo menor do que essa diferenca Eo resultado foi urn neshyg6cio de US$ 2 bilhoes que mudou totalme nte a econ omi a desse seto r bull Da mudanca do fun dam ento da vantagem compe titiva A Geneshyral Mill s fabricante de cereais matinais es ta experimentando urn novo modelo de neg6cio um a pes soa pode comunicar-se on-line e pedir-lhe urn pacote de aveia com pas sas e e la faz a mistura e a envia bull Da modificacao da distribui cao da riqueza dentro de urn setor Existem dois ino vadores Sirius e XM qu e estao preparando urn

ESTRATEGIA

Kings Road em Lond res aos clushybes da moda de Toquio e aVenice Beach na California lugares aos qu ais seus colegas da Ericsson ou da Motorola nao iriam

Q ual foi a resultad o Volta ram e d isseram POI que nao criamos ce shylulares de cores diferentes POl que nao Iazernos uma interface qu e fa shycilite as coisas para a usuario POI qu e nao contra tamos os melhores designers do mundo para qu e esse telefone sej a at raente e at e senshysua l No ano 2000 a Nok ia foi classificada como a quinta m arca mais va liosa do mundo junto com Coca-Col a e McDo nald s

Um a terceira questao cruc ial e ap ren der a se colocar profundashymente na pel e do cliente 0 marshyketing fala mu ito hoj e de ser lideshyrad o pelo cliente Porern a capa de ret orica e mui to fina qu an do se trata de modelos de negocio consshytruidos do produtor para a [rente e nao do c1iente p ara tras

Entret anto existem inovad ores qu e realmente estao elaborando modelos de negocio a partir do cliente para tras E o caso de uma emp resa chama da TiVo cujo proshyduto e urn grande d isco rigid o de co mpu rador conectado entre 0 reshyceptor de televisao por sa te lite e 0

te levisor que perm ite gravar os programas a que a pessoa deseja assist ir sem a necessidade de indi shycar em qu e canalou horario e tran smitido Quando voce chega em casa e tern tempo para vel teleshyvisao lei estao a sua d isp osicao to shydos os p rogramas qu e escolhe u Custa US$ 200 e pod e destruir a economia de urn se tor En tre tanto essas possibilid ades so sao vistas se uma pessoa se co locar p rofu ndashyment e no lugar do cliente e chegar

iivunE

ary Hamel epresidente da firshyIiJma de consultoria St rategos

sediada em Sao Francisco Ca lif6rnia EUA e tem entre seus c1ientes emshypresas como Shell Nokia e Ford E tarnbern professor visitante de mashynagement est rateqico e intern ashyd onal da London BusinessSchoolde Londres Inglaterra

Considerado pela revista The Ecoshynomist um dos maiores gurus de estrateq ia do mundo atua lmente escreveu 0 best seller Competindo pelo Futuro (ed Campus) com oushytro guru de peso CK Prahalad com o qual desenvolveua ferramenta geshyrendal das competencies essenciais o Iivro foi publicado em mais de 20 idiomas Recentemente Hamel lanshycou Liderando a Revolu~ao (tambern ed Campus) Epart icipante e palesshytra nte freqQente do Forum Econoshymico Mundial HSM Management [a trouxe para seus leito res varies artigos e entrevistas de Hamel nas edicoes de numero 2 (pagina 140)

6 (pagina 114)e 15 (paqina 66) enshytre out ras

Epreciso aprender a coiocer-se na pele do cliente Existem inovadores que ate estiio eaborando modeos de neg6cio comecendo peo cliente e voltando para tres

38 HSM M an ag em ent 31 m s r co -e or i 2002

a suas necessidad es nao exp ressas Fundamentalmente devemos

fazer du as coisas ne sse senti do bull Primei ro p ermitir que alg u ns de nossos fu nc ionarios viva rn a experi encia co rnp le ra de se r urn cl ie nte pa ra que co mecem a co m p reend er co mo e es ta r nessa posicao bull Segu ndo e mais importante a in shyda e deixar qu e expe rim en te m tam bern outras fu ncoes em ou tros departam entos

Algum tempo arras traba lhamos corn u rn grande hos pi tal qu e que shyr ia ser rnais arni ga vel com 0 clien shyteo Pedimos a fun cion arios de niveis e departarnentos di stintos qu e sele shycionassem as melhores experiencias de serv ice posstveis Alguns esco shylheram ir aDisneylan dia p Ol urn dia outros viaja r de primeira classhyse pela Virgin Demos a cada um d eles urn LaHOp e uma came ra d ishygital com uma cond icao qu e cada vez que se sen tissem especialme nte sat isfeitos corn 0 serv ice tir assem uma fOLO e descrevessern pOl es shycri to 0 que estava ocorre ndo

Q ua ndo voltara rn nos os co nvishydam os a viver p or uns d ias a expeshyriencia de serem pacientes do hosshyp ital POl ultimo pergun tamos 0

que podfam os aplicar de tudo 0

qu e foi ap rendido ern ou tro s segshymentos Ao trab alhar co m ana lo shygias alern das fron teiras dos seto shyres obtern-se uma visao profunda que permite redefin ir urn setal d o cliente plrl rras

Capital para arr iscar

o ca pita l de r isco eurn segundo tipo de cap ital necessari o Ob sershyvernos 0 Vale do Silfcio Em ne shynhum ou tro lugar do mundo se cr ia tanta nova riqueza per capita cada ano POl qu e as empresa s es shytao tao longe desse de sempenho Porque 0 Vale do Silfcio nao e um a hierarqu ia e urn mercado E se ap re ndemos a lgo nos ultimos 70 au 80 anos e que os mercados sao melh ores do qu e as hierarquia s para alin ha r recurso s por tras das nova s opo r tunidacles

Olhe 0 mundo como um reservat6rio de capacidades e habilidades interessantes e pergunte-se quais se aplicam ao seu neg6cio Esse e0 capital de relacionamentos

De fat o existem tres mercados Em primeiro lugar esta 0 mercado da s ideias Urn cap ita lista de risco np ico receb e anualmente cerca de 5 mil pianos de negocios nao solishycitados Quantas novas ideias nao solicitadas recebe 0 dire tor regioshynal d e uma com panh ia media

Urna coisa qu e sabemos do Vale do Silfcio eque a proxima grande ideia quase nunca provern de quem teve a ultima grande ideia Portanshyto temos de desenvolver uma deshymocracia de ideias e m nossas orgashynizacoes

o segundo mercado qu e fun cioshyna no Vale do Sil fcio e 0 de capital para experimentar Pens e no qu ao diffcil ser ia em sua empresa uma pessoa situ ada qu atro au cinco nl shyvei s abaixo do topo reunir 0 equishyvalen te a US$ 10 mil ou US$ 20 mil para in iciar urn nov o experishymento de negocios Na maioria das e mp res as 0 p rocesso de fazer orcarnentos foi projetado para nunca cometer um erro Ao conshy

trari o urn investidor de risco assushyme qu e em uma dezena de invesshytimentos seis perderao tudo tres se rao urn sucesso muito modesto e talvez um se conver ta em sucesso re tum ba n te

o terceiro rnercado do Vale do Silicio e 0 mercado do talento Em mu ita s co mpanh ias os lfderes de unidades de negocios se sentern donos de seu pessoal e nao ace ishytam compartilhar esse talento com ou tras unidades Isso sign ifica que nao estao obtendo 0 melhor re to rshyn o marginal sobre esse talento

Uma em presa qu e tern levado a cabo nossa ide ia de mercado para o capital das ideias e do tal en to e a Shell Criou algo ch amado game changing process (p rocesso de mushydanca de jogo) Qualquer urn pode ap resen ta r uma ideia para ser avali ada Se ela for considerashyda potencial mente capaz de mushyd ar as regra s do jogo 0 autor receshybe cerca de US$ 10 mil para fazer em 30 dias uma prova de stinada a confir ma r se merece a oportunidashyde Em caso afirmativo duplica-se a aposta dando-Ihe ou tros 30 ou 60 dias de margem Nos ultimos anos a Shell ob teve mais de 300 novas ideias p OI esse p rocesso

o Banco Mundial pOI sua vez tenta mudar 0 geren ciamento do desenvolvimento global Em vez de es pe rar qu e os governos apreshysen te m uma solicitacao de projeto que leva cerca de tres anos para 0

banco revi sar rec entemente fez algo totalmente diferente Convishydou pela Internet qualquer pesshysoa do mundo qu e acred itasse ter uma nova id eia para atacar 0 tema do desenvolvimento economico a se reunir co m eles em Wash ington Receberam 16 mil solicitacoes e convidaram 13 mil pessoas Foi uma enorme exp losao de novas ideias e pensamentos cri ativos Uma co missao selec ionou de 30 a 40 dessas id eias para inv estir Se fun cionarem bern localmente seshyrao estendidas a ou tras regioes

Portanto devemos passar da a tr ibu icao de recursos pa ra a atrashycao de recu rsos liberando a enershygia em p ree ndedora

Capital para relacionar-se

Ca p ital de relacionamentos sigshynifi ca aprender de todos as lados Trate de olhar a mundo como urn res ervatorio de capacita coes e a tishyvas marcas habilidades interesshysantes e pergunte-se quais dessas capacidades sao p ossfvei s de comshybinar com a que es ta fazendo para transformar seu negocio au seu seshytor 0 objetivo ao desenvolve r esse tipo de capital e impulsionar uma explosao de novas possibilidades de in ovac ao

Quando a Cemex decidiu imishytal~ co m seu transporte de cirne n to

T ~ u z as capitais comuns nas empresas -estrutural financeiro e inteectual- nao criam riqueza nova Eis oscapitais que fazem isso

Capital imaginativo

Capital de risco

Consiste emdesafiar sistematicamente as verdades do mercado realizando 0 impensado

Significa estardisposto a investir em coisas novas correndo riscos

t 3 1 marro-a bri l 10 01 3 9 HSM M a n a ge men

ESTRATEGIA

ao client e a d istribu icao de co r res shypondencia do Fed Ex (ca rnin hoes co riec ta dos a um sistema de localishyzacao GPS p Ol sa te lite e esco lha da rot a mais cur ta de chegada a te 0

loca l) tra ns fon n ou seu negocio e red uziu de tr es horas para 20 mi shynutos (ou seja quase dez vezes) 0

tempo medi c de entrega POl isso e necessario er ial um

ca na l para a ge racao dessas id e ias Para ea da mil ideias loucas 10 rnerecerao co n tar com fu ndos dos angel investors (inv estido res indishyviduais em projero s de baixo cus shyto) qu e ap lica m ta lvez US$ 50 mil como para co rnecar a testar 0 co n shyce ito Dessas ce rn id eias some nte dez receb erao fin an ciam ent o de ca p ita l d e r isco e dessas de z apeshynas uma ou d uas se co nver te rao nas novas e Bay ou Cisco

Ativismo

POl fim e preciso enc he r todo esse ca na l de inovacao e er ia l um arnbien te adequado que to le re 0

a tivismo que aceite pessoas rebel shydes A geracao at ual e resistente a au tor idade nao se pode d izer-Ih e a que e preciso fazer No en tanto e preciso pen sal como alertar essas pessoas para qu e sej am a tivi st a s

As orga nizacoes devern institu cioshynali zar 0 ativismo Uma forma de Fazel isso e dar uma de te rrn ina da qu ant ia de dinheiro na m ao de fun shyciona rios que mostrern iniciat iva e estim u la-los a sa il em busca de ideias e trazer a lgo novo em que a empresa possa aplicar 0 mundo e

u D Para desenvolver um negocio

ca paz de sobreviver neste mundo desco ntf n uo Ga ry H amel a ponshyta tres qu alid ades - das pessoas e das organ izacoes- fundam en ta is bull O rga ni zacoes ch eias de cr ia tishyvidade bull Pessoas cheias d e coragem para exper imen ta l coisas novas

40 o HSM M an a g e m en t 31 m s r c c e b r t t s

As empresas devem institucionalizar 0

ativismo Um modo de fazer isso edar uma determinada quantia na mao de tuncionerio e estimula-Ios a trazer algo novo

as maos Ate que W Edwards Demming e ou tros co rnecaram a se fazer uma pergunta fu ndame ntal Podeshymos tornar a qu alidade urn a responsabilidad e de todos Pod emos in shyco rpo ral a qu al idade a orga n izaca o Fo i urn a ideia radical A ind usshytria au to mo bilistica leshyyOU 20 anos para incorshyporar esse co nceito Co mo se sabe Demshym ing co mecou trabashyIhando co m as em preshysas Japone sas

H oje 0 te ma nao e a qua lidad e A qualid ade

hoje dem asiadarn en te co mplexo e muda muito ra pido para d epender som ente da visao da coragem e do Im peto de quem es ta na cupula

A qualidade e a inovacao

H a pou co m ais de 50 anos qua lshyque I pessoa the diria qu e a qu alidashyde vinha do inspe tor que ficava no fim da linh a de produca o ou de um artesao que fazia a lgo boni to co m

assu mir ri scos pessoai s e ir a lugares aos qu ais nao tenham ido a ntes bull Conexoes Todos os p rofi ssioshynais e e m p resas p re cisa rn tel ace sso a toda a eco no mia glo ba lishyzada para aprender onde for posshysfvel aprender e torn ar ernprestashydo 0 mel hor que se encon trar

2002

j a es ta dada 0 tema e a inovacao fazer da inovacao um a profun da co rnpete ncia da em p reshysa Mon tar um ca nal de in ovacao leva poucos meses No e n ta n to obier a ca pacitacao e repet i-Io ana apos ana exige um compromisso sus ten tado com a cap ac itacao e com 0 a tivism o Epreciso invest ir no ca pita l im agina tive que e n fa tishyze tanto a inovacao como 0 grad uashylismo assegurar-se de que 0 p roshycesso de gestae nao ma te in advershytidarn e nte a inovacao e garan tir que a inovacao seja um dos va lores da e rnpresa

Este e 0 desafio er ial a empresa pos-industr ia l na o so na Europa ou nos Estados Unidos mas em todo o mu ndo De faro a inovacao mais interessante qu e observo hoje na o provem do hern isferio norte n ern do Grupo dos Oito mas de todas as panes Entreranro temos de er ia l orga nizacoes qu e perrnitarn qu e ela Iloresca recompensando os qu e a prorn ovem bull

ALTA GERENCIA

IIfI o e a so u ao

Em entrevista exclusive 0 grande especialista em negocia~ao da Wharton Richard Shell afirma que a personalidade e as caracterlsticas culturais das partes ainda pesam muito na mesa e precisam ser levadas em conta

Com a nova economia e a Internet a novidade da neqociacso esta em caracteristicas como velocidade facilidade de fazer neg6cios a distancia e possibilidade de comparar precos Por isso os negociadores precisam ser capazes de se mover rapidamente paraformar novas relacionamentos -e no mundo inteiro Essa afirmacao e de Richard Shell 0 grande especialista em neqociacao da Wharton School e autor do livro Negociar EPreciso (ed Neg6cio) em entrevista exclusiva a Jose Salibi Neto diretor editorial de HSM Management Shell se diferencia ao colocar as pessoas no centro da neqociacao e a psicolog ia como uma dasciencias mais importantes para estudar nessa area Ele garante as pessoas costumam ser grande parte dos problemas que aparecem Os executivos de neqociacao precisam saber lidar com as diferentes personalidades reunidas em volta da mesa -e perguntar-se Essa pessoa e do tipocompetidor ou cooperador e agirde acordo Outra receita sua para quem quer ser um negociador melhor e esta Conheca a si mesmo e nao tente se transformar em uma pessoa que voce nao e Especificamente para as negocia~oes a distancia Shell diz que se deve preferir 0 telefone ao e-mail-que podetrazer problemas ao relacionamento- e avideoronferencia -que podeconferir um tom artificial acornunicacao Eele da uma dica para quem quer negociar com 0

chefe veja antes sevoce tem alavancagem (ou seja se 0 chefe precisa de voce ma is do que voce precisa daquele emprego)

042 HSM M an a gement 31 m s r c o v e b r i l 2 002

Alguma coisa mudou no campo da negociacao com a chegada da nova economia

A ne gociacao esta sem pre rnushydando embora em mui tos aspecshytos imponant es p erman elta igual

Co m a nova economia e a In tershynet ha mai or enfase em caracterisshyticas co mo veloc idade facilidade de fazer ne gocios a di stancia e possi bilidade de comparar pre ltos Em ge ra l essas novidad es favo reshycem 0 cons umidor p Olque the da o mais inforrnacoes mais escolhas e consequenternente mais alavancashygem nas ne go ciacoes

E como os negociadores e vendeshydores podem reagir a essas mushydancas

a s ne gociadores preci sam ser ageis na nova econom ia capazes de se mover rap id am ente para forshymar nova s relacionamentos e fazer novos neg6cios com parceiros do mundo intei ro

3 Se voce estiver vendendo a ~ Internet difi culta a venda com ggt

base em valor agregado porque ~ o

para 0 consumidor e muito facil ~ comparar seu prelto com 0 dos ~ concorrentes

Os vendedores precisam encontrar modos de valorizar suas vantagens espedficas por meio da nova midia para que os consushymidores percebam a justificativa para 0 prelto mais alto Isso signifishyca que os vendedores tern de se tornar sofisticados ao usar e exibir informacoe s Afinal vivemos na econ omia da inforrnacao e todos devem estar familiarizados com 0

uso e transmissao de inforrnacoes de tantas formas quanta a tecnoloshygia permitir

Mas a verdade ea seguinte as ne go ciacoe s sao -e sempre seraoshyuma habilidade interpessoal Para acordos e vendas mais complexos nao existe urn substitute para a inteshyracao pessoal quando sao formados as relacionamentos e aprendemos a confiar uns nos outros

Os compradores precisam dizer aos vendedores que problemas eles estao tentando resolver O s vendedores tern de trabalh ar com seus consumido res para obter inshyforrn acoes sobre suas nece ssidades para qu e possam fornecer solucoes corretas a um prelto lucrativo Como fazer isso Enfa tize a atenshylt30 pessoal enc ontre tempo para discussoes entre pessoas trabalhe com pessoas offline para qu e voce possa conhece-las Use a Internet para confirmar termos e levantar problemas mas reserve espalto para a aspecto pessoal da comushynicacao

Nesse cenario em que a negociashy~ao a distancia se torna mais imshyportante que papel pode desernshypenhar a negocia~ao por midia eletronica como a Internet e a videoconferencia

Tenho feit o muitas pe squisas ness a area e chegu ei a uma conclushysao a Internet nao e uma boa plashytaforma para resolver problem as

HSM Manaqement 31 m arrn-rihr ntlJ 0

ALTA GERENCIA

complexos e para fechar acordos mais profundos A vid eoconferenshycia e melhor m as geralmente reshypresenta urn atraso na comunicashycao que da uma sensacao de artifishycialidade Na verdade eu prefiro o telefone

Os p roblemas com 0 e-mail sao muitos Primeiro e diffcil es tabeshylecer a co nexao ou confiar nele Segundo ao ler urn e-mailc zs pessoas apenas se concentram na mensagem Dessa forma seu tom quase sempre parece mais asser tishyvo e exig ente do que voce deseja e isso pode cri ar problemas no relacionamento

Voce nao recebe nenhum tipo de f eedback em tempo real de seu interlocutor ao usar 0 e-mail-messhymo mensagens instantaneas E uma corn unicacao unidirecion al e voce nao sabe como a outra pessoa esta re agindo at e receber a mensashygem de volta Em um e nco nt ro cara a ca ra voce obtern rnuitas inshyforrnacoes de linguagem corporal e express6es faciais que Ihe dizem como a ou tra pessoa esta recebenshydo sua mensagem

o e-mail e util para alguns obj e tivos e claro Eborn para confir rna r compromissos e acorshydos Ebom para marcar reuni6es E pode se r bom para colher coshymentarios de uma serie de pesshysoas em um unico documento ou texto Alern di sso pode se l 6 timo para organizar uma rapid a coashylizao -mas preste atencao para mandar suas mensagens s6 para quem voce quer que as veja Est eshyj a sempre ciente de que 0 que voce escreve pode ser tr ansmitido para milhares de pessoas em urn in stante com um clique do mouse

Quais sao as diferencas entre sua teoria de negociacao e as de oushytros gurus da area como Roger Fisher William Dry e Howard Raiffa

N6s todos concorda mos mais do qu e discordamos Sab emos p or exemplo qu e interesses sao mais im po rtan tes do qu e posicoes e que ser justo e um elemento crucial em todas as negociacoes

Em qu e me diferencio Provavelshymente de tres maneiras Primeiro penso que a personalidade e uma variavel incrivelmente importante na s negociacoes Cada pessoa tem urn estilo singular de ba rganhar e esse estilo pod e ajudar ou atrap ashylhar na hora de negociar

As pessoas coopera doras negoshyciam de forma diferente das pesshysoas competitivas Elas pensam de maneira di stinta sobre 0 conflito e sobre os m otivos das ou tras pesshysoa s Alguns au tores qu ando di scutem essa variavel normalshymente dizem Foco no problema na o nas pessoas Mas as pessoas frequenternente sao gra nde parte do problema En tao voce precisa de algu ma teoria e de ideias para ajuda-lo a lidar com as varias personalidad es

Segundo eu nao penso que exisshyta um modo melhor de negociar Em vez dis so exp loro os aspectos mai s profundos da psicologia social em me us workshops -coisas com o o principio da escas sez a reciproshycid acle em rel acoes humanas e asshysim por diante- e desenvolvo um rico conj un to de ferramentas qu e as pessoas podem usar com o achar conveniente para alcan car qu aisshyqu er metas qu e tiverem Acred ito em uma abordagem cl o tipo caixa de ferram entas As pessoas precishy

1As pessoas cooperadoras negociam de forma diferente das competitivas Eas pensam de maneira distinta sabre 0 canfito e sobre os motivas das outras pessoas

44 e HS M Ma nag em e nt 3 1 ms t ca-e b r i 200 2

sam avali ar seus pontos fortes e fracos co mo negociadores descoshybrir qu e ferrarnentas sabern usar be m e en tao adapta-las a situacao em qu estao

Terceiro eu ac redito qu e a alashyvancagem e importante A alavanshycagem e mais do qu e ap enas poshyder E sua capacida d e d e Iazer coishysas de seu j eito com base no saldo entre as necessidad es e temores a mesa Se voce quer algo urgente pode percler alavancagem Se voce co nvence 0 outro lado de qu e pode viver sem 0 acordo ga nha alavancagem Em ou tras palavras a alavancagem esta relacionada tambern a uma pergunta qu e lado precisa mais do aco rd o E isso e fundamental

Qual e 0 perfil de urn born negociador Como e possivel melhorar

Nao ex iste um perfil unico para um bom negociador Situacoes disshytintas requerem diferentes tipos de negociadores Em vendas aj uda bas tan te escu tar atentamente e co nstru ir relacionamentos em leishyloes te r uma bo a ana lise e nervos de aco qu ando 0 tempo e muito curt o co ntar com alguern com dom para achar um meio-terrno de form a rapida ejusta

Ha qu em seja bom em tudo isso ma s em geral verifico que as pessoas sao realmente boas em duas ou tr es coisas e um p ou co fra shycas em outras situ acoes

Para melhorar e simples coshynheca a si mesmo Voce certamenshyte ja tern muitas qu alificacoes em negociacao porern nao usa todas elas 0 segredo e nao tentar se tr ansformar em uma pessoa que voce nao e mas em vez di sso enshycon trar modos de ser mai s eficaz sendo qu em voce realmente e

Nas ne gociacoes a credibilidade co nta muito As pessoas querem sen tir qu e voce e uma pessoa real nao s6 um conju n to de tati cas e movim entos Descobri qu e as pessoas qu e realmente conseguem examinar os pr6prios estilos e

A mai or p arte do mund o trab ashylha com base nos rela cionamentos No en tan to a Ameri ca do Norte e

Richard Shell explica como funciona 0 workshop de negocia~ao da Wharton o norte da Europa tr abalham geshySchool of Business naFiladelfia Estados Unidos da qualeleeprofessor ralmente com ba se nas transacoes

Nosso workshop eum programa de treinamento de uma semana realizashydo em um centro de convencoes conshyfortavel e atraente Usamos todos os recursos a nosso alcance para dar aos executivos 0 programa mais rigoroso possivel Nos literalmente trabalhamos dia e noite por cinco dias seguidos -filmando os participantes envolvenshydo-os em uma infinidade de negociashy~6es e exercicios em grupo e falando sobre seus pr6prios estilos de bargashynhar Ha apenas dois professores -eu e um colega Conhecernos cada particishypante trabalhamos com 0 perfil psishycol6gico de cada pessoa e Ihes damos

entender os pr6prios pontos fort es e fracos sao as que tern melhor de sempenho na mesa de negociacoes

Quem sao as pessoas que 0 sr mais admira como negociadores e por que

Eu admiro p essoas qu e sao apaixona das por suas rnetas e criashytivas na maneira como at uam par a alcanc a-las Na hist oria norte-ameshyricana sou urn grande ad m ira dor de Benj amin Franklin assim como de mui tos dos 6 timo s homens de ne g6cios da era industri al -pessoa s como 0 banqueiro JP Morgan e 0

magn ata do aco Andrew Carnegi e Um grande negociador j apones

foi Akio Morita 0 fundador da Sony E urn dos mai ores ne gociashydores de todos os tempos foi Mahatma Gandhi na india Ate a Madre Te resa de Calcuta foi uma grande negociadora Eu escre vo sobre todas essas personalid ades em meu ivro e con to sua s hist6shyria s Acho que podemos ap render mu ito es tudan do a vid a das pesshysoas bem-suced idas porque a capacidade de negoc iacao e crucial para 0 su cesso

um feedbacksobre 0 que observamos Alguns dos melhores negociadores

do mundo passaram por esse prograshyma e ficamos muito orgulhosos por isso Muitos executivos do Brasil partishyciparam dele como da Petrobras

Realizamos 0 workshop tres vezes por ana e nossos ex-alunos nos dizem que 0 programa mudou suas vidas ao abrir novas oportunidades e ao ensishyna-los a usar suas ferramentas ind ivishyduais com muito mais eficiencia nas neshyqociacoes Nos adoramos realizar esse workshop porque e uma chance de ajudaras pessoas a akancarseu pleno potencial como seres humanos

Qual e a influencia das caracshyteristicas culturais em uma negoshyciacao

A cultura e urn aspecto imporshytante das negociacoes Uma parte da identidade das pessoas esta envolta pel a cultura em que nasceshyram e na qual foram educadas Negociadores chineses sao diferenshytes de negociad ores brasileiros asshysim como negociadores norte-ameshyricanos de negociad ores sauditas

Qual e a cultura mai s imporshytante a mesa A cultura da out ra p essoa Seu trabalho como negoshyciadol eentender e resp eitar a cultura da pessoa que es ta junto de voce e depois tr abalhar mais alern do ponto de vista humano e individual

Na pratica 0 que 0 negociador deve fazer

Sao necessidades culturais diferenshytes e os negociadores precisam ap render a trabal har levando em con ta essas di feren cas

Se urn ne gociador brasilei ro vai a Nova York dev e est ar p ron to para ir di ret o aos ne g6cios Os neshygociadores norte-americanos por sua vez precisam ir mais devagar quando estao no Bra sil e deix ar os relacionamentos crescer e torn ar forma

Po rtanto a licao sobre cultu ra e reconhece-la como parte do processo e trabalhar arduamente para entender as suposicoes qu e o outro grupo esta fazendo e diminuir os riscos de falhas na cornunicacao

A lingua tarnbem pode ser uma fonte de p robl em as mas a mai oria das comunidades de ne g6 cios usa o ingl es como vocabulario comum Mesm o assim as p alavras em in gles podem ter sign ificados di stintos para pessoas diferentes en tao nunca e demais um a pessoa ser cautelosa em relacao aco rnun ica cao

E quando estamos diante de pesshysoas dificeis como devemos nos comportar

Eu tenho uma teoria sobre as pessoas diffceis Elas normalmente nao pensam qu e sao d iflceis Na verdade em geral acreditam qu e sao perfeitamente razoaveis E ai esta 0 segredo ao idar com ela s

Eu trabalhei com 0 FBI nos Estados Unidos e ap rend i muito sobre situacoes de seque stro

IIA maior parte do mundo trabalha com base nos relacionamentos No entanto a America do Norte e 0 norte da Europa trabalham geralmente com base nas trensecoes

ALTA GERENC IA

Urn sequestra dor e certam ente uma pessoa diffcil Co mo os negociadores de sequestro tern sucesso ao negooar com essas pessoas Eles gritam com elas Ameacarn-nas Nao Eles se esforcarn arduamente para descoshybrir 0 que elas estao pensando o negociad or precisa descobrir pOI que do ponto de vista do sequestrador tudo aqu ilo faz sentido Depois ele comeca a vel o qu e 0 seqiies trador quer e como tr abalhar com ele para que os refens sobrevivam Isso requer certa do se de poder de ameaca -mas sem 0 usa de forca

It 0 qu e acontece com outras pessoas diffceis Voce precisa descobrir como suas acoes fazem sentido para ela s 0 que elas estao tentando alcancar Elas querem atencao Credito pelas coisas que fizeram As vezes pode-se conseshyguir isso a urn custo reativamente baix o No entanto e irnportante tel algum poder de arne aca a ma o - contanto que voce nao 0 use Isso e necessario para que as pessoas diffceis saib am que na o podem abusar de outras sem sofrer as consequencias

Quais sao as melhores estrategias para negociar com 0 proprio chefe

Nao existe uma estrategia (mic a que funcione com todos os chefes Como tudo na negociacao sua esshytr ategia deve levar em con ta a sishytuacao em qu e voce esta sua personalidade e a personalidade do outro lad o

Voce tern alavancage m (ou sej a o chefe precisa de voce mais do qu e voce do trabalh o) Isso tamshybern conta Se voce nao tiver alashy

vancagem (au seja voce precisa rnais do trabalh o do qu e 0 che fe de voce) a melhor es tra tegia entao e agir com resp eito e diplomacia Se a chefe acred ita em j ustica tambern aj uda tel dados consiste nshytes e padroes justos qu e cor robo shyrem 0 que voce esta pedindo

No fin al a m aioria das pessoas age qu ando acha qu e deve agir para a lcancar suas metas Assim nego ciar com 0 chefe e em granshyde parte cr iar 0 pano d e fund o para que ele realmente acred ite qu e a vida dele melhorara se ele Ihe del 0 qu e voce queI Encaix ar suas metas nos interesses dele e o segredo

Quando emelhor negociar sozishynho e quando e melhor negociar em equipe

As equ ipes sao ut eis quando os temas sao comp lexos e ha nece ssishydade de muitos recu rso s -jurfdishycos financeiros tecnicos- para explorar totalmente 0 assunto

lIlbHllU L ] ichard Shell e professor da 1_II Wharton School situada na Fishyladelfia EUA e segundo a imprenshysa especializada uma das maiores autoridades no assunto Jil foi conshysultordecompanhias como Citibank General Electric Hewlett-Packard e Merck entre outras e escreveu 0

premiado livro Negociar EPreciso (ed Neg6cio) Shell estara emjunho em Sao Paulo para ministrar um Special Management Program aconshyvite de HSM Eventos Internacionais

[Ao negociar com 0 chefe fa~a com que ele] reamente acredite que a vida dele mehorara se ele Ihe der 0 que voce quer Encaixar suas metas nos interesses dele e0 segredo 1

46 HS M M ana g e m en t 3 1 met co-e b r i 20 020

No en tanto as equipes sao ar shyriscad as tarnbem Com mui tas voshyzes a mesa existe uma ch an ce muito mai or de que a lguern diga algo que desperdice alava nca ge m ou forneca in forrnacao que se ria mel hor qu e Fosse resguardada E com m ais personal idades em jog-o algu mas vezes as ernoc oe s fogem do controle

Em gera l eu diria qu e qu anto menos pessoas em uma equipe m elhor Nao leve qu atro pessoa s qu ando tres bast am Nao leve tres se puder fazer 0 trab alh o com duas E atribu a responsabilidades para que todas tenham algu m a coisa a fazer -ouvir fazer pergunshytas sobre urn assu nto ou outro tomar notas et c 0 perigo surge qu ando alguern fica en tediado p Ol nao tel pape algu m e di z 0 qu e nao deve

Descobri qu e ajuda muito conshytar com urn unico porta-voz ou lishydel de equipe que tenha a au to rishydade maxima de fazer concessoes e deixa r isso claro ao Du tro grupo Isso tende a canal izar e focal a co rnun icacao de maneira util

Em sua opiniao por que arabes e judeus nao chegam a urn acordo

Ha dois finai s p oss fveis para urn con flito desse tipo Primeiro pode existir urn vencedor e isso acaba com 0 co nfli to Mas essa parece uma conclusao irnprovavel para 0 con flito arabe-isra elense pOlque Israel e cercado de naco es a rabe s

A outra so luca o e algum tipo de acordo estavel Quando processhysos destrutivos ameacarn tornar a vida impossivel para todo mundo as cabecas mai s Frias as vezes intershyvern e encontram urn cam inho o p robl ema nesse conflito e que os doi s lados tern sua identidad e e rel igiao em j ogo em qua lquer acordo

Quando ees tiverem mais a pershydel Iutando do que vivendo juntos teremos pa z Mas nos ainda nao chegamos la bull

MARKETING

ases

Os pontos essenciais do programa de gestao do relacionamento com 0 cliente sao a defini~ao de cliente os objetivos da estrateqla os elementos da estrateqia e a implementacao Por Paul Greenberg

A rapidez dadlsserninacao da ferramenta gerencial CRM -um software quesignifica qestao do relacionamento com 0 cliente- eimpressionante A pesquisa da firma de consultoria Bain amp Company publicada na pagina 138 estima que seu uso por empresas do mundo inteiro saltou de 35 em 2000 para 74 em 2001 Este artigo escrito por um dos grandes especialistas norte-americanos no assunto e autor do livro CRM na Velocidade da Luz(ed Campus) Paul Greenberg aponta os passos fundamentais para a elaboracao de umaestrateqia de CRM a definkao de c1iente os objetivos da estrateqia os elementos da estrateqia e a implernentacao do programa Os c1ientes sao mais dificeis de determinardo que parece Podem ser c1ientes no sentido dassico do termo fornecedores vendedores parceiros de alianca ou de canal de distrlbukao Os principais objetivos sao a proposicao de valor -0 que se quer obter com 0 CRM- e a elaboracao de um estudo de caso que defina parametros e formas de rnensuracao Entre os elementos basicos de uma estrateqia de CRM estao criar comites de partes interessadas analisar processos empresariais avaliar risco saber lidar com a cultura corporativa definir a tecnalogia e escalher a pacote de software A forma de irnplernentacao provavelmente a etapa mais cara de todo 0 processo depende de decisoes variadas tais como se 0

implementador deve ser interno au externo

48 o H SM M anag em ent 3 1 m s r co v e b r i I 20 02

Uma est rate gia de CRM (sigla de customer relationship managemen t ou gestae do relacion amen to corn o cliente) e urn proce sso rnais comshyplexo do qu e se pode imaginar Como a mai oria dos proces sos em shypresari ais - vendas marketing atendimento ao consumidor e ate mesmo recursos hurnan os e finanshyltas- tern relacao direta corn 0 clienshyte as empresas cos turnam centrar grande parte de seus esforcos em favor deles Para qu e um a estra teshygia de CRM apoiad a em recursos tecno16gicos seja capaz de aten der a esses obj etivos eprecise que a maioria das at ivida des da empresa esteja envolvida

Em geral as estrate gias de CRM tern como objetivo principal criar uma visao de 360 gr aus do clien te ao rnesmo tempo unificada e mulshytid epartarnental Mas para decid ir como esse processo vai funcionar

e preciso definir exatamente 0 que e c1iente

Apresento aqui uma visao d e alto nivel da estrategia de CRM Nao qu ero com isso diz er que essa seja a unica possibili dad e Pretendo apenas apon tar os eleshymen tos fund amentais para a elashyboracao de uma estrat egia Estao listad os somente os ite ns mais coshymuns a defin icao de c1 iente os objetivos da estrategia e os e leshyme n tos da estrategia

1 Defini~ao de c1iente

A elaboracao de uma estrategia de CRM corneca pela defini cao de c1iente POI mais ban al qu e isso p ossa parecer e precise tel em mente as mudan cas qu e ocorrera m nos ul tim os anos causando u ma verdad eira reviravolta nesse conceito

De aco rdo co m a defin icao classhysica c1iente shy ou consumidor- e 0

individuo ou grupo qu e paga pOl bens e services Esse porern eurn con ceito ultrapassado No vocabushylario do seculo XXI c1ien te e 0 inshydividuo ou grupo qu e troca valor com outra pessoa ou grupo Inshycluern-se af funci on ari os clientes (no sen tido classico do ter mo) for necedores ou vendedores be rn como parcei ro s d e a lianca ou cashynal 0 fun cionario pOl exe rnp lo fornece trab alho produtivo (valor)

em troca de re rnuneracao e beshyneffcios (valor) O s parceishy

ros de ca nal co ntam co m ind icacoes e

acesso em troca fo rnecem reshy

ce ita com a

HSM M an agement 3 1 marro- ab ril 20 02 49

MARKETING

venda de produtos au servic e s E ex iste m muitos ou tro s exemp los

Juntos todos esses indiv iduos a u grupos acrescentam vari as cashymadas de com p lex idade a tarefa de determinar a estra tegia de CRM a ser im plantad a As im p licashycoes sao imensas Nunca edemais ressaltar a importancia de saber a qu e e nao apenas qu em sao nossos clientes

2 Objetivos da estrateqla

Depois de de terminar 0 que e quem sao a s clientes e hora de co ncentra r-se na es tr ateg ia princishypal estabe lecer qu ais devem ser as principais objetivos e resu ltados a serern alcancados com a sucesso da implernentacao de urn sistema de CRM

a s principais obj e tivos sao proshyposicao de valor e reali zacao de urn es tudo de caso qu e proponha parametre s e medidas

Proposicao de valor

A p roposta de valor e0 resultado qu e se espera obter com 0 CRM a objetivo e aumen tar a mimero de clientes x vezes ou aumen tar x ou (x + l) Ereduzir 0

tempo necessari a para resolver proshyblemas dos clientes au reduzir a numero de horas dedicada s ao trashyba lho ad ministra tivo para qu e a equi pe de vendas pos sa sair e venshyder mai s Aumentar a sa tisfacao do cliente resgu ardando tam be rn os objetivos da emp resa As possibilishydad es segu em ad infinitum

As opcoes acima resumem alshygu ns dos objetivos qu e podem ser afe tados pela estra tegia de CRM Exi stem muitos outros qu e variam de emp resa pa ra em p resa A p roshyposta de valor porern tern de esshyta r concretamente cr iad a antes qu e se possa pross egu ir Esa bre esse terreno que poderemos enshytao lancar as ali cerces

Case e medidas

A etapa seguinte e fazer urn esshytudo de caso qu e mostre como a CRM podera con tribuir p ara 0 sushy

cesso dos obj e tivos e metas Ea hora de realiz ar estu dos formai s para calcu lar a retorno sobre a in shyvestimento (RO I na sigla em inshygles) e implantar indi cad ores-chashyve de desempenho

Infeli zrn ente po rem mu itas em presas nao conseguem co ncenshytrar-se na dete r rninacao de cr iteshyrios formais e dessa man eira prati shycamente selarn seu fracas so an tes mesmo de ha ver escolhido 0 p acoshyte qu e usarao Esses cr iter ios sao parte essencial do p lanej amen to es tra tegico de CRM sao as medishydas usadas para determinar 0 sushycesso a u fracasso da irnplantacao do projeto Dai a importan cia cr itishyca de urn case

Urn estudo recen te do AM R Group mostrou qu e 58 das emshypresas qu e ga stam grand es for tushynas com implantacao de CRM nunca fizeram urn estudo de caso p revio Essa euma co ndu ta arrisshycada se pensarmos no s milhoe s de d olares e nas inumeras horas de mao -d e-obra que es tao em jogo - sem [alar no pr6prio sucesso ou fracasso da empresa Palpites ainshyda qu e so lidamen te fundamentashydos nao ba sta m

Nos periodos economicos norshymais costuma-se medir as n iveis de sat isfacao e as indices de retenshycao dos clientes e reduzem-se as custos de service s eou vendas Dushyra n te as perfod os de prosperidade as aquisicoes de clientes e a aumenshyto das vendas e da rece ita sao as medi das mais usadas Nas ep ocas de recessao 0 numero de funcionashyrios passa a ser urn fa tor importanshyte para a planejamento do CRM

Urn numero cada vez rnaior de emp resas esta adotando a ferrashymenta Balanced Scorecard para meshy

di r os indicadores-chave de desemshypenho Esse metodo desenvolvido em 1996 par Robert Kapl an idenshytifica e quan tifica as Iatores tangfshyveis e intan giveis a melhor exemshyplo de fator intangivel e p rovavelshymente a med ida da satisfacao dos clientes qu e pode signifi car a rapishyd ez com qu e pagam suas con tas au a frequencia com qu e ren ovam seus contratos de rnanutencao

Outros fornecedores como a PeopleSoft e a SAP incorporam ab ordagens de Balanced Scorecard em seus ap licativos de CRM A funshycionalidad e e a u tilidade dos ap licashytivos do fornecedor nao pod em ser levad as em conta nesse estag io do pl anejamento estra tegico A imporshytan cia do fornecedor s6 sera objeto de cons ide racao muito mais tarde

3 Elementos da estrateqia

Depois de estabelecer obj etiv os e crite rios para med ir a sucesso de sua realizacao e p reciso determishyn ar os elementos do pl anejamento es tra tegico a CRM e uma es trateshygia apoiada na tecnologia que abrange a empresa e m suas d ishymens6es verti cal e hori zontal Por se tratar d e uma estrategia baseashyda no cliente implica uma visao unificada de le acess fvel a vario s departarn entos a parti r de d ivershysos meios de cornu n icacao

Uma boa estrategia deve sempre ter em vista na o apenas as necessishydades da alta direcao mas tambern dos usuari e s -que podem ser funci onarios parceiros ou clientes a s p rocessos de ne g6cios podem ser mudad os mantidos eliminados au acrescentados A cultura da emp resa pode ser alte rada radi cal e ine sp eradam ente A tecn ologi a de CRM escolhida tern irnplicacoes

Segundo uma pesquisa 58 das empresas que gastam grandes fortunas com implanta~ao de CRM nunca fizeram um estudo de caso orevio Essa euma conduta arriscada

50 o HSM Man agement 31 ma r ro - a bril 2002

qu e vao mu ito alern cia tecnologia e ge m e I ga nhando a confianca de o mesmo vale para os func iona shyate da abo rdagem selecionadas

Comites das partes interessadas

Para ga ra n tir que a reengenhashyria (oh essa pa lavra ) dos processhysos cle negocio seja feita de aco rclo com a visao cia empresa e tendo em men te os indicaclores -chave cle desempenho e preciso formar uma equ ipe que inclua represenshytantes das d iversas partes interesshysad as pa ra conduz ir a implemenshytacao do CRM Surge entao 0 dileshyrna co mo 0 CRM e em ultima insshytan cia u rn projeto qu e abrange toda a empresa precisa ser condushyzido pe la direcao Por ern como 0 p rin cipal motivo do alto Indice de falhas na irnplantacao de CRM e a fal ta de usa e p reciso envo ivel os usuar ie s desde 0 in icio do p rojeto

o envolvimen to do usuari o j como parte interessada p ode

causal alguma con trove rsia Emboshyra ainda nao seja recomendada inshyd iscri minadamente essa abordashy

urn n ero cada vez maior de inshytegra 0tes fornecedores e ana lisshytas E s postura a le rn de va lida e cruc is I oara 0 sucesso de qualquer p roje 0ltle CRM Se nao veja mo s

Que middot Isao os usuaries Sao os fun ci1n r ios que VaG acessa r os aplic1tivos de CRM escolhidos para realiz r ia ~ mudancas necessarias nos p 0Hssos de negocios Sao os client s que pagam pe los produtos e serv c~s Sao os parceiros que trashybalha em consonancia com a equip 1e vendas da emp resa

Ja ue urn dos objetivos expresshysos n er tra tegia de CRM e aume nshytar a at sfacao do cliente vale a

I I pen a 0ear com 0 envo vimen to del e ere 0 infcio Essa se torna entao u a estra tegia de CRM prashyticam n e autocon tida e que se aushytoper e ua os clientes ficam mais satisf itQs quan do sao envo lvidos no pI n ~jamento da estrateg ia de CRM e ~a abordagem de neg6cio volta a para a propria satisfacao

rios Segu ndo mu itos analistas cerca de 55 a 75 dos p roje tos de CRM fracassam pa r falta de uso Portan to para que possam alcancar 0 sucesso e preciso inclui r co ntinuamente inforrn acoes de represen tantesshychave dos usuaries As melhores pessoas para isso ser iarn os lfderes naturais - funcionarios respeitados em seus departam entos indepenshydentemente do cargo que ocupam

Esses lideres podem ser urna VOl importante a represent ar as partes interessadas j a que sabem 0 que e preciso para tomar 0 sistema util para seu s colegas POI que Porque fornecem inforrnacoes sobre a fun shycionalida de e a ap licacao pratica de tal form a qu e seus colegas se senshytern com mais pod er de dec isao desde 0 inicio do planejamen to Nesse cena rio 0 dep artament o de um a empresa p rovavelm ente usaria o sistema de form a muito mais efishycaz do que se a or ien tacao Fosse imshyposta pela direcao

HSM Management 31 m s r c o s s b r i 2002 51

MARKETING

o p apel da di recao seria ou tro -a ela caberia bull Assegurar um a de finicao clara do ROI para 0 proj eto

Assegurar med idas claras e bern definidas

Assegu rar qu e a missaovisao da empresa perman elta no n ivel corshyporat ivo da empresa sem se conshycentral em urn unico grupo de inshytere sse de par tarnenta l au externo

POI ou tro lad o nao e a di recao que deve se preocup ar primeirashymente se esta au aque la caracteri sshytica e funcional ou util A verdade e que as di retores difici lme nte usa rao o sistema Eles sao os guardi6es do ROI nao interagem diretamente com os c1 ien tes Seu int eresse emshybora essencial par a a projeto e dishyferente do interesse dos usuarie s

Processos empresariais

Urn profunda exame sob re a forma como a empresa faz negocios deve acon tecer mu ito antes da esshycolha do fornecedor Sernpre ha grande possibilidade de a direcao se deixar seduzir pe los a trativos do CRM de forma a a trapa lhar a visao clara dos processos e metoshydologias de negocios corporat ivos

o fato de 0 CRM ser cool pede ser ex trernamen te atraente para u rn diretor em busca de u ma politica de sucesso Os argumen tos de venda dos fornecedores de CRM Ialam de ofertas atraentes mas que em geral tern pouca reshylacao com 0 qu e a empresa realshymente precisa Embora as p roposshytas pareltam faceis de realizar uma boa olhada nos metod os e regras de negocios da em presa costurn a prov ocar uma certa agonia pois fica claro que 0 siste ma implan tashydo nao funciona pa ra reali zar os objetivos da proposta de valor e de satisfacao dos c1ientes

Isso significa que e preciso realishyzar um a reforrna ge ra l na man eira de canduzir os negocios da empreshysa 0 que pode sign ificar a elim ina shyltao de alguns p rocessos p rati cas e regras que nao se coa duna m com a nova missao da empresa au a alte shy

52 H SM M ana g ement 3 1 m e r c o s e b r i l

racao daqueles que tern algu m meshyrito mas nao sao adequados

Um exemplo des se ul timo casu seriam os ince ntives finan ceiros Se par exern plo um vendedor ident ificar uma oportunidade de venda cruzada ou de a rnpliacao da venda mas nao puder ser rernuneshyrado par isso e provavel qu e nao se interesse pOl esse tip o de oporshytu nidade no futuro Nesse caso e preciso reestrutu ra r tod o a sistema de remuneracao Essa e apena s uma das inu meras possi bilidades existen tes Imagine tel de faze r isso em tod a a empresa em todos os de pa rtamen tos

Depois de con clu ida a avaliacao dos processos de negocios e p recishyso definir as caracterist icas necesshysarias para implernentar as mu shydancas de forma correta Esse asshypecto ter a urn sign ificado esp ecialshymente irnportante rnais tarde du shyra nte 0 processo de esco lha do pashycote Esuficie n te dizer que um a analise realmente pro funda do ne shygoc io deixa claras as funciona lidashydes necessari as

Avaliacao de risco

A etapa seguin te ea avaliacao dos fato res de risco urna aborda shygem qu ase opos ta acriacao dos coshy

o (5 lt a - u o A

2 0 02

mites de partes interessadas Emshybora esses comites tenham a funshylt500 de garantir que a proposta de valor e os obj etivos e metas sej am alcancados em nivel corporative independentemente do interesse dos individuos a avali acao de risco do CRM somente do ponto de vista da empresa e urn erro crasso

Os fatores de risco do CRM preshycisam ser individual mente segshymentados Ao lid ar com urn ou vashyri os modules as riscos podem enshyvolver a cultura as proce ssos a tecnolo gia as objetivos e as metas Alguns do s elementos citados acishyrna sao imaturos outros maduros Alguns tern urn pequeno papel no planejamento do CRM outros deshysempenham uma grande funcao Alguns in teragem com outros

I Tudo isso tern de ser levado em L

conta ao se avaliar 0 risco Alguns fatores a observar a respeito do ri sco bull Falta de planejam ento interfunshycional - compartimentando coisas em nichos individuais bull In existencia de uma estrategia formal de negocios de CRM -leshy

l vando a abo rdagens arbitra r ias e p alpites fundarn entados bull Pouco au nenhum apoio d a direshytoria -Jevando a uma falta de visao corporativa e pouco conhecimento do s fatores fin an ceiros bull Pouco ou nenhum apoio ao usuashyrio -levando a falt a de uso do proshyduto fin al bull Ofuscame nta vindo do fornece shydol -Ievando acompra cle uma soshylucao sem a cornpreensao dos obshyjetivos e metas reais da empresa ou da visao de CRM

Essa lista poderia ser ampliada indefinidamente Basta porern di zer qu e os riscos sao gran des e

precisam portanto ser identificashydos e controlados antes da impleshymentacao de qualquer solucao

Cultura corporativa

Este e 0 aspec to isolad o mais complexo da criacao de uma estrashytegia de CRM Lembre-se de que a maior parte cla empresa costuma estar envolvicla em atividades que fazem interface com 0 cliente Mas imaginemas que historicamente a empresa tenha se concentrado em ativid ad es baseadas na demancla na empresa au no produto A proshypria forma cle pensal cia emp resa e clos funcionarios esta incrustada nesse pa ssado em po eirado Sua ideia de assistencia tecnica p Ol exernplo talve z Fosse prestar servishylt0 em 72 horas Mudar 0 padrao de at endimento para 24 horas afetaria profundamente a cu ltura da empresa Seria nece ssaria manshyter as pessoas trabalhando por mais horas ou con tra tar novos funci onarios

Para garantir a p articipacao dos funcionarios porern deve hashyver incentivos de remuneracao que mostrem du as coisas aqueles que sao leais e produtivos

bull que eles podem ser mai s produtivo ainda e

bull que ha vantagem pessoal em mudar pais a em presa cleseja manter os bon s funci on ari os

Em geral a cultura da empresa sera profundamente afe tada p elo CRM e todas essas mudancas tanshyto po sitivas como ne gativas precishysam ser planejaclas

Tecnologia

Este e tambern urn parametro irnportante para a plan ejarnento estrat egi co do CRM Qu ais sao a

A cutura corporativa e0 aspecto isoado mais compexo da cria~ao da estrategia de CRM Para garantir a participa~ao dos tuncionerios deve haver incentivos de remunerecso

gt

HSM

arquitetura e a infra-e strutura tecshynolo gicas j l implantaclas na emshypresa Eprovavel que tenha havishydo investimentos recentes em sisshytemas an tigos e talvez tarnbern existam ap licativos terceirizaclos Urn levantamento do estaclo tecshynologico da empresa e ne cessario para qu e se p ossa avali ar plataforshymas aplicativ os e hardware

Com que facilidade os aplicativos de CRM que a empresa pensa em implementar se integram com a inshyfra-estrutura tecn ologica exist ente POI exemplo se voce tiver urn sisteshyma financeiro SAP implantad o talshyvez seja mai s facil e mais interesshysan te clo ponto de vista de custo implementar uma solucao de CRMshySAP simplesmen te pOl cau sa do s pontos cle integracao 6bvios en tre esses doi s aplic ativos It importance realiz ar urn comple to planej amento e Jevantamento tecnolo gicos para esse tipo de estrategia de CRM

Escolha dopacote

Muito bern voce decidiu a proshypo sta de valor cri ou 0 business case avaliou os processos de neg6 cios identificou as tecnologias detershyminou os riscos e examinou as mushydancas culturais que podem ocorshyrer Todas essas tarefas sao realizashyda s p Ol equ ipes compostas de parshytes interessadas estabelecidas pel a direcao da empresa pOl um grupo de usu ari es e outros agentes Agoshyra e hora de escolher 0 fornecedor e 0 pacote certos Lembre-se de que isso representa apenas 24 do custo da implementacao mas qu e a escolha de urn pacote e rra do pode colo car tada a projeto a pershydel por mai s cuidadoso que tenha sido a planejamento

Antes cle escolh er 0 pacote e preciso definir sua estrategia de uso POI exernplo a solu cao deve SCI para toda a empresa ou modushylar Com urn ou mais modules pOl vez Voce pretende implementar um unico pa cote a u pacotes para toda a ern presa a u a melhor pacoshyte para cada area identificada como crfti ca para a missao da em-

Manag ement 3 1 m e r co -e b r i 2002 53

MARKE TING

p resa Todas essas perguntas sao de vital importancia e sao di retashymente afetadas p Ol todos os fa toshyres qu e j a fazem parte da es trateshygia e da economia

POl exe mp lo em urn cenario de recessao como a proposta de valor tende aretencao do clien te e a reshyducao de custos a ab ordagem norshymalmente adota da e modular Se seus pontos fraco s mai s obvio s estishyverem na produtividade da equipc de vendas a au tornacao da forca de vendas (SFA na sigIa em in gl es ) p ode ser uma opcao interessante Se con tudo 0 ponto fraco es tiver em ou tra parte (por exe m p lo falta de comunicacao com os parceiros de n egocio) talvez 0 melhor seja usar u rn gestor de relacionamento com o parceiro conhecido pela sigla PRM (do ingles partner relationship management)

Depois de escolher 0 p acot e e p reciso rever 0 fornecedor Essa etapa equ ase obvia porque quan shydo ch egar 0 m om enta de escolher o vendedor a emp resa tera uma vishysao clara do qu e p recisa se tiver deshysenvolvido sua estra tegia de CRM corre tamente Co n tudo ex istem ainda algu ns pontos para notal bull Ao com prar 0 aplica tivo comshyp ra-se 0 fornecedor Isso sign ifica qu e 0 ap lica tivo nao e 0 unico ponto a avaliar Qual a qu alidade do at endi mento do fornecedor A empresa tern born relacionamento com 0 geren te de contas Como e a saude fin an ceira do fornecedor o fornecedor entende do modelo de neg6cios qu e a em p resa adota bull A maior parte dos aplicativos tern funcoes semelhantes Sabe r qu al seu n ivel de eficiencia ao exec u ta r dete rminad a fu ncao e essenciai Alern di sso e preciso

ava lia r se oferece d ificuldad e para os usuarios bull A arqui tetura do nov o p ro grama pode ser integrada aos siste mas existen tes

Ha var ios ou tros aspectos a considerar Esses porern sao os rna is cruciais - e os dois pr imeiros costumam ser negligenciad os

Por fim a implernentacao

Depois de escolhido 0 pacot e a e tapa seguinte e final no am bito de ste ar tigo e a es tra tegia de imshyplementacao do CRM Epreciso lembrar qu e os serv ices de impleshymentacao cus tam em geral tres veshyzes 0 prelto das licencas de software

I I I aul Greenberg evice-presidente executivo da Live Wire empresa norte-americana deservices de conshysultoria especializada emgestao de relacionamento com 0 cliente ou CRM Greenberg tarnbern eautor de CRM na Velocidade daLuz(ed Camshypus) lancado nos EUA em 2001 0 resumo desse livro foi feito por HSM Management e publicado naedicao especial BookSummary 2

Os services de implementa~ao custam tres vezes 0 preco do software As primeiras perguntas a fazer sao quem implementara e com que eficiencia

54 0 H SM Manag ement 3 1 m arro- abr il 20 02

-portanto essa e um a fase crit ica As primeiras perguntas a sere m feishytas (e essas perguntas se aplicam a todos os paco tes empresariais nao s6 aos de CRM) sao qu em impleshymentara e com qu e eficiencia

Algumas opcoes bull Implernentacao interna Ea op shycao menos viavel Raramente urn grupo de funci ona r ios tern expeshyr ienc ia eou tempo para realmente implementar urn siste ma compleshyxo de CRM sozinho bull Implernentacao por serv ices p roshyfissionais do fornecedo r Pod e ser uma bo a alternativa acrescen tando o beneflcio da experienc ia de uma equipe com acesso as ultimas inforshymacoes do fornecedor mas pode ser uma a lte rnativa cara bull Irnplementacao pOl integradoshyres 1ntegrad ores es tilo bu tique sao a mel hor opcao qu an ta a preco e compromisso Escolha urn parceiro que sej a credenc iado pelo fornecedor do software

A metodologia de irnplementashycao deve ser escolh ida p elo cliente junto co m a equ ipe de proj e to Antes de as p artes ini ciarem a implernen tacao eu recomendo porern que os termos do tr aba lho sej am cla ramente estabelec idos e qu e seja escolhi do urn p roc esso de gestao de mudan ca bern pl an ej ado

Esses sao os princip ais elemen shytos de um a estra tegia de C RM asshysunto que pode ria oeupar urn Iivro inteiro Embora a tarefa p ossa pashyrecer imensa e co mp licada identishyficar euidadosamente tod os os obshyjetivos p rocessos mudancas cultushyrais e tendencias tecn ologicas aushym enta a probabilidade de sucesso do novo sistema de CRM Isso pOl sua vez leva a mai or p robabishylidade de sucess o com 0 us o d o n ovo sis te m a d e C RM Assim te remos fun cionarios e c1ientes mais felize s maior receita mel hor uso dos recursos e sucesso na em presa Afinal eexata mente isso 0 que se deseja nao bull

copy Paul Greenberg

ALTA GERENCIA

bull I

Estudo realizado com mais de 14 mil empresas explica 0 processo que leva apenas algumas delas a brilhar Par Jim Collins

Por que algumas empresas dao 0 saito para a grandiosidade enquanto outras com possibilidades identicas naoconseguem superar a mediocridade das boas Essa pergunta deu origem a um estudo que envolveu mais de 14mil empresas realizado nos EUA pelo professor JamesJim Collins de Stanford autor do best seller Feitas para Durar (ed Rocco) Suas importantes conclus6es estaoem um novo livro Empresas Feitas para Veneer - Por queApenas Algumas Empresas Brilham (ed Campus) cujo titulo original e Good to Great (A traducao de great poderia ser excelente conceito ja utilizado por Tom Peters 6u grandiosa HSM Management optou pela ultima) Tais conclus6es jogam por terra quase todas as ideias convencionais sobre rnudanca corporativa permitindoextrair novas e valiosas 1i~6es Em todas as transformacoes de empresas boas para grandiosas observadas no estudo encontra-se um denominadorcomum naohouve um instante milagroso mas um processo realista e comprometido com a excelencia Uma grande visao e o primeiro passe desse processo porern naobasta As pessoas por exemplo devem ser as melhores -Collins na verdade aponta essa como a prioridade numero um argumentando que pessoas medfocres s6 produzem resultados medfocres Um ponto fundamental diz respeito aos Iideres Eles devem ser como ouricos (seguindo uma parabola grega) tern desaber simplificara complexidadedo mundo emumaideia simples e ordenadora -0 tipo de principio basico que unifica organiza e guia todas as decis6es o estudoencontrou somente 11 empresas grandiosas cujas acoes apresentam retornos em media 69 vezes superiores aos do mercado da bolsa de valores ao lange de 15anos saito nao acompanhado por seu setorde atividade Na lista aparecem nomes como Abbott Laboratories a empresa financeira Fannie Mae a fabricante de produtos de papel Kimberly-Clark a siderurqica Nucor e 0 banco Wells Fargo entre outros

112 0 HSM Mana gement 31 ms t co-e b r i 20 0 2

Esqueca tudo 0 qu e ja aprendeu sob re mudan ca e acerca do qu e e nece ssario pa ra alcancar 6 timos reshysu ltados A maioria das receitas para ge rar transforrnacoes em gra nde esca la n ao passa de mitos Aqui estao algu ns bull Mito do programa de mudanca

- chega junta de urn lancarnento co m banda e rojoes urn slogan e uma avalanche de ativi dades bull Mito da plataforma em chamas afi rma qu e a transformacao s6 coshymeca quando u ma cri se convence os func ionar ios desmotivados a aceitar a ne cessid ade da rnudanca bull Mito das opcoes de compra de acoes as opcoes os salarie s altos e os premios sao vista s como incentivos qu e aze itam as ro das da mudan ca bull Mito da mudanca impulsionada pelo medo 0 motor da mudanca e o temor de ficar para tras de qu e os outros vencam de presidir urn fr acasso monumental bull Mito das fusees e aquisicoes pode-se comprar 0 pass ap orte para o crescimen to a qu e leva a supa I

shy

-

que tarnbern se pode comprar 0

passaporte para a excelencia bull Mito da mudanca impulsionada pela tecnologia e possivel conseshyguir 0 avanco revolucionario com uma tecnologia qu e sirva p ara sushyperar a concorrencia bull Mito da revolucao a gra nde rnudanca deve ser violen ta ex tre shyma e do lorosa u ma ruptura conshytu nd ente e demolidora

Todos sao mitos Todos estao en-ado s As empresas qu e deixam de ser boas para se conve rter em grandiosas agem assim bull Nao dao urn nome a sua transshyformacao nem a seu programa

bull Nao protestam contra as cr ises nem as cele bram tampouco fabr ishycam uma bull Nao motivam as pessoas seu s func ionarios estao automotivados bull Nao ha evidencias de liga cao enshytre 0 d in he iro investido e 0 dorn ishyni o da mudanca bull Elas nao incutem med o porque medo nao impulsiona a transforshyma cae ao con trar io perpetua a med iocridad e bull As fusees tam bern nao dao urn es tfrn u lo para a excelencia duas empresas med iocre s nunca formashyrao uma companhia grandiosa bull A tecnologia e importante para

HSM

elas porern entra emjogo apenas depois que se inicia a mudanca bull POl fim as transformacoes radishycais nao vern de processos drastishycos princ ipalment e quando se deshyseja que sejam duradouras

Os m itos se manifestaram qua nshydo com minha equipe de pesquishysa conc lu imos urn estudo qu e leshyyou cinco anos destinado a detershyminar 0 que e preciso para que urn a boa companhia se rransforrne em grandiosa Exa m ina mos de forma sistematica uma lista de 1435 empresas a fim de detectar aquelas qu e haviam saltad o d e reshysu ltados medios para grand iosos

M an ag em ent 31 ms t co-s br it 20 02 113

ALTA GERENCIA

Qual 0 cr ite r io Depois do sa ito os retornos acumul ados sob re as acoes de uma empresa tinham de ser no minirno tre s vezes superio res aos do mercado da bolsa de valores ao lon go de 15 anos E 0 saito dev ia ser independente do qu e acontecia em seu se tor de a tividade De fa ro as II empresas identificadas tiveshyram em media retornos 69 vezes superi ores aos do mercado isto e mais do dob ro do indi ce da Geneshyral Electric sob a conducao do lenshydari o execu tivo Jack Welch

A surp reendente Iista das emshypresas qu e sa ltaram de boas para grand iosas incluem en tre outras a Abbo tt La boratories (398 vezes a media do mercado) a companhia d e service s financeiro s Fannie Mae (756 vezes) 0 fabricante de proshydutos de pap el Kimberly-Clark (342 vezes) a siderurgica Nu cor (516 vezes) e 0 banco Well s Fargo (399 vezes) A rede de supermershycados Kro ge r foi outra das surp re shysas Havia avancado aos tra ncos como uma empresa med ia duranshyte 80 anos at e que se de svencilhou de sua mediocr idade e nos 15 anos seguin tes superou 0 rendishymento do mercad o de valores moshybili arios em 4 16 vezes

Em todas essas ex traord inarias tran sforrn acoes encon tramos urn denominador comu m nao hou ve urn momenta mil agro so 0 que houve foi urn pro cesso realista pragrnatico e co mp ro metido co m a excelenc ia que manteve cada e mshypresa seu s Ifderes e seu pessoal em march a por urn longo percurshyso Em todos os casos se tratou do triunfo da dis ciplina constante soshybre a so lucao rap ida Alem dis so outras companhias inc lu idas no esshytudo qu e vir tualmen te tiveram opor tunidades identicas nos messhymos anos acred itaram n os mitos da mudan ca e nao consegu iram dar 0 saito para a excelencia

Processo nao maqica Walgreens

Pen semos nu m ovo Dia apos di a 0 ovo es ta no mesm o lugar Ninguern presta a te ncao nele Nao

tir am fotos dele ne m 0 ex ibe m na capa de uma revis ta de negocios Ate que urn dia a casca se ro m pe e sai urn p intinho De repen te as revistas e os j ornais mais im portanshytes se lancarn sob re a historia Asshysombrosa transforrnacao num ovo d izem as manchet es In tershypreta-se 0 fa to como algo sensacioshynal ocorr ido da noi te para 0 d ia como se 0 ovo se tivesse convertishydo em p intinh o de modo radical e repentin o

Agora im aginem os 0 mesmo ovo do ponto de vista do p intinho Enshyqu anto 0 mundo ex ter ior 0 ignorashyva 0 p intinho evoluia crescia se desenvolvia Em outras palavra s estava mudan do Para 0 p in tinho o momenta da ruptura d a casca foi apenas mais urn passo de uma lonshyga cadeia Everdad e que se trat ou de urn gra n de pa sso porern na o foi a tr an sforrnacao radical que 0 munshydo externo imaginou

A analogia pode parece r absur shyda mas nao e menos do qu e a mashyneira convencional de encarar a mudanca Todo s buscam 0 rnoshymento m ilagroso no qual oco rre a mudanca Con tudo se pergunshytarrnos aos exec u tivos das em preshysas que p assaram de boas para gra ndiosas qua ndo e como se proshyduziu a transforrn acao nao cons eshygu irao p recisar com exatidao urn u nico fato -chave

Vejam os 0 caso da red e de lojas Walgreens Durante mais de 40 anos foi uma empresa media qu e aco mpa nhava 0 rumo gera l do me rcado Ate que em 197 5 (como que do nad a) comecou a crescer e crescer De 31 de dezembro de 1975 a l Ode j aneiro de 200 0 urn dolar investido na Walgreens duplishycou 0 rendimento de urn d6la r inshy

vestido na Intel foi qu ase cinco veshy

zes 0 de urn investimento na CocashyCola e superou 0 re nd imento meshydio da bolsa em mais de 15 vezes Entretan to qu ando pedimos a urn execu tivo da Walgreen s qu e precishysasse 0 ponto no qual sua empresa fez a passagem de boa para granshydiosa sua resposta foi Em algum mo menta da decada de 70

Ua os lideres da Abbott di sseshyram N ao houve urn raio ofuscanshyte ou uma revel acao sub ita surgida do ceu Essas coi sas nao acon teshycern da noite para 0 di a foi a resshyp os ta dos executivos da Kimberl yshyClark Ados d iretores do Wells Fargo tambern foi p arecid a Nao h ouv e uma (m ica mudanca que se proj et ou em determinado momenshyto 0 que existe de concre to e qu e as pessoas bu scam a transforrna cao nos lu gares er ra dos e fazem as perguntas e suposicoes incorre tas )

Efeito acelerador ou espiral descendente Kroger versus Warner-Lambert

Ago ra im aginemos uma roda metali ca de 10 metros de diarneshytro 60 centimetros de espessura e 25 tonelada s de peso montada sobre urn eixo na horizontal Essa roda e sua empresa Voce como Ifshyder te rn de fazer com que ela se mova 0 mais rapido p ossfvel porshyqu e 0 que gerani resultados econoshymicos superiores e 0 qu e na ffsica se cha ma de me men to a massa multipl icada pela velocida de

Quando aroda esta parad a para move-la e preciso fazer urn esforco tremendo Voce em purra com tod as suas forcas a te qu e no fim e la gira alguns cen tlme tros Depois de dois ou tres dias de esforco continuo a roda dara uma volt a completa

Pense num ova Parece igual todo dia Ate que de repente a casca se rompe e sai um pintinho Os jornais diraoAssombrosa trenstormeceo num ovo Mas houve processo

114 HSM Man ag ement 3 1 mano- abril 20 02

Logo com muito tra balho dara uma segunda volta Se voce contishynu al empurrando sem parar ela dara tre s qua tro cinco se is voltas A cada rotacao ga nha velocida de e en tao em algu m mo menta -nao e possivel di zer exa ta rnente quando- comeca a deslan ch ar 0 mornenshyto da roda j oga a seu favor gira cada vez com maior velocidade imshypulsionada pelo pr6prio peso sem qu e seja necessar io aplicar mais fo rca E o efe ito ace lerador eo que se sen te numa empresa qu e passa de boa a grandiosa

Voltemos ao caso da Kroger Como se faz para qu e uma empreshysa com mais de 50 m il funcionarios ado te uma nova estra tegia que com 0 tempo muda ra todas as ca shyracterfsticas de cada urn d e seus locais de venda de alimentos Jim H erring 0 lid er qu e colocou em

fu nciona men to essa transformashycao dis ta nciou-se dos p rogramas de mu dan ca co nve ncionais e das ini cia tivas class icas p ara moti var 0

pessoal Co m sua equipe de execushytivos comecou a fazer aroda gi ra r de man eira gradual e co ns tante d ando p rovas tangiveis d e que seus planes faziam sentido e proshyduz ir iam resultados Procurarnos levar nossos pianos a co nclus6es bern-sucedidas passo a passo de modo qu e as pessoas comecassern a confiar em fun cao de seus suces shysos e nao de meras palavras di sshyse H erring

POlqu e a maioria dos prograshymas de mudanca anunciad os com banda e rojoes fra cassa Porque eles nao sao confiave is falta m-lhes credibilidade e autenticid ade E0

con trario do efeito acelerador u ma especie de esp iral descen-

HSM

dente qu e leva aca tas trofe As empresas que caem nela qu erem efe tua r uma mudan ca au te ntica porern ca recem da d isciplina p roshyduzida pelo efeito acelerador Lancarn programas de mudanca em meio a fanfar ra s estridentes na esperanlta de consegu ir 0 apoio da tropa Enfi am-se pOl urn ca shyminho mas em segu ida mudam de rumo

Depois de anos de march as e con tra marchas descobre m qu e frac assaram na tarefa de gerar urn impulso susten tado urn mornenshyto AI em vez de fazer girar a roda entram na es piral descenshydente os maus resultados qu e conseguem fazem-nas reagir mas sem tel compreend ido 0 que aconshytece 0 qu e as con duz a urn novo rumo - novo lider novo program a- que anula 0 rnomen to e torna a

Management 3 1 ms rco -e b t i 2002 1150

ALTA GER~NCIA

gerar resultados decepcionantes Os que vivenciaram esse fen6meno sabem que isso consome as enershygias da empresa

Analisemos a situacao da WarnershyLambert -empresa que no estudo comparamos com a Gillette- no

infcio da decada de 80 Em 1979 o presidente da Warner-Lambert disse a umjornalista da revista Business Week que a empresa se propunha ser lider em produtos de consumo de massa V m ana mais tarde deu uma guinada

Entrevista com Jim Collins

RESPOSTAS EXCELENTES PARA BOAS PERGUNTAS Os presidentes executivos que conduziram as empresas no processo de boas para grandioshysas eram quase todos praticashymente desconhecidos Sera apeshynas uma casualidade

Existe uma relacao direta enshytre ausencia de fama e resultados que passam de bons a grandioshysas Por que Primeiro quando 0

presidente e uma celebridade a empresa se converte em urn geshynio com mil ajudantes Cria-se a sensacao de que na verdade tudo tern a ver com 0 presidente

Num nivel mais profundo desshycobrimos que para que os Iideres produzam algo de destaque sua ambicao deve apontar para a exshycelencia do trabalho e da empreshysa em vez de aporitar para si pr6prios Isso nao quer dizer que nao tenham ego Significa que em cada ponto de decisao em cada encruzilhada na qual a opshycao A favorecera seu ego e a opshyltao B a empresa e 0 trabalho esshyses lfderes escolhem quase semshypre a opcao B Os famosos nos mesmos pontos de decisao com maior probabilidade escolhem a que privilegia seu ego

Do mesmo modo que os presishydentes as empresas que deram o saito de boas para grandiosas sao com algumas excecoes pouco renomadas 0 que is so indica

A verdade e que apenas algushymas pessoas trabalham nas coishysas mais glamourosas do mundo

A maior parte se ocupa de tareshyfas duras e pesadas com muito poucos momentos de emocao o que faz funcionar a economia e 0 trabalho de individuos que fabricam autom6veis vendem im6veis dirigem lojas de alimenshytos ou bancos Uma das grandes constatacoes desse estudo e que a pessoa pode fazer parte de uma empresa grandiosa no setor de aco de uma farrnacia ou de uma rede de supermercados Como resultado ninguem tern direito de se lamentar peo setor ou peo tipo de neg6cio no qual opera a empresa onde trabalha

Alguem que nao e empresario pode aplicar as Iicoes das emshypresas boas que se transformashyram em grandiosas

A mensagem fundamental e a seguinte crie sua pr6pria roda Todo mundo consegue gerar imshypulso em algo que esta sob sua resshyponsabilidade e montar urn granshydioso departamento dentro de uma empresa ou uma grandiosa comunidade paroquia1 EPOSSIVe tomar todas essas ideias e aplicashylas na vida pessoal ou no trabalho

o que seu estudo sugere quanto amelhor maneira de responder aatual recessao economicar

Se hoje eu estivesse a frente de uma empresa minha prioridade seria contratar as melhores pesshysoas E faria descer do meu onibus os que nao fossem os mehores Assim aroda comecara a girar

116 HSM Management 31 marro-abril 2002

abrupta decidiu concentrar-se no setor de assistencia a saude Em 1981 seus pIanos mudaramnovashymente retomou a diversificacao Seis anos depois deu outra volta de 180 graus anunciou que queria concorrer com a empresa farmashyceutica Merck No infcio da decada de 90 apos os comunicados do goshyverno sobre uma iminente reforma do setor de assistencia a saude voltou a diversificacao e as marcas de consumo de massa

Entre 1979 e 1998 a WarnershyLambert passou por tres grandes reestruturacoes uma para cada presidente executivo Cada urn deshyles desembarcava com seu pr6prio programa e sustava 0 momento gerado por seu antecessor Em cada volta da espiral descendente a empresa desmoronava ate que em 2000 foi devorada pela Pfizer

o efeito acelerador funciona porque nas empresas 0 que mars estimula as pessoas e fazer parte de uma equipe vencedora Assim quando os funcionarios comecam a sentir a magia do mornento -a ver resultados tangiveis e a pershyceber que aroda toma impulso- poem 0 ombro e empurram Edesshysa forma que se produz a mudanca

Quemantes de0 que Fannie Mae

Agora imaginemos que uma empresa seja urn onibus dirigido por seu lider 0 veiculo esta parashydo e e preciso coloca-lo em movishymento 0 presidente executivo tern de decidir para onde se dirishygir como chegar a seu destino e quem 0 acornpanhara

A maioria supoe que os grandes condutores (ou seja os Iideres de neg6cios) iniciam a viagem anunshyciando aos passageiros do 6nibus (ou seja os funcionarios) para onde se dirigem (estabelecendo urn novo rumo ou manifestando uma visao corporativa renovada)

Contudo na verdade os lideres das empresas que conseguem passhysar de boas a grandiosas nao coshyrnecarn pelo onde mas sim pelo quem Sua primeira atitude e

ALTA GER~NCIA

deix ar no onibus as pessoas aproshypriadas fazem descer as que nao tern de estar ali e colocam cad a um a das outras na pol trona corresshypondente Eles se aferram a essa di sciplina -primeiro as pess oas de pois 0 rumo- sem se importar quao graves sao as circunstancias

Vejamos 0 caso de David Maxshywell Em 1981 quando assumiu 0

cargo de presidente executivo da Fannie Mae a empresa finan ceira perdia US$ I milhfi o pOI dia Os membros da diretoria Ihe pergunshyta rarn 0 que Faria para salva-la Maxwell respondeu a esse 0 que do mesmo modo que 0 fazem os lideres da s empresas que passam de boas a gra ndiosas Essa eum a pergunta equivocada disse-Ihes Definitivamente decidir para onde conduzir 0 onibus antes que suba m as pessoas adequadas e saiam as inadequadas e0 enfoque incorreto

Maxwell informou aequipe exeshycutiva que s6 haveria lugares para individuos de nivel A dispostos a fashyzer urn esforco adicion al Entrevisshytou todos os membros da equipe e Ihes comunicou que seria um a viashygem ardua e exigente Se nao quishysessem acompa nha- lo tinham apeshynas de avisar-lhe Esta e a hora de descer do onibus disse-Ihes Nao havera perguntas nem recriminashy~6es Quatorze do s 26 decidiram abandonar 0 onibus e foram substishytuidos pOI alguns dos mehores executivos do mu nd o das finan cas

Entao com as pessoas adequashydas a bordo e nos assentos corretos Maxwell concentrou sua atencao no 0 que Com sua equipe levou a Fannie Mae de urn prejuizo de US$ 1 milh ao pOI dia a urn lucro de US$ 4 rnilhoes diar ies ao final de sua gestae Em 1991 depois que Maxwell deixou a em presa seu pessoal continuou a fazer aroda gira r Entre 1984 e 1999 a Fannie Mae gerou retornos acumulados soshybre acoes quase oito vezes maiores do que a media do mercado

Na hora de se colocar em movishymento os lideres da s empresas que se prop6em a mudanca para a exshy

118 c HSM Man agement 3 1 m s r co s s b r i t

celencia reconhece m tre s verdades bull Primeira verdade quando se coshymeca do quem e mais facil ada p tar-se a urn mundo que muda rapidamente Se as pe ssoas subishyrem no onibus pensando exclusivashymente no destino ao qual se dirishyge 0 condutor tera dificuldad es quando descobrir depois de pershycorridos alguns quilornetros que precisa modificar 0 rumo porque 0

mundo mudou No en tan to se as pessoas sub irem no onibus atraidas pOI tod os os valiosos individu os que ja estao a bordo havera granshydes possibilidades de reagir peranshyte as mudan cas da s condicoes de man eira mais rapida e inteligente bull Segunda verdade se no onibus estiverem as pessoas adequa das nao ha pOI que se preocupar em motiva-las Elas se au tomo tivam nada estimula mai s que fazer parte de uma equipe da qu al se espera que produza gra ndes resultad os bull Terceira verdade com as pessoas inadequada s no on ibus nao ha soshylucao possfvel Pode-se encontrar 0

rumo mas nao se atingira a exceshylencia Uma visao gra ndiosa com ge nte medi ocre produz resul tad os mediocres

Pensamento disciplinado Wells Fargo

Uma antiga parabola grega diz qu e a rap osa sabe muitas coisas enquan to 0 ourico s6 sabe um a de en orme importancia A raposa e astuta capaz de en gendrar estra teshygias complexas para atacar 0 ourishyco que e urn animalzinho inofenshysivo alirnenta-se de plantas e se lishymita a cuidar de sua toea Coutushydo quando a raposa 0 ataca insshytinti vamente se enrola sobre si mesmo tran sformando-se numa bola de espinhos

Tod os os lideres qu e conse gu ishyram tran sformar suas empresas de boas em grandiosas sao como os ouricos sabem simplificar a comshyplexidad e do mundo em uma ideia simples e ordenadora - 0 tipo de principio basico que unifi ca organiza e gui a tod as as de cis6es 1sso nao significa que sejam simshyplistas Como os gra ndes pensadoshyres qu e considera m qu est6es comshyplexas e as reduzem a ideias singeshylas porern profund as (Adam Smith e a mao invisivel do mercad o Charles Darwin e a evoluca o das especies) esses Iideres de senvolshyvern uma ideia simples -0 con ceishyto do ourico- mas que reflete uma visao penetran te e urn discershynimento profundo

Como gerar urn conceito de ourico par a sua emp resa Eprecishyso comecar enfrentando a realidashyde nua e crua 0 presidente execushytivo de uma compa nhia qu e conseshyguiu passal de boa a grandiosa se perguntou POI qu e fomo s urn desastre pOI cem anos Esse e 0

tipo de ques tiona me nto disciplinashydo que se necessita para acender a toch a de uma tran sforrn acao

o clim a gerencial produzido durante urn saito desse tip o se pashyrece com 0 de uma discuss ao cienshytifica pessoas inteligentes qu e exashyminam rigorosamente os fatos e tentarn descobrir urn significado para ele s Nao se trata de venee r a discussao mas sim de encontrar as melhores respostas e em ul tima ana lise elaborar urn conceito de ourico que funcione

A pessoa sabe que esta perto do conceito de ourico quando cheshyga a intersecao de tres circulos que representam tres qu est6es-chave 1 Em que podemos ser os melhoshy

o fider nao deve ser como uma raposa cheia de estrategias de eteoue mas como 0 outico shy

que tem como unics ideia euidar de sua toea e quando atacado vira uma bola de espinhos

2 0 02

res (O u igu almente importante em que nao podemos ser os meshyIhores) 2 0 que mais im pulsiona 0 mo tor econornico da empresa (os lucros ou 0 fluxo de caixa por u rn per ioshydo x ) 3 0 que apaixona no sso pessoal

Toda empresa qu e responder a essas pergu n tas com honestid ade e enfrentando a realida de comecara a ver como surge seu conceito de ourico

An tes de 0 Well s Fargo entender qu al era seu conceito de ourico pOl exemplo seus lid eres haviam ten tad o converte-lo em u rn ba nco global operava co mo urn m ini shyCiticorp porern co m resultados medfocres Diante dessa realidade

perguntaram-se 0 qu e podemos fazer melhor do que qu alqu er ou shytro banco

A verdade cruel era qu e 0 Wells Fargo nunca po der ia se tornar 0

melho r ban co global do mundo razao pela qu al a di retoria desa tishyvou a ma ior parte de suas operashycoes de banco in ternacional Qua ndo tentaram identificar 0

motor econornico da empresa se lls lideres enfren taram o utro fa to brutal no mu ndo desregulamentashydo 0 banco co me rcial seri a lima commodity um a especie de produto ge ne rico e ind ifere nc iado 0 imshypulsio nador eco no rnico essencial j a na o seria a lucratividade pOl ernprestimo mas sim a lucratividashyde por fun cionario

3 ~ ~ ~ i S f8 ~ 11 ~ ~ ~ ~ 8 ~ ~ ~ ~ Qoa~ ~~ ~ ~ n o o ~r ~ ~~ r~ M~ _ _

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HSM

Resultado 0 banco transforshymou suas operacoes com 0 objetishyvo de se conver te r no p ione iro em ba nco e letronico ab r ind o sue urshysais funcion ais atendidas por p eshyquenos gru pos de pessoas muito be rn ca pacitadas A lu crat ivid ad e pOl func ionario subiu vertig inosashymen te Quando compa ra ram as

coisas qu e os apaixonavam com 0

es tilo dos bancos tr ad icion ais os mem bros da d ire to ria estava m d e aco rdo 0 despe rdfcio abs u rdo e a os te n tacao eram repugn antes E viram-se com orgulho co mo esshytoicos espartanos num setal doshymi na do pOl u ma cu ltura prodiga e elitista

Fin almente os executivos do Wells Fargo traduz iram os tres cirshyculos e m u rn concerto de ou rico simples e cris ta lino ge rir 0 banco como urn negocio com 0 foco volshytado para 0 oe ste dos Esta dos Un idos e au rne n ta r firmemente os lucros por funcionar io O s leshymas g eri- Io como urn neg6cio e g er i-Io como se Fosse seu tornashyra m-se mantras a simplicidade e o foco marcaram a d iferenca Ao se aju sta r com fervor a esses prinshycfpios 0 Wells Fargo deu 0 saito dos bons resul tados pa ra os ex traordishynari os

Na passagem de boa para gra nshyd iosa e fundamen ta l que uma emshypresa defina seu conceito de ourishyco Con tud o n ao e algo qu e se co ns iga da no ite para 0 di a Para as compan hias ide nt ificad as no esshytudo esse trabalho levou em me shydia quat ro anos Foi urn processo in te rativo de perguntas diret as deshybat es energicos acoes decididas e analise sem concessoes urn cicio repe tido vez ap 6s outr a pelas pessoas adequa das ins p iradas nos fa tos e guia das pelos tres cfrcu los -0 pin tinho den tro do ovo

Deixar de tazer Kimberly-Clark

Olhe aten ta mente para seu esshycri torio Se voce for urn lid er emshypreendedor sem duvida tera uma lista de at ividades a realizar Ago ra olhe de novo Onde es ta sua lista

Manag em e n t 31 me rca-e b t i 2 0 0 2 119

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ALTA GERENCIA

do qu e preci sa deixar de fazer Ensinaram -nos qu e os Iideres geshyra m re sultados E everdade emshypurrar aroda exige urn gra nde esshyforce coorde nado En tretan to e certo tambern qu e os lideres das emp resas qu e passam de boas a grand iosas se di stingu em por sua inquebrantavel dis ciplina para deishyxa r de fazer tudo aquilo qu e nao se ajuste ao conceito de ourico

Quando Darwin Sm ith e sua equ ipe materializaram 0 concei to de ourico da Kimb erly-Clark enshyfre nta ra m urn dilema Por urn lad o com pree ndera m qu e 0 melhor cashyminho pa ra a excelencia era 0 neshyg6cio de consumo de mas sa no qual a em presa havia dernonstrado a melhor capacida de do mundo ao impor sua marc a de lencos de pashype Kleenex Por outro a mai or parte d as receitas da companhia p rovinha do pap el para revistas e cade rnos seu principal negocio por mais de cern ano s

Entretanto a crua realidade inshyd icava que 0 neg6cio de con sum o de massa era 0 que melhor passava na prova dos tres circulos Se a Kimberl y-Clark continuasse opeshyrando como uma fabrica p rodu to ra de pape conse rva r ia uma firrne posicao de ernpresa boa No entanshyto sua (m ica oportunida de de se con verter em gra ndiosa era aspirar a ser a melhor em venda de produshytos ao consumidor fin al se pudesse veneer empresas do porte da Procshyter amp Gam ble (PampG) e da Scott Pashyper Isso implicava obviamente deixar de se dedi car afabricacao de pape Assim naquilo que urn diretor qua lificou como a de cisao rnais valente que ha via tornado urn presidente a Kimb erly-Clark venshydeu suas fabri cas De imediato ap ostou tod o seu dinheiro numa batalha epica cont ra a PampG e a

Scott Paper Os an alistas de Wall Street assim como a im pre nsa esshypecializada zombara m da jogad a Smith porern nao duv idou

Passados 25 anos a KimberlyshyClark emergiu da luta como a emshyp resa nu m ero urn do mundo em p rodutos de consumo de massa a base de pap e Derrotou a PampG em seis de oito categori as e adqu ishyriu a arqu iin im iga Scott Paper No qu e se refe re a retornos para os acionistas superou em quatro vezes a medi a do mercado durante a ges tae de Smith com dividendos maiores do qu e os de em presas gra nd iosa s como Coca-Cola Ge ne shyral Electric Hewlett-Packa rd e 3M

Ao decid ir 0 que a KimberlyshyClark deixaria de fazer Smith deu urn gigantesco ernpurrao na ro da Entretan to d epois da ven da das fabricas a transforrna cao da emshyp resa ex igiu ou tros m ilhares de esshyforces grandes e pequ enos que fora m se acumulando Levou anos a te conseguir 0 impulso su ficiente para que a im prensa reconhe cesse qu e a Kimberly-Clark havia saltashydo de boa para gran diosa Urna

I Jim Collins eprofessor daescola de adrninistracao de empresas da

Stanford University Escreveu com Jerry Porras Feitas para Durar (ed Rocco) obra traduzida em mais de uma dezena de idiomas Seu ultimo livro Good to Great Why Some Companies Make the Leap and Others Dont foi lancado em outushybro de2001 nos EUA e publicado no Brasil como Empresas Feitas para Veneer (ed Campus)

A verdadeira passagem para a excelencia exige simplicidade e esiorco clareza no lugar de ilumina(ao instantanea

120 bull HSM M a n a gem e n t 3 1 me rco -e b ri l 2002

revista publicou Quando a Kimshyberly-Clark dec id iu compet ir cabeshyca a cab eca com a PampG previrnos urn desastre No entanto ficou deshymonstrado que nao era uma ideia absurda Era uma ideia genial o tempo decorrid o entre os dois art igos Vin te anos

Maos aobra

No sso estudo (sobre 0 qu e e preCiso para qu e uma empresa se converta de boa em grand iosa) leshyyou cinco an os e exigiu 0 esfor co corres ponden te para faze r gira r a roda Em minha opin iao a mais gr ita nte das co nsta tacoes e a aushysenc ia de urn momento magico no qu al se produz a tran sfo rmashycao A verdadeira pa ssagem para a excelencia em definitivo exige sim plicida de e esfor co clareza no lugar de ilu minacao instantan ea Obriga que cada urn se concen tre no im prescindfvel elim inando tudo aquilo qu e for su perfluo

Depois de cinco anos de pesquishysa es tou convenc ido de que se concen trarmo s no ssa a tencao nas coisas importantes -e de ixa rmos de fazer 0 qu e nao tern sentido e consome tempo e energia- podeshymos gerar urn poderoso e fe ito acelera dor sem au mentar a qu anshytida de de ho ras de tr ab alho

Tambern es tou ce r to de que as conc lusoes desse estudo tern aplishycacao gera l na o s6 sao uteis aos presid entes mas tarn bern a todos os que encarare m uma tarefa A p rimeira co isa que rnu ita gente se pergunta e Como p osso fazer com qu e meu chefe ca pte essas ideias Minha resp osta N ao se p reocupe com isso Concentre- se em revert er a mediocridade cri anshydo urn efei to acelerador dentro de sua propria esfera de responshysabi lidade Na medida em qu e esco lhermo s corretamente as pesshysoas qu e qui sermos ter a bordo de n osso on ibus cada urn de n os podera cr iar urn foco de excelenshycia En ta o mao s aobra bull

copy Fast Company

FORMACAo

eemaAva eer5

A Amos Tuck School of Business a mais antiga das escolas de administra~ao do mundo explora as vantagens de seu tamanho reduzido ensino flexivel e intercambio permanente entre alunos e professores

A Tuck School of Business situada na cidade de Hanover NewHampshire EUA ea mais antiga escola de administracao de empresas do mundo e a oitava melhor segundo 0 jornal inqles Financial Times Com 102 anos de exlstencia tem uma trajet6ria mundialmente reconhecida pela abranqencia e pela alta qualidade de seus programas de general management estrashyteqia e marketing Em seu quadro de professores conta com nomes como 0

do guru da gestao de custos John Shank A Tuck que integra 0 Dartmouth College etarnbern a menor das escolas de primeira linha HSM Management visitou seu campus a duas horas de carro de Boston e a cinco horas de Nova York para conferir como tal caracteristica a diferencia 0 pequeno porte Ihe permite por exemplo aplicar um sistema de adrnissao de alunos rigoroso colocar empratica rnetodos deensino flexiveis e incentivar 0 intercarnbio permanente entre alunos e docentes Eumadas lnstitukoes que mais contato rnantern com seus ex-alunos dos quais 63 participam de suas atividades A reportagem e de Socorro Estrada

Em 1900 sob a presid encia de William J ewett Tucker 0 Dartmouth Co llege -instituicao cria da em 1769 e membro da lendaria Ivy League que reli ne as universidades de rnais prestigio da costa leste dos Estados Unidos- fundou a Amos Tuck School of Administration and Finance a primeira de seu tip o no mundo Deve seu nome ao pai de Edward luck (1842-1938) que foi

colega de estudos de Tucker e j a como fin ancista 0 primeiro ben shyfeitor da esco la Em 1941 qu ando foi rebati zada Amos Tuck Sch ool of Business ja era conhecida pela alta qualidade de seus program as de general management

Hoje alern de sua reputacao de excelencia uma das carac terfsticas singu lares da Tuck e 0 tamanho reduzido e a menor das melhores

106 bull HSM Mana gement 31 marro-abr il 200 2

escolas de neg6cios e fez dessa escala - que sua diretoria define como humana- uma vantagem compe titiva De fato 0 pequen o numero de alu nos aceitos em cada programa nao ge rou urn aumento no cus to das matricul as mas urn ambiente de trabalho flexivel que por sua vez ex ige mai or rig or nos processos de ad rnissao No ana 2000 p or exemplo seu mestrado em administracao de em presas (MBA) teve 2689 candid atos pa ra 188 vagas Com 0 objetivo de manshyter sua escala pequena - garantia da dinami ca in terpessoal essen cial para 0 aprend izado- a Tuck minisshytra esse unico mestrado e dez proshygramas abertos de formacao de executivos que se repetem periodishycamente durante 0 cicio letivo

As aul as sao in terativas e aproshyveitam -se as vantagens das turmas reduzidas A proporcao media de nove alunos pa ra cad a p rofessor perrnite ao quadro docente esta r continua men te adisposicao dos alunos com quem podem fazer inshytercambio de ideias dentro e fora das salas de aula Isso na o e soshymente de grande valo r para 0

aprendizado - de aco rdo com os

diretores da escola- mas tam bern urn ponto de partida para impulshysionar a carre ira dos parti cipantes os reacionam entos construidos nes ses intercambios ajudam a geshyrar uma ampla rede de contatos profissionais Cracas aqu alidade de noss os program as e professore s este e urn lugar ideal para 0 crescishymento pessoal e in telectual afirshyma Robin Allen diretora do deshypartamento de educacao de execushytivos E pOl causa da atmo sfera quase familiar cr iada nas aulas os vfn cu los est abel ecidos com alunos e p rofes sore s constituem um dos mai ores atra tivos da experi en cia na Tuck

Allen acrescen ta qu e a localishyzacao da escola oferece uma vanshytagem adici on al instalada em

Hanover urn pequena cid ad e do Estado de New Hampshire com pouco mai s de 10 mil habitantes a duas horas de carro de Boston e a cinco ho ras de Nova York eo ambiente ideal para manter-se isoshylado sem distracao Todos os p reshydios situados no lest e do campus do Dartmouth College estao fisieashymente conec tados com 0 proposito de erial uma comunidade edueacioshynal unificada Existern vari as salas em forma de an fiteatro um auditashyrio saloes destinado s a sernina rios e espa cos para estudos em grupo

Alta classiflcacao e cantata com as alunos

o MBA da Tuck da mesma for shyma qu e a maioria de seus prograshymas de formacao de executivos

es ta voltado par a a formacao em management ge ral No entan to a escola destaca-se tam bern pel a qualidade de seu ensino em estrashyregia e marke tin g Prova disso e 0

resultado da pesquisa realizada em abril de 2001 pel o The Wall Street

Journal e pea firma de consu ltoria H arris Interactive corn 16 mil headhunters do mundo todo a Tuck obteve 0 segu ndo lugar -depois de H arvard- em exce lencia acadernishyca na s discipl ina s de estra tegia e management geral e 0 qu arto ern marketing

Nessa mesma pesquisa seu MBA foi qualificado como 0 mishymero urn gracas ao nivel de seus alunos gr aduados e apredisposishycao das empresas para contratashylos Os entrevistados de stacaram

H SM Ma n a ge me n t 3 1 ma r ~o - a b r il Z OOZ 107

FORMAcAo

Ano de fundarao 1900

lnstitukaodeorigem Dartmouth College

Nome inicial Amos Tuck School of Administration and Finance

Nome adotado em 1941 Amos Tuck School of Business

Localizacao Hanover Estado de New Hampshire EUA

Corpo docente 48 professores com dedicacao exclusiva e dez adjuntos alern de palestrantes e visitantes

Programas abertos de formacao deexecutivos por ana dez

Participantes emprogramas de forma~ao deexecutivos por anamil

Estudantes quecursam 0 MBA por ana 188

Porcentagem de estudantes mulheres no MBA 31

Porcentagem de estudantes estrangeiros no MBA 28

Website wwwtuckdartmouthedu

tambe rn a capacidade de seus alushynos de se co municar e es tabeecer relacoes interpessoais sua excelenshycia como exec utivos sua habili dad e de tra balhar em equip e suas apti shydoes analiticas e sua orien tacao para os resultados

Paraleamente a pesquisa permishytiu analisar os valores que as emshypresas percebe rn na s instituicoes pequ enas En tre as dez melhores esco las de adrninistracao de empreshysas dos EUA cinco tern menos de 450 alunos em seu program a de MBA Tuck Ca rnegie Mellon Yale Purdue e Southern Methodist

No relat6rio sob re formacao de execu tivos que 0 j ornal ingl es Financial Times elaborou em 200 I a Tu ck foi class ificada com o a oitashyva no mundo e a sex ta nos Estados U nid os pea qua lidade de seus programas aber tos as ex-alu nos consu ltados pelo jornal elogiaram o desenho de seus programas de formacao de execu tivos os m at eshyri ais de estudo e a idoneidade d os p rofessores

Outro d ifere ncial da Tu ck e 0

contato com seus ex-alunos 63 deles participam de d iversas a tivishydades da escola co n tribuindo com id eias para p rojetos de pesquisa facilitando 0 acesso a Fon tes d e inshyformacao e oferecendo os contatos

necessaries para execu ta r esses p rojetos Alern de p rovar na prat ica as novas teorias e conce itos desen shyvolvidos na escola os formados inshytervern d ire tamente na geracao do conhecimento Col aboram ta rnbern nos processos de selecao e ad m isshysao de novos estudantes sao tu tores de seus trab alhos em equipe a tua rn como professores convidados em d iversos programas e aj udam os reshycern-gra duados n a decolagem de sua carreira profissional

Os programas mais concorridos

Entre os de z programas abertos de formacao de executivos que a escola ofe rece todos os anos u rn dos mai s p rocurados e 0 Tuck Exe cu tive Program Oferecid o enshytre os m eses d e julho e agos to pelo valor de US$ 24 mil tra ta-se de urn cu rso intensivo de tres semanas dirig ido a execu tivos seniores que tenharn alto pot encial experiencia em cargos de resp onsabilidade e capacidade de aplicar em suas emshypresas aq uilo qu e foi ap rendido na escola a p rograma incl ui uma abo rdage m in tegrada do general management novos mo delos e estrashytegias de neg6cios para com peti r na economia digital e ferramentas cornpativeis com os desafios da globa lizacao De acordo com

108 HSM Man a ge men t 3 1 me rco-e or i 2 002

Robin Allen 0 Execu tive Progr am esta focado essencia lmen te em ampliar a 6 tica dos execu tivos A ideia basica e qu e alern da visao ta tica -relacionad a com 0

metodo operac ional de sua area ou empresa- ad o tern uma persshypectiva es trategica

Na area de marketing 0 curso Cestao Estrategica de Marcas e urn dos que de sp ert am m aior inteshyresse Co m qu atro d ias de duracao ensina es trategias especfficas para a cr iacao de marcas podero sas e a geracao de valor das ja ex istentes Dir igido a ge ren tes de marketing de desenvolvimento de p rodutos de pesqu isa de mercado e de serv ishylt0 e a te nd imen to ao cliente seu cus to e d e US$ 53 mil

a Executive de Financas e a Criacao Real d e Valor outro dos programas de destaque relin e dushyra n te cinco dias diretores financeishyros de diversas emp resas para di sshycu tir os desafios crfticos d e sua a tishyvidade Em urn ambien te de di sshycus sao aber ta e tr abalho intenso os participantes comparam suas in icia tivas e fazem uma analise do pape nos dias d e hoje e no fu tushyro dos assuntos fina nce iros den tro de suas organizacoes

De acordo com os dire to res da escola u rn dos programas mais soshylicitados peos execu tivos da Ameshyr ica Latin a e 0 chamado Porta de En trada aCestao de Neg6cios Especialmente desenhado para aq ue les que te rn sob sua res ponsashybilidade areas operacionais e preshycisam de uma cornp reensao mais amp la do neg6cio em qu e suas em p resas a tuam tern duracao de cinco dias e eoferecido duas vezes ao ano peo cus to de US$ 53 mil Seu pl ano de estudos integra as cin co funcoes basicas dos neg6cios es tra tegia marketing fin ancas operacoes e lid eranca

Uma alternativa a distancia

A Tuc k acaba de lancar seu pr ishymeiro programa de educacao a d istanc ia formulado como uma opcao para qu em nao p ode abanshy

FORMACAo

don ar seu posto de trab alho Na realidade trata-se de uma versao on-line de seu tra d icional prograshyrna Pon te para os Neg6cios conshycebido para executivos formados em diversas areas que desejem obter uma introducao aos fundashymentos dos ne g6cios Em seu forshyrnat o classico a duracao ede qu ashytro seman as entre os meses de jushylh o e ago sto ma s desde 0 segundo semestre de 2001 tarnbern esta di sponfvel a di stan cia

Co m 0 objetivo de ar ticular seus con teudos com uma ferramenta de ap rend izado que nao exija a preshysenca ffsica a luck associou-se a Quisic em presa qu e oferece pla tashy

formas de educacao a di stan cia nos EUA 0 ap re nd izado in tensivo inclui deb ates coorde na dos por urn ins trutor estudos de caso exercicios inter ati vos e bibliografia de lei tura obriga to ria mas no ritshymo escolhido pelo participante levando em conta que ele tarn bern tern de di spor de tempo para as tarefa s cotidian as De acordo com os orga n izadores 0 programa com bina 0 m elh or nivel de formashyCao de executivos em urn con tex te flexfvel de ap ren dizado

Programas in-company

Os programas que a Tuc k preshypara especialmente par a as empre shy

110 0 HS M Mana gement 3 1 m e r co s b r i l 2 0 0 2 e

sas sao elab orad os com seus pr incip ais executivos a fim de ide ntificar as necessid ad es e definir os objetivos est rat egicos da capaci tacao Segundo Robin Allen 0 tem po ded icado a esse p rocesso e a chave do sucesso dos cursos sob medida

Ta is programas com p lem enta m o ens ino nas aulas com 0 aprendishyzado por meio da experi encia e integram 0 tr ab alho em equi pe com 0 uso de tec nol ogias multimfshydi a dando erifase a ap licacao daquilo que foi aprendido em proje tos concre tos e que se traduza em beneffcios para a em presa

Pode-se destacar entre outros o program a sob medida para 0

amp gru po New York T imes Com a ~ particip acao de 200 execu tives lt5 gt

da em p resa 0 curso aj udou a anaJisar 0 impacto das novas tecnologia s e a adquir ir metodos e ferramentas des tin ad os a geren shyciar a mudanca estrategica

Na Tuck a lideranca e cons id erada um a das pou cas vantage ns com petitivas possfveis de sus ten ta r a tra ves d o tempo Sao muitas as ini ciati vas da escola nesse sen tid o tanto p or m eio da inc lus ao de dis ciplinas qu e estimulern a formacao de habilidades de lid eranca como de programas esp ecificos Entre estes ultimos desta ca-s e 0 chamashydo Lideranca Global 202 0 que tern por objetivo ajudar a desenshyvolve r competencias relacionadas com os desafios que a glob alizacao irnpoes as em p resas e aptidoes de lideran ca entre aqueles que d evem gerenciar mul tinacionais Desenhad o p ara grupos de seis a o ito executives 0 program a inclui tres m6dulos mensais de uma seman a cada urn ministrados em tres con tinentes 0 primeiro e reali zado em Hanover na sede da escola 0 segundo em uma cidade da Asia (que pode muda r para a Am erica Lat ina) e o terc eiro na capital d e urn pais emergente da Europa bull

Mentes que Brilham13

A Obrigaccedilatildeo de Inovar13

Os 413 ases do CRM

De boa a grandiosa13

A vantagem de ser pequena13

Peter Senge Se voce tivesse de indishycar dois cenarios radicalrnente dishyferentes no futuro proximo quais seriam

Peter Drucker Primeiro muitos executivos -provavelmente a maioshyria- nao perrnanecerao em seu emshyprego a tual ou em sua area de trashybalho a te a idade de aposentadoria tradicional Eles deixarao 0 emp reshygo muito mais cedo e talve z tamshybern se aposentem oficialrne n te mai s cedo No en tanto continuarao trabalhando mai s ou menos em tempo integral ate quase os 80 anos

Em segu nd o lugar amedida que continuarem trabalhando provavelmente a te 0 fim de sua vida eles retornarao aos bancos escolares de uma forma ou de oushytra pelo menos a cad a tres an os Nao quero dizer apenas ler urn lishyvro ou participar de urn serninario Significa vol tar para a escola

Acho que essas mudancas sao previsfveis e certas mas pouquissishymo s executivos sejam de empresas sejam de organizacoes sem fins lushycrativos estao preparados para elas

Senge Concordo Vi diversas pesshysoas nos ultimos anos darem infcio a uma nova carreira bern antes do que espe ravam e de uma maneira que e las nunca imaginaram Muita gente descobriu que 0 trabalho inshydependente e muito mais interesshysante em alguns aspectos do que sua carreira principal sua primeishyra opcao

Drucker Quarenta anos arras todos falav am sobre como a empresa e seu departamento pessoal tomashyriam con ta da ca r reira dos funshycionari os Os japoneses ainda acreshyditarn nisso Urna das coisas que os profissionais terao de aprender e que eles mesmos d everao tamar conta d e sua carreira Preci sarao saber onde se posicionar e qu ando ehora de pedir dernissao

Lideranca da inovacao

Senge As mudancas que experishy

mentamos hoje se acelerarao no futuro

Drucker A maioria das pessoas pensa qu e os ultimos anos foram de grandes mudancas Na verdashyde essa impressao se deve ao faro de os 30 anos an te r iores terern tido tao p ou ca descontinuidade

Estamos no ponto e m que a tr ansicao muda de curso Experishymentarnos duas grandes transicoes nos ultimos 500 anos no Ocidente uma a partir d e Gutenberg e a oushytr a a partir da maquina a vapor Nesses casos depois de 40 ou 50 anos houve uma mudanca total Estamos justarnente nesse ponto

Em razao disso todas as empreshysas terao de se transformar em Ifshyderes de mudanca Nao e possivel ger ir a mud anca voce s6 pode esshytar a frente dela

Alern do mai s a revolucao da inforrnacao esta apenas comecanshydo a causar impacto 0 e-commerce e uma mudanca fundamental e ninguern 0 previu Acima d e tudo o e-cotnmerce tornara obsoleta a empresa multinacional na forma como hoje a conhecemos

Ao m esmo tempo posso di zer com certeza -ou 90 de probabilishydade- que os novos se tores da ecoshynomia qu e estao prestes a surgi r nao terao relacao a lgu ma com in shyformacao

Biotecnologia por exemplo o mai s importante entre os novos setores dos pr6ximos 30 an os sera o de cr iacao de peixes em cativeishyroo Estamos evoluindo de cacadoshyres e coletores dos ocea nos para aqu icu ltores E ha outros se to res sondando terrenos que tecnologishycamente nao tern nada a vel co m

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Maos aobra




copy Fast Company

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Os 413 ases do CRM



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ALTA GERENCIA

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Administração - Artigo - HSM Management - Mentes que Brilham - Dialogo entre Peter Drucker e...

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