ADMINISTRAO

Noes de Recursos Humanos Prof. Mardem Costa

INTRODUO

( A Administrao de Recursos Humanos (ARH) abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos,visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional.

Fica claro, portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano. Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que,na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado.

OBJETIVOS DA ARH

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais;

Alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis.

Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

A Administrao de Recursos Humanos de responsabilidade do executivo mximo da organizao, pois dele a responsabilidade de toda organizao. Suas aes administrativas e decisrias definem os destinos e a utilizao dos recursos disponveis.

Em nvel departamental a responsabilidade sobre a ARH, cabe a cada executivo de linha (chefe, supervisor ou gerente), responsvel pelo rgo. Portanto, a Administrao de Recursos Humanos compartilhada por toda organizao. Com isto tanto o Presidente como cada executivo de linha devem saber ou deter o conhecimento essencial sobre recursos humanos.

O rgo de Staff deve prestar servios especializados como: treinamento, recrutamento, seleo, anlise e avaliao de cargos.

Nesta tica a Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha de cada chefe e uma funo de Staff assessoria dada pelo Dept de RH a cada chefe.

A Administrao de RH como um Processo

A ARH utiliza-se de cinco processos bsicos na gesto de pessoas em uma organizao:

Prover;

Aplicar;

Manter;

Desenvolver

Monitorar

A competitividade empresarial est relacionada diretamente nos impactos que a Administrao de Recursos Humanos produz nas pessoas, na forma de busc-las no mercado, na orientao, treinamento, desenvolvimento e adaptao filosofia organizacional.

A figura 1.3, enumera e apresenta o relacionamento dos 5 processos bsicos na gesto de pessoas:

PROCESSOOBJETIVOATIVIDADES

Proviso Quem ir trabalhar na organizao? Pesquisa de mercado de RH;

Recrutamento de pessoas;

Seleo de pessoas.

Aplicao O que as pessoas faro na organizao? Integrao de pessoas;

Desenho de cargos;

Descrio de cargos

Anlise de cargos;

Avaliao do desempenho.

Manuteno Como manter as pessoas trabalhando na organizao Remunerao e compensao;

Benefcios e servios sociais;

Higiene e segurana no trabalho;

Relaes sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento;

Desenvolvimento organizacional.

Controle ou Monitorao Como saber o que so e o que as pessoas fazem Banco de dados/ Sistemas de informao;

Controles, freqncia e produtividade e balano social

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

( As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.

1. Polticas de Proviso de Recursos Humanos:

onde recrutar, em que condies e como recrutar os recursos humanos necessrios organizao;

critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da organizao;

como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.

2. Polticas de aplicao de Recursos Humanos:

como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao;

critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira;

critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao de desempenho.

3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos:

critrios de remunerao direta dos participantes (avaliao de cargo e salrio no mercado de trabalho);

critrios de remunerao indireta dos participantes ( benefcios sociais e prticas do mercado de trabalho);

como manter uma fora de trabalho motivada;

critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve o desempenho das tarefas;

relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes de pessoal.

4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem;

critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano;

criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento do participante.

5. Poltica de Controle de Recursos Humanos:

Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao;

Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER

( O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente. Geralmente, a rotao de pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos.

DIAGNSTICO DAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A poltica salarial da organizao.

A poltica de benefcios da organizao.

O tipo de superviso exercido sobre o pessoal.

As oportunidades de crescimento profissional pela organizao.

O tipo de relacionamento humano dentro da organizao.

As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao.

O moral do pessoal da organizao.

A cultura organizacional da organizao.

A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos.

Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos.

A poltica disciplinar da organizao.

Os critrios de avaliao do desempenho

O grau de flexibilidade das polticas da organizao.

ABSENTESMO

(Tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho.

PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTESMO

Doena efetivamente comprovada..

Doena no comprovada

Razes diversas de carter familiar

Atrasos involuntrios por motivos de fora maior.

Faltas voluntrias por motivos pessoais.

Dificuldades e problemas financeiros.

Problemas de transporte.

Baixa motivao para trabalhar.

Superviso precria da chefia.

MERCADO DE TRABALHO

( O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego.

Trs possveis situaes de mercado de trabalho

1. Oferta maior do que a procura: situao em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: h excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las.

2. Oferta equivalente procura: situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou seja, de procura de empregos.

3. Oferta menor do que a procura: situao em que h pouqussima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las.

Proviso

De acordo com Chiavenato (2002) a proviso de recursos humanos o processo responsvel pela busca de pessoas no mercado de recursos humanos e sua escolha e introduo na organizao (...) Trata do insumo de recursos humanos necessrios s operaes da organizao.

1. RECRUTAMENTO

Aps tomar conhecimento dos nveis de pessoal (se tem funcionrios a mais ou a menos). Os administradores podero usar as informaes da anlise de cargos para orient-los no recrutamento (processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes de desempenhar as atribuies do cargo).

Uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleo e manuteno das fontes utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos preestabelecidos pela organizao.

O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que visa exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura.

Conceito de Recrutamento

( Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (Chiavenato)

Processo de Recrutamento

Varia conforme a organizao. O rgo de recrutamento no tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida.

Meios de Recrutamento

O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos que podem estar aplicados (empregados trabalhando em alguma empresa), neste caso podem ser reais (procurando ou querendo mudar de emprego) ou potenciais (no esto interessados em outro emprego), e que podem estar disponveis (desempregados).

Escolha das tcnicas de recrutamento (fontes de recrutamento) Anncios em jornais e revistas especializadas. a mais conhecida, porm de custo elevado. Geralmente utilizados em vagas mais importantes.

Agncias de recrutamento

Praticamente substituem os rgos de recrutamento e seleo de pessoal. Geralmente rpida e envolve

pouco empresa.

Contatos com escolas, universidades e agremiaes.

Utilizada por empresas de grande porte muitas vezes acompanhadas de palestras e prospectos aos alunos para demonstrar as oportunidades de emprego e de futuro na empresa.

Cartazes ou anncios em locais visveis

Normalmente colocados nas portas de fbricas e obras. de baixo custo para a empresa.

Indicao de funcionrios

Tcnica muito difundida, extremamente simples e barata.

Consulta a arquivos de candidatos

So arquivos de candidatos que j passaram por recrutamento e que podem estar disponveis para aquela vaga.

Banco de dados de candidatos

Utilizado por empresas que analisam e arquivam os Curriculum que chegam, e formam um banco de dados de potenciais candidatos.

Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo de mercado, em termos de cooperao mtua;

Pesquisa em outra cidade

o trabalho do chamado caatalentos (headhunter) que busca profissional no encontrado na cidade.

Internet

Tem sido intensamente utilizada para recepo de Curriculum Vitae de candidato.

Tipos de Recrutamento

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Recrutamento Misto

Recrutamento On-Line

Recrutamento Interno ( quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).

Recrutamento Externo ( funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento.

RECRUTAMENTO INTERNORECRUTAMENTO EXTERNO

DefinioRemanejamento de pessoal na prpria empresaAborda candidatos de outras empresas

Anlise Performance do candidato na empresa (atravs dos testes de desempenho j realizados)

Plano de carreira

Condies de promoo do candidato

Sua substituio Arquivo de recrutamentos antigos

Arquivo de pessoal que se apresentou espontaneamente

Cadastro de outras empresas

Sindicatos e associaes de classe

Viagens para recrutamento em outras localidades

Entidades de seleo

Consulta a escolas

Indicao de funcionrios da empresa

Cartazes e anncios em jornais

Vantagens Economia

Rapidez

Maior ndice de validade e segurana

Fonte de motivao

Aproveita os investimentos da empresa

Renova a organizao

Aproveita o investimento em pessoal de outras empresas, ou do prprio empregado

Desvantagens Exige potencial de desenvolvimento dos funcionrios

Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos no-capazes)

Pode levar ao "princpio de Peter" (o empregado em cargo onde no mais tem condies de ser promovido fica estacionado)

Limita a criatividade dos empregados prpria empresa

No pode ser feito para determinados cargos, caso no haja algum capaz de ocup-lo altura (ex: presidncia)

Mais demorado

Mais caro

Menos seguro

Pode frustrar o pessoal da empresa

Afeta a poltica salarial

Recrutamento Misto ( processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRS

ALTERNATIVAS DE SISTEMA:a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

Recrutamento On-Line ( a Internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.

No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.

2. SELEO DE PESSOAL

Quando o trabalho do recrutamento j estiver destacado um grupo de candidatos, a prxima etapa do processo de emprego determinar quem mais qualificado para o cargo.

( Seleo de pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. (Leal - 2003).

A fim de manter a objetividade e a preciso, a seleo do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos exigidos pelo cargo e as caractersticas do candidato.

um sistema de comparao e tomada de deciso, deve apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade.

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Portanto, a finalidade da seleo de pessoal escolher os candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem sempre aquele que possui as melhores qualificaes. Para ser adequado a um determinado cargo o candidato deve possuir as qualificaes exatas, nem mais, nem menos.

A importncia da Seleo pode ser vista sob dois aspectos:

a)Para a empresa, medida que supre as vagas com pessoas de qualificaes mais adequadas, exigindo menor treinamento, menor tempo de adaptao, maior produtividade e maior eficincia.

b)Para as pessoas, medida que lhes fornece o cargo mais adequado com suas caractersticas pessoais, proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com provvel maior permanncia na empresa.

Identificao das caractersticas pessoais do candidato.

Requer da rea de Recursos Humanos conhecimento da natureza humana, das repercusses que a tarefa impe ao ocupante do cargo e muita sensibilidade.

SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO

PROCESSO DE COMPARAO

plano a > plano bO candidato no tem todas condies de ocupar o cargo

plano a = plano bO candidato esta apto ao desenvolvimento das funes pedidas pelo cargo.

plano a < plano bO candidato tem mais condies do que as exigidas pelo cargo.

Chamamos ateno para a analise, a mesma no se concentra em um ponto de igualdade, mas em uma faixa de aceitao.

SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO

Mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, logo aplica-se um dos trs modelos de comportamento.

a)Modelo de Colocao: Neste modelo h somente um candidato e somente uma vaga, devendo-se ento este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem sofrer rejeio alguma.

b)Modelo de Seleo: Quando h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pela vaga, eliminando-se assim os que no tiverem plena capacidade.

c)Modelo de Classificao: a abordagem que notamos que existem vrios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato.

As bases para a seleo de pessoas

O ponto de partida da seleo a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas:

1. Descrio e anlise de cargos

2. Tcnicas dos incidentes crticos

3. Requisio de pessoal

4. Anlise do cargo no mercado

5. Hiptese de trabalho

Descrio e anlise de cargos

Alm do contedo do cargo, ou seja, as tarefas a serem exercidas, fornecem tambm informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve ter.

Tcnicas dos incidentes crticos

a identificao, por parte dos gerentes ou de sua equipe, das caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante, com base em fatos e comportamentos de ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho.

Requisio de pessoal

Quando a empresa no possui um sistema estruturado de anlise e descrio de cargos, a requisio de pessoal, com os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo, servir de base para todo o processo de seleo.

Anlise do cargo no mercado

Quando a empresa no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas do cargo, por ser novo ou tenha seu contedo atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado.

Hiptese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Obtidas as informaes preenchida uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho co cargo.

Com a ficha de especificao pode-se definir quais as tcnicas de seleo so mais adequadas para pesquisar tais atributos.

Tcnicas de SeleoAps uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a "ficha de especificao do cargo", escolhe-se as tcnicas de seleo mais adequadas.

1)Entrevista de seleo: A tcnica que mais influencia a deciso final e a mais utilizada, alcanando caractersticas intangveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa disso, deve ser utilizada com bastante habilidade por entrevistadores treinados em "entrevista padronizada ou dirigida". Divide-se em quatro fases - planejamento (colheita de informaes, escolha do tipo de informaes a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos), preparao (locais de espera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material), execuo (a entrevista propriamente dita - "dirigida" quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um formulrio - devendo cobrir as informaes e o comportamento do candidato) e avaliao do candidato (imediatamente aps a sada do candidato da sala de entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a ficha de avaliao e anotando os detalhes)

2)Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser orais, escritas (tradicionais dissertivas - menos abrangentes, de fcil organizao e julgamento subjetivo, so de difcil correo -, objetivas - de abrangncia maior, de correo rpida e organizao demorada, permitem acerto ao acaso - ou mistas) ou de realizao (prticas); gerais ou especficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo).

3)Tcnicas de simulao: A par dos resultados dos testes psicolgicos e entrevistas, submete-se o candidato a uma "dramatizao" relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, reduzindo a margem de erro da seleo e permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendido

4)Testes psicolgicos: Tm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, podendo ser psicomtricos ou de personalidade.

4.1 -Testes psicomtricos: A medio, em condies padronizadas de comparao, da quantidade de determinados comportamentos humanos (aptides = potencialidades e capacidades = habilidades atuais, de inteligncia, aprendizagem, destreza, etc.) presente no candidato, para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno de pessoal.

So testes que visam avaliar as aptides das pessoas, ou seja, uma predisposio, uma potencialidade, uma facilidade para aprender alguma habilidade ou capacidade especfica.

Estes testes em geral medem as seguintes aptides:

Aptido para nmeros ou habilidades numricas

Aptido para palavras ou habilidades verbal

Aptido para espao ou habilidades espacial

Aptido para detalhe ou habilidades burocrtica

Aptido para mecnica ou habilidades manual

4.2-Testes de personalidade: Para analisar o carter (adquirido) e o temperamento (inato) do indivduo, podendo ser genricos (testam a personalidade geral) ou especficos (concernentes a determinados aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, etc)Avaliao e Controle de Qualidade

Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parmetros:

Adequao do homem ao cargo (e decorrente satisfao pessoal)

Rapidez de ajuste do empregado s suas funes

Melhoria do potencial humano da empresa

Maior estabilidade do pessoal (e conseqente reduo do turnover)

Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa

Melhoria nas relaes humanas

Menores necessidades de treinamento

A seleo de pessoal proporciona os seguintes resultados que podem ser avaliados no decorrer do tempo

I. Permite adequao do homem ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego e da empresa com seu pessoal.

II. Permite rapidez de integrao a ajustamento do novo empregado ao seu cargo.

III. Proporciona maio permanncia e estabilidade do pessoal, e reduo da rotatividade do pessoal (turnover).

IV. Proporciona maior qualidade e produtividade.

V. Permite reduzir o absentesmo.

VI. Permite acentuada melhoria nas relaes humanas.

VII. Proporciona menor investimento em treinamento.4 DESCRIO E ANLISE DE CARGOSANLISE DE CARGO ( o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. Tambm chamado de especificao de cargos.

Conceito de cargo: ( composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizaoCargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. (Chiavenato).Funo ( um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.

Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.

A Anlise de Cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Para que a anlise de cargos tenha uma base concreta de comparao, ela precisa fundamentar-se em fatores de especificaes.

Os principais fatores de especificao utilizados nas empresas so os seguintes: Requisitos mentais instruo necessria, experincia anterior, iniciativa e aptides.

Requisitos fsicos Esforo fsico, concentrao visual e mental, destrezas ou habilidades e constituio fsica.

Responsabilidades por superviso de pessoas, por material, equipamentos ou ferramental, por dinheiro ttulos ou documentos, por contatos internos ou externos.

Condies de trabalho Ambiente fsico de trabalho, risco de acidentes.

A pessoa que rene os dados e informaes a respeito dos cargos a serem descritos e analisados pode ser o gerente, o prprio ocupante ou um especialista de RH (analista de cargos).

Existem trs mtodos para a obteno de dados a respeito dos cargos, a entrevista, o questionrio e a observao:

Entrevista o mtodo mais utilizado. Pode ser individual, em grupo ou com o supervisor. Este mtodo tem como vantagem sua simplicidade e rapidez, pode mostrar possveis frustraes que o cargo impe, por outro lado pode apresentar distores de informaes, exagero de certas responsabilidades e minimizao de outras, visando vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do cargo. Questionrio Pode ser distribudo aos ocupantes dos cargos ou aos seus supervisores.

A principal vantagem do questionrio a rapidez para coletar dados de um grande nmero de funcionrios, e seu custo operacional menor do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e montagem requerem tempo e testes preliminares.

Observao Mais usado para cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de mquina, escriturrios etc.

comum o uso de um questionrio para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

A Anlise do Cargo o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo

DESCRIO DE CARGOS ( a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz, onde faz e por que faz.

A descrio constituda basicamente do ttulo do cargo, o sumrio das atividades, tarefas detalhadas. Pode incluir tambm as relaes com outros cargos.

Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes proporcionadas pela descrio e anlise de cargos.

Os objetivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes:1) Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar e dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento.

2) Subsdios seleo de pessoas: perfile caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo.

3) Material para treinamento: contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

4) Bases para avaliao e classificao de cargos: fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

5) Avaliao do desempenho: definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.

6) Base para programa de higiene e segurana: informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

7) Guia para o gerente: informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

CONCEITO DE DESCRIOCONCEITO DE ANLISE

um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde e por que faz). uma informao a respeito do que o ocupante faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente.

7 - ADMINISTRAO DE SALRIOS( Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.

A eqidade e justeza da administrao de salrios refere-se a um equilbrio (que originar sua "poltica salarial"):

Interno: Em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao, alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos)

Externo: Em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado, alcanado atravs de pesquisa de salrios

Objetivos

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa

2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao

3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos

4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira)

5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados

6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados

7) Facilitar o processamento da folha de pagamento

Salrios

Trabalho: a contribuio do esforo e tempo humano para algum propsito

Salrio: o pagamento de um trabalho. Uma medida do valor de um indivduo, responsvel pela hierarquia de status individual dentro da empresa, constituindo-se o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e as organizaes (responsabilidades e direitos recprocos)

Para as pessoas: Trabalho um meio intermedirio para atingir o salrio, e salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo.

Para as organizaes: Salrios so um custo (que se reflete no custo do produto final) e um investimento (representando a aplicao de dinheiro no fator de produo "trabalho")

Os salrios so influenciados pelo "composto salarial":

Poltica salarial da empresa

Capacidade financeira e desempenho da empresa

Situao do Mercado de Trabalho

Conjuntura econmica

Sindicatos e negociaes coletivas

Legislao trabalhista

Em uma organizao, cada cargo tem seu valor, cujos ocupantes s se pode remunerar com eqidade e justeza se se conhece esse valor em relao aos demais cargos da organizao e situao do mercado.

Classificao de Cargos (plano de cargos e salrios)

De acordo com a avaliao de cargos, os cargos de valor relativo podem ser divididos em classes, para as quais so atribudas faixas de salrios mximos e mnimos, a fim de facilitar a administrao salarial e permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico para com benefcios, regalias e vantagens, sinais de status, etc.

Critrios

Intervalos de pontos (at 100 pontos, entre 101 e 200, entre 201 e 300, etc)

Cargos de carreira (Escriturrio I, I, III)

Grupo ocupacional (Engenheiro Civil, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Qumico)

rea de servio (Gerente de Finanas, Tesoureiro, Contador, Subcontador, etc)

Categoria (Secretria Jnior, Secretria Bilngue, Secretria Executiva, etc)

Pesquisa Salarial

Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de Salrios buscar o equilbrio externo, atravs de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou prpria), atravs de questionrios, visitas a empresas e reunies de associaes de classes e/ou especialistas , onde so levados em conta quais os cargos pesquisados (cargos de referncia), as companhias (do mesmo ramo de atividade, localizao geogrfica, tamanho e poltica salarial de interesse) e a poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparao com os prprios salrios da empresa e refletir se seu esquema salarial est satisfatrio ou se precisa ser corrigido.

Poltica Salarial( o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta por:

1. Estrutura de cargos e salrios

2. Salrios de admisso

3. Previso de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoo, enquadramento ou mrito)

PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal.

Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa.Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.

Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia odonto-mdica-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada, complementao de aposentadoria, entre outros.

Do lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos benefcios, oferta do mercado (o que outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefcios sociais so analisados em termos de eqidade (distribuio justa) e adequao s suas necessidades pessoais.

Tipos

Quanto Exigncia Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso remunerado", salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc). Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar, complementao de aposentadoria, etc)

Quanto Natureza Monetrios: Concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos (13 salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, complementao de salrio nos afastamentos por doena, reembolso ou financiamento de remdios, etc). No monetrios: Servios, vantagens ou falicilidades para os usurios (refeitrio, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio, etc)

Quanto Aos Objetivos Assistenciais: Visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e sua famlia nos imprevistos ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria, complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc). Recreativos: Objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer (clube, reas de lazer na empresa, msica ambiente, atividades esportivas, excurses, festividades, etc) Supletivos: Englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel, cooperativas de alimentos, agncia bancria, etc)

Custos

A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos de maior relevncia. Os benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma substancial parcela no oramento de despesas, variando de acordo com:

Nmero de empregados

Nvel scio-econmico do pessoal

Poltica salarial da empresa

Distribuio etria do pessoal

Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados

Localizao da empresa

Condies de infra-estrutura da comunidade, etc

Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros so pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto outros so rateados (refeies, transporte, assistncia educacional, etc), devendo sempre:1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo

2) Os seus custos devem poder ser planejados

3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor

Objetivos

1) Aumentar a produtividade

2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas)

3) Facilitar o recrutamento

4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo)

5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados

Disfunes (quando no bem planejados e administrados) Acusaes de paternalismo

Custos excessivamente altos

Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito

Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados)

Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc)

Novas fontes de queixas e reclamaes

Relaes questionveis entre motivao e produtividade

Quanto a Exigncia

Quanto a

Natureza

Quanto aos Objetivos

AVALIAO DE DESEMPENHO

( uma sistemtica verificao, medio e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivduo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento. As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais relativas s pessoas, tais como, transferncias e rescises, para identificar necessidade de treinamento, para dar feedback aos funcionrios sobre o seu desempenho dentro da organizao.

A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente estabelecer um contato com os funcionrios referentes aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessrio e avaliar os resultados alcanados.

Objetivos da Avaliao do Desempenho um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, observando o seguinte:

1) Dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor, o desempenho e os padres de desempenho.

2) Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionrio

3) Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa especfico para ajudar um funcionrio a aprimorar o desempenho

4) Fornecer uma base para recomendaes de salrio.

uma tcnica de "direo" imprescindvel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da poltica adequada, com a qual se podem localizar problemas de:

Superviso de pessoal

Integrao do empregado empresa ou ao cargo

No aproveitamento de empregados com potencial

Motivao, etc

Responsabilidade

No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma funo de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a poltica de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento da avaliao do desempenho pode ser:

1) Centralizada: Avaliao por um rgo de staff da rea de recursos humanos

2) Centralizao mdia: Avaliao por uma Comisso de Avaliao do Desempenho, com a participao de avaliadores de diversas reas.

3) Descentralizada: Avaliao pelo prprio empregado, com o controle do supervisor direto. pouco utilizada, por exigir nvel cultural e no-subjetivismo dos funcionrios. Utilizada com sucesso a pessoal de nvel universitrio, com elevadas posies hierrquicas.No "meio termo" mais utilizado, existe centralizao do projeto, construo e implantao, com relativa descentralizao quanto aplicao e execuo.

A avaliao do desempenho feita atravs de vrios mtodos, conforme as reas de distribuio de pessoal (horistas, burocrtico, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos mtodos em um mtodo prprio.Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:

1- Mtodo das escalas grficas;

2- Mtodo da escolha forada;

3- Mtodo dos incidentes crticos;

4- Mtodo Comparao por pares;

5 Mtodo Avaliao 360Mtodos de Avaliao de Desempenho

Escala de Classificao Grfica - um mtodo em que cada funcionrio classificado de acordo com uma escala de caractersticas, havendo muitas variaes de escala de classificao grfica. As diferenas devem ser encontradas nas caractersticas ou dimenses em que os indivduos so avaliados, no grau em que a dimenso de desempenho definida para o avaliador e com que clareza os pontos na escala so definidos. Quando as dimenses na escala e os pontos da escala so definidos da maneira mais exata possvel subjetividade reduzida.

Esse mtodo lista uma srie de fatores do desempenho, como a quantidade e a qualidade do trabalho, conhecimento do cargo, cooperao, lealdade, freqncia, honestidade e iniciativa. Depois o avaliador corre a lista e classifica cada fator em uma escala incremental.

Mtodo de Escolha Forada Criado e desenvolvido para avaliar oficiais das Foras Armadas Americanas, esse mtodo consiste, segundo Lucena (1999, p.27), em [...] avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe foram atribudas. Estas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes lhe so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Desta forma, o modelo de escolha forada obriga (fora) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do avaliando (MARRAS, 2002, p.201).

um mtodo que fora o avaliador a escolher afirmaes predeterminadas, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favorveis ou desfavorveis, distinguindo entre o sucesso e o insucesso no desempenho. Este no um mtodo to efetivo como os outros, tem sido eliminado do programas de avaliao e tambm tem suas limitaes, sendo a principal delas o custo de estabelecer e manter sua validade.

Incidentes Crticos focaliza a ateno do avaliador naqueles comportamentos crticos, ou chaves, que separam o desempenho eficaz do ineficaz no cargo. O avaliador anota situaes que descrevem aquilo que o funcionrio fez e que provou especialmente eficaz ou ineficaz. Aqui, a chave est no fato de que somente comportamentos especficos so citados e no aspectos vagamente definidos de personalidade.

Comparao por Pares requer que cada funcionrio seja comparado com todos os outros funcionrios no grupo de comparao e classificados como sendo o membro superior ou mais fraco do par. Depois que todas as comparaes tiverem sido feitas, cada funcionrio atribudo uma classificao resumida com base no nmero de notas superiores que ele obteve. . Entretanto, esse mtodo, alm de extremamente simples, precrio e subjetivo, concentra uma dificuldade de aplicao diretamente proporcional ao tamanho de grupo a ser analisado.

Avaliao de 360 graus - Nesse mtodo, o avaliando focado por praticamente todos os elementos que o cercam e tenham contato com ele: membros da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.

Esse processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimenso que assume o campo de feedback ou retroalimentao do seu sistema de informaes (op. cit., p. 201). Busca feedback do desempenho em fontes como a prpria pessoal sob avaliao, chefes, colegas, membros da equipe, clientes e fornecedores.Para Siqueira (2002) a avaliao 360 deve atender aos seguintes requisitos: Objetivos claramente fixados na definio de papeis, funes e expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores do processo;

Relatrio de feedback e de avaliao fceis de usar, compreender e interpretar;

Clarificao dos resultados de feedback e de avaliao embutidos no processo;

Integrao e plena utilizao dos recursos de desenvolvimento individual, profissional e organizacional com os resultados do sistema de avaliao 360.

De acordo com Chiavenato (2005) a avaliao 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam diretamente ou indiretamente com o avaliado. Onde podemos observar na figura 1.6, a seguir.

MTODODESCRIOCARACTERSTICASVANTAGENSDESVANTAGENS

Escala grficaUtiliza "fatores de avaliao" previamente graduados, atravs de um formulrio de dupla entrada com linhas de fatores e colunas de grausO mais utilizado. aparentemente simples, mas requer cuidados para neutralizao da subjetividade e prejulgamento.

De fcil entendimento e aplicao simples

Permite uma boa viso do que a empresa deseja x a situao do empregado

Um pouco trabalhoso para o avaliador registrar No permite muita flexibilidade ao avaliador

Sujeito a generalizao dos avaliadores quanto pontuao dos fatores (se o funcionrio bom em um fator, a tendncia avali-lo bom em todos os demais)

Escolha foradaUtiliza blocos de "frases descritivas" (positivas ou positivas e negativas), escolhidas de acordo com os critrios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado

Proporciona resultados mais confiveis e isentos de subjetividade, pois elimina a generalizao

Sua aplicao simples e no exige preparo dos avaliadores Sua elaborao complexa, exigindo um planejamento mais demorado

Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, pois fundamentalmente comparativo)

Deixa o avaliador sem noo de qual ser o resultado da avaliao dos seus subordinados

Incidentes CrticosPermite que o avaliador determine os pontos

fortes e fracos do avaliado.Preocupa-se com caracteristicas positivas e negativas do subordinado apontando comportamentos extremos e sem analisar

especificamente traos de personalidade. Simplicidade Morosiade (3 etapas). Observao, registro e pesquis de atitude

Comparao aos pares

A comparao dois a dois, de cada vez, dos empregados, anotando-se o que considerado melhor quanto ao desempenho, podendo-se tambm utilizar fatores de avaliao recomendado apenas quando os avaliadores no tm condies de utilizar outros mtodos um processo muito simples Pouco eficiente

Precrio

Subjetivo

Avaliao 360Busca feedback do desempenho em fontes como todos que o cercam.avaliando focado por

praticamente todos os elementos que o cercam e tenham contato com ele: membros da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.Pela sua globalidade de avaliaes, o mais utilizado, inclusive no servio pblico.

TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

( o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos da Empresa.

O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos cargos.O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.

Educao: toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social durante sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Este, por sua vez, assimila essas influncias de acordo com suas inclinaes e predisposies, enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres sociais.Educao profissional: a educao que visa preparar o homem para a vida profissional, compreendendo as seguintes etapas:I. Formao profissional: Visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso. Possui objetivo a longo prazo e dada nas escolas de 1 , 2 e 3 graus, assim como dentro das prprias empresas

II. Desenvolvimento profissional: Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seu objetivo a mdio prazo, dado nas empresas ou por firmas especializadas em desenvolvimento

III. Treinamento: a educao profissional que visa adaptar o homem a determinada empresa. Seus objetivos so a curto prazo e dado em firmas especializadas em treinamento

Aprendizagem: uma mudana no comportamento (quanto maneira de pensar, agir e sentir, crenas, valores e objetivos) do indivduo, resultante do treinamento (institucionalizado ou no) que a orienta num sentido positivo, suplementando-a e reforando-a

Componentes

1)Entradas (treinandos, recursos organizacionais, etc)

2)Processamento (aprendizagem individual, programa de treinamento, etc)

3)Sadas (pessoal habilitado, mudana de comportamento, sucesso, etc)

4)Retroao (avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento informalmente ou atravs de pesquisa)

Objetivos

I. Ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um "investimento" empresarial)

II. Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivao e torn-las mais receptivas chefia.III. Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao

IV. Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa

V. Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.Mudanas de Comportamento Proporcionadas Pelo Contedo do Treinamento

1) Transmisso de informaes: Para repartir informaes genricas sobre o trabalho (a empresa, seus produtos, sua organizao, polticas, regras, etc), ou transmitir novos conhecimentos.2) Desenvolvimento de habilidades: Orientado para as tarefas e operaes

3) Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Geralmente, mudanas de atitudes negativas, aumento de motivao, da sensibilidade do pessoal de chefia, como tambm aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a clientes (tcnicas de vendas e atendimento ao pblico)

4) Desenvolvimento de conceitos: A elevao do nvel de abstrao e conceptualizao de idias dos gerentes, para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa.Etapas

1) Levantamento de necessidades: Diagnstico dos problemas de treinamento (atravs de avaliao de desempenho, observao, questionrios, solicitao da chefia, reunies departamentais, exame de empregados, modificao do trabalho, entrevista de sada, anlise de cargos ou relatrios peridicos), ao nvel organizacional, dos recursos humanos e das operaes e tarefas

2) Programao de treinamento: O planejamento de como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas (o que, quem, quando, onde e como treinar), a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada - quanto ao uso (orientadas ao contedo, ao processo ou mistas), tempo (de induo ou integrao empresa e depois do ingresso no trabalho) e local de aplicao (no local de trabalho ou fora do local de trabalho)

3) Implementao e execuo: Envolve um binmio "instrutor x aprendiz" e uma relao "instruo x aprendizagem"

4) Avaliao dos resultados: Visa a obteno de retroao do sistema, ao nvel organizacional, dos recursos humanos ou das tarefas e operaes, verificando se produziu as modificaes desejadas e se estas so teis ao objetivo empresa

HIGIENE, SEGURANA E SADE1 CONCEITO - a rea que responde pela segurana, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo, em estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador.

2 DOS ASPECTOS LEGAIS

A Segurana no trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte;

Art. 163 Ser obrigatria a constituio de Comisso Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.

Pargrafo nico O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAS.

A Segurana e Medicina do Trabalho esto disciplinadas pela Portaria n 3.214, de 08 de junho de 1978, do Ministrio do Trabalho, que regulamentou o captulo V, ttulo II da CLT.

3 - HIGIENE DO TRABALHO

Conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho, envolvendo:1) Plano: Mdicos e enfermeiros

2) Servios mdicos: Exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso.

3) Servios adicionais: Programas informativos, convnios com entidades locais, para radiografia, recreao, leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e penso

Objetivos (objetivo maior: "preveno") Eliminao das causas das doenas profissionais

Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho

Preveno do agravamento de doenas

Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente

Meios

Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los

Manuteno de constante estado de alerta contra riscos

Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados

Condies Ambientais de Trabalho

1) Iluminao: A luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou semidireta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes.

2) Rudo: A eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e freqncia (tom) do som indesejvel que provoca perda de audio.

3) Condies atmosfricas: Controle da temperatura, umidade, ventilao, composio do ar, presso baromtrica e condies txicas presentes no trabalho

4 - SEGURANA DO TRABALHO (servio de segurana)

o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, atravs da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas.

Tem como preocupao fundamental:

1. A preveno de acidentes no trabalho;

2. A eliminao de causas de acidentes no trabalho.

Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um rgo de segurana para lhe assessorar (funo de staff).*Obs.: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a segurana de trabalho aponta as soluesEXERCCIOS

01. Encontre a alternativa que relaciona corretamente as funes com as correspondentes atividades em organizaes de direito privado. Prova Administrador UFBAC

a) A-IV; B-III; C-I; D-II

b) A-III; B-IV; C-II; D-I

c) A-III; B-IV; C-I; D-II

d) A-IV; B-III; C-II; D-I

e) A-I; B-II; C-III; D-IV

02 . Assinale a alternativa correta. A rea de recursos humanos em uma organizao genrica :

a) Um rgo de staff, com a responsabilidade de cuidar da gesto dos profissionais da organizao no exerccio de suas funes operacionais.

b) Um rgo de linha, com a responsabilidade de administrar e controlar todas as atividades desenvolvidas pelos profissionais das demais unidades da organizao.

c) Um rgo de staff, com a responsabilidade de assessorar e prestar apoio s demais unidades da organizao em questes relacionadas gesto de pessoal.

d) Um rgo de linha com a responsabilidade de cuidar da administrao de pessoal.

e) Uma unidade operacional, responsvel por definir as polticas de recursos humanos da organizao.

03. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito ao estgio probatrio, durante o qual a sua aptido e capacidade sero objetos de avaliao para o desempenho do cargo. A avaliao considera os seguintes aspectos: Prova Assistente Coderna) Honestidade, eficincia, domnio pessoal, aprendizado em equipe e habilidades.b) Assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade.c) Produtividade, competncia, honestidade, responsabilidade e criatividade.d) Responsabilidade, liderana, competncia, eficincia pessoal e atitudes.04. As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: Prova Tec. RH epea) o estmulo ao desenvolvimento de carreira.

b) a busca pelas melhores prticas da concorrncia.

c) a garantia de entrada no mercado internacional.

d) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios.

e) o nvel de formao do quadro funcional.

05. Para preencher a vaga de Gerente de Produtos do departamento de Marketing, uma empresa optou pelo processo de seleo externo, ou seja, foi buscar um profissional no mercado. Uma das vantagens deste tipo de processo de seleo a(o):

a) Reduo de custos operacionais.

b) Rapidez no processo seletivo.

c) Oxigenao do quadro funcional.

d) Motivao das pessoas da organizao.

e) Fortalecimento da cultura organizacional06 . O processo de recrutamento e seleo na empresa LMF misto, ou seja, combina os tipos interno e externo. Contudo, uma das limitaes desse processo o(a):a) Surgimento de conflitos.

b) Excesso de promoo.

c) Ausncia de racionalidade.

d) Escalada de protecionismo.

e) Demora no processo.

07 . O processo de Treinamento e Desenvolvimento da fora de trabalho composto de diversas etapas e cada etapa subdividida em diversas atividades. O levantamento das necessidades organizacionais uma atividade de que etapa do processo de T&D?

a) Avaliao.

b) Implementao.

c) Planejamento.

d) Estruturao.

e) Diagnose.

08 . Em vista da necessidade de atualizar os processos gerenciais, a rea de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A realidade da rea de apoio gesto de pessoas, na atualidade, revela o(a):

a) Enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.

b) Aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho fortemente legal-trabalhista.

c) Fortalecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.

d) Extino das atividades e rotinas de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.

e) Reduo da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de gesto organizacional.

09 - Ainda com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens abaixo.

I O processo de recrutamento composto das atividades de comunicao e divulgao para o mercado de trabalho, de oportunidades de emprego e tambm de atrao de candidatos para as vagas oferecidas.

II Entre as formas de aplicao do recrutamento, o recrutamento interno apresenta vantagens em relao ao recrutamento externo nos aspectos de custos, necessidade de modificao da cultura organizacional, ao incentivo e motivao dos empregados e ao conhecimento da organizao.

III O mtodo dos incidentes crticos se preocupa em analisar as caractersticas extremas que promovem desempenhos altamente positivos ou negativos, alm do desempenho normal.

IV Enriquecimento de cargos o conjunto sistemtico e planejado de aes voltadas a melhorar os ganhos salariais de cargos considerados estratgicos pela organizao.

V Seleo o processo que tem como objetivo comparar os requisitos de um cargo com as caractersticas de determinados indivduos.

Esto certos apenas os itens

a) I e II.

b) I e V.

c) II e III.

d) III e IV.

e) IV e V.

10) No pode ser considerado um mtodo tradicional de avaliao de desempenho:

a) Escalas grficas;

b) Escolha forada;

c) Avaliao participativa por objetivos;

d) Incidentes crticos;

e) Listas de verificao.

11) Os programas de treinamento e desenvolvimento so uma estratgia para capacitar as pessoas para que elas possam ajudar a sua organizao a atingir seus objetivos.

considerado como um indicador da necessidade de treinamento a posteriori:a) a reduo do nmero de empregados;

b) a movimentao de pessoal;

c) o nmero de faltas;

d) a modernizao dos equipamentos;

e) o mau atendimento ao cliente.

12 - A Entrevista um instrumento bastante utilizado na investigao ou no levantamento de dados. Podemos afirmar, em relao Entrevista, que: Administrador - Eletronorte

I - no serve para obter dados e informaes quantitativas.

II - mais do que um simples bate papo, pois exige tcnica e preparo prvio: um roteiro preestabelecido, objetivo claro e

finalidade especfica.

III - um processo de comunicao difcil entre as pessoas, pois se caracteriza pela relao face a face.

Assinale:

a) Apenas a afirmativa I est correta;

b) Apenas a afirmativa II est correta;

c) Apenas as afirmativas I e II esto corretas;

d) Apenas as afirmativas II e III esto corretas;

e) Todas as afirmativas esto corretas.

13 - O processo de recrutamento pode ser interno e externo. No recrutamento externo, so meios usualmente utilizados no processo de seleo para o preenchimento de cargos vagos:

I.Treinamento de integrao e avaliao de cargos e salrios.

II.Colocao de anncios em jornais e revistas especializadas e conferncias e palestras em Universidades e Escolas.

III.Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa e consultas a banco de dados.

Assinale:

a) Apenas a afirmativa I est correta;

b) Apenas a afirmativa II est correta;

c) Apenas a afirmativa III est correta;

d) Apenas as afirmativas II e III esto corretas;

e) Todas as afirmativas esto corretas.

14 - Na avaliao de seleo, so analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo, tais como:

I - educao formal, experincia anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou.

II - esforo fsico, mental, visual e auditivo.

III - condies de trabalho, periculosidade, insalubridade e riscos fsicos.

Assinale:

a) Somente a afirmativa I est correta;

b) Somente a afirmativa II est correta;

c) Somente a afirmativa III est correta;

d) Somente as afirmativas I e III esto corretas;

e) Todas as afirmativas esto corretas.

15 - So meios utilizados no processo de treinamento na empresa:

I - entrevistas individuais, propaganda e marketing e anlise de currculos.

II- benchmarking, reengenharia e downsize.

III- seminrios, simulaes e estudos de caso.

Assinale:

a) Somente a afirmativa I est correta;

b) Somente a afirmativa II est correta;

c) Somente a afirmativa III est correta;

d) Somente as afirmativas I e III esto corretas;

e) Todas as afirmativas esto corretas.

16 - A Avaliao de Desempenho imprescindvel atividade de Gesto de Pessoas porque:

I - fornece os meios para combater o absentesmo, o clientelismo e o nepotismo.

II - identifica o potencial de funcionrios para ocupar cargos mais elevados.

III - promove a integrao do empregado empresa e detecta problemas de superviso de pessoal.

Assinale:

a) Somente a afirmativa I est correta;

b) Somente a afirmativa II est correta;

c) Somente a afirmativa III est correta;

d) Somente as afirmativas II e III esto corretas;

e) Todas as afirmativas esto corretas.

17) Para alguns autores, a especificao de um cargo pode ser dividida em, pelo menos, quatro grandes reas: mental, de responsabilidades, fsica e de condies de trabalho. A rea mental determina:

a) as exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa.

b) os conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes.

c) os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc.

d) o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo.

e) os conhecimentos prticos e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo

18) Dentre os principais fatores de avaliao de um cargo, podemos destacar:

a) Conhecimento, experincia e iniciativa.

b) Conhecimento, experincia e tecnologia.

c) Experincia, esforo mental e nvel educacional.

d) Risco, experincia e tecnologia.

e) Condies de trabalho, nvel educacional e tecnologia.

19. Observe as afirmaes sobre as mudanas de viso a respeito das pessoas, nas organizaes, ao longo do sculo XX.

( ) Na Era da Industrializao Clssica, as pessoas eram vistas como mo-de-obra.

( ) As pessoas so consideradas como recursos humanos na Era da Industrializao Neoclssica (1950 1990).

( ) A Era da Informao, que teve incio a partir da dcada de 1990, trouxe a proposta de pessoas como parceiras.

Identifique, respectivamente, com (V) verdadeira ou (F) falsa e anote a seqncia correta:

a) V, F, V.

b) F, F, F.

c) F, V, F.

d) V, V, V.

20. Sobre as polticas de recursos humanos incorreto afirmar que:

a) As polticas so regras estabelecidas para governar as aes de recursos humanos; contudo, elas no tm poder para assegurar que as aes sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

b) As polticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construo de identidade da organizao, uma vez que servem como mediadoras da relao entre capital e trabalho.

c) Analisando as polticas explcitas e, principalmente, as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao, observando suas consistncias e inconsistncias, possvel decifrar, interpretar os padres culturais dessa organizao.

d) As polticas variam conforme a organizao, em decorrncia de localizao geogrfica, cultura organizacional, contexto ambiental (fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, entre outros), relaes com os sindicatos, antecedentes histricos, bem como polticas e restries governamentais.

21. Sobre seleo de pessoas, incorreto afirmar:

a) Uma seleo adequada feita com base em critrios que podem ser definidos a partir da deciso do cargo que se deseja preencher.

b) um processo de comparao entre duas variveis: competncias exigidas pelo cargo versus competncias apresentadas pelos candidatos.

c) Manter ou aumentar sua eficcia deve apoiar-se, via de regra, nos testes grficos.

d) Tradicionalmente tem sido encarada como escolha do homem certo para o cargo certo22. Correlacione s tcnicas.

1. Recrutamento de pessoas

2. Seleo de pessoas

( ) Entrevista

( ) Agncia de emprego

( ) Universidades

( ) Dinmica de grupo

( ) Teste de conhecimentos

( ) Internet

( ) Headhunter

( ) Teste psicolgico

A seqncia correta :

a) 2, 1, 2, 2, 1, 1, 2, 2

b) 1, 1, 1, 2, 2, 2, 1, 1

c) 2, 1, 1, 2, 2, 1, 1, 2

d) 1, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 2

23. Os testes psicolgicos so instrumentos que permitem fazer diagnsticos e prognsticos, ou seja, predizer o comportamento. Podem ser utilizados para diversos fins na empresa: seleo de pessoas, promoo, desenvolvimento de times de trabalho, direcionamento de carreira, preparao de mudanas organizacionais e mapeamento de necessidades de treinamento.

Esta afirmao est:a) incorreta;

b) parcialmente correta, pois os testes psicolgicos foram concebidos para utilizao em seleo de pessoas.

c) parcialmente correta; sua utilizao no indicada para o mapeamento de necessidades de treinamento.

d) correta.

24. Absentesmo :

a) a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados se encontram ausentes do trabalho.

b) a presena e disponibilidade do funcionrio para o trabalho.

c) o ndice da quantidade e durao das ausncias relacionadas exclusivamente com a satisfao no trabalho.

d) o desligamento de um membro da organizao, isto , de um funcionrio.

25. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de entropia negativa, para poder manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que elas esto sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. Este fenmeno aplicado s questes humanas na empresa refere-se a:

a) ausncia dos empregados.

b) rotatividade de pessoal.

c) afastamento temporrio dos trabalhadores por doena, acidente e maternidade.

d) processos de aposentadoria.

26. A Higiene no Trabalho, tambm conhecida como Higiene Industrial, tem como principais objetivos:

I eliminar ou reduzir os fatores que propiciem o surgimento das doenas profissionais;

II reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;

III maximizar os fatores que propiciam o surgimento das doenas profissionais;

IV prevenir leses ou deficincias apresentadas pelos empregados;

V avaliar a cultura organizacional da empresa.

Esto corretos, APENAS, os objetivos.a) I, II, III

b) I, II, IV

c) II, III, IV

d) II, III, V

e) III, IV, V27. sabido que cada deciso a respeito da escolha entre diversos candidatos envolve o indivduo em um tipo de resoluo a ser tomada, um tratamento. De acordo com o tratamento, possvel identificar qual o modelo de deciso adotado em uma determinada situao. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato, que no inclui a alternativa de rejeio e em que candidato apresentado deve ser admitido, sem sofrer qualquer rejeio, denominado:a) seleo

b) colocao

c) comparao

d) classificao

e) categorizao28. Sabe-se que existem dois tipos puros de recrutamento: interno e externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens. Uma determinada empresa, em suas diretrizes de gesto de pessoas, preconiza o investimento no mercado interno de trabalho. Diante disso, possvel apontar as seguintes vantagens desse tipo de seleo:

I - enriquece o patrimnio humano;

II - demanda a socializao organizacional;

III - favorece a rotina atual;

IV- incentiva a fidelidade dos funcionrios;

V - motiva o desenvolvimento profissional.

So verdadeiras APENAS as vantagens

a) I e II

b) I e V

c) II e III

d) III e IV

e) IV e V

29. O sistema de avaliao que contempla a opinio da chefia, dos colegas e pares, dos subordinados (se existirem), dos clientes internos e externos e dos fornecedores denominado:a) bilateral

b) holstico

c) sistmico

d) 360 graus

e) relacional

30. Sabe-se que os benefcios sociais podem ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos. No que diz respeito natureza, os planos de benefcios podem ser:a) legais

b) monetrios

c) recreativos

d) espontneos

e) assistenciais

31 Chiavenato (2002) afirma que pessoas e organizaes convivem em um interminvel processo dialtico. As pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Diante desta afirmao, identifique e marque a opo CORRETA sobre Recrutamento.

a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos da organizao.

b) a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas que provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida.

c) As alternativas A e B esto corretas.

d) As alternativas A e B esto incorretas.32 o principal instrumento de seleo de uma empresa para determinar o elo entre a organizao e o candidato. Esta afirmao refere-se a:

a) Carreira

b) Entrevista

c) Remunerao

d) Controle33) Conceitualmente, treinamento :

a) Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

b) Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia.

c) Processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, envolvendo a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades, em funo de objetivos definidos.

d) Processo educacional de longo prazo aplicado de maneira globalizada, envolvendo a troca de conhecimentos especficos.

e) Processo educacional de longo prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, envolvendo a transmisso de conhecimentos gerais.

34) Recrutamento um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. As fases do processo de planejamento do recrutamento so:

a) O que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.

b) Suprimento, manuteno em termos de pessoas e definio das tcnicas de recrutamento.

c) Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena.

d) Criar e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e motivao.

e) Depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas, das diretrizes e filosofia vigentes.

35) A seleo constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Os modelos de comportamento que comportam a seleo de pessoal so:

a) Colocao, comparao e deciso.

b) Colocao, seleo e classificao.

.

c) Escolha, deciso e comparao.

d) Atribuio, funo e classificao.

e) Aplicao, monitorao e classificao.Exerccios 2008 / GABARITO 01A02C 03B04A05C

06E07E 08C09B10C

11E12B 13D14A15C

16D17B 18A19D20A

21C22C 23D24A25B

26B27B 28E29D30B

31A32B33C34A35B

V

V

C

C

V

C

C

C

V

b

a

Caractersticas do Candidato

Tcnicas de Seleo

COMPARAO

Requisitos exigidos para o cargo

Analise descritiva do cargo

Processo

Cclico

Desenvolvimento

Futuro

Presente

Treinamento

SUPLETIVOS

RECREATIVOS

ASSISTENCIAIS

NO MONETRIOS

BENEFCIOS

MONETRIOS

ELETIVOS OU

ESPONTNEOS

LEGAIS OU

COMPULSRIOS

5529

_1197868062.ppt

Ttulo do cargo

Posio do cargo no organograma

Contedo do cargo

ANLISEDECARGO

ASPECTOSINTRNSECOS

Fatores de especificaes

Tarefasouatribuies

Requisitosmentais

2. Requisitosfsicos

3. Responsabilidadesenvolvidas

4. Condies detrabalho

DiriasSemanaisMensaisAnuaisEventuais

a) Nvel do cargob) Subordinaoc) Supervisod) Comunicaes laterais

a) Instruo essencial necessriab) Experincia anterior necessriac) Iniciativa necessriad) Aptides necessrias

a) Esforo fsico necessriob) Concentrao necessriac) Compleio fsica necessria

a) Por superviso de pessoalb) Por materiais e equipamentosc) Por mtodos e processosd) Por dinheiro, ttulos ou documentose) Por informaes confidenciaisf) Por segurana de terceiros

a) Ambiente de trabalhob) Riscos envolvidos

DESCRIODECARGO

ASPECTOSEXTRNSECOS