ADMINISTRAO DA PRODUO

Administrao da Produo________________________________________________

Disciplina: Administrao da Produo6 PerodoProfessor: Fernando de Arajo

Uberlndia / 1Semestre / 2010SumrioCapitulo 01 Viso geral dos sistemas de produo..................................................03Capitulo 02 Papel Estratgico e Objetivos da Produo.........................................15

Capitulo 03 Projetos em Gesto da produo..........................................................37Capitulo 04 Planejamento e Controle da produo (MRP/MRPII)......................48Capitulo 05 Just in Time (JIT)..64Capitulo 06 Previso de demanda.............................................................................77

Apostila I

1. Introduo Gesto da Produo

A administrao da produo importante. Est preocupada com a criao de produtos e servios de que todos ns dependemos. E a criao de produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer organizao, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou servio, que visa ao lucro ou no. Felizmente, a maior parte das empresas reconhece a importncia da produo. Uma pesquisa realizada com os principais executivos de vrias empresas mostra que 43% deles citam a produo como a rea de mais importante de know-how de funcionrios. Alm disso, existe evidncia de que as empresas esto gastando cada vez mais dinheiro no aprimoramento de sua produo. Administrao da produo o maior segmento do mercado. Isso se d provavelmente porque as empresas reconhecem que a administrao da produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, facilita que bens e servios sejam produzidos de forma mais eficiente. a combinao de maior receita e de custos mais baixos, importante para qualquer empresa.

A administrao da produo tambm interessante. Est no centro de muitas mudanas que afetam o mundo dos negcios mudanas na preferncia do consumidor, mudanas nas redes de suprimentos trazidas por tecnologias baseadas em internet, mudanas no que fazemos no trabalho, como fazemos, onde fazemos e assim por diante. Raramente houve um tempo em que a administrao da produo esteve mais no centro das mudanas culturais e no cerne dos negcios.

Finalmente, a administrao da produo desafiadora. Promover a criatividade que permite s empresas responder a tantas mudanas est-se tornando a tarefa principal dos gerentes de produo. So eles que precisam encontrar solues para os desafios tecnolgicos e ambientais, para as presses por responsabilidade social, para a crescente globalizao dos mercados e para a dificuldade de definio de reas da gesto do conhecimento.A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na pratica de esportes chega a voc graas aos gerentes de produo que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua produo sejam chamadas de gerentes de produo (tambm denominados de gerentes de operaes), isso o que elas realmente so. So esses os objetivos deste livro: abordar tarefas, problemas e decises tomadas pelos gerentes de produo que proporcionam os servios e produtos dos quais todos ns dependemos. 1.1. A histria da Administrao da Produo

O incio dos Sistemas de Produo nos moldes aproximados do que conhecemos hoje est na Revoluo Industrial (passagem do sistema artesanal para o sistema industrial). Os homens que expressaram o pensamento da poca:

Adam Smith:

Economista escocs, 1776, escreveu a Riqueza das Naes, contendo pontos interessantes sobre a diviso do trabalho:

Desenvolvimento de aptido ou habilidade em uma nica tarefa realizada de modo repetitivo.

Economia de tempo na mudana de 1 atividade para outra.

Inveno de mquinas ou fator que se originavam atividade do homem especializado num trabalho restrito.

Charles Babbage:

Matemtico, Ingls, 1832, sobre a economia de mquinas e manufatura.

Desenvolveu as idias de Adam Smith e levantou questes estimulantes organizao e a economia da produo.

Frederick W. Taylor:

(1900) Pensador, autoritrio, fora de vontade indomvel, ingressou na indstria como operrio e sempre se recusou a "fazer cera", costume da poca, suas tcnicas retiraram do operrio o poder de escolher que tarefa realizar, segundo sua habilidade e experincia anteriores, terminando assim com o "segredo profissional". Criou a "Administrao Cientfica do Trabalho", onde todas as tarefas poderiam ser determinadas atravs de investigao cientfica. comeo da organizao da produo, controle da mo de obra, instalao racional e controle da produo, como reas de estudo e pesquisa.

Seus "4 Deveres da Administrao".

1) Estabelecimento de uma norma cientfica para cada elemento de trabalho de um homem, para substituir os velhos mtodos empricos.

2) O uso do mtodo cientfico na seleo, treinamento e desenvolvimento dos operrios, em vez da velha prtica de permitir ao trabalhador aescolha de suas prprias tarefas e de deix-lo treinar-se da melhor forma que pudesse.

3) Estabelecimento de um esprito de cooperao cordial entre o trabalhador e a gerncia, para assegurar que o trabalho seja levado a cabo de acordo com os procedimentos cientificamente planejados.

4) A diviso de trabalho entre os operrios e a administrao em partes aproximadamente iguais, cada grupo se responsabilizando pelo trabalho para o qual esteja mais qualificado, em vez da condio anterior, em que a maioria do trabalho e da responsabilidade caa sobre os ombros dos operrios.

Henry Ford: Linha de Montagem

Frank e Lilian Gilbreth: Estabelecimento do estudo dos movimentos.

F.W. Harris: Primeira aplicao de modelos matemticos ao controle de estoques.

Walter Shewhart: Primeira aplicao dos princpios da probabilidade ao controle de qualidade.

L.H.C. Tippet: Estabelecimento da amostragem de trabalho.

Neste captulo introdutrio, examinaremos a natureza global da administrao da produo e as atividades dos gerentes de produo. O modelo desenvolvido para explicar o assunto mostrado na Figura 1.1.

Figura 1.1: Modelo geral de administrao da produo e estratgia de produo Questes Capitulo 1 (Questes-chaves):

1 O que administrao da produo?

2 Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas?

3 Como as operaes produtivas diferem uma das outras?

4 Quais so as responsabilidades dos gerentes de produo?

1.2. Administrao eficaz da produo

A administrao da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de problemas reais. Assim, vamos iniciar o exame do assunto com o exemplo prtico de uma organizao que, tendo iniciado sua atividade na Europa, conhecida pela originalidade de sua produo.

Estudo de Caso IKEA

A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma diferena. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de vender imveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja bem mais do que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operaes de suas lojas reproduzem o negcio original iniciado ao sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nessa poca, Kamprad foi bem-sucedido na venda de mveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis, mais ou menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem anti-servio, como descrita, a base das lojas Ikea de hoje.

Os mveis Ikea representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente, so projetados para ser estocados e vendidos encaixotados, mas sua montagem pelo consumidor fcil. Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio:

Facilidade de localizao; Estacionamento;

Movimentao em seu interior;

Simplicidade para fazer o pedido;

Facilidade em retirar os bens adquiridos.

Na entrada da loja, h grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produtos a disposio. Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebs e banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na rea de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localizao dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejam manter seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja.

Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto outros exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer comparaes. Eles no so abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou orientao. A filosofia da Ikea no atrapalhar os consumidores dessa maneira, mas deix-los vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientao, h pontos de informaes no showroow onde os funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajud-lo e orient-lo, fornecendo rguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos itens de grandes dimenses orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showroom, os consumidores passam para uma rea de auto-servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Eles podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazm de auto-servio, onde podem retirar os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, frequentemente, uma lanchonete com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha comprado alm da capacidade de carga de seu carro pode alugar ou comprar um bagageiro.

A abordagem inovadora da Ikea para seu negcio no est confinada apenas ao layout fsico e ao design de suas lojas; ela tambm se estende a seu estilo e filosofia gerencial. Todos os funcionrios da loja usam aventais cinza ou vermelhos que identificam os administrativos e de contato com os consumidores. Eles so bem preparados na filosofia Ikea. Por exemplo, nas palavras da empresa: Variedade de produtos nossa identidade. Devemos oferecer ampla variedade de itens de mveis domsticos com bom design e funo a preos baixos para que a maioria das pessoas possa compr-los. No devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade tcnica.

Esprito IKEA forte e realista. A Ikea verdadeira encontrada em nosso entusiasmo, constante disposio renovao, conscincia de custo, disposio para assumir responsabilidades e simplicidade em nosso comportamento.

O lucro proporciona-nos recursos. Forar-nos a desenvolver produtos de maneira mais econmica, comprar melhor, reduzir custos; este o segredo e a razo do nosso sucesso.

Alcanar bons resultados por meios simples. Frequentemente, as solues caras so sinal de mediocridade. A simplicidade uma virtude. Regras complicadas paralisam, planejamento exagerado pode ser fatal. Simplificao tradio de honra. A maneira diferente. Ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. Por qu? permanece uma expresso-chave importante.

Assumir responsabilidade um privilgio. Quantos mais responsveis as pessoas, menor a burocracia. O temor de cometer erros a origem da burocracia e o inimigo da avaliao.

Assim, por que a IKEA est preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela mantm controle rigoroso de seus custos e, tambm, conhece ser mercado e como pode atender s necessidades de seus consumidores. Alm disso, os produtos que desenha e vende devem ser considerados por seus consumidores como representando notvel valor pelo dinheiro. Entretanto, no menos importante, a maneira que organiza e presta servios em suas lojas. Essa a responsabilidade da administrao da produo da empresa. Os funcionrios da loja, os responsveis pelas relaes com fornecedores, os funcionrios que estocam e transportam os bens para as lojas e a equipe que desenha, controlam e, constatemente, melhora a maneira de fazer as coisas, os prdios, os computadores e caixas, os depsitos e o sistema de transporte, todos esto engajados na da produo. A Ikea obtm sucesso, no em pequena medida, pela eficcia de sua administrao da produo que fornece:

Figura 1.2: Algumas atividades da administrao da produo da Ikea.

Questes:1 Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte das operaes de varejo de mveis?

2 Quais voc considera serem os maiores problemas em administrar operaes como a Ikea?

3 O que voc identifica como a funo de produo dentro da Ikea? Como ela difere da funo de vendas?

_____________________________________________________________________1.3. Agora momento de se estabelecerem algumas definies:

A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de organizao, necessariamente, denominam a funo produo por esse nome, como discutiremos posteriormente. Note que todos ns usamos termos mais curtos, como produo ou operaes, e, s vezes, sistema de produo intercambiveis com o termo funo produo. Gerentes de produo so funcionrios da organizao que exerce responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Novamente, em algumas organizaes, o gerente de produo pode receber outra denominao. Por exemplo, pode ser chamado de gerente de trfego em uma empresa de distribuio, gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado. Administrao da produo (ou de operaes) o termo usado para as atividades, decises e responsabilidade dos gerentes de produo.Como vimos no caso Ikea, se a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer isso, proporcionar organizao meios de sobrevivncia a longo prazo, porque dar a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a adoo dessa idia em uma organizao que no visa ao lucro afirmar que a produo eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos estratgicos a longo prazo.1.4. Produo na organizao

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto uma das trs funes centrais de qualquer organizao, que so: A funo produo marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores;

A funo desenvolvimento de produto/servio que responsvel por criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios;

A funo produo que responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.

Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e apiam a funo produo:

A funo contbil-financeira que fornece a informao para ajudar os processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros da organizao;

A funo recursos humanos que tanto recruta e desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu bem-estar.

Lembre-se de que diferentes empresas podem tanto chamar suas funes de nomes diferentes, como tambm ter um conjunto diferente de funes de apoio. Quase todas as organizaes, entretanto, vo ter as trs funes centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus servios, satisfazer seus consumidores e criar os meios para satisfazer seus clientes no futuro. A Tabela1.1 mostra as atividades dessas trs funes centrais para algumas operaes.

Atividades funcionais centraisProvedor de servios da InternetCadeia de fast-foodCaridadeFabricante de Mveis

Marketing e vendasPromover servios a usurios e obter assina-turas.

Vender espao de pro-paganda.Fazer propaganda em televiso.

Inventar material promocional.Desenvolver con-tratos de fundos.

Enviar mala direta com pedidos de doaes.Fazer propaganda em revistas.

Determinar a p-litca de preos.

Vender para lojas.

Desenvolvimento de produto ou servioCriar novos servios e comissionar novo con-tedo de informaoInventar hambr-gueres, pizzas, etc

Projetar a decora-o dos restauran-tes.Desenvolver novas campanhas de apelo

Projetar novos pro programas de as-sistncia.Projetar novos mveis.

Coordenar com cores da moda.

ProduoManter equipamentos, programas e informa-o.

Implantar novos links e servios.Fazer hambrgue-res, pizzas, etc.

Servir aos clien-tes.

Fazer a limpeza.

Manter o equipa-mento.Prover servios pa-ra os beneficirios da caridade.Fazer peas.

Montar os m-veis.

Tabela 1.1. Atividades das funes centrais de algumas empresas.Entretanto, importante destacar que os nomes das funes, as fronteiras e as responsabilidades variam entre organizaes, e tambm que no existe uma distino clara entre as funes centrais ou nome e as de apoio. De fato, muitos problemas interessantes em administrao (e as oportunidades de melhoria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funes. Isso leva a alguma confuso sobre as fronteiras prticas da funo produo. Neste livro, adotamos uma definio de produo relativamente ampla (veja a Figura 1.3). Tratamos muito das atividades de desenvolvimento de produto/servio, da maioria das atividades de engenharia/suporte tcnico e compras e de algumas atividades de recursos humanos, marketing e contabilidade/finanas medida que se aproximam da esfera da administrao de produo. De forma mais significativa, tratamos a funo de produo central que compreende todas as atividades necessrias para a satisfao das solicitaes dirias dos consumidores. Isso inclui comprar produtos e servios de fornecedores e entregar produtos e servios para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas so consideradas as funes separadas de compras e distribuio, para ns, uma parte central da administrao da produo.

Figura 1.3. Funes centrais e de apoio.1.5. Modelo de transformao

Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. A figura 1.5 mostra um modelo de transformao usado para descrever a natureza da produo. Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.

Figura 1.5 Qualquer produo envolve os processos input transformao output.

Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo input-tranformao-output. A Tabela 1.2 mostra que possvel descrever ampla variedade de operaes dessa maneira. Entretanto, h diferenas entre operaes diferentes. Se voc ficar bem afastado, digamos, do prdio de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. provvel que cada um deles seja um grande edifcio onde entram funcionrios e ocorrem entregas. Entretanto, basta aproximarmos-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de diferenas claras. De incio, um dos edifcios abriga operaes de manufatura, produzindo bens fsicos, e o outro envolve operaes de servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifcio tambm ser diferente. A fbrica de automveis contm corte e conformao de metais e processos de montagem, enquanto o hospital contm diagnstico, processos assistenciais e teraputicos conjuntos separados de instalaes (mquinas, prdios, etc.) que empregam tecnologias de processos muito diferentes. Entretanto, talvez a diferena mais importante entre as duas operaes seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem funcionrios e instalaes como inputs de produo, mas agem sobre coisas bem diferentes. A fbrica de automveis usa seus funcionrios e instalaes para transformar ao, plstico, tecido, pneus e outros materiais em veculos que, finalmente, so entregues aos consumidores. Por outro lado, os funcionrios e a tecnologia de um hospital transformam os prprios consumidores. Os pacientes so parte do input e do output de produo so eles que sero processados. Isso tem implicaes importantes sobre o modo como a produo precisa ser administrada.

1.6. Inputs para o processo de transformao

Os inputs para a produo podem convenientemente ser classificados em:

Recursos transformados os que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;

Recursos de transformao os que agem sobre os recursos transformados.

1.7. Recursos transformadosGeralmente, os recursos transformados que a produo emprega so um composto de:

Materiais;

Informaes; e

ConsumidoresOperaoRecurso de inputProcesso de transformaoOutputs

Linha areaAvio

Pilotos e equipe de bordo

Equipe de terra

Passageiros e cargaTransportar passageiros e car-ga pelo mundoPassageiros e car-ga transportados

Loja de departamentoProdutos venda

Equipe de vendas

Registros computadorizados

ClientesDispor os bens

Fornecer conselhos de compras

Vender os bensConsumidores e produtos juntos

GrficaImpressoras e desenhistas

Prensas de impresso

Papel, tinta, etc.Projeto grfico

Impresso

EncadernaoMaterial desenha-do e impresso

PolciaOficiais de polcia

Sistemas de computador

Informao

Pblico (defensores da jus-tia e criminosos)Prevenir crimes

Solucionar crimes

Prender criminososSociedade justa

Pblico com sen-timento de segu-rana

Fabricante de comida congeladaComida fresca

Operadores

Equipamento de proces-samento de alimento

CongeladoresPreparao da comida

Congelamento de comidaComida congelada

Tabela 1.2. Algumas operaes descritas como processos de input-transformao output.Com freqncia, um deles dominante em uma operao. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est processando materiais e agindo como grfica, mas ningum afirmaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de operao. O banco tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus cheques, deposita seu dinheiro e tem contato direto com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se, provavelmente, com o processamento de informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus consumidores. Como consumidores, podemos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele cometer erros em nossas transaes financeiras, sofreremos de maneira mais marcante. Isso no quer dizer que o processamento de materiais ou de consumidores no seja importante para o banco. Pelo contrrio, ele deve ser bom nessas coisas para manter seus consumidores satisfeitos. Ausncia de erro, rapidez e processamento de informaes eficiente so os objetivos centrais do banco.

A tabela 1.3 fornece exemplos de operaes com seus recursos transformados dominantes.

Predominantemente, processadores de materiaisPredominantemente, processadores de informaesPredominantemente, processadores de consumidores

Todas as operaes de manufaturaContadoresCabeleireiros

Empresas de minerao e de extraoMatriz de bancoHotis

Operaes de varejoEmpresa de pesquisa de marketingTransporte rpido de massa

ArmaznsAnalistas financeirosTeatro

Servios postaisServios de noticiasParque temtico

Linha de embarque de contineresUnidade de pesquisa em universidadeDentista

Empresas de transporte rodovirioEmpresa de telecomunicaes

Tabela 1.3. Materiais transformados dominantes em vrias operaes.1.8. Recursos de transformaoExistem dois tipos de recursos de transformao que formam os blocos de construo de todas as operaes: Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo; Funcionrios os que operam, mantm, planejam e administram a produo (Note que usamos o termo funcionrios, para descrever todas as pessoas envolvidas na produo, em todos os nveis.)

Sem dvida, a natureza especifica das instalaes e dos funcionrios sero diferentes entre as operaes. Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalaes consistem principalmente em prdios, mveis, e acomodaes. Para um nibus espacial movido a energia nuclear, as turbinas, o equipamento eletrnico sofisticado de deteco e assim por diante. Uma operao possui instalaes de tecnologia relativamente baixa e instalaes de alta tecnologia, aparentemente muito diferentes uma da outra, mas ambas importantes para a operao envolvida. Um hotel cinco estrelas seria ineficaz com mveis desgastados e quebrados quanto a um nibus espacial com equipamentos eletrnicos inoperantes.

A natureza dos funcionrios tambm diferir entre operaes. A maioria dos funcionrios de uma fabrica de montagem de refrigeradores domsticos no necessita de alto nvel de experincia tcnica. Em contraste, a maioria dos funcionrios empregados em um escritrio de auditoria, provavelmente, altamente experiente em sua atividade tcnica (auditoria). Embora a extenso e a natureza das experincias necessrias variem, todas tm uma contribuio para a eficcia de suas operaes. Um operrio de linha de montagem que, constantemente, comete erros na montagem de refrigeradores causar insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produo, da mesma forma que um contador que no sabe somar. A tabela 1.4 mostra os recursos de transformao encontrados em algumas operaes.

Tabela 1.4. Instalaes e funcionrios recursos de transformao de trs operaes1.9. Processo de transformao

O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados.

1.10. Processamento de materiais

As operaes que processam materiais podem tambm transformar suas propriedades fsicas (como forma, composio ou caractersticas). Isso ocorre com a maioria das operaes de manufatura. Outras operaes que processam materiais tambm mudam sua localizao (empresas de entrega de encomendas, por exemplo). Algumas, como operaes de varejo, tambm mudam a posse ou a propriedade dos materiais. Finalmente, algumas operaes de processamento de materiais, sobretudo, os estocam ou os acomodam, como em um armazm.

1.11. Processamento de informaes

As operaes que processam informaes podem transformar suas propriedades informativas (isto , a forma da informao); os contadores fazem isso. Algumas mudam a posse da informao, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado. Algumas estocam ou acomodam informao, como por exemplo, os arquivos e bibliotecas. Finalmente, algumas operaes mudam a localizao da informao, como as empresas de telecomunicaes.1.12. Processamento de consumidores

As operaes que processam consumidores podem tambm transform-los de vrias maneiras. Algumas mudam suas propriedades fsicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgies plsticos. Algumas operaes de processamento de processamento de consumidores estocam, ou mais apropriadamente, os acomodam: por exemplo, os hotis. As linhas areas, sistemas de transporte rpido e as empresas de nibus transformam a localizao de seus consumidores. Algumas operaes lidam com a transformao do estado fisiolgico de seus consumidores, como os hospitais. Finalmente, algumas operaes de processamento de consumidores ocupam-se da transformao do estado psicolgico de seus consumidores, como, por exemplo, a maioria dos servios de entretenimento: msica, teatro, televiso, rdio e os parques temticos. A tabela 1.5. resume esses vrios tipos de processo de transformao. Propriedades fsicasPropriedades informativasPosseLocalizaoEstocagem/

acomodaoEstado fisiolgico

Processamento de materiaisTodas as operaes de manufatura MineraoOperaes de varejoServios postais

Distribuio de cargas

Operaes porturiasArmazns

Processadores de informaesMatriz de banco Contadores

Arquitetos Analistas financeiros

Empresas de pesquisa de mercado

Universidades

Consultores

Servios de notciasEmpresas de telecomunicaesBibliotecas

Arquivos

Processadores de consumidoresCabeleireirosCirurgies plsticos

Transporte pblico

TxisHotisHospitais Outras assistncias de sade

Tabela 1.5 Diferentes tipos de processos de transformao1.13. A sada (output) do processo de transformao

A sada e o propsito do processo de transformao so bens e servios, geralmente vistos como diferentes.

- Tangibilidade Em geral, os bens so tangveis. Por exemplo, voc pode tocar fisicamente um aparelho de televiso ou um jornal. Geralmente, os servios so intangveis. Voc no pode tocar a orientao de consultoria ou um corte de cabelo (embora pode, frequentemente, ver ou sentir os resultados desses servios).- Estocabilidade Parcialmente, em funo de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelos por algum tempo aps sua produo. Por outro lado, os servios so, geralmente, no estocveis: por exemplo, o servio de acomodao noturna de um quarto de hotel no ser prestado se no for vendido antes da noite a acomodao no mesmo quarto na manh seguinte em uma sada diferente do servio.

- Transportabilidade Outra conseqncia da tangibilidade a habilidade para transportar bens. Automveis, mquinas-ferramentas e cmeras de vdeos podem ser movidos. Entretanto, se os servios forem intangveis, so intransportveis. Por exemplo, servios de sade no podem ser exportados (embora os meios de produzi-los possam). - Simultaneidade A outra principal distino entre bens e servios diz respeito ao timing de sua produo. Os bens so quase sempre produzidos antes do consumidor recebe-los (ou mesmo ver). Por exemplo, o CD que voc acabou de comprar foi produzido bem antes. Entretanto, os servios so frequentemente produzidos simultaneamente com seu consumo. O servio fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo tempo da compra e foi consumo naquela ocasio.- Contato com o consumidor A implicao disso que os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens. Embora voc, provavelmente, tenha comprado e consumido po na maior parte de sua vida, possivelmente nunca viu a rea em que se preparam os produtos de uma padaria. No caso dos servios, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nvel de contato entre o consumidor e a operao.

Questo para discussoToda empresa deve ter um produto/servio final. Para as empresas relacionadas a seguir, caracterize os insumos (inputs) e os produtos/servios finais (outputs):

Usina siderrgica

Restaurante

Clube de futebol

Polcia (segurana pblica)

Lanchonete Fast-food

Empresa de txis

Apostila II

2. Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica.

Figura 2.4. Objetivos estratgicos amplos para uma operao aplicados a grupos de interesse.2.1 Cinco objetivos de desempenhoOs objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto, no nvel operacional, necessrio um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenho bsicos e se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas.

Objetivo qualidade

Objetivo rapidez

Objetivo confiabilidade

Objetivo flexibilidade

Objetivo custo

Para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida em longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma vantagem baseada em produo. Mas como a funo produo contribui para se atingir essa idia de vantagem baseada em produo?

Isso possvel atravs de cinco objetivos de desempenho, que esto indicados abaixo:Fazer certo as coisas proporciona vantagem em qualidade.

Fazer as coisas com rapidez, proporciona vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo, proporciona vantagem em confiabilidade.Mudar o que se faz, proporciona vantagem flexibilidade.

Fazer as coisas mais baratas proporciona vantagem em custo.2.2 O papel das operaes Implementar a estratgia empresarial

So as operaes que pem em prtica a estratgia, a tornam visvel.

Apoiar a estratgia empresarial

Desenvolver seus recursos para permitir que a organizao atinja seus objetivos

Impulsionar a estratgia empresarial

Dar vantagem competitiva de longo prazo organizao

Como julgar?

Estgio 1 Neutralidade Interna

Nvel mais fraco de contribuio

Voltada para dentro

No mximo reage s mudanas internas e externas

No considerada como fonte de competitividade

Passar despercebida, neutra, no atrapalhar Estgio 2 Neutralidade Externa

Comea a comparar-se com outras organizaes

Tenta adotar as melhores prticas Estgio 3 Apoio Interno

Provavelmente j atingiu a primeira diviso

Aspira ser a melhor do mercado

Viso clara da concorrncia e objetivos da organizao

Busca fornece uma estratgia crvel Estgio 4 Apoio Externo

Operaes vista como base para competitividade

Voltada para longo prazo prev mudanas e age

Torna-se central na elaborao da estratgia

Busca manter-se um passo a frente

2.3 Os cinco objetivos de desempenho das operaes

Objetivo qualidade

fazer certo as coisas da primeira vez

Qualidade do produto e do processo

Reduz custos e aumenta confiabilidade

Requisito mnimo para permanecer no mercado

Objetivo rapidez

Tempo de espera do consumidor para receber

Enriquece a oferta: quanto mais rpido melhor

Depende da rapidez interna dos processos

Reduz estoques e o risco Objetivo confiabilidade

fazer as coisas em tempo

Consumidor s pode julgar a posteriori

Faz parte da imagem associada organizao

Pode tornar-se o critrio mais importante

Objetivo custo

Fundamental para quem concorre por preo

Determina a contribuio para o lucro

Reflete em que foram gastos os recursos

influenciado por outros objetivos

Objetivo flexibilidade

Capacidade de mudar a operao

Internamente traz vantagens:

Agiliza a resposta servio rpido depende da flexibilidade da operao

Economiza tempo pessoal com habilidade de adaptar-se rapidamente situao

Mantm confiabilidade ajuda a manter a confiabilidade reagindo rapidamente a imprevistos

Flexibilidade de produto / servio -> habilidade de introduzir novos produtos ou servios

Flexibilidade de mix -> habilidade de fornecer uma ampla variedade de produtos e servios

Flexibilidade de volume -> habilidade de alterar seu nvel de sada ou atividade

Flexibilidade de entrega -> habilidade de mudar a programao de entrega do bemQuestes para discusso1) Qual papel a funo produo deveria desempenhar para atingir o sucesso estratgico?

2) Quais so os objetivos de desempenho da produo e quais so os benefcios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles?

3) Muitos bancos de varejo esto reduzindo o tamanho de suas agncias e mudando para outras formas de fornecimento de servio, como a Internet e banco de telefone. Discuta as implicaes dessas tendncias tanto em termos dos objetivos amplos dos stakeholders, como dos objetivos especficos da operao qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

4) Existem muitos restaurantes de fast-food diferentes no mundo (McDonald`s, Burger King etc.). Discuta alguns dos objetivos dos stakeholders para este tipo de operao. Existe algum conflito entre os objetivos dos diferentes stakeholders que voc consegue identificar? 5) Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produo pode ser afetado pela mudana dos nveis de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. 2.4 Estratgia da produo/operaes

Estratgia da produo envolve decises e aes que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produo. Decises estratgicas:

Tm efeito abrangente

Definem a posio da organizao relativamente ao seu meio ambiente

Aproximam a organizao dos seus objetivos de longo prazo

Decises estratgicas:

da Corporao Em que negcios estar e quo diversificado ser?

Quais negcios adquirir e quais vender?

Como alocar dinheiro em diferentes negcios?

Como gerenciar a relaes entre negcios? do Negcio Qual a misso do negcio?

Quais os objetivos estratgicos do negcio?

De que forma o negcio vai competir no mercado? Funcionais Qual o papel da funo?

Como traduzir objetivos competitivos da empresa em objetivos funcionais?

Como administrar os recursos da funo para alcanar os objetivos funcionais?

Quais prioridades de melhoria de desempenho estabelecer?Olhando para o mercado:

Identificar o fator competitivo e concentrar-se no objetivo de desempenho correspondente

Priorizar objetivos de desempenho em funo do ciclo de vida do produto/servio

Segmentar o mercado e oferecer produtos e servios diferentes para clientes diferentes

Preparar estratgias alternativas para fazer frente a estratgia do concorrente

Questes para discusso1) Explique a diferena entre estratgia corporativa, estratgia do negcio e estratgia funcional.

2) Explique como uma filial de uma grande cadeia de supermercados pode:

a) contribuir diretamente com os objetivos estratgicos de toda a empresa;

b) ajudar outras partes da empresa a contribuir.

2.5 Projeto de produtos e processos

Projeto do produto x objetivos desempenho

Qualidade -> Elimina falhas potenciais e aspectos propensos a erros

Rapidez -> Especifica produtos que podem ser feitos rpido ou servios sem demora

Confiabilidade -> Torna previsvel cada estgio ao exigir processos padronizados

Flexibilidade -> Permite ampliar gama de produtos oferecidos aos clientes

Custo -> Pode reduzir custos de cada pea ou componente e custos de combin-los

Qualidade -> Prove recursos adequados para produzir conforme especificaes

Rapidez -> Melhora a movimentao de recursos atravs de cada estgio sem demoras

Confiabilidade -> Fornece tecnologia e pessoal que so intrinsecamente confiveis

Flexibilidade -> Recursos podem ser modificados rapidamente para criar gama produtos/servios

Custo -> Pode assegurar alta utilizao de recursos, contribuindo assim para que os processos sejam eficientes e de baixo custo.Tipos de processos - manufatura

Tipos de processos - servios

2.6 Arranjo fsico tipos bsicos Por produto Recursos de transformao localizados segundo convenincia do que est sendo transformado; Cada produto, informao ou pessoa segue um roteiro prestabelecido; Fluxo claro e previsvel, relativamente fcil de controlar. Por processo Recursos de transformao com necessidades e caractersticas similares so localizados juntos; Cada produto, informao ou pessoa segue um roteiro diferente de acordo com suas necessidades; Fluxo bastante complexo e de difcil administrao; Mudanas no lay-out implicam em alterao do padro do fluxo. Celular Recursos de transformao agrupados em clulas, cada uma capaz de produzir uma famlia de produtos; Recursos a serem transformados movimentam-se para uma determinada clula e saem como produtos intermedirios ou finais; A clula pode ser arranjada por processo ou produto. Posicional Recursos a serem transformados permanecem fixos

Recursos de transformao movimentam-se at eles

A programao das atividades torna-se crtica

Arranjo fsico deciso

Arranjo fsico vs tipo de processo

Planejamento das Operaes

Plano Estratgico

Define misso da empresa

Identifica mercados principais

Define as estratgias funcionais Plano Empresarial

Concentra-se em famlias de produtos

Leva em conta ciclos de vida de produto isolado

Participao de mercado Plano de produo

Identificam recursos necessrios (materiais, equipamentos, pessoal, finanas)

Analisa capacidade e identifica gargalos

Prev introduo e extino de produtos Programa-mestre de produo

Especifica quais e quantos produtos sero fabricados e quando sero produzidos

Serve de base para a execuo e controle de cho de fbrica

Relao de tempo e detalhamento entre os nveis de planejamento

Apostila III

3. Projeto em Gesto da Produo

3.1 Projeto em Gesto da Produo Por qu?

Competio internacional mais intensa

Mercados mais fragmentados e exigentes

Taxas crescentes de evoluo de novas tecnologias

Influncia do projeto no desempenho e custo de produo e uso do produto

Novos conceitos - Produo mais Limpa

3.2 O que Projeto? Projeto um empreendimento temporrio realizado para criar (modificar) um produto ou servio singular.

Um projeto tem tempo definido para comear e para ser concludo

Bens e servios que foram concebidos e gerados por projetos sero repetidamente reproduzidos por operaes correntes Operao corrente o trabalho realizado simultnea e ou seqencialmente, de modo continuo, resultando na reproduo ou na prestao de um dado servio, sem prazo de trmino em vista.Slack et al. (1996) Cap. 4; Corra & Corra (2006) Cap. 10 A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos e ou servios quanto a processos

A atividade de projeto em produo tem como objetivo mais importante: prover produtos, servios e processos que satisfaro os consumidores Origem do projeto

Todo projeto tem origem em um ou mais estmulos, que podem ser fatores isolados (nova legislao), ou solicitao de novos produtos ou servios. Todos os gerentes de produo so projetistas` (produtos e processos).

3.3 Processos do projeto Iniciao

Planejamento

Preestabelece todas as atividades, mediante a especificao do que fazer, como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto tempo e como aceitar o produto

Execuo

Nesta fase cumprem-se as prescries e requisitos do planejamento

Controle

Ajusta a execuo e seus resultados ao que foi planejado

Encerramento

3.4 Princpios gerais de projeto em produo

3.5 Projeto de produtos e servios

3.6 Projeto de Produtos ou Servios

Projeto de produtos ou servios e projeto de processos esto relacionados.- Projetistas de produtos que tem que fazer ou usar seus produtos so mais perceptivos quanto a possveis inter-relaes.

A atividade de projeto evolui da concepo especificao. - Um projeto inicia-se com uma idia mais geral para atender uma necessidade. - Esta idia detalhada at conter informao suficiente para ser transformada em um produto.

Projeto implica balancear criatividade com avaliao.

- Criatividade fundamental para um projeto eficaz.- Avaliao significa determinar o valor de cada opo do projeto, para escolher as mais importantes.

Volume e variedade afetam todos os aspectos de projeto.- Poucos produtos com altos volumes. Produtos padronizados e modulares.- Muitos produtos com baixo volume. Padronizao e modularizao- Padronizao uma forma de utilizar muitas vezes o mesmo produto, aumentando seu volume de produo.

- Modularizao envolve o projeto de subcomponentes padronizados de um produto ou servio, que podem ser montados em outros produtos.

3.7 Projeto de processos

3.8 Caractersticas da gesto de projetos Descentralizao- O gerente delega muitas de suas atribuies e responsabilidades aos responsveis por grupos de trabalhos. Trabalho em equipe

- Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva misso e trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto Conhecimento da organizao- Qualquer projeto est embutido em uma organizao. Portanto necessrio conhecer sua misso, estratgia e polticas. Conhecimento de gesto de projetos- preciso conhecer os mecanismos, mtodos e processos e ferramentas da gesto de projetos. Formao de equipe

- Equipes de projeto so transitrias: elas so formadas, consolidadas, executam o trabalho, so dissolvidas, sendo comum uma pessoa estar em mais de uma equipe simultaneamente.

Relacionamento

- O nmero de pessoas que trabalham no projeto grande. H a necessidade de estabelecer contatos entre os diversos grupos atuando no projeto. Normas, regulamentos e padres- A necessidade de observar normas, regulamentos e padres emitidos por rgos de metrologia.

3.9 Gestes em um projeto

Gesto da integrao

- Como o projeto por natureza descentralizado, torna-se necessrio uma gesto para executar o projeto de maneira uniforme, ajustando suas atividades de forma que se observe o plano do projeto

Gesto do escopo

- Parte da perfeita determinao do produto desejado e da exata delimitao do prprio projeto. Gesto do tempo

- Os prazos de um projeto so restries vitais para o sucesso.

Gesto dos recursos

- formada pelos processos que asseguram que todos os insumos necessrios ao projeto sejam previstos, obtidos, distribudos, mantidos e utilizados. Gesto de custos- Todos os insumos ou recursos necessrios so avaliados em termos de custos distribudos pelas partes do projeto, segundo um oramento mestre. Gesto da qualidade

- feita sobre o produto para assegurar a satisfao do cliente e demais partes interessadas. Gesto ambiental- A gesto ambiental estende as obrigaes e as atenes do projeto a toda a parte externa ao projeto, com os compromissos de uso racional de MP e preservao da qualidade ambiental

Gesto de pessoas

- A equipe do projeto deve ser planejada, organizada, montada e controlada. Gesto das comunicaes

- Devem ser asseguradas para garantir o fluxo de comunicaes, sua eficiente utilizao e o registro necessrio. Gesto dos riscos

- Riscos precisam ser reconhecidos, identificados, avaliados e administrados. Gesto dos suprimentos

- A obteno dos recursos levantados e planejados.Exerccio

Escolha um produto ou servio e procure descrev-lo em termos de volume e variedade de produoOs objetivos de desempenho nas atividades de projeto

Influncia de um bom projeto de produto ou servio.

Qualidade

Pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos propensos a erros do produto ou servio.

Rapidez

Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente ou servios que evitam demoras desnecessrias.

Confiabilidade

Pode ajudar a tornar mais previsvel cada estgio do processo ao exigir processos padronizados e previsveis.

Flexibilidade

Pode permitir variaes que proporcionam uma gama de produtos ou servios oferecidos aos clientes.

Custo

Pode reduzir custos de cada pea componente do produto ou servio e tambm reduzir o custo de combin-los

3.10 Tipos de processos em manufatura Projeto. Jobbing. Lotes. Produo em massa. Produo contnua. Projeto

Lidam com produtos discretos, bastante customizados.

Exemplos:

Navios;

Produo de filmes;

Construo de tneis;

Perfurao de poos de petrleo.

Tem incio e fim bem definido, com um longo intervalo de tempo entre eles. Jobbing Lidam com uma alta variedade e baixo volume.

Compartilham processos de fabricao.

Exemplos:

Restauradores de mveis;

Alfaiates;

Grficas. Lotes

Produz-se muitos produtos idnticos de cada vez.

Exemplos:

Produo de mquinas-ferramentas;

Comida congelada;

Roupas. Produo em massa

Alto volume e baixa variedade.

Exemplos:

Bens durveis;

Comida enlatada;

Produo de cds;

Engarrafamento de cerveja Processos contnuos

Operam por longos perodos de tempo.

Tem variedade muito baixa.

Exemplos:

Refinarias;

Siderrgicas;

Algumas fbricas de papel;

Gerao de energia eltrica.

Apostila IV

PCP Planejamento e Controle da ProduoMRP Planejamento das Necessidades de MateriaisMRPII Planejamento dos Recursos de Manufatura4. PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Neste captulo, abordaro as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisaro os principais sistemas de PCP, juntamente com os Sistemas de Administrao de Produo MRP/MRPII.

4.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo

Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).

Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa".

Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica".

Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP.

Figura 2. Fluxo de informaes do PCP

A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao.

Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP :

Nvel Estratgico (longo prazo);

Nvel Ttico (mdio prazo);

Nvel Operacional (curto prazo)

A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de PCP.

Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo. Fonte: Adaptado de Silver & Peterson (1985)4.1.1 Previso de Demanda

As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.

Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo.

curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque.

mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses.

longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio).

Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas.

4.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo.

4.1.3 Planejamento Agregado de Produo

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial.

O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes.

A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada.

4.1.4 Planejamento Mestre da Produo

O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP.

Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios.

Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing.

4.1.5 Planejamento de Materiais

a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria.

4.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade

a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios.

O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.

Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

4.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo

A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP.

Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so :

aumentar a utilizao dos recursos;

reduzir o estoque em processo;

reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos

Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis:

Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos.

Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo.

Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.

4.1.8 Controle da Produo e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.

4.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas:

MRP;

MRPII;

JIT;

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos.

A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados.

4.2.1 MRP/MRP II

MRP Material Requirements Planning, ou clculo das necessidades de materiais, e MRP II Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, so os Sistemas de Administrao de Produo SAP de grande porte que mais tm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os anos 70. Vamos descrever a abordagem, em que se baseia a lgica do clculo de necessidades, seus objetivos, pressupostos, vantagens e desvantagens.

O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983).

A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar).

Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.

Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica.

4.2.2 OBJETIVOS MRP/MRP IIOs objetivos principais dos sistemas de clculos de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques, planejamento de compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.

O sistema MRP II adequado para as empresas cujos objetivos estratgicos forem os que primem pela tcnica, pois cumprimento de prazos e reduo de estoques, num ambiente em que a competio crescente torna-se importantssimo, dispor de vrios meios para reduzir o custo de manuteno de estoques, (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da capacidade de os estoques mascararem ineficincia do processo).

A priorizao de critrios para reduo de estoques e cumprimento de prazos pode comprometer outros critrios importantes dentro da empresa, cabe pesar quais devero ter prioridade, pois esta priorizao ter como custo o desempenho de outros critrios.

4.2.3 PRINCPIO BSICO

Ele se baseia no princpio do clculo de necessidades, uma tcnica de gesto que permite o clculo, viabilizado pelo uso do computador, nas quantidades dos momentos em que so necessrios os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mnimo de formao de estoques.

O clculo de necessidades dos componentes realizado a partir das necessidades de produtos finais. Supondo que determinado processo produtivo (que manufature o produto hipottico A) consista em trs etapas: compra de materiais, que leva dois dias, fabricao dos componentes, que leva dois dias e montagem do produto final A, que leva um dia.

Figura 1 Representao esquemtica do processo de produo do produto A.

Dado, ento, um pedido de duas unidades do produto final A para o final da sexta-feira (ou para sbado), o sistema de clculo de necessidades calcularia as necessidades de todos os recursos que concorrem para a produo do produto A, nos momentos em que so necessrios: se a montagem do produto A leva um dia, necessrio que na sexta-feira pela manh uma quantidade suficiente de componentes para produzir duas unidades do produto A esteja disponvel para montagem. Tambm necessrio que haja montadores (suficientes para montar duas unidades de A) disponveis na sexta-feira para executar a montagem (montagem leva um dia).

Seguindo no mesmo raciocnio, para que os componentes estejam prontos na sexta feira pela manh, necessrio que eles comecem a ser fabricados na quarta feira pela manh (a fabricao leva dois dias). Para isto necessrio que um nmero suficiente (para produzir duas unidades do produto A) de operrios de fabricao e suas ferramentas estejam disponveis durante a quarta e quinta - feira e preciso tambm que os materiais necessrios para a produo de dois produtos A estejam comprados e disponveis na quarta-feira pela manh, para incio de fabricao. Para isto, necessrio que as compras se dem durante a segunda e tera-feira (as compras levam dois dias).

Este apenas um exemplo ilustrativo, simplificado, do funcionamento geral da lgica do clculo de necessidades. Sumariando, seus principais aspectos so:

1. Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);

2. Calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo devem comear e acabar;

3. Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessrios para que se execute cada etapa.

Partiremos para a utilizao deste princpio bsico para a administrao da produo.

4.2.4 HISTRICO: DE MRP A MRP II

A lgica do clculo de necessidades bastante simples e conhecida h muito tempo. Entretanto, sua utilizao em processos de manufatura complexos foi impossvel ou invivel at meados dos anos 60. Isto se explica pelo fato de no haver no mercado como processar e armazenar os dados para tratar o volume de dados que o clculo de necessidades requer em uma situao real. Com o desenvolvimento e barateamento dos computadores , ficou sendo vivel para utilizao em situaes prticas. Surgiram, ento, nos Estados Unidos os primeiros sistemas de computador para gesto de materiais que utilizavam conceitos de clculo de necessidade. As aplicaes computadorizadas mais antigas de clculo de necessidades de materiais foram desenvolvidas a partir de um processador de listas de materiais, que convertia um plano de produo de um produto final (demanda independente) em um plano de compras ou produo de seus itens componentes (demanda dependente).

Neste ponto, importante diferenciar estes dois conceitos, que esto no corao da utilizao do clculo de necessidade: os conceitos de itens de demanda independente e itens de demanda dependente.

4.2.5 Itens de Demanda Independente

So chamados de itens de demanda independente aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item.

4.2.6 Itens de Demanda Dependente

Os itens de demanda dependente so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item pai, que representa a montagem. Uma definio mais detalhada ser apresentada adiante.

A diferena bsica entre os dois itens ( demanda independente e dependente ) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor. A demanda do segundo, entretanto, no necessita ser prevista, pois, sendo dependente do outro, pode ser calculada com base na demanda deste.

A lgica da utilizao do clculo de necessidades partiu da constatao dessa diferena bsica. Tradicionalmente a gesto de todos os itens de estoque, fossem eles componentes, semi acabados ou produtos finais, era feita pelas empresas, com base nos modelos convencionais, como, por exemplo, os de ponto de reposio e lote econmico.

Segundo estes sistemas, a compra ou produo de determinado item deveria ocorrer em determinada quantidade, chamada lote econmico, no momento em que o estoque do item baixasse a determinado nvel chamado ponto de reposio. neste ponto, uma ordem de ressuprimento do item deveria ser disparada, para que aquele item comeasse a ser montado, fabricado, ou pedido a um fornecedor ( caso o item fosse comprado ).

Estes modelos tratam todos os itens de estoque de forma indiscriminada, como se todos fossem itens de demanda independente. Isto significa que os itens dependentes so tratados como se eles estivessem sujeitos a uma incerteza de demanda que na verdade no existe ( j que se pode calcular a demanda dependente com a posio de demanda de outro item ).

A prpria curva de demanda para os itens de demanda dependente foge do modelo de demanda constante, que em hiptese de que partem os modelos mais usados de lote econmico. A figura a seguir ilustra as diferenas entre as curvas de demanda trs geraes de itens. Como se v, mesmo que o item pai ( item de demanda pendente) tenha uma demanda constante, a sistemtica de ponto de reposio e econmico faz com que as demandas dos itens filhos( itens componentes e, portanto dependentes da demanda do item pai) e netos ( itens componentes e, portanto dependentes da demanda do item filho) tenham uma curva de demanda que se afasta bastante da hiptese de demanda constante.

Figura 2: Curvas de demanda para um exemplo simplificado de relacionamento entre itens de demanda independente e itens de demanda dependente.

4.2.7 Itens Pais e Itens Filhos

Item pai um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens componente um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele tambm um item pai destes, que so, por sua vez, seus itens filhos. Na figura abaixo, os itens B e C so componentes do item A e, portanto, o item A o item pai dos itens B e C, que so seus itens filhos. Note que o 2X na figura representa que para cada produto final A, so necessrias duas unidades do item C. Por sua vez, o item C tem seus itens filhos, D e E.

2X

Figura 3: Relaes entre itens pais e itens filhos.

4.2.8 Estrutura do Produto

A estrutura de produtos uma estrutura que descreve todas as relaes pai filho, entre itens que so componentes de um mesmo produto final. A figura abaixo representa a estrutura do produto final A.

2X

Figura 4: Exemplo de estrutura de produto.

4.2.9 Lead Time

O lead time, ou tempo de ressuprimento de um item, o tempo necessrio para o ressuprimento. Se um item comprado, o lead time refere - se ao tempo decorrido desde a colocao do pedido de compra at o recebimento do material comprado. Tratando se de item fabricado, o lead time refere se ao tempo decorrido desde a liberao de uma ordem de produo at que o item fabricado esteja pronto e disponvel para o uso.

De posse destes dados ( estrutura do produto e lead time dos itens ), alm das necessidades ( quantidades e datas ) de produtos finais, possvel calcular as necessidades de todos os itens componentes.Apostila V

JIT Just-In-Time

5. INTRODUO JUST-IN-TIMEHoje, as grandes empresas so pressionadas pela urgncia de aumentar a produtividade. Por essa razo, muitas delas resolveram adotar tcnicas alternativas.

A tcnica, meta ou filosofia de Gesto Just in Time tem merecido recentemente grande destaque em todo mundo, tendo em vista a grande necessidade de reduo de custos rea de produo.

A filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo etc. Enfim, este sistema da cultura japonesa (bero do Just in Time nos anos 70) composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, que tem por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo.

Just in Time uma filosofia japonesa que tem por objetivo aplicar mtodos que visa o melhoramento de como o trabalho deve ser feito para no gerar desperdcios como nfase na qualidade no produto final sem estocagem.

Esta tcnica de gerenciamento de grande importncia no mundo atual, onde a demanda exigente em relao a qualidade nos produtos oferecidos.

5.1. JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso.

O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo apenas os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

eliminao de estoques;

eliminao de desperdcios;

manufatura de fluxo contnuo,

esforo contnuo na resoluo de problemas;

melhoria contnua dos processos.

5.2. OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos:

(a) Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo. (b) Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo.

(c) Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.

5.3. ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos:

os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm, por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos tempos de preparao de equipamentos;

assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis;

coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da capacidade;

transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria;

coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

5.4. FIM AOS DISPERDCIOS E MELHORA CONTNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas:

desperdcio de transporte;

desperdcio de superproduo;

desperdcio de material esperando no processo;

desperdcio de processamento;

desperdcio de movimento nas operaes ;

desperdcio de produzir produtos defeituosos ;

desperdcio de estoques.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so:

zero defeitos;

tempo zero de preparao(SETUP);

estoque zero;

movimentao zero;

quebra zero;

LEAD TIME zero;

lote unitrio (uma pea).

5.5. CARACTERISTICAS DO JIT

O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinada caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Entre vrias caractersticas esto:

(a) Sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT. Consequentemente, deve ser dada nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.

(b) Layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produo (clulas), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a preparao da mquina.

(c) A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for necessrio, e na produo de modelos mesclados.

(d) A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contnuo.

(e) dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.

(f) Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade.

(g) Elemento humano tem participao fundamental no sistema just in time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe pr-requisitos para a implementao do JIT.

O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes entre os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores.

5.6. VANTAGENS DO JIT

As vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos:

5.6.1 Custos

Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.

5.6.2 Qualidade:

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.

5.6.3 Flexibilidade:

O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

5.6.4 Velocidade:

A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.

5.6.5 Confiabilidade:

A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

5.7. KANBAN

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e mquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de marketing, includo a vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira: a direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e envia a documentao para a engenharia industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens para o setor de produo que fabrica o novo produto; a produo transferida para o armazm de onde o setor de marketing se esfora para envi-la ao consumidor. A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico, havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele pas. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs dos supermercados. Embados do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho das indstrias e dos supermercados, notando que este ltimo era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado so os clientes, em funo de atendimento de suas necessidades prprias, que determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em relao as marcas, quantidades e perodos, principalmente num regime econmico estvel no qual desnecessrio manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais para sua implementao somente no instante e quantidades que so necessrios. Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu uso. Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente. Retornando sua terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administrao da produo "puxada", controlada atravs de cartes, kanban. Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da pr