Gesto da Qualidade

2

Sumrio Tpico 1 Evoluo Histrica da Qualidade ................................................................................................. 4

1.1. Fase da inspeo informal .................................................................................................................. 4

1.2. Fase da inspeo formal ..................................................................................................................... 4

1.3. Fase do controle estatstico da qualidade.......................................................................................... 4

1.4. Fase da garantia da qualidade ........................................................................................................... 6

1.5. Fase da Gesto Estratgica da Qualidade .......................................................................................... 7

1.6. Conceito da Qualidade ...................................................................................................................... 8

Tpico 2 Ferramentas da Qualidade ........................................................................................................ 11

2.1. Principais Ferramentas da Qualidade .............................................................................................. 11

Tpico 3 Gesto da Qualidade ................................................................................................................. 25

3.1. Principais elementos do sistema de qualidade: o cliente, o processo e o funcionrio. .................. 25

3.2 Critrios de excelncia estrutura ................................................................................................... 26

3.3 Princpios da Qualidade Total. .......................................................................................................... 28

TPICO 4 Produtividade Moderna ........................................................................................................... 30

5.1. O Que a ISO ? ................................................................................................................................. 31

5.2. O Que A Srie ISO 9000? ............................................................................................................... 31

5.3. Todas as Empresas precisam ter ISO? .............................................................................................. 32

5.4. Para que serve a ISO ? ...................................................................................................................... 32

5.5. Quem decide se a Empresa pode ter o Certificado ISO? ................................................................. 32

5.6. Quanto tempo leva para a Certificao ISO? ................................................................................... 33

5.7. Quantos funcionrios so envolvidos? ............................................................................................ 33

5.8. O que so rgos Certificadores e Acreditadores? ......................................................................... 33

5.9. Quantos Certificados De ISO 9000 Existem No Brasil E No Mundo? ............................................... 34

5.10. Roteiro para Certicicao ............................................................................................................... 34

5.11. Conjunto de Normas ...................................................................................................................... 35

Referncias Bibliogrficas .......................................................................................................................... 37

3

APRESENTAO DA DISCIPLINA

Os clientes e consumidores tornaram-se mais exigentes, em funo de maior

acesso e disponibilidade de informaes on-line, sobre diferentes produtos e servios.

Comparam produtos e servios de diferentes fornecedores, avaliam qualidade, preos,

prazos, assistncia tcnica, atendimento etc. O Cdigo de Defesa do Consumidor tem

sido utilizado cada vez mais, com maior freqncia em seu benefcio. A concorrncia

acirrada entre empresas tem levado as organizaes a conceberem e a

implementarem programas de melhoria da qualidade e a sua certificao permanente.

Os principais formuladores da qualidade como Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum,

Ishikawa, Taguchi, Shingo e Tom Peters apresentam as suas abordagens, cabendo ao

gestor optar por uma ou mais vertentes que se complementam e, se adotadas com

vigor, pertincia e acompanhamento, proporcionam excelentes resultados. O

importante comear o trabalho sem esquecer a misso, viso, valores e objetivos da

organizao. A qualidade exige investimentos, gerncia, tempo e monitoramento, mas

os resultados aparecem, e de forma mais visvel quando os talentos humanos

participam do processo e so valorizados.

A qualidade, pelo fato de ser uma constante preocupao dos dirigentes

empresariais, continua sendo um ponto primordial para o sucesso e competitividade

nos negcios, na rea pblica, atividades sociais etc.

Est incorporada como exigncia no dia-a-dia dos clientes e consumidores,

constituindo um requisito essencial para a diferenciao de produtos e servios de

empresas de alto desempenho e excelncia, daquelas que ainda por falta de viso ou

gesto, no a percebem como uma importante fora impulsionadora do crescimento

das organizaes que a adotam.

O tratamento da qualidade em servios tem aumentado significativamente, e com justa

razo, pois este setor hoje preponderante na economia global do sculo XXI.

ATENO!

Qualidade s passar a ser efeitivada quando existir envolvimento e valorizao

dos funcionrios, apoio da alta administrao e treinamento.

4

Tpico 1 Evoluo Histrica da Qualidade

Neste tpico conheceremos as fases histricas que marcaram a evoluo dos

conceitos e aplicao da qualidade. Ser apresentado em forma esquemtica,

considerando o perodo/produo/qualidade/quantidade/marco e as contribuies de

alguns autores nesse contexto.

Essas fases esto assim definidas:

1.1. Fase da inspeo informal

Perodo Sculos XVIII e incio do sculo XIX.

Fruto da produo dos artesos e artfices habilidosos.

No existia controle da qualidade como conhecemos hoje.

Produo Pequenas quantidades de cada produto.

Peas eram ajustadas umas s outras manualmente.

Qualidade Obtida visualmente mediante a experincia.

1.2. Fase da inspeo formal

Perodo Incio do sculo XIX.

Fruto da produo industrial.

Produo em massa para atender o consumo em massa nas cidades.

Produo Em massa, grandes quantidades de cada produto.

Quantidade Inspeo precisa ser exata para evitar perdas.

Necessitava de uniformidade. Criam-se os gabaritos e acessrios, como instrumentos

de controle.

Marco Em 1922 ocorre a publicao do livro Controle da Qualidade na Produo.

Autor: Gis Radford.

Contribuies:

- As atividades de insero foram relacionadas mais formalmente com o controle da

qualidade;

- Pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial;

- A inspeo evoluiu das verificaes visuais para as verificaes dimensionais;

- nfase na conformidade, ou seja, atendimento s especificaes;

- Atividades do controle da qualidade;

- Contagem, classificao e reparos.

1.3. Fase do controle estatstico da qualidade

5

Perodo Incio do sculo XX.

Produo Industrial em massa, produtos com exigncia de preciso.

Havia uma grande questo: como obter o mximo de informaes sobre qualidade,

com o menor volume possvel de dados de inspeo?

Controle da Qualidade Grficos de controle estatstico do processo. Mdias, limites

inferiores e superiores, tcnicas de amostragem.

Marco Em 1924, com a criao do Departamento de Engenharia de Inspeo, na

indstria telefnica Western Eletric.

Em 1931, com a publicao do livro Controle da Qualidade do Produto Fabricado.

Autor: W.A. Shewart.

Destacamos, a seguir, as contribuies de alguns autores no que diz respeito ao

controle estatstico da qualidade.

Contribuies de Shewart

- Deu carter cientfico a qualidade;

- Deu definio precisa e mensurvel de controle de fabricao;

- Fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se experincia passada, se puder

prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve estar no futuro;

Marco: Em 1940 o Departamento de Guerra criou um comit para sugerir padres na

rea da qualidade. Em 1941/1942 Publicao dos padres.

A nfase dada nessa fase foi a de utilizar os grficos de controle com o objetivo de

evitar perdas e desperdcios. O modo de trabalhar e demonstrar esse controle foi por

meio da criao de tabelas de amostragem, a AQL - Nvel de Qualidade Aceitvel. Os

instrumentos de controle se caracterizam por serem:

- Normal (amostra menos precisa).

- Rigoroso (rigoroso, mais verificaes).

No mbito da evoluo histrica da qualidade destaca-se, em meados do sculo XX, a

fase da chamada garantia da qualidade. Esta fase, no processo evolutivo, vem a se

constituir em um patamar mais alto da garantia da qualidade.

6

1.4. Fase da garantia da qualidade

Perodo Meados do sculo XX.

Produo Equipamentos eletrnicos e outros dispositivos para a fabricao na

indstria militar. Surge uma nova forma na aplicao de mtodos gerenciais

caracterizada pela disciplina de processos gerenciais.

Marco 1950. Neste perodo observam-se quatro aspectos da qualidade que

precisariam ser levados em considerao:

- Custos da qualidade;

- Controle total da qualidade;

- Engenharia da confiabilidade;

- Zero defeito.

Custos da qualidade

Marco - 1951. Joseph Juran publica o Manual de Controle da Qualidade.

Nessa publicao, o autor divide os custos em: custos inevitveis e custos evitveis.

- Custos inevitveis so os custos associados a preveno. (inspeo, controles).

- Custos evitveis so os custos associados s falhas e perdas de produo podem

ser reduzidos (ouro da mina).

Controle total da qualidade

Marco 1956. Armand Feigenbaun leva os princpios de Juran a um passo adiante.

Para Feigenbaun, o controle de qualidade precisa comear no projeto do produto e s

terminar quando o produto estiver chegando s mos do fregus, de modo que ele

fique satisfeito. O primeiro princpio que deve ser reconhecido que a qualidade um

trabalho de todos. Feingebaun observou que todos os produtos novos, medida que

passam do projeto para o mercado, passam pelas mesmas atividades, que podem ser

agrupadas em trs categorias de controle.

Saiba que... Nesse perodo, 1/3 dos dispositivos da Marinha norte-americana no funcionavam, provocando um

alto custo na aplicao dos artefatos militares e impreciso na sua utilizao. Houve, portanto,

necessidade de interveno no controle dos custos e a criao de diferentes ferramentas de

qualidade de modo a diminuir os defeitos, aumentar a preciso e a confiabilidade.

7

1 - Controle do projeto;

2 - Controle do recebimento;

3 - Controle do local e do produto fabricado.

No que diz respeito Engenharia da Confiabilidade, proposta por Feigenbaun, no que

trata da abordagem da preveno de falhas, podemos dizer que teve sua origem na

indstria aeroespacial e na indstria eletrnica dos EUA, com estreita conexo com a

indstria blica. Nessa concepo, confiabilidade a probabilidade de um produto

desempenhar uma funo especfica sem falhas, durante um certo tempo e sob

condies pr-estabelecidas. Uma das tcnicas de obteno de confiabilidade a

Faulure Mode and Effect Analysis (FEMEA). Por meio dela possvel verificar se um

produto poder falhar e propor projetos alternativos, para estudo e preveno de falha.

Por exemplo - clculo de probabilidade de componentes-chave e, com isso, procura-se

alternativas do tipo: 1) substituir ou reforar componente, 2) criao de sistemas

paralelos e 3) criao de componentes de reserva.

Zero defeitos

Abordagem mais voltada para o comportamento e a motivao do que a tcnicas

especficas. So trs as causas comuns de erros, podendo ser falta de:

1 conhecimento;

2 instalaes adequadas e

3 ateno.

A abordagem do Zero Defeitos consiste no desenvolvimento de um programa cujo

objetivo promover vontade constante de fazer o trabalho certo desde a primeira vez...

1.5. Fase da Gesto Estratgica da Qualidade

Neste tpico daremos continuidade do marco histrico sob uma outra tica do tema

que trata das concepes de qualidade, com novas nfases. O tpico tambm ser

apresentado de forma esquemtica.

Perodo No se pode identificar com preciso os primrdios da gesto estratgica da

qualidade. A viso estratgica uma nova viso onde, pela primeira vez, o dirigente a

nvel de presidncia e diretoria executiva, associa os interesses da empresa aos

interesses dos clientes.

Foras externas concorrem para o surgimento da Gesto Estratgica da Qualidade.

Dentre elas, podemos considerar:

- Perda de rentabilidade e de market-share, devido a qualidade;

8

- Maior concorrncia externa (principalmente japonesa);

- Aumento das presses governamentais;

- Aumento do nmero de processos movidos pelos clientes insatisfeitos;

- Aumento do custo de produo face aos reparos nos produtos com defeitos.

Elementos da gesto estratgica da qualidade

A gesto estratgica da qualidade visava basicamente:

- Definir qualidade do ponto de vista do cliente.

- Relacionar a satisfao do cliente com os produtos e servios da concorrncia (que

conseguida durante a vida til de um produto e no apenas no ato da compra).

Os programas de gesto estratgica da qualidade tm como premissas comuns:

- Participao da alta gerncia e de todos os indivduos com a organizao;

- Formao de equipes e treinamentos generalizados;

- Qualidade uma funo de todos e no do departamento da qualidade;

- Relacionar qualidade com os objetivos bsicos da empresa;

- A compreenso dos objetivos estratgicos da empresa mais importante do que a

especializao.

A gesto da qualidade se caracteriza pelas seguintes fases:

- Inspeo formal exercida atravs de instrumentos de medida e gabaritos;

- Controle estatstico utilizao de tcnicas probabilsticas de amostragem para

controlar uma parte da produo por meio de uma amostra;

- Garantia da qualidade baseada na preveno de problemas (quantificao dos

custos, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito);

- Gesto estratgica da qualidade definir a qualidade do ponto de vista do cliente.

precISO vender agora e sempre. Identificar os fatores que acarretam maior satisfao

para o cliente.

1.6. Conceito da Qualidade

O conceito da qualidade apresentado pelos principais difusores na rea so

osseguintes:

(JURAN) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto menos defeitos,

melhor a qualidade.

(FEIGENBAUM) "Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo

detoda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo

emanuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio."

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(CROSBY) "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes."

(DEMING) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do

cliente

(ISHIKAWA) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um

produtode qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o

consumidor."Percebe-se, portanto, que qualidade aquilo que est relacionado com o

usurio, quesatisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de

acordo com suas expectativas, e em conformidade s especificaes.

Conceito de Qualidade: O conceito de Qualidade definido de vrios modos

pelos gurus da qualidade: adequao para o uso, reduo da variabilidade,

atendimento s especificaes, entre outros. Entretanto, qualidade um conceito

subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo.

Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio

prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio.

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EXERCCIOS

1. A qualidade passou a ser tratada de maneira formal a partir do sculo XX e desde

ento evoluiu atravs de fases definidas pelo enfoque que recebe.

Quando os especialistas em qualidade de uma empresa que fabrica bicicletas divulgam,

durante uma reunio, que a qualidade passar a ser uma responsabilidade de todos os chefes

e dos respectivos funcionrios estamos diante da fase da qualidade, denominada de:

(A) Inspeo informal.

(B) Inspeo formal.

(C) Controle Estatstico do Processo.

(D) Garantia da Qualidade.

(E) Gesto Estratgica da Qualidade.

2. No processo histrico de evoluo da qualidade, em uma das fases foi entendida

como sendo obtida atravs de controles quantitativos e, em outra fase, a busca da

qualidade atravs de equipes passou a ser cada vez mais sistematizada. Essas fases

so denominadas, respectivamente, de:

(A) Inspeo formal e Controle Estatstico da Qualidade.

(B) Controle Estatstico da Qualidade e Gesto Estratgica da Qualidade.

(C) Garantia da Qualidade e Controle Estatstico da Qualidade.

(D) Garantia da Qualidade e Gerncia Estratgica da Qualidade.

(E) Gerncia Estratgica da Qualidade e Garantia da Qualidade.

3. Quando o PROCON procura obter qualidade na relao entre compradores e empresas

fornecedoras de bens e servios, mediante orientaes, educao e divulgao da

Legislao de Direito dos Consumidores, podemos identificar um tratamento de

qualidade no mbito mais aproximado da fase:

(A) Gerncia Estratgica da Qualidade.

(B) Inspeo informal.

(C) Controle Estatstico do Processo.

(D) Garantia da Qualidade.

(E) Qualidade Total.

4. A afirmao de que qualidade da utilizao de um bem : a obteno dos benefcios

pela aquisio de detalhes ou atributos, presentes no bem, e que no pode ser

encontrado em outros semelhantes est associada dimenso da qualidade

denominada:

(A) Conformidade

(B) Caractersticas

(C) Esttica

(D) Durabilidade

(E) Confiabilidade

5. Tratando-se do Controle da Qualidade, o custo mais alto desse tipo de controle pode ser

identificado na fase denominada de:

(A) Inspeo informal

(B) Inspeo formal

(C) Controle estatstico do Processo

(D) Garantia da Qualidade

(E) Gesto Estratgica da Qualidade

11

Tpico 2 Ferramentas da Qualidade

Nessa aula, apresentamos algumas das principais ferramentas da qualidade, que

visam a conquista e o gerenciamento da qualidade, de bens e de servios oferecidos.

Algumas dessas ferramentas so utilizadas sem que se tenha o devido conhecimento

delas, com isso, nem sempre os resultados so bem sucedidos. Portanto, necessrio

verificar se a ferramenta adequada ou no, ao processo. Caso ela seja adequada,

deve-se treinar todos, para que os funcionrios da empresa falem a mesma

linguagem, adotando o trabalho em equipe, que fundamental, na utilizao das

ferramentas.

Para que a implantao dessas tcnicas d certo necessrio, alm da escolha

correta da ferramenta adequada, que ocorra comprometimento de todos, inclusive dos

diretores.

2.1. Principais Ferramentas da Qualidade

Como existe uma infinidade de ferramentas, podendo variar apenas o nome, sendo o

conceito igual ou bastante parecido, iremos apresentar, a seguir, a definio das

seguintes ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e

Efeito (Ishikawa), Matriz GUT, Brainstorming, Plano de Ao (5W2H), Carta de

Controle, Fluxograma, Folha de Verificao, Histograma, PDCA e Outras

Ferramentas.

Diagrama ou Grfico de Pareto

O grfico ou diagrama de Pareto um grfico que dispe a informao de forma a

tornar evidente e visual a priorizao de temas. Permite-nos identificar qual o problema

a ser resolvido e a causa que deve ser atacado primeiro.

O grfico formado por colunas, construdos a partir de um processo de coleta de

dados (em geral, uma folha de verificao), em geral temos melhores resultados se

atuarmos na coluna mais alta do grfico que nas colunas menores.

A idia bsica surgiu a partir do princpio de Pareto, economista italiano do sculo XIX,

que foi desenvolvido com base no estudo sobre desigualdade na distribuio de

riquezas, cuja concluso era que 20% da populao (poucos e vitais) detinha 80% da

riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinha apenas 20%.

Essa relao tambm conhecida como a regra dos 80/20. Figura 1.

12

Fig. 1 Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa e efeito (Ishikawa)

O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou

diagrama espinha de peixe, uma ferramenta de representao das possveis causas

que levam a um determinado efeito.

As causas so agrupadas por categorias e semelhanas previamente estabelecidas, ou

percebidas durante o processo de classificao. A grande vantagem que se pode

atuar de modo mais especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis.

Em linhas gerais, so as seguintes etapas de elaborao do diagrama de causa e

efeito:

- Discusso de assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como

ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo;

- Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama e

as grandes causas so listadas esquerda;

- Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama;

- Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqncia de

ocorrncia das diferentes causas.

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Com a espinha de peixe pode-se, ento, visualizar facilmente as causas do problema

separadas por classe. A definio das classes feita de acordo com o problema e os

dados disponveis, mas muito comum a utilizao dos 6M.

* Mo-de-obra * Material * Mquina * Medida * Meio ambiente * Mtodo

O diagrama de causa e efeito desenhado para ilustrar claramente as vrias causas

que afetam um processo por classificao e reduo das causas.

A partir de uma lista bem definida de possveis causas as mais provveis so

identificadas e selecionadas para uma melhor anlise.

Quando examinar cada causa, observe fatos e resultados que mudaram, e lembre-se

de eliminar a causa e no o sintoma do problema.

Dependendo da complexidade do diagrama, pode-se desdobrar algumas causas em

um novo diagrama de causa e feito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir

uma abordagem mais minuciosa. Investigue a causa e seus componentes to a fundo

quanto possvel. Figura 2.

Fig. 2 Diagrama de Causa e Efeito

Matriz GUT

A matriz GUT a representao de problemas, ou riscos potenciais, atravs de

quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abord-los, visando minimizar

os impactos.

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A matriz GUT , em geral, utilizada na priorizao de problemas e na anlise de riscos.

Os problemas so arrolados, conforme mostra a tabela abaixo, e analisados sob

aspectos de Gravidade (G), Urgncia (U) e Tendncia (T). Usualmente, atribui-se um

nmero inteiro entre um e cinco a cada uma das dimenses (G, U e T),

correspondendo o cinco maior intensidade e o um menor, e multiplicam-se os

valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor pra cada problema ou fator

de risco analisado. Os problemas ou fatores de riscos que obtiverem maior pontuao

sero tratados prioritariamente. Tabela 1.

MATRIZ GUT

Problemas G U T G X U X T

Desateno do Operador 5 5 5 125

Operador Despreparado 5 5 3 75

Falha do Equipamento 5 5 4 100

Fadiga do Operador 4 3 2 24

Estresse 3 4 1 12

Tabela 1 Matriz GUT

Brainstorming

O Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupo, em que os indivduos

emitem idias de forma livre, sem crticas e no menor espao de tempo possvel.

Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao

seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devem ser usados

facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.

O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo enfoque, originais

e em atmosfera sem inibies. Busca-se diversidade de opinies a partir de um

processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o

desenvolvimento de equipes.

O brainstorming apresenta as seguintes caractersticas:

- Capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa

ou de qualquer outra do grupo;

- Liberao da criatividade;

- Capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares;

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- Ausncia de julgamento prvio;

- Registro de idias;

- Capacidade de sntese;

- Delimitao de tempo;

- Ausncia de hierarquia durante o processo.

Podemos definir essas caractersticas da seguinte forma: no criticar as idias, no

interpretar as idias dos participantes, no deve haver discusses durante a sesso,

incentivar a liberdade e, por fim vale pegar carona na idia do companheiro.

Pode-se dizer ainda, que h trs fases tpicas no brainstorming:

- Clareza e objetividade na apresentao do assunto, problema ou situao;

- Gerao e documentao das idias;

- Anlise e seleo.

5 W 2H

Essa ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de

processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos

associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e busca o fcil

atendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e

recursos associados.

O 5W 2H representa as iniciais das palavras em ingls, e tem como definio o

seguinte:

- What (o que) = significa o que vai ser feito; a descrio do que deve ser feito.

- Who (quem) = a pessoa responsvel pela execuo do que precisa ser feito.

- When (quando) = o prazo estabelecido para execuo do que precisa ser feito.

- Where (onde) = o local onde se deve fazer a tarefa.

- Why (por que) = o motivo da execuo da tarefa a ser realizada.

- How (como) = o modo de como vai ser feito a execuo da tarefa.

- How Much (custos) = quanto vai custar todo esse procedimento.

Observao

O Brainstorming tambm pode ser brainstorming fechado. uma variao do

brainstorming com a seguinte diferena bsica: as opinies e idias so

apresentadas por escrito. No h exposio oral na fase de gerao e de

documentao de idias, o que reduz o risco de ocorrncia de crticas e

inibies. As fases se assemelham s do brainstorming.

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O 5W 2H nos permite definir objetivamente todas as etapas a serem executadas para

atacarmos definitivamente as causas dos problemas. (Tabela 2).

Tabela 2 Plano de Ao 5W 2H

Carta de Controle

A Carta de Controle um tipo especfico de grfico de controle, que serve para

acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns

(intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias).

As causas esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo:

projeto e equipamento), enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora dos

limites de controle (por exemplo: falha humana, queda de energia e matria-prima no

conforme).

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Para a construo da Carta de Controle deve-se calcular estatisticamente o Limite

Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Mdia (M) de um

processo. Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizaro, na maior parte

das vezes, que o mesmo est estatisticamente sob controle (estvel) e que as

flutuaes so consistentes e inerentes ao processo.

Por outro lado, dados fora desses limites caracterizam ocorrncias indesejveis

(causas especiais), merecendo, conseqentemente, anlise pormenorizada.

De modo geral, causas comuns devem ser tratadas via ao gerencial, enquanto as

especiais devem ser tratadas pelos prprios operadores.

Os dados devem ser registrados na mesma seqncia em que so coletados, do

contrrio aparecer resultados no confiveis. E, por fim, no interferir ou efetuar

mudanas no processo enquanto os dados estiverem sendo coletados. Os dados

devem refletir como o processo est se desenvolvendo. Figura 3.

Fig. 3 Carta de Controle

Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica, que permite a fcil visualizao dos passos

de um processo. Apresenta a seqncia lgica e de encadeamento de atividades e

decises. De modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico,

administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de anlise crtica para a

deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.

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O fluxograma utiliza smbolos padronizados, que facilitam a representao dos

processos. Figura 4.

Fig. 4 Smbolos padronizados

Folha de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a freqncia com que

certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo.

A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente

e, tambm, verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo

considerado.

A tabela 3 a seguir, ilustra a aplicao dessa ferramenta no levantamento da freqncia

de acidentes do trabalho em uma indstria. (Tabela 3).

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Categoria de Acidentes do Trabalho Ms: Julho

Acidentes com afastamento com menos de 30 dias

15

Acidentes com afastamento com mais de 30 dias

3

Acidentes sem afastamento Total

45

63

Tabela 3 Folha de Verificao

Histograma

Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de

frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais.

uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de

cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva

freqncia. (Figura 5).

Fig. 5 - Histograma

Ciclo PDCA

A filosofia de melhoramento contnuo (Kaizen) possui como sua mais conhecida

representao o ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewart, seu

idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e

reconhecimento.

20

O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete,

em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de

forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica

na organizao, consolidando a

padronizao de prticas.

1 Fase Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que

sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.

Normalmente, as metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam

requisitos do cliente ou parmetros e caractersticas de produtos, servios ou

processos. Os mtodos contemplam os procedimentos e as orientaes tcnicas

necessrias para se atingirem as metas.

2 Fase Do (execuo). precISO fornecer educao e treinamento para a execuo

dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execuo devem-se

coletar os dados que sero utilizados na fase de verificao. Quando o pessoal

envolvido na execuo vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento,

em geral, deixa de ser necessrio.

3 Fase Check (verificao). quando se verifica se o planejado foi

consistentemente alcanado atravs da comparao entre as metas desejadas e os

resultados obtidos. Normalmente, usam-se para isso ferramentas de controle e

acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificao, entre

outras. importante ressaltar que essa comparao deve ser baseada em fatos e

dados e no em opinies ou intuio.

4 Fase - Act (agir corretivamente). Nessa fase tm-se duas alternativas. A primeira

consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos

indesejados, no caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas. A segunda,

em adotar como padro o planejamento da primeira fase, j que as metas planejadas

foram alcanadas.

Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da

competitividade organizacional. (Figura 6).

21

Fig. 6 Ciclo PDCA

Outras Ferramentas

3 Geraes

O 3 geraes uma ferramenta de acompanhamento de trabalhos que permite a

apresentao dos bons e maus resultados, e ainda permite a identificao dos pontos

problemticos execuo deste.

conhecido com geraes porque representa o passado (o que foi planejado), o

presente (resultado) e o futuro (proposio).

De um modo geral podemos dizer que um acompanhamento do 5W2H, permitindo

uma anlise do que foi feito e o que no foi feito.

Estratificao

A estratificao consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento

ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua

composio.

O objetivo do seu uso auxiliar na anlise e na pesquisa para o desenvolvimento de

oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a visualizao da composio

real dos dados por seus estratos.

Por exemplo, a informao global do nmero de acidentes em uma indstria no ajuda

a compreender o problema. Quando o total de ocorrncia estratificado por

departamento, por turno, por dia da semana, por tipo, por categoria, entre outras

22

classificaes (estratos), fornece valiosas informaes sobre onde, efetivamente,

ocorre o problema para que este seja, ento, tratado de forma sistemtica.

Levantamento dos motivos das pessoas presas em Cascavel/PR

Fig. 7 Estratificao

Exerccios:

1.Uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma amostra de 210 indivduos que

tiveram alta de um grande hospital urbano durante o ms de junho levou seguinte

listagem de 384 reclamaes:

Motivo de reclamao nmero

Aborrecimento com outros pacientes/visitantes 13

Atrasos para exames 34

Barulho 28

Falta de atendimento campainha 71

Respostas inadequadas s perguntas 38

Servio de alimentao precrio 117

Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios 62

Todos os outros 21

Total 384

A) Construa um diagrama de Pareto

B) Faa um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias.

23

2. Faa um fluxograma para manuteno de especificaes de matrias primas.

Dados para execuo fluxograma:

Existem especificaes?

Fazer as especificaes

Analisar as especificaes

As especificaes so apropriadas?

Realizar a compra

Fazer a anlise da Qualidade, estudar produtos defeituosos e reclamaes

Rever as especificaes continuamente e fazer um estudo estatstico.

3. Construa um Diagrama de Causa e Efeito para diminuir o gasto em combustvel

de um automvel.

4. Durante o controle da qualidade do processo de fabricao de peas foram

registrados vrios defeitos numa folha de verificao apresentada abaixo.

Construa um Diagrama de Pareto e escreva suas concluses em relao ao que

foi observado na inspeo da qualidade dessas peas.

Distribuio das peas segundo o tipo de defeito

Tipos de defeitos Frequncia

Salincias

Asperezas

Riscos

Manchas

Cor

Outros

19

18

12

10

10

11

Total 80

24

5. Dada a Tabela abaixo faa a carta de controle de X e R e analise os resultados.

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

55 90 100 70 55 75 120 65 70 100

75 95 75 110 65 85 110 65 85 80

65 60 75 65 95 65 65 90 60 65

80 60 65 60 70 65 85 90 65 60

80 55 65 60 70 65 70 60 75 80

X = 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77

R = 25 40 35 50 40 20 55 30 25 40

25

Tpico 3 Gesto da Qualidade

O desenvolvimento de um sistema de gesto voltado para o alto desempenho requer a

identificao de todos os processos organizacionais. A anlise de processos leva ao

melhor entendimento do funcionamento da organizao e permite a definio de

responsabilidades, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de atividades

redundantes e a identificao dos clientes e fornecedores. A constante anlise do

sistema de gesto, dos processos e da interdependncia entre eles ajuda a

desenvolver o pensamento sistmico na organizao.

A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, o acesso s

informaes. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos importantes, ou seja,

clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e aspectos

financeiros.

O conhecimento adquirido deve ser retido pela organizao para que esta possa

funcionar sem dependncias de especialistas e profissionais mais experientes. Quando

a organizao dispe de sistemas estruturados de anlise torna-se capaz de introduzir

melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes.

3.1. Principais elementos do sistema de qualidade: o cliente, o processo e o

funcionrio.

Tomamos como exemplo a GE que diz: Tudo que fazemos para continuar sendo uma

empresa de qualidade de nvel mundial enfoca estes trs elementos essenciais.

1. O Cliente

Encantar Clientes

Os Clientes so o centro do universo da GE: eles definem a qualidade. Eles esperam

desempenho, confiabilidade, preos competitivos, entregas pontuais, servio,

processamento de transaes claro e precISO, e muito mais. Em todos os atributos

que refletem a percepo do cliente, sabemos que ser apenas bom no o suficiente.

Encantar nossos clientes uma necessidade. Pois se ns no conseguimos realizar

isto, com certeza algum ir!

2. O Processo

Pensando de dentro para Fora

Qualidade requer que olhemos nosso dia a dia com a perspectiva do cliente e no com

a nossa. Em outras palavras, devemos olhar nossos processos de fora para dentro.

26

O entendimento do ciclo de vida das transaes a partir das necessidades e processos

de nossos clientes nos leva a descobrir o que eles vem e sentem. Com este

conhecimento, podemos identificar reas onde grande valor ou melhorias podem ser

adicionados.

3. O Funcionrio

Compromisso de Liderana

As pessoas criam resultados. O envolvimento de todos os funcionrios essencial para

o mtodo de qualidade da GE. A GE se comprometeu a fornecer oportunidades e

incentivos para os funcionrios focalizarem seus talentos e energia na satisfao do

cliente.

Todos os funcionrios da GE so treinados quanto estratgia, ferramentas

estatsticas e tcnicas de qualidade Seis Sigma etc.

3.2 Critrios de excelncia estrutura

O modelo sistmico de gesto apresentado nos Critrios de Excelncia do Prmio

Nacional da Qualidade foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos:

- Qualidade centrada no cliente;

- Foco nos resultados;

- Comprometimento da alta direo;

- Viso de futuro de longo alcance;

- Valorizao das pessoas;

- Responsabilidade social;

- Gesto baseada em fatos e processos;

- Ao pr-ativa e resposta rpida;

- Aprendizado contnuo.

Nesses fundamentos apresentados esto incorporados nos sete Critrios de

Excelncia da Gesto:

1. Liderana O Critrio Liderana examina o sistema de liderana da organizao e

o envolvimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, na

internalizao, na disseminao e na prtica de valores e diretrizes que promovam a

ATENO!

A qualidade responsabilidade de todo funcionrio. Todo funcionrio deve

estar envolvido, motivado e bem versado, se quisermos ser bem sucedidos.

27

cultura da excelncia, levando em considerao as necessidades de todas as partes

interessadas. O Critrio tambm examina como a alta direo analisa criticamente o

desempenho global da organizao.

2. Estratgias e planos O Critrio Estratgias e Planos examina o processo de

formulao das estratgias da organizao de forma a direcionar seu desempenho e

determinar sua posio competitiva, incluindo como as estratgias, os planos de ao e

as metas so estabelecidos e desdobrados por toda a organizao. O Critrio tambm

examina como a organizao define seu sistema de medio do desempenho global.

3. Cliente e sociedade O Critrio Cliente e Sociedade examina como a organizao

monitora e se antecipa s necessidades dos clientes, dos mercados e das

comunidades, divulga seus produtos, suas marcas e interage com a sociedade. O

Critrio tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a

fidelidade dos clientes em relao aos seus produtos e marcas.

4. Informaes e conhecimento O Critrio Informaes e Conhecimento examina a

gesto e a utilizao das informaes da organizao e de informaes comparativas

pertinentes, bem como as formas de proteo do capital intelectual da organizao.

5. Pessoas O Critrio Pessoas examina como so proporcionadas condies para o

desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de

trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. O Critrio tambm

examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima

organizacional que conduzem excelncia do desempenho, plena participao e ao

crescimento pessoal e da organizao.

6. Processos O Critrio Processos examina os principais aspectos da gesto dos

processos da organizao, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a

execuo e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos

fornecedores, em todos os setores e unidades. O Critrio tambm examina como a

organizao administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua

estratgia, seus planos de ao e a operao eficaz de seus processos.

7. Resultados da organizao O Critrio Resultados da Organizao examina a

evoluo do desempenho da organizao em relao aos clientes e aos mercados,

situao financeira, s pessoas, aos fornecedores, aos processos organizacionais. So

tambm examinados os nveis de desempenho em relao s informaes

comparativas pertinentes.

28

3.3 Princpios da Qualidade Total.

Existem 10 princpios da Qualidade Total que so mencionados a seguir:

1- Princpio da satisfao total dos cliente: o primeiro passo conhecer o

cliente, saber identificar as suas necessidades e o que precISO para resolver

os seus problemas. Estar sempre atualizado sobre os fatores que garantem a

sua satisfao. Por isso, quanto mais estreita for sua relao com eles, melhor

ser o atendimento.

2 - Princpio da gerncia participativa: O sentido da gesto participativa extrapola

as fronteiras da empresa, atravs de uma interao constante com os clientes, os

fornecedores e a comunidade. importante que o funcionrio tenha liberdade para

desempenhar seu papel. Com interesse, inteligncia e, sobretudo, com satisfao.

As novas idias devem ser estimuladas e a criatividade deve ser uma mxima

dentro da empresa. Dessa forma, precISO que todos os nveis da administrao

estejam abertos s crticas e s sugestes. O gerente deve informar, debater,

motivar, orientar os funcionrios e promover o trabalho de equipe. Participar muito

mais do que simplesmente dar ordens.

3 - Princpio do desenvolvimento humano: Este princpio orienta todas as aes

que buscam a evoluo pessoal e profissional dos funcionrios. Ensina, antes de

tudo, a ser muito mais. Ser um indivduo capaz de se auto dirigir e se autocontrolar,

em todas as situaes. Na empresa e na vida. Aprender a aprender outra

prioridade. Buscar o desenvolvimento auto-sustentvel, o aperfeioamento contnuo

e a constante atualizao dos conhecimentos.

4 - Princpio da constncia de propsito: Para chegar Qualidade Total,

precISO fazer uma mudana cultural. Implantar novos valores, eliminando os

conceitos ultrapassados. E isso s acontece quando os princpios passam a ser

repetidos e reforados, dia aps dia. Por isso, as aes que levam Qualidade

Total devem ser planejadas. Os dirigentes precisam ter sempre atitudes coerentes

com os princpios defendidos. E esse processo vai ter um grande sucesso na

medida que conseguir a participao de todos. Fundamental tudo em conjunto e a

ongo prazo.

5 - Princpio do aperfeioamento contnuo: Antes de pensar nas mudanas,

importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. No d para

aperfeioar o que no se pode medir. Portanto, fundamental criar indicadores de

qualidade e produtividade que retratem a situao inicial.

29

6 - Princpio da gerncia de processos: A empresa pode ser vista como um

grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade.

Esse grande processo se divide em subprocessos menores at o nvel de uma

tarefa individual. Os processos s se justificam se tiverem finalidade de atender o

cliente externo, direta ou indiretamente. Gerenciar processos planejar, executar,

verificar se h erros e fazer correes, quando for necessrio. Acompanhar essas

fases funo de cada um.

7 - Princpio da delegao: O atendimento ao cliente deve ser gil. Decises sobre

assuntos do seu interesse precisam ser rpidas. Por isso, todos os funcionrios

devem conhecer os princpios da empresa e saber tomar decises nos momentos

necessrios. O sucesso do processo de delegao depende da capacidade de

identificar o que e para quem delegar alm de saber respaldar as aes para quem

est perto de onde ocorre a ao. Delegar significa tambm obter servios em

parceria com os fornecedores, atravs da terceirizao.

8 - Princpio da disseminao de informaes: Todos os funcionrios devem

saber divulgar os produtos e servios da empresa. Portanto, a informao tem que

circular em todos os nveis. A alta administrao deve manter contato com o setor

de execuo. Tudo com agilidade e preciso. A comunicao social tem que usar

todos os meios disponveis para levar a informao adiante. E to importante

quanto a rapidez na transmisso o contudo claro e objetivo. A transparncia da

organizao uma conseqncia natural da disseminao de informaes.

9 - Princpio da garantia da qualidade: A qualidade dos produtos e servios

assegurada pela formalizao de processos e pela administrao das rotinas.

Essas aes garantem que a qualidade dos produtos ou servios no ser alterada

com a substituio de pessoas. A garantia da qualidade dos produtos e servios

fundamental para a fidelizao dos clientes.

10 - Princpio da no-aceitao de erros: Fazendo certo da primeira vez, no ser

precISO corrigir. Esse o princpio de quem no perde tempo, nem produz

documentos incorretos. A preveno contra erros e a viso de aperfeioamento

fazem parte da filosofia da qualidade. Agora isso no significa intolerncia ou

punio para quem erra. Ao contrrio, a empresa estimular aes inovadoras e

criativas, mesmo com certo grau de risco. Inadmissvel o erro por omisso ou a

persistncia no erro. Fazer bem-feito melhor que fazer duas vezes.

30

TPICO 4 Produtividade Moderna

Fig. 8 Produtividade

Produtividade basicamente definida como a relao entre o esforo (em termos de

custo econmico, tempo demorado, trabalho executado, etc...) para se produzir algo, e

o resultado obtido com esse esforo. Quanto menor o esforo e maior o resultado,

maior a produtividade.

O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.), em

regra geral, um dos melhores indicadores para a medio do nvel de eficincia e

eficcia do mesmo. Ou seja, se uma propriedade com 1000hectares produz 5000

sacas de soja, se aumentar a rea; e a produo consequentemente aumentar, ter um

aumento de produo. J se aumentarmos a tecnologia, tcnicas, intensificar a fora

de trabalho na mesma rea, ter um aumento na produtividade.

31

TPICO 5 Controle da qualidade ISO 9000 5.1. O Que a ISO ?

ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International

Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suia e que cuida da

normalizao (ou normatizao) em nvel mundial.

A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e

especificaes de produtos, matrias-primas, em todas as reas (existem normas, por

exemplo , para classificao de hotis, metal mecnica, usinas nucleares,

usinas de petrleo etc). A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas

que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas.

5.2. O Que A Srie ISO 9000?

Em 1987 a ISO editou a srie 9000 com o objetivo de estabelecer critrios para

implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso criou uma

estrutura de 3 normas sujeitas certificao, a ISO 9001, 9002 e 9003, alm da ISO

9000 que era uma espcie de guia para seleo da norma mais adequada ao tipo de

organizao.

Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira verso ( traduo) da srie no Brasil.

A mesma foi "batizada" com o nome de srie NBR 9000.

Em 1994, a srie foi revisada, porm sem grandes modificaes, apenas com uma

pequena ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma

estrutura , ou seja trs normas sujeitas certificao; em paralelo, agora no mais com

os trs anos de atraso, a ABNT revISOu as normas brasileiras, adotando o nome "srie

NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que j adotava nomenclatura

similar para suas verses nacionais (exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000).

Em Dezembro de 2000 a srie foi totalmente revisada; alm das alteraes em sua

estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita certificao, a ISO 9001, a norma

trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.

32

5.3. Todas As Empresas Precisam Ter ISO?

A ISO 9001 adequada para qualquer organizao que busca melhorar a forma como

trabalha e como gerenciada, independentemente de tamanho ou

setor. Entretanto, os melhores retornos sobre o investimento so obtidos pelas

companhias que esto preparadas para implement-la em toda a organizao, ao invs

de faz-lo em localidades especficas, departamentos ou divises.

A ISO 9001 de longe a estrutura de qualidade melhor estabelecida, sendo utilizada

atualmente por mais de 750 mil organizaes em 161 pases, e define o padro no s

para sistemas de gesto da qualidade, mas para sistemas de gesto em geral.

Ela ajuda todos os tipos de organizaes a obter sucesso atravs de uma melhora na

satisfao dos seus clientes, da motivao dos colaboradores e da melhoria contnua.

5.4. Para Que Serve A ISO ?

Em sua essncia, a ISO 9001 uma norma que visa estabelecer critrios para um

adequado gerenciamento do negcio tendo como foco principal a satisfao do cliente

e consumidor, atravs de uma srie de aes, dentre as quais podemos destacar:

a) a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando

qualidade = satisfao do cliente), desde os nveis mais elevados, at os operadores;

b) adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessrios para as

operaes do negcio;

c) existncia de procedimentos, instrues e registros de trabalho formalizando todas

as atividades que afetam a qualidade;

d) monitoramento dos processos atravs de indicadores e tomada de aes quando os

objetivos pr-estabelecidos no so alcanados.

5.5. Quem Decide Se A Empresa Pode Ter O Certificado ISO?

Depois que uma empresa, decidiu implantar a ISO, ela precisa contratar uma

companhia certificadora que realizar uma auditoria a fim de verificar se a empresa

atende aos requisitos da norma . Esta companhia certificadora uma entidade

independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas autorizaes,

normalmente so dadas por organismos ligados ao governo, no nosso caso, o

INMETRO Institudo Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial. Cada pas tem o

seu rgo semelhante ao nosso "INMETRO" que autoriza as companhias certificadoras

a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar que

33

nele vem estampado um selo do rgo que autorizou. Estes so chamados rgos de

acreditao.

5.6. Quanto Tempo Leva Para A Certificao ISO?

Depende muito do nvel de organizao da empresa. Mas na mdia, com o apoio de

consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemtica de trabalho aos

requisitos da norma.

5.7. Quantos Funcionrios So Envolvidos?

A principio, todos que exeram alguma atividade que afeta a qualidade do produto ou

servio. Normalmente, o pessoal de vendas, engenharia, Produo, controle da

qualidade, planejamento, expedio, assistncia tcnica e RH.

5.8. O Que So rgos Certificadores e Acreditadores?

Os rgos certificadores so os responsveis por recomendar o certificado de

qualidade, dando direito empresa auditada e aprovada para usar o logotipo do rgo

certificador. Os rgos certificadores tambm realizam auditorias de manuteno nas

empresas interessadas na certificao.

Entre os rgos certificadores est a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, a

ABNT. Fundada em 1940, a ABNT o rgo responsvel pela normalizao tcnica no

pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.

Os certificadores, por sua vez, devem passar por auditoria e aprovao dos rgos

acreditadores. Cada pas possui um rgo acreditador, que devem ser auditadas e

aprovadas pela ISO (International Organization for Standardization).

No Brasil, o rgo acreditador da ISO o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia,

Normalizao e Qualidade Industrial). O Inmetro foi fundado em 1973, com uma

misso institucional de fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua

produtividade por meio da adoo de mecanismos destinados melhoria da qualidade

de produtos e servios.

34

5.9. Quantos Certificados De ISO 9000 Existem No Brasil E No Mundo?

Histrico do nmero de certificados emitidos na Amrica do Sul, agrupados por paises

segundo dados da Organizao Internacional para Padronizao (ISO).

Pases Total de Certificados

Argentina 7934

Bolivia 198

Brasil 9014

Chile 2565

Colmbia 6271

Equador 486

Guiana 10

Paraguai 103

Peru 576

Suriname 1

Uruguai 648

Venezuela 535

Total 28341

Dados coletados at 31/12/2006

5.10. Roteiro Para Certicicao

Nesta fase so solicitados Organizao, os seguintes elementos:

- Formulrio de Candidatura a Certificao;

- Contrato de Certificao;

- Cpia do Manual da Qualidade da Organizao;

- Poltica da Qualidade;

- Lista de Requisitos Regulamentares e Normativos aplicveis;

- Pagamento do valor referente Instruo do processo de acordo com a Tabela de

Preos em vigor;

- Outros documentos solicitados pela empresa certificadora

35

5.11. Conjunto De Normas

A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004).

Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, no podem ser consideradas normas

revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas

normas britnicas BS 5750.

Alm destas cinco normas, deve-se citar a existncia da ISO 8402 (conceitos e

Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da

Qualidade) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de

sistemas da qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela

grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma

entidade governamental.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas que dizem

respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s

especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um

produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no

significa que este produto ter maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa

apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as

mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade.

As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou servio),

garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas

caractersticas.

As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao

de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases do

tipo: O sistema de qualidade deve....

Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se

tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em

questo) e cliente.

importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em relao s

normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve

descrio de cada uma das normas contratuais:

36

ISO 9001: esta norma um modelo de garantia da qualidade que engloba as

reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica.

ISO 9002: esta norma um modelo de garantia da qualidade que engloba a

produo e a instalao.

ISO 9003: esta norma um modelo de garantia da qualidade em inspeo e

ensaios finais.

Pode-se dizer que a ISO srie 9000 um modelo de trs camadas em que a ISO 9001

engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.

A deciso sobre qual das normas contratuais da srie ISO 9000 utilizar depende da

finalidade das atividades da indstria em questo. A ISO 9002 a mais apropriada

para a maioria das fbricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos.

A ISO 9001 por sua vez mais apropriada para processos que envolvem atividades de

pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais

e, por isso, tem um valor limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada.

37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total: (no estilo japons). 3 Ed. Rio de Janeiro: Fundao Cristiano Otoni, Bloch, 1992 CARVALHO, M. Monteiro de e Edson Pacheco Paladini. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revoluo da Administrao. Rio de Janeiro. Marques-Saraiva, 1990. FEIGENBAUM, Armand V.. Controle da Qualidade Total. Traduo Regina Cludia Loverri. So Paulo: Makron Books, 1994. 3 v. YOSHIMOTO, Tsikara. Qualidade, Produtividade e Cultura. So Paulo: Saraiva, 1992. PALADINI, E. Pacheco. Controle de Qualidade. So Paulo: Atlas, 1990.

VIEIRA, Sonia. Estatstica para Qualidade: Como Avaliar com Preciso a Qualidade em Produtos e Servios. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda So Paulo, 1999.

Porque a sabedoria serve de defesa, como de defesa serve o dinheiro; mas

a excelncia do conhecimento que a sabedoria d vida ao seu possuidor.

Eclesiastes 7:12

Portanto, procurai com zelo os melhores dons; e eu vos mostrarei um

caminho mais excelente. 1 Corntios 12:31