APOSTILA DE GESTAO DE ESTRATÉGIAS

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

1. Semestre - 2014 1

GESTO DE

ESTRATGIAS EM

RECURSOS HUMANOS

Referncias

ARAJO, Luis Csar e GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas: Estratgias e

Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2009.

BANOV, Marcia. e FIDELIS, Gilson. Gesto de Recursos Humanos: Tradicional e

Estratgico. So Paulo: Erica, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e

Procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.



Aula 1 Componentes Organizacionais voltados para Recursos

Humanos

Chiavenato, Idalberto (2010). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.

As organizaes so como seres vivos. Quando so bem sucedidas, crescem.

O aumento no nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao

de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e

competitividade do negcio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais,

financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. A pessoas

passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua

principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e

fortemente concorrencial.

Os vrios grupos de interesses na organizao

Acionistas/Proprietrio

Diretores Gerentes

Fornecedores EMPRESA Clientes e

usurios

Terceiros Comunidade

Colaboradores

Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das

pessoas.

Objetivos organizacionais

. Sobrevivncia . Crescimento sustentado . Lucratividade

. Produtividade . Qualidade nos produtos/servios . Reduo de custos

. Participao no mercado . Novos mercados . Novos clientes

. Competitividade . Imagem no mercado



Objetivos individuais

. Melhores salrios . Melhores benefcios . Estabilidade no

emprego

. Segurana no trabalho . Qualidade de vida no trabalho . Satisfao no trabalho

. Considerao e respeito . Oportunidade de crescimento . Liberdade para

trabalhar

. Liderana liberal . Orgulho da organizao

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as

organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais.

Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas

pessoas que entendem deles e que sabem como: criar, desenvolver, produzir e

melhorar. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas

pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encant-los.

As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.

O Contexto da Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As

pessoas passam boa parte da suas vidas trabalhando dentro de organizaes.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De

um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que

dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal.

Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas

organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a Gesto

de Pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem

delas para atingir seus objetivos e cumprir suas, misses. E para as pessoas, as

organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos

pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito.

O que Gesto de Pessoas?

A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que

predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois

dependem de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da

estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio

da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto

utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.



As pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Dentro desse contexto, a questo bsica e escolher entre tratar as pessoas como

recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem

ser tratados como recurso produtivo das organizaes: os chamados recursos humanos.

Mas as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes.

Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que

proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos

globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da

organizao.



Revisando

1) Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas...

(A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da

produtividade associada introduo dos computadores.

(B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao

em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho.

(C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento,

atitude e comportamento respeitados e at valorizados.

(D) como se fossem os donos da organizao, devendo participar das decises

estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados.

(E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um

seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da

isonomia.

2)A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de

pessoas a de que

(A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.

(B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de

inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e

percepes singulares.

(C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado,

exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das

turbulncias e da imprevisibilidade.

(D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e

independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional.

(E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a

privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de

inovao da organizao.



Aula 2 - As organizaes trabalham de modo sistmico


A Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de

gestores, que envolvem: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e

monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competncias e competitividade

organizao.

a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos

e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital

intelectual e a base do seu sucesso.

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

Proporcionar competitividade organizao;

Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;

Aumentar a autor-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar e impulsionar a mudana;

Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel;

Construir a melhor empresa e a melhor equipe;



A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

Responsabilidade para os gerentes:

o Recrutar e selecionar de modo adequado;

o Integrar e orientar os novos funcionrios;

o Treinar e preparar para o trabalho;

o Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa para seu cargo;

o Ganhar cooperao e melhorar ambiente;

o Interpretar e aplicar polticas e procedimentos;

o Controlar custos trabalhistas;

o Desenvolver as habilidade e competncias de cada pessoa;

o Criar e manter elevado moral na equipe;

o Proteger a sade e manter condies adequadas de trabalho;



Aula 3 Comportamento Organizacional - Clima e cultura organizacional no desempenho das empresas

Juliana Sevilha G de Oliveira

Mauro Luiz Costa Campello

Introduo

Na evoluo da teoria administrativa possvel que, a partir de determinado

estgio, as organizaes podem ser comparadas a organismos vivos, flexveis e

susceptveis variveis internas e externas (DE GEUS, 1998). Considerando esse

aspecto, a anlise do clima organizacional torna-se indispensvel para gerir esses

ambientes.

A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia ou inclinao.

O clima algo que no se pode ver ou tocar, mas ele facilmente percebido dentro de

uma organizao atravs do comportamento dos seus colaboradores.

Em ambientes de mudanas constantes, para que haja o desenvolvimento

integral, as organizaes devem, no s centralizar seus esforos na satisfao do

cliente externo, mas tambm no cliente interno, ou seja, o colaborador, pois sua

satisfao trar, como consequncia, a satisfao do cliente externo, contribuindo para

os resultados das empresas.

A cultura organizacional outro aspecto a ser analisado. necessrio avaliar

se a cultura favorvel introduo de novos conceitos e se os colaboradores tm

condies de compreender e acompanhar as mudanas organizacionais. De acordo

com Santos et al (2001), os resultados das organizaes dependem de trs variveis:

pessoas, processos e filosofia estratgica.

As pessoas, na busca dos resultados, utilizam processos que so orientados pela

filosofia estratgica da empresa. Quanto maior for a interao entre essas trs

variveis, maior ser a sinergia do modelo. Logo, a busca dos resultados est

relacionada forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados nesse

trabalho, colocando em prtica a estratgia da organizao (Campello & Oliveira,

2004).

O homem muito mais do que um composto mecnico. Muitas vezes referido

como um fator de produo, ele possui muitos outros atributos, os quais afetam

significativamente seu desempenho. Ele tem variaes diversas em relao ao seu

estado psicolgico devido s mudanas que ocorrem no seu cotidiano, podendo dessa

forma interferir no seu local de trabalho. Em algumas situaes, as pessoas podem

estar emocionalmente confusas por suas relaes pessoais.

Nesses aspectos, o comprometimento com a qualidade de seus servios poder

ser afetado. Por outro prisma, pode-se observar que as pessoas emocionalmente

equilibradas elevam seu grau de profissionalismo e eficincia no trabalho, podendo

estar sempre melhorando a qualidade das relaes entre os membros de uma

organizao. preciso identificar quais os fatores que afetam a atitude ou os

sentimentos do homem em relao ao seu trabalho e os impactos na produtividade e

competitividade das organizaes.



Clima Organizacional

Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivao, o

desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas

cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas

esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do

clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir motivao.

O clima organizacional pode ser visto, tambm, como um conjunto de fatores

que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores

de satisfao aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador

em relao ao trabalho, tais como: a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a

responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que

contribuem com uma conotao negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como:

as polticas e administrao, a superviso, o salrio e as condies de trabalho.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao das

necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima

tenso, ocorre frustrao destas necessidades, provocando insegurana, desconfiana e

descontentamento entre os colaboradores.

Na opinio de Chiavenato (1994, p.53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes,

produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao

daquelas necessidades." Clima organizacional pode ser definido tambm como um

conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados,

em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores

Para Bennis (1996, p.6), clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais

como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc."

Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente de

trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de comunicao,

econmicos e psicolgicos dos indivduos. Pode-se, ainda, definir clima

organizacional como sendo uma viso fotogrfica que retrata as percepes mais

negativas ou positivas dos indivduos, que pode ser afetada por fatores internos ou

externos.

O clima em geral influenciado pela cultura da organizao, embora alguns

fatores como: polticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranas formais e

informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm possam

alter-lo. Pode-se tambm definir clima organizacional como um conjunto de valores,

ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas raas,

culturas, crenas. Essas diferenas culturais devem ser reconhecidas como importante

nas organizaes, pois mostra a viso de cada um em relao ao ambiente de trabalho.

O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois busca

sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um nmero limitado de

dimenses, numa tentativa de mensurao


1. Semestre - 2014 10

Avaliao do clima organizacional

A avaliao do clima organizacional necessria a fim de que a organizao

tenha parmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que

possam estar causando insatisfao dos colaboradores prejudicando a produtividade

dos mesmos e os resultados da organizao.

O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da empresa para atrair e

reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados

(Campello & Oliveira, 2004). Da a preocupao das empresas em avaliar o clima

organizacional.

Os profissionais de recursos humanos juntamente com os lderes da

organizao devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as

informaes possveis que possam estar influenciando no resultado dos colaboradores,

tais como preocupaes, insatisfaes, sugestes, dvidas e inseguranas. Baseado

nessas informaes pode-se fazer um planejamento voltado para a melhoria das

condies de trabalho tendo em vista, alm da satisfao do colaborador, o aumento da

produtividade do mesmo.

Avaliar o clima organizacional no compete apenas aos profissionais de

recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer

essa constatao, pois pessoas que esto diretamente ligadas s reas ou setores a

serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como e como pode

ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da

organizao.

Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e

atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o

Banco Real (2003), onde so definidas quatro frentes de ao para anlise, a seguir

descritas:

1- Desempenho e avaliao: critrios claros de avaliao dos funcionrios;

2- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado s

metas;

3- Integrao: forma de maior integrao entre as pessoas, reas, unidades, com o

propsito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo;

4- Processo decisrio: tornar o processo decisrio mais gil, deixando-o menos

burocrtico em alguns momentos, facilitando decises e realizao de negcios.

Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente nos

negcios e resultados de uma organizao.

Clima organizacional, motivao e comprometimento

De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento organizacional

integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso

envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizaes, ou

seja, como os colaboradores esto preparados para o desempenho de suas funes, seu

crescimento e desenvolvimento para atingirem nveis mais altos de competncia,


1. Semestre - 2014 11

criatividade e realizao, face importncia dos mesmos serem os recursos centrais

em qualquer organizao e qualquer sociedade. Ento, o comportamento

organizacional deve criar produtividade nas organizaes. A se inclui conhecimento,

habilidade, atitude e motivao. A motivao faz, segundo Davis & Newstrom (1998),

o colaborador adquirir capacidade.

importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as

empresas gerem condies que motivem os colaboradores a um melhor desempenho,

ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcanar os

resultados pretendidos.

Motivao, segundo Ferreira (1999, p. 1371), o conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou

afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Logo, o comportamento organizacional deve prover condies para criar produtividade nas

organizaes, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivao dos

colaboradores estejam presentes.

Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a importncia

de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores

comprometidos propiciam maior eficincia e eficcia. Porm os autores comentam que

nem sempre fcil conseguir esse comprometimento por parte dos colaboradores. O

mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas

desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior

produtividade, com qualidade nos servios e, assim, obterem um crescimento

sustentvel.

Na era da informao, o maior patrimnio de uma empresa o seu contingente

intelectual, ou seja, as pessoas, representam o grande diferencial est na capacidade

que ela tem de atrair, motivar e manter este patrimnio para obter melhores resultados

(MATTAR & FERRAZ, 2004). Entretanto, considerando que as pessoas tem

necessidades especficas de auto-realizao profissional e pessoal, essa tarefa torna-se

cada vez mais difcil.

A necessidade de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as

empresas a desenvolver pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gesto,

liderana, motivao entre outras, analisando que aes devem ser feitas implantadas

para obteno de maiores resultados, conforme Mattar & Ferraz (2004).

O papel do gestor no clima organizacional.

Para Leal (2001), o ambiente organizacional a percepo que os funcionrios

tm da empresa. o resultado do conjunto das polticas, sistemas, processos, valores

e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima interno o combustvel para a

melhora ou a piora dos resultados do negcio. Hoje, as empresas querem e precisam

olhar de frente para essa relevante varivel e atuar na gesto do clima.

A primeira etapa, aps se conhecer a percepo das pessoas, a elaborao de

uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de

ento, criam-se aes em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que

naturalmente levar a melhores resultados.

Realizar uma pesquisa de clima organizacional trabalhoso, alm de demandar

alguns cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa,

confidencialidade de informaes, etc. Na opinio de Leal (2001), alguns fatores que


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costumam impactar de forma positiva ou negativa so: estrutura, remunerao,

imagem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos e sade financeira da

empresa. A rea de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em geral,

elas so validadas

e apadrinhadas pelo principal executivo, que tem nos resultados uma ferramenta de

diagnstico e de marketing para o planejamento da empresa.

Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no mercado

como uma forte ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por exemplo,

algumas publicaes especializadas no setor. Se a empresa no tem uma filosofia para

tratar o clima de forma corporativa e coordenada, o gestor pode faz-lo em seu grupo,

prestando ateno s reaes das pessoas, medindo a temperatura e analisando

constantemente os fatores de impacto do negcio com seu prprio estilo de gesto.

Dentro de uma empresa que no cuida institucionalmente de seu ambiente interno,

uma rea que atue com esses aspectos, ter certamente ndices mais altos de satisfao,

menor rotatividade e obtendo melhores resultados. Mas isso pode no ser suficiente

para mudar toda a empresa.

Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em

considerao fatores como estratgias, valores e processos internos. O gestor tambm

pode fazer de sua rea um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado

com outras reas da empresa. Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar

sempre em pauta e sendo bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe,

construo e divulgao dos objetivos da rea, qualidade e rapidez de decises,

integrao e comunicao, autonomia e suporte para a realizao das atividades,

administrao dos conflitos, informaes sobre a empresa, perspectiva de crescimento

profissional e imagem da sua rea para outras da empresa.

Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima

organizacional atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de

administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto

de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderana,

nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de

recompensas e remunerao.

A outra fase para a manuteno do clima organizacional um trabalho mais

localizado e focado, em que o gestor compe um plano em conjunto com seus

profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participao de todos. A gesto de

clima, em sntese, uma gerncia dos fatores ambientais, de relacionamento e

resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de comunicao e valores para que

a rea e a empresa tenham visibilidade, atratividade e um grande poder de reteno. A

manuteno e a atrao de bons profissionais e de talentos potenciais um dos grandes

prmios das empresas que cuidam e se atm s questes ambientais do trabalho.

Cultura Organizacional

Toda organizao, por mais simples que seja, possui uma cultura prpria, onde

manifesta em muitas variveis seus valores, crenas, costumes, tradies e smbolos.

O contrrio ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho da

organizao, que num ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto s

mudanas internas e externas, fornece suporte para as organizaes terem

determinaes estratgicas. Sem a definio de valores, conscientizao de crenas e


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princpios, as organizaes se tornam frgeis resolues de problemas. necessrio,

portanto, a participao e comprometimento das pessoas para se obter uma cultura

transparente e aberta.

Chiavenato (1994, p.52) afirma que:

A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social

e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o

comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e

provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as

aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista

genrico, a cultura consiste de padres explcitos e implcitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e

que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade.

Atravs da cultura, a sociedade impe suas expectativas e normas

de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se

comportarem da maneira socialmente aceitvel aos seus padres,

crenas, valores, costumes e prticas sociais. As diferentes culturas existentes nas organizaes contribuem para as diversas

alteraes que possam sofrer o clima organizacional. Uma mudana ao nvel da

cultura tem maior complexidade porque so enraizadas expresses prprias da

organizao e das pessoas das quais fazem parte este contexto, ocorrendo resistncia

na aceitao de crenas comuns.

Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de

cultura organizacional: so concluses que um grupo de pessoas tm a partir de suas experincias e incluem: as prticas convencionais, os valores e os pressupostos.

Outra definio muito clara apresentada por Schein apud Freitas (1991, p.7)

que afirma: a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de

aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao

interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem

considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta

para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. Do ponto de vista de Schein apud Fleury et al (1989), se a organizao como

um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional

que prevalea sobre as vrias subculturas das unidades. Ele atribui, no entanto, a

maior importncia ao papel dos fundadores da organizao no processo de moldar seus

padres culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de

equacionar os problemas da organizao, acabam por imprimir a sua viso de mundo

aos demais e tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no

mundo.

Ao discutir tcnicas possveis de investigao dos fenmenos culturais de uma

organizao, Schein confere grande relevncia s entrevistas com estes membros

fundadores, elementos chave da organizao.

Identificao da cultura organizacional

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que

influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o


1. Semestre - 2014 14

conjunto de regras no escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas

dentro da organizao; por este motivo, o processo de mudana muito difcil,

exigindo cuidado e tempo.

Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as

restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve

um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e

poder, sendo atributo essencial organizao.

1. Normas

So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram.

A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou

mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente,

como por exemplo: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser

implcitas

(subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,

mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de

normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.

2. Valores

O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa

organizao constitui o sistema de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se,

existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar

refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h

avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao.

3. Recompensa

Segundo um postulado das cincias do comportamento, "as pessoas se

comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo".

Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, que os gerentes

identifiquem e laureiem os empregados de excepcional rendimento servindo de

estmulo aos que so menos dedicados.

4. Poder

Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual

o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as

recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao

um ponto bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas

intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona

sob o ponto de vista do comportamento humano.

Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos

bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado

paradigma. Ao investigar estes pressupostos bsicos, o pesquisador, segundo Fleury et

al (1989), deve se perguntar sobre:

1) A relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso,

harmonia?


1. Semestre - 2014 15

2) A natureza da realidade de verdade: as regras de lingstica e de comportamento

que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta?

3) A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra?

4) A natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza

humana: ser ativo, passivo, se auto desenvolver?

5) A natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida

cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na

tradio ou no carisma? Estas dimenses se configuram como categorias tericas,

derivadas do modelo tcnico desenvolvido pelo autor. Em termos metodolgicos,

Schein apud Fleury et al (1989) prope outras categorias para o processo de

investigao do universo cultural de uma organizao:

a) Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros;

b) Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao. Ao construir

uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos ou entrevistas, possvel identificar os principais perodos de formao da cultura. Para cada crise ou

incidente identificado preciso determinar o que foi feito, por que foi feito; e,

finalmente, para inferir os pressupostos subjacentes organizao seria preciso

procurar os temas principais nos motivos alegados para tomada de deciso;

c) Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura. Ao

desenhar a biografia dessas pessoas na organizao, preciso recuperar suas

propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar

os resultados;

d) Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes

surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder

auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para

formar o paradigma cultural;

O trabalho de Deal & Kennedy apud Freitas (1991) sugere dois tipos de

anlise. A primeira envolve aspectos que podem ser vistos de fora que consistem em:

a) Estudar o ambiente fsico, que embora irrelevante do ponto de vista da conduo

dos

negcios, comunica o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Como exemplo,

o Citicorp Center, localizado em uma rea de Manhattan no freqentada por bancos,

e que emitia a mensagem: Ns somos importantes e somos diferentes;

b) Ler o que a companhia fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e

reportagens fornecem bons indcios a respeito de como a organizao se v. Outros


1. Semestre - 2014 16

indicadores so as repeties sobre seus valores e crenas, frases em particular,

consistncia nas diversas opinies de seus membros, etc;

c) Testar como a companhia cumprimenta os estranhos organizao: formal ou

informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou no descritvel. A conversa com as

recepcionistas uma boa oportunidade de se testar/conhecer respostas ensaiadas, a

partir das quais se pode ter diversas indicaes sobre o estilo cultural dominante;

d) Entrevistar as pessoas da companhia sobre a histria, como foi seu comeo, por que

a

companhia bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de lugar

aquele para se trabalhar, como um dia mdio de trabalho, como as coisas so feitas

etc;

e) Observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem e o que

fazem.

O segundo aspecto sugerido relacionado com as questes internas, tais como:

a) entender o sistema de progresso de carreiras: o que faz um empregado ser

promovido; como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo

de servio, lealdade, entre outros;

b) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente na

administrao mdia;

c) atentar para o contedo dos discursos e memorandos;

d) particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam atravs da rede

cultural. Alguns sintomas de males culturais podem estar presentes em: foco em

questes internas, foco no curto prazo, baixo moral do grupo, exploses emocionais,

fragmentao e inconsistncia (diferentes padres de vestimenta, discursos, diferentes

ambientes fsicos, diferentes hbitos de trabalho e rituais). Ainda, Shrivastava apud

Freitas (1991), descreve a cultura atravs de seus produtos, sugerindo a anlise de

quatro categorias como um bom indicador de uma cultura. So elas:

1) mitos e sagas;

2) sistema de linguagem e metforas;

3) simbolismo, cerimnias e rituais;

4) sistema de valores e normas de comportamento.

Os mitos e sagas refletem as interpretaes compartilhadas sobre eventos

crticos ocorridos na organizao. Contm o conhecimento do passado, descrito de

maneira estilizada; eles expressam relacionamentos entre as variveis

ambientais/organizacionais e as personalidades, mostrando como as performances e as


1. Semestre - 2014 17

decises so ligadas. Tambm so descritos os heris e os viles, os campos de batalha

(reunies anuais, comits departamentais), nos quais as guerras so travadas e as

questes so resolvidas.

A cultura da organizao oralmente manifestada no seu sistema de

linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros para se

comunicarem. As caractersticas do sistema de linguagem variam de organizao para

organizao, deslocando a nfase no subjetivo, qualitativo, personalizado e

vocabulrio no padronizado para o tcnico, objetivo, cientfico, padronizado.

As metforas fornecem uma interpretao intuitiva dos eventos sociais na

organizao, ligando-os a diferentes aspectos da realidade social mais ampla. Algumas

organizaes se valem de um linguajar semelhante ao usado nas estratgias de guerra

como: luta nas batalhas competitivas, capturando fatias de mercado, recrutando e

treinando, estratgias e tticas de ganhos de lucros etc. Outras organizaes usam

metforas relacionadas com organismo: componentes do sistema de manuteno do

relacionamento com ambiente, crescimento e evoluo da organizao.

Os smbolos, as cerimnias e rituais so usados para expressar a especial

significncia e sentido de idias especficas, eventos ou indivduos. Smbolos como os

logotipos organizacionais, os hinos e as bandeiras significam comprometimentos

fundamentais e eternos da organizao e auxiliam a comunicar esses

comprometimentos aos membros da organizao, bem como ao pblico em geral.

Cerimnias especiais, como distribuio de prmios e honrarias, jantares, reunies

anuais podem simbolicamente exprimir valores e as prioridades organizacionais.

Os sistemas de valores refletem uma concepo racionalizada do que

considerado desejvel pelos membros organizacionais. Eles influenciam as escolhas de

objetivos e estratgias, afetam as normas que regulam o comportamento social.

Pode-se entender, portanto, que o clima de uma organizao pode ser

influenciado e modificado devido s diferenas culturais e pela comunicao existente

por parte dos colaboradores e da prpria empresa.

Diferentemente do clima meteorolgico - que no se pode mudar - o clima

organizacional depende apenas da colaborao das pessoas e, com a colaborao de

todos e uma atuao constante dos gestores nesse sentido, toda a organizao -

acionistas e funcionrios pode ficar cada vez melhor, inclusive com melhores resultados, no s financeiros como tambm qualitativos.

Os gestores so elementos de mudana, fator importante para as organizaes

se ajustarem ao mercado obtendo competitividade. Com base no fato de que, segundo

Ferreira (2004), o sucesso da implantao das mudanas est assim distribudo: 5%

so relativos a hardware, 15% so relativos a software e 80% so dependentes das

pessoas, um bom clima organizacional atua diretamente sobre as pessoas e contribui

para a mudana das empresas modernas na conduo de seus negcios.

Um plano de atuao na gesto do clima organizacional que leve em

considerao critrios baseados nos colaboradores, como desempenho, avaliao,

desenvolvimento, integrao entre outros, visando obter um bom clima de trabalho,

influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao.

Considerando-se que atualmente, com mudanas diversas e profundas

ocorridas nas formas de trabalho, alm do capital, pessoas e instalaes, o

conhecimento e a informao, conforme Vale (1992) e De Geus (2004), so recursos

importantes para as empresas. O segundo autor cita tambm que as pessoas so

portadoras do conhecimento, que a fonte de todas as vantagens competitivas.


1. Semestre - 2014 18

Com um clima organizacional satisfatrio, as empresas conseguem gerar

condies diferenciadas de inovao e integrao para seus colaboradores, criando

agilidade e rapidez de resposta em um mundo em forte mutao. Foi citado

anteriormente o caso do Banco Real como empresa que realiza pesquisas regulares de

clima organizacional. Em sua ltima pesquisa, o banco obteve um nvel de satisfao

de

98%, com os funcionrios mostrando enorme orgulho de trabalhar na instituio, alm

de comprometidos com os resultados gerais do banco, em especfico na rea

socioambiental.

Revisando:

1) Ainda sobre o tema cultura organizacional, marque abaixo a alternativa CORRETA:

(A)Em um processo de diagnstico, fundamental a anlise atenta da cultura

organizacional, considerando-se que ela expressa essencialmente pelos dirigentes da

organizao e apoia-se em fatos concretos e mensurveis.

(B)Considerar dados sobre a cultura, em um processo de diagnstico, um aspecto

secundrio, visto que eles so muito variados e definidos pelo clima temporrio que

influencia as organizaes.

(C)A cultura organizacional flexvel; pode modificar-se face s necessidades internas

e externas. Ela composta de crenas e valores facilmente identificveis e, uma vez

que so conhecidos, basta promover as mudanas necessrias

(D)Todos os processos organizacionais sofrem influncia da cultura interna da

organizao. Dessa forma, para que se projetem estratgias de interveno, deve-se

considerar o ajuste aos padres existentes, evitando-se mudanas bruscas, que possam

gerar resistncias maiores por parte da estrutura organizacional.

(E)A anlise de cultura descobre aquelas caractersticas mais conhecidas da

organizao; pode ser levantada rapidamente com o uso de questionrios j

desenvolvidos e comercializados para esse fim.

2) Um adequado levantamento de cultura necessita levar em conta vrios aspectos da organizao e cuidados tcnicos. Analise as afirmativas abaixo e assinale a

alternativa CORRETA:

I. O profissional responsvel pelas informaes deve utilizar instrumentos

padronizados e disponveis no mercado.

II. importante obter das lideranas da organizao informaes sobre como a

organizao est no momento atual e sobre quais as perspectivas de futuro.

III. Ao obter as informaes, o profissional dever ajustar as tcnicas realidade de

cada organizao. Entrevista, questionrio, observao direta, anlise de documentos,

reunies e dinmica de grupo so exemplos de tcnicas a serem utilizadas.

IV. Na anlise dos dados devem ser comparadas as opinies segundo diferentes


1. Semestre - 2014 19

critrios, como posio hierrquica, nvel de qualificao, rea funcional, idade, tempo

no cargo e outros.

(A)Apenas as afirmativas I e IV esto corretas.

(B)Apenas as afirmativas III e IV esto corretas.

(C)Apenas a afirmativa III est correta.

(D)Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas.

(E)Todas as afirmativas esto corretas.

3)Acerca da cultura organizacional, julgue os itens subsequentes como V ou F.

(A)Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros

da organizao ou a um significado compartilhado. ( )

(B)A cultura organizacional aumenta a estabilidade do sistema social, que, por sua

vez, um elemento da matriz de sustentao desse sistema. ( )

(C) semelhana do clima organizacional, a cultura pode ser alterada medida que se

perceba a necessidade de instituir mudanas importantes na organizao, com o fim de

atender aos novos cenrios que so apresentados no atual contexto de grande

complexidade do mercado. ( )

(D)O processo de socializao por concurso pode evitar a distino entre superiores e

subordinados pertencentes ao mesmo grupo de avaliao. ( )

(E)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o

momento do seu ingresso na organizao, por meio de processos de socializao e

acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu

comprometimento com a cultura da instituio. ( )


1. Semestre - 2014 20

Aula 4 Os subsistemas em Recursos Humanos


Os seis processos da Gesto de Pessoas.

A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e

interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os seguintes:

A - Processo de agregar pessoas - Recrutamento e Seleo

O que processo seletivo?

a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as

pessoas oferecem. O processo de agregar pessoas inclui:

Recrutamento de pessoas.

Seleo de pessoal.

O que Recrutamento?

o processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Recursos

Humanos, para abastecer seu processo seletivo.


1. Semestre - 2014 21

O Recrutamento comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo

tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo.

Quais os tipos de Recrutamento?

Interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outra atividade mais complexa ou

motivadora.

Externa atua sobre os candidatos que esto no Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organizao para submet-los ao seu processo de Seleo

de Pessoal.

B - Desenvolver pessoas - Treinamento e Desenvolvimento

O que Treinamento?

Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais

produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos

organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. responsvel pela formao do

capital intelectual das organizaes.

Atravs do treinamento e do desenvolvimento -, a pessoa pode assimilar informaes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento?

O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e

buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o

desempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente

na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.

O que significa aprendizagem?

Significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao

de novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncias e destrezas.

Qual o foco do treinamento?

Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o

treinamento est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias

desejadas pela organizao.

Treinamento por competncias

Baseia-se em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias

ao sucesso organizacional.

Etapas:


1. Semestre - 2014 22

Desdobradas por reas e competncias individuais;

Definio divisional e individual;

Definidas de maneira clara e objetiva;

Estabelecer programas de treinamento;

Processo de Treinamento

O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

Diagnstico: levantamento das necessidades;

Desenho: elaborao do projeto ou programa de treinamento;

Implementao: execuo e conduo do programa;

Avaliao: verificao dos resultados obtidos.

C Mantendo pessoas

C1- Descrio e anlise de cargos

Cargo

Conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas por uma nica pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma

(Chiavenato,1999).

Descrio de cargo

Enumerao das tarefas ou atribuies que compem o cargo.

Descrio de cargo investiga:

Detalhamento das atribuies: O que o ocupante faz?

Periodicidade da execuo: Quando faz?

Mtodos usados para execuo das tarefas: Como faz?

Objetivos do cargo: Porque faz?

Descrio de cargo contm:

Ttulo do cargo

Posio no organograma nvel do cargo:

Subordinao

Superviso

Tarefas do cargo


1. Semestre - 2014 23

Periodicidade

Anlise de cargo

Requisitos que o cargo impe ao seu ocupante (Chiavenato,1999).

Determina os pr-requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.

Fatores de especificaes da Anlise de cargo

Instruo essencial;

Experincia anterior;

Requisitos mentais;

Iniciativa;

Requisitos fsicos

Concentrao visual, destreza ou habilidade, esforo fsico e compleio fsica.


Materiais e equipamentos;

Informaes confidenciais;

Segurana de terceiros;

Contatos internos e externos;

Dinheiro, ttulos, documentos;


Ambiente de trabalho

Condies de trabalho

Riscos envolvidos

C2- Avaliao de Desempenho

Do que depende a eficincia de uma pessoa?

A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente

de uma relao positiva entre essas trs variveis:

a maneira de ser ou estilo do indivduo;

a atividade;


1. Semestre - 2014 24

o ambiente;

Quanto maior o ajustamento entre estes trs fatores, mais eficiente ser o

resultado do desempenho.

Ex: o trabalho exige audcia, o indivduo audacioso e o ambiente faculta a

manifestao desse trao; o desempenho s poder ser o melhor em termos de

eficincia funcional.

Conceito de Avaliao de Desempenho

o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do

funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho.

o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio

que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos dos sistemas administrativos.

a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas

organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais

as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A

mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o

desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o

ponto-chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma

atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para

poder alcanar todo o potencial humano da organizao.

Constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos

avaliam as competncias individuais de uma pessoa com a qual mantm

relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu

desempenho e competncias individuais para a sua melhoria contnua.

Quais so as questes fundamentais na avaliao do desempenho?

1. Qual o foco da avaliao do desempenho?

Pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece

organizao como contribuio ao sucesso organizacional.

2. Por que avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber

como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes.

Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas

atividades para ter uma idia de suas potencialidades.

As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o

desempenho de seus colaboradores so:

Recompensas, retroao, desenvolvimento, relacionamento, percepo, potencial de desenvolvimento e aconselhamento.

D- Recompensando Pessoas Remunerao e Benefcios


1. Semestre - 2014 25

D1- Remunerao

Principais tendncias na rea de remunerao

A gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer

organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de

profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada

para Profissional de Remunerao.

O que remunerao?

o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa

recompensa seus funcionrios nos resultados empresariais. Remunerao o dinheiro

em espcie que os funcionrios recebem aps um ms de trabalho.

Componentes da remunerao total

Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora.

Incentivos salariais: bnus, participao nos resultados, etc.

Benefcios: seguro de vida, seguro sade, refeies, etc.

Recompensas financeiras e no-financeiras

Financeiras

Diretas: salrio direto, prmios, comisses

Indiretas: frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13. salrio, adicionais...

No financeiras

Oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, etc.

D2 - Benefcios

Recompensas e Punies

As empresas utilizam o sistema de incentivos para estimular certos tipos de

comportamento desejados pela organizao (recompensa). As punies (castigos e

penalidades) so utilizadas para coibir certos tipos de comportamentos indesejveis.

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao

coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos

pelos quais estes benefcios so distribudos. Recompensas no so apenas salrios,

frias, prmios, promoes.

Tambm so consideradas recompensas, menos visveis: garantia de segurana,

transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um

crescimento, a um desenvolvimento adicional e a vrias formas de reconhecimento por

um desempenho excelente.


1. Semestre - 2014 26

E - Higiene, Segurana e Qualidade de vida

Higiene do trabalho o conjunto de normas e procedimentos que visa

proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de

sade inerentes tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.

Relaciona-se com o diagnstico e preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho (Chiavenato, 2008).

Higiene do trabalho est relacionada com a busca de condies de trabalho

saudveis e higinicas.

Objetivos da Higiene do trabalho

Manuteno da sade;

Eliminao das causas das doenas profissionais;

Preveno do agravamento de doenas e leses;

Aumento da produtividade pelo controle do ambiente de trabalho.

Plano de Higiene do trabalho

1. Plano organizado planto de mdicos, enfermeiros e auxiliares.

2. Servios adecuados: primeiros socorros; registros mdicos; controle de reas

insalubres; exames peridicos; ateno s doenas ocupacionais; exames admissionais;

3. Preveno de riscos: qumicos (intoxicaes, dermatoses, alergias, etc...); fsicos

(rudos, temperaturas extremas, esforos excessivos; biolgicos (microorganismos,

contaminaes, contgios, etc...).

4. Servios adicionais: convnio com entidades locais; benefcios mdicos para

aposentados; cobertura financeira por doena ou acidente; comunicaes de mudanas

de trabalho, de setor ou horrio, palestras de higiene e sade;

F - Relaes com Empregados

Estilos de Administrao

Empresas so, em ltima instncia, grupos de pessoas organizadas, possuidoras

de determinados recursos (habilidades e competncias). Pessoas organizadas em

grupos estabelecem necessariamente determinadas relaes. As relaes interpessoais

so estabelecidas por afinidade, responsabilidade ou poder. A competitividade da

empresa moderna tende a criar grupos que se relacionam por afinidade;

Poder

Nos primrdios da organizao empresarial capitalista, o poder era a forma

predominante de relao e gesto de pessoas (respeito inconteste hierarquia e

extrema diviso do trabalho social entre planejamento e execuo)

Responsabilidade


1. Semestre - 2014 27

Com o desenvolvimento da indstria e o aumento da concorrncia (global!) os

modelos de gesto levaram formao de equipes de trabalho baseadas na tica da

responsabilidade (profissionalismo). A responsabilidade d autonomia e cobra

resultados, mas nem sempre fortalece o trabalho em equipe;

Afinidade

Hoje, alm da habilidade para trabalhar em equipe, as pessoas alcanam

ndices melhores de produtividade quando se sentem parte da famlia;

Viso de mundo

Pessoas no so iguais em personalidade, preferncias, conhecimentos e

habilidades. Podem trabalhar juntas comandadas, por profissionalismo e

responsabilidade ou, alm disso, porque embora diferentes, compartilham um conjunto

de valores e sentimentos que os colocam juntos em determinada viso de mundo;

Desenho de um Programa de Relaes com Empregados

Para Milkovich e Boudreau devem incluir: comunicao: funcionrio conhecer

filosofia; cooperao: compartilhar processo decisrio; proteo: local trabalho bem-

estar funcionrio; assistncia: responder necessidade de cada funcionrio; disciplina

e conflito: regras claras para disciplina e resoluo conflitos;

Programas importantes

Sugestes;

Reconhecimento;

Assistncia ao colaborador: (PAE) com problemas pessoais que interferem no trabalho;

Colaboradores problemticos

Absentesmo (2. e 6. feira);

Faltas no justificadas e freqentes;

Atrasos e sadas antecipadas;

Alteraes com colegas;

Negligncias que provocam problemas a outros funcionrios;

Julgamento precrio e decises erradas;

Muitos acidentes no trabalho;

Danos aos equipamentos devido a negligncias;

Envolvimento com a lei, multas trnsito, etc

M aparncia pessoal;


1. Semestre - 2014 28

Disciplina

Modernamente, o termo disciplina refere-se condio em que as pessoas

conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos de um

comportamento aceitvel pela organizao.

Punio

a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a

remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a vontade de continuar o

comportamento.

Ex. Atraso advertncia verbal

A ao disciplinar deve seguir trs linhas fundamentais:

A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.

A ao disciplinar deve ser progressiva: advertncia verbal, escrita, suspenso e demisso.

Ao deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.

Tipos de faltas

Leves: atrasos, faltas ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetncia, violao de regras de segurana, dormir no trabalho, violao do cdigo de

vesturio, falta de ateno no trabalho e agresso verbal.

Graves: uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operaes, alcoolismo, insubordinao, desempenho

precrio e agresso fsica.

G - Banco de Dados e Sistemas de Informaes

Comunicao interna

Drucker (2000) afirma que cada pessoa deve aprender a fazer duas perguntas

fundamentais:

Qual a informao de que necessito para o meu trabalho: de quem, quando e como?

Qual a informao que eu proporciono aos outros a respeito do trabalho que eles fazem, de que forma e quando?

Cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao

adequados para lidar com a complexidade ambiental e transformar seus colaboradores

em parceiros e agentes ativos da mudana e da inovao.

A necessidade de informaes


1. Semestre - 2014 29

A Gesto de Pessoal requer o processamento de muitas informaes a respeito

das pessoas para que especialistas de staff e gerentes de linha possam tomar decises

eficazes e adequadas.

Banco de dados da Gesto de Pessoas

A base de todo sistema de informaes o banco de dados.

O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificado e disponveis para o processamento e

obteno de informaes.

Dados so os elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas.

Um dado em si tem pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao.

A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados

que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de

complexidade, so eles:

1.Cadastro de pessoas: dados pessoais sobre cada funcionrio.

2.Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.

3.Cadastro de sees: com dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento

ou diviso.

4. Cadastro de remunerao: com dados sobre os salrios e incentivos salariais.

5.Cadastro de benefcios: com dados sobre os salrios e servios sociais.

6. Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.

7. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos e emprego.

8. Cadastro mdico: com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso,

exames peridicos, etc.

9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao.

Os dados precisam ser processados para serem transformados em informao. A

manuteno e atualizao do banco de dados responsabilidade dos seus usurios, isto

, dos especialistas de R.H., dos gerentes de linha e dos prprios colaboradores.


1. Semestre - 2014 30

Banco de dados para um sistema de informao para Gesto de Pessoas


1. Semestre - 2014 31

REVISANDO:

1) (ADMRH 2000) - Voc gerente de Recursos Humanos de uma mdia empresa

que est preocupada com reivindicaes trabalhistas e exigncias dos sindicatos. Para

prevenir possveis conflitos, voc elabora para a diretoria um programa de

enriquecimento de cargos. Na defesa do projeto voc argumenta que o enriquecimento

do cargo traz vantagens, tanto para a empresa como para o empregado, porque pode:

(A) aumentar a motivao do pessoal em face da necessidade de todos os indivduos

de assumir riscos e enfrentar novas oportunidades atravs da estandardizao do

processo e dos resultados do trabalho.

(B) facilitar o ajustamento mtuo da coordenao do trabalho atravs de processos

simples de comunicao informal, enquanto o controle permanece nas mos do

gerente.

(C) gerar menor absentesmo em virtude do comprometimento e sentimento de

responsabilidade no cargo, quando o empregado no se sente explorado pela empresa

com a imposio de um trabalho mais difcil.

(D) gerar maior rotao de pessoal garantindo a multifuncionalidade e a ambiguidade

das funes no nvel operacional.

(E) gerar maior produtividade diminuindo o conflito ntimo relacionado dificuldade

em assimilar novas atribuies e responsabilidades e facilitando a superviso direta.


1. Semestre - 2014 32

2) (ANDAP -2008) Avaliar desempenho de forma sistematizada e integrada pode ser a

chave de bons resultados na gesto de pessoas. CORRETO afirmar que:

(A) O processo de avaliao de desempenho segue regras pr-definidas do prprio

instrumento escolhido, independente das caractersticas da cultura da empresa.

(B) As avaliaes de desempenho planejadas fazem parte do cotidiano de qualquer

organizao.

(C) Os critrios do processo de avaliao no precisam ser legitimados pela

organizao apenas pelos profissionais especialistas.

(D) O foco no desenvolvimento profissional suficiente para mensurar a expectativa

de desempenho do profissional na organizao.

(E) O tipo de avaliao impacta na escolha dos contedos que se pretende avaliar, nos

instrumentos a serem utilizados no processo e nas aes dele decorrentes.

3) A declarao escrita do que faz o ocupante do cargo e de como e por que seu

trabalho realizado denomina-se:

(A) planejamento de recursos humanos

(B) especificao do cargo

(C) descrio do cargo

(D) avaliao de desempenho

(E) plano de carreira


1. Semestre - 2014 33

Aula 6 Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A. Balanced Scorecard B. Gesto por Competncia C. Gesto do Conhecimento

A- A atuao do RH diante do Balanced Scorecard

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br

O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990,

atravs de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S.

aplan e David P. Norton. De l para c, esse Sistema de Gesto tem chamado a teno,

uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratgicas que estavam

condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis

anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500

maiores empresas da lista da revista Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br

entrevistou o consultor Reinaldo Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que

representa o Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira!

RH.COM.BR - O que vem a ser o Balanced Scorecard?

Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard o ncleo de um

modelo de gesto da estratgia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema

de medio do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de

indicadores de desempenho. No entanto, sua utilizao revelou um potencial que

talvez no havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um

sistema gerencial eficaz que possibilita a implementao da estratgia, mantendo-a

como referencial central no gerenciamento das empresas.

RH - Quais seus principais objetivos?

Manzini - O objetivo do BSC colocar a estratgia em ao. No entanto, apenas 10%

das empresas conseguem implementar a estratgia que formularam. Dentre os

bstculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras:

Viso - apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro;

Gesto - as empresas no tm mecanismos adequados de monitoramento e controle da

implementao da estratgia;

Recursos - as organizaes no vinculam o oramento estratgia;


1. Semestre - 2014 34

Pessoas - remunerao no vinculada estratgia. Isto leva as aes dos

colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela viso de futuro. A utilizao

do BSC permite s empresas mitig-las, enfatizando a compreenso da estratgia por

todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e

acompanhamento de sua execuo.

RH - Quais so os pr-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard?

Manzini - H de fato alguns pr-requisitos, entretanto, o fundamental a presena dos

lderes. Um programa de BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de

um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudana". Esse

reconhecimento exige uma presena muito forte dos lderes os quais, por sua vez,

devem criar o clima para a mudana descongelando a organizao e mostrando sua

necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a viso e a estratgia, estabelecer as

responsabilidades pela sua implementao, enfim, mudar a cultura.

RH - Quais as etapas de implantao?

Manzini - As etapas de implementao de um Balanced Scorecard, numa dimenso

tcnica, inclui:

Design - que consiste na traduo da estratgia em termos operacionais; e

Operacionalizao - que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior, bem

como as da insero do Balanced Scorecard no ciclo de gesto da empresa.

RH - Na prtica, o que significaria a etapa Design?

Manzini - Por exemplo, dada a formulao de uma estratgia os esforos so

direcionados para revelar a hiptese estratgica da empresa, ou seja, revelar os poucos

objetivos vitais e as suas relaes de causalidade bem como quais os indicadores que

melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessrios para o seu alcance. Num

primeiro passo realizada a traduo da estratgia corporativa e, num segundo,

realizado o desdobramento para as unidades de negcio e de apoio (shared services),

ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratgia

corporativa.

RH - E quanto operacionalizao, o que deve ser ressaltado no acabamento?

Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro, alguns

elementos que compe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas e

iniciativas freqentemente demandam a necessidade de aes no sentido de torn-los

operacionais, pois, em alguns casos, no existem ou no so acompanhados pela

empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados atravs da qual os

indicadores de desempenho sero acompanhados.


1. Semestre - 2014 35

RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC?

Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratgia a agenda central da empresa,

cria uma incrvel focalizao na estratgia e mobiliza todas as pessoas para agirem

criativamente segundo a orientao da estratgia.

RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este um

recurso restrito?

Manzini - No se trata de um recurso restrito. um modelo que pode ser empregado

por qualquer tipo de empresa - seja pblica, seja privada, seja pertencente ao terceiro

setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corra, Petrobras,

Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e

Presidncia do Mxico (pblico); parceiros voluntrios (terceiro setor).

RH - Qual o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicao do BSC?

Manzini - Nesse novo cenrio apresentado, so vrios os papis que podem ser

desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de

contribuio, contedo, competncia e canal. As principais competncias exigidas do

profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negcio, Habilidade

de Administrar a Mudana e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Prticas de RH.

RH - Ento, o RH seria um participante ativo da aplicao do BSC?

Manzini - O desenvolvimento do capital humano uma prioridade estratgica na nova

economia - deve se tornar muito mais uma cincia e menos uma arte. A funo RH a

"proprietria" e lder natural desse processo, entretanto, empreender esforos nessa

direo demanda uma mudana nos papis e comportamentos tradicionais. Enquanto

essas mudanas forem necessrias em vrias dimenses, a introduo de um processo

estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca

para inici-las. Se estruturado corretamente, esse esforo permitir que a funo RH

tome a dianteira, ao invs de permanecer reativa s demandas da empresa. Uma

abordagem que crie o alinhamento estratgico entre a funo RH e a empresa em todos

os seus nveis essencial. O novo papel da funo RH deve ser capturado em seu

prprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gesto

fornece a base para fazer da funo RH um verdadeiro participante na formulao e

gesto da estratgia alm de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital

humano.

RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionrios?

Manzini - Devemos esclarecer um nico e primordial ponto: o ser humano no resiste

mudana, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de

mudana e transformao, devem levar em considerao a opinio das pessoas. Todas


1. Semestre - 2014 36

devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicaes, aquilo que as tange no dia-a-

dia, resguardando-se, obviamente, os nveis de deciso em que se encontram. Como

todas as empresas esto se defrontando, cada vez mais, com a necessidade de mudana

e transformao, necessrio criar uma cultura da mudana. Uma empresa possui uma

cultura da mudana quando seus funcionrios so estimulados, permanentemente, a

adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir inovaes e a correr

riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto

no ser motivo para serem excludos, humilhados ou rejeitados. Est a o papel

fundamental dos lderes.

B- Gesto por Competncias

As organizaes sociais e as pessoas sempre precisaram ter e, principalmente,

mostrar competncia. Como comea a ficar mais evidente agora, trata-se de um

requisito fundamental para o bom desempenho de pessoas e organizaes. A pergunta

poderia, ento, ter sido: por que competncia s agora? Por que no se atentou antes

para a importncia de um atributo que melhore a capacidade de atuao das pessoas e das organizaes e aumenta-lhes poderosamente as possibilidades de xito? Por que

as pessoas e a sociedade levam tanto tampo para atentar para questes to importantes,

fundamentais e bvias, e de fcil alcance, como esto fazendo agora em relao

aplicao prtica dos novos significados de competncias e qualidade, e da filosofia de

melhoria contnua?

Grandes Mudanas de Paradigmas.

Grandes e significativas evolues sociais, polticas, organizacionais e

comportamentais s acontecem por efeito de presso de fortes movimentos ambientais

e conjunturais, resultantes de uma complexa combinao de fatores econmicos,

culturais e tecnolgicos. Esses movimentos provocadores de mudanas e avanos importantes na vida em sociedade e nas organizaes se caracterizam por serem de uma certa forma cclicos, cujas fases recebem nomes variados de perodos, eras ou

geraes e nos tempos mais recentes, verifica-se uma reduo de tempo entre eles e

dentro dos mesmos.

Como exemplo podemos citar, o perodo pr-industrial no qual predominou a

atividade agrcola, o perodo industrial com predomnio da atividade industrial.

Tambm temos a era da informao a era do conhecimento e agora a era das

competncias. Pode-se falar tambm de grandes movimentos que esto se sucedendo

ou se superpondo nas ltimas dcadas deste sculo que acaba. A globalizao da

economia e a competitividade determinaram os seguintes movimentos nas

organizaes: movimento da qualidade total; movimento da reengenharia; movimento

da valorizao do capital humano, crescimento da cidadania, resgate dos valores

espirituais, etc.

Estes exemplos destacam como o mundo evolui por fases cclicas e dentro

delas acontecem movimentos evolutivos de diversas naturezas. Tais movimentos que so ao mesmo tempo efeito e causa determinam o surgimento de novas necessidades para as sociedades, para as organizaes e para as pessoas.


1. Semestre - 2014 37

O mundo passou por to rpidas, grandes e profundas transformaes e

mudanas no s com relao a fases cclicas ou eras, mas tambm a mudanas de

conceitos, modelos ou padres de alguma coisa ou situao, algumas delas so:

Fuso de empresas antes concorrentes cervejas Brahma e Antrtica.

Fim da guerra fria.

Convivncia do socialismo e capitalismo.

Diminuio do tamanho de produtos e personalizao.

Fim das barreiras culturais e comerciais.

Conceito mais horizontal dentro da estrutura organizacional.

Mudana nas relaes de trabalho, etc.

Determinantes do Movimento da Competncia

E quais so, mais precisa e especificamente, as presses ambientais que

determinaram a grande valorizao da competncia?

So duas principais relacionadas a economia e ao comportamento poltico e

social.

O fator competitividade o determinante mais forte do movimento da

competncia, porque impacta mais tudo aquilo que est envolvido com o mundo dos

negcios. no mundo dos negcios que as mudanas e evolues acontecem com

mais agilidade e efetividade.

A competitividade comea nos negcios, passa pelo desenvolvimento das

tecnologias e chega s profisses e ao emprego. A propagao do fenmeno foi de tal

forma rpida que provocou grandes convulses nas empresas, no desenvolvimento das

tecnologias (vida curta dos produtos) e nos mercados de trabalho (grande desemprego

por reduo de vagas e obsoletismo profissional). Grande parte dos desempregados,

deparam-se com dificuldades de conseguir novo emprego por estarem

profissionalmente desatualizados. Com a evoluo rpida das tecnologias e os novos

conceitos e modelos de organizao, numerosos cargos e profisses esto

desaparecendo e outros, surgindo. Os profissionais de qualquer rea de atividade ou

especialidade que pararem de se atualizar, de renovar suas qualificaes, sero

penalizados com a dificuldade de encontrar novas oportunidades de trabalho.

Por fora de diversas formas de presso do meio ambiente, atuando sobre

organizaes que produzem e prestam servios, para apresentarem melhores padres

de qualidade e menores preos, surgiu a necessidade de se encontrarem maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes, das lideranas.

Dentre outras solues buscadas, duas se destacam como fundamentais:

Melhorar a utilizao do potencial humano, o que significa identificar e desenvolver competncias e habilidades;

Melhorar a eficcia (competncia) organizacional e de gesto de recursos utilizados;

O crescente aumento da competitividade nos negcios obriga as empresas a

buscarem e adquirirem as competncias que elas negligenciaram em tempos

anteriores, de menor concorrncia, de maiores facilidades para obter lucros e crescer;

naqueles tempos que se costuma chamar de vacas gordas quando a qualidade e


1. Semestre - 2014 38

produtividade ficavam em segundo plano, quando as empresas estavam mais

preocupadas em controlar a conduta dos empregados do que em cuidar da melhoria da

sua qualificao e desempenho.

E, como conseqncia, as pessoas se acomodam com padres pouco exigentes

de qualificao, capacitao e atuao profissional, assim como com o auto-

desenvolvimento pessoal e tcnico.

Vale destacar que a busca de melhores padres de excelncia tcnica,

comercial e organizacional, por parte das empresas (muitas vezes chamados de

diferenciais competitivos), est mais pressionada ainda por um movimento em cadeia em que empresas clientes exigem mais qualidade e competncia de seus

fornecedores.

A competitividade tem crescido tambm entre os profissionais liberais, como

resultante do aumento do nmero de formados nas universidades, em todas as

especialidades. Neste caso a competitividade cresce em funo do aumento de oferta

dos servios desses profissionais em um mercado com clientes e consumidores que

no aumentam numericamente na mesma proporo, e que no esto conseguindo

elevar o seu padro de compra.

O outro fator que est determinando a busca de melhores condies de

competncias por parte das organizaes e, como desdobramento, por parte dos

profissionais liberais, so as mudanas positivas de comportamento das pessoas na

sociedade, favorecidas pelo fortalecimento da democracia que, por sua vez, contribui

para o surgimento de entidades que estimulam aes de cidadania em direo a

cobranas por melhor qualidade dos produtos e servios. E, para oferecer melhor

qualidade de produtos e servios, as empresas precisam desenvolver suas

competncias tcnicas, operacionais, gerenciais e profissionais.

Conceito de competncias humanas e organizacionais

As empresas vm passando por transformaes no mundo todo, em decorrncia

dos efeitos da globalizao, dos avanos tecnolgicos, do livre acesso as informaes,

novo perfil do consum

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