Apostila - Gestao de Mudancas

5/6/2018 Apostila - Gestao de Mudancas - slidepdf.com

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DISCIPLINA: GESTÃO DE MUDANÇAS

Organizador: Profº Alonso Luiz Pereira



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SUMÁRIO

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Unidade I: INTRODUÇÃO À DISCIPLINA ......................................................... 3Unidade II: A EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO ....................... 7

Unidade III: PROCESSO DE MUDANÇA: BASES CONCEITUAIS E ACULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 15

Unidade IV: CONHECENDO AS RAZÕES DA MUDANÇA: FORÇASDESESTABILIZADORAS. GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANÇA ... 25

Unidade V: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E DIREÇÃO DA MUDANÇA 32

Unidade VI: ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS .................................................. 38

Unidade VII: MÉTODOS DE MUDANÇAS ........................................................ 43

Unidade VIII: CONTROLE ESTRATÉGICO. PONTOS A CONSIDERAR EMUMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL .............................................................. 46

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 55

TEXTOS ................................................................................................................. 56



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UNIDADE I

1. INTRODUÇÃO

As mudanças estruturais que vêm ocorrendo no mercado empresarial, pressionados pelanecessidade de sobrevivência em um mercado onde a maior competitividade se fazfundamental; uma análise do panorama atual, onde se identificam os processos deglobalização da economia, uma nova ordem econômica e o acirramento na busca denovas tecnologias que garantam vantagens competitivas. Mostra também a necessidadede reformulações estruturais, bem como uma profunda mudança cultural, obrigando osempresários a adotarem novos modelos de gestão, exigindo do profissional algumascaracterísticas básicas, tais como:

• competitividade;

• visão global;

• aprendizagem;

• organização;

• conhecimento tecnológico;

• produtividade;

A Nova Ordem Mundial

As motivações das mudanças a serem feitas nas empresas são decorrentes do

movimento de globalização da economia. A realidade da economia brasileira tem setransformado de forma substancial, devido à abertura de mercado, onde os produtosdevem competir em preço e qualidade com produtos oriundos de países, onde o grau detecnologia e educação são pontos de vantagem competitiva bastante avançados, paratanto, o profissional deve estar atento a essas mudanças para que sua empresa consigasobreviver nesse mercado.

A Estratégia Tecnológica

A função tecnológica foi por muito tempo de pouca importância na estratégia competitivadas empresas. Foi-se o tempo onde, em função da demanda maior que a oferta, produzir certo e de maneira ótima não representava um fator de maior relevância. O foco deatenção das empresas era voltado apenas ao aumento da escala de produção, sem seater ao desenvolvimento de outros pontos de vantagem competitiva.

A reversão desse quadro se inicia com a mudança das regras de competitividade,resultantes de uma oferta maior que a demanda, onde os clientes determinam as regrasde mercado. Tal fato se deve a três forças que induzem a uma grande intensificação deinvestimentos e esforços nas funções tecnológicas :

• a emergência de intensa competição internacional;

• a criação de mercados fragmentados que abrigam consumidores exigentes e

sofisticados;



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• a diversificação e dinâmica transformação da base tecnológica atualmente em curso.

Para uma empresa se manter competitiva no mercado nos dias atuais, deve buscar profissionais que saibam otimizar a relação "preço/desempenho dos produtos". No futuro,a sua sobrevivência de uma empresa dependerá da capacidade de mobilização, com omínimo custo e máxima rapidez, no desenvolvimento de produtos ainda inexistentes,através de profissionais altamente qualificados, garantindo pontos de vantagemcompetitiva.

O sucesso da cooperação tecnológica entre empresas, depende inicialmente do alto graude consistência entre as estratégias dos parceiros e dos objetivos da parceria. Asparcerias, contudo, são gerenciadas por pessoas e não pelas próprias empresas,portanto, a qualidade do relacionamento entre as pessoas determina a sua mútuaconfiança e a sua realização através dos objetivos da corporação.

GlobalizaçãoO conjunto de transformações que vem ocorrendo nas últimas décadas na ordem políticae econômica mundial, a globalização, tem como ponto central a integração dos mercadosnuma "aldeia – global", exploradas pelas grandes corporações internacionais. Os Estadosabandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger a sua produção daconcorrência dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capitalinternacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nastecnologias de informação. Isso faz com que os desdobramentos da globalizaçãoultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizaçãocultural entre os países.

A crescente concorrência internacional tem obrigado os empresários a cortar custos, como objetivo de obter preços menores e qualidade alta para seus produtos. Nessareestruturação estão sendo eliminados vários postos de trabalho, tendência que échamada de desemprego estrutural. Uma das causas desse desemprego é a automaçãode vários setores, em substituição à mão-de-obra humana. Em países desenvolvidos, odesemprego também é causado pelo deslocamento de fábricas para os países comcustos de produção mais baixos, com mão-de-obra altamente qualificada e baixaremuneração.

O fim de milhares de empregos, no entanto, é acompanhado pela crescente exigência dequalificação. A IBM, por exemplo, empregava 400 mil pessoas em 1990 mas, desse total,

somente 20 mil produziam máquinas. O restante estava envolvido em áreas dedesenvolvimento de outros computadores – tanto em hardware como software –gerenciamento e marketing. Mas a previsão que esse novo mercado de trabalhodificilmente absorverá os excluídos, uma vez que os empregos emergentes exigem umalto grau de qualificação profissional. Dessa forma, o desemprego tende a se concentrar nas camadas menos favorecidas, com baixa instrução escolar e pouca qualificação.

O Líder na Organização

O líder de uma organização hierárquica pode dar conta da organização através de umasérie de contatos individuais. O líder administra a equipe, solucionando problemas econflitos.



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O tamanho das organizações é outro aspecto que começa a ser repensado. As grandescorporações tornaram-se grandes demais para serem administradas por um únicoprofissional. A onda do futuro são unidades de negócio pequenas, de grande agilidade,que melhor atende o mercado fragmentado. A força da pequena empresa para gerar

emprego reforça esse argumento.Além de ser mais rápida e de prestar serviço mais personalizado aos seus clientes, apequena empresa pode alcançar níveis mais altos de motivação e envolvimento entreseus colaboradores. A pequenez significa que os empregados podem se identificar com aempresa, ver o resultado de seu trabalho, compreender a empresa inteira, chamar todomundo pelo nome, ver como o seu trabalho está ligado ao sucesso da companhia esentir-se responsáveis pelo sucesso ou fracasso.

No futuro, o grande desafio do administrador será dimensionar o tamanho da empresa, detal forma que tenha a agilidade de uma pequena empresa, porém suficientemente grandepara que possa fazer os investimentos necessários para as tecnologias do amanhã.

A nova realidade tem sugerido que as organizações busquem uma estrutura de formamais achatada e menos vertical. A aproximação dos cargos na estrutura organizacionalda empresa é necessário para que essa ganhe em poder de resposta às novasexigências de mercado. O foco na habilidade das pessoas que compõem essa estruturatem se tornado mais relevante do que a descrição do cargo, que porventura essa ocupadentro da organização.

Para o novo milênio, a organização dominante se caracterizará por um modelo deadministrador polivalente, que garanta à empresa o desenvolvimento de produtos eserviços em tempo real, antecipando desejos.

As Mudanças Organizacionais

Os fatores que pressionam atualmente as organizações, na busca da modernização, damanutenção das condições competitivas, ou mesmo da sua própria sobrevivência,obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gestão. Essesprocessos de mudança caminharão com a organização.

Considerando as profundas mudanças atuais na sociedade, faz-se necessário que asorganizações e as pessoas repensem suas culturas.

As organizações, para enfrentar tal desafio, tem de promover uma reestruturação na

maneira das pessoas pensar, agir e se comprometer com os novos objetivosestabelecidos. Esse pode ser caracterizado como um processo de aprendizagem einovação, que é composto por cinco "disciplinas" fundamentais:

• domínio pessoal : através do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar eaprofundar seus próprios objetivos, a concentrar os esforços e a ver a realidade de formaobjetiva.

• modelos mentais : são idéias profundamente enraizadas, generalizações e mesmoimagens que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo e suas atitudes;

• visões partilhadas : quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo, aspessoas dedicam-se a aprender não como uma obrigação, mas por vontade própria,construindo visões partilhadas. Muitos lideres tem objetivos pessoais, que nunca chegam



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a ser partilhados como um todo; a organização funciona muito mais devido ao carisma dolíder ou as crises que unem a todos temporariamente;

• aprendizagem em grupo : em grupos que as habilidades coletivas são maiores queas habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para a ação coordenada. Aaprendizagem em grupo começa com o diálogo; em outras palavras, com a capacidadedos membros do grupo em propor suas idéias e participar da elaboração de uma lógicacomum;

• pensamento sistêmico : constitui-se num modelo conceitual, composto deinstrumentos, desenvolvidos ao longo dos últimos 50 anos, que visam a melhorar oprocesso de aprendizagem como um todo, e apontar futuras direções paraaperfeiçoamento.

A medida que o mundo torna-se mais complexo e interdependente a transformação deempresas tradicionais em empresas de conhecimento intensivo, mostra-se como uma

estratégia vital para que essas empresas deixem no passado o seu caráter passivo,autoritário, as relações de trabalho pautadas pela instabilidade, desqualificação edescomprometimento de seus membros, passando a adotar de maneira sistemática umapostura de aprendizagem continua.

O Perfil do Gestor

Na atual busca frenética de competitividade e eficiência, as organizações perceberam oestreito relacionamento existente entre o desempenho gerencial e as mudançasorganizacionais. Para atingir os objetivos organizacionais atuais, é necessário mudar aspráticas de gestão. O novo Gestor deve agora constituir um projeto pessoal de

crescimento e aperfeiçoamento.Nestas transformações tem havido a necessidade da revisão do papel e perfil do gestor,tornando-se a competência gerencial uma meta nas diretrizes estratégicas de qualquer organização que vislumbre manter-se altamente competitiva.

O processo de busca da competitividade interna nas empresas deve ser coerente comessas diretrizes e comprometidas com as inovações mercadológicas, tecnológicas e degestão. Isto se deve ao fato de que a introdução de tecnologia por si só não asseguraganhos de competitividade, necessitando também de profissionais inovadores.

Os desafios à competência gerencial apresentam-se como uma comparação entre perfil

do tradicional "gerente" e um novo "gestor". Apresentamos abaixo os seguintes pontos dedesempenho, posturas e comportamentos à serem comparados:

DESEMPENHO

REQUISITOS DE GERENTE DE GESTOR

Atuação profissional Concentrada Diversificada

Experiência profissional Acumulativa Ampliada

Conhecimento Especializado Multidisciplinar

Competência Para reproduzir Para criar



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Capacidade técnica e gerencial Difusas Definidas

Conhecimento do ambiente Profundo – Interno Abrangente – Externo eInterno

POSTURAS E COMPORTAMENTOS

DA OBEDIÊNCIA E DISCIPLINA A AUTONOMIA EMPREENDEDORA

Obediente a hierarquia Iniciativa de Ação e Decisão

Obediente as normas e padrões Autonomia para Criar e Mudar

Centraliza controles e informações Delega Controles e Informações

Baixa comunicação interpessoal Alta comunicação interpessoal

Visão focada para o ambiente interno Visão ampliada dos contextos Interno eExterno

Alta capacidade de produzir trabalhoindividual

Alta capacidade de gerar e coordenar trabalho em grupo

Ênfase em técnicas e instrumentos Ênfase em pessoas e relações

Resistência a mudança e a inovação Flexibilidade para a adoção de novasposturas e métodos de trabalhos

Passivo para ações de desenvolvimentoprofissional

Assume auto-desenvolvimento pessoal eprofissional

Baixo estímulo para atividades interativas eintegrativas

Desenvoltura para atuar em parceria

A competência gerencial existente, que foi treinada para administrar a rotina, que temtécnicas inadequadas para lidar com um ambiente onde a mudança é uma constante, nãose encontra preparada para gerir esses processos com eficácia. Isso tem colocado ogestor frente aos contraditórios desafios da redefinição profissional, bem como as própriasempresas frente às incertezas da transição. No entanto, muito há de se fazer para queesses novos modelos sejam interiorizados pelas pessoas que fazem parte daorganização. Em muitas empresas, tentativas nobres de modernização falharam emdecorrência da falta de um ingrediente considerado como fundamental para atransformação da empresa em uma organização de sucesso, a adequada cultura interna.As posturas e ações adotadas pelas pessoas devem refletir o comprometimento de cadaum para com os objetivos da empresa. Quando houver um avanço significativo nessecampo teremos o perfil necessário para o "Profissional do Novo Milênio".



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UNIDADE II

2. A EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO

Organização Funcional

A forma funcional permitiu a muitas empresas atingir o tamanho e as eficiências necessáriaspara fornecer produtos e serviços a um mercado doméstico crescente.

A gerência precisava criar um departamento para cada tarefa principal executada (comocompras, fabricação e contabilidade) e então garantir recursos para que os empregadosexecutassem suas tarefas. As vantagens dessa forma de organização são que os empregadospodiam aprender e aperfeiçoar suas habilidades trabalhando ao lado de outros queexecutavam trabalhos similares em um departamento e, a medida que suas habilidadesaumentavam, podiam seguir carreias no mesmo departamento.

A organização funcional pode ser imaginada como a de uma máquina de uso especialdedicada, comumente utilizada pelas empresas burocráticas as knowing organizations, paraproduzir uma linha limitada de bens e/ou serviços em grande escala e baixo custo

A integração vertical assegura para empresas funcionalmente organizadas previsibilidade, masnecessita de extensa coordenação e um grande número de recursos especializadosrequerendo máxima utilização.

A migração para o sistema de estoques just-in-time permitiu à Harley-Davidosn terceirizar muitos de seus componentes, reduzindo, assim, o seu tempo total de ciclo. Estruturasfuncionais não se ajustam facilmente a mercados sujeitos a rápidas mudanças.

A burocracia é freqüentemente uma marca das estruturas funcionais devido à necessidade decoordenar e controlar muitas atividades separadas.

Estrutura Divisional

A forma divisional de organização pode ser imaginada como uma coleção de máquinas de usoespecial que operam independentemente no mercado. Estruturas divisionalizadas tendem a ser avaliadas por medidas padrão de desempenho que freqüentemente não estão em sincroniacom as necessidades dos clientes de cada divisão individual.

Essas estruturas tradicionais de organização funcional e divisional não tem um bom

desempenho pelos critérios das estruturas de aprendizagem permeabilidade, flexibilidade eintimidade. Formas mais modernas matricial, organização em rede e organização modular parecem oferecer maiores oportunidades para aprendizagem.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial pode ser imaginada como uma maneira de gerar bens e serviços tantopara mercados estáveis como em mutação. A estrutura matricial adiciona a essa duasdemandas a necessidade de um equilíbrio entre cada estrutura para produzir uma alocação derecursos mutuamente benéfica.



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Nessa situação a chave para o sucesso é fornecer pessoal a cada um a várias equipes deprojeto, o que é conseguido através da alocação temporária de pessoal de seus departamentosfuncionais (estáveis).

A burocracia e os comitês duradouros mutilam a flexibilidade da matriz. As despesasadministrativas e a duplicação nas linhas de comunicação tornam lenta a tomada de decisões.Igualmente problemático é o fato de que o pessoal na estrutura matricial deve se reportar adois gerentes: o gerente do projeto e o gerente funcional.

Organização em Rede

Ao serem confrontadas com os problemas de flexibilidade das estruturas funcional, divisional ematricial, algumas empresas recorrem à forma de rede, como meio de funcionar melhor commenos recursos. Os projetos de redes capacitam as empresas à gerenciar projetosinterunidades e reduzir as decisões de tempo de lançamento. A vantagem principal dessasforma de organização é a habilidade de ser internamente flexível e ao mesmo tempo se

adaptar às mudanças em seus ambientes.Cada forma de organização em rede é adequada para um conjunto particular de condiçõescom que a empresa se depara, mas todas têm características comuns. Primeiramente,sistemas de informações ajudam organizações extensa a se unirem e trabalharem emconjunto. Parceiras na rede são baseadas em contatos eletrônicos e não interpessoais.Segundo, como cada parceiro traz suas competências essências para a tarefa, e possível quecada função seja classe mundial.

Uma vez em que as necessidades do cliente tenham sido satisfeitas, é mais freqüente que asrazões para as relações dentro da rede não sejam dissolvidas. As redes combinam o melhor das habilidades essenciais de cada participante para criar valor e responder mais rapidamente

às necessidades do mercado

Rede Interna

É uma empresa dentro de uma empresa projetada para obter os benefícios de mercado dasdivisões internas. Os gerentes que controlam esses recursos nos negócios essenciais sãoencorajados à atribuir-lhes o preço justo de mercado para outras unidades da organização. Éisso que assegura que essas unidades (divisões, funções ou equipes) procuremconstantemente melhorar seu desempenho quando comparado com o mercado externo e nãopor preços de transferência inflacionados. A permeabilidade e a intimidade estão “embutidas”

na rede interna.

Rede Estável

É a forma estável de estrutura, tem suas raízes na organização funcional. Ela é projetada paraunir organizações independentes, de diferentes proprietários, de acordo com uma rota nacadeia de valor da organização. O papel da alta gerência é orquestra uma visão estratégicaampla, desenvolver a infra-estrutura administrativa e criar uma cola cultural que somentesinergias.

As empresas de consultoria recomenda a seus clientes que mantenham as despesa de

fábricas e equipamentos limitadas e focalizem sua atenção em investir e alavancar suascompetências essenciais.



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Um dos fatores principais na contínua da liderança de mercado da NIKE é a sua capacidadepara rapidamente lançar novos modelos para atender ou criar demandas de mercado.

O grau de profundidade da empresa em sua competência essencial selecionada e suaimportância para o cliente devem ser tais que não possam ser destruídos se um fornecedor “atropelar” a empresa.

A permeabilidade remove os limites do conhecimento através de linhas departamentais efronteiras empresariais.

Organização Modular

Denominada empresa modular, virtual ou em rede dinâmica, essa forma focaliza operaçõesindependentes ao longo da toda a cadeia de valores da empresa, com as operações, adistribuição, o marketing e o atendimento.

O benefício desse tipo de estrutura é que diminui os custos da integração vertical e retém a

capacidade de parceiros classe mundial de colocar novos produtos no mercado maisrapidamente.

A empresa virtual/modular corre dois riscos : um parceiro que não cumpra a sua parte e o riscode ser “esvaziada”. Uma armadilha final é a constante tentação de estender suascompetências essenciais além de suas limitações, isto é, a empresa pode tentar acrescentar proteção a suas competências essenciais por preocupações excessivas com sigilo e grandeênfase em documentos legais.

Tais medidas restringem a principal força da empresa virtual/modular: sua capacidade paraalocar recursos eficientemente entre as empresas integrantes, acionado-as ou desligando-ascom custo e perda de tempo operacional mínimos. Fundamentalmente essas medidas frustam

a aprendizagem.

Organização Horizontal

É a organização, que é estruturada em torno de processos gerenciais e não de funções.Organizar-se em torno de processos, ao invés de funções, permite maior auto-gerenciamento eo desmantelamento de estruturas hierárquicas lentas e onerosas.

Os objetivos de desempenho são baseados nas necessidades do cliente, como baixo custo eatendimento rápido. Esses processos tornam-se os veículos principais para conduzir ascompetências essenciais da empresa e para projetar a estrutura.

Os problemas são resolvidos e as decisões são tomadas pelos empregados no nível maisinferior ao invés de por empregados que os empurram “para cima”.

Realmente, uma competência essencial da organização horizontal é o conhecimento quereside em seus empregados. Reconhecendo isso, a estrutura horizontal intencionalmente usaos empregados como dispositivos de aprendizagem fundamental.

Potencial de Aprendizagem

Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (proximidade defornecedores, clientes concorrentes) são formas pelas quais as empresas podem aprender ereaprender habilidades criticas, várias formas de organização se avaliam por seu potencial deaprendizagem.



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Peça, tome emprestado e faça o “benchmarking”

Dave Jenkins, ex-gerente regional de vendas da Federal Mongul, fabricante de mancais deprecisão, lembra-se de ter rido dos engenheiros japoneses que participavam de feiras

comerciais. Jenkins e seus amigos achavam divertido ver os japoneses tirando fotos de tudo.No final dos anos 70, o humor havia abandonado as feiras comerciais e muitos de seusexibidores. Mancais de alta qualidade fabricados pelos japoneses e oferecidos a preçosinferiores aos da concorrência americana européia começaram a tomar conta do mercado.Uma década depois, Dave Jenkins e muitos de seus colegas foram incentivados a antecipar sua aposentadoria por empresas pressionadas para oferecer custos competitivos. O mercadohavia escolhido, os fabricantes também, e muitos dos concorrentes remanescentes haviamfeito alianças para melhor competir com os japoneses. Esses esforços conjuntos tornaramdesnecessários muitos gerentes, e Jenkins suspeita que aqueles que sobraram estão agoramuito ocupados aprendendo a como ser parceiros para poder rir.

A Canon Inc. lançou uma copiadora de porte médio por menos de US$ 10.000,00 um preçoconsideravelmente menor que o custo de produção de uma máquina similar da Xerox. Apósalguns estudos a gerência da xerox confirmou o pior; a Canon era radicalmente mais eficaz.Assim o gerente Robert Camp, de competência de benchmarking na Xerox, estudou e colocouem prática várias técnicas japonesas de produção que ajudariam a Xerox a atingir suas metas.Desde então, a participação dela nos mercados domésticos e global de copiadoras tem subidoconsideravelmente a medida que Camps introduz na Xerox um processo para atingir saltossignificativos de desempenho. A chave para a Xerox e milhares de outras organizações emtodo o mundo é aprender as melhores práticas de terceiros e utilizá-las para melhorar seupróprio desempenho. O grito motivador, atualmente, tornou-se: “Peça, tome emprestado e façao Benchmarking”. Esse lema se traduz por um imperativo “APRENDA!”.

Aprender com os outros pode significar a compra de vários produtos “para comparação”; podeenvolver a abertura de um produto concorrente para se ver como ele é construído; podesignificar o pedido de convite para visitar diretamente as operações de outra empresa. Peloestudo das melhores práticas de empresas em ramos diferentes, os gerentes podem fazer oBenchmarking de suas próprias operações em relação às desses líderes e aprender asferramentas e técnicas mais eficazes.

As alianças também se tornaram uma forma em voga de aprendizagem para gerentes.

Formando Alianças

No entanto, por sua própria natureza, as alianças criam avenidas de oportunidades paraparceiros trocarem habilidades, tecnologia, competências essenciais e mesmo diretrizesestratégicas. Aprender com essas oportunidades pode fortalecer uma empresa em muitasáreas em que ela opere independente de seus parceiros.

Os Riscos

É possível que não se consiga uma aliança bem sucedida se o sonho de um parceiro for ganhar dinheiro e o do outro for aprender novas habilidades. Os motivos para alianças podemdeterminar as práticas gerenciais. A determinação de se obter ganhos financeiros de curto

prazo tem implicações para as práticas de gerenciamento de recursos humanos. Controlandoos custos pela minimização do número de pessoas designadas para uma aliança, uma



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empresa limita sua memória corporativa de como desenvolver confiança e compartilhamento,ingredientes chaves para que o aprendizado sustentado ocorra.

Chaves para o Sucesso

Inicialmente, as alianças devem ser baseadas em confiança e respeito mútuo, o que cria aabertura para que organizações mais inteligentes prosperem.

Ao longo de todo esse processo, é importante cultivar e alimentar relacionamentos no nívelmais alto, de forma que quando decisões forem tomadas, elas o sejam entre pessoas quecompreendem as implicações para as suas empresas, que confiam umas nas outras e quetratam os parceiros como iguais.

Alianças não tem que ser estruturadas em bases iguais, mas devem ser formadas com base naconfiança. A aliança geralmente fracassa quando um parceiro se sente em desvantagem.

Uma segunda razão para o sucesso de uma aliança é a vontade de cada parceiro de aprender.

A construção de alianças bem sucedidas requer o reconhecimento do valor de esforçoscorporativos, a identificação de competências específicas em ambos os parceiros e odesenvolvimento de fortes habilidades e valores interpessoais necessários para gerenciar esforços conjuntos.

Faça o Benchmarking do Negócio

A reengenharia, também conhecida como inovação de processos, é a busca e aimplementação de mudanças radicais nos processos de negócios para obter resultadosrevolucionários. O principal objetivo da reengenharia é transformar a empresa em uma

organização mais inteligente, disposta e capaz de mudar acompanhando as mudanças doambiente externo mais rapidamente que seus concorrentes. Um método chave dareengenharia que tem sido incentivado e estruturado pela experiência de outros é obenchmarking .

Benchmarking é um método para se descobrir como melhorar o desempenho aprendendo comoutros que lidam com problemas similares. Ele é eficaz e requer disposição de examinar própria experiência e uma abertura à experiências de outros

Nessas organizações há um acordo generalizado sobre os fatores básicos que afetam osucesso do processo de benchmarking. De uma perspectiva de aprendizado, os pontosprincipais são:

- Foco do aprendizado => não comece sem um objetivo .

- Learners devem ser executores => envie as pessoas que terão que fazer as mudanças.

- Learners devem ser professores => estejam preparados para trocar informações.

- Learners são dignos de confiança => respeite a confidencialidade dos dados que vocêobtém.

Além de usar benchmarking para aliviar seus processos contra os de líderes reconhecidos, asempresas podem fazer o benchmarking com outros objetivos, o mesmo permite que umaempresa contabilize seus pontos fortes e fracos em outras áreas estimulam a reflexão e aaceitação de novas idéias por toda a empresa.

Uma das formas mais eficazes de envolver cada indivíduo da empresa no aprendizado é expor à todos outros Learners. Isso pode ser feito de duas maneiras:



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1- Importando Learners de outras empresas .

2- Deixando os funcionários conduzirem a sua própria aprendizagem.

O Desafio de Desaprender

No que tange aos indivíduos, as organizações inteligentes proporcionam um envolvimentosignificativo que expande suas habilidades e alimenta seu senso de valor e sua auto-estima.Existem inúmeros exemplos de organizações inteligentes, e os processos que conduzem ao deaprendizado para que a aprendizagem possa ocorrer parecem muito simples. Ainda assim,apesar de todos os atrativos ou mesmo da necessidade de se transformar as empresas emorganizações que aprendem, a maioria dos gerentes em negócios atualmente permanecemfocalizados em mudanças, mudanças e mais mudanças – abstendo-se de aprender em favor de pequenos ajustes que se limitam ao alcance de seus parâmetros existentes.

O desafio de criar uma organização inteligente é conquistado ao se reconhecer um paradoxocurioso da vida das organizações. É claro que as organizações aprendem somente até o pontoem que seus membros individuais aprendem. Ainda assim é claro que os indivíduos dentro dasorganizações atuam, freqüentemente de forma a impedir o próprio aprendizado. Além do maisessas ações individuais são reações naturais, até necessárias, a certas condições,organizacionais. Se as organizações não sugerem, não apoiam e não legitimam aaprendizagem , os indivíduos não vão aprender, por outro lado, se os indivíduos nãodemostram aprendizados as organizações têm pouca motivações para sugerir, apoiar elegitimar a aprendizagem.

Eficácia Pessoal

Uma organização inteligente exige que seus membros sejam capazes não apenas de examinar a sua ações (realimentação simples) mas também o modo como essas ações são vivenciadas(realimentação dupla), aprendendo, assim, se suas próprias formas de pensar e agir constituem uma fonte de problemas.

O primeiro passo para a criação de uma eficácia pessoal relacionado à aprendizagem édesaprender a eficácia pessoal referente ao conhecimento, compreensão e solução deproblemas, todos esses processos são importantes e já se mostraram eficazes, mas nemindivíduo nem organizações vão atingir as vantagens prometidas pelo aprendizado se nãoconseguirem deixar de lado seus próprios passados e focalizarem nos limites de suas própriasregras cognitivas e de seus raciocínio.

Superar o desafio de desaprender significa, em primeiro lugar reconhecer que a experiência sópode ensinar o que a própria experiência conhece. Nossos sucessos passados reprimemnosso futuro.

Pensamento Sistêmico

As organizações mais inteligente adotam o pensamento sistêmico, cuja as propriedades sãomuito semelhantes entre indivíduos e organizações: percepção, orientação para processos enoção do desenvolvimento histórico.

A tendência natural dos gerentes é ir à procura de soluções para os problemas, em vez de

simplesmente encontrarem, ou seja, esbarrarem por acaso com essas soluções.As virtudes de uma visão sistêmica são:



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• O sentido do todo que se origina da observação,

• A amplitude de visão e o fluxo que vem de um foco no processo,

• O sentido de ligação que vem da atenção dada à história – como as coisas ocorrem aolongo do tempo.

O pensamento sistêmico valoriza a experiência de indivíduos e organizações. Aprender comessas experiências requer abertura por parte de todos os envolvidos

Abertura

Ter abertura significa ter um certo grau de humildade em relação à própria experiência edisposição de interromper a necessidade de controle.

A abertura começa com o reconhecimento das limitações de nosso próprio valor, formação eexperiência, reconhecendo que não são melhores e nem piores que o de outras pessoas – sãoapenas diferentes. Essa humildade abre para nós a experiência de outros e pode nos permitir aabrir mão da necessidade de estar no controle

Criatividade

Não importa que as condições correntes estejam sendo enfrentadas pela sua empresa, sejammudanças reguladoras, aumento de concorrência, mercado em crescimento/retração, avançostecnológicos, ou todas juntas, você vai sentir necessidade de respostas criativas. Umacondição universal que todo executivo reconhece nos negócios atuais é, sem dúvida, anecessidade de imaginação e inventividade. A criatividade e a aprendizagem andam sempre juntas. Todo indivíduo quanto organizações precisam ser criativos para poder aprender –

criando experimentações, meios de processar experiência - todos têm que aprender também aser criativos. Entre saber que precisamos ser criativos e sermos criativos há uma grandedistância.

Para que os indivíduos sejam criativos é essencial que estejam livres do medo de fracassar ede conseqüências organizacionais punitivas.

Empatia

Em uma organização inteligente, a meta é criar um ambiente em que os funcionários possamaprender com a própria experiência, aprender uns dos outros, dos clientes, dos fornecedores, e

dos parceiros de negócios.O comportamento empático implica desaprender a comunicação pelo discurso, para possibilitar uma comunicação pela atitude do ouvinte. Indivíduos e organizações precisam desenvolver meios para permite não apenas que os outros se expressem, mas que sejam ouvidos.

A empatia que uma organização demostra em suas relações com a comunidade, com o país ecom o ambiente, abre a organização e seus membros para a riqueza da experiência deaprendizagem que se situa além dos limites de seus negócios, experiências que enriquecem atodos nós, se apenas formos capazes de ouvir e aprender.



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Aprender, Desaprender, Reaprender

Não temos mais certeza sobre o que precisa ser aprendido nem como chegar a aprender.Sabemos que o que sabemos pode limitar o que podemos aprender e, portanto, precisamosdesaprender para poder aprender qualquer coisa.



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UNIDADE III

3. PROCESSO DE MUDANÇA: BASES CONCEITUAIS

Este manual refere-se às mudanças que ocorrem no âmbito das organizações. Organizações,

neste caso, são tomadas como representações sociais que possuem objetivos conhecidos(missão, direção), onde atuam pessoas (grupamento social), usando de recursos, incluindotecnologia, de acordo com uma certa estrutura e organização para realizar tarefas específicas.Organizações podem ser de caráter público ou privado, dependendo de quem é o beneficiário;podem ser de caráter governamental ou não-governamental, dependendo se é parte ou não doaparelho de Estado; podem ser de caráter lucrativo ou não-lucrativo, dependendo de seuinteresse comercial.

Ao longo dos anos, as organizações foram analisadas e estudadas através de váriosparadigmas que levaram a diferentes Teorias Organizacionais. Na década de 60, um grupo decientistas sociais dos Estados Unidos desenvolveu certos trabalhos que deram ênfase ao

processo de mudança dentro das organizações. Esses trabalhos contemplavam aspectosinteressantes da relação com os seus fatores condicionantes tanto internos (por exemplo,recursos humanos) quanto externos (por exemplo, meio ambiente). Esse esforço de melhor entender as mudanças organizacionais levou ao aparecimento de um movimento ou escola deadministração, conhecido como DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO).

Assim, a idéia de DO é central para este manual, já que está intimamente ligada aos conceitosde mudança e de capacidade de adaptação à mudança.

O DO parte de alguns conceitos básicos:

Conceito de OrganizaçãoUma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com afinalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noçãotradicional de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenaçãoexistente na organização e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinosdessa organização.

As contribuições de cada participante da organização variam em função das diferençasindividuais e também em função das oportunidades de participação oferecidas por ela. Asorganizações são tomadas como sistemas orgânicos, em que ocorre uma conscientizaçãocoletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientação necessária para melhor atingi-

los. Desenvolve-se uma nova conscientização social dos participantes na vida organizacional:não somente deles em relação interna à organização, mas também, e principalmente, no papelque a organização deve ter em relação ao ambiente em que se encontra.

Conceito de Cultura Organizacional

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma formaaceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Para que aorganização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação,deve-se mudar a cultura organizacional, sistema dentro do qual todos os elementos

organizacionais estão imersos.



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Conceito de Mudança

O verbo “mudar” tem significados diferentes de acordo com seu uso.

Quando se usa em relação às organizações, mudar pode ser:

1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma

organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, conheça a nova posiçãopara a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico ao qualpertence, ou do mercado.

2. Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configuração dos mesmos elementosdentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica oconhecimento de cada elemento

estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo dereorganização.

3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome uma

nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas euso de recursos, incluindo novas tecnologias.

4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura daorganização ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere- se à mudança de valores e práticaspredominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. No segundo caso,à maneira como se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveisde autoridade e responsabilidade, meios de supervisão e controle, e adequação de recursos.

Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situaçõesmutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSONATURAL DE MUDANÇA, ilustrado pela figura 1.



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Figura 1: Processo Natural de Mudança

Esse processo de mudança é dito “natural”, pois admite que toda e qualquer organização estásujeita a forças desestabilizadoras para o status quo.

Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos pararesponder a essas pressões. De acordo com esse modelo, o processo “natural” se inicia pelaexistência de forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto docontexto como de dentro da organização.

Para lidar com essas forças, a organização irá necessitar de algum ajuste. As formas que esseajuste assume podem ser múltiplas e variadas. Em geral, esse ajuste se dá em um ou mais dosseguintes elementos:

1. Tarefas individuais, realizadas pelos recursos humanos

2. Processos organizacionais3. Direção estratégica da Organização



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4. Cultura organizacional (normas, valores e costumes da organização).

Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organizaçãoserá mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização

mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se emconta novos ajustes.

Como foi visto, o DO é uma resposta de mudanças organizacionais às mudanças que já estãoocorrendo e que se refletem sobre a organização. É um esforço educacional proposto àorganização para mudar suas atitudes, valores, comportamentos, tecnologia e estrutura paramelhor se adaptar às demandas que pressionam por mudanças.

O DO deve se dar sempre dentro de uma mudança planejada. O DO não pode se restringir àsolução de problemas específicos, conjunturais ou atuais. Através do DO devem-se buscar novas aprendizagens organizacionais e novas maneiras de enfrentar e lidar com problemaspresentes e futuros. É um esforço complexo, destinado a mudar a organização para melhor

adaptar-se às novas conjunturas, tecnologias e necessidades.Este manual assume um modelo para o entendimento do processo de MudançaOrganizacional, que contém os seguintes elementos:

1. Conhecer as razões da mudança

2. Gerenciar o processo de mudança

3. Realizar um diagnóstico organizacional

4. Definir a direção da mudança

5. Estabelecer um plano estratégico de mudança

6. Monitorar e avaliar o processo de mudança



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4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presençaconstante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo,estudos nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles aspectosabordados nas análises estruturais mais clássicas.

É possível, por exemplo, através desses estudos, responder porque surgem tantas barreirasaos processos de mudança que as organizações implantam na busca pela solução deproblemas. Porque valores, aparentemente sem importância na organização, podem, quandoquestionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem dúvida é umtema que merece atenção.

Apesar de aparentemente simples, o tema “cultura” envolve um conteúdo teórico bastanteextenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreensão. Por este motivo, este trabalho não pretende abordar exaustivamente todo conteúdo teórico, massim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreensão do tema.

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto deestudo. Segundo Edward Tylor, é possível estudar a cultura, já que ela é um fenômeno naturalque possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capaz deproporcionar a formulação de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por umgrupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito,bastante simples em sua definição, revela dois elementos importantes: coletividade ecomunicação. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propício aodesenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se à transmissão da informação como

elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessárioque, alem dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros. Dessas interaçõessurgem os sistemas ideacionais que se expressam através dos valores, das crenças, dosmitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbitogrupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundonatural das pessoas.

Esse conceito de interacionismo simbólico é fortemente explorado por vários sociólogos. Nolivro “A Construção Social da Realidade”, os autores Peter Berger e Thomas Luckmanndefendem a idéia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidadeordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes daapreensão que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impõe comoobjetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetosantes da “minha” aparição em cena. O indivíduo percebe que existe correspondência entre ossignificados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos outros, isto é, existeo compartilhar de um senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivação é a produção de signos, ou seja,sinais que têm significações. Como exemplo, a linguagem é um conjunto de signos com acapacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmissão dainformação entre os membros dos grupos.

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova geraçãoa sua visão do mundo, surge a necessidade da legitimação. A legitimação consiste em umprocesso de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aosseus significados objetivados.



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A linguagem, como parte integrante do universo simbólico, atua como principal via de difusãocultural. Entretanto, é preciso observar que esse processo não é estático. Independentementeda velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinâmica do próprio grupo onde se originou,quer por contatos com outros sistemas, está em constante mudanças, o que determina suaevolução e transformação.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evolução da cultura, vamosretornar ao ponto em que classificamos as interações sociais dos grupos, como responsáveispela geração dos sistemas ideacionais. Na verdade só podemos falar em cultura na presençade situações sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existência dacultura em um determinado grupo está vinculada à condição essencial da interação socialordenada na busca de um objetivo comum. Essa condição exige dos elementos de um grupoformas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela só pode ser tida como certaquando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no conhecimentoda cultura. Aprender a agir em determinadas situações e a prever o comportamento dos outros

e condição essencial para o relacionamento do indivíduo com os demais membros do grupo.Esse processo de aprendizagem é conhecido como socialização.

A socialização ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Istoporque dentro de um mesmo sistema social existem múltiplos subsistemas, como por exemploas estratificações de classe. Assim, também dentro dos sistemas culturais encontramosinúmeros subsistemas, cada um reunindo características diferentes em função da natureza dosindivíduos que agrega.

São muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social.Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, étnicos e religiosos.Ainda nesse contexto, as organizações surgem como um subsistema cultural, já que

representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas.A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizações.

A Cultura da Organização

A cultura dentro de uma organização, ou cultura organizacional como comumente édenominada, é herdada em uma primeira instância da sociedade em que se insere aorganização, e é trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizaçãoamadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a representar umsistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto os estilos de gestão quanto

os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as organizaçõesque têm cultura daquelas que efetivamente são uma cultura.

Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a umaorganização, ou seja, para determinarmos quando uma organização é uma cultura, énecessário descobrirmos seus pressupostos básicos. Como coloca Edgar Schein: “culturaorganizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu oudesenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externo e integraçãointerna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados anovos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a essesproblemas”.

Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional não é tarefa simples, pois comoveremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser



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aceitos como corretos pelos membros de uma organização, desaparecem da percepçãoconsciente e se tornam quase que invisíveis a estranhos. Dessa forma, para estudar eentender a cultura de uma organização em sua plenitude, passa a ser necessário estudar atéos pontos mais desarticulados.

O Estudo da Cultura Organizacional

O estudo da cultura organizacional, apesar de não ser tão complexo como o estudo dasociedade, cuja língua e costumes extremamente diferentes exige longo convívio com ela paracompreendê-la na totalidade, é um processo difícil de ser conduzido.

As organizações existem dentro de uma cultura “mãe”, sendo que muito do que encontramosna cultura organizacional é derivado das premissas dessa cultura mãe. O que se percebe éque muitas vezes as organizações enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa culturade origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma organização específica é umprocesso de evidenciar as premissas, que serão reconhecíveis tão logo tenham sido

descobertas. No entanto, fica difícil o reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura mãe em que está imersa aorganização que se quer estudar.

Independentemente desses complicadores para o processo de investigação, a culturaorganizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vários e diferentes níveis,como abordados a seguir.

Objetos Visíveis

Os objetos visíveis representam o primeiro nível de investigação da cultura. Estes

compreendem, entre outros, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, tecnologia,disposição dos escritórios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padrõesvisíveis e audíveis de comportamento, documentos de conhecimento gerais, estórias e atépossíveis anedotários. Note-se que este nível pode ser considerado traiçoeiro, pois apesar defacilmente observado é difícil de ser interpretado.

Valores Admitidos

Para entendermos a cultura é necessário saber por que as pessoas se comportam de uma oude outra maneira. Desta forma, além dos objetos visíveis é necessário buscarmos os valoresque regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nível de observação da cultura.Os valores são, entretanto, difíceis de serem identificados pela observação direta, sendo destamaneira necessário inferi-los através de entrevistas dos membros da organização, ou análisede documentos, regulamentos e normas em uso (escritas ou não).

Em um levantamento mais superficial da questão iremos encontrar os valores admitidos, isto é,aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razão do seu comportamento, ou o queelas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles não estão as razões subjacentes (asrazões de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes.

Pressupostos Básicos

Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nível deobservação, ou seja, aos pressupostos básicos. Estes pressupostos são respostas aprendidas



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que se originam como valores admitidos. Como, porém, um valor estimula um comportamentoe esse comportamento começa a resolver o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto básico a respeito de como as coisas “realmente”são. O ponto chave é que quando o pressuposto básico passa a ser “tido como certo”, eledesaparece da percepção consciente.

Os pressupostos básicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque estão menos sujeitosà crítica e à comparação do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamosdiante de um desses pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistência adiscutir algo, ou quando eles nos consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos umaquestão a respeito de algo. Como exemplo, é inquestionável para os médicos a idéia de que opapel da medicina é prolongar a vida.

Dizer que os pressupostos básicos são inconscientes não significa dizer que isso decorra derepressão. Na verdade, a repetição continuada de certos processos motivacionais e cognitivose o êxito de seu emprego faz com que eles se tornem inconscientes, transformados eminstrumentos de ação por força do hábito. Eles podem ser recuperados para a luz da

percepção consciente somente por meio de inquirição altamente dirigida, similar àquelaempregada pelos antropólogos.

Paradigmas Culturais

Como a natureza humana exige sempre ordem e consistência, os pressupostos básicosassumem estruturação dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica ospressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma culturalpode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando umaestrutura coerente de crenças. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos são

necessariamente compatíveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita que emúltima análise as boas idéias sempre resultam de esforços individuais, esse grupo não admitiráfacilmente a idéia de que o mérito pelos resultados alcançados é coletivo.

Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectosapresentados a seguir.

O Processo de Socialização de Novos Membros

Quando um novo membro integra a organização, os funcionários mais antigos se encarregamde transmitir valores e comportamentos já consolidados. A transmissão de soluções a novos

membros do grupo é requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque aestratégia de integração é por si só um teste importante de quando dada solução écompartilhada e aceita como válida. Se um grupo passa adiante com convicção elementos deum modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidadesuficiente e compartilhou experiências comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura.

Neste caso, através da entrevista com agentes de integração (supervisores, funcionários maisantigos etc.) é possível identificar algumas áreas importantes da cultura da organização.

Os Fundadores e os Primeiros Líderes

Tipicamente, o processo de solução de problemas é a maneira encontrada para se fazer ascoisas, que são experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quão bemtenham funcionado. Em novos grupos ou em novas organizações, a maioria absoluta das



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soluções culturais têm origem nos fundadores e nos primeiros líderes. Por este motivo, para seestudar a cultura de uma organização é imprescindível estudar a biografia destas pessoas,recuperando suas propostas, metas, sua visão de mundo e da organização, seu modo de agir e de avaliar os resultados.

Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas próprias experiências, encontrandosoluções próprias. Isto significa que se no início a influência preponderante é dos fundadores,com o passar do tempo as soluções passam a ser fruto de experiência compartilhadas e dainteração de experiência dos membros dos grupos.

O Histórico da Organização

O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organização no momento de suacriação é um fator muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigação dasdificuldades, das crises, dos fracassos e dos sucessos, das mudanças de postura e,principalmente, das soluções encontradas na resolução dos problemas, fornece material

extremamente rico para o entendimento da cultura da organização. Construindo umacuidadosa “biografia” organizacional a partir de documentos, entrevistas, e pesquisas dos fatosimportantes do passado e do presente, é possível identificar períodos mais importantes daformação da cultura. Para cada crise é importante se determinar o que foi feito e qual oresultado.

É importante salientar que no momento da criação o fundador tem papel preponderante, poisalém de possuir a concepção total do projeto organizacional, tem em suas mãos o poder dedesenvolver e estruturar as formas de trabalho dentro da organização.

Gestão e Mudança da Cultura

É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é freqüentemente encontrada nosestudos da cultura organizacional, e sua resposta é sim. Entretanto a mudança de uma culturaé extremamente difícil e muitas vezes traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: “nada émais difícil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, doque iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos,todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todosaqueles que podem se dar bem nas novas condições”.

Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As crises,tanto provocadas por fatores externos (econômicos, políticos etc.), como por fatores internos

(aparecimento de novas lideranças etc.), podem propiciar um momento mais adequado para aintrodução de mudanças na organização.

Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos emdiferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma “liga”. Emoutras palavras, quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de manter aorganização unida. A mudança de cultura na organização jovem pode ser descrita comoadaptações às necessidades internas e externas que vão aparecendo.

Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas nãosem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização diversificadacontém, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas próprias, algumas das quais

podem estar em conflito com outras. Uma das difíceis decisões estratégicas com que agerência se defronta é se a organização deve reforçar a diversidade para se manter flexíveldiante das turbulências ambientais ou se deve criar uma cultura mais homogênea. Esta



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dificuldade é particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas culturaisda organização.

Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode haver necessidadede se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudança são sempre dolorosos eprovocam violenta resistência. Em casos extremos, a mudança pode não ser possível se emprimeiro lugar não forem substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro otodo da cultura original.

Em síntese, não existe modelo único de mudança. Os gerentes podem com êxito orquestrar amudança, num contínuo que vai, desde a coerção pura e simples num extremo até aintrodução sutil e lenta de novas tecnologias, no outro.

Comentários Finais

De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintespontos:

• a cultura está sempre em formação e mudança;

• a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;

• a cultura é aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptação externa e integraçãointerna;

• a cultura é, em última análise, corporificada como um conjunto de crenças básicasestruturadas e interrelacionadas, crenças estas que têm a ver com assuntos fundamentaiscomo a natureza humana, o relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo,espaço, a essência da realidade e da verdade.

Finalizando, é imprescindível destacar novamente a importância da cultura organizacional parao sucesso da organização. Sem dúvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parteintegrante do próprio processo de gestão da organização.



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UNIDADE IV

5. CONHECENDO AS RAZÕES DA MUDANÇA: FORÇAS DESESTABILIZADORAS

As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas no ambiente externoà organização ou dentro dela, ou como combinação de ambos. Essas razões são as FORÇASDESESTABILIZADORAS do status quo da organização. Conhecer a identidade, natureza efonte dessas forças faz parte do Diagnóstico Organizacional, que será apresentado maisadiante.

O impacto dessas forças desestabilizadoras depende de sua natureza e intensidade, mastambém da própria capacidade da organização em enfrentá-las, absorvendo o seu impactosem mudança ou com as mudanças necessárias.

As forças desestabilizadoras externas são aquelas identificadas em mudanças no ambienteexterno à organização. Elas podem resultar de mudanças no ambiente social, político,econômico ou tecnológico onde a organização se encontra.

As mudanças SOCIAIS são mudanças em crenças, valores, atitudes e opiniões que provocamnos membros de cada sociedade novas aspirações para o bem estar de seus membros,levando-os à busca de outros bens e serviços. Um bom exemplo dessas mudanças é a fortepressão resultante da preocupação com a qualidade do ambiente natural, sintetizado peloMovimento Verde ou Ecológico.

Organizações governamentais e não-governamentais, empresas industriais e comerciais,autoridades internacionais e nacionais, todas sofreram o impacto da maior consciênciaecológica a partir dos anos 80. O mesmo fenômeno também pode ser observado comoresultado do Movimento Feminista, e na identificação do problema das crianças e adolescentesexplorados física e moralmente, inclusive dos menores trabalhadores. Todas elas representamvalores que, ao serem enfatizados pela sociedade, afetam as organizações nela existentes.

As mudanças POLÍTICAS são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém opoder. Elas podem ser representadas por posições conservadoras ou progressistas. Em anosrecentes, temos assistido a uma maior penetração de políticas conhecidas como neoliberais,que se relacionam com o fenômeno da globalização da economia e a hegemonia de modeloseconômicos baseados no capitalismo. Porém, essas mudanças se dão no interior de processospolíticos complexos e de maior impacto dentro da construção de modelos políticosdemocráticos: mesmo com o predomínio de uma ideologia, outras continuam a existir e podemse manifestar através de pequenos grupos que detêm poder mais limitado e circunscrito.

Isso é próprio do processo democrático. É evidente que, quanto mais democrática for umasociedade, maior será o pluralismo e maior a necessidade de negociação entre os grupos quedetêm ou participam do poder.

As organizações devem compreender melhor seu próprio papel dentro desses processospolíticos mais amplos, para poderem responder adequadamente às pressões que emanam daprópria sociedade da qual fazem parte.

As mudanças ECONÔMICAS são determinantes de uma série importante de mudanças emqualquer sociedade. Por exemplo, em períodos de recessão aumenta o desemprego, comtodas as conseqüências imagináveis, incluindo o crescimento da demanda por serviços sociais,

em especial os serviços de saúde.



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Em períodos de expansão também pode haver uma maior demanda, nesse caso uma “febre deconsumo” de bens e serviços, própria de uma economia “aquecida”. As organizações devemaprender a lidar com essas flutuações próprias do mercado. As relações oferta– demandanormalmente são melhor

entendidas em organizações ditas privadas. Organizações públicas ou que lidam com serviçospúblicos, como Saúde Pública, têm maior dificuldade para entender as leis de mercado.

Figura 2: Principais influências nas organizações

Essas influências políticas, econômicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma ÉTICAprevalecente na sociedade em geral e na organização em particular, de acordo com seu objetode interesse e suas práticas organizacionais. A tabela 1 apresenta alguns exemplos dessasforças externas e o tipo de impacto que exercem sobre as organizações.



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Tabela 1: Fontes externas da Mudança Organizacional

Exemplo: no setor da saúde, alguns exemplos de forças desestabilizadoras externas quepodem provocar mudanças nas organizações são: lobbies econômicos e do setor privado deassistência à saúde; políticos clientelistas que exercem pressão para a instalação de serviçosdesnecessários; redistribuição do poder entre níveis político-institucionais da organização doEstado (entre ministérios e secretarias estaduais e municipais); aumento da demanda emconseqüência do processo migratório desordenado; política tributária que não valoriza o papel do município; influência da mídia contrária ao SUS, etc.

As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da própria organização. Elas sãoresultantes de três possíveis fontes:



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1. Associações profissionais ou corporações que têm os seus representantes atuando dentroda organização como técnicos ou profissionais. Esses profissionais são constantementealimentados por informações, práticas ou tecnologias inovadoras que afetam a sua“corporação”. Assim, médicos são integrados à classe médica e a todo aparelho educativo queé propiciado a eles por meio de congressos, conferências, cursos de curta duração e

publicações científicas. Elementos inovadores são trazidos para dentro da organização em quecada médico atua. É importante considerar a força desses elementos na sua influência sobreas organizações, nas quais, por diferentes razões, as profissões se organizaram de formacorporativa. A classe médica é um bom exemplo de organização corporativa que influencia asorganizações prestadoras de serviços de saúde, independentemente de seu caráter público ouprivado.

2. Novos objetivos (metas organizacionais) fixados para a organização. Implica uma novadireção organizacional que pode resultar em: entrada de um novo profissional ou de um novodiretor, estabelecimento de mudanças estratégicas em seus processos e métodos, novastecnologias. Essas novas metas, para serem atingidas, requerem novos processos

organizacionais.3. Excedente de recursos ocasionando novas oportunidades de crescimento edesenvolvimento, devido ao aporte de novos recursos financeiros, que podem alterar substancialmente o perfil da organização.

A tabela 2 exemplifica algumas dessas forças e seu impacto sobre a vida organizacional.

Tabela 2: Fontes internas da Mudança Organizacional

Exemplo: no setor da saúde, alguns exemplos de forças desestabilizadoras internas: culturainstitucional das organizações públicas (falta de incorporação da missão em todos os níveis),fragilidade do sistema de informação para a tomada de decisões, despreparo dos recursoshumanos para as novas funções, falta de gerenciamento participativo e descentralizado, faltade estabelecimento de mecanismos de avaliação, controle e auditoria, necessidade deincorporação tecnológica, etc.



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6. GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANÇA

Qualquer que seja a Mudança Organizacional proposta, é sempre necessário tomá-la como umprocesso organizacional que precisa ser gerenciado, como, por exemplo, conhecer oresponsável pelo processo, aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas ações quedevem ocorrer. Conhecer quem decide acerca da mudança é uma necessidade organizacional.

Dependendo do caráter da mudança e da complexidade de seu gerenciamento, é importantedefinir uma equipe de mudança, que, sob a liderança do gerente da mudança, possaestabelecer os diagnósticos organizacionais, os planos de mudança, supervisionar e avaliar suas implantações.

No processo de Mudança Organizacional cada membro da organização deve obrigatoriamenteser envolvido. Gerentes, supervisores ou chefes de equipe são chamados para liderar econduzir algum aspecto do processo. Nesse sentido, é mais importante ter a liderança degrupos e não de pessoas. Essa liderança transformadora deveria ter as seguintes capacidades:

• ter visão de futuro e do cenário social a ser construído;

• poder trabalhar com outros na construção da organização e nas tarefas

de um projeto;

• reconhecer os processos e ter flexibilidade para se adaptar ativamente

a eles;

• ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir

a mudança requerida;

• privilegiar a imaginação e valorizar a utopia, para ser criativo;

• saber usar conhecimento e informação;• promover a motivação de todos os participantes;

• assumir as ambigüidades e os conflitos para resolvê-los;

• assumir riscos, mesmo à custa da própria segurança pessoal no emprego;

• ter grande compromisso ético com o seu papel de líder;

• saber escutar e comunicar-se.

Isso implica que é absolutamente necessário uma boa COMUNICAÇÃO entre o gerente ouequipe de mudança e os diferentes níveis de supervisão da organização, os funcionários em

geral, clientes e fornecedores, para que o processo seja harmônico e complementar entre asdiferentes unidades de uma organização.

Um cuidado especial deve ser tomado com a direção do processo. No nível mais alto degerência, normalmente onde se tomam as decisões de planejamento estratégico e de onde sedeveria comandar o processo de mudança, as incertezas das direções, muitas vezesconflitantes e dispersivas entre distintos “diretores” ou “chefes”, podem resultar em situaçõesambíguas para os níveis mais baixos de gerência da organização. Nesse caso, os níveismédios se sentem duplamente pressionados: (a) pelo nível superior, para “fazer a organizaçãomudar”, tendo, porém, orientação deficiente ou parcial e sem ter explicações a oferecer paraengajar os funcionários sob seu comando; (b) pelo nível inferior, que, sendo obrigado a mudar,se sente atacado ou traído pelas mudanças anunciadas pelo nível mais alto da organização.

Como não recebem explicações satisfatórias, passam a oferecer resistência e negação àmudança, transformando-se em funcionários frustrados e desmotivados para o trabalho.



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A figura 3 ajuda a entender os quatro níveis decisórios que podem ser encontrados emqualquer organização e as decisões que se espera sejam tomadas em cada um deles.

Figura 3: Os quatro níveis das organizações

Qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. Este manual objetivaajudar o gerente a ser mais eficiente e eficaz em evitar incertezas e aproveitar asoportunidades. Em geral, mudanças criam pressões dentro de qualquer organização,especialmente quando os gerentes não têm experiência em lidar com MUDANÇAS.

Assim, a sentença de ordem dentro de uma organização que decide mudar é:

APRENDER A APRENDER

Numa organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnicapermanece estático. O que se aprende numa escola ou universidade, ou no próprio trabalho,torna-se rapidamente obsoleto. Progressivamente, as transformações vividas pela sociedadefazem com que nenhuma organização tenha condições de garantir a um empregado umtrabalho específico para sempre. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação dequalquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade daorganização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber quedevem mudá-las de maneira continuada e permanente.

Assim, APRENDER A APRENDER passa a ser o grande conhecimento e a habilidadeprocurada em qualquer membro da organização.



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Além de realizar uma tarefa ou exercer um papel técnico ou operacional que lhe é determinado,qualquer membro da organização deve também ser agente participativo da administração damudança.

A figura 4 amplia o exemplo anteriormente apresentado na figura do “processo natural demudança”, ao introduzir as decisões que devem ser tomadas em relação a um DiagnósticoOrganizacional e ao que precisa ser mudado, bem como os métodos e estratégias.

Figura 4: Administração da mudança



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UNIDADE V

7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Antes de mudar é necessário realizar um Diagnóstico Organizacional, a fim de conhecer a

situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto devariáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é estudada, do momentohistórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

Para a realização de um diagnóstico pressupõe-se:

• que o objetivo de realizá-lo esteja claro;

• que os recursos necessários para efetivá-lo sejam definidos;

• que o conjunto de variáveis a serem estudadas sejam conhecidas;

• que a profundidade do estudo seja determinada;

• que o tempo para viabilizá-lo, bem como a validade dos resultados, sejam estabelecidos;• que o grupo técnico que irá realizá-lo conheça essas condições antes de propor o estudo eesteja capacitado para fazê-lo;

• que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito da organização.

Existem diversas maneiras de se realizar um diagnóstico organizacional. Qualquer que seja oescopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variáveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistêmica. Essa abordagem permite agrupar as variáveiscomo pertencentes a alguns itens:

1. Contexto mediato

2. Contexto imediato

3. Recursos e processos

4. Estrutura

5. Resultados

6. Impacto

Ao contexto mediato e imediato pertencem todas aquelas variáveis contextuais que atuam demaneira direta ou indireta sobre a organização: as chamadas forças desestabilizadorasexternas. Não existe uma separação absoluta entre os dois contextos. A diferenciação entre

mediato e imediato é determinada pelo grau de influência da variável sobre a organização emestudo e pelo eventual grau de influência que a organização acredita que possa ter sobrecontrolar ou absorver os seus efeitos. Se, por exemplo, estamos falando da organização doSistema Municipal de Saúde, podemos enquadrar as variáveis da seguinte forma:

Contexto Mediato

As condições sócio-econômico-políticas do país, representadas pela existência ou não depolíticas nacionais de incentivo, indiferença, ou rechaço a um processo de descentralizaçãoadministrativa, valorizando o nível municipal de organização político-administrativa; a existência

de instrumentos legais que estimulem a participação e organização da sociedade civil,permitindo o exercício da cidadania na gestão do sistema.



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Contexto Imediato

As condições gerais do município em relação ao seu aparato legal, sua estrutura jurídico-administrativa, sua proximidade ou não de pólos de atração econômica e de serviços, sua

competitividade por atrair recursos humanos adequados, sua situação financeira; as condiçõesdemográficas e epidemiológicas, determinando possíveis níveis de necessidade e demandas aserem atendidas; a organização de sua sociedade civil, com a identificação de gruposeventualmente participantes da organização de um Sistema Municipal de Saúde.

Recursos e Processos

Podem ser entendidos como elementos essenciais para o processo de produção. Elesrepresentam uma gama variada de elementos e podem ser classificados em: recursoshumanos, recursos materiais, recursos financeiros e recursos de informação. Todos eles sãocolocados à disposição de um processo

de produção. Esse processo é normalmente estudado dentro do que se conhece como O&M(Organização e Método). Critérios de eficiência, eficácia, produtividade, qualidade relacionamos recursos e processos com os resultados e com o impacto.

Estrutura

A estrutura refere-se aos modos através dos quais se dividem as tarefas da organização emunidades operacionais e a coordenação entre essas unidades.

Em sentido formal, a estrutura é apresentada pelo organograma, pela descrição dos cargos e

dos serviços, pelas regras e regulamentos.

Resultados

Dizem respeito ao que se espera diretamente do processo de produção, em termos deprodutos, bens ou serviços que são colocados à disposição do consumidor ou do público emgeral.

Impacto

Diz respeito às mudanças na qualidade de vida resultantes da aquisição de um bem ou serviço.Esse impacto pode ser direto ou indireto, dependendo do grau de sua proximidade em relaçãoao bem ou serviço.

A maioria dos modelos organizacionais se baseia num ponto de vista de sistemas abertos. Talperspectiva coloca a organização dentro de um ambiente amplo com limites amplamentepermeáveis entre eles. Os recursos ambientais entram na organização, são transformados eentão retornam ao meio ambiente como produtos. A organização é considerada somente umsubsistema de um sistema maior, relacionando-se com muitos outros sistemas e influenciando-os.

O modelo organizacional baseado em tal perspectiva de sistema realça a importância de incluir

os aspectos ambientais em todas as partes da organização e não só a parte problemáticaidentificada no diagnóstico organizacional. O gerente deve aprender a inter-relacionar asdiferentes partes de uma organização: a mudança num componente dela poderá afetar



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significativamente outros componentes organizacionais. A busca de eficiência de um setor isoladamente poderá levar à ineficiência de vários outros.

O diagnóstico organizacional é basicamente uma questão de juntar e avaliar informações edecidir como utilizá-las. A figura 5 ilustra um modelo de diagnóstico organizacional de fácilaplicação.

Podemos considerar que o diagnóstico compõe-se de quatro partes básicas:

1. Formular uma hipótese de problema. Significa que se identifica um ou vários possíveisproblemas que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forçasdesestabilizadoras externas ou internas. Formulam- se esses problemas como hipóteses, jáque a identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico.

2. Juntar informações sobre o possível problema. Essa informação depende da qualidade doproblema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar queinformação tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informaçãopara conhecer o problema.

3. Analisar a informação. Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já queimplica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição doproblema. Implica confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específicoe compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares.

4. Fazer o Diagnóstico Organizacional. Significa que se tomam decisões sobre os resultadosobtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la.Nesse caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deveráser repetido. Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esseprocesso, maior é o número de informações que devem ser obtidas e maior a chance de sealcançar um diagnóstico mais profundo e mais completo.

Formular a hipótese (ou problema) pode começar simplesmente com um comentário do tipo “ascoisas não estão fluindo tão bem como costumava acontecer” ou “por que os resultados de talação estão abaixo do esperado?”. Juntar informações pode incluir análise de documentosexistentes, observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas econversas com as pessoas que se relacionam com a organização. Estudos de O&M podem ser instrumentos úteis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados. A análisedas informações geralmente inclui comparação com algum tipo de padrão e procedimentooperacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico. Finalmente, a comparaçãobaseada nas informações colhidas sugere as ações futuras. Essas ações são os passosrequeridos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado.

Esse exemplo de diagnóstico define um modelo de organização, já que partes ou elementosdela são importantes para o estudo. Mais que isso, apresenta um modelo explicativo sobre

como essas partes estão relacionadas e como esse relacionamento funciona entre elas. Esse



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modelo explicativo pode ser de extrema importância quando se introduzem as mudançasorganizacionais resultantes.

É evidente que maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representamaior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas e que podemnão afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnóstico participativo deve ser umesforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.

Para o diagnóstico organizacional do Sistema Municipal de Saúde é necessário a avaliação domodelo de atenção e de gestão, diagnóstico da situação dos recursos humanos em relação àsua quantidade e qualidade, existência ou não de mecanismos de controle social, sistema deinformação para a tomada de decisões, política de financiamento do sistema nos vários níveis,etc.



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8. DIREÇÃO DA MUDANÇA

Uma vez completado o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudançaorganizacional deve ter claro o porquê da mudança e onde ela deve ocorrer. O objeto damudança é geralmente identificado em quatro áreas que afetam qualquer organização:

1. Tarefas individuais2. Processos organizacionais

3. Direção estratégica

4. Cultura organizacional

De maneira sumária, essas quatro áreas podem ser assim explicitadas:

Tarefas Individuais

Em qualquer processo de produção, o uso de um novo equipamento, um novo conhecimento

sobre procedimentos que podem ser utilizados, o emprego de uma matéria-prima diferente sãoestímulos que levam obrigatoriamente à mudança em tarefas desempenhadas por um técnicoou profissional.

Essa mudança pode ou não implicar a necessidade de reciclar o recurso humano envolvido.Quanto mais complexa for a tarefa, quanto mais novo o conhecimento ou incorporaçãotecnológica que estiver envolvida, mais necessária se faz a reciclagem do indivíduo envolvido.Em resumo, as mudanças nas tarefas individuais poderiam ser localizadas em:

1. maneiras de realizar o trabalho;

2. natureza dos materiais e recursos utilizados;

3. natureza da tecnologia e processo de trabalho;4. práticas de segurança;

5. normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação

de indivíduos em tarefas específicas.

Tarefas individuais diferentes introduzidas a um só tempo exigem muitas vezes mudançatambém do Processo Organizacional.

Processos Organizacionais

Nesse caso, busca-se mudar a maneira como se estrutura a organização formal para umprocesso de produção. Mudanças podem ocorrer no organograma, nos métodos e processos,rotinas e procedimentos de trabalho. Em resumo, mudanças no processo organizacionalpodem se referir a:

1. estrutura da organização e atribuições de responsabilidades;

2. níveis de supervisão;

3. tamanho e natureza das equipes de trabalho;

4. condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho;

5. autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.



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Direção Estratégica

Representa uma mudança que afeta a diretriz organizacional, representada por sua missão eobjetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade última de uma organização, arazão que justifica a sua existência. Os objetivos são as metas que as organizaçõesestabelecem para balizar o seu desenvolvimento num determinado período. Estratégia deveser definida como um curso de ação com a finalidade de garantir que a organização alcanceseus objetivos. Mais taxativamente, a direção estratégica da organização ajuda a concentrar oesforço dos recursos humanos de uma organização para uma direção comum, evitandopropósitos inconsistentes e conflitantes. Também serve de base lógica geral para alocar osrecursos organizacionais. Ela pode e deve ser modificada levando-se em conta o meioambiente onde atua, os produtos com que opera, ou deveria operar, e o impacto que pretendeter. Em resumo, as mudanças de direção estratégica podem afetar:

1. a filosofia da organização: declaração que reflete as crenças e valores básicos que devemguiar os membros da organização na condução de suas atividades;

2. a missão da organização: declaração que explicita por que uma organização existe. Os tiposde informações contidas em uma declaração de missão podem variar muito. Porém, em geral,a maioria das declarações procura conter os seguintes tópicos: (a) produto ou serviço oferecidopela organização e (b) público que se pretende atender.

3. os objetivos da organização: meta para a qual a organização direciona seus esforços. Essesobjetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle.Servem como diretrizes para tomadas de decisões.

Mudanças de direção estratégica se refletem em:

• mudanças em produtos, bens e serviços;

• mudanças nos métodos de operação;

• mudanças na organização;

• mudanças no ambiente de trabalho.

Cultura Organizacional

Representa um conjunto de valores e crenças compartilhadas que influenciam a vidaorganizacional e sua maneira de ser. Determina todas as formas de interações internas egrande parte do comportamento organizacional em relação às interações com o meioambiente.

Devido ao fato de que uma Cultura Organizacional é o resultado de um processo longo deexistência de uma organização, quanto mais antiga a organização mais forte é sua cultura.Nesse sentido, um processo de mudança pode ser longo e doloroso.



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UNIDADE VI

9. ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA

Formular um plano estratégico de mudança envolve determinar cursos de ação apropriados

para alcançar os objetivos estabelecidos para a mudança organizacional. Isso inclui atividadescomo análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que osobjetivos de mudança de uma organização sejam alcançados. Além das estratégias, osgerentes devem definir os próprios métodos de mudança como parte do plano.

Estratégias de Mudança

Os gerentes da mudança devem considerar possíveis restrições para selecionar

as estratégias de mudança. Algumas das principais são:

• tempo disponível para planejar e executar a mudança;• extensão das mudanças propostas;

• características do que deve ser mudado;

• disponibilidade de recursos;

• atitude da organização frente ao risco de qualquer mudança;

• capacidades organizacionais para introduzir e sustentar o processo de mudança.

As alternativas estratégicas devem ser aceitas à medida que atendam aos seguintes critérios:

• correspondam ao ambiente externo prevalecente;

• envolvam uma vantagem competitiva sustentável;

• sejam consistentes com outras estratégias da organização;

• forneçam uma flexibilidade adequada para a organização;

• sejam compatíveis com a missão e com os objetivos organizacionais estabelecidos;

• sejam viáveis (sob o ponto de vista técnico e organizacional) e factíveis (sob o ponto de vistados recursos disponíveis).

As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As geraisse aplicam para a realização de objetivos globais da organização; as específicas, para ajudar a

implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas às áreas funcionaisde apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros.

De maneira sumária, serão revistas algumas dessas estratégias:

ESTRATÉGIAS GERAIS

Estratégia de concentração

Quando a organização se concentra em um único produto ou prestação de serviço. Por

exemplo, o Ministério da Saúde anunciou uma nova fórmula de estimular a municipalização dasaúde, enfatizando o pagamento por ações básicas de saúde.



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Estratégia de estabilidade

A organização procura mudar para manter seu produto ou serviço.

Estratégia de crescimento

Representa a estratégia mais comum a ser perseguida pelas organizações que se orientampelo mercado. Algumas experiências em organizações públicas do setor da saúde,principalmente no nível municipal, vêm ocorrendo de acordo com essa estratégia.

Estratégia de redução de despesas

Geralmente ocorre quando a organização está ameaçada pela escassez de recursos. Os tiposbásicos de redução de despesas são: redução de pessoal, diminuição de estoques, corte de

gastos supérfluos.Normalmente, num processo de mudança essas estratégias são combinadas para aumentar aeficiência, a eficácia e a rentabilidade.

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Naturalmente, essas estratégias devem ser compatíveis com as estratégias gerais fixadas. Elaspodem ser agrupadas em:

• estratégias relativas aos concorrentes;

• estratégias relativas aos fornecedores;• estratégias relativas aos clientes;

• estratégias relativas aos produtos ou serviços.

Cada uma delas deve ser escolhida e definida de acordo com uma necessidade específica.

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia de mudança da empresa. Elas podem variar deorganização para organização. É, porém, comum a existência das seguintes áreas funcionais:financeira, recursos humanos, informações e operações técnicas. Assim, poderiam ser consideradas:

• estratégias financeiras;

• estratégias de recursos humanos;

• estratégias de operações.

Estabelecer os elementos de um plano estratégico, considerando todas as dimensõesestratégicas acima apontadas, não seria suficiente para o sucesso do plano. O grupo gestor doprocesso de mudança deverá optar também entre quatro possíveis maneiras de introduzir oselementos necessários para a mudança. Essas estratégias poderiam ser classificadas como:

• facilitadoras;



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• informativas;

• comportamentais;

• políticas.

As estratégias facilitadoras são direcionadas a ajudar o alvo da mudança a co-participar do

processo, facilitando sua adesão ao programa de mudança.Partem do princípio de que a mudança é desejada, porém faltam elementos para ajudar quemdeve viabilizá-la a se engajar ativamente.

As estratégias informativas são seguramente as mais utilizadas para instruir os participantessobre as mudanças desejadas. Ajudam os participantes a tomar decisões racionais sobre suasparticipações no processo de mudança.

As estratégias comportamentais estão direcionadas a melhor utilizar as motivações individuaispara um processo de mudança. Em qualquer organização que se propõe a mudar encontram-se duas forças que geram uma certa tensão: forças que se dispõem a levar a organização para

a nova situação e as que se opõem a esse movimento. Para o gerente da mudança, as duasforças são importantes. Assim, estratégias comportamentais podem ser úteis em reforçar atitudes positivas, bem como provocar mudanças em atitudes negativas à mudança.

As estratégias políticas são aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro dasorganizações para possibilitar a mudança. Esse poder pode ser tomado como acesso arecursos e a certos cargos, maior autonomia de decisão, mudanças em status ou visibilidade.

As implicações do uso das diferentes estratégias são diferentes. Elas podem ter impacto acurto ou a longo prazo ou atingir mudanças superficiais ou profundas. A figura 6 ajuda aexplicitar essas implicações.

Figura 6: Estratégias de mudança e suas implicações



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Da figura 6, pode-se concluir algumas características do processo de mudança:

Estratégia de implantação rápida versus lenta

Estratégias políticas, especialmente do tipo coercitivo, e as facilitadoras, podem ser

implantadas rapidamente. As estratégias do tipo informativo ou comportamental levam maior tempo para serem implantadas.

Curto versus longo prazo

As estratégias políticas e comportamentais podem diferir dramaticamente com relação àduração de seus efeitos. As estratégias políticas, particularmente as coercitivas, tendem aproduzir impactos que duram pouco tempo. Em contraste, as comportamentais que têm êxitoresultam em uma duração muito maior.

Superficialidade versus profundidade

As estratégias políticas são mais efetivas principalmente na superfície. Já as comportamentaisatingem maior profundidade. Enquanto as primeiras estão preocupadas com o cumprimentodas ordens, as segundas buscam um compromisso mais duradouro com a mudança.

“Ajudando” versus “persuadindo”

As estratégias facilitadoras e informativas têm em comum o fato de que buscam “ajudar” ogrupo alvo a aceitar ou absorver as mudanças propostas. Por outro lado, as políticas e

comportamentais são usadas para persuadir, forçar ou mesmo manipular o alvo para que adoteas mudanças propostas.

Negociação/compromisso/barganha

A figura 6 (no centro) mostra a abordagem estratégica mais complexa que deve ser tomada por quem gerencia um processo de mudança. Ela envolve um esforço combinado de negociação,compromisso e barganha.

Na verdade, essas diferentes estratégias devem ser combinadas dentro de um processo demudança, como mostra a figura 7, que resume o processo de definição estratégica pretendido.



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Figura 7: Gerência Estratégica



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UNIDADE VII

10. MÉTODOS DE MUDANÇA

A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem, ou a mistura

apropriada de todos eles para a implementação das mudanças propostas. Há quatro métodosbásicos:

Método Tecnológico

Quando se procura mudar a organização através de mudanças no uso de tecnologia. Issoenvolve os recursos e os processos propriamente ditos. A introdução ou mudança detecnologia representa um elemento de mudança obrigatória para uma organização, podendoafetar o todo ou parte dela. Seguramente, o método de mudança mais comum neste final deséculo é o método tecnológico.

A incorporação de novas tecnologias tem sido elemento importante de mudançasorganizacionais no que se refere à qualidade e quantidade de processos e produtos de umaorganização. Por exemplo, o uso intensivo de computadores em diferentes etapas de umprocesso de produção tem trazido grandes modificações organizacionais. Essas modificaçõespodem exigir decisões de inversão de capital, de melhor adequação de espaço físico ou deperfil de recursos humanos necessários. Por exemplo, vejamos um aspecto da organização emque a mudança na área de recursos humanos leva a diferentes impactos, tais como:identificação de necessidades, descrição de funções, relações interpessoais e intergrupais, etc.

Método Estrutural

Quando se procura mudar a organização modificando papéis ou funções que alteram asrelações entre elementos da burocracia organizacional. Essa mudança implica redistribuição depoder dentro da organização em diferentes dimensões.

Uma estrutura organizacional normalmente deve refletir a maneira como o trabalho é divididoem distintas tarefas interconectadas, bem como mostrar as regras formais que governam osucesso da realização dessas tarefas. Ela também deve refletir a distribuição da autoridade eda responsabilidade dentro da organização.

A estrutura organizacional pode ser analisada em suas diferentes dimensões, tais como:complexidade, formalização, centralização e coordenação.

A complexidade da estrutura de uma organização se reflete no número de departamentos,grupos funcionais ou níveis administrativos existentes. Isso é normalmente descrito através dostermos diferenciação horizontal e vertical. A diferenciação horizontal refere-se ao grau dedivisão do trabalho técnico dentro da organização. A diferenciação vertical refere-se ao grau dedivisão do trabalho administrativo em diferentes níveis ou posições hierárquicas.

A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro daorganização é determinado por regras ou regulamentos. Quanto mais específico e definido for o produto, maiores as chances da organização necessitar de formalização e de ter de operar com base em princípios gerais, dando maior liberdade ao profissional que executa osprocessos de trabalho. Por exemplo: um professor universitário tem grande autonomia para

definir suas tarefas e métodos de ação; já um piloto, antes de iniciar um vôo, tem de cumprir um extenso roteiro de procedimentos e verificações das condições do aparelho e da rota a ser



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seguida. Geralmente, as organizações com grande formalização têm maiores dificuldades parainovar, o que pode ser um grande impedimento para mudar.

A centralização representa o grau com que cada membro de uma organização participa dasdecisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decisões são tomadaspor um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo daorganização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional.Quando descentralizada, representa uma organização cujas decisões são tomadas com aparticipação de todos os seus membros. Quanto mais formais forem as relaçõesorganizacionais, maiores as chances de ocorrerem decisões centralizadas. A descentralizaçãotem um impacto positivo na inovação e adaptabilidade de uma organização. Organizaçõesaltamente centralizadas tendem a ter maior rigidez e a ser menos inovadoras. Adescentralização permite um maior acesso a informações, bem como usar a riqueza detalentos que representa a diversidade de opiniões e de entendimento de problemas e soluçõesexistentes, o que aumenta as chances de mudança.

A coordenação é o processo de integrar diferentes recursos e atividades numa unidade de

esforço. Uma organização pode usar uma variedade de métodos de coordenação, como, por exemplo, a hierarquia: um chefe pode coletar informações, analisá-las e formular um plano detrabalho coerente de coordenação de diferentes atividades. Pode também usar uma grandevariedade de processos administrativos de coordenação: grupos de coordenação, comitêsinterdepartamentais e grupos de tarefas são exemplos de instrumentos de coordenaçãoorganizacional.

Em geral, a habilidade de uma organização em responder à necessidade de mudançasorganizacionais depende de sua capacidade em estabelecer instrumentos de coordenaçãopara o próprio processo de mudança.

Método Gerencial

Quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder demudar as regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudançasrepresentam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos dedecisões e alterando relações interpessoais entre funcionários. Normalmente, os gerentes sevalem de um sistema de recompensa.

Recompensa é um elemento importante e tangível da vida organizacional. É praticamenteimpossível pensar na participação de qualquer indivíduo em uma organização sem que recebaalguma forma de recompensa. Durante o processo de mudança, recompensar o trabalho

diferente dos participantes pode representar o diferencial entre o sucesso e o fracasso.Estabelecer um incentivo aos participantes para que direcionem suas ações rumo ao que deveser mudado representa uma clara sinalização por parte da organização do quanto se estávalorizando a mudança e aqueles que podem realizá-la. Pode provocar uma maior cooperaçãona implantação das mudanças desejadas, fazendo com que os participantes atuem de maneirapositiva e construtiva. Além de recompensa de caráter financeiro, representada por aumento desalário e promoção, existem outras formas de remuneração: flexibilidade de horários,benefícios como oportunidades para estudo e crescimento pessoal, acesso a créditosubsidiado, tempo para trabalho voluntário com a comunidade, etc.



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Método Humano

Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novosconhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas atitudes, refletindonovos valores organizacionais. Qualquer que seja o método selecionado entre osanteriormente descritos, ele sempre vem acompanhado de algum esforço dirigido aos recursoshumanos. Isso serve de base tanto para a reciclagem de pessoal em processos de mudançacomo para decisões mais dramáticas que exigem um novo perfil de profissionais a seremrecrutados, selecionados e treinados para as novas funções. Num processo de mudança,devem ser aceitas certas premissas sobre os componentes de uma organização, tais como:

• a maioria dos participantes é motivada a buscar o crescimento e o desenvolvimento pessoal;

• a maioria deseja e é capaz de participar de maneira positiva nas mudanças organizacionais;

• todos os participantes são críticos em relação ao processo de mudança.

A tabela 3 mostra como valores afetam os recursos humanos dentro de uma organização quedeseja mudar.

Tabela 3: Valores que afetam os recursos humanos

Os programas de treinamento deveriam buscar essas formas de comportamento para queaumentassem as chances de sucesso de um processo de mudança.



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UNIDADE VIII

11. CONTROLE ESTRATÉGICO

Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em

organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades queocorrem dentro de uma organização.

Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado. Para controlar, os administradoresdevem entender claramente os resultados de uma ação em particular. Somente então poderãodeterminar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com que aconteçam asmudanças necessárias para garantir os resultados desejados.

Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo odesempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados etomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente sematerializem.

Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle serelacionam aparece na figura 8.

Figura 8: Um modelo geral de processo de controle

Conforme foi visto, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação doambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento deformas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação daestratégia) e num plano para traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controleestratégico fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas doprocesso de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando deforma apropriada.

No setor da saúde o controle estratégico deve contemplar:

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra namonitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela está



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funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido paragarantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.

O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas:

• medir o desempenho organizacional;

• comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões;

• tomar atitudes corretivas.

ETAPA 1 – MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Para entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradorespodem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo “auditoria estratégica”.

Auditoria estratégica é a avaliação de áreas afetadas pelo funcionamento de um processo deadministração estratégica dentro de uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser ampla,

enfatizando todas as facetas do processo, ou muito concentrada, enfatizando somente umaúnica parte dele. Cada organização, dentro de seu plano estratégico, deve projetar eimplementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender às suas necessidadesespecíficas.

De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATÉGICA se compõem dasseguintes fases:

Fase I – Diagnóstico

a. Revisar plano estratégico.b. Identificar:

• principais atores, suas responsabilidades e suas interações dentro da organização;

• processo de tomada de decisão e principais decisões que já foram tomadas;

• recursos disponíveis, incluindo capital, instalação física, administração e tecnologia;

• inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais.

c. Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da organização: padrõesde comportamento, sistemas e processos.

d. Determinar perspectivas internas e externas:

• pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa. Umaforma de se obter isso é através de entrevistas focalizadas, em que os empregados devemidentificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais importantes;

• entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) paracompreender a imagem que a organização tem.

e. Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem. Formular hipóteses emrelação a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir

como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.



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Fase II – Análise concentrada

a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportunidades de melhoria através daanálise de assuntos específicos.

b. Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da estratégia,

deficiências de implementação ou a interação entre os dois.

Fase III – Recomendações

a. Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades.

b. Desenvolver recomendações específicas, incluindo um novo plano de ação para melhorar osresultados estratégicos.

Existem diversos métodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses métodossão divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo.

As medições organizacionais qualitativas são avaliações que resultam em dados que sãoresumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas.Normalmente, são baseadas em questões críticas que refletem as facetas importantes dasoperações organizacionais. Os métodos qualitativos podem ser muito úteis, mas suasaplicações envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo.

Questões que poderiam ser geradas

a. A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência interna refere-se aoimpacto cumulativo de diversas estratégias sobre

a organização. Uma estratégia deve ser julgada não somente por si própria, mas também pelosseus relacionamentos com outras estratégias organizacionais.

b. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacionaldeve fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da organização, deve ser consistente comregulamentos governamentais existentes, aspirações do consumidor e novas tecnologias.

c. A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais? Semdinheiro, pessoas e tecnologia, não faz sentido perseguir qualquer estratégia, mesmo bemplanejada.

d. A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos tomados em conjuntodeterminam o grau de risco para a organização. Naturalmente, cada uma delas deve

determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa área, a administração deve avaliar questões como quantidade total de recursos que uma estratégia exige, a proporção dosrecursos e o tempo necessário.

e. A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada para realizar algumasmetas organizacionais dentro de certo período. A administração deve garantir que o tempodisponível para se alcançar as metas e o tempo necessário para se implementar as estratégiassejam consistentes.

As medições organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente eorganizados antes que as conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia a ação decontrole estratégico. Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidadesproduzidas por períodos determinados,



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custo de produção, nível de eficiência da produção, níveis de rotatividade de funcionários eparticipação no mercado.

Na área de saúde estão disponíveis vários indicadores como: taxa de cobertura dos serviços,taxa de ocupação hospitalar, média de permanência hospitalar, etc. Como as informaçõesválidas e confiáveis sobre o desempenho organizacional são críticas para o controleestratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo desistema para gerar essas informações.

Dois tipos de sistema podem ser gerados:

• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)

• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração (SADA)

Um SIA é uma rede de organização formal, normalmente assistida por computadores,estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informaçõesnecessárias às tomadas de decisão. O SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aosdiversos níveis da administração as informações que a execução dessas atividades exige.

Um SADA é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda osadministradores a tomar decisões relativamente não estruturadas, não recorrentes. Ocomputador pode ser o principal elemento do SADA, porém, ele se alia a outros mecanismosformais e informais de coletar informações.

ETAPA 2 – COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS E PADRÕES

Após terem sido tomadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo próprio processo deplanejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivosorganizacionais. São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenholigadas a objetivos organizacionais. Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado,produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública, etc.

ETAPA 3 – TOMAR AÇÃO CORRETIVA

Ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo dofuncionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma maisefetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.



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12. PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Implementação

1. Providencie treinamento apropriado para as novas habilidades e acompanhe bem de perto a

aquisição de novos modelos de comportamento que reflitam os novos valores que aorganização está promovendo.

2. Reafirme a todos, do topo da organização ao mais simples funcionário, a respeito daimportância e responsabilidade deles no processo de mudança.

3. Esteja presente e dê estímulo à sua equipe de trabalho. Fique mais próximo das pessoas doque o usual, para que elas sintam segurança em um momento de transição e incerteza.

4. Entenda a resistência. Ajude as pessoas a se afastarem do “velho”. Prepare-se para ajudar aqueles que têm maior dificuldade em acompanhar as mudanças propostas. Dê às pessoasuma chance para avançar no sentido da mudança. Observe seus desempenhos. Questione se

a mudança está indo na direção certa.5. Encoraje as pessoas a pensar e atuar criticamente.

6. Colabore, construa pontes entre seu grupo de trabalho e outros grupos. Aproveite todas asoportunidades para influenciar os outros com seu dinamismo e sucesso.

7. Monitore o processo de mudança. Estabeleça mecanismos para monitorar como aorganização está respondendo ao processo de mudança.

Recompensa

1. Compartilhe os sucessos conseguidos durante o processo de mudança.2. Crie incentivos para os esforços especiais. Reconheça aqueles que lideram o processo demudança. Dê a conhecer que a organização está satisfeita com o esforço realizado. Divulguepelos meios de comunicação disponíveis as realizações e os responsáveis pelo sucessoalcançado.

Entendendo a perda

A mudança ocorre quando algo termina e outra coisa diferente ou nova se inicia.

O período entre esses dois pontos é a transição. Geralmente significa mover-se daquilo que

nos é familiar para o desconhecido. Mesmo quando a mudança é positiva, esse processo podenos afetar, a ponto de somatizarmos os sintomas.

Um dos erros mais freqüentes na gestão de mudanças é subestimar o efeito que elas têm naspessoas. Lembre-se sempre de que envolve um processo de desordem e compreenda que aspessoas necessitam de um tempo de adaptação.

Lembre-se também de que toda mudança envolve algum tipo de perda e, caso você não saibagerenciar perdas, não poderá conduzir pessoas a uma nova direção.

Alguns tipos de perda associadas a processos de mudanças são os seguintes: (a) segurança,(b) competência, (c) relacionamentos, (d) direção e (e) território.



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Como as pessoas mudam

As pessoas mudam quando há uma boa condução do processo por parte do líder e nãoquando há uma simples imposição. É de suma importância que a equipe confie no dirigente,pois só assim o seguirá. É também importante incentivar a equipe durante o processo e saber reconhecer os méritos ao longo do caminho.

Do perigo à oportunidade

É comum que as pessoas enxerguem mudanças como sendo um perigo ou ameaça, uma vezque tais processos levam ao desconhecido. Saber transladar o foco para que as pessoaspercebam também as oportunidades é uma maneira de potencializar a implementação bem-sucedida de uma mudança.

As fases de transição de uma mudança

Podemos discriminar nuances no conceito de perigo e de oportunidade. O perigo pode seconcretizar sob a forma extrema de: (a) recusa ou de (b) resistência a uma mudança, enquantoa oportunidade pode se concretizar sob a forma de: (a) experimentação ou, mais ao extremo,de (b) comprometimento.

Figura 9: Grade de transição

É interessante notar que o perigo projeta o olhar para o passado, enquanto a oportunidade oprojeta para o futuro.

Durante o processo de mudança, os membros de uma equipe estarão passando por diferentesfases, sendo importante saber diagnosticar essas diferenças e responder com estratégiasespecíficas a cada uma das fases mencionadas acima.

Cada uma das fases possui distintos sintomas, os quais podem ser úteis para fazer um

diagnóstico:• Recusa: apatia, indiferença;



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• Resistência: incômodo, raiva, isolamento;

• Experimentação: frustração, muitas idéias novas, muito trabalho, falta de foco;

• Comprometimento: trabalho em equipe, satisfação, foco e linha de ação claros.

Como mudanças são inevitáveis, uma boa pergunta é: estaremos sempre navegando nessa

onda de transição? A resposta ideal é sim. O desafio é aprender a passar por essas transiçõesda maneira mais suave e criativa possível. O que nos ajuda a navegar em territóriodesconhecido é um bom mapa daquilo que podemos esperar, assim como informações sobremaneiras de responder mais efetivamente aos desafios previsíveis que nos são apresentados.

O que fazer em cada fase

Durante a recusa

Forneça informações, divulgue os planos de uma mudança em breve. Explique o que devemesperar e sugira o que eles poderão fazer para melhor se adaptar à nova situação. Dê tempo

para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponível para conversar.

Durante a resistência

Ouça, acolha sentimentos, responda de forma empática. Jamais refute sentimentos oupensamentos que são compartilhados com você.

Durante a experimentação

Concentre-se em prioridades e forneça qualquer treinamento que se faça necessário.

Acompanhe projetos em fase de implementação. Estabeleça metas de curto prazo, conduzasessões de tempestade de idéias, assim como de planejamento.

Durante o comprometimento

Estabeleça metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipe. Olhe adiante.

Evite

• Ignorar a resistência

• Focar de saída o trabalho em equipe

• Exigir produtividade antes do tempo

Competências necessárias para conduzir a mudança

• Saber comunicar as mudanças;

• Saber lidar com a resistência;

• Aumentar o envolvimento da equipe;

• Exercer uma liderança visionária.Essas quatro competências serão aprofundadas a seguir.



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Comunicar as mudanças

A maneira como se anuncia uma mudança está diretamente relacionada com o resultado a ser obtido. Como você anuncia, o que você fala e como você negocia com os membros da equipesão as variáveis de comunicação que influenciam o processo. Seguem abaixo algumas dicas:

Dirija-se à sua equipe pessoalmente e não por escrito. Observe a reação das pessoas. A formaescrita pode ser utilizada em fases posteriores.

Fale a verdade.

Caso você não saiba alguma resposta, diga-o abertamente. Um líder não precisa saber tudo.Estimule perguntas e busque informações que esclareçam suas dúvidas. Agende outrasreuniões para compartilhar novas informações.

Expresse seus sentimentos.

Seja aberto. Estabeleça uma comunicação de mão dupla. Freqüentemente, você refletirá o quesua equipe pensa e sente, e isso tende a tranqüilizá-la.

Ouça.

Saber ouvir com atenção é muito importante e o ajudará na condução do processo.

Isso será o seu termômetro. Como ouvir ativamente:

1. preste atenção com todo o seu corpo;

2. olhe nos olhos;3. mostre interesse;

4. faça perguntas abertas;

5. preste atenção nos sentimentos por trás da fala;

6. confirme e esclareça o que você ouviu.

Escolha cuidadosamente as palavras a serem utilizadas.

Lidar com a resistência

“O passado já se foi, o presente está confuso e o futuro me assusta terrivelmente!”(David L. Stein)

A fase de resistência é mais difícil de lidar do que a de recusa, e pode ser tentador estimular asua equipe a permanecer nesta última. Por outro lado, é um indício de que se está caminhandopara a parte positiva da curva, e passar por essa fase é um mal necessário. Prepare-se paraser alvo das reclamações, pois você é um dos símbolos da mudança. Procure não levar ascríticas e reclamações para o lado pessoal. Rituais de despedida podem ser uma ferramentaútil. Servem para estabelecer um novo começo, valorizando tudo o que ocorreu no passado.

Aumentar o envolvimento da equipe“A vida é uma aventura ousada ou nada.” (Helen Keller)



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Para motivar sua equipe é preciso que ela saiba que tem um importante papel no processo demudança. Ela quer ser útil e sentir-se parte do processo.

Você deve ouvir as idéias das pessoas acerca de mudanças.

Assim sendo, a participação é essencial. Fique atento a suas intenções: você é participativo

porque efetivamente quer conhecer as idéias do seu grupo ou para evitar críticas. O primeirorequisito para ser participativo é confiar nas pessoas. Uma forma importante de participação éa definição de objetivos e metas; o seu papel é conduzir esse processo.

Outra forma para motivar sua equipe é dar feedback (retorno) : seja direto, específico, pessoale honesto.

Recompense tentativas e esforços e não apenas resultados. Mostre à sua equipe que os errossão uma importante fonte de aprendizado. Apóie sua equipe durante novas tentativas.

Redefinições de tarefas e funções também podem servir de motivação aos membros de umgrupo. Alguns elementos que podem ser contemplados nessa redefinição são os novosprocessos, as habilidades necessárias, a abrangência da autoridade, as relaçõesinterpessoais, entre outros.

Liderança visionária

Durante processos de mudança, um líder deve:

• compreender e articular uma visão do objetivo a ser atingido;

• compartilhar essa visão;

• criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa visão uma realidade.

Uma vez superadas as fases de recusa e resistência, o grupo passa a ter energia e novasmotivações e necessita ter uma visão clara e compartilhada do objetivo a ser alcançado.Durante esse processo de construção de visão deve-se atentar aos valores subliminares. Nodecurso de mudanças é comum que também os valores mudem e é de suma importância queo grupo tenha consciência disso. Valores compartilhados e comuns são centrais na motivaçãoe organicidade de um grupo. Uma vez que a visão e os valores foram estabelecidos, seu papelenquanto líder é o de ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram suas metas.Assim, será possível estabelecer um plano de ação.



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THÉVENET, Maurice. Cultura de Empresa - Auditoria e Mudança. Lisboa, Monitor, 1986.



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TEXTOS

Texto 1: Globalização: a mundialização do capitalismo.

Texto 2: O que é “Benchmarking”?

Texto 3: Quem tem medo de Doutor Hammer?.

1. Os textos acima serão disponibilizados aos alunos juntamente com esta apostila.

2. A leitura e discussão dos mesmos será feita em sala de aula e em grupo.

3. Ao término da leitura e discussão haverá um debate.

4. Outros textos poderão ser apresentados e trabalhados da mesma forma que os anteriores.

Apostila - Gestao de Mudancas

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