Apostila Gestão Operações

GESTO DE OPERAES

CURSO: GESTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Perodo: 50

Professora: Elke C. Teixeira

2015

Gesto de Operaes IFSUDESTEMG

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REITOR

Paulo Rogrio Arajo Guimares

DIREO GERAL Alexandre Lana Ziviani

DIREO DE ENSINO

Carlos Augusto Braga Tavares

COORDENADORA GERAL DE ENSINO Gisele Francisca da Silva Carvalho

COORDENADORA DO CURSO Terezinha Moreira de Magalhes

AUTORA

Profa. Elke Carvalho Teixeira

Graduada em Administrao pelo Instituto Presbiteriano Gammon. Profissional da rea de Logstica, atuando por onze anos em uma multinacional do setor de autopeas. Ingls fluente. Mestre em Administrao (Cadeias Produtivas) pela UFLA/MG, com Aperfeioamento em Educao Ambiental pela UFSJ. Professora Voluntria de Ingls Projeto FORMARE (2004 a 2006). Monitora do Curso MBA em Desenvolvimento Regional Sustentvel (parceria UFLA/UFBA/BB e outros) de 2006 a 2008. Professora da disciplina Inteligncia Emocional na Facamp em 2008 em dois Cursos de Ps-Graduao. Gestora de Cincia e Tecnologia no Ncleo de Inovao Tecnolgica (NINTEC) da Universidade Federal de Lavras (2008 a 2011); Coordenadora e Professora do Curso Tcnico em Logstica na UNITEN (2008 a 2012) e tutora de cursos de ps-graduao lato sensu na FAEPE/UFLA (2008 a 2012). Professora Temporria do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Sul de Minas Gerais de 02 a 07/2012. Coordenadora e professora do Curso de Administrao da UNIPAC/Perdes de 2010 a 2012; tutora do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao (INEPAD) de 2011 a 2012. Atualmente Professora do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais, Campus So Joo Del Rei/MG e tutora na UFSJ.


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TABELA DE CONES

REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada. Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser realizada. Fique atento a ele.

PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento.

CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de idias, partes ou unidades do curso viro precedidas desse cone.

IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada.

HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo impresso ou endereo de Internet.

EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou estudado.

SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional ligada ao que est sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.


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APRESENTAO

A Gesto de Operaes est inserida dentro do conceito de logstica, mais especificamente no que diz respeito administrao da produo/operaes no contexto organizacional. A Gesto de Operaes/Produo est preocupada com a criao de produtos e servios de que todos ns dependemos. E a criao de produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer organizao, seja a empresa grande, mdia ou pequena, de manufatura ou servios, que visa ao lucro ou no. As empresas de um modo geral, reconhecem que a Gesto de Operaes/Produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, facilita que bens e servios sejam produzidos de forma mais eficiente. Assim, a Gesto de Operaes responsvel pelo sistema produtivo de uma empresa, ou seja, pela transformao dos insumos em produtos ou servios.

A Gesto de Operaes tambm interessante. Est no centro de muitas mudanas que afetam o mundo dos negcios mudanas na preferncia do consumidor, mudanas nas redes de suprimentos trazidas por tecnologias baseadas na internet, mudanas no que fazemos no trabalho, como fazemos,onde fazemos e assim por diante.

Finalmente, a Gesto de Operaes desafiadora. Promover a criatividade que permite s empresas responder a tantas mudanas est-se tornando a tarefa principal dos gerentes de produo e da rea de materiais.

Esta disciplina reflete essa grandeza, trazendo vrios conceitos e consideraes que todos os estudantes de cursos de Gesto em geral devem compreender, abordando temas ligados rea de Operaes em geral, Administrao da Produo e Servios, Administrao de Materiais, Logstica apresentando a seguinte ementa:

EMENTA

UNIDADE I : O que gesto de operaes.

UNIDADE II: A organizao e a rea de produo.

UNIDADE III : Conceitos e estrutura da Administrao da Produo e Gesto de Operaes.

UNIDADE VI : Os objetivos de desempenho da rea de Produo/Operaes.

UNIDADE V : Administrao de Materiais.

UNIDADE VI : Tecnologia da Informao Aplicada s reas da Logstica/Operaes.


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SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................... UNIDADE I O QUE GESTO DE OPERAES ............................................ 7 UNIDADE II - A ORGANIZAO E A REA PRODUTIVA ................................ 10 1 - O que organizao?.......................................................................................... 10 1.1 Evoluo histrica das Organizaes............................................................ 11 2 - Conceito de indstria............................................................................................ 12 2.1 Tipos de indstrias........................................................................................... 12 3 Conceito de empresa ........................................................................................ 13 4 - O que um processo?........................................................................................ 13 5 O que administrao de operaes?.............................................................. 14 6 Produo na organizao.................................................................................... 14 6.1 Conceito de produo..................................................................................... 14 6.2 A funo produo........................................................................................... 15 7 A Produo e a Logstica ................................................................................... 17 8 - Modelo de transformao ................................................................................... 20 8.1 - Inputs para o processo de transformao..................................................... 22 8.1.1 Recursos transformados...............................................................................22 8.1.2 Recursos de transformao.......................................................................... 23 8.2- Outputs do processo de transformao........................................................... 23 9 Todas as partes da organizao so operaes............................................. 24 10 Questes para discusso................................................................................. 25 UNIDADE III CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMIN. DA PRODUO E GESTO DE OPERAES..................................................................................... 26 1 - A administrao da produo e Gesto de operaes.....................................26 2 Objetivos da Administrao da Produo / Operaes ..................................... 27 3 Estratgia de Operaes ................................................................................... 27 3.1 Gesto Estratgica e Produo e Operaes.................................................. 27 4 - Distino entre produtos e servios .................................................................... 28 5 Evoluo da Administrao da Produo e Operaes..................................29 6 - Atividades da administrao da produo..........................................................34 6.1 Responsabilidades diretas da administrao da produo................................35 6.1.1 Entendimento dos objetivos estratgicos da produo................................. 35 6.1.2 Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao...35 6.1.3 Projeto dos produtos, servios e processos de produo.........................36 6.1.4 Planejamento e controle da produo......................................................... 36 6.1.5 Melhoria do desempenho da produo.......................................................36 6.2 Responsabilidades indiretas da Administrao da Produo. ....................36 6.3 Responsabilidades amplas dos gerentes de produo................................37 7 As funes gerenciais..........................................................................................38 8 - Questes para reflexo........................................................................................ 38


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UNIDADE IV OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA REA DE PRODUO/OPERAES......................................................................................39 1 Introduo ........................................................................................................... 39 2 O papel da funo produo ............................................................................. 39 2.1 - Apoio para a estratgia empresarial ............................................................... 39 2.2 - Implementao da estratgia empresarial...................................................... 39 2.3 Impulso da estratgia empresarial ............................................................... 40 3 Cinco Objetivos de Desempenho....................................................................... 41 3.1 Objetivo Qualidade .......................................................................................... 42 3.2 Objetivo rapidez.................................... 43 3.3 Objetivo confiabilidade..................................................................................... 44 3.4 Objetivo flexibilidade......................................................................................... 44 3.5 Objetivo custo................................................................................................... 45 4 Questes para discusso................................................................................... 46

UNIDADE V -.ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................ 47 1. A Empresa e Seus Recursos.......................................................................... 47 1.1 Fatores de Produo .................................................................................... 48 1.1.1 Bens............................................................................................................... 49 1.1.2 Patrimnio ..................................................................................................... 49 1.2 Recursos Tecnolgicos ................................................................................. 49 2. Uma Introduo Histrica Administrao de Materiais ............................. 50 3. Administrao de Materiais: Definies........................................................ 51 3.1 Subsistemas Tpicos..................................................................................... 52 3.1.1 Controle de Estoque...................................................................................... 52 3.1.2 Classificao de Material .............................................................................. 52 3.1.3 Aquisio / Compra de Material .................................................................... 52 3.1.4 Armazenagem / Almoxarifado ...................................................................... 53 3.1.5 Movimentao de Material .............................................................................53 3.1.6 Inspeo de Recebimento ............................................................................ 53 3.1.7 Cadastro ....................................................................................................... 53 3.2 Subsistemas Especficos ............................................................................ 53 3.2.1 Inspeo de Suprimentos .............................................................................. 53 3.2.2 Padronizao e Normalizao ..................................................................... 53 3.2.3 Transporte de Material .................................................................................. 53 4. Responsabilidade e Atribuies da Administrao de Materiais ............. 54 5. Objetivos Principais Da Administrao De Materiais....................................55 6. Terminologias Utilizadas Na Administrao de Materiais ..........................56 7. As Empresas e a Administrao de Materiais.............................................58 8. O Administrador de Materiais.........................................................................58 9. Procedimentos Fundamentais de Administrao de Materiais..................59 10. A Logstica e a Administrao de Materiais..................................................60 11. Principais Desafios do Administrador de Materiais na Empresa Atual.... 61 11.1 O Estoque ......................................................................................................61 11.2 Problema da Manuteno do Estoque ........................................................62


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UNIDADE VI TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA S REAS DA LOGSTICA/OPERAES ....................................................................................63

1 A importncia da Tecnologia da Informao no fluxo de informaes nos processos e operaes....................................................................................63 2 - Principais aplicaes da T.I. para as operaes e gesto logstica .............63 3 Sistemas de T.I. importantes para o processo logstico ................................65

REFERNCIAS ........................................................................................................66


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INTRODUO

A Gesto de Operaes responsvel pelos sistemas produtivos de uma organizao, que transformam e combinam insumos, como matria-prima, equipamentos, pessoas, dinheiro, instalaes, etc em produtos ou servios. a funo principal, pois responsvel em fazer com que a empresa seja bem sucedida em produzir e oferecer ao mercado produtos e/ou servios de qualidade.

um conceito prximo Administrao da Produo, a qual refere-se direo e ao controle dos processos e sistemas que transformam insumos em produtos e servios. Interpretada de maneira ampla, a administrao da produo e operaes est na base de todas as reas funcionais porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de maneira restrita, produo refere-se a um departamento ou a algumas reas especficas. Com viso ampla ou limitada, administrar operaes fundamental para cada rea de uma organizao porque somente por meio da administrao bem-sucedida de pessoas, capital, informao e materiais ela pode traar suas metas e atingir seus objetivos.

Cada parte de uma organizao possui sua prpria identidade, no entanto, est vinculada a gerncias especficas que, juntamente com a equipe de trabalho, definir tarefas e atividades relacionadas a projetos, operao de processos, controle de qualidade, tecnologias adequadas e polticas de pessoal.

Assim, a Gesto de Operaes trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios e sua gesto eficaz ferramenta fundamental para qualquer empresa que queria conseguir uma posio estratgica no mercado . Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou usa na prtica de esportes, chega a voc graas s pessoas envolvidas na gerncia de operaes que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestado da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas, as aulas na universidade, bem como as aulas virtuais, tambm foram produzidas. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua produo so chamadas de gerentes de produo, isso o que elas realmente so.

Espera-se que haja um bom aproveitamento da disciplina, onde desejvel que o aluno esteja envolvido com o contedo e promova o estudo contnuo, para que seja possvel a plena compreenso dos temas abordados. Com dedicao, entusiasmo e determinao, certamente os objetivos propostos sero alcanados com xito.

Bons estudos e no hesite em tirar dvidas junto professora!

Abrao,

Profa. Elke Carvalho Teixeira E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]


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UNIDADE I

O QUE GESTO DE OPERAES

1 Introduo Gesto de Operaes

De acordo com Marcous et. al. (2013), a gesto de operaes a principal funo que cria um produto ou servio e posteriormente o entrega ao cliente (isto , atende s necessidades do cliente). Na Ford, empresa fabricadora de veculos automotivos, por exemplo, a gesto de operaes significa projetar os carros e a maquinaria para fabric-los, desenvolver os fornecedores de materiais, produzir os produtos, entreg-los s concessionrias de veculos e lidar com as questes de atendimento ao cliente, como a garantia.

Neste contexto, o marketing gera a demanda; a gesto de operaes gera o fornecimento para atender demanda. Para alcanar isso, so necessrios recursos humanos, financeiros (e tecnolgicos).

A Figura 1, a seguir, demonstra o papel central da gesto de operaes.

Figura 1: O papel central da Gesto de Operaes

Fonte: Adaptado de Marcous et. al (2013)

Marketing

gera

demanda

Clientes

Gesto de

Operaes

gera

fornecimento

Recursos

Financeiros Recursos

Humanos


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O processo comea ao se desenhar um novo produto ou servio para atender os desejos de um tipo particular de cliente. O segredo ser claro em relao ao cliente e suas necessidades.

A importncia da gesto de operaes torna-se muito mais clara na indstria de automveis, por exemplo. A Rovers Cars, chegou a comandar 50% das participaes no mercado na Gr-Bretanha. Seus caroos eram bem projetados, mas mal fabricados. Em 2005, o negcio deixou de existir como montadora neste pas. Nos anos de declnio da Rovers Cars, a Toyota, antes excluda do Top 20 das melhores montadoras do mundo, assumiu a atual posio como nmero um. A Toyota nuca foi famosa por fabricar carros estilosos, mas a qualidade e confiabilidade construram sua reputao mundialmente. O negcio de sucesso dessa montadora foi construdo no pelo marketing, mas por gesto de operaes. Em 2007, a empresa teve um lucro anual de US$ 15,72 bilhes, mais do que todos os mercados de carros mundiais juntos.

Veja: Venda da Rover Car salva 9 mil empregos na Inglaterra

http://www.dgabc.com.br/Noticia/286212/venda-da-rover-car-salva-9-mil-empregos-na-inglaterra

Assim, no que diz respeito Gesto de Operaes, cada negcio diferente, especialmente no status dado equipe de operaes. Geralmente, o poder e a importncia da equipe de operaes, refletir as necessidades e a histria do negcio. Em alguns casos, porm, a poltica adotada pode refletir. Uma empresa que deve se basear em operaes slidas pode ser dominada por pessoas de marketing e finanas, e nesse caso, decises importantes quanto ao futuro podem ser tomadas equivocadamente. Um excelente empresrio no s analisa as reais circunstncias do negcio, como tambm julga a administrao do negcio, se est boa ou ruim.

Mais adiante, sero explicitadas definies que ajudaro ao melhor entendimento da eficiente gesto de operaes nas organizaes/empresas em geral, como os conceitos de processos, administrao de operaes, produo.


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UNIDADE II -

A ORGANIZAO E A REA PRODUTIVA

1- O QUE ORGANIZAO?

No campo da Gesto/Administrao, organizao tem dois sentidos:

a) Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.

b) Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, sua misso. Para Maximiano (1992), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade.

Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos de natureza gratuita, etc). As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporrias.

Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.

Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. O ausncia da finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus proprietrios.

Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda.

A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a segunda privada.


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Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento, o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Neste sentido, qualquer que seja o objetivo ou meta, as organizaes perseguem metas e objetivos que podem ser alcanados de modo mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos.

Numa perspectiva scio-cultural, pode-se considerar a organizao como caracterizada pelo conjunto de papis sociais inter-relacionados, a partir de redes de comunicao. Tais papis mantm entre si intercmbios de informaes que tendem a facilitar ou a dificultar a dinmica das relaes interpessoais no contexto organizacional.

Mas as organizaes so muito mais que meros instrumentos para a produo de bens e servios. Elas criam tambm o ambiente em que a maioria de ns passa a vida e, neste sentido, tm uma grande influncia sobre o comportamento humano.

1.1 A Evoluo Histrica das Organizaes

A abordagem mais antiga dos estudos sobre organizaes passa pelo estudo da histria das organizaes, das sociedades e das instituies. As organizaes so to antigas quanto a histria do homem. Ao longo do tempo, as pessoas se reuniram, para alcanar determinadas metas. Primeiro em famlias, depois em tribos e em unidades polticas mais sofisticadas. Os povos antigos construram pirmides, templos, navios; criaram sistemas de governo, fazendas, comrcio e fizeram a guerra. Embora estes esforos conjuntos no tivessem nomes formais como Empresa XYZ, por exemplo, a idia de se organizar estava muito espalhada por todas as civilizaes mais antigas.

A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes precisam ser administradas. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes.

Com o passar dos anos, assim como diversas reas do conhecimento tm evoludo, a organizao em geral tem apresentado uma evoluo ao nvel dos conceitos centrais, e essa evoluo tem contribudo ao desenvolvimento das prprias organizaes, devido sua crescente complexidade e s mudanas radicais da sua envolvente externa, quer a nvel social quer a nvel econmico, tecnolgico ou cultural.

Organizaes bem administradas so importantes devido influncia sobre a qualidade de vida da sociedade. Por isto, homens (administradores) competentes so recursos sociais importantes. Assim, para melhor entendimento da situao atual em termos de desenvolvimento da gesto organizacional, da evoluo dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes


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ao longo do sculo XX, torna-se necessrio lembrar as principais Teorias (Escola) da Administrao: Teorias Clssicas; Teorias Comportamentalistas e Teorias Pragmticas, as quais foram vistas na disciplina Teoria Geral da Administrao.

2 CONCEITO DE INDSTRIA

Indstria toda atividade humana que, atravs do trabalho, transforma matria-prima em outros produtos, que em seguida podem ser, ou no, comercializados. De acordo com a tecnologia empregada na produo e a quantidade de capital necessria, a atividade industrial pode ser artesanal, manufatureira ou fabril.

O processo de produo industrial tambm conhecido como setor secundrio, em oposio agricultura (setor primrio) e ao comrcio e servios (setor tercirio), de acordo com a posio que cada atividade normalmente est na cadeia de produo e consumo. Hoje em dia o processo industrial capitaneado pelas multinacionais.

Tambm se pode usar o termo indstria, genericamente, para qualquer grupo de empresas que compartilham um mtodo comum de gerar dividendos, embora no sejam necessariamente do segundo setor, tais como a indstria bancria ou mesmo a agroindstria.

2.1 Tipos de Indstrias

a) Indstria de bens de produo ou indstria de base: toda indstria que trabalha com matria-prima bruta transformando-a em matria-prima para outras indstrias,ou seja, produzindo ou as mquinas, ou a matria prima mesmo. A Indstria de base, tambm chamada indstria de bens de produo ou indstria pesada, inclui principalmente os ramos siderrgico, metalrgico, petroqumico e de cimento.

b) Indstria de bens intermedirios ou de bens de capital (tipo de indstria de base): Transforma matria-prima bruta em outro tipo de matria-prima e so aquelas que produzem mquinas para outras indstrias.Ex.:fbricas de tornos, de tratores, equipamentos, etc...(Equipa indstrias mecnicas).

c) Indstria de bens de consumo: aquela que produz produtos, voltado ao grande mercado consumidor (populao em geral). Ex: Indstria txtil, indstria alimentcia. A indstria de bens de consumo aparece como indstria leve.

d) Indstria de bens durveis: Responsvel por produtos de longa durabilidade. Ex: indstria automobilstica.

e) Indstria de bens semi-durveis: Responsvel por produtos de durabilidade mdia. Ex: roupas, celulares.

f) Indstria de bens no-durveis: So aquelas que produzem produtos cuja durabilidade no to aproveitada.


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g) Indstria de derivados: So as que empregam matria-prima j beneficiada ou semi-acabada.Ex.:Indstria de cosmticos.

3 CONCEITO DE EMPRESA

Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores.

As empresas podem ser classificadas quanto :

Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios).

Tamanho (grande, mdia, pequena, micro).

Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas).

Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).

Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior.

4 - O QUE UM PROCESSO?

A Gesto da Produo e Operaes lida com processos que produzem bens e servios que as pessoas usam todos os dias. Processos so atividades fundamentais que as organizaes usam para realizar tarefas e atingir metas.

De acordo com Ritzman & Krajewski (2004), um processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (ou servios) para os clientes. O tipo de processo pode variar.

Em uma fbrica, por exemplo, um processo primrio seria a transformao fsica ou qumica de matrias-primas em produtos. Existem, porm, muitos processos no-relacionados manufatura em uma fbrica, como o processamento de pedidos, o acerto de compromissos de entrega com os clientes e o controle de estoque.

Os processos possuem insumos e resultados aos clientes. Os crculos numerados representam as operaes pelas quais servios, produtos ou clientes passam e onde os processos so executados. As setas representam fluxos e podem se cruzar, porque uma tarefa ou um cliente pode ter exigncias diferentes (e, portanto, um modelo de fluxo diferente) da tarefa ou do cliente seguinte. Processos fornecem resultados freqentemente servios (que podem assumir a forma de informao) a seus clientes (internos e externos). Tanto as organizaes

Qual a diferena entre: organizao, indstria e empresa?


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industriais quanto as de servios compreendem agora que todo processo e toda pessoa em uma organizao possuem clientes.

5 O QUE ADMINISTRAO DE OPERAES?

Segundo Ritzman & Krajewski (2004), a expresso administrao (ou gesto) de operaes refere-se direo e ao controle dos processos que transformam insumos em produtos e servios. Interpretada de maneira mais ampla, a administrao de operaes est na base de todas as reas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de maneira mais restrita, operaes referem-se a um departamento especfico (ou a diversos departamentos). A rea de operaes administra os processos que criam os servios ou produtos primrios para os clientes externos, porm encontra-se envolvida de perto com as outras reas de uma empresa.

Dois princpios so relevantes para compreender melhor a administrao de operaes:

Cada parte de uma organizao, no apenas a funo de operaes, precisa projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal;

Cada parte de uma organizao possui sua prpria identidade e, no entanto, est vinculada s operaes.

Moreira (2011), diz que a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto a palavra operaes se refere s atividades desenvolvidas em empresas de servios.

Em grandes organizaes, o departamento de operaes (ou produo) normalmente responsvel pela transformao efetiva de insumos em produtos acabados ou servios.

Para chegarmos ao estudo mais aprofundado da administrao da produo, torna-se necessrio ter em mente os conceitos de processos e de operaes, motivo este que os citamos inicialmente, pois esto ligados aos aspectos produtivos, ou seja, produo de bens e/ou servios em uma organizao.

6 PRODUO NA ORGANIZAO

6.1 Conceito de Produo


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Economicamente, produo a atividade da combinao dos fatores de produo que tm como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano. Os chamados fatores de produo so todos os recursos necessrios para a capacidade produtiva: capital, trabalho e matrias-primas, podendo-se acrescentar ainda o capital humano, gerado e aprimorado pela educao.

Quando polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo.

Produo implica no processo que disponibiliza uma oferta de um produto para o mercado. Podemos afirmar que o processo de transformao de recursos (insumos naturais ou humanos) em bens ou servios. Na teoria econmica, a funo de produo representa a relao tecnolgica que define o mximo de bens que podem ser produzidos por diversas combinaes possveis de recursos. Dados os preos dos insumos e a funo produo, pode-se chegar curva de custos de uma empresa (que mostra o custo da produo por unidade produzida); com base nestes nmeros, e uma vez conhecidos os objetivos da empresa ( maximizao dos lucros, por exemplo) e as condies de procura de seus produtos, determina-se seu nvel de produo.

Enfim, "produzir" o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial.

6.2 A Funo Produo

O que se entende pela palavra funo em Administrao da Produo e Operaes? Segundo Moreira (1996), funo um ente abstrato, e no nosso caso indica um conjunto de atividades, mais especificamente voltadas fabricao do produto ou prestao do servio. A funo produo entendida como um conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade (MARTINS & LAUGENI, 2005). Essas atividades so agrupadas em departamentos ou divises dentro de uma empresa.

A funo produo na organizao, representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de organizaes, necessariamente, denominam a funo produo por esse nome.

Todos usamos termos mais curtos como produo ou operaes e, s vezes, sistema de produo intercambiveis com a funo produo.

De acordo com Slack et. al (2008), a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer organizao, que so:


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Funo Marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores;

Funo Desenvolvimento de Produto/Servio responsvel por criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos ou servios;

Funo Produo responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.

Tambm destacam-se as funes de apoio que suprem e apiam a funo produo:

Funo Recursos Humanos;

Funo Compras;

Funo Engenharia/Suporte Tcnico.

Funo Contbil-financeira.

Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica, diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm diferentes.

O Tabela 1, a seguir, mostra as atividades das trs funes centrais para algumas operaes.

Tabela 1 Atividades das funes centrais de algumas empresas

Fonte: Slack, N. et. al. (2008, p. 33)

Nos dias atuais, a tendncia que a funo produo seja compartilhada com todas as outras funes da empresa, ou seja, que haja uma integrao funcional.


17

Administrao

da

Produo

Quando no h esta integrao, o pessoal de produo no est diretamente envolvido em atividades como: desenvolvimento de produtos e servios, escolha do processo tecnolgico, definio da programao de entregas, compra de materiais ou servios, definio de oramentos, recrutamento ou treinamento de funcionrios, etc. Uma definio mais ampla da produo incluiria todas as atividades que possussem qualquer conexo com a produo de bens e servios. A Figura 2, a seguir , mostra esta integrao.

Figura 2 - A integrao funcional Fonte: Adaptado de Slack,N. et. al. (1999)

7 A PRODUO E A LOGSTICA

A rea de Produo considerada de extrema importncia j que toda organizao produz bens, produtos ou servios. Esta rea iniciou suas atividades em oposio ao perodo em que predominava o trabalho artesanal. O crescimento da produtividade a partir da era industrial exigiu o desenvolvimento das ferramentas e tcnicas adequadas ao gerenciamento conveniente da produo e de sistemas industriais. A rea de produo diferente de empresa para empresa, a depender do produto/servio produzido e est dentro de um conceito logstico, pois a rea produtiva um cliente interno da logstica, a qual desempenha diversas funes para atender os anseios e necessidades da produo. Mas, afinal, o que significa Logstica?

A logstica uma atividade antiga e ao mesmo tempo contempornea. Ou seja, teve sua origem em atividades militares (principalmente nas grandes guerras mundiais) voltadas para adquirir, transportar, estocar e manter materiais e equipamentos necessrios aos combates. Mas, de modo geral, as empresas passaram a desenvolver e aplicar conceitos logsticos com maior nfase, somente a partir da dcada de 90, com a globalizao. Nesse contexto, a logstica no contexto

Desenvolvimento

de produto/servio

Recursos

Humanos

Contabilidade

e

Finanas

Compras

Marketing

Engenharia/

Suporte Tcnico


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empresarial uma rea relativamente nova, apesar de sabermos que todas as empresas de todos os portes desenvolvem atividades inerentes ao processo logstico, ou seja, ao suprimento, transporte, estocagem e distribuio de produtos.

Segundo Christopher (1997, p. 2), a logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

A logstica tambm engloba o estudo e definio dos fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Assim,

Dias (1993) afirma que a logstica composta por dois subsistemas de atividades, sendo a administrao de materiais (suprimentos) e a distribuio fsica, em que cada qual envolve o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento.

Nos dias atuais, a logstica entendida como a integrao tanto da administrao de materiais (suprimentos) como da distribuio fsica e est cada vez mais se aproximando da produo em conceito e prtica. Ballou (1993) afirma que a logstica moderna agrega o suprimento e a distribuio numa nica organizao. Diferenas no tipo de transporte utilizado, necessidades de armazenagem e caractersticas dos produtos servem para justificar a separao entre as duas atividades. Entretanto, a tarefa de administrar trfego ou estoques similar, e a administrao integrada pode melhorar a coordenao das atividades e diminuir o custo administrativo.

A Figura 3, a seguir, demonstra a ligao da produo com as atividades logsticas.

A misso da Logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no tempo certo, nas condies desejadas, ao menor custo possvel, satisfazendo ao cliente final e fazendo com que a empresa obtenha vantagem competitiva por meio da reduo de custos.


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EMPRESA

PRODUO

Administrao

de Materiais

Distribuio

Fsica

- Programao de

Compras

- Recebimento de

Materiais

- PCP

- Estoque

- Armazenagem

- Manuseio de

Materiais

- Transporte

- Embalagem

- Armazm

- Proces. Pedidos

- Atend. ao

cliente

- Movim. de

materiais

- Expedio

Fluxo de Informaes

F

L

U

X

O

I

N

F

O

R

M.

LOGSTICA INTERNA

Figura 3 A produo e as atividades logsticas

Fonte: Elaborada pela autora

Uma vez que cabe s atividades logsticas prover o material certo, na hora certa, na quantidade certa e em condies de uso para atender a produo e consequentemente o cliente final, existe uma grande relao destas atividades para com o processo produtivo. A produo de qualquer bem ou produto, somente ser possvel se cada atividade logstica dentro de uma empresa desempenhar seu papel satisfatoriamente.

FORNECEDORES CLIENTES


20

Forne-

cedorLogstica de

Distribuio

Administrao

da

Produo

Logstica de

Suprimentos

Materiais / Produo

Informaes / Feedback

Cliente

ADMINISTRAADMINISTRAO DA PRODUO DA PRODUOO

Figura 4 A Administrao da Produo e a Logstica Fonte: Adaptado de Slack, N. et. al. (2008).

Tomando como base a Figura 4, acima, podemos dizer que o objetivo da logstica (suprimentos) atender s necessidades da produo, para que se tenham os produtos finais de acordo com a demanda dos clientes (distribuio). Os gerentes de produo precisam de informaes da logstica para que possam cumprir com suas metas de produo, pois sem materiais (matria-prima), no h possibilidade de manter o fluxo produtivo. Da a importncia da relao entre essas atividades e a administrao da produo.

Acrescenta-se que de fundamental importncia um administrador dominar a rea logstica, uma vez que uma gesto eficiente permite que clientes e usurios tenham suas demandas e necessidades atendidas habilmente.

8 - Modelo de Transformao

Qualquer operao produz bens ou servios, ou misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir output (produto final). A produo envolve um conjunto de recursos de input (insumos) usado para transformar algo ou para transformado em output de bens e servios. Qualquer atividade pode ser vista conforme esse modelo input-transformao-output.

Um modelo de transformao, que usado para descrever a natureza da produo, ou seja, as trs fases do sistema de produo (Entradas, Processos e Sadas) e como os vrios elementos so reunidos e transformados, a fim de alcanar os objetivos para os quais o sistema foi estabelecido, pode ser visto na Figura 5.


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Figura 5 Modelo de Transformao. Fonte: Slack, N. et.al. (1999, p. 32)

Neste modelo descritivo do processo ou sistema de produo sempre se presume a existncia de entradas, representadas por matrias-primas, insumos, pessoas, etc. Essas entradas so, ento, processadas por uma srie de operaes que devem ser sempre bem especificadas. O processamento, geralmente, caracterizado por operaes, qumicas, de montagem, contato pessoal e comunicao. E as sadas so, geralmente, representadas por peas/produtos, servios prestados e conhecimentos. A existncia permanente de um sistema de informaes adequado e de meios de transportes eficientes permite que o processo possa ocorrer fluentemente no tempo certo, produzindo as quantidades de produtos e servios desejados.

Para melhor visualizar esse modelo, podemos tomar como exemplo a operao de uma Linha Area e a de uma Grfica, como mostra o Quadro 1.


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Quadro 1 Operaes em termos dos processos de input-transformao-output.

ENTRADAS PROCESSO DE SADAS(Input - Insumos) TRANSFORMAO (Output - Produto Final)

Aeronave Movimentao de

Pilotos e equipe de bordo passageiros e cargas ao

Equipe de terra redor do mundo

Passageiros e cargas

Grficos e designers Design

Impressoras Impresso

Papel, tinta, etc. Encadernao

transportadas

Passageiros e cargas

GRFICA Materiais Impressos

OPERAO

LINHA

AREA

Fonte: Adaptado de Slack, N. et. at. (1999)

A Figura 6, abaixo, representa-se o sistema de gerenciamento de operaes.

Figura 6 Sistema de Gerenciamento de Operaes. Fonte: Material de aula. Prof. Joo Severo Filho.

8.1 Inputs para o processo de transformao

Os inptus para a produo podem ser classificados em:

Recursos transformados aqueles que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;

Recursos de transformao aqueles que agem sobre os recursos transformados.

8.1.1 Recursos Transformados


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Geralmente, os recursos transformados que a produo emprega so um composto de:

Materiais;

Informaes; e

Consumidores.

Freqentemente, um deles dominante em uma operao.

Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est processando materiais e agindo como uma grfica, mas ningum afirmaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de operao. O banco tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus cheques, deposita seu dinheiro e tem contato direto com os mesmos. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se, provavelmente, com o processamento de informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus consumidores. Como consumidores, podemos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no formos tratados apropriadamente no banco. Ausncia de erro, rapidez e eficiente processamento de informaes so os objetivos centrais do banco.

8.1.2 Recursos de Transformao

H dois tipos de recursos de transformao que formam as pedras fundamentais de todas as operaes:

Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo;

Funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo.

Sem dvida, a natureza especfica das instalaes e dos funcionrios ser diferente entre as operaes.

8.2 Outputs do processo de transformao

Qual a diferena entre os tipos de instalaes e dos funcionrios de um banco e de uma estao de rdio?


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Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens e servios, geralmente visto como diferentes em vrios sentidos.

Tangibilidade: Em geral os bens so tangveis, ou seja, podem ser tocados fisicamente. J os servios so intangveis, ou seja, no podem ser tocados, mas podem ser vistos ou sentidos os resultados de servios.

Estocabilidade: Os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo aps usa produo. J os servios no podem ser estocados.

Transportabilidade: Os bens podem ser transportados. Automveis, peas, mquinas, etc podem ser movidos. J os servios so intransportveis.

Simultaneidade: Os bens so quase sempre produzidos antes do consumidor receb-los ou v-los. Entretanto, os servios so freqentemente produzidos simultaneamente com o seu consumo.

Contato com o consumidor: Os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens. No caso dos servios, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nvel de contato entre o consumidor e a operao.

Qualidade: Em razo dos consumidores no verem, em geral, a produo de bens, julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Nos servios, o consumidor que provavelmente participa da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.

9 Todas as partes da organizao so operaes

Devemos distinguir entre dois significados de produo:

Produo como funo: significando a parte da organizao que produz os bens e servios para os consumidores externos da organizao;

Produo como atividade: significando qualquer transformao de recursos de input para produzir bens e servios, sejam para clientes internos ou externos.

O primeiro significado de produo mais comumente usado e ser o que utilizaremos nesta disciplina. Entretanto, sempre vale a pena lembrarmos do segundo, pois usando esta definio, os gerentes de todas as funes da organizao so parte da produo e podem beneficiar-se da abordagem de administrao de produo em suas tarefas.


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Todas organizaes possuem uma funo produo para produzir seus bens e servios e possuem gerentes responsveis pelo desenvolvimento da produo. O modelo mais til de modelar a produo representado pelo sistema de input-transformao-output. Todas as operaes podem ser descritas usando este modelo. Os recursos de input podem ser classificados como recursos de transformao (instalaes e funcionrios) que agem em direo aos recursos transformados (materiais, informaes e consumidores) que so, de algum modo, transformados pela produo.

___________________________________________________________________

10 Questes para discusso

1 Descreva as operaes das organizaes abaixo usando o modelo de transformao. Identifique cuidadosamente os recursos de transformao, os recursos transformados, e os outputs resultantes do processo de transformao:

a) aeroporto b) supermercado c) fbrica de automveis

2 Converse com um gerente de produo de uma organizao local e procure saber o que ele faz e como trabalha com as funes marketing, finanas, recursos humanos, compras e logstica da organizao.

3 O que voc entende por processo input-transformao-output?


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UNIDADE III

CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO E GESTO DE OPERAES

1 A ADMINISTRAO DA PRODUO E GESTO DE OPERAES

Segundo Slack (1999) Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios.

Correa & Correa (2008), diz que a Gesto de Operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.

De acordo com Moreira (2008), a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios.

A Administrao da Produo uma atividade que atinge a todos os ramos de organizaes (indstria, comrcio e servios); ela est em todos os setores da organizao. Sua dinmica de operacionalizao ocorre atravs da utilizao das funes bsicas da administrao (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com xito as atividades inerentes empresa. Correa & Correa complementa, dizendo que toda organizao, quer vise ela o lucro ou no, tem dentro de si uma funo de operaes, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de operaes no tenha esse nome. Os clientes podem ser clientes internos outros setores da empresa por exemplo ou clientes externos usurios, externos organizao, dos bens e servios produzidos, por exemplo.

Como campo de estudo, a Administrao da Produo e Operaes uma matria formal nos currculos das escolas superiores, mormente de Engenharia e de Administrao de Empresas. No Brasil, o nome mais comum da disciplina e Administrao da Produo, enquanto que nos Estados Unidos (pas que mais diretamente influencia nossas escolas de Administrao) o nome mais difundido parece ser Administrao de Operaes, com nfase tanto em indstrias como em empresas de servios.

Os conceitos e tcnicas que se constituem no objeto da Administrao da Produo e Operaes, dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) especificamente aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio. No se trata de uma disciplina tcnica, no sentido mais comum do termo, e isso a distingue de outras disciplinas mais tpicas da Engenharia.


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No se estuda aqui a natureza e o funcionamento das mquinas, por exemplo, nem como se estrutura uma rede eltrica ou de tubulaes industriais. Os conceitos e tcnicas aplicam-se tomada de deciso quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, s formas de utiliz-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.

A presente disciplina denominada de Gesto de Operaes. Nesse caso, gesto sinnimo de administrao e significa um conjunto de princpios, de normas e de funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e a sua eficincia, para obter determinado resultado.

2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO/OPERAES

As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. objetivo da Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa (MARTINS & LAUGENI, 2005).

3 ESTRATGIA DE OPERAES

De acordo com Correa & Correa (2008), o conceito de estratgia de operaes passou a ser adotado durante o final dos anos 70, 80, e parte dos anos 90, talvez, o principal foco de ateno dos acadmicos e profissionais na rea de operaes.

O objetivo da estratgia de operaes garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, necessrio incluir, no tratamento de processos decisrios em operaes, elementos externos organizao, como o cliente, a concorrncia, os parceiros fornecedores, o acionista e outros grupos de interesse.

3.1 GESTO ESTRATGICA E PRODUO E OPERAES

Correa & Correa (2008), argumentam que embora seja importante considerar que h decises em operaes que tm impacto mais relevante para o resultado de longo prazo da organizao (envolvem mais recursos, tomam mais tempo para tomar efeito e so mais difceis de reverter), importante tambm perceber que as numerosas decises operacionais que se tomam diariamente, quando tm seu efeito


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somado, podem ser to ou mais relevantes que as grandes decises. Isso significa que necessrio dar direo estratgica para as decises (e constantemente checar seus impactos), qualquer que sejam o porte que tenham.

4 DISTINO ENTRE PRODUTOS E SERVIOS

A atividade industrial, implica na fabricao de um produto fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete ou esta apostila que o leitor est lendo no momento. Por sua vez, um servio prestado, e a prestao desse servio implica em uma ao, embora meios fsicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o servio.

Assim, tem-se que:

Produto (ou bens): Na indstria, um produto resultado de atividades ou de processos. qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou desejo. Caracteriza-se por ser tangvel.

Por sua vez, um servio prestado, e a prestao desse servio implica em uma ao, embora meios fsicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o servio.

Servio: o resultado do trabalho humano em forma de atividade direcionada para atender s necessidades e desejos. Caracteriza-se por ser intangvel.

Quando somos examinados por um mdico, a prestao do servio consiste na ao exame diagnstico prescrio. Quando estudamos em uma Faculdade ou Universidade, a prestao do servio consiste em colocar nossa disposio os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, no h um bem fsico envolvido, embora meios fsicos sejam usados na prestao do servio. O mdico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios fsicos so indispensveis, mas no constituem o servio em si.

Por outro lado, para que produtos e servios sejam oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Em ambos os casos, necessrio, por exemplo, determinar o tamanho da fbrica, do hospital ou da escola, ou seja, decises sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde ser localizada a fbrica, o hospital, ou a escola e, finalmente, so comuns as atividades de programaoda rotina diria e do seu controle. Esses so apenas um dos inmeros exemplos que podem ser citados.

O Figura 7, a seguir, resume as principais caractersticas de empresas industriais e de servios.


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A ADMINISTRAA ADMINISTRAO DA PRODUO DA PRODUO E AS DIFERENO E AS DIFERENAS AS

ENTRE BENS E SERVIENTRE BENS E SERVIOSOS

Caracterstica Indstrias Empresas de Servios

Produto Fsico Intangvel

Estoques Comuns Impossvel

Padronizao de Insumos Comum Difcil

Influncia da mo-de-obra Mdia/Pequena Grande

Padronizao dos Produtos Comum Difcil

Figura 7 Diferenas entre Empresas Industriais e de Servios Fonte: Adaptado de Moreira (2008)

Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indstrias como prestadoras de servios, fica patente a necessidade de entender os conceitos e as tcnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Alm disso, no se deve esquecer que qualquer organizao industrial executa, a nvel interno, uma srie de funes ligadas a servios (a manuteno de mquinas e instalaes um bom exemplo).

5 EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

A Administrao da Produo e Operaes percorreu um longo caminho at chegar ao que hoje. Os precursores das primeiras mquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Mdia, com a sua prpria Revoluo Industrial, quase nunca comentada, que prossegue at pelo menos o sculo XIV.

No h dvida, entretanto, que a Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIV transformou a face do mundo. Conforme colocado por Moreira (1996), a Revoluo marca o incio da produo industrial moderna, a utilizao intensiva de mquinas, a criao de fbricas, os movimentos de trabalhadores contra as condies desumanas do trabalho, as transformaes urbanas e rurais, enfim o comeo de uma nova etapa na civilizao.

Escorsim e Kovaleski (2004) descrevem um breve histrico da Evoluo da Administrao da Produo e Operaes ao longo dos tempos, atravs de seus precursores:

1764 James Watt inventa a moderna mquina a vapor, fornecendo fora motriz para as fbricas e que vem a ser a base da revoluo industrial.


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1785 Cartwright, inventa o primeiro tear txtil a fora. A partir da inicia-se uma grande revoluo na histria da humanidade e nos processos de produo A REVOLUO INDUSTRIAL, promovida pela Inglaterra, que resultou na substituio da fora humana pela fora mecanizada e deu incio ao sistema fabril. Surgem as primeiras necessidades de organizar e planejar as fbricas. Neste perodo houve um rpido desenvolvimento na qualidade do ferro e do ao. Sculo XIX - Com o nascimento da Engenharia Industrial no incio do sculo XIX, inventado o torno, a mquina de fazer mquinas, uma fantstica inveno que permitiu o avano da produo com a criao de novos maquinrios. Enquanto os processos de produo evoluam, eram aperfeioadas as condies de trabalho, at ento fortemente hostilizadas pelas administraes. 1909 Henry Ford (1863-1947) revoluciona os mtodos operacionais na indstria. Comeando como aprendiz de torneiro e depois mecnico, construiu seu primeiro carro em 1896 e em 1903 fundou sua prpria empresa, iniciando com a produo do modelo A. Um ano depois Henry Ford produzia e vendia seiscentos veculos por ms e foi o primeiro a utilizar a produo em grande escala. Em 1908 nasceu o Ford modelo T. Entre 1908 e 1927 sua fbrica de Highland Park em Michigan, U.S.A., utilizando as tcnicas de produo em larga escala, produziu 15 milhes de carros modelo T, e se tornou a maior fbrica do mundo, empregando mais de 14 mil trabalhadores. 1911 Frederick Winslow Taylor (1.856-1.917), foi um personagem de grande destaque na histria, em funo de sua contribuio ao movimento da Administrao Cientfica. Preocupado com as relaes patro- operrio, no sofrimento da classe e na desorganizao dos processos produtivos, Taylor iniciou estudos para racionalizar o trabalho, implantando um sistema de tempo-padro para cada operao e determinando requisitos fsicos para cada operrio. Com o passar do tempo foi consolidando suas teorias que causaram tantas revoltas na sociedade industrial americana com greves e resistncias s inovaes. Em 1911 publicou seu livro mais famoso Princpios da Administrao Cientfica, falecendo em 1917. As idias de Taylor tiveram grande influncia nos sistemas de produo em grande escala e representaram um grande passo no aumento da produtividade e na dignidade do trabalho. Pelo brilhantismo de suas idias foi considerado o pai da administrao cientfica. 1911 FRANK G. GILBERT (1868-1924), , discpulo de Taylor, engenheiro, d novo impulso ao pensamento, demonstrando que os padres bsicos das operaes manuais dos trabalhadores provocam fadiga em muitas situaes. Suas anlises de micromovimentos, visando reduzir essa fadiga, deram incio aos estudos dos tempos e movimentos no processo produtivo. 1916 HENRY FAYOL (1841-1925) foi um dos mais importantes pensadores da Administrao e deixou uma grande contribuio para a teoria clssica da Administrao e no controle dos empreendimentos. Fayol formulou princpios e tcnicas de administrao geral que o consagraram no trabalho e o colocaram no centro das atenes do mundo, deixando um dos maiores legados para a histria da


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Administrao ao definir as funes bsicas do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. 1917 HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919), suas idias foram consideradas de relevante importncia nos processos de Planejamento e Controle da Produo. Gantt desenvolveu sua carreira na indstria, mantendo estreito relacionamento com Taylor e muitos de seus estudos foram compartilhados. Sempre preocupado com o aspecto humanstico da organizao produtiva, sua primeira contribuio Administrao Cientfica, foi a concepo de prmios de produo. Mas em 1917, pouco antes de sua morte sbita aos 58 anos de idade, que Gantt deixa sua maior contribuio, a criao do famoso Grfico de Gantt, poca em que foi contratado pelo governo norte-americano como consultor na construo de navios e armamentos para a primeira grande guerra mundial. (LODI, 1981, p.38). O grfico de Gantt determinava com muita eficincia a operacionalizao das atividades, o tempo de execuo, os custos e as metas, e foi a base das modernas tcnicas de P.C.P.- (Planejamento e Controle da Produo). 1927 GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), cientista social australiano, foi o fundador da Escola das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial. Seus estudos realizados na fbrica da Western Electric no bairro de Hawthorne em Chicago, abordando os efeitos das condies fsicas dos trabalhadores na produtividade, deram origem ao movimento das Relaes Humanas. Este movimento enriqueceu os conhecimentos sobre o comportamento humano e das motivaes no trabalho, mas, trouxe tambm muitos abusos e desvios. Seus estudos produziram grandes mudanas na Teoria da Administrao e foi a base do movimento do Behaviorismo ou das Cincias do Comportamento. De uma escalada do tempo em que os trabalhadores eram escravos da produo e dos senhores feudais, at as premissas da valorizao humana, e preparando a base das dcadas que viriam, muitos foram os pesquisadores que inspiraram e promoveram a evoluo da Administrao da Produo. Enquanto as condies de trabalho evoluam, os processos produtivos eram aperfeioados, novas mquinas surgiam e exigiam-se materiais de melhor qualidade para fazer frente s exigncias do mercado e dos consumidores. A Cincia da Administrao sofreu profundas mudanas pelo impacto das duas grandes guerras mundiais, e forneceu uma vasta contribuio s tcnicas de planejamento, atravs das estratgias de guerra e tomadas de decises, dando inicio a uma nova etapa aos processos produtivos, a pesquisa operacional. Esta nova fase permitiu quantificar a produtividade, tornando-se um indicador do sucesso ou do fracasso das empresas. A dcada de 1940 - tem destaque especial, com o nascimento do computador eletrnico e muitos trabalhadores da poca se amedrontaram com a possibilidade de uma segunda revoluo industrial. A partir da novos tempos se iniciam e a tecnologia produz velocidade no conhecimento, nos clculos mecnicos e na relao homem/mquina. Os computadores so usados para relacionar e avaliar inmeras atividades dos sistemas de produo. 1951 EDWARD WILLIAN DEMING (1900-1993), nascido em Iowa, U.S.A., foi um dos mais brilhantes tericos da Administrao. Professor, estudioso da Teoria da Amostragem e especializado em Controle da Qualidade. Em 1950, foi convidado


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pelo governo japons do ps-guerra e pela J.U.S.E.(Japanese Union of Scientists and Engineers), para ministrar um Seminrio sobre Qualidade no Japo e proferir uma srie de conferncias sobre o tema. Deming observou a enorme aptido dos japoneses para a fabricao e suas habilidades para produzir bens de qualidade superior. Deming ensinou aos japoneses que quanto maior for a qualidade, menor ser o custo do produto produzido e vendido. Os japoneses foram altamente receptivos sua mensagem. Este acontecimento foi o marco de uma nova era no Japo. Em 1951, foi criado o Prmio Deming, a maior condecorao em Controle de Qualidade no Japo. Sua mensagem foi condensada em seus famosos 14 pontos para a implantao da Qualidade e da Produtividade. Os pontos de Deming estabelecem a necessidade de permanentes objetivos para a melhoria dos produtos e servios, eliminao da dependncia de inspeo para alcanar qualidade, aperfeioamento e atendimento constante do processo de P.C.P., eliminao das avaliaes para dirigentes e empregados, vigoroso programa de treinamento, e fazer com que todos trabalhem para conseguir as transformaes necessrias. 1954 JOSEPH M. JURAN, engenheiro eletricista, nasceu na Romnia em 1904. Em 1953, foi convidado pela J.U.S.E. e pela Federao Japonesa de Associaes Econmicas para realizar cursos de treinamento em Gerenciamento da Qualidade. Os princpios da Qualidade defendidos por Juran se apiam em 3 pontos: Planejamento, Gerenciamento e Implementao, considerando mais o lado humano, do que especificaes e testes rigorosos para detectar defeitos. Fabricar de forma correta obrigao de quem faz e cabe ao planejamento da qualidade, identificar os clientes e suas necessidades, desenvolver um produto que atenda a essas necessidades e um processo capaz de fabricar o produto. 1957/1958 PERT/CPM. Com o advento da pesquisa operacional e de tcnicas como a programao linear, programao dinmica e programao de estoques, dando nova dimenso matemtica administrao, surge nos U.S.A., uma das mais importantes Tcnicas de Planejamento e Controle da Produo, conhecida sob a sigla PERT/CPM (Progran Evaluation and Review Technique / Critical Path Method), cuja traduo Tcnica de Avaliao e Controle de Programas / Mtodo do Caminho Crtico. Em 1957, o C.P.M., foi criado e adaptado para computador na empresa Du Pont de Nemours e na Remington Rand, com o objetivo de desenvolver uma tcnica para planejamento e controle. O C.P.M., tendo sua origem nas empresas privadas, preocupou-se com o fator custo, enquanto o PERT, com o fator tempo. Mais tarde, em funo das ntidas semelhanas de ambas as tcnicas, elas foram fundidas em um nico sistema, a Tcnica PERT/CPM. 1970-1974 CHOQUE DO PETROLEO. Neste perodo, uma crise de conseqncias dramticas abala o mundo, trazendo reflexos incalculveis economia. A quadruplicao dos preos do petrleo cru e de seus derivados desencadeia escassez no diesel, gasolina e na energia, estendendo-se a diversas outras matrias-prima. Ao, plstico, alumnio e cobre, desaparecem do mercado, promovendo um colapso na indstria e nos consumidores. Era o fim dos tempos dourados. Os planejamentos, processos e controles de produo, precisavam ser repensados. Enquanto os ocidentais buscavam solues polticas, pressionando a OPEP a resolver o problema, os japoneses materializavam a reverso da imagem de exportadores de produtos de pssima qualidade. O Japo, com grande


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determinao, fazia do choque do petrleo e da crise mundial uma alavanca para sua espetacular ascenso no cenrio mundial, atravs do sistema Just-in-Time de produzir apenas-a-tempo e do Controle de Qualidade Total (CQT), alicerados em 20 anos de conscientizao e adestramento, frutos das sementes plantadas por Deming e Juran. 1981-1990 A ERA DA QUALIDADE. Marco das grandes transformaes nos conceitos de administrar a produo. Do incio do sculo XX at o final da dcada de 1970, tivemos o predomnio absoluto dos conceitos e das tcnicas ocidentais. A dcada de 1980 o grande divisor e incio de uma nova Era, a da Qualidade, que perdurou at o final do sculo XX. Em 1984, o mundo ficou assombrado quando o Japo, um pas destrudo pela 2 Grande Guerra Mundial, surge das cinzas e, em apenas quatro dcadas, se apresenta como a segunda maior economia do sistema capitalista, trazendo modernidade, eletrnica avanada e qualidade superior. Importando todo o petrleo consumido e quase todas as matrias-prima, os japoneses, que detinham o ttulo de fabricantes de produtos de m qualidade, superam os lderes mundiais em automveis, motocicletas, relgios, cmeras fotogrficas e aparelhos ticos, produzindo produtos de alta qualidade, com preos extremamente baixos, e obtendo elevados ndices de produtividade. Nesta poca, o Japo foi considerado o imprio da eficincia. Gigantes como a General Motors, Ford e Chrysler quase se quebraram. As novas tcnicas de administrar a produo, desenvolvidas pelos japoneses, dominaram os processos de fabricao da poca, entre elas, os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), CEP (Controle Estatstico do Processo), JIT (Just in Time), Kanban (Tcnica de puxar a produo), TQC (Controle de Qualidade Total), DZ (Defeito Zero) e Kaizem (Melhoramento Contnuo). 1991-2000 REENGENHARIA. Aps a tormenta da dcada passada, empresrios do mundo todo tiveram de rever seus conceitos. Conscientes de que a qualidade era fundamental nos produtos, porque os consumidores passaram a exigir qualidade com preos baixos, necessrios se fez iniciar uma profunda reestruturao nas fbricas, reduzindo custos e modernizando mquinas e processos, para poder competir com a avalanche de produtos dos Tigres Asiticos que, como animais vorazes, penetraram em todos os mercados do mundo globalizado. Neste cenrio, aparece a figura de Michael Hammer, consultor de empresas, professor em Tecnologia da Informao do MIT-Massachussets Institute of Tecnology U.S.A., criador da tcnica que chamou de Reengenharia (1994), propondo mudanas profundas nas estruturas das empresas, minimizando os nveis hierrquicos, estruturando-se por processos e visando a fazer mais com menos em busca de vantagens competitivas. A Reengenharia, que foi adotada por muitas empresas, promoveu o desmonte das estruturas existentes. E a partir da, a evoluo foi significativa. A robtica, que assustou a empregabilidade, reduziu significativamente os custos, a informtica teve um desenvolvimento espantoso nos programas e nas mquinas e a Administrao da Produo foi redefinida, tendo como meta produzir produtos e servios que pudessem garantir a satisfao completa dos consumidores com baixo custo e alta qualidade. SCULO XXI A ERA DO CONHECIMENTO. Na passagem do milnio, a questo passou a ser a velocidade. O mundo mudou novamente. Os empresrios


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precisavam ter rapidez em estratgias, processos, transaes comerciais, na logstica, na vida dos consumidores e no acesso s informaes. Melhorou a tecnologia, os sistemas produtivos, servios e produtos e comearam a ser usadas ferramentas digitais para controlar as atividades bsicas de produo e na gesto dos negcios. A tecnologia digital proporcionou alta velocidade nos conhecimentos para competir no mundo dos negcios. Era o comeo um novo ciclo na histria da humanidade, a Era do Conhecimento. Este novo ciclo exigiu das empresas, mecanismos de acesso instantneo s informaes, velocidade para lanar produtos antes da concorrncia e estatsticas atualizadas em tempo real para cada produto em qualquer lugar do mundo, como condies bsicas para se manter na vanguarda dos negcios. Concluindo, nestes ltimos anos de nossa histria, uma infinidade de teorias e tericos surgiram e marcaram poca, transformaram a vida das empresas e das naes e, sobretudo, das pessoas que fazem o mundo dos negcios. Muitas se provaram erradas, absurdas ou mal compreendidas, mas de alguma forma, elas fizeram parte da evoluo. No sabemos o que est por vir, o que sabemos que vivemos uma acelerao da histria, os tempos encurtaram de forma surpreendente, enquanto a velocidade avana de forma espantosa, reduzindo as distncias e aumentando nossa capacidade inventiva e realizadora. No futuro, seja o que for que esteja por acontecer, os quatro principais elementos de qualquer negcio - materiais, processos, pessoas e relaes fornecedores/clientes - estaro sempre presentes, alicerados em bases comuns, unindo tecnologia e talentos, gesto e conhecimento, flexibilidade e velocidade com desenvolvimento sustentvel e resposta rpida para atender s demandas de um mercado cada vez mais individualizado. As mudanas so profundas e permanentes e ns estamos apenas comeando a entender o que est por vir.

6 - ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Genericamente, quem so os gerentes de produo?

So funcionrios da organizao que exercem responsabilidades particulares em administrar alguns ou todos os recursos envolvidos pela funo produo.

Lidam com os objetivos da empresa, desde declaraes genricas para o futuro, estratgia, at descrio especfica de metas que devam rapidamente serem atingidas.

Tomam decises de acordo com a estratgia da empresa.

De acordo com Slack et. al (2008), os gerentes de produo possuem algumas responsabilidades por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Essa rea de responsabilidade bem mais ampla do que a prpria administrao da produo.

Os gerentes de produo possuem:


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responsabilidades diretas por algumas atividades; e

responsabilidades indiretas por outras atividades, alm de algumas

responsabilidades amplas.

6.1 Responsabilidades diretas da Administrao da Produo

A natureza exata das responsabilidades diretas da administrao da produo depender, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao para definir a funo produo. Entretanto, h algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produo, no importa como as fronteiras funcionais foram definidas. Essas atividades incluem:

5.1.1 - entender os objetivos estratgicos da produo;

5.1.2 - desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;

5.1.3 - projetar produtos, servios e processos de produo;

5.1.4 planejar e controlar a produo;

5.1.5 - melhorar o desempenho da produo.

6.1.1 Entendimento dos objetivos estratgicos da produo

A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois conjuntos de decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso clara de papel exercido pela produo na organizao e a definio de como essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho da produo. Inclumos nos objetivos de desempenho de produo, a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.

6.1.2 Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao

A administrao da produo envolve centenas de decises minuto a minuto durante uma semana de trabalho. Assim, vital que os gerentes de produo tenham um conjunto de princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos a longo prazo da organizao. Isso ima estratgia de produo. Envolve a habilidade de colocar a estratgia de produo na hierarquia da estratgia geral da organizao, que rene todas as estratgias funcionais e de negcio. Tambm envolve priorizar os objetivos de desempenho de produo de maneira a vincul-los s necessidades dos consumidores e ao comportamento dos concorrentes.


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6.1.3 Projeto dos produtos, servios e processos de produo

Projeto, no presente contexto, a atividade de definir a forma fsica, o aspecto e a composio fsica de produtos, servios e processos. o conjunto de atividades que, literalmente, estabelece o cenrio para todas as suas outras atividades.

A responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e servios da organizao pode no ser parte da funo produo em algumas organizaes. Entretanto, a atividade de projeto tambm crucial para uma rea que est sempre sob responsabilidade direta da funo produo o prprio processo de transformao. Em um nvel mais estratgico, projeto significa a rede ampla de operaes que fornece inputs para a funo produo e entrega seus outputs aos consumidores. Os gerentes de produo precisam desenhar seus arranjos fsicos e fluxos de processo dos recursos transforrnados atravs da produo.

6.1.4 Planejamento e controle da produo

Planejamento e controle a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. O planejamento e controle envolve a administrao da capacidade de produo, de modo que atenda as flutuaes da demanda. Esta atividade ser vista com maiores detalhes na Unidade VII.

6.1.5 Melhoria do desempenho da produo

A estratgia de produo estabelecida, seus produtos, servios e processos so desenhados e o trabalho est sendo planejado e controlado de forma contnua. A responsabilidade permanente de todo gerente de produo melhorar o desempenho de suas operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes (em organizaes que visam o lucro) ou deixar de adot-las segundo um ritmo que atenda s expectativas crescentes dos consumidores (em todas as organizaes) condenar a funo produo a manter-se sempre distante das expectativas da organizao.

Uma forma de melhorar a produo evitar que erros ocorram, atravs da preveno de falhas, e saber enfrent-las quando ocorrem, ou seja, implantar e administrar a qualidade total.

6.2 Responsabilidades indiretas da Administrao da Produo:


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Ocorrem fora das fronteiras tradicionais da funo produo. Cabe ao gerente buscar romper as barreiras organizacionais por meio da abordagem da responsabilidade mtua. Estas responsabilidades podem ser resumidas como:

informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo;

discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais panos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo;

encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa.

6.3 Responsabilidades amplas dos gerentes de produo

Tanto as responsabilidades diretas como indiretas da administrao da produo focalizam as questes que do benefcios claros e imediatos para a prpria organizao.Todavia, cada vez mais, tem-se reconhecido que todos os negcios, incluindo seus gerentes de produo, possuem um conjunto amplo de responsabilidades mais amplas.

Slack et. al. (2008) Identifica seis responsabilidades que so de importncia geral para os gerentes de produo e j so questes importantes no incio do sculo XXI.

Globalizao: muito poucas operaes no compram ou vendem para mercados estrangeiros. Como os gerentes de produo lidam com esse conjunto expandido de oportunidades?

Responsabilidade ambiental: os gerentes de produo no podem evitar a responsabilidade pelo desempenho de sua organizao em face do meio ambiente. So, geralmente, falhas operacionais as razes de desastres ecolgicos, e as decises de produo (como projeto do produto) podem causar impacto em questes ambientais de longo prazo.

Responsabilidade social: a forma como uma operao administrada tem impacto significativo sobre os indivduos que ali trabalham, sobre os indivduos que trabalham para seus fornecedores, os grupos que representam os interesses dos empregados e a comunidade local, onde est inserida a operao.

Conscincia tecnolgica: tecnologia sempre foi parte central das preocupaes da administrao da produo. Entretanto, em tempos de mudanas rpidas da tecnologia, os gerentes de produo tm a responsabilidade de compreender as implicaes at mesmo das tecnologias que parecem no ser diretamente relacionadas com suas atividades.

Gesto do conhecimento: conhecimento adquirido por meio de experincia; experincia por meio de atividade; e atividade (fazer coisas), do que trata a


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administrao de produo. Essa a razo pela qual os gerentes de produo possuem a responsabilidade particular de contribuir para a construo do estoque de conhecimento da organizao por meio de processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em andamento.

Todas essas responsabilidades amplas representam desafios considerveis para os gerentes de produo modernos, assim como os desafios mais bvios de melhorar a forma como produzem e fornecem os produtos ou servios.

7 AS FUNES GERENCIAIS

A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.

O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer.

Organizao o processo de juntas (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.

Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforos.

O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio.

8 - Questes para Reflexo

1 O que administrao da produo e operaes?

2 Quais so as principais responsabilidades dos gerentes de produo?

3 - Nos ltimos anos, vem ressurgindo o interesse por administrao de operaes em universidades, mas, principalmente, em empresas. Por que voc acha que isso est ocorrendo?

4 O que significaro as novas tecnologias para a Administrao da Produo e Operaes?


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UNIDADE IV

OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA REA DE PRODUO/OPERAES

1 INTRODUO

Nesta Unidade procuraremos verificar o papel da funo produo nos planos estratgicos da organizao, bem como a contribuio da funo produo na competitividade da organizao pode ser avaliada. Ser ainda examinado o significado dos cinco objetivos de desempenho da funo produo: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, alm dos benefcios internos e externos que uma operao pode obter a partir do atingimento de cada um de seus objetivos de desempenho.

2 O PAPEL DA FUNO PRODUO

De acordo com Slack et. al. (1999), todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis a desempenhar para se chegar ao sucesso. O papel de cada funo est refletido em seu nome. A funo marketing posiciona os produtos ou servios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e controla os recursos financeiros da empresa. A funo produo produz os servios e bens demandados pelos consumidores.

A funo produo desempenha trs papis mais importantes, sendo:

como apoio para a estratgia empresarial;

como implementadora da e

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