Gestãode

Operações I4º semestre

Luan Guerra

CADERNOCADERNO

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SUGESTÕEScadernosppt@gmail.com.br

AvisoEsse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

ObservaçãoO objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

Gestão de Produção e OperaçõesDefinição

A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

PensamentoPensamento““O cliente quer furos e não brocasO cliente quer furos e não brocas””

Cinco objetivos de desempenho

• Fazer certo as coisasFornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.

• Fazer as coisas com rapidezMinimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.

• Fazer as coisas em tempoManter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.

• Estar preparado para mudarMudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.

• Fazer as coisas com baixo custoProduzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.

Objetivo QualidadeTrabalhar com qualidade implica em “fazer certas as

coisas”.

É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.

Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.

Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.

Benefícios da qualidade

• Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação.

• Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.

Objetivo Rapidez

• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.

• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.

• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.

Benefícios da rapidez

• Rapidez reduz estoqueQuanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.

• Rapidez reduz o riscoPrever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.

Objetivo Confiabilidade

Confiabilidade significa fazer as coisas em Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus tempo para os consumidores receberem seus

bens ou servibens ou serviçços prometidos.os prometidos.

• Confiabilidade na operação internaOs clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.

Benefícios da confiabilidade

• Confiabilidade economiza tempoUma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.

• Confiabilidade economiza dinheiroO uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.

• Confiabilidade dá estabilidadeHavendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.

Flexibilidade

Capacidade de mudar a operação

• Flexibilidade de produto / serviçoProdutos e serviços diferentes.

• Flexibilidade de composto (mix)Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.

Objetivo custo

• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.

• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.

• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.

A ação de outros objetivos sobre os custos

• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.

• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.

• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.

• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.

Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos éémelhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

Estratégia de Operações e Ambiente

Importância relativa dos critérios de desempenho

Comparativos dos critérios de desempenho.

Tipos de Critérios

Pré-requisito básico

Qualidade do Material Cor do Objeto

Escala dos nove pontos

ImportânciaImportância

• CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES

1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes

2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado

3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes -normalmente considerado

ImportânciaImportância

• CRITÉRIOS QUALIFICADORES

1. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor

2. Precisa estar em torno da média do setor

3. Precisa estar a pouca distância da média do setor

ImportânciaImportância• CRITÉRIOS MENOS

RELEVANTES

7. Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro

8. Muito raramente éconsiderado pelos clientes

9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será

Escala de nove pontosDesempenhoDesempenho

MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

GráficoDesempenhoDesempenho

GráficosProduto X

Melhor

Vale investir no produto Vale investir no produto XX nos casos A e B, pois conforme nos casos A e B, pois conforme éé demonstrado demonstrado no grno grááfico, suas vendas permanece em crescimento.fico, suas vendas permanece em crescimento.

A B

Análise EstratégicaGráfico

A análise acima, mostra a necessidade de URGÊNCIA nas operações de determinado produto, visando as oportunidades não exploradas pela concorrência.

Na análise acima, mostram ações adequadas para permanecer no mercado, porém exige a manutenção da vantagem competitiva. Essas medidas visam a consolidação do produto e a permanência do crescimento das vendas.

O excessoexcesso de ações muitas vezes não é o adequado, sendo assim, é necessário saber a urgência e a utilidade dessas medidas e, o que refletira no mercado.

Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessárias com o passar do tempo. Optar pelo aperfeiçoamento de detalhes dará resultados, se alterarem a qualidade dos materiais de produção, nesse caso, existe uma maior possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.

Supply ChainManagement

Cadeia de SuprimentosGerenciamento

Modelo

Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm

Make or BuyVerticalização ou Horizontalização

Modelo

Make or BuyConsideraConsideraççõesões

X

Integração VerticalForma de ObtenForma de Obtençção de Vantagens Competitivasão de Vantagens Competitivas

Integração Vertical podem ocorrer de duas formas:

Integração para trásAcontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o produto final.

Integração para frenteA empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.

Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em estágios posteriores à produção.

Principais prioridades na cadeia de abastecimento

• Custos• Qualidade• Flexibilidade

(Serviços e Introdução de Produtos)• Velocidade• Confiabilidade• Capacidade para reagir as mudanças na

demanda• Controle

Centralidade

CENTRALIDADEA Competência Central (core competências) representa a somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competência seja considerada central são necessárias 3 características.

Valor para o ClienteÉ percebido pelo cliente o beneficio advindo da competência e nãonecessariamente a competência em si.

Diferenciação sobre a concorrênciaDeve ser competitivamente exclusiva de uma organização.

ExtendabilidadeA competência tem papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro.

RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAÇÕES

As variáveis que influenciam o tipo de relação com o fornecedor são:

Grau de Centralidade das competências destinadas ao parceiro.

Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente.

Quanto maior a especificidades de ativos (informação, tecnologia) do cliente alocados no relacionamento, maiores serão os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e por último quanto maiores os custos de transação envolvidos, maiores os custos de troca.

Know howSignificadoSignificado

Significa: conhecimento, experiência, prática, compreensão, domínio de tecnologia, etc.

Exemplo:

Aquela empresa possui know how da produção de tal produto.

Portfolio de Relacionamento

Cadeia de SuprimentosCompetitividadeCompetitividade

• Relacionamentos de cooperação.• Redução do risco e aprimoramento da

eficiência de todo o processo logístico.• Compartilhamento de informações• Planejamento em conjunto• Eliminação do trabalho duplicado e inútil.

Operações de TurismoExemploExemplo

As operações de turismo são claramente um processo horizontal, por conta da necessidade de parcerias, visando a redução de custos.

SERVISERVIÇÇOO

PRODUTOPRODUTO

EstocabilidadeEstocabilidade

Validade x Estocagem

O consumo do serviço se dá durante o processo de

produção.

Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade.

OBS: Produto perecível possui menos problemas com estocagem.

Validade x Estocagem

Simultaneidade

• Produto

Simultaneidade

• Serviço

Não há oportunidade de controle de qualidade

Com simultaneidade entre produto e consumo

Produção e ConsumoPRODUTOS / SERVIPRODUTOS / SERVIÇÇOO

Grau de interação Cliente e ProcessoCliente e Processo

Intensidade e extensão

da Interação

Front Office x BackOffice

Front Office

• É necessário aproximação para fidelização, customização e diferenciação.

Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)

BackOffice

• Não há interação entre consumidor e produto/serviço, porém o processo tem que ser pensado e planejado para fácil acesso e estimulação do retorno do cliente.

Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)

Produtividade

Onde se aplica o índice da produtividade?

• Operações• Departamentos• Grupo de Funcionários• Equipamentos• Organização• País

Produtividades Globais e Parciais

PROCESSOS

Variáveis que afetam a produtividade da mão de obra

ProdutividadeExercExercíício + Resolucio + Resoluççãoão

Exercício One

No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto

Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de

700 homens.hora. Determinar a produtividade da mão-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua

variação

Fórmula

Resolução

Resolução

Exercício Two

Marta faz enfeites para árvores de Natal para revenda em feiras locais de artesanato e bazares

natalinos. Ela atualmente está trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300

enfeites.

a) Qual é a produtividade de Marta?b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar

uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produção total para 400 enfeites por dia. Qual será a sua nova produtividade?

c) Qual seria o aumento da produtividade

Resolução

Resolução

Exercício Three

A Collins Title Company tem quatro funcionários que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema

computadorizado de busca de títulos que possibilitará o processamento de 14 títulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento

continuarem os mesmos, as despesas indiretas são agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do

trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da operação cresceram, diminuíram ou ficaram inalteradas.

Resolução

Resultado

Resolução – Produção Geral

Resolução – Variação

Exercício Four

Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?

Tabela

Receita 1

Resolução

Exercício Five

• Uma empresa fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mão-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa é mais produtiva que a outra?

Resolução

Resposta

A segunda empresa possui mais trabalhadores realizando as operações de produção, acarretando menos produtividade de mão-de-obra em comparação com a empresa produtora de aço inoxidável.

Uma alternativa é mecanizar as operações para redução de custos de fabricação.

Não podemos afirmar que é mais produtiva, pois as empresas pertencem a setores diferentes.

Exercício Six

• Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua fábrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os quais estão apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.

Tabela

Resultado

Ano2

• Produção = 1000Trabalho = 3,63Resina = 22,22Energia = 0,38

Variação

11,091,111,13

Exercício Seven

• No exercício anterior, Bernardo tinha os seguintes custos no ano anterior:

-trabalho = $10/hora-resina = $5/Kg-energia = $0,50/Kw

• Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu objetivo.

Resolução

Qualidade Total

• Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados.

• Custos da qualidadeFalha externa (Sazonais e Ocasionais) Falha interna (Erro na própria Produção)AvaliaçãoPrevenção

QualidadeEnfoque Estratégico

BreakThrought

• Essa expressão significa quando a ação INOVAR não existe mais crescimento, sendo assim, será necessário a quebra da produção e o lançamento de um novo produto.

Informações

TOC

Feigenbaum - Total quality management

“O Controle Total da qualidade é um sistema afetiva para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira, que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.

Ishikawa

Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatística básicas.

Espinha de Peixe

Shingo

Erros conduzem a defeitos e eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke.

Identificação do problema antes de acontecer.

Planejamento e Controle da Qualidade

• Controlar ou não• O que controlar (será controlado o produto

ou o processo?)• O que controlar (que característica do

produto ou processo serão controladas?• Como controlar• Quem deve controlar• Quando controlar

AutoControle

O controle faz parte da produção, sendo assim, o funcionário cobrirá as metas estabelecidas, caso contrário avisará o responsável, pois busca excelência máxima na produção.

Ética, Sustentabilidade e

Segurança em Produção e Operações

Comportamento Ético

a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você estágerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?

b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?

Sustentabilidade

• O termo produção sustentável em geral éassociado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades

• Projeto sustentável écontraditório com lucratividade?

Projeto verde

No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.

Política de saúde e segurançaReconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio;Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante;

Prover recursos adequados à implementação da política;Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos;Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões;Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização;Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação;

Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento;Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.

Planejamento

Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos;Requisitos legais –devem ser identificados quanto àatividade específica da operação;Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo:Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política;Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Snotrabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados;Planos de atividades organizacionais;Planos para medição.

Implantação e operaçãoEstrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidadesTreinamento, conscientização e competênciaComunicação DocumentaçãoControle das operaçõesPreparação e resposta a emergênciasMonitoramento e medição –medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradasRegistros

Erros frequentes em Previsões

• Erro 1 das previsões, confundir previsões com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como se fossem previsões.

• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutindo se “acertar” ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de formar a reduzir estes “erros”.

Erros frequentes em Previsões

• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.

• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir “aceitar” as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

Tipos de Previsões

Há duas espécies básicas de previsão

• Previsão Econômica (Não utilizada)

• Previsão Estatística

Técnicas de Previsão

Quantitativas Qualitativas

Médias Móveis ou

Média Móvel Ponderada

• Média MóveisSoma três resultados de período distintos.

• Média Móvel PonderadaSoma três resultados de períodos distintos, porém se dá peso diferentes para eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.

Exercícios

• Com os dados de demanda para carrinhos de compras listados para os últimos cinco períodos na tabela a seguir, determine:

a) A previsão para o período 6, com base na média móvel de três períodos;

b) A previsão para o período 7, caso a demanda real do período 6 seja 39 unidades.

Exercício

Exercícios

As vendas de calculadoras nas 10 últimas semanas, em uma determinada empresa, são mostradas na tabela a seguir. Lance os dados em gráfico e verifique visualmente se uma curva de tendência linear seria adequada. Determine então a equação da linha de tendência e faça uma previsão de vendas para as semanas 11 e 12.

Exemplo

Equação

y = a + b.x

FÓRMULA

Resolução

Resolução= 5,5²

Calculando o P11 e P12

P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782

P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789

Exercício de Cosmético

Uma indústria de cosméticos mantém um confiável arquivo com histórico de suas vendas. Nos últimos três anos houve uma variação nas vendas por estação, conforme a tabela abaixo. Qual a previsão de vendas para o próximo verão, sabendo que se espera vender 65.000 unidades durante o ano todo?

Gráfico

Resolução

Resolução

Resolução – Média e Previsão

Exercício

ResoluçãoFFóórmularmula

Resolução

Resolução

Exercício

ResoluçãoFFóórmularmula

Resolução

Resolução

Resultado

Calculando

Planejamento de Projetos

“Projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e sua um conjunto definido de recursos”

Exemplos

• Uma campanha de informação sobre AIDS;• Produção de uma programa de televisão;• Construção de um túnel viário em São

Paulo;• Projeto de uma aeronave;• Redecoração de um hotel;• Mudança de local de uma fábrica;

Modelo

PERT e CPM

Aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez devemos programar produtos únicos e não repetitivos.

Diagrama de PrecedênciasExemploExemplo

ResoluçãoI

Primeira data de Início Última data de InícioStart

Cálculo das primeiras e últimas datas de início das atividades.

Ao se calcular as primeiras datas de início, somam-se os tempos das atividades em direção ao final do projeto. Quando há duas ou mais atividades chegando em um mesmo nó, prevalece o maior tempo.

As se calcular as últimas datas de início, subtraem-se os tempos das atividades em direção ao início do projeto. Quando jáduas ou mais atividades saindo de um mesmo nó, prevalece o menor tempo.

Modelo II

Caminho crítico

• Caminho mais confiável• Melhores trabalhadores• Caminho crítico deve ser realizado (mínimo)

Projeto do Produto e

Seleção do Processos

Filtragem sucessiva de idéias

O produto deve ser:

• FuncionalO produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente, etc.

• Manufaturável:O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado.

• Vendável:O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantaram as anteriores.

Fases típicas de desenvolvimento

• Desenvolvimento do conceitoArquitetura do produtoProjeto conceitualMercado-alvo

• Planejamento do produtoConstrução do mercadoTeste em pequena escalaInvestimento

• Engenharia do produto/processoProjeto detalhado do produto e ferramentalConstrução e teste de protótipos

• Produção piloto / crescimentoTeste de produção em volumeInício da produção da fábricaVolume aumenta para níveis comerciais

Desenvolvimento do conceito

• Desenvolvimento do ProdutoConstrói modelosExecuta simutações

• MarketingTraz informações do mercadoPropõe/investiga conceitos de produto

• OperaçõesPropõe e investiga conceitos do processo

Planejamento do produto

• Desenvolvimento do ProdutoEscolhe componentesDefine arquitetura

• MarketingDefine parâmetros de mercado-alvoEstimativas de vendas e margens

• OperaçõesEstimativas de custosSimulação de processos

Engenharia detalhada de produto e de processo

Fase I

• Desenvolvimento do ProdutoTeste de protótipos

• MarketingTeste de protótipos com clientes

• OperaçõesProjeto detalhado de processoDesenvolvimento de meios de produção

Engenharia detalhada de produto e de processo

Fase II

• Desenvolvimento do ProdutoRefina detalhes do projeto do produto.

• MarketingRefina testes de protótiposDefine plano de marketing

• OperaçõesTestes de meios de produçãoProtótipos em escala (processo)Instala meios de produção e procedimentos

Produção Piloto

• Desenvolvimento do ProdutoAvalia testa unidades piloto.Resolve problemas

• MarketingPrepara plano de marketingTreina força de vendasTreina pessoal de serviço

• OperaçõesConstrói unidade protótipos em escala comercial.Treina pessoalVerifica logística para canais

Introdução no mercado

• Desenvolvimento do ProdutoAvalia experimento no campo com o produto.

• MarketingPreenche canais de distribuiçãoVende e promoveInterage com clientes

• OperaçõesLeva produção para níveis alvoAtinge metas de desenvolvimento

Ciclo de Vida do Produto

Estratégia para desenvolvimento de novos produtos

• Vender o que fabricaA empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura de compradores.

• Fabricar o que pode venderPreocupação com a variedade, buscando a necessidade do consumidor.

• Estratégia MistaEstratégias anteriores são utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

Estágios de Continuum

Aspectos Humanos na

Produção

Elementos do Projeto do Trabalho

Elementos do Projeto do Trabalho

Que tarefas devem ser alocadas a cadapessoa na operação?

• Diferentes abordagens do projeto do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas.

• EspecializaçãoOpção por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.

• MultifuncionalidadeOpção por atribuir ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.

Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

Pode acontecer que, em vez de alocar umconjunto bem definido de tarefas para cada pessoa na produção, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um grupo de pessoas.

Qual a sequência e o fluxo dasoperações?

Definição das tarefas precedentes e posteriores na seqüência lógica que respeita o fluxo dos recursos transformados pelos recursos transformadores ou vice-versa.

Onde localizar o pessoal?

• Qual o posicionamento das pessoas que estarão executando as tarefas para que o processo não perca eficiência devido a complexidade do fluxo.

• Também implica na satisfação, motivação e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.

Que condições ambientais devem serestabelecidas no local de trabalho?

Conforto e segurança das pessoas têm impacto tão significativo sobre a eficácia do processo quanto os detalhes intrínsecos das tarefas em si.

• Temperatura

• Iluminação

• Nível de ruído

• Higiene e limpeza

Como devem ser as instalações e oequipamento usado no trabalho?

• Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interação entre o homem com ferramentas, equipamentos, máquinas ou instalações.

• É o que podemos considerar como interface entre software (pessoas) e hardware (máquinas e equipamentos).

TORNAR AMIGÁVEL

Que habilidades precisam serdesenvolvidas no pessoal?

Trata-se da definição sobre as habilidades e capacidades que as pessoas irão necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente.

• Treinamento

• Contratação

• Rodízio de funções

• Planos de carreira

Quanta autonomia haverá no trabalho?

Reconhecer a diferença entre alocar tarefas para um indivíduo e incentivar a autonomia com a qual o trabalho serárealizado.

Equipes de trabalho em produção

• Tipicamente as equipes de trabalho:• Auto-desenvolvem os indivíduos• Aumento na produtividade• Qualidade• Satisfação dos clientes• Flexibilidade• Aperfeiçoamento das funções• Maior comprometimento dos funcionários

Grupos x Equipes

• GrupoInteração de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais.

• EquipeGera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.

Grupos x Equipes

Equipes Auto-gerenciávelOperam de maneira autônoma

• Responsabilidade para não apenas solucionar problemas, mas também implementar soluções e avaliar os resultados.

• Desempenham muitas das atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funções de seus supervisores.

• Controle coletivo sobre:

a) Atribuições de trabalho dos membros da equipe;b) O ritmo com que o trabalho está sendo realizado;c) Avaliar a qualidade dos resultados individuais e da equipe;d) Quem participa da equipe.

Equipes Auto-gerenciávelOperam de maneira autônoma