AULA+1+ADM.+GESTÃO+DE+PESSOAS.+CHIAVENATO.ppt

8/10/2019 AULA+1+ADM.+GESTO+DE+PESSOAS.+CHIAVENATO.ppt

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Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1 A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel

mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vriosaspectos como a cultura que existe em cadaorganizao, a estrutura organizacional adotada, ascaractersticas do contexto ambiental, o negcioda organizao, a tecnologia utilizada, os processos

internos e uma infinidade de outras variveisimportantes.


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ADMINISTRAO DERECURSOS HUMANOS

CHIAVENATO


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Captulo 1

O contexto da Gesto de Pessoas formado porpessoas e organizaes. As pessoas passam boaparte de suas vidas trabalhando dentro dasorganizaes, e estas dependem daquelas parapoderem funcionar e alcanar sucesso.


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Captulo 1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

SOBREVIVNCIA CRESCIMENTO SUSTENTADO LUCRATIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE NOS PRODUTOS QUALIDADE NOS SERVIOS REDUO DE CUSTOS PARTICIPAO NO MERCADO NOVOS MERCADOS NOVOS CLIENTES

COMPETITIVIDADE IMAGEM NO MERCADO

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

MELHORES SALRIOS MELHORES BENEFCIOS ESTABILIDADE NO EMPREGO SEGURANA NO TRABALHO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SATISFAO NO TRABALHO CONSIDERAO E RESPEITO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO LIBERDADE PARA TRABALHAR LIDERANA LIBERAL

ORGULHO DA ORGANIZAO


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Captulo 1 PESSOAS COMO RECURSOS

EMPREGADOS ISOLADOS NOSCARGOS

HORRIO RIGIDAMENTE

ESTABELECIDO PREOCUPAO COM NORMAS E

REGRAS SUBORDINAO AO CHEFE FIDELIDADE ORGANIZAO DEPENDNCIA DA CHEFIA ALIENAO EM RELAO

ORGANIZAO NFASE NA ESPECIALIZAO EXECUTORES DE TAREFAS NFASE NAS DESTREZAS MANUAIS MO DE OBRA

PESSOAS COMO PARCEIROS

COLABORADORES EM EQUIPES METAS NEGOCIADAS E

COMPARTILHADAS PREOCUPAO COM RESULTADOS ATENDIMENTO E SATISFAO DO

CLIENTE VINCULAO MISSO E VISO INTERDEPENDNCIA ENTRE

COLEGAS E EQUIPES PARTICIPAO E

COMPROMETIMENTO NFASE NA TICA NFASE NA RESPONSABILIDADE NFASE NO CONHECIMENTO INTELIGNCIA E TALENTO


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Captulo 1PARCEIROS DAORGANIZAO

CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOSDE:

ACIONISTAS

EINVESTIDORES CAPITAL DE RISCO,INVESTIMETNOS LUCROS E DIVIDENDOS,VALOR AGREGADO

EMPREGADOS TRABALHO, ESFORO,CONHECIMENTO E

HABILIDADES

SALRIOS, BENEFCIOS,RETRIBUIOES ESATISFAES

FORNECEDORES MATRIAS-PRIMAS,SERVIOS, INSUMOS,

TECNOLOGIAS

LUCROS E NOVOSNEGCIOS

CLIENTES ECONSUMIDORES

COMPRAS E AQUISIODOS BENS E SERVIOS

QUALIDADE, PREO,SATISFAO, VALOR

AGREGADO


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Captulo 1 O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIAGUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DERECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL,EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIO

TOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS: FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA; REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS, COMO

PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL,MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SEROPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEMDE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NOMERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADENESSES SERVIOS.A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL E FLEXVELPARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.


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MRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONRIOS DE SEU DEPARTAMENTOPARA TROCAR IDIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARAATINGIR TAIS OBJETIVOS.

ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSATRANSFORMAO.

O QUE VOC FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MRCIA?


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COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIAGUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DERECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL,

EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIOTOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS: FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA; REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS,

COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DOPESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS.

ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SEROPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE ASFIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DELOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO EMELHOR QUALIDADE NESSES SERVIOS.A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL EFLEXVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.


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MRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUSFUNCIONRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:

AGREGAR VALOR ORGANIZAO E A SEUS MEMBROS ECLIENTES;

GERENCIAR COM AS PESSOAS E NO MAIS GERENCIAR ASPESSOAS.


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Captulo 1

Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectosfundamentais: As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais; As pessoas como parceiros da organizao.


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Captulo 1

Conceito de R.H ou de Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos o conjunto depolticas e prticas necessrias para conduzir os aspectosda posio gerencial relacionados com as pessoas ourecursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.


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Captulo 1 OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.


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Captulo 1 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIRNOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SERDENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISO OU DESUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEMRECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS.


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Captulo 1 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR ASATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRO REALIZAR NAEMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEUDESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL EDESENHO DE CARGOS, ANLISE E DESCRIO DECARGOS, ORIENTAO DAS PESSOAS E AVALIAO DEDESEMPENHO.


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Captulo 1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVARAS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADESINDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEMRECOMPENSAS, REMUNERAO, BENEFCIOS ESERVIOS SOCIAIS


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Captulo 1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR EINCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONALE PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO EDESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DEMUDANAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS EPROGRAMAS DE COMUNICAO.


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Captulo 1 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIARCONDIES AMBIENTAIS E PSICOLGICASSATISTATRIAS PARA AS ATIVIDADES DASPESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAO DADISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DEVIDA E MANUTENO DE RELAES SINDICAIS.


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Captulo 1

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHARE CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS EVERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOSE SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.


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MRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONRIOS DEIXEM DE FOCALIZARTAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS,APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E

ASSIM POR DIANTE. DEVEM OLHAR A FLORESTA E NO CADA RVORE.

DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NO VERTICALMENTEOS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS ECOMO SATISFAZ-LAS.

DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANAR, E NO APENAS OS MTODOSDE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHORMANEIRA

COMO VOC PROCEDERIA NO CASO/


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Captulo 1

ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS


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CASO DE APOIO GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTECOM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHOMELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE

ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAISCUSTOSOS COMPANHIA. A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES

BSICAS AO DRH:

ADMISSES O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAES,

APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTESDE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOSPOR POSIO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.

DIVERSIDADE DA FORA DE TRABALHO O DRH ASSEGURAQUE A COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO DA SANDSMANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.


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CASO DE APOIO GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH.

REMUNERAO O DRH ESTABELECE OS NVEIS SALARIAIS PARACADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAO DE CARGOS E

PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRHASSUME TODAS AS DECISES SOBRE SALRIOS; AVALIAO DE FUNCIONRIOS OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM

OS FORMULRIOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE SEUSSUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOSGERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAES QUANDO ELAS SOMUITO ELEVADAS OU BAIXAS.

TREINAMENTO O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

AOS FUNCIONRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAESHUMANAS, ADMINISTRAO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DESOFTWARE DE COMPUTAO.

PESQUISAS DE ATITUDES O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAISSOLICITANDO AOS FUNCIONRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEMEM RELAO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALRIO, S CONDIESAMBIENTAIS ETC.


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OS GERENTES DE LINHA NO GOSTARAM E RECLAMARAM ALTAADMINISTRAO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS

RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER: O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVS DE

RESULTADOS DE TESTES E CRITRIOS DE SELEO. MUITOSCANDIDATOS SO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAMSE TORNAR EXCELENTES FUNCIONRIOS;

EXCELENTES FUNCIONRIOS ESTO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE ODRH NO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO

LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAO DE CARGO, MESMO QUANDO APESSOA EST CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMADAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;

O PROCESSO DE ADMISSO DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO EPAPELRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OSCONCORRENTES;


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PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONRIOS NO FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENRICAS.SO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIAM TEMPO DOFUNCIONRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.

OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAES DEDESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS EQUESTIONADOS PELO DRH;

AS PESQUISAS DE ATITUDE SO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE

NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NVEIS. ALGUNSGERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZAEXATAMENTE AQUELES QUE ESTO TOMANDO AS MEDIDAS MAISDURAS E NECESSRIAS EMPRESA, MAS DE CARTER IMPOPULAR.


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O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAES,ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER ASCOISAS SUA MANEIRA E NO LEVAM EMCONSIDERAO O QUE MELHOR PARA A EMPRESA.

O CONFLITO EST ARMADO. QUAL A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS

GERENTES E O DRH? EXPLIQUE. VOC ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS

AUTONOMIA PARA TOMAR DECISES SOBRE SEUSFUNCIONRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSVEIS PROBLEMASEM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.

COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM ASRECLAMAES DOS GERENTES?

COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA

SITUAO? EXPLIQUE.


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O PRXIMO PASSO DE MRCIA FOI TRAAR, JUNTAMENTE COMSEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MRCIA QUERIA FUGIRDA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRARPARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPESINTEGRADAS.

COMO VOC PODERIA AJUDAR MRCIA A ENCONTRAR UMASOLUO?


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A Gesto de Pessoas em um AmbienteDinmico e Competitivo

Captulo 2

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO

A nova era do Capital Intelectual

Os novos papis da Gesto de Pessoas

A administrao de Talentos


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Planejamento Estratgico da Gesto dePessoas

Captulo 3

MISSO

VISO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

AVALIAO CRTICA


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Recrutamento de Pessoas

Captulo 4

MERCADO DE TRABALHO

OFERTA E PROCURA FATORES CONDICIONANTES AVALIAO CRTICA

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OFERTA E PROCURA AVALIAO CRTICA


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Captulo 4

CONCEITO DE RECRUTAMENTO

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para

atrair um conjunto de candidatos qualificados para umaorganizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos quevisa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazesde ocupar cargos dentro da organizao.

Recrutamento o processo de gerar um conjunto decandidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar adisponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatosqualificados para disput-lo.


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Captulo 4

RECRUTAMENTO

INTERNO Prs e Contras Fontes de Recrutamento

EXTERNO Prs e Contras Fontes de Recrutamento


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Seleo de Pessoas

Captulo 5

CONCEITO DE SELEO

Seleo o processo de escolher o melhor candidatopara o cargo. Seleo o processo pelo qual uma organizao

escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa quemelhor alcana os critrios de seleo para a posiodisponvel, considerando as atuais condies demercado.

Seleo a obteno e uso da informao a respeitode candidatos recrutados externamente para escolherqual deles dever receber a oferta de emprego.


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Seleo de Pessoas

Captulo 5 IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS

Execuo da tarefa em si Interdependncia com outras tarefas

Interdependncia com outras pessoas IDENTIFICAO SOBRE O CARGO

Descrio e anlise do cargo Tcnicas dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho


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Seleo de Pessoas

Captulo 5 TCNICAS DE SELEO

Entrevista de Seleo Provas de conhecimentos ou de Capacidade Testes Psicomtricos Testes de Personalidade Testes de simulao Dinmica de grupo

AVALIANO DOS RESULTADOS Descrio e anlise do cargo Tcnicas dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho


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Orientao das Pessoas

Captulo 6 A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Artefatos Estruturas e processos visveis

Valores compartilhados Filosofias, estratgias e objetivos

Pressuposies Bsicas Crenas, percepes, pensamentos e sentimentos


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 A CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITUAO DE DESENHO DE CARGOS: Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho

atravs das tarefas que so necessrias paradesempenhar um cargo especfico;

Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, asqualificaes do ocupante e as recompensas para cadacargo no sentido de atender s necessidades dosempregados e da organizao.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL

Aspectos principais do modelo clssico so: A pessoa como apndice da mquina;

Fragmentao do trabalho; nfase na eficincia; Permanncia.

O modelo clssico foi projetado para: Reduo de custos;

Padronizao das atividades; Apoio tecnologia.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL

Desvantagens e limitaes do modelo clssico:

Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos echatos;

Desmotivao pelo trabalho; Trabalho individualizado e isolado;

Monoplio da chefia; Era da informao.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 Vantagens Esperadas

Cargos simples requeremtreinamento e facilitam aseleo.

Cargos simples requerempessoas com pouca habilidadese salrio baixos.

Cargos simples permitemtroca rpida e fcil

A mecanizao, o ocupanteno fica cansado.

A padronizao facilita ocontrole. A padronizao e a

mecanizao facilitam apreviso da produo.

A administrao tem controlesobre os trabalhadores.

Resultados Reais A economia no custo da

seleo e treinamento podeno existir devido rotatividade de pessoal.

Elevados absentesmo erotatividade requeremtrabalhadores extras.

A monotonia do trabalho emlinha leva a produtividadebaixa, exigindo incentivossalariais.

A rotatividade e oabsentesmo elevam o custode recrutamento e seleo.

A superviso aumenta adistncia entre o trabalho e aadministrao.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 Modelo Clssico

nfase na tarefa e tecnologia; Fundamentado na estrutura; Busca da eficincia atravs de

mtodo e racionalizao dotrabalho;

Preocupao com o contedodo cargo;

Baseado em ordens; Trabalhador executa e

obedece; Conceito homo economicus Recompensas salariais e

materiais

Modelo Humanstico nfase na pessoa e no grupo

social; Fundamentado na interao e

na dinmica de grupo; Busca da eficincia atravs dasatisfao e interao daspessoas;

Preocupao com contexto docargo, com seu entorno social;

Baseado em comunicaes

Trabalhador participa dasdecises; Conceito de homo social; Recompensas sociais e

simblicas.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 MODELO CONTINGENCIAL

O modelo contingencial se baseia em cinco dimenses:

Variedade; Autonomia; Significado das tarefas; Identidade com a tarefa;

Retroao.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupantedo cargo faz, como ele faz e por que ele faz.

Descrio de cargos um documento escrito que identifica,descreve e define um cargo em termos de deveres,responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.

Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupantedo cargo faz, como ele faz e em que condies o cargo desempenhado.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Anlise de cargos uma informao a respeito do que oocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e

capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargoadequadamente. Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar

informao para tomar decises a respeito de cargos. A anlisede cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades deum cargo particular.

Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos,

deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa quedever ocup-lo.


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Modelagem de Cargos

Captulo 7 MTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS

Mtodo de Entrevista Entrevistas Individuais com o funcionrio; Entrevistas Grupais com grupos de funcionrios que ocupam

o mesmo cargo; Entrevistas com o Supervisor.

Mtodo da Observao Observao direta daquilo que o ocupante do cargo est

fazendo. Serve para cargos simples e rotineiros.

Mtodo do Questionrio Mesmo processo da entrevista, porm os dados so

coletados atravs de instrumentos.


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Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8 O QUE MEDIR

RESULTADOS Resultados concretos e finais que se pretende alcanar

dentro de um certo perodo de tempo. DESEMPENHO

Comportamento ou meios instrumentais que se pretende prem prtica.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO Os aspectos fundamentais para que a organizao sejabem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.


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Captulo 8 CONCEITO DE AVALIAO:

AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO QUE MEDE O

DESEMPENHO DO FUNCIONRIO. O DESEMPENHO DOFUNCIONRIO O GRAU EM QUE ELE ALCANA OSREQUISITOS DO SEU TRABALHO.

AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO DE REVER AATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR ACONTRIBUIO QUE OS INDIVDUOS FIZERAM PARA O

ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMAADMINISTRATIVO.

AVALIAO DO DESEMPENHO A IDENTIFICAO,MENSURAO E ADMINISTRAO DO DESEMPENHOHUMANO NAS ORGANIZAES.


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Captulo 8 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO; O GERENTE; O INDIVDUO E O GERENTE; A EQUIPE DE TRABALHO A AVALIAO DE 360 GRAUS; A AVALIAO PARA CIMA; A COMISSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO


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Captulo 8 MTODOS TRADICIONAIS:

ESCALAS GRFICAS; ESCOLHA FORADA; PESQUISA DE CAMPO; INCIDENTES CRTICOS; LISTA DE VERIFICAO.

MTODOS MODERNOS:

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;


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Captulo 8 APLICAES DA AVALIAO DO DESEMPENHO

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS; Avaliao como insumo para o inventrio de habilidades.

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS; Proporciona informao sobre a identidade com cargos e

tarefas. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

Indica se as pessoas esto motivadas e recompensadas. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;

Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam detreinamento. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;

Indica resultados alcanados pelas pessoas. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Proporciona a anlise sobre as potencialidades dedesenvolvimento entre superior e subordinados.


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Remunerao

Captulo 9 CONCEITO

REMUNERAO O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS ASFORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS

FUNCIONRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO. REMUNERAO A FUNO DE RH QUE LIDA COM AS

RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DODESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.

REMUNERAO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E

SERVIOS TANGVEIS, ALM DE BENEFCIOS AOSEMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAES DE EMPREGO.

REMUNERAO O PACOTE DE RECOMPENSASQUANTIFICVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEUTRABALHO. INCLUI TRS COMPONENTES: REMUNERAOBSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAOINDIRETA/BENEFCIOS.


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Remunerao

Captulo 9 SALRIO

SALRIO POR UNIDADE DE TEMPO;

SALRIO POR RESULTADO;

SALRIO TAREFA.


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Remunerao

Captulo 9 CRITRIOS PARA CONSTRUO DE PLANO DE

REMUNERAO:

EQUILBIO INTERNO VERSUS EQUILBIO EXTERNO;

REMUNERAO FIXA OU VARIVEL;

DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;

REMUNERAO DO CARGO OU DA PESSOA;

IGUALITARISMO OU ELITISMO;

REMUNERAO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;

PRMIOS MONETRIOS OU NO-MONETRIOS;

REMUNERAO ABERTA OU CONFIDENCIAL;

CENTRALIZAO OU DESCENTRALIZAO DAS DECISES SALARIAIS.


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Remunerao

Captulo 9 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS

MOTIVAO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

CONTROLE DE CUSTOS;

TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONRIOS;

CUMPRIMENTO DA LEGISLAO.


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Remunerao

Captulo 9 CONCEITO DE ADMINISTRAO DE SALRIOS

ADMINISTRAO DE SALRIOS O CONJUNTO DENORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA

ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAISEQITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAO.

EQUILIBRIO INTERNO COERNCIA INTERNA ENTREOS SALRIOS EM RELAO AOS CARGOS DA PRPRIAORGANIZAO.

EQUILIBRIO EXTERNO COERNCIA EXTERNA DOSSALRIOS EM RELAO AOS MESMOS CARGOS DEOUTRAS ORGANIZAES QUE ATUAM NO MESMOMERCADO DE TRABALHO.


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Remunerao

Captulo 9 AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

PARA ASSEGURAR O EQUILBRIO INTERNO DOS SALRIOS,A ADMINISTRAO SALARIAL UTILIZA A AVALIAO ECLASSIFICAO DE CARGOS

MTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES escalassequenciais por atividades.

MTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS classificao por categorias de classes.

MTODO DE COMPARAO POR FATORES determinantes do desempenho/mudanas no mercado.

MTODO DE AVALIAO POR PONTOS pontuaocomum ao setor pblico.


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PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Captulo 10 RECOMPENSAS E PUNIES NOVOS MTODOS EM REMUNERAO REMUNERAO VARIVEL

PLANO DE BONIFICAO ANUAL DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS

REMUNERAO POR COMPETNCIA DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIONRIOS COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS


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Captulo 10 RECOMPENSAS E PUNIES

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS; RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS

DEPARTAMENTAIS.

A RECOMPENSA OU INCENTIVO ALGUMA

GRATIFICAO TANGVEL OU INTANGVEL, EMTROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAMMEMBRO DA ORGANIZAO; E, UMA VEZ NAORGANIZAO CONTRIBUEM COM TEMPO,ESFORO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.


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Captulo 10 NOVOS MTODOS EM REMUNERAO

REMUNERAO FIXA

REMUNERAO VARIVEL


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Captulo 10

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

REPRESENTA UM VALOR MONETRIO OFERECIDO AOFINAL DE CADA ANO A DETERMINADOSFUNCIONRIOS EM FUNO DA SUA CONTRIBUIOAO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHOPODE SER MEDIDO ATRAVS DE CERTOS CRITRIOSCOMO LUCRATIVIDADE ALCANADA, AUMENTO DA

PARTICIPAO NO MERCADO, MELHORIA DAPRODUTIVIDADE ETC.


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PROGRAMAS DE INCENTIVOSCaptulo 10

DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA

DISTRIBUIO GRATUITA DE AES DA EMPRESA ADETERMINADOS FUNCIONRIOS, COMO FORMA DECOMPENSAO. NESTE CASO, O DINHEIRO DOBNUS SUBSTITUDO POR PAPIS DACOMPANHIA.


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OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA

TRANSFORMAR O FUNCIONRIO EM ACIONISTA

ARTE DE DIVIDIR


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PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS

A PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOSEST RELACIONADO AO DESEMPENHO DOFUNCIONRIO NO ALCANCE DAS METAS ERESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UMDETERMINADO PERODO DE TEMPO. APARTICIPAO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UMPERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA

PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESAOU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIRATRAVS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EMEQUIPE.


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REMUNERAO POR COMPETNCIA

A REMUNERAO POR COMPETNCIA RECEBE VRIOS

NOMES: REMUNERAO POR HABILIDADE OU PORQUALIFICAO PROFISSIONAL. UMA FORMA DEREMUNERAO RELACIONADA AO GRAU DEINFORMAO E O NVEL DE CAPACITAO DE CADAFUNCIONRIO.O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NO O

CARGO QUE ELE OCUPA.


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DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS

A PARTICIPAO NOS LUCROS UM SISTEMA PELOQUAL UMA ORGANIZAO DISTRIBUI ANUALMENTEENTRE SEUS FUNCIONRIOS UMA CERTAPROPORO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAO NOSLUCROS E RESULTADOS (PLR) REGULAMENTADAPELA MEDIDA PROVISRIA N 794 DE 1994.


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DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS

COMO IMPLANTAR:

CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRPRIO; ENFATIZAR OS RESULTADOS E NO OS LUCROS; DEFINIR METAS ESTRATGICAS, TTICAS E

OPERACIONAIS; UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES; ESTABELECER PERIODICIDADE;

PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE; RESSALTAR A OBJETIVIDADE; ABRANGNCIA DO PROGRAMA; DIFERENCIAO DE RECOMPENSAS; MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.


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COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVELEVAR EM CONSIDERAO ALGUNS ASPECTOSFUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERARQUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DOQUE UM PLANO DE INCENTIVOS.


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BENEFCIOS E SERVIOSCaptulo 11

CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS

OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS

TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS

CUSTOS DOS BENEFCIOS SOCIAIS

PREVIDNCIA SOCIAL E PREVIDNCIA PRIVADA


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CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS SOCIAIS SO CERTAS REGALIAS EVANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAES, ATTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALRIOS, TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUSFUNCIONRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UMPACOTE DE BENEFCIOS E SERVIOS QUE PARTEINTEGRANTE DA REMUNERAO PESSOAL.

BENEFCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOSFINANCEIROS INDIRETOS.


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OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS

OS PLANOS DE BENEFCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS,QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS,RECREATIVOS E SUPLETIVOS.

ASSISTENCIAIS SO OS BENEFCIOS QUE VISAMPROVER O FUNCIONRIO E SUA FAMLIA DE CERTASCONDIES DE SEGURANA E PREVIDNCIA;

RECREATIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUEVISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONRIO CONDIES

FSICAS E PSICOLGICAS DE REPOUSO, RECREAO,HIGIENE MENTAL OU LAZER; SUPLETIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUE

VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONRIOS CERTASFACILIDADES, CONVENINCIAS E UTILIDADES PARAMELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.


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TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS LEGAIS so os benefcios exigidos pelalegislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda porconveno coletiva entre sindicatos.

BENEFCIOS ESPONTNEOS so os benefciosconcedidos por mera liberalidade das empresas, j queno so exigidos por lei nem por negociao coletiva. So

tambm chamados benefcios marginais (fringe benefits)ou benefcios voluntrios.


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DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS

Cada empresa oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo com critrios prprios eespecficos.

O desenho de um plano de benefcios sociais deve levarem conta dois critrios importantes:

Princpio do Retorno do Investimento; Princpio da Mtua Responsabilidade.


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TREINAMENTOCaptulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO

PROCESSO DE TREINAMENTO

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO


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Treinamento o processo de desenvolver qualidadesnos recursos humanos para habilit-los a serem maisprodutivos e contribuir melhor para o alcance dosobjetivos organizacionais.

Treinamento o processo de ensinar aos novosempregados as habilidades bsicas que eles necessitampara desempenhar seus cargos.

Treinamento o processo educacional de curto prazoaplicado de maneira sistemtica e organizada, atravsdo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes ehabilidades em funo de objetivos definidos.


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Treinamento o processo sistemtico de alterar o

comportamento dos empregados na direo do alcancedos objetivos organizacionais. O treinamento estrelacionado com as atuais habilidades e capacidadesexigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar osempregados a utilizar suas principais habilidades ecapacidades para serem bem-sucedidos.


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PROCESSO DE TREINAMENTO

O TREINAMENTO UM PROCESSO CCLICO ECONTNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:

DIAGNSTICO DE NECESSIDADES;

DESENHO;

IMPLEMENTAO;

AVALIAO.


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ANLISE ORGANIZACIONAL;

ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS;

ANLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;

ANLISE DO TREINAMENTO.


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INDICADORES A PRIORI:

Expanso da Empresa; Admisso de Empregados; Reduo de Empregados; Mudana de mtodos e processos; Faltas, licenas e frias de pessoal;

Mudanas nos programas de produo; Modernizao de Equipamentos; Novas tecnologias; Novos produtos.


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INDICADORES A POSTERIORI: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes; Excesso de erros e de desperdcio;

Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau atendimento ao cliente; Problemas de relacionamentos Falta de cooperao, etc.


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DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Quem deve ser treinado Funcionrios

Como treinar Mtodos, tcnicas e recursos Em que treinar Assunto e contedo Por quem Instrutor Onde treinar Local do treinamento Quando treinar poca ou horrio Para que treinar Objetivos do treinamento


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CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO EM SALA DE AULA;

TREINAMENTO NO CARGO.

APLICAO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM


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AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A AVALIAO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTOPODE SER FEITA EM QUATRO NVEIS:

Avaliao no nvel organizacional; Avaliao no nvel de recursos humanos; Avaliao no nvel dos cargos;

Avaliao no nvel de treinamento

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE


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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DEORGANIZAESCaptulo 13

OS NOVOS TEMPOS

UMA ONDA DE REORGANIZAES

CRIATIVIDADE E INOVAO

MUDANA ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


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RELAES COM EMPREGADOSCaptulo 14

ESTILOS DE ADMINISTRAO

RELAES COM EMPREGADOS

PROGRAMAS DE ASSISTNCIA AO EMPREGADO

DISCIPLINA

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

HIGIENE SEGURANA E QUALIDADE DE


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HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DEVIDACaptulo 15

HIGIENE DO TRABALHO

SADE OCUPACIONAL

SEGURANA DO TRABALHO

AVALIAO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE


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BANCO DE DADOS E SISTEMAS DEINFORMAES DE RHCaptulo 16

COMUNICAES INTERNAS

BANCO DE DADOS DE RH

SISTEMAS DE INFORMAES DE RH

SISTEMAS DE MONITORAO DE RH

BALANO SOCIAL

AVALIAO DA FUNO DE GESTO DE


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AVALIAO DA FUNO DE GESTO DEPESSOASCaptulo 17

AUDITORIA DE RH CRITRIOS DE AVALIAO DA ARH MTODOS DE AVALIAO DA ARH

PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAO PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAO BENEFCIOS DA AVALIAO PESSOAS COMO RECEITAS E NO COMO CUSTOS RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAES PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS? AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas em um Ambiente


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A Gesto de Pessoas em um AmbienteDinmico e CompetitivoCaptulo 2

AS PROFUNDAS E RPIDAS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIOMUNDIAL EM DECORRNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAOSOBRE A ERA INDUSTRIAL.

AS MUDANAS E TRANSFORMAES QUE ESTO OCORRENDO NA FUNODE RH RI RH GP.

OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO, COMO GLOBALIZAO,TECNOLOGIA, INFORMAO, CONHECIMENTO, SERVIOS, NFASE NOCLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.

OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH: A PASSAGEM DE UMA REA

OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA REA ESTRATGICA E PROATIVA.

A MODERNA ADMINISTRAO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL:UMA PROFUNDA MUDANA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJAORGANIZACIONAL E CULTURAL.



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PARA

QUE AS ORGANIZAES POSSAM SERTRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSRIO ANTES FAZER OMESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE



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10 CHAVES DA TRANSFORMAO DE COVEY: Stephen R.Covey, autor do best seller: Os Sete Hbitos dasPessoas Altamente Eficazes- 1989

CONSCIENTIZAO;

ENVOLVIMENTO; SEGURANA INTERIOR; LEGITIMAO; RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS; ENTERRE O VELHO; ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPRITO DE AVENTURA;

ESPRITO ABERTO; SINERGIA; PROPSITO TRANSCENDENTAL.

Planejamento Estratgico da Gesto de
http://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/1989http://pt.wikipedia.org/wiki/1989http://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazeshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Os_Sete_H%C3%A1bitos_das_Pessoas_Altamente_Eficazes


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Planejamento Estratgico da Gesto dePessoasCaptulo 3

As prticas modernas de Gesto Estratgica de Pessoasenvolvem quatro atividades genricas, a saber:

Prticas de Seleo: atividades de movimento de pessoasentre posies, seja por promoes ou contratao externa;

Prticas de Avaliao: sistemas de retroao que examinam eaferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentroda empresa;

Prtica de Recompensas: sistema pelos quais os empregados

so reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seutrabalho;

Prticas de Desenvolvimento: atividades variadas com afinalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades doempregados e as exigncias de seus cargos.



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POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA

Orientado para a quantidade

Hierrquica

Padronizada

Especializada

Focada nas Finanas

Construtora de PortfliosFaz tudo na Empresa

Constri Muros

Orientado para a qualidade

Igualitria

Invididualizada

Orientada para Equipe

Focada no Produto

Criadora de sinergiasForja alianas

Rompe Fronteiras



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POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA

Medem resultadosFocada na equipeParticipativa

Estratgias de Seleo

Estratgias de Avaliao

Estratgias de Desenvolvimento

Estratgias de Recompensas

Recrutamento e seleo internaSeleo explicita e estruturada

Voltada para o longo prazo

Recrutamento e seleo externosSeleo flexvel e informal

Voltada para o curto prazo

Medem comportamentoFocada no indivduoBaseada na Superviso

De longo prazoFocada no desenvolvimentoSistematizadas e dirigidas

De curto prazoFocada na realizao de tarefasEspontneas e iniciadas pelo func.

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