Capital de Giro

Oramento Empresarial

Passo 2 Custo do investimento marginal em dupls. a receberImd.DR = Custo das Vendas Anuais / Giro DRGiro DR = 360 / PMC

DescrioAtual Proposto Vr. Unit.QVr. TotalVr. Unit.QVr. Total 8,00 60.000 480.000 8 60.000 480.000 6 3.000 18.000 1. Custo Mdio 480.000 498.000 2. Giro Dr360 30 12 360 45 8 3. Investimento Mdio DR (1 / 2) 40.000 62.250 4. Investimento Marginal 22.250 5. Retorno Exigido (custo do investimento marginal em DR)15% 3.338 ExerccioUma indstria deseja realizar um investimento no montante de $ 500.000. Um banco ofertou um taxa de juros de 4% aa. Sabe-se que a empresa pretende financiar com terceiros 30% deste valor, mas ainda no est certa de tal deciso. Com este novo investimento suas receitas iro aumentar $ 100.000, e apresentar um custo operacional de 75% deste valor. Tendo um IR de 34%, a empresa deve realizar com capital prprio ou com capital de terceiros? Com qual percentual de terceiros a ser captado para melhora de seu lucro? Caso a taxa de juros aumente para 6%, vivel captar recursos de terceiros?

Ciclos de caixa e giros de caixaA cia. KLM atualmente compra todas as suas matrias-primas a crdito e vende todas as suas mercadorias a prazo. As condies de crdito concedidas empresa determinam que o pagamento seja feito dentro de 30 dias, a partir da data da compra, enquanto ela exige o pagamento de 60 dias, a partir da data da vendas aos seus clientes. Os clculos do perodo mdio de pagamento e cobrana indicam que a empresa est levando, em mdia, 35 dias para pagar as duplicatas e 70 dias para cobrar suas duplicatas a receber. Outros clculos suplementares revelam que, em mdia, passam-se 85 dias entre o momento em que uma matria-prima comprada at a poca em que o produto acabado vendido, ou seja, a idade mdia dos estoques de 85 dias. Determine o giro de caixa desta empresa.CC = PME + PMC PMPPME: prazo mdio de estoquesPMC: prazo mdio de cobranaPMP: prazo mdio de pagamento

CC = 85 + 70 35 CC = 120 dias

Giro de Caixa (GC) = 360 / CC

GC = 360 / 120 GC = 3

Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa se requer.

Outros ObjetivosAumentar o crescimento da empresa visando sua capacidade de sobrevivncia e manuteno, tais como: receitas operacionais das vendas, lucros, rentabilidade, participao de mercado, endividamento e liquidez, valor de mercado; e,

Diminuir o poder da concorrncia, onde as grandes empresas absorvem grandes, mdias e pequenas empresas, na qual o Estado tenta regulamentar os mercados inseridos nestas fuses para que este, e em especial, os consumidores destes, no sintam o poder de monoplio destas empresas que poder ser criado atravs destas operaes. Alguns exemplos de fuses e aquisies no Brasil: compra da Sadia pela Perdigo criando a Brasil Foods, compra da Leo (Matte Leo da Nestl) pela Coca-Cola, compra da Antartica pela Brabhma criando a AMBEV, compra da Garoto pela Nestl; e,

Aumentar a competitividade e internacionalizao em mercados globais visando tornar a empresa mais autoeficiente, tais como as aes da Vale na China, o Banco do Brasil comprando pequenos bancos nos EUA, e a busca de maior captao de recursos junto aos seus acionistas pela Petrobrs devido as descobertas de petrleo no pr-sal.

Dinmica das Decises FinanceirasPlanejamento FinanceiroExpanso, rentabilidade sobre investimentos, realocao de ativos, desativar linhas de produo.

Controle FinanceiroAnlise e correo de desvios entre o previsto e realizado.

Administrao de AtivosMelhor estrutura dos investimentos em termos de retorno e risco.

Administrao de PassivosGerenciamento da composio de financiamentoTipos de DecisesDecises de InvestimentosRelativo ao processo de identificao, avaliao e seleo das alternativas de aplicaes objetivando benefcios econmicos futuros;Avalia-se a relao risco-retornoDecises de FinanciamentosRefere-se a escolhas de recursos com as melhores taxas conforme rentabilidade e liquidez das aplicaes de recursos para que permita o uso de alavancagem financeira.Decises de DividendosVisa reinvestir o lucro ou distribuir conforme os ganhos esperados pelos acionistas.Decises de Investimentos (Aplicaes de Recursos)Decises de Financiamento (Captao de Recursos)Decises de Dividendos (Financiamento das Atividades)

Risco e Interdependncia Econmico e FinanceiraRisco Econmico (atividade operacional)

Risco Financeiro (sincronizao entre recebimentos e pagamentos)ExercciosDentro da dinmica de decises financeiras, a administrao financeira volta-se ao planejamento financeiro, controle financeiro, administrao de ativos e administrao de passivos. Defina as quatro funes citadas;

2. Quais so os riscos da empresa, associados s decises financeiras? Discuta cada um desses riscos.Criao de ValorCV: Criao de Valor RO: Resultado OperacionalCC: Custo de Capital ROI: Retorno sobre o InvestimentoCMPC: Custo Mdio Ponderado de Capital

Demonstrao Fluxo de Caixa (Mtodo Direto)O mtodo direto explicita as entradas e sadas brutas de dinheiro dos principais componentes das atividades operacionais. O saldo final das operaes expressa o volume lquido de caixa provido ou consumido pelas operaes durante um perodo. Ao utilizar este mtodo a empresa deve detalhar os fluxos das operaes , no mnimo, nas seguintes classes:Recebimentos de clientes, incluindo arrendatrios concessionrios e similares;Recebimentos de juros e dividendos;Outros recebimentos das operaes, se houver;Pagamentos a empregados e a fornecedores de produtos e servios, inclusive seguranas, propaganda, publicidade e similares; Juros pagos;Impostos;Outros pagamentos das operaes, se houver.

Demonstrao Fluxo de Caixa (Mtodo Direto)

Demonstrao Fluxo de Caixa (Mtodo Indireto)O mtodo indireto faz a conciliao entre o lucro lquido e o caixa gerado pelas operaes. Este mtodo tambm chamado de mtodo da reconciliao. Para sua aplicao faz-se necessrio:Remover do lucro lquido os diferimentos de transaes que foram caixa no passado, como gastos antecipados, crditos tributrios, etc, e todas as alocaes no resultado de eventos que podem ser caixa no futuro, como as alteraes nos saldos das contas a receber e a pagar do perodo; e,Remover do lucro lquido as alocaes ao perodo do consumo de ativos de longo prazo e aqueles itens cujos efeitos no caixa sejam classificados com atividades de investimento ou financiamento: depreciao, amortizao do goodwill e ganhos/ perdas na venda de imobilizado e/ ou em operaes em descontinuidade (atividades de investimento), e ganhos/ perdas na baixa de emprstimos (atividades de financiamento). Demonstrao Fluxo de Caixa (Mtodo Indireto)

Administrao de capital de giroConceito

o campo de estudo que trata da gesto de ativos e passivos que compem os grupos do balano patrimonial (Ativo Circulante AC e Passivo Circulante PC), e motiva-se em responder:a) Quanto deveria ser investido nas contas do ativo circulante?b) Como estes investimentos deveriam ser financiados?ATIVO CIRCULANTEPASSIVO CIRCULANTEDisponvel (Caixa e Bancos)Emprstimos e FinanciamentosAplicaes FinanceirasFornecedoresClientesSalrios a PagarEstoquesEncargos a PagarDespesas Pagas AntecipadamenteImpostos a PagarDividendos a Pagar

Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.DEFINIESCapital de Giro o montante total investido no ativo circulante.Capital de Giro Lquido a diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante

Desta forma,Capital de Giro significa o total dos investimentos de curto prazo realizados pela empresa. J o Capital de Giro Lquido o saldo lquido de aplicaes e fontes realizados neste mesmo perodo de tempo.

Obs.: Capital de Giro Lquido tambm pode ser chamado Capital Circulante Lquido.Objetivos da Administrao de capital de giroMontante das fontes e aplicaes variam em funes de: Fatores gerais comuns a todas empresas: ritmo da atividade econmica;Fatores caractersticos de determinado segmento empresarial: tecnologia bsica empregada ou padres de financiamento praticados nas operaes de compra e venda; Fatores especficos da empresa: volume, sazonalidade das vendas e estruturas de custos; e,Polticas comerciais, operacionais e financeiras adotadas.

Objetivo Principal: manuteno do equilbrio financeiro da empresa a fim de garantir a continuidade atividade operacional e propiciar condies adequadas que favoream o sua sobrevivncia e o crescimento.

Tal evidenciado pelo cumprimento dos pagamentos dos compromissos financeiros assumidos, ou seja, manter um fluxo de caixa equilibrado com boa situao de liquidez diminuindo assim o risco de insolvncia.Exerccios3. O objetivo contemporneo da administrao financeira est centrado na maximizao da riqueza de seus acionistas. Assim fica evidenciado o impacto que cada deciso financeira determina sobre a riqueza. Neste contexto, discuta se o lucro contbil o critrio mais indicado para a tomada de decises financeiras.Importncia depende:Volume de VendasSazonalidadeFatos cclicos da economiaTecnologiaPolticas de negciosEtc.Balano Patrimonial e Capital de GiroAtivo CirculanteRealizvel aLongo PrazoAtivo PermanentePassivo CirculanteExigvel a LongoPrazoPatrimnioLquidoComportamento Fixo e Sazonaldo Capital de Girotempo$SazonalPermanenteAbordagem para o financiamento do CGObjetivo: compor o passivo (financiamento do CG) de forma que mantenha o equilibrio entre risco e retorno.

Alto Risco: < investimento em CG e > rentabilidade.

Menor Risco: > investimento em CG e < rentabilidade.

Necessidades Permanentes: so as necessidades que se mantm fixas ao longo do ano, e so representadas pelos ativos permanentes somados parte do ativo circulante que no apresenta alteraes durante o perodo, ou seja, determinada pelo nvel mnimo de necessidades de recursos demandados pelo ciclo operacional em determinado perodo.

Necessidades Sazonais: So as necessidades de financiamento referentes parcela dos ativos circulantes que apresentam alteraes no decorrer do perodo, ou seja, determinado pelas variaes temporrias que ocorrem normalmente nos negcios da empresa.Capital Circulante Lquido (CCL)CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante

CCL = (Patrimnio Lquido + Exigvel a Longo Prazo) (Ativo Permanente + Realizvel a Longo Prazo)CCL Positivo (AC > PC)Ativo Circulante$35Ativo Permanente$65Passivo Circulante$20Exig. Longo Prazo$30PatrimnioLquido$50CCL = $15 a parcela do investimento de curto prazo, financiada por passivos de longo prazo ELP e PL)CCL Negativo (AC < PC)Ativo Circulante$70Ativo Permanente$130Passivo Circulante$110Exig. Longo Prazo$40PatrimnioLquido$50CCL = -$40 a parcela de ativos de longo prazo, financiada por passivos de curto prazo.Capital de Giro Prprio (CGP)CGP = Patrimnio Lquido (Ativo Permanente + Realizvel a Longo Prazo)Ciclo OperacionalCompra deMatria-primaIncio daFabricaoFim daFabricaoVendaRecebimentoda VendaPME(Mp)PMFPMVPMCPME(Mp) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima PMF = Prazo Mdio de FabricaoPMV = Prazo Mdio de VendaPMC = Prazo Mdio de CobranaCiclo OperacionalCompra deMatria-primaIncio daFabricaoFim daFabricaoVendaRecebimentoda VendaPME(Mp)PMFPMVPMCNecessidade deRecurso AcumuladaCiclo OperacionalCompra deMatria-primaIncio daFabricaoFim daFabricaoVendaRecebimentoda VendaNecess. deRecurso Acum.PagamentoFornecedoresDescontoDuplicatasPrazo dePagamentoPrazo de DescontoDe DuplicatasFinanciamento do Capital de GiroCiclo Financeiro e EconmicoO ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo o perodo entre o desembolso inicial de caixa e o recebimento da venda.O ciclo econmico considera unicamente os eventos de natureza econmica, envolvendo a compra de materiais at a respectiva venda.CiclosOperacional = PME(Mp)+PMF+PMV+PMCFinanceiro = Operacional PMPF - PMDDEconmico = Operacional - PMCPME(MP) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-primaPMF = Prazo Mdio de FabricaoPMV = Prazo Mdio de VendaPMC = Prazo Mdio de CobranaPMPF = Prazo Mdio de Pagamento a FornecedoresPMDD = Prazo Mdio de Desconto de DuplicatasConflito Risco-RetornoInvestimentoEmAtivosCorrentesReduo daRentabilidadeDaEmpresaEquilbrio Financeirotempo$Ativo PermanenteAtivo Circulante PermanenteCapital deGiro SazonalRecursosSazonaisRecursosPermanentes(LongoPrazo)Abordagem de Risco mnimoOcorre quando o Ativo Permanente e o CG Permanente e Sazonal so financiados por recursos de longo prazo (terceiros ou prprios).O risco mnimo corresponde da no necessidade pela empresa de utilizar-se de recursos de curto prazo tempo$Ativo PermanenteAtivo Circulante PermanenteCapital deGiro SazonalRecursosPermanentes(LongoPrazo)Estrutura de Risco MnimoRecursos em Excessotempo$Ativo PermanenteAtivo Circulante PermanenteCapital deGiro SazonalRecursosPermanentes(LongoPrazo)Estrutura AlternativaRecursos deCurto Prazotempo$Ativo PermanenteAtivo Circulante PermanenteCapital deGiro SazonalRecursosPermanentes(LongoPrazo)Estrutura Alternativa de Maior RiscoRecursos deCurto PrazoAlternativas de InvestimentoAlto Risco$210.000$320.000$530.000$106.000$159.000$265.000Ativo CirculanteAtivo PermanenteTotalPassivo CirculanteExigvel a Longo PrazoPatrimnio LquidoBaixo Risco$380.000$320.000$700.000$140.000$210.000$350.000Retorno das AlternativasAlto Risco26,4%23,4%Sobre Patr. LquidoSobre AtivoBaixo Risco20,0%12,3%Estratgias para administrao do CGEstratgia Agressiva

a que a empresa adota quando utiliza basicamente recursos de curto prazo para o financiamento de todas as necessidades sazonais e ainda uma parcela das necessidades permanentes.

Implicaes:

- reduo de custo (i de curto prazo mais barato do que o de longo prazo);- aumento de risco devido CCL pequenoEstratgias para administrao do CGEstratgia Conservadora

Consiste em financiar todas as suas necessidades de recursos atravs de financiamentos de longo prazo.

Implicaes- minimizao do risco (alto nvel de CCL);- aumento da despesas financeiras devido recursos em excesso e de maior custo afetando a rentabilidade;

Estratgias para administrao do CGEstratgia Intermediria

uma estratgia entre a agressiva e a conservadora.

ExercciosSuponha que a Cia. Vasquez preparou uma projeo de suas necessidades de financiamentos para o prximo ano e solicitou aos administradores financeiros da empresa uma anlise do custo desse financiamentos atravs das estratgias agressiva e conservadora.

Projees das Necessidades de Financiamento.Necessidade permanente: R$ 1.500.000.Custos de financiamentosCurto prazo: 15%Longo prazo: 20%

Necessidades SazonaisMs$Janeiro 800.000 Fevereiro 900.000 Maro 700.000 Abril 1.200.000 Maio 1.600.000 Junho 1.900.000 Julho 1.300.000 Agosto 1.100.000 Setembro 1.000.000 Outubro 900.000 Novembro 700.000 Dezembro 600.000 Necessidade de FinanciamentoMesesAtivo CirculanteAtivo PermanenteTotalNec. Perm.Nec. SazonalJaneiro 800.000 1.500.000 2.300.000 2.100.000 200.000 Fevereiro 900.000 1.500.000 2.400.000 2.100.000 300.000 Maro 700.000 1.500.000 2.200.000 2.100.000 100.000 Abril 1.200.000 1.500.000 2.700.000 2.100.000 600.000 Maio 1.600.000 1.500.000 3.100.000 2.100.000 1.000.000 Junho 1.900.000 1.500.000 3.400.000 2.100.000 1.300.000 Julho 1.300.000 1.500.000 2.800.000 2.100.000 700.000 Agosto 1.100.000 1.500.000 2.600.000 2.100.000 500.000 Setembro 1.000.000 1.500.000 2.500.000 2.100.000 400.000 Outubro 900.000 1.500.000 2.400.000 2.100.000 300.000 Novembro 700.000 1.500.000 2.200.000 2.100.000 100.000 Dezembro 600.000 1.500.000 2.100.000 2.100.000 - Total 25.200.000 5.500.000 Estratgia AgressivaNecessidades Sazonais Mdias:$ 5.500.000 / 12 = $ 458.333Custo das necessidades sazonais mdias:$ 458.333 x 15% = $ 68.750Necessidades permanentes mdia:$ 25.200.000 / 12 = $ 2.100.000Custo das necessidades permanentes mdias:$ 2.100.000 x 20% = $ 420.000Custo total das necessidades:$ 68.750 + $ 420.000 = $ 488.750Estratgia conservadoraNecessidades Totais de financiamentos:Maior necessidade: junho - $ 3.400.000Custo das necessidades de financiamentos:$ 3.400.000 x 20% = $ 680.000

AnliseCustos: (EA)Estratgia Agressiva:$ 488.750 (EC)Estratgia Conservadora:$ 680.000CCLEA: finan. LP:2.100.000 EC: FLP: $ 3.400.000(-) AP :1.500.000 (-)AP: $ 1.500.000CCL : 600.000CCL : $ 1.900.000CCL ea < CCL ec e custo a < custo b

ExercciosNo ano passado, a cia. NRC apresentou o seguinte balano patrimonialAtivo $ Passivo $ Circulante6.000 Circulante 2.000 Permanente 14.000 ELP 18.000 Total 20.000Total 20.000

A empresa estimou que ganharia 10% sobre seus ativos circulantes e 25% sobres seus ativos permanentes, e que teria um custo de 14% e 16% pelos seus passivos circulantes e recursos de longo prazo, respectivamente. Para o ano seguinte, calcule o lucro esperado sobre o ativo total, os custos de financiamento, o lucro lquido e o ndice de liquidez corrente sob as seguintes circunstncias: a. No h alteraes;b. A empresa transforma $ 1.000 de ativos circulantes para ativos permanentes e $ 500 de ELP para passivos circulantes; e, c. Discuta as variaes no risco e retorno, ilustradas por a e b acima.

Exerccios2. A Petrogs previu que suas necessidades sazonais de financiamento para o prximo ano sero:Necessidades SazonaisMs$Janeiro 2.400.000 Fevereiro 500.000 Maro 0Abril 300.000 Maio 1.200.000 Junho 1.000.000 Julho 800.000 Agosto 400.000 Setembro 0 Outubro 300.000 Novembro 1.000.000 Dezembro 1.800.000 Supondo que a necessidade de recursos permanentes de $ 5.000.000, calcule os custos totais de financiamento sob o plano agressivo e conservador e recomende um dos planos, dadas as seguintes condies:Recursos de curto prazo custam 10% e a longo prazo, 16%.Recursos de curto prazo custam 11% e a longo prazo, 14%.Tanto os recursos a curto prazo quanto a longo prazo custam 12%.Indicadores de LiquidezCorrente:

Seca:

Imediata:

Geral:

Indicadores de AtividadePrazo Mdio de Estoque:

Prazo Mdio de Recebimento:

Prazo Mdio de Pagamento:

Ciclo Operacional:

Ciclo Financeiro:

Indicadores de LiquidezLiquidez PonderadaLeva em considerao que os nveis de liquidez de cada item do ativo circulante e do passivo circulante so diferentes

Liquidez Ponderada - Exemplo

Outras informaes:Vencimento da aplicao = 10 diasRotao de duplicatas = 5 xRotao de estoques = 10 xRotao de fornecedores = 8 xPagamento de salrios = 5 diasPagamento de Financiamento = 315 dias

Liquidez Ponderada - Exemplo

Liquidez de Aplicao Financeira = 185.000-185.000 x (10/360) = 179.861Liquidez de Duplicatas a Receber = 120.000 120.000 x 5 = 96.000Liquidez de Estoques = 130.000 130.000/10 130.000/5 = 91.000Liquidez de Fornecedores = 65.000 65.000/8 = 56.875Liquidez de Salrios a Pagar = 15.000 15.000 x (5/360) = 14.792Liquidez de Financiamentos = 40.000 40.000 x (315/360) = 5.000Liquidez Ponderada - Exemplo

Liquidez e Duration

Liquidez Corrente = 1,95Liquidez Seca = 1,05Apesar da elevada liquidez, a empresa no possui uma posio confortvel com respeito a situao futura de caixa:

Usando a liquidez ponderada:Liquidez Corrente = 1,10Liquidez Seca = 0,73Capital Circulante Lquido = $1.779 Aplicando o conceito de durao para aplicaes financeiras:

Se a cia. KLM gasta aproximadamente $ 12.000.000 anuais. Determine a necessidade mnima de caixa, e qual o custo de manter este dinheiro disponvel no caixa.

CMO = DTA / GCCMO: caixa mnimo operacionalDTA: desembolsos totais anuais

CMO = 12.000.000 / 3 CMO = 4.000.000Custo de encaixe: CMO x i%Custo de encaixe: 4.000.000 x 0,10Custo de encaixe: 400.000Aplicao prtica das estratgicasSuponha que a mesma cia. decidiu aumentar seu perodo mdio de pagamento de 35 para 45 dias. Qual o caixa mnimo operacional, o custo de manter este encaixe, e o ganho/ perda de encaixe.

CC = 85 + 70 45 CC = 110 diasGC = 360 / 110 GC = 3,27CMO = 12.000.000 / 3,27 CMO = 3.670.000CO = 3.670.000 x 0,10 CO = 367.000Reduo no caixa operacional400.000 367.000 = 33.000 (4.000.000 3.670.000)Tendo como base os exemplos apresentados, calcule o CMO e diga se houve ganho/ perda de caixa para as seguintes situaes:

a) PME passou de 85 dias para 70 diasb) PMC passou de 70 dias para 50 diasc) Alterao conforme exemplo e letras a e b.A cia. XYZ est atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a crdito) para o ano mais recente foram 60.000 unidades. O custo varivel por unidade $ 6, e o custo mdio por unidade, dado um volume de vendas de 60.000 unidades, de $ 8. A diferena de $ 2 entre os custos representa a contribuio de cada uma das 60.000 unidades para os custos fixos da empresa, ou seja, j que 60.000 unidades vendidas contribuem em $ 2 para os custos fixos, os custos fixos totais resultam em $ 120.000. Diante disto, a empresa deseja afrouxar seu padro de crdito e espera-se que esta medida acarrete um acrscimo de 5% nas vendas para 63.000 unidades, um aumento no PMC de 30 para 45 dias, e um aumento no nvel atual dos devedores duvidosos de 1% para 2% sobre as vendas. O retorno exigido sobre as vendas de 15%. Pergunta-se: deva a empresa afrouxar os padres de crdito?Passo 3

Tomada de Deciso

InadimplnciaAtual1% 600.000 6.000 Proposto2,0% 630.000 12.600 Custo inadimplncia 6.600 1. Custos das Vendas Atuais 12.000 2. Custo do investimento marginal em duplicatas a receber 3.338 3. Custo Inadimplncia 6.600 4. Resultado (1 - 2 -3) 2.063 Grupos PatrimoniaisAtivo Circulante FinanceiroCaixa e BancosAplicaes FinanceirasAtivo Circulante OperacionalDuplicatas a ReceberEstoquesAdiantamentos e Despesas do Exerccio SeguinteAtivo PermanenteRealizvel a Longo PrazoInvestimentos ImobilizadoIntangvelPassivo Circulante FinanceiroEmprstimos BancriosFinanciamentosDuplicatas DescontadasDividendos e IRPassivo Circulante OperacionalFornecedoresSalrios e EncargosImpostos e TaxasAdiantamentos de Clientes Passivo PermanenteExigvel a Longo PrazoPatrimnio LquidoNecessidade de Investimento em Giro (NIG)NIG = Ativo Circulante Operacional Passivo Circulante Operacional

Influenciado pelo ciclo financeiro, pelo volume de atividades, caractersticas do negcio e sazonalidades.Necessidade Total de Financiamento PermanenteNTFP = NIG + Investimento PermanenteDeve ser coberta basicamente por passivos permanentes (exigvel a longo prazo e patrimnio lquido)Saldo do Disponvel (SD)SD = Passivo Permanente - NTFPSD = Ativo Financeiro Passivo FinanceiroFunciona como uma reserva financeiraEstrutura A

Estrutura A - CCL

$90$60CCL = $90 - $60 = $30Estrutura A - NIG

$60$40NIG = $60 - $40 = $20Estrutura A - NTFP

$60$40NTFP=($60-$40)+$50=$70$50Estrutura A Saldo do Disponvel

$60$40SD=$80-[50+(60-40)]=$10$50$80Estrutura A Saldo do Disponvel

$30$20SD=$30-$20 = $10Estrutura B - NIG

NIG = $35 - $30 = $5Estrutura B - NTFP

NTFP = NIG + $75 = $80Estrutura B Saldo do Disponvel

SD = $30-$50 = - $20NIG e Capital de Giro LquidoCapital de Giro Lquido = NIG + SD

Admita o seguinte exemplo:

Fazendo ajuste no balano Patrimonial:

Flutuaes e Financiamentos dos Ativostempo$Ativo PermanenteNIG PermanenteNIG SazonalPassivosFinanceirosPassivosPermanentesExemplo

Os principais indicadores so:

Desconsiderando as caractersticas sazonais e fixas do NIG tem-se uma inadequadaestrutura financeira. Mas considerando que $70 do NIG sejam de natureza sazonale que $20 do AC Financeira corresponda ao caixa mnimo operacional tem-se:NTFP = 620 + 20 70 = 570 < Passivo PermanenteAlternativa Itempo$Ativo PermanenteNIG PermanenteNIG SazonalPassivosFinanceirosPassivosPermanentesAlternativa IItempo$Ativo PermanenteNIG PermanenteNIG SazonalPassivosFinanceirosPassivosPermanentesClculo da NIG a partir do Ciclo FinanceiroA NIG origina-se das operaes correntes da empresaA NIG dimensionada a partir do ciclo financeiro da empresaConsidere o seguinte exemplo:

Outras Informaes:NIG em diasPM Estocagem de Matrias-primas (Matria-prima/Consumo) x 120(400/1600) x 120 = 30 diasPM Fabricao (Produto em Processo/Custo Produtos Elaborados) x 120(700/7.000) x 120 = 12 diasPM Venda(Produto Acabados/Custo do Produto Vendido) x 120(1.050/7.000) x 120 = 18 diasNIG em diasPM Cobrana(Duplicatas a Receber/Vendas) x 120(7.500/15.000) x 120 = 60 diasPM Pagamento a Fornecedores(Fornecedores a Pagar/Compras) x 120(4.000/6.000) x 120 = 80 diasPM Pagamento de Despesas Operacionais(Despesas a Pagar/Despesas Incorridas) x 120(400/2.400) x 120 = 20 diasCiclo Financeiro

NIG com base em dias de vendas

NIG com base em dias de vendas

Ou:NIG=Venda diria x NIG em dias de vendasNIG = (15.000/120) x 42 dias = $5.250Overtrading ou SuperexpansoForte expanso nas atividades da empresa sem o devido lastro de recursos disponveis para financiar as necessidades adicionais de giro

Situao I

Situao II

Situao III

Administrao do DisponvelRazes para Demanda de CaixaNegciosPrecauoEspeculaoAdministrao do DisponvelFatores que influi no caixa mnimoFalta de sincronizaoPossibilidade de eventos no previstosAcesso a fontes de financiamentoRelacionamento com o sistema financeiroChance de furtos e desfalquesPrazos (de pagamento, recebimento e de estocagem) acima do necessrioAdministrao do DisponvelFatores que influi no caixa mnimoVrias contas correntesProduo com desperdcio Taxa de inflaoPoltica de crditoExistncia de um modelo de gesto de caixaRegularidade nos recebimentosModelos de Administrao de CaixaCaixa Mnimo OperacionalBaumolMiller e OrrDia da SemanaExistncia de Vendas a PrazoAcesso ao Mercado de CapitaisFornecer informaes ao comprador e vendedorSazonalidadeEstratgia de MercadoProblemas de TecnologiaMedidas FinanceirasInvestimento de CapitalInvestimento em EstoquesDespesas de CobranaDespesa com Devedores DuvidososElementos de uma Poltica de CrditoPadres de CrditoPoltica de CobranaPrazoDescontoRelao entre Padres de Crdito e Medidas Financeiras

Relao entre Prazo de Crdito e Medidas Financeiras

Relao entre Desconto Financeiro e Medidas Financeiras

Relao entre Poltica de Cobrana e Medidas Financeiras

Anlise da Alterao da Poltica de CrditoPara estudar a alterao da poltica de crdito compara-se a situao existente com a situao propostaCaso a lucratividade da proposta seja superior, aceita-se a alterao na poltica de crditoAlterao da Poltica de Crdito - ExemploSituao AtualVendas$5.000Vendas a prazo$2.500 (50%)Custos Variveis$2.500Custos Fixos$1.000Dev. Duvidosos1% da Venda a prazoPrazo Mdio1 msAlterao da Poltica de Crdito - ExemploProposta: Aumentar o prazo de recebimentoVendasde $5.000 para $6.000Vendas a prazode 50% para 60%Custos Variveis$2.500 para $3.000Custos Fixos$1.000Dev. DuvidososDe 1% para 1,5%Prazo MdioDe 1 ms para 2 mesesAnlise da AlteraoAtualPropostaDiferenaReceita5.0006.0001.000C.Variveis -2.500 -3.000- 500Proviso - 25- 54- 29Custo Fixo -1.000 - 1.000 0Lucro Operac.1.4751.946 47

Custos VariveisAtual = 50% x Receita = 50% x 5.000= $2.500

Proposta= 50% x Receita= 50% x 6.000= $3.000VoltarProviso para Devedores DuvidososAtual = 1% x Receita a Prazo= 1% x (5.000 x 50%)= $25

Proposta= 1,5% x Receita a Prazo= 1,5% x (6.000 x 60%)= $54VoltarInvestimento em Clientes 1o. MtodoInvestimento AtualDuplicatas = Vendas a Prazo x Prazo de RecebimentoDuplicatas = 2.500 x 1 = $2.500Investimento da PropostaDuplicatas = $6.000 x 60% x 2 = 7.200Invest. Adicional = 7.200 2.500 = $4.700Investimento em Clientes 1o. MtodoMas nesse investimento est embutido o lucroPara retirar o lucro basta aplicar a seguinte expresso:(Vendas Prazo/Vendas) x Custo x PrazoInvest. Atual = 50% x 3.525 x 1 = 1.763Invest. Proposta = 60% x 4.054 x 2 = 4.865Invest. Marginal = 4.865 1.763 = 3.102Rentabilidade 1o. MtodoConsiderando o lucro471 / 4.700 = 10%

Retirando o lucro471/3.102 = 15%Anlise de Proposta de Poltica de Crdito 2o. Mtodo

Anlise de Proposta de Poltica de Crdito 2o. Mtodo

RentabilidadeInvestimento MarginalFluxo Mximo Situao Original = -1.000Fluxo Mximo na Proposta = - 3.200Investimento = $2.200Rentabilidade471/2.200 = 21,4%Giro dos Valores a ReceberGiro = Vendas a Prazo/Valores a Receber

Exemplo: Vendas a prazo = $820 mil;Valores a Receber = $328 milGiro= $820.000/$328.000 = 2,5 vezes

Uma reduo no giro revela uma reduo no prazo de crdito concedido.Giro dos Valores a Receber

ndice de Inadimplnciandice = Devedores Duvidosos/Vendas

Deve ser apurado relacionando os devedores com as vendas de competncia do perodo que lhe deram origem Se ultrapassar determinado nvel estabelecido deve ser processada uma anlise mais rigorosa

CronologiaParticipao das dvidas em relao a seus vencimentosMede a proporo dos valores vencidos e a vencer em relao ao total da carteira de realizveis.Exemplo:

Dias de Vendas a Receber (DVR)Se o DVR=18 isto indica que 18 dias de vendas efetuadas pela empresa ainda no foram recebidas.Suponha Vendas de $1,8 trilho num trimestre para duplicatas de $740 milDVR = 740.000/(1.800.000/90) = 37 dias

DVRTambm pode ser usado como indicador das necessidades de recursos para financiar investimentos das vendas a prazoPara um DVR de 37 dias e vendas previstas de $2,7 milhes

Que representa um investimento adicional de $370 milDVRSe o DVR aumentar para 45 dias o investimento adicional ser de $900 mil = 1.800.000 x (45/90)Cada dia de aumento do DVR aumenta a necessidade de recurso em $20 mil = $1,8 milho/90Essa necessidade tambm pode ser apurada em termos de custoDVRConsidere um custo de 85%Vendas = 1.800.000 ou $20.000/diaInvestimento = $740.000 x 85% = $629.000Investimento Dirio = 629.000/90 = $6.988,9/diaUma aumento de 20% nas vendas a prazoAumento de $20.000 para $24.000/dia ou $4.000/diaLucro Adicional = 15% x 4.000 = $600Investimento Adicional = 20% x 6.988,9 = 1.397,80/diaContribuio ao Fluxo = 1.397,80 600 = $797,80/dia

Cronologia e DVRInformaesPadro de Venda: Vista = 30%; 30 dias = 50%; 60 dias = 20%Vendas = $800/ms

Efeito da mudana no volume de vendasVendasVR 1o. MsVR 2o. MsTotalJulho600420160580Ago400280120400Set700490 80570

VR 1o. Ms = 70% x Vendas do MsVR 2o. Ms = 20% x Vendas do Ms AnteriorEfeito da mudana no volume de vendasVendasVR TotalDVRJulho600580(580/600)*30 = 29Ago400400(400/400)*30 = 30Set700570(570/700)*30 = 24,4Apesar da poltica de crdito no ter mudado, o DVR influenciado pela variao nas vendas. Uma alternativa utilizar as vendas mdias para calcular o DVRUsando Vendas MdiasV. MdiasVR TotalDVRJulho700*580(580/700)x30 = 24,9Ago500**400(400/500)x30 = 24,0Set550***570(570/550)x30 = 31,1O uso do DVR mdio no resolve o problema. A alternativa relacionar valores a receber com as vendas que foram geradas, conforme demonstrado a seguir:*700=(600+800)/2**500=(400+600)/2***550=(700+400)/2Clculo Correto do DVRV. MdiasVR TotalDVRJunho800Julho600160(160/800)x30 = 6,0420(420/600)x30 = 21,0Ago400120(120/600)x30 = 6,0280(280/400)x30 = 21,0Set700 80(80/400) x 30 = 6,0490(490/700)x20 = 21,0Comparando os resultados

Causas na Movimentao na Carteira de Valores a ReceberO volume de valores a receber sofre variaes no decorrer do tempo explicadas a partir das:Variaes nas vendasAlterao no padro de pagamento de clientes

Considere o seguinte exemplo:Exemplo:MsVendasD.R.DVR11.080.000592.00016,421.160.000860.00022,231.270.000780.00018,441.090.000990.00027,251.000.000720.00021,661.150.0001.060.00027,7Ver grfico

VoltarVariao nas DR

Variaes na CarteiraMsDR=Vendas+Cobrana1-2268.000=43.852+224.1483-80.000=81.552+-161.5524210.000=-110.551+320.5515-270.000=-81.743+-188.2576340.000=108.000+232.000Para ver o clculo, clique na variao das DRVariao DR no ms 2

VoltarVariao DR no ms 3




VoltarRazes para Investir em EstoquesTornar o fluxo econmico contnuoCaractersticas de cada setorPerspectiva de aumento do preo do produtoPoltica de venda do fornecedorLote Econmico de CompraSuposies:Demanda constanteRecebimento instantneoNo existe descontoPreos constantesNo existe riscoDois tipos de custos: estocagem e pedidoAnlise independenteLote Econmico Representao GrficaTempoQ*QuantidadeLEC FrmulaCusto = Custo de Estocagem + Custo do Pedido

Custo Estocagem = Ce x Estoque MdioEstoque Mdio = Q/2Custo Estocagem = Ce x (Q/2)

Custo Pedido = Cp x Nmero de PedidosNmero de Pedidos = V/QCT = Cp (V/Q) + Ce (Q/2)

Para ver a representao grfica clique aquiCusto TotalCusto EstocagemCusto PedidoQuantidade emCada PedidoCusto$Q*LEC - Exemplo

Tipos de Curvas do LECQ*Q*QuantidadeQuantidadeCustoTotalCustoTotalSituaes Especiais do LECProduoDescontoFalta planejadaInflaoSituao de produoDe uma maneira geral uma indstria possui capacidade que utilizada para fabricar diversos produtosDeve-se decidir quanto de cada produto deve fabricar em cada bateriaUtiliza-se a seguinte expresso:

Ci = custo de interrupo; V = vendas; Ce = custo de estocagem; p = capacidade; Situao de produo - ExemploInformaes:V = 2.080 unidades/ano ou 40 unidades/semanaCi = $125Ce= $2P = 13.000 unidades/ano ou 250/semanaAplicando na frmula:Q* = 321,21 unidades a cada loteEstoque ao final da produo:Tempo de produo = 321,21/250 = 1,28 semanasVenda no perodo de produo = 1,28 x 40 = 51,4 unidadesEstoque ao final = 321,21 - 51,4 = 269,81 unidades

Clique aqui para ver figuraClique aqui para voltarSituao de Produo - GrficoTempo (semanas)Quantidade269,811,28VoltarSituao de DescontoQuando o fornecedor concede um desconto cria-se um incentivo adicional para comprar maisQuando o desconto linear, basta considerar a equao bsica do LECQuando existem diferentes nveis de descontos para aquisio de diferentes quantidadesVer figuraVoltarSituao de Desconto - ExemploInformaesCp = $25Ce = $1V = 10.000/anoQ* = (2x10000x25/1)0,5 = 707 unidadesCom esse lote o custo de estocagem total $353 e o custo do pedido de 354Desconto de 0,5% para um pedido maior ou igual que 1.000 unidades e de 0,7% maior ou igual a 2.000 unidadesVer figuraSituao de Desconto - ExemploCalculando o custo total:Custo Total = Custo do Pedido + Custo Estocagem DescontoPara o ponto mnimo do primeiro desconto = 1000 unidadesCusto Total = 25 x (10.000/1.000) + 1 x (1.000/2) 10 x 0,005 x 10.000 = $250Para o ponto mnimo do segundo desconto = 2000 unidadesCusto Total = 25 x (10.000/2.000) + 1 x (2.000/2) 10 x 0,0075 x 10.000 = $425

Melhor OpoVer FiguraVoltarSituao de Desconto - Figura2507071.0002.000707CustoQuantidadeVoltarSituao Falta PlanejadaEssa situao ocorre quando a empresa no faz nenhuma ao especfica para evitar a falta do estoque. Exemplo: loja de roupas e concessionria de veculosExiste o custo da falta (insatisfao do cliente, perda de venda etc)A economia de estocagem maior que o custo da faltaVoltarVer figuraSituao Falta PlanejadaVoltarVer figura

Situao Falta PlanejadaVoltarVer figura

Falta Planejada - FiguraFaltaTempoQuantidadeVoltarEstoque de SeguranaReduz a chance de no ter falta de estoqueAltera o ponto de recompra do LECSe a recompra for com 10 unidades em estoque e a empresa deseja 4 unidades de segurana, o novo ponto de recompra passa a ser 14 unidadesAumento do Estoque de Segurana => Chance de no faltar estoqueInvestimento em estoqueEstoque de SeguranaPara saber o volume do estoque de segurana necessrio saber a demanda e sua variabilidade:Estoque de Segurana = z Exemplo:Demanda de 350 unidades, com desvio padro de 10 e deseja um estoque de segurana com 95% de chance de ter o produto:Estoque de Segurana = 1,68 x 10 = 16,8 unidadesCusto de OportunidadeO investimento em estoque deve levar em considerao a possibilidade da demanda ser superior a quantidade de produtos disponveis. Nessa situao, existir um custo de oportunidade decorrente da falta do produto na empresa. Uma forma de reduzir o custo de oportunidade aumentar o estoque mdioEntretanto, essa soluo apresenta um custo, decorrente do maior volume de investimento necessrio. Custo de OportunidadeCOE = (Preo de Venda Custo) x Desvio x Valor da Normal UnitriaExemplo:Preo de Venda = $100Custo = $80Desvio = 5 unidadesNormal Unitria = Valor da Normal Unitria = d m z * (1 d c )Sendo: d m = funo massa de distribuio normal, com mdia zero, desvio igual a unidade para o valor de z; e d c = funo cumulativa da distribuio normal, tambm com mdia zero, desvio igual a unidade para o valor de z. Para z = 1, o valor da normal unitria de 0,0833 COE = ($100 - $80) x 5 x 0,0833 = 8,33Teorias de Gesto de EstoquesLote Econmico de CompraJust in timeMRPOPTJust in TimeDois fundamentos:Eliminao total dos estoquesProduo puxada pela demandaA empresa deve alterar o processo produtivo para:Reduzir o nmero de defeitosReduzir o tempo que no agrega valorReduzir a quantidade comprada dos fornecedoresReduo do nmero de fornecedoresReduo da movimentao do estoqueReduo da complexidade do processo produtivoCusto meta

Conciliao entre o JIT e o LECOs defensores do JIT argumentam que o LEC leva a formao indesejada de estoquesO JIT e o LEC podem ser conciliveisMelhor estimao do custo de estocagemReduo do custo do pedidoExemplo: Vendas = 100 unidades, Cp = $1 e Ce = 0,2 => Q* = 32,62 unidadesSe Cp = $0,1 e Ce = $0,7 => Q* = 5,35 unidadesVoltarMRP Manufacturing Resources Planning IISistema computacional que objetiva cumprir prazos de entrega com formao mnima de estoquesUtiliza o conceito de demanda dependenteA demanda de um item utilizado na fabricao de um produto final depende da demanda do produto finalCentraliza e coordena as atividades a serem desenvolvidas na empresa. Problemas:Base de dadosCentralizadorMRP Manufacturing Resources Planning II - ExemploDemanda de 100 unidades de ADemanda de B = 100 x 2 = 200 unidadesDemanda de C = 100 x 3 = 300 unidadesDemanda de D = 100 x 2 x 2 = 400 unidadesTempo de produo:A = 1 dia; B = 2; C = 2; e D = 1

MRP II - ExemploSe existir em estoque 5 unidades de ADemanda100 unidadesEstoque 5 unidadesProduo 95 unidadesIsso reduz a quantidade a ser produzida de B e C (190 e 285)Se existir em estoque 10 unidades de BDemanda190 unidadesEstoque 10 unidadesProduo180 unidadesIsso reduz a necessidade de D para 360. Existindo 20 unidades de D em estoque a produo ser:Demanda360Estoque 20Produo340 unidades

VoltarMRP II

VoltarOptimized Production Technology - OPTConceito de GargaloDeterminam toda a gesto da empresa4 situaes tpicas, onde X = gargaloX utilizado na produo de YY utilizado na produo de XX e Y so utilizados na produo de ZX e Y so independentesPlan1Ativo CirculanteR$% TotalPassivo CirculanteR$% TotalDisponvel53,17222%Fornecedores57,58425%Estoques51,65721%Financiamentos95,91041%Clientes89,14537%Outas Contas78,49234%Outras Contas47,11420%Total241,088100%Total231,986100%

Plan1Caixa45,000Fornecedores65,000Aplicaes Financeiras185,000Salrios a Pagar15,000Duplicatas a Receber120,000Financiamentos40,000Estoques130,000Ativo Circulante480,000Passivo Circulante120,000

Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3

Plan1Caixa45,000Fornecedores65,000Aplicaes Financeiras185,000Salrios a Pagar15,000Duplicatas a Receber120,000Emprstimos40,000Estoques130,000Ativo Circulante480,000Passivo Circulante120,000Caixa45,000Fornecedores56,875Aplicaes Financeiras179,861Salrios a Pagar14,792Duplicatas a Receber96,000Emprstimos5,000Estoques91,000Ativo Circulante411,861Passivo Circulante76,667

Plan2

Plan3

Plan5Bancos1,000Fornecedores14,000Aplicaes Financeira5,000Emprstimos6,000Valores a Receber15,000Estoques18,000Ativo Circulante39,000Passivo Circulante20,000

Plan4Caixa45000Fornec.65000Liquidez4Apl. Fin185000Salrios15000Liquidez2.9166666667Dupl120000Financiamentos40000Estoques130000480000120000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.101850001.20%184,2661,842,659185000184,2661,842,65910Dupl.31300001.80%29,452913,0137272.141420002.30%40,7151,669,308125480002.80%42,7835,347,859120000112,9507,930,18070Estoques48325001.90%31,5361,513,7213610884325002.50%30,3292,547,627108120325002.70%29,2153,505,765180325003.00%27,2184,899,28313000011829812466396105Emprst.30280001.60%27,559826,77260120001.80%11,579694,7634000039,1381,521,535391521535.06730194Fornec15325001.20%32,307484,601.0630325001.30%32,083962,4886500064,3901,447,089221447088.724899212968623.7922011528.67Ativo Circulante101850001.20%184,2661,842,659000.00%0.00.031300001.80%29,452913,01341420002.30%40,7151,669,308125480002.80%42,7835,347,85948325001.90%31,5361,513,72184325002.50%30,3292,547,627120325002.70%29,2153,505,765180325003.00%27,2184,899,2834500045,00045,000480000460,51322,284,23548.39Passivo Circulante30280001.60%27,559826,77260120001.80%11,579694,76315325001.20%32,307484,60130325001.30%32,083962,488105000103,528.102,968,623.7928.67CCL360000356,985.1919,315,610.8254.11LC44.45LS2.91666666673.31

Plan1Bancos1000Fornec.14000Liquidez1.95Apl. Fin5000Emprst.6000Liquidez1.05Val. Rec.15000Estoques180003900020000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,73850004,862319,02666Val. Rec7437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,2661500013,1751,994,253151Estoques10045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46818000148353198170216Emprst.3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,21560005,871228,23039228230.260095291Fornec1570001.20%6,958104,375.613070001.30%6,910207,3051400013,869311,68122311680.648439829539910.9085351227.35Ativo Circulante3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,7387437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,26610045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46810001,0001,0003900033,8725,512,449162.74Passivo Circulante3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,2151570001.20%6,958104,3763070001.30%6,910207,3052000019,739.31539,910.9127.35CCL1900014,132.954,972,538.17351.84LC1.951.72LS1.050.96

Plan2010000100015-700015-700030200030-920030-420060-180030-700074375060-1800903000743750100450090300010852501004500180450010852502546000180450028045002546000340450028045003404500

Plan2000000000000

Figura 1 - Fluxo de Caixa

Plan3Bancos1000Fornec.14000Liquidez1.95Apl. Fin5000Emprst.6000Liquidez1.05Val. Rec.15000Estoques180003900020000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,73850004,862319,02666Val. Rec7437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,2661500013,1751,994,253151Estoques10045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46818000148353198170216Emprst.3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,21560005,871228,23039Fornec1570001.20%6,958104,375.613070001.30%6,910207,3051400013,869311,68122PrazoValorGiroLiquidezApl. Fin.302000121,83390300042,2505000Val. Rec7437504.862,97910852503.333,67525460001.421,76715000Estoques10045003.603,25018045002.002,25028045001.291,00034045001.0625018000Emprst.30420012.003,8506018006.001,5006000Fornec15700024.006,70830700012.006,41714000Bancos1,000Fornec.13,125Apl. Fin4,083Emprst.5,350Val. Rec.8,421Estoques6,75020,25418,475Liq. Corr1.09630130811,7790.73

Grf11000-7000-9200-180037503000450052504500600045004500

Plan1Bancos1000Fornec.14000Liquidez1.95Apl. Fin5000Emprst.6000Liquidez1.05Val. Rec.15000Estoques180003900020000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,73850004,862319,02666Val. Rec7437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,2661500013,1751,994,253151Estoques10045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46818000148353198170216Emprst.3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,21560005,871228,23039Fornec1570001.20%6,958104,375.613070001.30%6,910207,3051400013,869311,68122Ativo Circulante3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,7387437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,26610045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46810001,0001,0003900033,8725,512,449162.74Passivo Circulante3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,2151570001.20%6,958104,3763070001.30%6,910207,3052000019,739.31539,910.9127.35CCL1900014,132.954,972,538.17351.84LC1.951.72LS1.050.96

Plan2010000100015-700015-700030200030-920030-420060-180030-700074375060-1800903000743750100450090300010852501004500180450010852502546000180450028045002546000340450028045003404500

Plan2000000000000


Plan3

Plan5Bancos1,000Fornecedores14,000Aplicaes Financeira5,000Emprstimos6,000Valores a Receber15,000Estoques18,000Ativo Circulante39,000Passivo Circulante20,000Bancos0 diasFornecedores22 diasAplicaes Financeiras66 diasEmprstimos39 diasValores a Receber.151 diasEstoques216 diasAtivo Circulante163 diasPassivo Circulante27 diasBancosBancos0 diasFornecedores22 diasAplicaes Financeiras66 diasEmprstimos39 diasValores a Receber.151 diasEstoques216 diasAtivo Circulante163 diasPassivo Circulante27 dias

Ativo Circulante

Plan4Caixa45000Fornec.65000Liquidez4Apl. Fin185000Salrios15000Liquidez2.9166666667Dupl120000Financiamentos40000Estoques130000480000120000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.101850001.20%184,2661,842,659185000184,2661,842,65910Dupl.31300001.80%29,452913,0137272.141420002.30%40,7151,669,308125480002.80%42,7835,347,859120000112,9507,930,18070Estoques48325001.90%31,5361,513,7213610884325002.50%30,3292,547,627108120325002.70%29,2153,505,765180325003.00%27,2184,899,28313000011829812466396105Emprst.30280001.60%27,559826,77260120001.80%11,579694,7634000039,1381,521,535391521535.06730194Fornec15325001.20%32,307484,601.0630325001.30%32,083962,4886500064,3901,447,089221447088.724899212968623.7922011528.67Ativo Circulante101850001.20%184,2661,842,659000.00%0.00.031300001.80%29,452913,01341420002.30%40,7151,669,308125480002.80%42,7835,347,85948325001.90%31,5361,513,72184325002.50%30,3292,547,627120325002.70%29,2153,505,765180325003.00%27,2184,899,2834500045,00045,000480000460,51322,284,23548.39Passivo Circulante30280001.60%27,559826,77260120001.80%11,579694,76315325001.20%32,307484,60130325001.30%32,083962,488105000103,528.102,968,623.7928.67CCL360000356,985.1919,315,610.8254.11LC44.45LS2.91666666673.31

Plan1Bancos1000Fornec.14000Liquidez1.95Apl. Fin5000Emprst.6000Liquidez1.05Val. Rec.15000Estoques180003900020000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,73850004,862319,02666Val. Rec7437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,2661500013,1751,994,253151Estoques10045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46818000148353198170216Emprst.3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,21560005,871228,23039228230.260095291Fornec1570001.20%6,958104,375.613070001.30%6,910207,3051400013,869311,68122311680.648439829539910.9085351227.35Ativo Circulante3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,7387437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,26610045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46810001,0001,0003900033,8725,512,449162.74Passivo Circulante3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,2151570001.20%6,958104,3763070001.30%6,910207,3052000019,739.31539,910.9127.35CCL1900014,132.954,972,538.17351.84LC1.951.72LS1.050.96

Plan2010000100015-700015-700030200030-920030-420060-180030-700074375060-1800903000743750100450090300010852501004500180450010852502546000180450028045002546000340450028045003404500

Plan2


Plan3Bancos1000Fornec.14000Liquidez1.95Apl. Fin5000Emprst.6000Liquidez1.05Val. Rec.15000Estoques180003900020000PrazoValorJurosPVnxPVDurationApl. Fin.3020001.20%1,97659,2899030001.30%2,886259,73850004,862319,02666Val. Rec7437501.80%3,589265,55310852502.30%4,837522,43325460002.80%4,7491,206,2661500013,1751,994,253151Estoques10045001.90%4,226422,63518045002.50%3,880698,46028045002.70%3,509982,60734045003.00%3,2191,094,46818000148353198170216Emprst.3042001.60%4,134124,0166018001.80%1,737104,21560005,871228,23039Fornec1570001.20%6,958104,375.613070001.30%6,910207,3051400013,869311,68122PrazoValorGiroLiquidezApl. Fin.302000121,83390300042,2505000Val. Rec7437504.862,97910852503.333,67525460001.421,76715000Estoques10045003.603,25018045002.002,25028045001.291,00034045001.0625018000Emprst.30420012.003,8506018006.001,5006000Fornec15700024.006,70830700012.006,41714000Bancos1,000Fornec.13,125Apl. Fin4,083Emprst.5,350Val. Rec.8,421Estoques6,75020,25418,475Liq. Corr1.09630130811,7790.73

Plan1BALANOS PATRIMONIAIS EM 31/12(Valores expressos em milhares de R$)

PERODOSEMPRESACONSOLIDADO2003200220032002

ATIVO CIRCULANTEDisponibilidades e Aplic. Financ.177,684365,6801,017,0061,430,656Clientes476,1571,526,1761,376,029Estoques619,6932,336,5982,219,981Crditos Tributrios1,88426,451120,81560,573IR e CS diferidos20,849116,868116,979Dividendos a receber235,459Outras contas a receber10265,037217,417166,871Total AC415,1291,573,8675,334,8805,371,089

PASSIVO CIRCULANTEFornecedores148,2381,192,428925,541Financiamentos1,237,4642,414,3763,707,916Debntures3,027Impostos e Contribuies a Recolher42,455110,111171,776167,189IR e CS Diferidos35,72128,118Salrios a pagar4,08941,231148,626194,510Dividendos propostos/ juros s/ capital prprio131,916163,135154,220167,656Outras contas a pagar11,80128,252222,725197,967Total PC190,2611,728,4314,342,8995,388,897

Plan2CAPITAL DE GIRO E CAPITAL DE GIRO LQUIDO PARA SETORES SELECIONADOS - 2002.DescrioAtivo CirculanteRLPAtivo PermanenteAtivo TotalPassivo CirculanteELPPatrimnio LquidoPassivo TotalCapital de GiroCapital de Giro Lquido

Total 500R$253,511168,171571,572993,254272,167334,808386,279993,254253,511-18,656 %26%17%58%100%27%34%39%100%-1.9%BebidasR$4,7332,5187,44514,6963,2718,5142,91014,6954,7331,462%32%17%51%100%0%1%0%1%9.9%Celulose e PapelR$6,5672,49622,36331,4268,97210,86111,59331,4266,567-2,405 %21%8%71%100%1%1%1%3%-7.7%EletricidadeR$33,89134,225150,435218,55144,29991,16883,084218,55133,891-10,408 %16%16%69%100%4%9%8%22%-4.8%MetalurgiaR$22,3059,61953,74685,67022,24030,99432,43685,67022,30565%26%11%63%100%2%3%3%9%0.1%SaneamentoR$4,8051,68736,19442,6865,44718,25318,98642,6864,805-642 %11%4%85%100%1%2%2%4%-1.5%TelecomunicaesR$6,5672,49622,36331,4268,97210,86111,59331,4266,567-2,405 %21%8%71%100%1%1%1%3%-7.7%

Plan3





Plan2DescrioAtivo CirculanteRLPAtivo PermanenteAtivo TotalPassivo CirculanteELPPatrimnio LquidoPassivo TotalCapital de GiroCapital de Giro Lquido


Plan3PARTICIPAO DAS APLICAES E FONTES CIRCULANTES EM SETORES SELECIONADOS - 2002 (Valores em R$ milhes)SETORAtivo Total = Passivo TotalAtivo CirculanteParticipao do Ativo CirculantePassivo CirculanteParticipao do Passivo CirculanteCapital de Giro Lquido

Bebidas914,6954,73332%3,27122%1,462Celulose e Papel1431,4266,56721%8,97229%-2,405 Comrcio por Atacado3019,75011,47858%9,26647%2,212Comrcio Varejista2421,5019,30543%7,54335%1,762Eletricidade53218,55133,89116%44,29920%-10,408 Extrao Mineral1237,0097,49720%7,44420%53Mquinas e Equipamentos137,6463,15141%2,29930%852Mat. Elet./ Equip. Comun.97,1124,79167%4,02457%767Metalurgia3585,67022,30526%22,24026%65Petrleo4102,84733,67433%43,84843%-10,174 Produtos Alimentcios2932,22416,81652%15,47348%1,343Produtos de Metal63,3941,72951%1,41342%316Produtos do Fumo33,3751,34440%1,55346%-209 Produtos Qumicos4145,53214,89333%15,29734%-404 Produtos Txteis85,4892,42344%1,94035%483Saneamento2042,6864,80511%5,44713%-642 Servios de Transporte1939,8995,56914%9,18123%-3,612 Telecomunicaes34117,52424,39521%33,42028%-9,025 Vesturio31,99559530%26213%333Total 500500993,254253,51126%272,16727%-18,656





Plan2DescrioAtivo CirculanteRLPAtivo PermanenteAtivo TotalPassivo CirculanteELPPatrimnio LquidoPassivo TotalCapital de GiroCapital de Giro Lquido


Plan3PARTICIPAO DAS APLICAES E FONTES CIRCULANTES EM SETORES SELECIONADOS - 2002 (Valores em R$ milhes)SETORAtivo Total = Passivo TotalAtivo CirculanteParticipao do Ativo CirculantePassivo CirculanteParticipao do Passivo CirculanteCapital de Giro Lquido

Bebidas914,6954,73332%3,27122%1,462Celulose e Papel1431,4266,56721%8,97229%-2,405 Comrcio por Atacado3019,75011,47858%9,26647%2,212Comrcio Varejista2421,5019,30543%7,54335%1,762Eletricidade53218,55133,89116%44,29920%-10,408 Extrao Mineral1237,0097,49720%7,44420%53Mquinas e Equipamentos137,6463,15141%2,29930%852Mat. Elet./ Equip. Comun.97,1124,79167%4,02457%767Metalurgia3585,67022,30526%22,24026%65Petrleo4102,84733,67433%43,84843%-10,174 Produtos Alimentcios2932,22416,81652%15,47348%1,343Produtos de Metal63,3941,72951%1,41342%316Produtos do Fumo33,3751,34440%1,55346%-209 Produtos Qumicos4145,53214,89333%15,29734%-404 Produtos Txteis85,4892,42344%1,94035%483Saneamento2042,6864,80511%5,44713%-642 Servios de Transporte1939,8995,56914%9,18123%-3,612 Telecomunicaes34117,52424,39521%33,42028%-9,025 Vesturio31,99559530%26213%333Total 500500993,254253,51126%272,16727%-18,656

Plan4INDICADORES DE LIQUIDEZ EM SETORES SELECIONADOS - 2002 (Valores em R$ milhes)SETORAtivo CirculantePassivo CirculanteCapital de Giro LquidoLiquidez CorrenteLiquidez SecaLiquidez Imediata

Bebidas94,7333,2711,4621.451.170.44Celulose e Papel146,5678,972-2,405 0.730.610.22Comrcio por Atacado3011,4789,2662,2121.240.870.22Comrcio Varejista249,3057,5431,7621.230.850.28Eletricidade5333,89144,299-10,408 0.770.750.09Extrao Mineral127,4977,444531.010.870.09Mquinas e Equipamentos133,1512,2998521.370.990.09Mat. Elet./ Equip. Comun.94,7914,0247671.190.980.30Metalurgia3522,30522,240651.000.710.22Petrleo433,67443,848-10,174 0.770.520.20Produtos Alimentcios2916,81615,4731,3431.090.690.25Produtos de Metal61,7291,4133161.220.980.14Produtos do Fumo31,3441,553-209 0.870.480.15Produtos Qumicos4114,89315,297-404 0.970.680.18Produtos Txteis82,4231,9404831.250.760.23Saneamento204,8055,447-642 0.880.850.15Servios de Transporte195,5699,181-3,612 0.610.540.16Telecomunicaes3424,39533,420-9,025 0.730.710.19Vesturio35952623332.271.170.12Total 500500253,511272,167-18,656 0.930.740.20

Plan1EmpresasABInvestimento Total2,0002,000 Capital Prprio100%2,00050%1,000 Capital de Terceiros0%0.050%1,000 Taxa de Juros (% aa)15%15%

Receitas1,5001,500Custos e Despesas Operacionais900900LAJIR600600Juros0.0150LAIR600450IR (34%)34%204153Lucro Lquido396297ROE (Retorno de Capital Prprio)19.80%29.70%

Plan2

Plan3




Receitas100,000100,000Custos e Despesas Operacionais75%75,00075,000LAJIR25,00025,000Juros0.014,000LAIR25,00011,000IR (34%)34%8,5003,740Lucro Lquido16,5007,260ROE (Retorno de Capital Prprio)3.30%4.84%

Plan3




Receitas100,000100,000Custos e Despesas Operacionais75%75,00075,000LAJIR25,00025,000Juros0.021,000LAIR25,0004,000IR (34%)34%8,5001,360Lucro Lquido16,5002,640ROE (Retorno de Capital Prprio)3.30%1.76%

Plan3

Plan1AtivoAC FinanceiroPC Financeiro$30$20PC Operacional$40AC Operacional$60Passivo PermanenteAtivo Permanente$80$50

Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3

Plan1AtivoAC FinanceiroPC Financeiro$30$20PC Operacional$40AC Operacional$60Passivo PermanenteAtivo Permanente$80$50AC FinanceiroPC Financeiro$30$50AC Operacional$35PC Operacional$30Ativo Permanente$75Passivo Permanente$60

Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2

Plan3


Plan2Disponvel30,000Emprstimos Bancrios60,000Aplicaes Financeiras50,000Fornecedores90,000Duplicatas a Receber140,000Encargos Sociais e Fiscais20,000(-) Proviso para Devedores Duvidosos(5,000)Adiantamentos a Clientes10,000(-) Duplicatas Descontadas(40,000)Salrios a Pagar8,000Adiantamentos a Fornecedores6,000Outros Valores Circulantes32,000Estoques104,000Passivo Circulante220,000Despesas Antecipadas7,000Outros Valores Circulantes45,000Exigvel a Longo Prazo340,000Ativo Circulante337,000Patrimnio Lquido400,000Realizvel a Longo Prazo123,000Ativo Permanente500,0000.0Total do Ativo960,000Passivo e Patrimnio Lquido960,000

Plan3


Plan2Disponvel30,000Emprstimos Bancrios60,000Aplicaes Financeiras50,000Fornecedores90,000Duplicatas a Receber140,000Encargos Sociais e Fiscais20,000(-) Proviso para Devedores Duvidosos(5,000)Adiantamentos a Clientes10,000(-) Duplicatas Descontadas(40,000)Dividendos propostos8,000Adiantamentos a Fornecedores6,000Outros Valores Circulantes32,000Estoques104,000Passivo Circulante220,000Despesas Antecipadas7,000Outros Valores Circulantes45,000Exigvel a Longo Prazo340,000Ativo Circulante337,000Patrimnio Lquido400,000Realizvel a Longo Prazo123,000Ativo Permanente500,0000.0Total do Ativo960,000Passivo e Patrimnio Lquido960,000Disponvel30,000Emprstimos Bancrios60,000Aplicaes Financeiras50,000Duplicatas Descontadas40,000Ativo Circulante Financeiro80,000Passivo Circulante Financeiro100,000Duplicatas a Receber140,000Fornecedores90,000(-) Proviso para Devedores Duvidosos(5,000)Encargos Sociais e Fiscais20,000Adiantamentos a Fornecedores6,000Adiantamentos a Clientes10,000Estoques104,000Salrios a Pagar8,000Despesas Antecipadas7,000Outros Valores Circulantes32,000Outros Valores Circulantes45,000Passivo Circulante Operacional160,000Ativo Circulante Operacional297,000Exigvel a Longo Prazo340,000Realizvel a Longo Prazo123,000Patrimnio Lquido400,000Ativo Permanente500,000Total do Ativo1,000,000Passivo e Patrimnio Lquido1,000,000

Plan3


Plan2Disponvel30,000Emprstimos Bancrios60,000Aplicaes Financeiras50,000Fornecedores90,000Duplicatas a Receber140,000Encargos Sociais e Fiscais20,000(-) Proviso para Devedores Duvidosos(5,000)Adiantamentos a Clientes10,000(-) Duplicatas Descontadas(40,000)Dividendos propostos8,000Adiantamentos a Fornecedores6,000Outros Valores Circulantes32,000Estoques104,000Passivo Circulante220,000Despesas Antecipadas7,000Outros Valores Circulantes45,000Exigvel a Longo Prazo340,000Ativo Circulante337,000Patrimnio Lquido400,000Realizvel a Longo Prazo123,000Ativo Permanente500,0000.0Total do Ativo960,000Passivo e Patrimnio Lquido960,000Disponvel30,000Emprstimos Bancrios60,000Aplicaes Financeiras50,000Duplicatas Descontadas40,000Ativo Circulante Financeiro80,000Passivo Circulante Financeiro100,000Duplicatas a Receber140,000Fornecedores90,000(-) Proviso para Devedores Duvidosos(5,000)Encargos Sociais e Fiscais20,000Adiantamentos a Fornecedores6,000Adiantamentos a Clientes10,000Estoques104,000Dividendos propostos8,000Despesas Antecipadas7,000Outros Valores Circulantes32,000Outros Valores Circulantes45,000Passivo Circulante Operacional160,000Ativo Circulante Operacional297,000Exigvel a Longo Prazo340,000Realizvel a Longo Prazo123,000Patrimnio Lquido400,000Ativo Permanente500,000Total do Ativo1,000,000Passivo e Patrimnio Lquido1,000,000

Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC Financeiro$260.000$160.000$100.000NIG=AC Operacional-PC Operacional$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC Financeiro`-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000`-$20.000

Plan3Ativo Circulante=Ativo Circulante Operacional+Ativo Circulante Financeiro$377.000$297.000$80.000Passivo Circulante=Passivo Circulante Operacional+Passivo Circulante Financeiro$260.000$160.000$100.000Necessidade de Investimento em Giro=Ativo Circulante Operacional-Passivo Circulante Operacional$137.000$297.000$160.000Saldo do Disponvel=Ativo Circulante Financeiro-Passivo Circulante Financeiro`-$20.000$80.000$100.000Capital Circulante Lquido=Ativo Circulante-Passivo Circulante$117.000$377.000$260.000ou=Necessidade de Investimento em Giro+Saldo do Disponvel$137.000`-$20.000











Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC Financeiro$260.000$160.000$100.000NIG=AC Operacional-PC Operacional$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC Financeiro-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000`-$20.000








Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC Financeiro$260.000$160.000$100.000NIG=AC Operacional-PC Operacional$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC Financeiro`-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000-$20.000




Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC FinanceiroAtivo Circulante Financeiro100Passivo Circulante Financeiro120$260.000$160.000$100.000Ativo Circulante Operacional400Passivo Circulante Operacional280Ativo Permanente500Passivo Permanente600NIG=AC Operacional-PC OperacionalTotal do Ativo1000Total do Passivo1000$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC Financeiro`-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000`-$20.000




Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC FinanceiroAtivo Circulante Financeiro100Passivo Circulante Financeiro120$260.000$160.000$100.000Ativo Circulante Operacional400Passivo Circulante Operacional280Ativo Permanente500Passivo Permanente600NIG=AC Operacional-PC OperacionalTotal do Ativo1000Total do Passivo1000$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC FinanceiroNIG=`-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000`-$20.000NIG=$400-$280 = $120SD=$100 - $120 = -$20NTFP=$120 + 500 = $620




Plan6AC OPERACIONAISPC OPERACIONAISDuplicatas a Receber7,500Fornecedores a Pagar4,000Estoques Matrias-primas400Despesas a Pagar400Produtos em Processo700Produtos Acabados1,050

Plan5Custo Final100100100Prazo de Fabric.4dias56Prod. Elaborao1o.2016.666666666714.28571428572o.4033.333333333328.57142857143o.605042.85714285714o.8066.666666666757.142857142920083.333333333371.428571428625085.714285714330030000.06666666672430000.08333333332.5530000.1360.11224

Plan4AC=AC Operacional+AC Financeiro$377.000$297.000$80.000PC=PC Operacional+PC FinanceiroAtivo Circulante Financeiro100Passivo Circulante Financeiro120$260.000$160.000$100.000Ativo Circulante Operacional400Passivo Circulante Operacional280Ativo Permanente500Passivo Permanente600NIG=AC Operacional-PC OperacionalTotal do Ativo1000Total do Passivo1000$137.000$297.000$160.000SD=AC Financeiro-PC FinanceiroNIG=`-$20.000$80.000$100.000CCL=AC-PC$117.000$377.000$260.000ou=NIG+SD$137.000`-$20.000NIG=$400-$280 = $120SD=$100 - $200 = -$20NTFP=$120 + 500 = $620




Plan6AC OPERACIONAISPC OPERACIONAISDuplicatas a Receber7,500Fornecedores a Pagar4,000Estoques Matrias-primas400Despesas a Pagar400Produtos em Processo700Produtos Acabados1,050Vendas15,000Custo do Produto Vendido7,000Mat.-prima Consumida1,600Compras no Quadrimestre6,000Despesas Operacionais2,400

Plan5Custo Final100100100Prazo de Fabric.4dias56Prod. Elaborao1o.2016.666666666714.28571428572o.4033.333333333328.57142857143o.605042.85714285714o.8066.666666666757.142857142920083.333333333371.4285714

Capital de Giro

Documents

Transcript of Capital de Giro